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Capítulo 3- Vinculación de las estrategias y el papel de ventas en
la era de la administración de relaciones con el cliente
Objetivos de aprendizaje del capítulo 3
•
Comprender y subrayar los componentes y metas clave de la CRM (costumer relationship
management = administración de relaciones con el cliente)
•
Explicar la importancia de una orientación de mercado y cómo ésta es acogida dentro de la
empresa
•
Identificar los pasos clave en el desarrollo y la implementación de estrategias
•
Describir el papel de las ventas personales en la estrategia de marketing
•
Subrayar las etapas en el desarrollo de estratégicas relaciones de socios entre organizaciones
•
Analizar las acciones que pueden tomar los vendedores para asegurar exitosas relaciones
comprador-vendedor a largo plazo
Definición de los términos clave del capítulo 3
•
Concepto de marketing (p. 65)
o Volver a los propios consumidores para obtener información útil en la toma estratégica
de decisiones acerca de qué productos mercadear, dónde mercadearlos y cómo
llevarlos al mercado, a qué precio y cómo comunicarse con los consumidores acerca de
los productos.
•
Mezcla de marketing (p. 65)
o Los cuatro elementos de producto, distribución, precio y promoción.
•
Mezcla de promociones (p. 65)
o También conocida como mezcla de comunicaciones de marketing.
•
Orientación hacia el mercado (p. 66)
o La operatividad o implementación del concepto de marketing.
•
Orientación hacia el cliente (p. 66)
o La empresa coloca al cliente en el centro de todas las decisiones estratégicas y
actividades de la empresa.
•
Cultura centrada en el cliente (p. 66)
o Las firmas se elevan aún más en la orientación hacia el cliente pues tienen a éste en el
centro de su modelo de negocios.
•
Formalización (p. 66)
o El proceso de establecer estructura, procesos y herramientas, y conocimiento y
compromiso administrativos para apoyar la cultura orientada al mercado o centrada en
el cliente.
•
Administración de relaciones con el cliente (CRM) (p. 66)
o La formalización más destacada de una cultura centrada en el cliente en la cual el
modelo de negocios comprehensivo para aumentar los ingresos y los rendimientos se
concentra en los clientes. Las tres metas de la CRM son la retención, la adquisición y
la rentabilidad de clientes.
•
Puntos sensibles (p. 66)
o La intersección de los eventos de negocios vía un canal que usa un medio donde la
empresa vendedora toca al cliente en cierta forma, permitiendo por tanto que sea
recopilada información acerca de los clientes.
•
Marketing masivo (p. 68)
o El marketing masivo evolucionó a principios de 1900 y estuvo centrado principalmente
en la obtención de participación en los mercados usando segmentación limitada y
fuertes campañas.
•
Marketing dirigido a blancos (p. 68)
o Aplicación de los principios de segmentación para crear diferentes estrategias y
programas de marketing para diferentes grupos de consumidores.
•
Marketing dirigido a clientes (p. 68)
o Se centra en el desarrollo de relaciones con los individuos.
•
Marketing de uno a uno (p. 68)
o Habilidad para adecuar las ofertas para usuarios individuales.
•
Valor para el cliente (p. 68)
o Cuando el cliente sopesa los costos (monetarios y de otro tipo) de una relación con un
vendedor, los beneficios obtenidos de dicha relación sobrepasan los costos.
•
Fidelidad del cliente (p. 68)
o Cuando los clientes están enormemente satisfechos con la relación y el ofrecimiento
del producto, es muy improbable que cambien a otra compañía y a sus productos o
marcas.
•
Valor para toda la vida de un cliente (p. 68)
o Retribución en términos de ahorro de costos, crecimiento de ingresos, beneficios,
referimientos y otros importantes factores de éxito en los negocios. Es posible calcular
un estimado de los reembolsos financieros proyectados de un cliente, proporcionando
una herramienta estratégica muy útil para decidir cuáles clientes merecen niveles de
inversión de varios recursos (dinero, gente, tiempo, información, etcétera).
•
Despedir a un cliente (p. 69)
o
Esto puede ocurrir cuando un cliente exhibe un bajo valor predicho para toda la vida y
es mejor usar los recursos en otra parte.
•
Almacén de datos (p. 69)
o La recopilación de información obtenida de los puntos sensibles y la transformación de
dicha información para su utilidad en el desarrollo de la estrategia de cliente.
•
Minado de datos (p. 69)
o El uso de técnicas computacionales para aprender más acerca de los clientes reales y
potenciales a partir de la información de grandes almacenes de datos.
•
Rendimiento de inversión en el cliente (p. 71)
o Relacionado con el valor para toda la vida de un cliente, esta es la evaluación
financiera de la relación de un cliente.
•
Dirección estratégica (p. 75)
o La misión y las metas sobre las cuales puede ser construida e implementada la
estrategia de marketing de una empresa.
•
Definición de la misión (p. 75)
o La respuesta a las preguntas más elementales acerca de la razón de ser de una empresa.
•
Metas (p. 75)
o Provenientes de la definición de la misión, las metas son los blancos más específicos
que desea lograr una empresa.
•
Objetivos (p. 75)
o Blancos más específicos que las metas. Los objetivos deberían ser específicos,
mensurables y ser alcanzables en la realidad.
•
Unidades estratégicas de negocios (SBU) (p. 76)
o Las múltiples divisiones de una compañía que probablemente tenga sus propios
objetivos y una estrategia distinta para alcanzarlos.
•
Ventaja competitiva sostenible (SCA) (p. 76)
o Esta es la piedra miliar de una estrategia a nivel negocios acerca de cómo un negocio
competirá en su mercado con base en el conjunto de competencias distintivas exhibidas
por la empresa, la calidad o atributos de la organización que la apartan de sus
competidores.
•
Competencias distintivas (p. 76)
o La calidad o atributo de la organización que la apartan de sus competidores. Cómo es,
o cómo será, diferente del resto del grupo.
•
Estrategias genéricas (p. 76)
o Estrategias comunes perseguidas por las unidades de negocios a través de varias
industrias. Las más comunes son costo bajo, diferenciación y nicho o foco.
•
Oportunidad de mercado (p. 76)
o Existen siempre que alguna necesidad humana esté insatisfecha.
•
Programa de marketing (p. 79)
o Combinación de elementos de la mezcla de marketing para implementar la estrategia.
Refleja una asignación particular de recursos financieros y humanos.
•
Intercambios de mercados (p. 80)
o Transacciones de una vez que ocurren entre un comprador y un vendedor sin pensar
mucho en la interacción futura.
•
Relaciones funcionales (p. 81)
o Relaciones a largo plazo entre comprador y vendedor con base en amistades personales
cercanas.
•
Asociaciones estratégicas (p. 81)
o Relaciones a largo plazo en las cuales los socios realizan inversiones significativas
para mejorar la rentabilidad de ambas compañías y lograr conjuntamente objetivos
estratégicos.
•
Confianza (p. 82)
o Parte importante en el desarrollo de relaciones a largo plazo; representa la confianza de
que la palabra o promesa de un vendedor puede ser creída y que el interés a largo plazo
del cliente se encuentra en el centro del enfoque del vendedor para realizar negocios.
•
Deleite de los consumidores (p. 82)
o Sobrepasar las expectativas del cliente a un grado sorprendente. Esta es una poderosa
forma de ganar la fidelidad del cliente.
•
Elevar la calidad (p. 84)
o Convencer al comprador a usar un producto de alta calidad o producto más nuevo
(similar a generar ventas repetidas).
•
Ventas de la línea completa (p. 84)
o Vender toda la línea de productos asociados.
•
Interventas (p. 85)
o Es similar a la venta de la línea completa, pero refleja la venta de productos que
pueden no estar relacionados.
•
Proveedor preferido (p. 85)
o En general el proveedor ha asegurado un gran porcentaje del negocio del vendedor y
tendrá la primera oportunidad de ganar cualquier nuevo negocio.
•
Administración de la calidad total (TQM) (p. 85)
o El proceso de trabajar de manera continua para eliminar errores y defectos en todos los
aspectos de los productos y procesos de una compañía.
•
Comunicados de marketing integrados (IMC) (p. 86)
o Diversas formas en que una empresa comunica estratégicamente al mercado su
mensaje acerca de sus productos.
•
Estrategia de jalar (p. 89)
o Intentos de la firma para construir fuerte demanda del cliente por su marca.
•
Estrategia de empujar (p. 89)
o Intentos por construir apoyo de reventa, al ofrecer persuasión directa a mayoristas y
detallistas potenciales para motivarlos a tener el producto en sus inventarios.
•
Reordenar y entregar justo a tiempo (p. 89)
o Proceso para ayudar a los revendedores a reducir sus inversiones en inventario y
mejorar la facturación de inventarios.
•
Administración de categorías (p. 89)
o Los fabricantes trabajan con los revendedores para maximizar los volúmenes y
márgenes de ventas en las categorías de producto en las cuales están representados los
productos que vende la firma.
•
Alianzas en la cadena de la oferta (p. 90)
o Se emplea para fortalecer las relaciones con los grandes clientes, a través de involucrar
al cliente en el desarrollo de información conjunta y sistemas de reordenamiento.
•
Respuesta eficiente de los consumidores (ECR) (p. 90)
o Un sistema automatizado en el cual la información de ventas que proporcionan las
tiendas es enviada directamente a las computadoras, las cuales calculan de manera
automática cuándo resurtir cada producto y calendarizar las entregas directas a cada
tienda. Este intercambio sin papeleo minimiza los errores y las devoluciones de
facturas, minimiza los inventarios, disminuye la escasez en bodega y mejora el flujo de
efectivo.
•
Equipo de ventas (p. 92)
o Grupo de representantes de diversos departamentos funcionales de la compañía
asignados a un cliente particular.
•
Ventas de punta a punta (p. 92)
o Los ejecutivos en el nivel superior de las empresas (incluso los CEO) están
involucrados directamente en la venta a los grandes socios estratégicos.
Resumen del capítulo
•
La administración de relaciones con el cliente en American Express Bank
•
¿Qué es la Administración de Relaciones con el Cliente (CRM)?
o
Del marketing masivo al marketing de uno a uno
o
Hacia una empresa basada en las relaciones
•
•
•
La importancia de la orientación al mercado
o
Cómo afecta al desempeño la orientación al mercado
o
Asociaciones internas para crear orientación al mercado
El proceso para el desarrollo de la estrategia
o
Misión y metas de la compañía
o
Estrategia de las SBU
El papel de las ventas personales en la estrategia de marketing
o
•
•
El papel de las relaciones
Las ventas personales en la era de las relaciones
o
Etapa uno: Exploración
o
Etapa dos: Expansión
o
Etapa tres: Compromiso
o
El papel de las ventas personales en la mezcla de comunicados del marketing
o
Recursos, metas y estrategia de marketing de la compañía
o
Características del mercado objetivo
o
Características del producto
o
Prácticas de distribución
o
Políticas de fijación de precios
o
Pedidos computarizados y alianzas de clientes
Acrecentar la satisfacción y fidelidad de los clientes por medio de la retroalimentación
o
Equipos para las cuentas importantes
Programa PowerPoint– Cada capítulo del texto ha sido capturado en diapositivas animadas de
PowerPoint. Además, PowerPoint porta un hipervínculo que conecta a la página del índice, permitiendo
el movimiento a través de las diapositivas de acuerdo con su esquema personal. Esperamos que a usted le
guste esta nueva flexibilidad.
Esquema del capítulo con sugerencias
Viñeta de apertura: La administración de las relaciones con el cliente en American Express Bank
Sugerencia: Usando las diapositivas de la 3.1 a la 3.7 de PowerPoint proporcione un panorama del
capítulo y luego muévase hacia la diapositiva 3.8 de PowerPoint para comenzar la discusión de la
CRM. Continúe la discusión de la CRM con las diapositivas de la 3.9 a la 3.11 de PowerPoint.
•
¿Qué es la Administración de relaciones con el cliente (CRM)?
Sugerencia: El marketing ciertamente ha evolucionado a lo largo de los años y las diapositivas de la 3.12
a la 3.15 de PowerPoint presentan los principales puntos de este proceso. Las primeras dos de
estas diapositivas (3.12 y 3.13) son de la Exposición 3.1 en la página 67 del texto.
o
Del marketing masivo al marketing uno a uno
Sugerencia: La diapositiva 3.16 de PowerPoint ilustra los objetivos de la CRM. Las diapositivas de
PowerPoint que le siguen, de la 3.17 a la 3.19, presentan mayor información acerca de la CRM.
o
Hacia una empresa basada en las relaciones
Sugerencia: Es importante una orientación al mercado con base en el foco de ventas, y la diapositiva 3.20
de PowerPoint ilustra este punto. Pida a los estudiantes que nombren organizaciones, lucrativas y
no lucrativas, grandes y pequeñas, y que indiquen sus misiones y metas. Pídales anotar si los
objetivos y metas están siendo o no alcanzados.
•
La importancia de la orientación al mercado
o
Cómo afecta al desempeño la orientación al mercado
o
Asociaciones internas para crear una orientación al mercado
Sugerencia: Existen dos diapositivas de PowerPoint que pueden ser utilizadas para presentar el proceso
de desarrollo de la estrategia: las diapositivas 3.21 y 3.22.
•
El proceso para el desarrollo de la estrategia
o
Misión y metas de la compañía
Sugerencia: La estrategia SBU se discute en la diapositiva 3.23 de PowerPoint.
o
Estrategia de las SBU
Sugerencia: Los pasos en la formación de la estrategia se presentan en la diapositiva 3.24 de PowerPoint.
El papel de las ventas personales en la estrategia de marketing se discute con cierto detalle en las
diapositivas de la 3.25 a la 3.27 de PowerPoint.
•
El papel de las ventas personales en la estrategia de marketing
o
El papel de las relaciones
Sugerencia: La diapositiva 3.28 de PowerPoint muestra las tres etapas en el desarrollo de la relación.
•
Las ventas personales en la era de las relaciones
o
Etapa Uno: Exploración
o
Etapa Dos: Expansión
o
Etapa Tres: Compromiso
Sugerencia: El papel y los factores que influyen las ventas personales se presentan en las diapositivas
3.29 y 3.30 de PowerPoint. En la diapositiva 3.31 de PowerPoint, se discuten la publicidad y las
ventas personales en relación con la mezcla de promociones.
o
El papel de las ventas personales en la mezcla de comunicados de marketing
o
Recursos, metas y estrategia de marketing de la compañía
o
Características del mercado objetivo
o
Características del producto
o
Prácticas de distribución
o
Políticas de fijación de precios
o
Pedidos computarizados y alianzas de clientes
Sugerencia: Cierre con la diapositiva 3.32 de PowerPoint la discusión acerca de la satisfacción del
cliente, la retroalimentación del cliente y los clientes leales.
•
Acrecentar la satisfacción y fidelidad de los clientes por medio de la retroalimentación
o
Equipos para las cuentas importantes
Preguntas para discutir (p. 92)
1. En muchas organizaciones modernas, la iniciativa CRM fue comprada para llevarse a través del
Departamento de Tecnología de la Información. Esto es así porque el proceso fue iniciado con la
venta del software de CRM a la empresa. En tales casos, con frecuencia ha tenido poca planeación
estratégica o poco desarrollo de estructura organizacional antes de invertir en CRM. Cuando esto
ocurre, las probabilidades de que la CRM entregue su rendimiento potencial a la empresa serán muy
bajas.
En primer lugar, la CRM debe tener el respaldo de la alta dirección. Ellos deben estar
comprometidos para realizar su trabajo, y deben proporcionar las oportunidades a todos los
miembros de la organización para usar de manera efectiva la CRM y beneficiarse. En segundo lugar,
las necesidades de marketing a ser involucradas en todas las fases de la iniciativa de CRM, pues la
administración de las relaciones de cliente es un componente clave de la experiencia de marketing y
el valor agregado de la empresa. La idea clave acerca de la “propiedad” de la CRM es que el grupo
principal encargado de seleccionar, implementar y mantener la iniciativa de CRM no debería ser el
departamento de tecnología de la información. En vez de ello, el marketing debería ser el principal
“conductor” de la iniciativa CRM debido a que se concentra en los clientes, pero el marketing debe
desarrollar este papel con el respaldo de la alta dirección y el apoyo de otras unidades funcionales en
la organización (incluyendo tecnología de la información).
2. La orientación hacia el mercado es la operacionalización o implementación del concepto de
marketing. Las empresas que operan dentro del concepto de marketing como una filosofía de
negocios que cobra demasiado voltean hacia los clientes mismos buscando información para la toma
de decisiones estratégicas acerca de qué productos comercializar, dónde comercializar los productos
y cómo llevarlos al mercado, a qué precio y cómo comunicarse con los clientes acerca de los
productos (esto es, la mezcla de marketing). En el mercado competitivo actual, es difícil imaginarse
a una empresa siendo exitosa a largo plazo que no practique una orientación de mercado. Incluso
Microsoft, una organización que se ha apoyado enormemente en crear mercados por medio de
empujar hacia adelante la tecnología, apoyándose en la retroalimentación del consumidor para
modificaciones e ideas de nuevos productos. Es importante reconocer que no sólo es el mero acto de
realizar investigación de mercado lo que brinda a una firma la orientación hacia el mercado. Más
bien, es el grado de apropiación de la información recopilada de la investigación, y luego cómo es
usada la información en la toma de decisiones administrativas, lo que puede separar a las empresas
orientadas hacia el mercado de las demás.
3. Esta respuesta variará con los estudiantes. Lo que uno podría observar para medir el éxito de una
mezcla IMC es cómo responden los consumidores a los mensajes de tal modo que la imagen y los
mensajes que rodean a la empresa y sus productos son percibidos de manera consistente en el
mercado (y percibidos como una estrategia IMC pretendida).
4. Esta respuesta también variará entre los estudiantes. Los estudiantes deberían revisar la Exposición
3.6 y traer a la mesa ejemplos de empresas. Varios aspectos de las metas de intercambios de
mercado, de relaciones funcionales y de asociaciones estratégicas son diferentes. El éxito de cada
una debe ser calibrado de acuerdo con las metas que la empresa ha establecido para sí misma dentro
de cada tipo de relación, como se ejemplifica en la Exposición 3.6.
5. De nueva cuenta, esta respuesta variará entre los estudiantes. Las características de las asociaciones
estratégicas ilustradas en la última columna de la Exposición 3.6 pueden proporcionar explicaciones
acerca de las oportunidades potenciales para empresas ejemplo. Los beneficios y problemas
potenciales pueden ser examinados en el contexto de las características mostradas en la Exposición
3.6.
6. El artículo del The Wall Street Journal cita varios casos en los que las compañías disfrutaron
resultados exitosos cuando el ejecutivo jefe llegó a involucrarse en el proceso de ventas. Louis W.
Stern, profesor de marketing en la Northwestern University (Escuela Kellogg de Administración)
anota: "Las decisiones son de tal magnitud, y las cuentas son tan importantes para la salud a largo
plazo de la corporación, que simplemente dejarlas para otros colegas es demasiado riesgoso". Los
CEO saben que su involucramiento en el proceso de ventas puede impresionar a los clientes. Ellos
también reconocen una gran desventaja: su involucramiento también puede desmoralizar a su
personal de ventas. Los representantes de ventas pueden pensar que sus papeles en la empresa han
sido enormemente reducidos si el CEO se involucra en el proceso de ventas. Entonces, existe una
pregunta de compensación, especialmente si la comisión se paga normalmente. ¿Los representantes
de ventas deberían esperar la tasa de comisión normal si la presencia del CEO aseguró la venta?
7. La exposición en la siguiente página identifica los factores que están relacionados con la
implementación de las unidades estratégicas de negocios
De manera ideal, la mejor opción para un prospector de SBU sería tener dedicada su propia fuerza de
ventas. Los prospectores usualmente esperan ser flexibles o adaptables a las necesidades del
mercado. Los nuevos productos y mercados por lo general son temas importantes. Una fuerza de
ventas dedicada sería más capaz de adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos productos de lo
que sería una fuerza de ventas que es compartida con un SBU defensor que no se ajusta a los mismos
objetivos. En consecuencia, la adaptabilidad y la eficiencia son temas a considerar. Tener una sola
fuerza de ventas que represente a más de una SBU puede ser más eficiente; esto es: menores costos
debido a menor duplicación de esfuerzo. La siguiente exposición muestra las relaciones.
Factores relacionados con la implementación exitosa de las Unidades Estratégicas de Negocios
Variable organizacional
Prospector
Unidad de Negocios
Corporativos
Unidad de negocios
autónoma
Altos niveles de
autonomía
Programas y sinergia
compartidos
Bajos niveles de
sinergia
Sistemas de control y
recompensas
Sistemas basados en
la compartición de
ventas o mercado
Marketing, ventas,
IyD de producto e
ingeniería
Relaciones interfuncionales
Competencias funcionales
Asignación de recursos
Marketing, ventas,
IyD de producto e
ingeniería
Influencia y participación en
la toma de decisiones
Marketing, ventas,
IyD de producto e
ingeniería
Conflicto interfuncional
Mecanismos para resolución
de conflictos
Altos niveles
participativos
Estructura y políticas de
marketing
Estructuras de toma de
decisiones y de coordinación
Bajos niveles de
formalización y
centralización; altos
niveles de
especialización
• Amplias líneas
de productos,
técnicamente
sofisticados
• Alta calidad de
servicio
• Precios altos
• Menos
integración hacia la
vertical
• Grandes gastos
en publicidad y
promoción de ventas
Políticas y programas de
marketing
Defensores
diferenciados
Niveles moderados de
autonomía
Defensores de bajo
costo
Bajos niveles de
sinergia
Bajos niveles en áreas
relacionadas con
ventaja diferencial;
altos niveles en otras
áreas
Sistemas basados en
rentabilidad
Altos niveles de
sinergia
Ventas, control
administrativo
financiero y aquellas
funciones relacionadas
con ventaja diferencial
Ventas, administración
y control financiero, y
aquellas funciones
relacionadas con
ventaja diferencial
Ventas, administración
y control financiero, y
aquellas funciones
relacionadas con
ventaja diferencial
Niveles moderados
Participación para
temas relacionados con
ventaja diferencial,
jerárquicamente para
otros
Niveles moderados de
formalización,
centralización y
especialización
Ingeniería de
procesos, producción,
distribución,
administración y
control financiero
Ingeniería de
procesos, producción,
distribución,
administración y
control financiero
Ingeniería de
procesos, producción,
distribución,
administración y
control financiero
Bajos niveles
Jerárquico
• Estrechas líneas de
productos de alta
calidad
• Alta calidad de
servicio
• Precios altos
• Mayor integración
hacia la vertical
• Grandes gastos en
fuerzas de ventas
Sistemas basados en
rentabilidad
Altos niveles de
formalización y
centralización, bajos
niveles de
especialización
• Estrechas líneas
de productos
técnicamente menos
sofisticadas
• Calidad de
servicio más baja
• Precios más bajos
• Mayor integración
hacia la vertical
• Bajos gastos en
publicidad y
promoción de ventas
Reimpreso de Orville C. Walker, Jr. y Robert W. Ruekert, "Marketing's Role in the
Implementation of Business Strategies", Journal of Marketing, 51, julio de 1987, p. 15,
publicado por American Marketing Association.
Casos sugeridos:
• Omega Medical Products, Inc. (1.2)
• WaveRider Communications Inc: El negocio de Sparta (1.7)
• Stubblefield Appliances (1.8)
• A.T. Kearney y la nueva “Entidad Definitoria” (1.10)
• Wentworth Industrial Cleaning Supplies (3.5)