Download Cómo los líderes logran sus objetivos en las organizaciones

ÉRICA SALVAJ,
Ph.D. IESE Business
School, España.
Innovación
Finanzas
Empresas Familiares
Liderazgo
Gobierno Corporativo
Estrategia
Emprendimiento
RR.HH.
Economía
Teoría de Juegos
Alianza entre El Mercurio y la Universidad del Desarrollo para entregar contenidos MBA.
28 JUNIO DE 2015
PODER E INFLUENCIA:
Cómo los líderes
logran sus objetivos
en las organizaciones
Un líder solo puede hacer que las cosas sucedan si elige
las estrategias de influencia adecuadas para elm om ento y
“La medida de un hombre es lo que hace con el poder”
P ítaco de M itilene.
contexto que le toca vivir.
El poder individual de un líder se origina en tres fuentes: los atributos personales, la posición jerárquica y las relaciones sociales.
A
ctuar según
el ambiente
político
CUALQUIER EJECUTIVO
que haya tratado de liderar un
proyecto que incorpore a más
de una división en una empresa
grande —un nuevo sistema de
información o el lanzamiento y
desarrollo de un nuevo producto—
sabe lo que significa ser
controlado por una gran cantidad
de responsabilidades, sin tener,
al mismo tiempo, la jerarquía
de mando necesaria como para
obligar a alguien a hacer algo.
Podríamos decir cándidamente
que lo que necesita un líder
en dichas circunstancias
es inteligencia emocional o
habilidades para liderar; pero ¿por
qué mejor no llamamos a las
cosas por su nombre? Lo que
necesita un ejecutivo en esta
situación es poder.
Las nuevas estrategias no
se implementan por sí solas.
Muchos líderes, tanto en el
sector público como en el
privado, han experimentado la
enorme resistencia al cambio
que presentan las estructuras de
las grandes organizaciones. Por
lo tanto, para tener éxito frente
a ambiciosas agendas, un líder
debe desarrollar su capacidad para
construir y ejercer poder.
Comprender el nivel de poder
que tiene un líder es entender
fuerzas múltiples y redundantes
que actúan en concierto. Un líder
debe ser capaz de reconocer
esas fuerzas y los factores
desencadenantes que las pondrán
en acción. Comprender y respetar
las sutilezas y la profundidad de
las estructuras de poder y las
acciones para influir permite lograr
los objetivos personales del líder
y los del equipo o empresa que
tenga que guiar.
En primer lugar, un líder debe
saber analizar el sistema social
en el cual su poder existe. Este
análisis, los deseos y objetivos
dentro de dicho sistema, ayudarán
al líder a responder preguntas
críticas sobre cómo utilizar el
poder.
La figura presenta un marco
analítico o “sistema social” para
analizar el ambiente político y
el poder. En el centro está el
poder individual que se origina
en tres fuentes: los atributos y
capacidades personales (poder
personal), la posición jerárquica
(poder posicional) y las relaciones
sociales (poder relacional). Las
tres deben ser consideradas
en conjunto para ver si se
complementan y cómo lo hacen
o, por el contrario, si podrían estar
socavándose entre sí.
Antes de usar el poder
exitosamente en un contexto
dinámico, es útil pensar en el
“sistema social” como una
estructura de oportunidades.
Cuando estas se evalúan, hay
que examinar las tres fuentes
de poder: cuán sostenibles son
y cómo permitirán actuar ante
dichas oportunidades.
• El poder personal proviene
de los atributos personales y
las capacidades, y determina la
habilidad para crear cooperación
con otros, vencer cuando surjan
situaciones competitivas y obtener
soporte de quienes te rodean.
• El poder posicional deriva de
los roles formales que un individuo
posea en una organización o en
la sociedad. Un líder debe analizar
cada una de las causas que
generan este poder para entender
quién lo ostenta. Este poder se
asocia con la posición jerárquica,
que otorga autoridad formal para
modelar la cultura, las normas, los
incentivos, la visión y los objetivos
de la organización. También está
Sacar
adelante
una idea
CUALQUIER ES TRATEG IA nueva que valga la pena implementar es controvertida
y seguramente alguien a tu alrededor tiene intereses contrapuestos y está dispuesto
a dar la pelea. Si tú crees en tu proyecto, necesitarás algo más que la mera lógica
para lograr lo que te propones. N ecesitarás poder. Por eso, haz las paces con el
poder, tendrás que superar tus escrúpulos si quieres provocar cambios significativos.
Así lo entendieron muchos líderes sociales y de negocios como Mahatma G handi,
Yvon Chouinard, el Dalái Lama, el Papa Francisco, R ichard B ranson, W arren B uffet,
Martin Luther King y N elson Mandela.
vinculado al control de recursos
estratégicos que otros necesitan.
Un error en reconocer el poder
posicional de los otros podría
cegar al líder respecto de donde
se “elabora y desarrolla” el poder.
• El poder relacional deriva de
las relaciones con los demás.
Estas pueden ser una fuente
de soporte emocional, consejo,
información y recursos tangibles.
Debido a que las relaciones
requieren de tiempo, un líder
debe seleccionar con quién va a
interactuar, cuán a menudo y en
qué términos. Este poder surge
de los vínculos directos, de cómo
estos se relacionan entre sí y de
toda la red de relaciones del líder.
D ECIS ION ES ACERTAD AS S OLO
S I CON OCES EL CON TEX TO
Un líder solo puede tomar
decisiones acertadas sobre
sus estrategias de influencia
en la medida en que entienda
el contexto en el cual él puede
ejercitar su poder. Para aprovechar
las oportunidades de la estructura
que regula el “juego de poder”, el
líder debe analizar varios factores
contextuales que interactúan
modelando su poder individual y
determinando el éxito final de las
estrategias de influencia.
a. La estructura form al:
Al analizarla, un líder debe
preguntarse: ¿A través de qué
canales circula la información y la
responsabilidad en la organización?
¿Quién necesita escuchar sobre
un proyecto antes de que este
sea aprobado? ¿Es mejor enviar
un e-mail o pedir una reunión
con el presidente de la empresa
para informarle sobre un nuevo
proyecto? ¿Cómo los sistemas
de incentivos y de gobierno
afectan el comportamiento de los
empleados y al mismo tiempo el
poder del líder?
b. La estructura inform al:
Se conforma por las relaciones
sociales que se generan en el
grupo de trabajo del líder, en su
organización y en su industria. Es
clave para el líder entender cuáles
son las coaliciones o grupos de
actores que trabajan en forma
coordinada para influir a otros en la
organización. También es relevante
visualizar cuán interconectadas
están todas las personas en la red
del líder.
c. La cultura organizacional:
Entender la cultura en la cual el
líder está inmerso es clave porque
esta modela lo que se percibe
como deseable y no deseable.
Por ejemplo, los miembros de
una cultura de confianza alta
responderán negativamente a
un líder que hace politiquería a
puerta cerrada, sancionando a
aquellos que participan en ella,
mientras que los miembros de
una cultura maquiavélica no se
sorprenderán si esto sucede. En
una organización con una cultura
clara, consistente y fuerte, los
líderes no necesitan ejercer mucha
influencia directa para alcanzar sus
objetivos porque los empleados ya
tienen internalizados los valores de
la organización.
d. El am biente externo,
grupos de presión y las
turbulencias: Los actores de fuera
de la organización también pueden
afectar la base de poder de un
líder, limitar su rango de influencia
y alterar las oportunidades. El
análisis de poder de un líder debe
identificar las audiencias a las
que quiere influir y que al mismo
tiempo lo pueden afectar, además
de predecir y estar preparado para
las futuras turbulencias que estas
audiencias podrían generar. Por
ejemplo, un gerente general de
una generadora eléctrica tiene que
considerar a los ambientalistas
dentro del análisis de poder.
IN FLUEN CIA IN D IVID UAL
Ahora veamos el elemento
final del marco presentado en
la figura: la influencia individual.
Las tácticas de influencia son los
medios por los cuales un líder
puede ejercer su poder y lograr
que las cosas sucedan. Si un líder
es efectivo para influir aumentará
sus fuentes de poder. Existen tres
estrategias de influencia:
a. Retribución: Implica forzar a
otros a hacer lo que el líder quiere
o dice. Esta estrategia es solo
recomendada cuando se dan las
siguientes situaciones: desigualdad
de poder a favor de quien tiene
que influir, compromiso y calidad
sin importancia, y límites de
tiempo o resistencia a obedecer.
b. Reciprocidad: Implica ayuda
a que otros quieran hacer lo
que tú dices. Para aplicar esta
estrategia se deben dar varias
condiciones: que las partes sean
mutuamente dependientes, que
cada parte tenga recursos que
el otro valora, que exista tiempo
para llevar adelante un proceso
de negociación adecuado, que
existan normas de intercambio
establecidas y confianza mutua.
c. Razón: A través de esta
estrategia el líder muestra a otros
que tiene sentido hacer lo que él
dice. Se utiliza cuando hay tiempo
para conversar, objetivos y valores
comunes; las partes comparten
mutuo respeto y credibilidad, y
existe una relación de mediano o
largo plazo.
Referencia:
McGinn y Long (2007) Power
and Influence.Harvard Business
School.
El poder en síntesis
• El poder es una fuerza potencial. Para ponerlo en práctica debes
evaluar qué tácticas de influencia vas a im plem entar.
• El poder es una relación social. No puede ser ejercido por un
líder de form a independiente de los individuos que lo rodean y, por
lo tanto, sucede en un entorno social.
• El poder es situacional. Depende de la situación específica que al
líder le toca vivir y esta tiene una configuración única de elem entos.
• El poder existe en un sistem a social com plejo. Las reglas de
juego y las fuerzas de poder interactúan de form as m últiples e
im predecibles.
• El poder existe dentro de un sistem a social dinám ico. El poder no
es estático. Si otros individuos utilizan tácticas de influencia o si
hay turbulencias en otras partes del sistem a, el líder verá alterado
su poder.
P RÓ X IM O D OM IN G O: G OB IERN OS CORP ORATIVOS