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ALIANZAS CÍVICAS. CASOS LATINOAMERICANOS
SOBRE LAS ALIANZAS ENTRE EMPRESAS Y
ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL
Editores invitados
Enrique Ogliastri
Francisco Leguizamón (INCAE)
La Revista Latinoamericana de Administración, Academia, y Cladea
agradecen el apoyo del INCAE y la Fundación Avina
para la publicación de este número especial.
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PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO
DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2003
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La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administración
de la Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., Colombia.
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Decano de la Facultad de Administración:
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Comité editorial en los Andes:
Profesor Camilo Dávila
Profesora María Lorena Gutiérrez
Profesor Andrés Robledo
Profesora Elvira Salgado
Consejo editorial internacional para este número:
Profesor Luis Noel Alfaro
INCAE, Centroamérica
Clóvis L. Machado-da-Silva, Ph.D.
Centro de Investigación y Postgrado
en Administración de la Universidad Federal
de Paraná (CEPPAD/UFPR), Brasil
Sergio Olavarrieta
Universidad de Chile, Chile
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Editor y Director:
Profesor Enrique Ogliastri
U. de los Andes e INCAE
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Artista invitada:
Montserrat Santamaría Puigbó
Producción editorial,
corrección de estilo, preprensa y prensa:
Proceditor
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Suscripciones virtuales:
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PRINTED IN COLOMBIA
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Presidente de CLADEA:
JORGE TALAVERA, PH D.
Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú
Comité Ejecutivo:
ADOLFO BERTOA
Universidad Católica de Córdoba, Argentina
JOAO LUIZ BECKER
Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Brasil
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Universidad de los Andes, Colombia
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Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey, Campus Ciudad de México,
México
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Groupe SUP de CO Montpellier, Ecole
Supéricure de Commerce, Francia
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Instituto de Estudios Superiores de
Administración, Venezuela
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Universidad del Desarrollo, Concepción, Chile
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Université du Québec à Montreal, UQAM,
Canadá
Director Ejecutivo de CLADEA:
CARLOS ADRIANZEN
Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú
Coordinadora Ejecutiva de CLADEA:
MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES,
Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú
[email protected]
[email protected]
La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas
de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre
investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina,
y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.
ISSN 1012- 8255
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CONTENIDO
ALIANZAS CÍVICAS. CASOS LATINOAMERICANOS SOBRE
LAS ALIANZAS ENTRE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES
DE LA SOCIEDAD CIVIL
Presentación
ENRIQUE OGLIASTRI
1
Alianzas cívicas y la empresa social: una introducción
ENRIQUE OGLIASTRI
5
SEKN. Social Enterprise Knowledge Network.
Red de conocimientos sobre emprendimientos sociales
FRANCISCO LEGUIZAMÓN
15
CASOS
Los desafíos para el Minuto de Dios (A)
DIANA TRUJILLO, ROBERTO GUTIÉRREZ, JAIME A. RUIZ
23
ITAÚ-CENPEC-UNICEF. ¿Cuál es el valor real de la alianza?
MARISA EBOLI, ROSA MARÍA FISCHER
53
Posada Amazonas
FELIPE PÉREZ, JESÚS REVILLA DE TABOADA
87
El Diario La Nación y la Red Solidaria
GABRIEL BERGER, MARIO M. ROITTER, CECILIA RENA
117
Instrucciones para autores interesados en presentar
documentos para publicación
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Artista invitada: Montserrat Santamaría Puigbó
No. 31, SEGUNDO SEMESTRE DE 2003
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Presentación
This issue is devoted to the Social Enterprise
Knowledge Network (SEKN).
Este número especial de la revista se enfoca en las alianzas entre empresas productivas y la empresa social, aquella que tiene un fin de bienestar público y una estructura
organizativa voluntaria o privada. Fundaciones, organizaciones no gubernamentales
(ONG), sin ánimo de lucro, del tercer sector, filantrópicas, de la sociedad civil (OSC),
son algunas de las formas y algunos de los nombres que ha tomado esta especie
empresarial hasta ahora relativamente poco estudiada. No es empresa privada, ni
empresa pública y su gestión parece tener características peculiares: tensión entre la
misión social y su financiamiento, evolución del carácter puramente filantrópico hacia
la sobrevivencia estratégica, tendencia hacia un liderazgo carismático y problemas
con la sucesión directiva, desafíos en el manejo de recursos humanos voluntarios,
mercadeo de causas, financiación y sostenibilidad, junta directiva, una concepción no
necesariamente competitiva de la estrategia... es un mundo diferente del de la administración privada y del de la administración pública. Una tendencia importante hacia
relaciones de colaboración entre las organizaciones cívicas y las empresas privadas
es el tema de este número de la revista.
Hemos seleccionado cuatro de los 24 casos producidos por el proyecto SEKN
(Social Enterprise Knowledge Network —red de conocimientos sobre la empresa social) que fue iniciado por la Escuela de Negocios de Harvard en asocio con seis escuelas
de administración latinoamericanas y con el apoyo estratégico de la Fundación Avina.
Los casos latinoamericanos de la red SEKN pueden ser adquiridos en la escuela de
negocios de Harvard en inglés, portugués o español, y agradecemos su autorización para
reproducir los contenidos en esta revista. Todos los casos que publicamos tienen una
Nota de Enseñanza en la cual los autores dan sugerencias a otros colegas profesores
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sobre la utilización del caso en clase. Estas Notas de Enseñanza pueden pedirse directamente a los autores del caso. Agradecemos también el apoyo de la Fundación Avina y
del INCAE para esta publicación.
Se publica una introducción al proyecto SEKN por uno de sus investigadores, que
incluye una lista de los casos disponibles para los profesores y escuelas que quieran
desarrollar un curso sobre estos temas tan importantes para el desarrollo de capital
social en nuestra región, y para la formación de una mentalidad de buenos ciudadanos
corporativos de los estudiantes latinoamericanos de administración. Esta experiencia de
colaboración mutua y de ofrecer a la comunidad académica los casos del primer ciclo de
investigación parece muy estimulante y emulable en nuestro medio.
Se presenta también una breve introducción a los temas de alianzas cívicas, empresas sociales y la responsabilidad social de la empresa. Las grandes transformaciones políticas y sociales que se viven a comienzos del Siglo XXI han generado nuevos desafíos a las
relaciones entre la empresa productiva y la sociedad en que opera. Ha surgido con fuerza
un nuevo tipo de empresa, organizada por voluntarios privados pero con un definido objetivo de bien público y de resolver problemas de grupos vulnerables de la sociedad, lo que se
esperaba hiciera la frecuentemente fallida empresa estatal. También hay un creciente
problema ambiental que sobrepasa la capacidad de los Estados y requiere el desarrollo
sostenible desde las empresas. Han surgido alianzas entre empresas privadas y organizaciones de la sociedad civil (como ONG, fundaciones, organizaciones sin ánimo de lucro) y
ha aparecido una concepción radicalmente diferente de la filantropía. El desafío para la
administración es por una parte desarrollar la capacidad de trabajar en ese nuevo tipo de
empresas y por la otra concebir e implantar de manera estratégica las relaciones de una
empresa con la comunidad y los diversos grupos sociales con la que está relacionada.
El Minuto de Dios ha sido la empresa social más conocida en Colombia durante
el siglo XX. Este caso de Diana Trujillo, Roberto Gutiérrez y Jaime A. Ruiz, (Universidad de las Andes), sobre la construcción de vivienda para los pobres, los retos de su
financiamiento y cambios de modelo de creación de valor, nos permiten analizar interesantes preguntas como: ¿cuáles son las razones de su supervivencia y desarrollo a lo
largo de cincuenta años? ¿Cómo ha manejado esta empresa social sus relaciones con
aportantes, beneficiarios y otros grupos interesados? ¿Cuál sería el modelo de creación de valor (o de negocio) de esta empresa que sería más adecuado al futuro?
¿Cómo podría realizar, el director ejecutivo, el plan de construcción de comunidades?
El Banco Itaú es el más grande del Brasil y una de las pocas empresas latinoamericanas que figura en el Índice de Sostenibilidad del Dow Jones, en el cual se da relieve
tanto a la solidez financiera como a la responsabilidad ambiental y social de la empresa.
El caso describe la alianza entre Itaú, CENPEC (Centro de Estudios e Investigaciones
sobre Educación, Cultura y Acción Comunitaria) y UNICEF (Fondo de las Naciones
Unidas para la Infancia), orientada a la mejora de la calidad de la educación pública de
Brasil. El caso permite analizar si la acción social del banco debería integrarse a su
estrategia de mercadeo. Los tres socios deben reformular su estrategia o, al menos,
analizarla profundamente antes de hacer un plan del futuro. Algunas preguntas que
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podrían analizarse en clase son las siguientes: ¿por qué el Banco Itaú implanta sus programas de acción social desde 1993? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de divulgar
sus programas sociales dentro del plan de mercadeo del Banco? ¿Debería descentralizar sus alianzas o mantenerlas bajo control centralizado para no arriesgar el deterioro de
la marca? ¿Qué perspectivas tiene esta alianza? Este caso fue preparado por Marisa
Eboli y Rosa M. Fisher, (Universidad de Sao Paulo) y permite analizar una concepción
práctica de responsabilidad social de la empresa.
Felipe Pérez y Jesús Revilla (INCAE) presentan el caso de Posada Amazonas,
uno de los destinos de ecoturismo más solicitados del mundo, producto de la alianza
estratégica entre una comunidad indígena y una pequeña empresa peruana de
ecoturismo. El acuerdo se firmó por veinte años, al cabo de los cuales el albergue
pasaría a propiedad de la comunidad. La Posada había obtenido premios internacionales y reconocimiento de prestigiosas revistas de turismo. El caso presenta algunos
problemas internos de recursos humanos, de la gestión de la relación y posibles modificaciones al convenio del valor creado por la alianza, la matriz del círculo virtuoso de
creación de valor social y opciones para el futuro. Este caso muestra una interesante
experiencia original y creativa en América Latina.
La Nación es uno de los diarios de mayor prestigio en Argentina, con más de 130
años de trayectoria. La Red Solidaria fue una organización voluntaria nacida en 1995
para canalizar la vocación solidaria latente en muchos argentinos difundiendo necesidades urgentes de personas en crisis y realizando colectas en beneficio de personas que
requerían tratamiento médico de alto costo en el exterior del país. Ambas instituciones
iniciaron los “clasificados solidarios” donde se piden donaciones de objetos y servicios
(no se aceptan avisos de pedido de fondos) y también las personas ofertan su colaboración de trabajo voluntario. El caso permite dualizar el papel del liderazgo organizacional
en la construcción de alianzas cívicas, la responsabilidad social de la empresa y los
costos/beneficios mutuos de una alianza. Escrito por Gabriel Berger (U. de San Andrés)
con la colaboración de Mario Roitter (CEDES) y Cecilia Rena (U. de San Andrés).
Nos acompañan en este número otras cuatro fotografías de Montserrat Santamaría
sobre la obra de Fernando Botero en las calles de Madrid, precisamente bajo la luz de la
mañana y cuando les están haciendo mantenimiento a las esculturas. Esta obra sobre la
obra de uno de los artistas latinoamericanos más importantes del mundo es parte de una
serie de la fotógrafa española sobre el maestro Botero, de la cual habíamos publicado
otras cuatro en el número anterior de la revista.
Enrique Ogliastri, noviembre 2003.
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Enrique Ogliastri1
Profesor titular, INCAE, Costa Rica
[email protected]
Alianzas cívicas y la empresa
social: una introducción
RESUMEN
Esta es una breve introducción a los conceptos de alianzas cívicas, empresa social, desarrollo sostenible, la nueva filantropía y la responsabilidad social corporativa. Se refiere, de manera particular, a Latinoamérica y al estudio de casos desarrollados por medio de la Red de conocimientos sobre
emprendimientos sociales (Social Enterprise Knowlede Network), sobre
alianzas estratégicas entre organizaciones no gubernamentales (ONG) y
empresas privadas.
Palabras clave: empresa social, organizaciones no gubernamentales (ONG), alianzas cívicas, alianzas estratégicas, desarrollo sostenible, nueva filantropía,
Latinoamérica.
ABSTRACT
This is a brief introduction to the concepts of civic alliances, social enterprise,
sustainable development, a new approach to philantropy and corporate social responsibility. It makes specific reference to Latin America and to
studying cases developed by the Social Enterprise Knowlede Network about
strategic alliances between nonprofits and businesses.
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El autor agradece a la revista Summa, en cuyas columnas de opinión aparecieron por primera vez
las ideas aquí expresadas.
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ALIANZAS
CÍVICAS Y LA EMPRESA SOCIAL: UNA INTRODUCCIÓN
Key words: social enterprise, non governmental organizations (NGO), civic alliances,
strategic alliances, sustainable development, new philantropy, Latin America.
INTRODUCCIÓN
Las grandes transformaciones políticas y sociales que se viven a comienzos del siglo
XXI, han generado nuevos desafíos a las relaciones entre la empresa productiva y la
sociedad en que opera. Ha surgido con fuerza un nuevo tipo de empresa, organizada por
iniciativa privada de voluntarios, pero con un definido objetivo de bien público y de resolver problemas de grupos vulnerables de la sociedad, lo que se esperaba hiciera la frecuentemente fallida empresa estatal. También hay un creciente problema ambiental que
sobrepasa la capacidad de los Estados y requiere el trabajo desde las empresas. Han
surgido alianzas entre empresas privadas y organizaciones de la sociedad civil (como
ONG, fundaciones, organizaciones sin ánimo de lucro) y ha aparecido una concepción
radicalmente diferente de la filantropía. El desafío para la administración, es por una
parte, desarrollar la capacidad de trabajar en ese nuevo tipo de empresas y, por la otra,
concebir e implantar de manera estratégica las relaciones de una empresa con la comunidad y los diversos grupos sociales. El propósito de las páginas siguientes es ofrecer,
desde una perspectiva de gestión, una breve introducción a estos temas.
I. LA EMPRESA SOCIAL: UN NUEVO MODELO
La “empresa social” es un modelo de empresa que no corresponde a viejos esquemas
sobre la división de lo público y lo privado, ni sobre lo caritativo y lo de lucro, lo práctico
y lo utópico, lo ideológico y lo desinteresado. Paradójicamente en la empresa social
coinciden las dualidades anteriores y, aunque hay varios tipos, todas tienen esencialmente una vocación de servicio social y se basan en la contribución desinteresada o sacrificada de muchos de sus miembros.
Las ONG (“organizaciones no gubernamentales” surgidas por iniciativa de voluntarios privados, sin fines de lucro y orientadas al beneficio público) o las “organizaciones de la sociedad civil”, han sido el tipo de empresas sociales más conocidas, que
están reemplazando algunas funciones de la empresa estatal. En el campo internacional, son bien conocidas las ONG ambientales que tienen legitimidad pública para desafiar el poder de los Estados. Otros ejemplos de empresa social en América Latina, se
ven en el sector financiero (como los préstamos a microempresarios del exitoso
Bancosol de Bolivia), vivienda popular, salud, recreación popular, mercadeo social,
seguridad, las artes, la educación (aquellas privadas y religiosas realmente sin ánimo
de lucro) o las cooperativas y el sector solidario (que están en todas las anteriores).
Drucker calculó que en Estados Unidos, sólo contando las empresas sociales “sin
ánimo de lucro”, había más de un millón de organizaciones, y su tasa de crecimiento
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neto era superior al 7% anual. Uno de cada dos adultos hacía en ese país “trabajo
voluntario”, generalmente sin pago. La empresa social suele tener la junta directiva
más motivada del mundo (Drucker, 1993, 1990).
Algunos creen que toda empresa con fines de lucro es social, siempre y cuando
preste un servicio, incremente el valor económico y desarrolle los recursos y capital
humano. En ese sentido, la responsabilidad social básica de una empresa es crear valor,
y no cumple su función económica en la sociedad si derrocha sus recursos. Todos los
recursos son sociales, así estén en manos privadas, en manos públicas o cívicas. La
gerencia privada es asunto público. Otros creen que el bienestar social va mas allá de la
creación de valor, que se requieren agentes con legitimidad política para salvaguardar los
intereses económicos de la sociedad en conjunto, y casi todo el mundo acepta la necesidad de reglamentaciones, controles y direccionamiento estatal. Así surgió la empresa
estatal (sin ánimo de lucro), que ha hecho crisis en los últimos años y ha dejado el campo
abierto a la privatización de servicios públicos, o a otros híbridos como la empresa social
que tiene un fin público, pero depende de la iniciativa privada.
Los orígenes de la empresa social están en la falla del Estado para proveer algunos servicios básicos a la población, en que la empresa privada tampoco lo hace, en la
necesidad de propagar ciertos valores y creencias, en apoyar grupos vulnerables o en un
sentido de contribución a la sociedad. Los valores de altruismo, de justicia, así como
creencias religiosas y políticas están en el origen de muchas empresas sociales, que
hacen protuberante su sentido de misión. Aunque todas las empresas tienen un propósito
esencial que las distingue, en lo que hacen, en cómo lo hacen y en por qué lo hacen (lo
que se ha llamado “misión” en la administración), la empresa social tiene una misión más
real de hacer el bien, que incita un compromiso muy fuerte de sus miembros, con un
sentido “misionero” de sus actividades que lleva al sacrificio personal. Las empresas
estatales también fueron atractivas para personas con sentido de misión social y sacrificio, pero con el tiempo los objetivos particulares de sus empleados o de sus directivos y
del gobierno, se sobrepusieron al servicio público, y muchas terminaron actuando contra
su propósito esencial.
La privatización de empresas estatales ha sido un movimiento apoyado por la
insatisfacción de los consumidores con los servicios públicos, la corrupción, la ineficiencia
y el despilfarro de recursos. Muchas ONG también se han burocratizado y administran
muy mal sus recursos. Ha surgido una concepción menos diabólica de la administración
privada, y ha sido sorprendente la celeridad con la que en algunos países los empresarios
han pasado de villanos a héroes.
La división entre un sector público y un sector privado, que fue la piedra
angular de la democracia liberal, ha sido cada vez menos válida para la organización
y desarrollo de la sociedad capitalista. Un estudio realizado en la clase dirigente
colombiana, mostró la existencia de un tercer sector que desarrollaba su carrera
tanto en el sector público como en el privado, que tenía un proyecto de desarrollo
distinto al de los dirigentes públicos y al de los privados, y que era la élite más
poderosa del país (Ogliastri, 1995).
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ALIANZAS
CÍVICAS Y LA EMPRESA SOCIAL: UNA INTRODUCCIÓN
Las empresas de caridad y filantropía son un extremo de la empresa social, que
hasta cierto punto han sido desbordadas por nuevas concepciones de hacer el bien público. Entre la empresa privada con ánimo de lucro, la estatal, la social, y la caritativa, hay
espacios intermedios, todavía no muy claramente legislados en nuestros países y que
implican, además, distinciones importantes para su administración y dirección.
Muchas empresas sociales han surgido con una estructura dual: su fin primario es
el beneficio público, que realiza el brazo izquierdo de la empresa; el brazo derecho es una
estructura de creación de las utilidades que serán destinadas al fin público. Esta dualidad
trae problemas de gobernabilidad, por el difícil equilibrio entre el poder de quien produce
rentabilidad y el alma que da sentido y misión al grupo.
Algunas reorganizaciones estatales están tomando la misma orientación: se espera que la empresa nacional de petróleos produzca utilidades para que el gobierno pueda
financiar proyectos sociales. Ya no es una empresa administradora de un recurso a la
cual se perdona la ineficiencia, sino una empresa que debe responder con altos excedentes. La empresa tiene dueño y en lugar de estatal se vuelve gubernamental, menos
interesada en diferenciar los intereses de la Nación de los del gobierno de turno, y más
centrada en la eficiencia para cumplir un mandato de gobierno y satisfacer a la comunidad. Todo esto es debatible porque la empresa social es, como la sociedad capitalista, un
modelo en desarrollo.
II. STOCKHOLDERS VERSUS STAKEHOLDERS
“La única responsabilidad social de la empresa es ganar utilidades”, se ha dicho
desde mediados del siglo XX, y no sin controversia (Friedman, 19). Este concepto se ha
vuelto a escuchar a comienzos del XXI en los congresos sobre responsabilidad social,
que han reunido a un grupo heterogéneo de empresarios, ejecutivos, directivos de organizaciones cívicas (como fundaciones y ONG), funcionarios públicos y de entidades
supranacionales, sindicalistas y académicos, variedad que permite aflorar las controversias (Vives y Heinecke, 2003).
La función esencial de la empresa en la sociedad es crear valor. En la controversia contemporánea no parece haber mucha discusión sobre este punto. Si malgasta sus
recursos, si no es eficaz ni eficiente, si no proporciona un buen servicio o bien… la
empresa no está cumpliendo su responsabilidad social, sea pública, privada o cívica. Esto
parece cierto dentro de cualquier sistema o ideología. Crear valor implica que los recursos se mantengan, el consumidor reciba algo para él más valioso de lo que pagó y la
empresa sea sostenible a largo plazo.
Tras el fracaso del modelo soviético (cuyas empresas no pudieron prestar efectivamente los bienes y servicios para los cuales fueron creadas), el mundo parece apostarle en el siglo XXI al capitalismo, dentro del cual coexisten dos opiniones divergentes
sobre la responsabilidad social de la empresa: la de concentrarse en hacer utilidades y la
de exigir de la empresa un papel más amplio en la sociedad.
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Muchos enfoques financieros y económicos de los últimos años analizan muy
rigurosamente cualquier acción de la empresa en términos de la creación de valor
para el accionista. Para éstos, tener un comportamiento profesional ético, cumplir la
ley y ganar plata llevan al bienestar público pues “the business of business is business”. Este enfoque es fogosamente criticado por quienes lo creen insuficiente, inmoral o mera ideología.
El origen griego de la palabra “ética” se refería a los movimientos del cerdo
en su pocilga. Esta es una curiosa manera de precisar los principios de comportamiento apropiados a una profesión o situación, que en todo caso se distinguen de la
“moral” (referida a principios sobre el bien o el mal, ligados a creencias). Hay comportamientos “éticos” que pueden ser inmorales (al menos para cierta “moral” o
ideología) y a la inversa.
Los sindicalistas cuestionan la legitimidad de las ONG como representantes de la
sociedad civil, así como el enfoque “voluntarista” (que la empresa por su propio bien e
iniciativa asuma responsabilidades sociales más allá del beneficio del accionista) e insisten en la necesidad de reglamentar estas responsabilidades. Las normas SA8000 (“social accountability” o rendición social de cuentas) sobre el trabajo infantil, el derecho a la
asociación sindical, el cumplimiento de estándares laborales, etc., se están volviendo
normas universales como las de calidad tradicional (las normas ISO), pero no pueden
sustituir a las leyes nacionales.
Un juego de palabras en inglés resume la diferencia: estamos pasando de un
enfoque hacia los “stockholders” (accionistas) a uno de “stakeholders” (todos los
involucrados: las personas y grupos que impactan o son impactados por la empresa)
(Harrison y Freeman, 1999). La responsabilidad social primaria de la empresa es hacer
bien lo que hace, pero su creación de valor tiene un sentido más amplio que hacer dinero
para sus dueños. La empresa tiene responsabilidades con sus empleados, con la comunidad en que está asentada, con el medio ambiente y con la sociedad para la cual tiene
que crear valor social si quiere sostenerse a largo plazo (Roitter, 1996).
¿Es la inversión social un buen negocio para las empresas? La investigación
académica ha mostrado que las acciones cívicas de las empresas, aun en América Latina, tienen retribuciones diversas: la positiva imagen externa ante consumidores,
inversionistas y gobiernos, así como ventajas para la motivación, atracción y retención
de los empleados. En particular se han estudiado las “alianzas cívicas”, el apoyo estratégico sostenido de una empresa a un emprendimiento social que termina retribuyendo a la
empresa, una experiencia más allá de la meramente caritativa. Por iniciativa de un ejecutivo o empresario que se preocupa por la situación de salud, educación, vivienda u
otros agudos problemas sociales, muchas empresas han pasado de hacer donaciones
caritativas hacia establecer alianzas estratégicas cívicas.
La solución de nuestros problemas sociales es demasiado importante para dejarla
sólo en manos del Estado, de las iglesias, de las ONG o del azar. Las instituciones se
involucran en esto por iniciativa de alguno de sus miembros y tal vez sea bueno recordar
la frase de Kennedy: “No demandes qué debe hacer tu país por ti; pregúntate más bien
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que vas a hacer tú por tu país”. ¿Qué podría hacer usted, la semana entrante, por su
comunidad? ¿Qué podría hacer su empresa?
III. EL DEBATE SOBRE EL DESARROLLO SOSTENIBLE
Durante los últimos años ha ocurrido un acalorado debate sobre la conveniencia o no
para las empresas, de invertir en mejorar su medio ambiente. Lo que más llama la atención, es que el asunto no es un mero debate académico: algunas empresas están gastando fondos apreciables en desarrollo sostenible (D.S.).
Con el desarrollo sostenible se realizan acciones para mantener a largo plazo
todos los recursos que utiliza la empresa, evitando el agotamiento de insumos productivos y monitoreando el impacto ambiental sobre tierra, agua y aire. La ISO (Organización
de Estándares Internacionales) desarrolló normas con las cuales puede certificar si la
empresa es responsable en el manejo de sus impactos ambientales, y hasta sociales.
Algunos expertos sostienen que “paga ser verde” y que la responsabilidad ambiental es
una ventaja competitiva (Porter y Kramer, 2002).
Los argumentos en contra del involucramiento de la empresa en el Desarrollo
Sostenible son diversos. Primero, se considera a lo anterior una ilusión, una ideología sin
sustento sólido basada en algunos casos exitosos que se han publicitado en exceso.
Segundo, las promesas de que “ser verde se retribuye” pueden rebotar en la dura realidad con efecto de bumerán, lo que (para los convencidos) retrasaría el movimiento
verde. Tercero, el D.S. se considera una pérdida de dinero que deteriora la posición
competitiva de las empresas. Cuarto, sería preferible hacer acuerdos entre todas las
empresas de un sector o gremio, en lugar de dejarlo como acción unilateral de alguna
solamente. Quinto, este problema lo deberían resolver las autoridades mediante reglamentaciones e impuestos, en lugar del esfuerzo puramente voluntario de algunas empresas. Sexto, el argumento de que “ser verde paga” apoya una lógica perversa según la
cual si les conviene a las empresas tiene que ser bueno para todos (European Business
Forum, 2002).
Algunas empresas han apostado al Desarrollo Sostenible, instigadas por la convicción de personas (propietarios, grupos de accionistas, directivos, ONG) que han conseguido apoyo interno para la iniciativa. Un conglomerado de origen suizo y sede en
Costa Rica, ha invertido cientos de miles de dólares en el Desarrollo Sostenible de sus
docenas de empresas en América Latina. Esto les ha llevado a pactar mejoras ambientales con todo el gremio de competidores, a buscar la certificación internacional ambiental para sus plantas, a trabajar con todos los grupos impactados o impactantes para la
empresa (“stakeholders”). Muchas empresas han invertido en ecoeficiencia no solamente por razones puramente económicas (Schmidheiny, 1992).
Es evidente que los productos “orgánicos” se venden a mejores precios, y que
las reglamentaciones ambientales son incrementadas reglas de juego en todos los sectores. Lo que todavía no se ha demostrado es que esta apuesta sea realmente una
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ventaja competitiva, en lugar una responsabilidad social que otros pueden soslayar en
su propio beneficio.
Las sociedades latinoamericanas mantienen la creencia en el esquema de caridad, emotivo y de obligación moral, para enmarcar las acciones de desarrollo sostenible. A diferencia de Estados Unidos o de Europa del Norte, no se cree que tenga
mucho mérito hacer una acción social si tiene retribución económica: esto ya no tiene
gracia y más bien induce desconfianza. Se sigue creyendo que si alguien gana otro
pierde. Desde esa perspectiva, el desarrollo sostenible debería costar, debería ser un
sacrificio en aras de la comunidad. Para muchos ni siquiera se considera aceptable el
informar esas acciones, hacer publicidad sobre ellas, porque se piensa que lo caritativo
exige modesta discreción.
Por el contrario, se debería agradecer y apoyar a las empresas que tienen ISO14,
que se esfuerzan por ser buenos ciudadanos corporativos. Conseguir este apoyo del
público como ventaja competitiva ha llevado a bancos y a otras empresas a publicitar sus
“buenas” acciones. Ojalá en el futuro tengan un buen retorno. Aunque contradiga el
verso “¿por qué dices que diste si lo cobras?”, se merecen el reconocimiento público y
ojalá todas las empresas se vean estimuladas a hacerlo.
IV. ALIANZAS CÍVICAS
Las Naciones Unidas, el Banco Mundial y otras instituciones han estado promoviendo
las alianzas público-privadas para la reducción de la pobreza en América Latina y el
Caribe (Fiszbain y Lowden, 1999). Ésto se ha constituido en una nueva manera de
trabajar los acuciantes problemas que tienen nuestras sociedades, y los resultados son
prometedores: se han mejorado servicios básicos de salud, educación, vivienda; se ha
conseguido aumentar ingresos de población vulnerable, acceder a la justicia, o mantener
el medio ambiente. El sector empresarial es un nuevo participante en estas alianzas
cívicas, llevado de la mano por personas que han liderado el proceso y comprometido a
sus instituciones.
Entre 2001 y 2003, un grupo de investigadores del proyecto SEKN concluimos 24
casos latinoamericanos sobre la solución de problemas sociales mediante la concurrencia
de varios sectores (cívicos y privados, con o sin ánimo de lucro). Se encontró un patrón
emergente sobre la colaboración entre sectores de la sociedad que tradicionalmente habían tenido relaciones tensas y profunda desconfianza, lo cual refleja también los cambios
en la estructura de las sociedades contemporáneas (Austin, Reficco y otros, 2003).
Están superándose los debates sobre privatización o estatización, sobre la real
eficacia o legitimidad de las ONG, sobre los intereses que se puedan mover tras fachadas cívicas, sobre soluciones paliativas o radicales a los problemas… y se está abriendo
paso una perspectiva que va de lo micro hacia lo macro, de una pragmática urgencia por
resolver el problema, de cooperar en lugar de pelear o dedicarse a echarle la culpa a los
demás por los problemas sociales (culpar al Estado, a los ricos, o a los mismos pobres).
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ALIANZAS
CÍVICAS Y LA EMPRESA SOCIAL: UNA INTRODUCCIÓN
La perspectiva cínica y suspicaz sobre quienes quieren mejorar la sociedad en que viven,
que caracterizó a los extremos de la izquierda y de la derecha políticas, ha cedido terreno
a una conciencia mayor de que estamos en un mundo interdependiente, donde se requiere la contribución de todos, y donde es necesario que haya beneficios para todos los
participantes en la empresa social.
Ya no tenemos sociedades tan autoritarias que dependen de soluciones decididas
por las autoridades y cada vez hay mayor participación ciudadana y responsabilidad por
lo que nos rodea. El capital social, ese aglutinante de confianza e institucionalización de
las relaciones entre las personas, puede crearse mediante un esfuerzo deliberado de
aliarse para el bien común.
Las alianzas cívicas más comunes en América Latina son aquellas entre ONG e
instituciones estatales; aunque menos frecuentes, las alianzas entre una ONG y empresas privadas son una significativa tendencia en la región. El fenómeno es internacional y
las ONG extranjeras son las más activas en nuestro medio.
¿Cuál es la diferencia con las alianzas estratégicas? Las cívicas son también estratégicas, pero suele ser más fuerte el sentido de misión común y hay menor preocupación
por los beneficios individuales. En las alianzas cívicas se considera legítimo que la empresa
derive algún beneficio, que suele estar en la imagen pública o hasta directos beneficios
económicos: ser generoso tiene una recompensa intrínseca, pero a veces también tiene
ventajas económicas. Por ejemplo, los supermercados que regalan comida sobrante de
segunda a los bancos de alimentos, se benefician de no tener que hacer ese manejo logístico.
No hay así una preocupación por relaciones ganar/perder, ni la creencia de que los beneficios de uno son a costa del otro. Aunque una alianza cívica puede iniciarse como solución
inmediata y temporal a un desastre natural, en la práctica puede evolucionar a mantener el
interés de largo plazo, otra característica de las alianzas estratégicas.
Este modelo ha llegado a tocar el corazón de muchas personas y es significativo
que mucha gente está dispuesta a colaborar y hasta sacrificarse por filantropía, por el
puro deseo de hacer el bien. La principal diferencia con el modelo caritativo de antaño
está en el conocido proverbio chino: “es mejor enseñar a pescar que regalar un pescado”. La esencia de la profesión de administrar es la responsabilidad social por el manejo
de recursos, así se trate de empresas estatales, caritativas, cooperativas, capitalistas, o
sociales; todos los recursos son sociales y a la larga nos pertenecen a todos.
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ENRIQUE OGLIASTRI
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Francisco Leguizamón*
Profesor titular de INCAE, Costa Rica.
[email protected]
SEKN. Social Enterprise
Knowledge Network .
Red de Conocimientos sobre
Emprendimientos Sociales
RESUMEN
The Social Enterprise Knowledge Network (SEKN) o Red de conocimientos sobre emprendimientos sociales, es una alianza entre el Harvard Business School y escuelas de administración líderes en Latinoamérica. Cuenta
con el apoyo estratégico de la Fundación Avina por seis años (2001 - 2007),
divididos en tres ciclos consecutivos. La misión de SEKN es fortalecer la
capacidad e interés institucionales de las escuelas de administración de
Latinoamérica para aprender y crear conocimiento sobre los emprendimientos
sociales a través de la investigación de casos y la enseñanza. El objetivo
fundamental de esta misión es estimular y posibilitar una mayor y más efectiva
participación y práctica de los líderes actuales y futuros de las empresas y
emprendimientos en proyectos de carácter social. El tema de investigación
para el período de 2001 – 2003, fue la colaboración entre empresas y organizaciones no gubernamentales. Se desarrollaron 24 casos que están disponibles a través de Harvard Business School Publishing.
Palabras clave: emprendimiento social, alianzas estratégicas, Latinoamérica, ONG.
ABSTRACT
The Social Enterprise Knowledge Network (SEKN) is an alliance between
the Harvard Business School and leading Latin American business schools.
* Profesor del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, INCAE, Costa Rica.
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It has had the strategic support of the Avina Foundation for six years (20012007) divided into three consecutive cycles. The mission of SEKN is to
strengthen the institutional interest and capacity of Latin-American schools
of management to create knowledge and learning on social enterprise through
research and teaching. The ultimate goal of this mission is to stimulate and
enable greater and more effective engagement and practice of current and
future business and NGO leaders in social purpose undertakings. The
research topic for the 2001-2003 research cycle was on collaborations
between businesses and NGOs. Twenty four cases were developed and
are available through the Harvard Business School Publishing.
Key words: Social Enterprise, Strategic Alliances, Latin-America, NGO.
INTRODUCCIÓN
A comienzos de 2001, un grupo de seis escuelas de negocios y programas
de posgrado latinoamericanas, con el liderazgo de la Escuela de Negocios
de Universidad de Harvard, HBS, y con el apoyo estratégico de la Fundación AVINA, formaron la Red de Conocimientos sobre Emprendimientos
Sociales, que en adelante se identificará por sus siglas en inglés, SEKN
(Social Enterprise Knowledge Network).
La razón principal que sirvió de punto de partida para esta alianza
entre académicos, para la investigación y la difusión de los aprendizajes
sobre los emprendimientos sociales, fue la apremiante necesidad de fortalecer la capacidad administrativa y de liderazgo de organizaciones no gubernamentales, ONG, para que fueran motores del cambio social y la mejora en el bienestar de las comunidades de la región. La urgencia de contar
con educación gerencial que aumentara la inclinación y las capacidades de
los líderes empresarios para involucrarse efectivamente en el sector social
y para propiciar su desarrollo de manera sostenible, fue otra razón importante que catapultó la cristalización de esta alianza. Los participantes en la
Red están convencidos de que un avance significativo en el desarrollo
social en la región solo será posible cuando converjan dos condiciones: por
un lado, la consolidación de un sector privado dinámico y socialmente responsable, y, por otro, una sociedad civil vigorosa y capacitada. Las iniciativas para unificar esfuerzos por parte de estos dos sectores, acrecentarán
las posibilidades de facilitar el desarrollo y creará valor para las organizaciones y empresas participantes.
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FRANCISCO LEGUIZAMÓN
I. INSTITUCIONES FUNDADORAS
Las siete instituciones que iniciaron la Red fueron: Harvard Business School, U.S.A.; el
Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), Costa Rica; el
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EGADE), México; la
Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile; la Universidad de los Andes, Colombia;
la Universidad de São Paulo, Brasil y laUniversidad Torcuato Di Tella – Universidad de
San Andrés – CEDES, Argentina.
En el 2003, se incorporaron cuatro nuevas universidades a esta Red: ESADE,
España; Fundación Getulio Vargas, Brasil; Instituto de Estudios Superiores de Administración IESA, Venezuela, y la Universidad del Pacífico, Perú.
II. MISIÓN
La misión de la Red SEKN consiste en avanzar en las fronteras del conocimiento y
de la práctica en emprendimientos sociales, por medio de la colaboración en la
investigación, el aprendizaje compartido, la enseñanza basada en la metodología
de casos, y el fortalecimiento de las capacidades de las instituciones de educación
gerencial, para servir a sus comunidades.
Los tres propósitos fundamentales de la Red SEKN son:
•
Fortalecer el interés y capacidad institucional de las escuelas de administración de
América Latina, para llevar a cabo investigación y enseñanza sobre
emprendimientos sociales.
•
Estimular y posibilitar que los líderes empresariales y sociales se involucren en
emprendimientos con fines sociales y desarrollen prácticas efectivas en este sentido.
•
Lograr que las escuelas de negocios de América Latina consideren a la educación sobre emprendimientos sociales como una parte integral de su misión y que
en esta área mejoren significativamente las capacidades profesionales de sus
egresados.
III. MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LAS ALIANZAS
SEKN comenzó un proyecto de investigación, que abarca a todos los países de la región,
y que es atendido por miembros de la Red. La primera etapa que abarcó el período
comprendido entre el 2001 y el 2003, concentró la atención en la identificación de las
características de las alianzas o relaciones de apoyo entre empresas privadas y organizaciones de la sociedad civil.
Con el propósito de facilitar un análisis comparativo de los hallazgos realizados
por cada uno de los miembros de la Red, los participantes adoptaron un marco conceptual de referencia común para precisar las similitudes y diferencias entre los distintos
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casos de colaboración estudiados. El marco permitió a los investigadores identificar diferentes tipos de colaboración entre sectores y reconocer que las alianzas estratégicas son
relaciones con diferentes estadios de evolución. El marco en cuestión se adoptó de la
investigación realizada por el profesor James E. Austin de la Escuela de Negocios de
Harvard, presentado en su libro, The Collaboration Challenge1 .
De acuerdo con Austin, la colaboración entre una organización social y una
empresa privada de negocios, se puede ubicar en un continuo, formado por tres
etapas, cada una de las cuales tiene características que las diferencia de las otra
dos, así:
•
Etapa filantrópica. Donante caritativo, receptor agradecido. Se limita a una solicitud de la ONG que consigue los fondos de la corporación. Es fácil de administrar y no tiene ningún impacto importante en las misiones de ninguna de las dos
organizaciones.
•
Etapa transaccional. Las organizaciones realizan intercambio de recursos mediante actividades específicas, como marketing de causa relacionada, eventos
con auspicios, licencias, y arreglos de servicios pagados. Además, pueden generarse
programas de voluntariado dentro de las empresas. Adicionalmente empiezan a
intercambiar experiencias. La interacción entre ambas partes comienza a crecer
y a intensificarse. El acoplamiento se hace más cercano. Crece la complejidad de
la alianza, y la naturaleza y magnitud del beneficio también se multiplica.
•
Etapa integrativa. Las misiones, empleados, y actividades de ambas organizaciones, comienzan a experimentar mayor acción colectiva e integración
organizacional. Se vuelve un joint-venture, muy importante en las estrategias
organizacionales de ambas instituciones. Crece mucho más el intercambio de recursos, y las actividades conjuntas van mucho más allá. Se intensifica la interacción
entre empleados de ambas organizaciones; los ejecutivos de primer nivel de estas
organizaciones se involucran en el órgano de gobierno de sus respectivos socios.
Muy pocas alianzas han llegado a tener este nivel, que es la frontera de la colaboración en lo que se refiere a alianzas cruzadas entre sectores.
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James E. Austin (2003) . El desafío de la colaboración. Ediciones Granica, Buenos Aires.
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Estos símbolos van?
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En forma gráfica, el continuo de la colaboración puede representarse como aparece a continuación.
Cuadro 1
Etapa de la relación
Nivel de compromiso
Importancia para con la misión
Magnitud de recursos
Campo de actividades
Nivel de interacción
Complejidad administrativa
Valor estratégico
Filantrópica
Bajo >->->->->->->
Externa ->->->->->Pequeña->->->->->Escaso ->->->->->->
Infrecuente->->->->
Simple->->->->->->
Modesto ->->->->->
Transaccional
->->->->->->->->->->->->>->->->->->->
->->->->>->->
>->->->->->->
>->->->->->->
>->->->->->->
Integrativa
Alto
Estratégica
Grande
Amplio
Intensivo
Compleja
Principal, mayor
IV. RESULTADOS DEL PRIMER CICLO
El conjunto de participantes de la Red, desarrolló la investigación y escritura de 24 casos
de estudio que ilustran sendas experiencias de colaboración entre empresas privadas y
organizaciones sociales. Al final de esta presentación, se encuentra una lista en orden
alfabético de los miembros de la Red, y los casos de estudio escritos durante esta primera fase. Una segunda contribución de SEKN a la comprensión de los emprendimientos
sociales, y de cómo éstos pueden facilitar un desarrollo significativo en el continente, ha
sido la preparación del libro: Alianza Sociales en América Latina. Lecciones aprendidas de colaboraciones entre el sector privado y organizaciones de la sociedad
civil, que se podrá acceder sin cargo en la página SEKN (www.sekn.org), desde principios de 2004.
Además de los resultados obtenidos por la Red como un conjunto, cada uno de
los miembros exhibe una serie de logros particulares relacionados con su participación en la Red:
•
Algunos miembros han empezado a incorporar cursos sobre empresas sociales en
sus programas de posgrado. Algunos lo han hecho en sus programas de grado.
•
Otros han ampliado los cursos ya existentes sobre este tema.
•
Otros cuantos han empezado o han fortalecido sus programas y seminarios abiertos con la introducción del tema de la gerencia de organizaciones sociales.
•
Más miembros de la Red han comenzado a utilizar la metodología de casos en sus
programas.
•
Una de las escuelas lanzó un programa MBA, con especialización en
emprendimientos sociales.
•
Los miembros de la Red están participando más intensamente en los foros, encuentros y congresos, en los cuales se discute el papel de las organizaciones
sociales en el fomento del desarrollo de la región.
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•
Algunos miembros de la Red han fortalecido el servicio que le prestan a organizaciones sin ánimo de lucro, por medio de asesorías, pasantías o actividades de
voluntariado por parte de sus estudiantes y capacitaciones, entre otros.
V. SEKN, EJEMPLO DE ALIANZA
Desde sus orígenes, la Red SEKN, además de contribuir a la investigación y difusión de los hallazgos relacionados con los emprendimientos sociales y las alianzas
entre empresas y organizaciones sociales, ha aprendido de su propia trayectoria
como una alianza entre instituciones docentes en el continente. Algunos de esos
aprendizajes son:
•
El proceso de investigación se realizó por medio de casos de estudio. Debido a
que no todas las instituciones que forman parte de SEKN, utilizaban de manera
regular la metodología de casos, aquellas que sí lo hacían compartieron su experiencia con aquellas instituciones que necesitaban apoyo en este sentido. Así
mismo, los casos de estudio que se generaron de la investigación, serían utilizados para fines pedagógicos, por lo que se realizó un esfuerzo para que todas las
instituciones miembros de SEKN desarrollaaran su habilidad en el empleo de
este método de enseñanza.
•
La revisión crítica de los casos producidos por colegas de la Red, antes de ser
editados en su versión final, proporcionó una vivencia de retroalimentación efectiva, una mejora sustantiva en la calidad de los manuscritos finales, y un trabajo en
equipo muy productivo.
•
Los encuentros periódicos para compartir las reflexiones de sus miembros sobre
los casos de estudio en proceso y discutir los avances de la investigación, proporcionó los espacios apropiados para la consolidación de la Red y para la compilación y revisión de los hallazgos.
VI. FUTURO PRÓXIMO
En la segunda etapa del proceso de investigación, la Red SEKN, a partir de mediados
del 2003, y por los siguientes dos años, concentrará sus esfuerzos en la identificación de
los factores de éxito en la gestión de programas sociales llevados a cabo por empresas
privadas o por organizaciones del sector civil de la población.
El profesor Leguizamón es profesor titular de la Facultad de INCAE. Culminó sus
estudios doctorales en el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa IESE, de
la Universidad de Navarra, España. Previamente, en la Universidad de Santafé
de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, obtuvo su Licenciatura en Ciencias Económicas,
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y cursó el programa de Maestría en Administración de Empresas en el INCAE,
con Especialización en Banca y Finanzas de Desarrollo. Actualmente se desempeña como profesor en las áreas de: análisis y presentación de decisiones, comportamiento organizacional y administración de pequeñas empresas. Ha escrito
sobre el tema de administración de programas de apoyo al sector de la pequeña
y mediana empresa y ha sido consultor en programas de creación y fortalecimiento de organizaciones de desarrollo local.
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Anexo
Casos de estudio preparados por los miembros de SEKN durante la primera fase de la
investigación 2001 – 20032
Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), Costa Rica:
• SKS006 AMCHAM de Nicaragua: Apadrinamiento de Escuelas
• SKS017 INDE y Emprendedores Juveniles de Nicaragua
• SKS002 Posada Amazonas
• SKS012 Techo para el Sur – Construyendo con Amor: FUPROVI-Repretel-Mutual Heredia
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EGADE), México:
• SKS008 Construyamos sus Sueños: Danone de México y Casa de la Amistad para Niños con Cáncer,
I.A.P.
• SKS015 Grupo Bimbo y Papalote Museo del Niño
• SKS019 Reciclable por Naturaleza
• SKS003 Supermercados Internacionales HEB y el Banco de Alimentos de Cáritas de Monterrey, A.C.
Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile:
• SKS007 Corporación de Ayuda al Niño Quemado (COANIQUEM) y ESSO Chile
• SKS011 El Banco BCI y la Corporación Crédito al Menor
• SKS004 El Compromiso de un Líder Empresarial con el Mejoramiento de la Educación
• SKS016 Farmacias Ahumadas S.A. y Fundación Las Rosas
Universidad de los Andes, Colombia:
• SKS009 El Centro de Gestión Hospitalaria
• SKS022 Indupalma y las Cooperativas de Trabajo Asociado 1991-2002
• SKS018 Líderes Siglo XXI
• SKS013 Los Desafíos para el Minuto de Dios(A)
Universidad Torcuato Di Tella – Universidad de San Andrés – CEDES, Argentina:
• SKS014 AEMA: Aprender a Emprender en el Medio Ambiente
• SKS020 Alianzas que Crean Alianzas: McKinsey-Ashoka y la Fundación Compromiso
• SKS001 Construyendo Aliados y Alianzas: Autopistas del Sol y Fundación SES
• SKS010 El Diario La Nación y la Red Solidaria
Universidad de São Paulo, Brasil:
• SKP003 Natura – Ekos: Da Floresta a Cajamar
• SKP001 Natura e Matilde: A Boa Vizinhança
• SKP002 Prêmio Educação & Participação: Parceria ITAÚ-CENPEC–UNICEF
• SKP004 Telemig Celular e a Garantia dos Direitos da Criança e do Adolescente
2
Copias de los casos SEKN y sus notas de enseñanza pueden ordenarse por intermedio de Harvard
Business School Publishing (www.hbsp.org). Todos los casos están disponibles en inglés. Los casos se
pondrán a disposición de las escuelas miembro del Latin American Case Consortium (LACC) de HBSP,
también en español, y portugués. El código a la izquierda del título es el número de registro en HBSP.
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JAIME SABAL
Diana Trujillo
Investigadora del IESO, Iniciativa
de emprendimientos sociales
Facultad de Administración
Universidad de los Andes
[email protected]
Roberto Gutiérrez
Profesor asistente, Facultad de Administración Universidad de los Andes
Los desafíos para el
Minuto de Dios (A)*
[email protected]
Jaime A. Ruiz
Profesor asociado, Facultad de Administración Universidad de los Andes
[email protected]
No sólo es pegar ladrillos; es más fácil pegar ladrillos que pulir
las piedras vivas que son los hombres en la construcción de una sociedad
Padre Rafael García Herreros
RESUMEN
Este es el caso de la Corporación Minuto de Dios, MD, organización sin
ánimo de lucro creada en 1958 para “estructurar una comunidad cristiana
* Este caso fue escrito por la investigadora Diana M. Trujillo y los profesores Roberto Gutiérrez y
Jaime A. Ruiz, todos de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, como parte de la
colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de
discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el
manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de
información.
Copyright © 2003 Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. Para adquirir
copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business
School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EE.UU.), por teléfono (llamando dentro de
EE.UU. al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o a través de su página de internet (http://
www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de
datos, utilizada en hojas de cálculo o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o
mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo
de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.
A la fecha de publicación de esta caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard
Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de los Andes, Universidad
de San Andrés - Universidad Torcuato Di Tella - CEDES, y la Universidade do Sao Paulo.
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LOS
DESAFÍOS PARA EL
MINUTO
DE
DIOS (A)
con el fin de tratar de dar solución integral a los problemas sociales de sus
afiliados”1. La corporación pertenece a la Organización Minuto de Dios,
entidad comprometida con el desarrollo integral de la persona y las comunidades marginadas, tanto urbanas como rurales, a la luz del evangelio cristiano. Su principal línea de trabajo es vivienda de interés social –ha construido cerca de 60.000 soluciones– y además ofrece servicios en atención
de desastres, microempresa, atención a la tercera edad, contacto espiritual
y desarrollo juvenil. La corporación ha establecido, desde su origen, alianzas con empresas como Manuelita S.A., uno de los ingenios azucareros
más grandes de Colombia. En la década del 90 consolidó colaboraciones
con Servibanca, entidad colombiana sin ánimo de lucro cuya misión es promover la automatización de la banca colombiana a través de una red de
banca electrónica; el banco Davivienda2 y la red de supermercados Carulla
Vivero. En estas tres alianzas las empresas privadas ponían al servicio del
MD su infraestructura para recaudar donaciones del público que hacía uso
de sus servicios.
Palabras clave: alianzas intersectoriales, empresas sociales, responsabilidad social corporativa, vivienda de interés social, holding social, liderazgo.
ABSTRACT
Minuto de Dios (MD) is a social service organization working through
alliances on most of its projects. The case illustrates the creation,
development, and full growth of a social enterprise like MD, its founder’s
leadership (Eudist Father Rafael García Herreros) and the several types of
cross-sector collaboration developed by the organization over time. MD
has built more than 15,000 housing solutions in 17 Colombian cities and
more than 40,000 houses in disaster relief projects during its first forty years.
The case offers a context in which MD needs to elaborate on an alliance
which is getting off to a slow start. This case is useful for dealing with the
following topics: social enterprise evolution, cross-sector alliance development and management, and business leadership in the social sector.
Key words: Cross-sector collaborations, alliance evolution, alliance typology,
social enterprise, leadership in the social sector.
1
Fuente: www.minutodedios.org accesada el 28 de febrero de 2003.
De acuerdo con los reportes del sector financiero colombiano en 2002, el banco Davivienda
ocupaba el quinto puesto entre las cincuenta entidades financieras más grandes de Colombia. Fuente: Revista
Semana, 1.086, 24 de febrero a 3 de marzo de 2003, p. 59.
2
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DIANA TRUJILLO, ROBERTO GUTIÉRREZ, JAIME A. RUIZ
INTRODUCCIÓN
De lunes a viernes, a las 7:00 p.m. de la noche, los canales públicos y privados de
televisión en Colombia transmiten, como si se tratara de una alocución presidencial, la
imagen y palabras de un sacerdote eudista por espacio de un minuto. El padre promueve
los programas sociales del Minuto de Dios. No se trata de un novedoso ardid publicitario.
Se trata de una tradición iniciada, desde 1955, por el sacerdote Rafael García Herreros.
Hasta la fecha de su muerte en noviembre de 1992, él estuvo al frente del programa de
televisión y de la organización que promovió a través de este espacio. Durante años, el
programa “El Minuto de Dios” ha comenzado con la siguiente frase: “Este programa es
patrocinado por Azúcar Manuelita, que refina el mejor azúcar del país”, y terminado con
“Dios mío, en tus manos colocamos este día que ya pasó y la noche que llega”.
La Corporación Minuto de Dios se formalizó jurídicamente en 1958 y hasta 1995
había construido más de 15.000 viviendas de interés social en 17 ciudades colombianas
mediante una estrategia basada en alianzas con el sector privado y el sector público.
Construyó, además, cerca de 40.000 viviendas en distintas zonas de desastre y emergencia de Colombia y América Latina. A la solución de vivienda, la Corporación articulaba la atención integral en educación, promoción de valores, generación de ingreso,
empleo, salud y otras necesidades. Con estos aportes había contribuido a dignificar la
vida de los más pobres entre los pobres.
A principios del 2002, Álvaro Trespalacios, gerente general de la Corporación
enfrentaba el desafío de ampliar el impacto social de la organización en un contexto de
grandes necesidades. Dos años atrás, con la intención de poner a funcionar un modelo
de construcción de vivienda de interés social denominado Construcción de comunidades, la Corporación había firmado un convenio marco de alianza con Asocolflores, el
gremio que agrupaba a los cultivadores de flores de Colombia. La demanda potencial de
vivienda de los trabajadores de este gremio se estimaba en más de 40.000 soluciones de
vivienda y la demanda efectiva en más de 20.000; demanda que incluía a quienes requerían mejorar su actual vivienda o a quienes solicitaban una nueva. Trabajar con este
gremio, altamente organizado, era una puerta de entrada para trabajar con otros gremios
y poder servir al gran número de trabajadores formalmente contratados con necesidades
de vivienda digna.
Álvaro se reuniría con Augusto Solano, presidente de Asocolflores, para evaluar
el trabajo de los últimos dos años. Infortunadamente, hasta ese momento, ningún proyecto dentro de esta alianza había arrancado. Álvaro frunció el ceño y se concentró en los
documentos que sobre el gremio le había preparado uno de sus asesores: “Asocolflores
agrupa aproximadamente a 200 empresas productoras de flores para la exportación, las
cuales generan alrededor de 50.000 empleos directos. El tamaño del terreno con que
cuentan las empresas varía bastante: desde fincas con 4 hectáreas hasta terrenos de
más de 300 hectáreas. Por estar localizadas en las áreas rurales y ser intensivas en el
uso de mano de obra, estas empresas generan cambios importantes en los municipios en
los que están asentadas. El influjo de trabajadores contratados por los floricultores auACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, CLADEA, BOGOTÁ: 2003
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menta el tamaño de los municipios, en los que ellos se instalan y aumenta, así mismo, la
demanda por vivienda, servicios básicos y educación. Por otra parte, el empleo que
generan los floricultores, el más alto dentro de las actividades agropecuarias con una
proporción de 15 trabajadores por hectárea, constituye una alternativa de ingreso estable
para muchas familias que migran de sectores más alejados del país en busca de bienestar y seguridad. También se encuentra que las fuerzas políticas de algunos municipios se
transforman con la inmigración de trabajadores. Un cambio adicional discutido en distintos foros ha sido el impacto ambiental de los cultivos de flores. La sobreexplotación de
las fuentes de agua y el tratamiento de los residuos han sido dos temas álgidos en las
discusiones entre las empresas y los actores sociales interesados”.
En la Asociación participan empresas grandes, medianas y pequeñas, que representan cerca del 80% de las exportaciones de flores del país. Surgió en 1972, para
representar nacional e internacionalmente a los exportadores de flores de Colombia. A
partir de 1996, creó el Programa Florverde, para apoyar y elevar los estándares de
calidad en cada uno de los pilares del desarrollo sostenible de las empresas del gremio:
su dimensión social, su dimensión ambiental, y su dimensión económica y productiva.
Gracias al compromiso con la calidad en este Programa, los floricultores agremiados han
mostrado resultados muy significativos, en cuanto al control del impacto ambiental y la
consolidación de programas de desarrollo social dirigidos a los trabajadores, a sus familias y las comunidades en la zona de influencia de los cultivos. Para incentivar el mejor
desempeño de las empresas líderes en Florverde, se acordó la evaluación y certificación
de éstas por una entidad independiente, la Générale de Surveillance de Suiza.
Cada empresa paga una cuota de membresía mensual y se beneficia con los
diferentes estudios y servicios de la Asociación. Desde su comienzo, Asocolflores asumió un destacado papel dentro de los exportadores colombianos. Sus acciones en el
exterior (desde estudios de mercado hasta campañas promocionales) y también con las
autoridades colombianas, han servido a sus miembros para abrir y mantener mercados
internacionales. También son reconocidas sus actividades de capacitación y sus asesorías técnicas y administrativas, entre las que se destaca el apoyo a procesos para obtener las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000.
Veinte profesionales están dedicados a las tres principales áreas temáticas de
trabajo de Asocolflores. Las áreas social y ambiental son las que en los últimos años han
tenido el mayor desarrollo, porque el trabajo inicial se concentró en los temas comerciales y productivos. Una de las realizaciones del área social en los últimos años fue conseguir, luego de una intensa gestión con las Cajas de Compensación Familiar3, subsidios
por 9.000 millones de pesos para mejorar la vivienda de 8.000 de sus trabajadores. La
interacción del gremio con las empresas promotoras de salud y aseguradoras de riesgos
3
Las Cajas de Compensación Familiar eran organizaciones sin ánimo de lucro, creadas para administrar los depósitos del 4% de las nóminas laborales que el gobierno colombiano ordenó hacer en 1957. A lo
largo de su historia, las Cajas han provisto alternativas para satisfacer las necesidades de vivienda, educación,
consumo y recreación de sus afiliados.
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profesionales, ha mejorado el acceso a la salud y la prevención de riesgos ocupacionales
de la población trabajadora.
Álvaro volvió a pensar en lo que había acontecido en los dos primeros años de la
alianza con Asocolflores. ¿Qué podía hacer para poner a funcionar esta alianza? ¿Qué
lecciones de las colaboraciones ya realizadas por la Corporación podrían ayudar a promoverla? El espacio de acción de la Corporación para trabajar de manera conjunta con
Asocolflores era enorme; Álvaro así lo entendía y la reunión con su presidente era clave.
I. ORÍGENES
El nacimiento de la Corporación Minuto de Dios ocurrió en Cartagena, en 1950, cuando
el sacerdote Rafael García Herreros, después de cuatro años de emitir su programa de
evangelización de una hora diaria en la radio local, generó de forma simultánea un programa de un minuto para que más gente pudiera escucharlo. Rafael García Herreros,
ordenado sacerdote eudista a los 25 años, en 1934, mostró desde muy temprano en su
vida religiosa un profundo interés por los menos favorecidos y por la labor que los hombres de la Iglesia debían a estas personas. Su primera relación con el problema de la
vivienda la tuvo en 1945, en San José de Miranda, departamento de Santander. Allí
convenció a un grupo de campesinos de gestionar créditos con el Instituto de Crédito
Territorial (el Instituto) para que adquirieran casa propia4. Esto generó cierta tensión con
el párroco del pueblo, quien no recibió la colaboración habitual de los campesinos para la
celebración de las fiestas patronales por la obligación que ellos habían adquirido con el
Instituto para el pago de sus casas.
El padre García Herreros y su programa de radio fueron trasladados de Cartagena
a Cali en 1952. Desde allí, el programa se conoció a nivel nacional gracias a una cadena
radial que lo transmitía en nueve ciudades. Aunque el objetivo principal del mensaje era
difundir la fe y el evangelio, los temas sociales eran tratados recurrentemente. En 1953,
cuando una avalancha del río Cali dejó numerosas familias pobres damnificadas, el programa fue el medio a través del cual el padre hizo un llamado a la solidaridad de las
familias más pudientes de la ciudad para que hicieran su contribución en la construcción
de un barrio de cien casas que llamaría El Ojo de la Aguja. Las familias adineradas
podrían, entonces, pasar por este barrio y contrariar el proverbio que hablaba de su
entrada en el reino de los cielos.
Para entonces, tanto el déficit de vivienda como las deplorables condiciones en
que vivían un gran número de colombianos ya constituían un serio problema, tal como lo
denunció el padre en una de sus intervenciones refiriéndose al barrio El Ojo de la
Aguja: “El vital problema actual de Colombia es el de sus viviendas. Hay necesidad de
restaurar la dignidad de la persona con una vivienda decente”. Luego agregó:
4
El Instituto de Crédito Territorial es una de las entidades gubernamentales que contribuye con
recursos financieros para el desarrollo de la política de vivienda en Colombia.
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“Vemos que se hacen gastos ingentes en cosas suntuarias... mientras tanto en el
pueblo se va formando un sentimiento de disgusto, de rebeldía ante ese desequilibrio que llega a ser una injusticia... $1.500,oo se gastan en una noche en el club,
pero en esta obra vivirán para alegrar e iluminar la vida de una familia. Las personas
que nos ayudan van a sentir la alegría quizá desconocida, de que mientras ellas
estén en buena casa, por su generosidad habrá una familia pobre pero feliz en su
casita propia”5.
En Colombia, las necesidades de vivienda de interés social no cesaron de aumentar durante la segunda parte del siglo XX (el anexo 1 muestra el déficit de vivienda en el
país en algunos de estos años). Los esfuerzos, tanto del Gobierno como del sector privado y del sector comunitario, apenas han contribuido a satisfacer una parte de estas
necesidades.
A.
El Minuto de Dios en la televisión
La labor del padre por ayudar a los más necesitados en Cali se vio truncada por un súbito
traslado a Medellín. Después de una corta estadía en Medellín, fue trasladado a Bogotá.
En enero de 1955, diez meses después de su llegada a la capital y sólo siete meses
después de inaugurada la televisión en Colombia, el Minuto de Dios obtuvo un espacio
para una emisión diaria. En el 2002, este programa continuaba existiendo, se trasmitía
por siete canales nacionales y regionales, y era el más antiguo de la televisión colombiana. El mensaje del programa buscaba “despertar la conciencia social del país y promover una fuerte colaboración de los ricos a los pobres”6. Por ejemplo, en el programa del
18 de junio de 1955, el padre García Herreros dijo lo siguiente:
“Alguien llamó a la televisión para decir que no quería ver pobres (...) que eso era
antiestético. Evidente que esas familias no se maquillan. No vienen a lucir bellos
trajes de farsa, ni vienen a bailar. Vienen de los arrabales de Bogotá (...) esos que
vosotros no conocéis, donde se entra el agua cuando llueve, donde se duerme en
el suelo. Sin embargo son nuestros hermanos, son hijos de Dios (...) Quizá vuestro
perrito pequinés está mucho mejor alimentado que estos niños que os estoy haciendo conocer (...) Yo os invito a que me ayudéis en esta obra de caridad que
vamos adelantando. Tengo la seguridad de que lo haréis”7.
Tres meses después de la inauguración del programa, la Beneficencia de
Cundinamarca ofreció patrocinarlo con $2.000 pesos mensuales. El padre aceptó el
ofrecimiento y decidió repartir el dinero, frente a miles de televidentes, entre cuatro
familias pobres que iban al programa, una cada martes. Pronto el padre se vio en un mes
con cinco martes y cuando ya había entregado a cada familia los 500 pesos estipulados,
5
JARAMILLO, Diego (1984). Rafael García Herreros: una vida y una obra. Editorial Carrera 7ª,
Bogotá. p. 103.
6
JARAMILLO, Diego. Op cit.
7
Ibíd. p. 112.
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le faltaba un martes y no tenía cómo ayudar. Después de anunciar el hecho en el programa, llegó a su oficina una mujer que, según él, “daba la impresión de trabajar en oficios
nocturnos, quizá bailando en algún cabaré”8, y le entregó los 500 pesos necesarios para
continuar con su obra. Como de costumbre, el padre contó lo que le había ocurrido en
una de las transmisiones y desencadenó tantas donaciones que pudo empezar a hacer
entregas diarias de estos subsidios.
En septiembre de 1955, Jaime Soto, quien manejaba la publicidad de Azúcar
Manuelita –uno de los ingenios azucareros más importantes de Colombia–, le propuso a
su presidente Harold Eder patrocinar el programa televisivo “El Minuto de Dios”. Este
patrocinio no sólo consistía en dinero sino, además, en especie: a cada familia beneficiaria del programa se le entregaba un bulto de azúcar. Uno de los resultados del primer año
de esta interacción fue la construcción de un barrio de quince casas para los trabajadores del ingenio en Palmira. Manuelita aportó el terreno y una parte del dinero; el padre
consiguió los demás recursos y construyó las casas.
Otras donaciones empresariales al Minuto de Dios surgieron como consecuencia
del ofrecimiento de una señora, quien después de cambiar la alfombra de su casa, ofreció el tapete viejo para la obra del padre y despertó en él indignación por lo que consideró
un irrespeto para los pobres. Esta situación lo llevó a decir en público que si se quería
regalar algo a los pobres, el objeto debía ser nuevo o estar, por lo menos, en buenas
condiciones. Gracias a este incidente, la familia Rabinovich, propietaria de Tejidos Leticia
en Medellín, empezó a enviar cobijas de lana para repartir en el programa cada mes.
Esta colaboración le sugirió al Padre la idea de invitar a participar a otras empresas
privadas para que se vincularan con donaciones en especie. Algunas de las empresas
más importantes del país (Coltejer, CauchoSol, Café Sello Rojo, Tejicóndor, Corona y
Bavaria), aceptaron donar sus productos a cambio de la publicidad que aparecía en el
programa “El Minuto de Dios” (el anexo 2 muestra la imagen de la entrega de subsidios
en uno de los programas televisados).
Mientras algunas de estas donaciones satisfacían necesidades básicas de los pobres con alimentos y vestidos, el padre García Herreros también pedía colaboraciones
empresariales para crear escuelas en las zonas más deprimidas de la ciudad. Dos mil
pesos mensuales eran suficientes para arrendar una casa, contratar dos maestros y
comprar materiales para educar a un grupo de niños. Esta red llegó a tener 17 escuelas
en la ciudad que luego desaparecieron cuando el padre centralizó sus actividades en un
gran lote en las afueras de Bogotá, que recibió de una donación, y que más adelante se
convirtió en el barrio Minuto de Dios.
B.
“Los pobres no esperan tanto”
Una de las actividades favoritas del padre García Herreros era caminar por los
alrededores de la ciudad. En esas caminatas descubrió barrios marginales con habi8
Ibíd.
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tantes en condiciones de pobreza extrema. Uno de esos barrios, sorprendente por el
contraste que generaba su cercanía con el American Tennis Club y una urbanización del sector, llamó tanto la atención del padre y sus acompañantes que decidieron
volver al lugar para dignificar esas viviendas. Al volver las pintaron de blanco para
darles un toque de aseo, pero esto acentuó aún más las condiciones de miseria de los
ranchos. El grupo cambió entonces de estrategia y se propuso demoler cada domingo una casa para reconstruirla en mejores condiciones. El 26 de mayo de 1956 se
construyó la primera casa y, como ya era habitual, el padre contó al día siguiente su
obra por televisión.
Ocho casas se reconstruyeron con las donaciones de algunas personas y el trabajo comunitario de los vecinos y de otras personas que ofrecieron ayuda. El lote en el cual
se encontraban estas casitas había sido ocupado de manera ilegal y su dueño, al ver las
ayudas y mejoras de los voluntarios emprendedores, envió una carta al padre pidiéndole
que detuviera su trabajo. Una vez más, el llamado telepadre compartió con su audiencia
el contenido de la carta para explicar por qué no continuaría en su empeño. Nuevamente
la reacción de solidaridad no se hizo esperar y el padre recibió de una familia de la costa
algunos lotes en el barrio Altamira en Bogotá. Allí se trasladaron, por el momento, las
actividades de construcción.
En busca de asesoría técnica para la construcción de las casas, una de las colaboradoras del padre fue a la Universidad Nacional para invitar a jóvenes estudiantes de
arquitectura. En lugar de enviar estudiantes el profesor Alfonso Cleves decidió ir a
conocer qué era lo que García Herreros estaba haciendo. Al llegar al lugar, encontró al
padre y su grupo listos para el trabajo. Como él no llevaba sus instrumentos les pidió un
plazo de una semana para hacer los planos, pero el padre respondió: “Los pobres no
esperan tanto”. Entonces, el arquitecto y los improvisados albañiles ataron los cordones
de sus zapatos para fijar la dirección de los cimientos y empezar la construcción. Alfonso Cleves sería más tarde uno de los primeros gerentes de la Corporación Minuto de
Dios y colaborador clave de ahí en adelante.
Al presentar en televisión las distintas obras realizadas, el padre movió la sensibilidad de hombres de negocios como el antioqueño Antonio Restrepo y Estanislao
Olarte, quienes ofrecieron tres hectáreas de terreno en las afueras de Bogotá para
que la construcción de las casas pudiera seguirse haciendo en un lote propio. La obra
del padre García Herreros, dispersa por la ciudad, se concentró entonces en ese terreno. El lote, al cual había que llegar por caminos veredales, no contaba con servicios
públicos y estaba a una distancia considerable de lo que era el centro urbano en 1956.
A pesar del alto costo en dinero y esfuerzo, el barrio Minuto de Dios llegó a convertir
en realidad muchos de los sueños del sacerdote. Las tres primeras casas se construyeron con el aporte de la colonia judía sefardita en 1956. Los dos primeros sectores
del barrio tenían 211 casas. En la década del sesenta, con la gestión de la Corporación
se construyeron 828 casas y en el decenio del setenta otras 236. Cada vez que uno de
los lotes aledaños a la obra estaba en venta, el padre recurrió a su audiencia y consiguió apoyo para extender el barrio.
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II. LA CORPORACIÓN MINUTO DE DIOS
En la medida que el barrio creció y más gente participó de la obra del padre García
Herreros, fue necesario formalizar jurídicamente la organización responsable de estas
actividades. La Corporación Minuto de Dios adquirió personería jurídica en agosto de
1958, con una estructura formal en cuya cabeza estaba una junta directiva compuesta
por algunas de las personalidades de la época, un gerente conocedor de técnicas administrativas para ayudar al padre en su misión y una planta de personal que servía de
soporte en todas las actividades.
El objeto social de la Corporación era “estructurar una comunidad cristiana con el
fin de tratar de dar solución integral a los problemas sociales de sus afiliados”. La organización se regía por claros y definidos principios éticos, sociales y comunitarios, que
debían cumplir no sólo quienes trabajaran en ella sino además todos aquellos que fueran
beneficiarios de las casas entregadas en el barrio.
Al principio, el padre García Herreros no pensaba escriturar las casas. Él soñaba
con la propiedad comunitaria y hablaba de bautizar las cosas buenas del comunismo9.
Sin embargo –en 1962–, Alfonso Cleves, quien era el gerente de la Corporación Minuto
de Dios, gestionó la financiación de una etapa del barrio ante el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID). El BID exigía la escrituración de la propiedad a los beneficiarios de
las casas. A pesar de ello y por condición del padre, esto sólo se hacía después de que la
familia pagaba arriendo y vivía dos años en el barrio. Una vez las personas eran aceptadas para formar parte de la comunidad, el arriendo ya pagado era abonado al valor total
de la casa. La vida en el barrio tenía normas como las que cuenta el padre Diego Jaramillo,
presidente de la Organización Minuto de Dios desde 1993:
“Todos los niños tenían que ir a la escuela y debían ir calzados. Todos, aunque no
tuviesen hijos en edad escolar, debían pagar –si no recuerdo mal– 50 centavos de
matrícula, sin importar el número de hijos que mandaran a la escuela. Si el papá era
alcohólico tenía que entrar en Alcohólicos Anónimos. La casa tenía que estar
barrida y tener un jardincito. La gente tenía que trabajar dos horas de acción comunal cada semana para limpiar las calles o el parquecito que había en su momento”.
Además de las normas de comportamiento, la familia pagaba –en cuotas de doce
pesos mensuales– tres mil de los ocho mil pesos que costaba la casa. La Corporación
Minuto de Dios subsidiaba el saldo con sus distintas estrategias para atraer la solidaridad
y el espíritu filantrópico de las familias adineradas y de los empresarios.
En 1961, García Herreros creó “El Banquete del millón” para financiar las actividades de construcción de la Corporación en el barrio Minuto de Dios. “Mientras dor9
El padre fue acusado en muchas ocasiones de ser comunista. En una oportunidad respondió: “No
soy comunista, soy comunitarista, sistema que pretende que la acción común, el esfuerzo común, la caridad
común, la inteligencia común, se apliquen en un momento dado a favor del individuo que requiere ayuda”
(Jaramillo: p. 212.)
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mía”, dijo alguna vez el Padre, “después de buscar desesperadamente la solución a la
crisis económica en que se debatía el barrio Minuto de Dios, sentí como si la voz de un
economista celestial me inspirara la idea de hurgar en las conciencias y en los bolsillos de
los ricos, invitándolos al banquete más caro y más pobre del mundo”10. Con boletas de
entrada de cinco mil pesos, el objetivo era invitar a doscientas personas para recoger un
millón de pesos. Muchos trataron de disuadir al padre, pero éste siguió adelante y la idea
tuvo tanto éxito que se mantuvo durante los siguientes 41 años y contó con aliados como
la Presidencia de la República. En la mesa principal se sentaban el padre y el presidente
de la República, acompañados de otros personajes de la vida nacional. Una vez el padre
enviaba invitaciones personales para el evento era muy difícil evadir el compromiso.
En la realización de “El Banquete del millón”, la Corporación contó con la ayuda
del Concurso Nacional de Belleza. Aunque esta relación no surgió en términos amistosos, con el tiempo el acercamiento entre las dos organizaciones generó numerosos resultados. Para el padre Rafael la frivolidad del evento era una inconsistencia, dadas las
condiciones de pobreza del país. En 1961 expresó su oposición al evento desde su programa de televisión. Sin embargo, Stella Márquez –ganadora del concurso de 1961–
quiso apoyar la causa del Minuto de Dios a través del manejo de las relaciones públicas
para “El Banquete del millón”. Esto llevó al padre a acercarse formalmente al Concurso
para lograr un apoyo más directo. Desde entonces, las candidatas participaron en eventos de interés social coordinados por el Minuto y el Concurso ayudó a organizar “El
Banquete del millón” en la ciudad de Cartagena. Con lo recaudado fue posible construir
dos barrios en esta ciudad, el barrio De las Reinas y el barrio García Herreros. En este
último, el Minuto construyó, también en colaboración con el Concurso, un centro social
de preparación para el trabajo y un centro de salud. Otra manifestación de esta colaboración fue la participación de Raimundo Angulo, presidente del Concurso, en la junta
directiva de la Corporación.
Azúcar Manuelita también organizó un sinnúmero de banquetes para financiar
obras como la construcción del barrio Anaime en el Valle y para apoyar el mantenimiento de una escuela de sordomudos en Palmira, Valle. Además de ofrecer este apoyo, el
ingenio azucarero convirtió el patrocinio al programa de televisión en una suma de dinero
entregada mensualmente a la Corporación. Cuando en la década del noventa la Comisión Nacional de Televisión expidió una regulación que prohibía hacer publicidad en los
programas institucionales como “El Minuto de Dios”, el padre Diego Jaramillo –sucesor
de García Herreros– peleó por conservar la tradición de agradecer el patrocinio de
Manuelita y continuar con su mención en el programa. En el 2002, ésta era la única
alusión publicitaria en un programa institucional.
Álvaro Galeano, presidente de una de las empresas del Grupo Manuelita, había
entablado amistad con el padre García Herreros desde 1972 cuando –siendo estudiante–
apoyó como voluntario una de las labores del padre. Más adelante, Galeano ingresó a
10
Esta cita y mucha otra información sobre la Organización Minuto de Dios y las ocho organizaciones que la conforman se encuentra en http://www.minutodedios.org.
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trabajar en Manuelita y desde allí como Director Corporativo de Mercadeo, alentó la
relación que ya existía entre las dos organizaciones. Desde su posición directiva, Galeano
realizó distintas investigaciones de mercados sobre recordación de marca en los colombianos. Los resultados fueron sorprendentes: Manuelita obtuvo el primer lugar en recordación en todos los estudios. Galeano mostró que el agradecimiento diario a Azúcar
Manuelita en el programa de televisión, durante 47 años, era un beneficio que no tenía
ninguna otra organización en Colombia. Con el tiempo, Galeano entró a formar parte de
la junta directiva de la Corporación Minuto de Dios.
A principios del decenio del setenta, en un “Banquete del millón”, la corporación
lanzó un nuevo programa de mejoramiento de vivienda conocido como PROMEVI. Con
la dirección del padre Diego Jaramillo, este programa ayudaba a los habitantes de barrios populares de la ciudad –propietarios de un lote– que no habían podido construir su
vivienda. Ellos podían tomar un préstamo de 5.000 pesos para hacer la construcción.
Eran préstamos solidarios hechos a grupos de cuatro familias que se comprometían a
ayudarse tanto en la construcción como con la responsabilidad del crédito. A través de
PROMEVI, la acción de la Corporación se extendió a otras zonas geográficas de Bogotá. Con el tiempo fue necesario hacer préstamos por montos cada vez mayores, lo que
llevó a terminar el programa cinco años después de su creación. Este programa, así
como la iniciativa de la Corporación para disminuir su dependencia de las donaciones,
condujo a la búsqueda y desarrollo de tecnologías como la vivienda modular prefabricada para abaratar el costo de la construcción y generar ingresos adicionales por ventas.
Al realizar “Banquetes del millón” en distintas regiones, la Corporación empezó a
tener presencia nacional en lugares como San Andrés Isla, Huila, Cauca y Norte de
Santander, entre otras. Durante esta década, la acción del Minuto se extendió incluso
para ayudar a los damnificados de numerosas tragedias naturales, dentro y fuera del
país, tal como ocurrió con los terremotos en Managua, en 1972, y Guatemala en 1976.
III. EL SURGIMIENTO DE NUEVAS ORGANIZACIONES
Además del crecimiento en las actividades relacionadas con la construcción, hubo también un crecimiento en otras actividades porque el padre García Herreros no sólo quería
“construir casas sino organizar un nuevo modo de vida social”11. Este propósito hizo que
en 1957, apenas un año después de iniciar las construcciones del barrio Minuto de Dios,
se abriera allí una escuela. Esta escuela se convirtió en el Colegio Minuto de Dios, una
institución que ha graduado más de 20.000 estudiantes. Hasta 1993, el colegio perteneció administrativamente a la Corporación Minuto de Dios, cuando se decidió darle una
personería jurídica propia y hacerlo funcionar como una organización independiente.
Otro programa, manejado por la Corporación, que tomó vida como organización
independiente consistía en generar empleo productivo e ingresos. El programa comenzó
11
JARAMILLO, Diego. Op. cit.
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con una panadería y continuó con distintos tipos de actividad artesanal, desde telares
hasta talabartería pasando por arte y reciclaje. También involucró las diferentes actividades de la construcción tales producción de materiales y su distribución. El proyecto de
confecciones adquirió tal fortaleza que se convirtió en la Corporación Industrial de Confecciones en 1994.
Hacia 1975, el padre Diego Jaramillo, que completaba un lustro en la Corporación
y tenía a su cargo el programa PROMEVI y el proyecto de producción de artesanías,
dirigió la creación de la Corporación Centro Carismático como entidad independiente
para coordinar el apostolado y acelerar los procesos de edición de libros de la organización. Del Centro se desprendió la productora de televisión Corporación Lumen 2000 en
1985, la Fundación Asesorías para el Sector Rural (Fundases) en 1988 y la Corporación
de Salud Minuto de Dios, en 1990.
Otro de los sueños de padre García Herreros fue crear una universidad. Este
sueño fue convirtiéndose en realidad con el trabajo del padre Jaramillo en Lumen 2000.
Con ayuda holandesa se hizo una escuela de televisión que fue la semilla de la Facultad
de Comunicación Social de la Universidad Minuto de Dios, creada con los aportes del
Centro Carismático, la Corporación y la Comunidad Eudista en 1990. Al finalizar el siglo,
cada una de las ocho organizaciones constitutivas del Minuto de Dios contaba con una
junta directiva y una estructura administrativa propia (véanse las líneas de acción, personal e ingresos de cada organización en el anexo 3).
Las décadas del setenta y ochenta fueron de constante crecimiento para la organización, con distintas entidades dedicadas a la construcción de esa nueva sociedad
imaginada por el padre García Herreros. La organización y sus empresas mantuvieron la
flexibilidad necesaria para generar proyectos a partir de las necesidades de la gente.
Una vez consolidados esos proyectos terminaban por convertirse en una nueva empresa. Así, la Organización Minuto de Dios llegó a ser un conglomerado nacional conformado, a finales de siglo, por ocho empresas sin ánimo de lucro. Estas empresas surgieron
de la diferenciación y especialización de sus actividades, y contaban con un patrimonio
aproximado de US$35 millones.
En noviembre de 1992 murió García Herreros y, dos meses después, asumió la
dirección de la Organización Minuto de Dios el padre Jaramillo, quien había sido su
amigo y colaborador permanente. Uno de los cambios significativos que trató de introducir fue fortalecer la imagen del Minuto de Dios como organización; es decir, buscar que
la relación del público fuera con la institución más que con la persona, como había ocurrido con el padre García Herreros. Esta iniciativa tuvo que olvidarse porque, según dice
el mismo padre Jaramillo:
“La gente le da a una persona y no a una obra; teníamos que subrayar que el padre
Diego era el que estaba ahí para que la gente se identificara de alguna manera con
él. Minuto de Dios tiene mucha credibilidad pero la relación es personal: el que
manda la carta de agradecimiento y demás, tiene que ser alguien que ellos de
alguna manera identifiquen”.
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Una de las grandes preguntas para el padre Jaramillo era si la Corporación sería
capaz de seguir adelante sin el carisma del padre García Herreros para pedir y recibir
dinero. En 1991, aproximadamente, el 50% de los ingresos provenían de donaciones.
Este porcentaje disminuyó en los años siguientes hasta llegar a 5,82% en el 2002. Esto se
logró con una estrategia financiera orientada a garantizar la sostenibilidad de la organización. Además, la dirección del padre Jaramillo y su participación en la concepción de
varias de las organizaciones desde el Centro Carismático facilitó la integración de las
ocho entidades bajo el nombre Organización Minuto de Dios.
IV. OTRAS ALIANZAS DE LA CORPORACIÓN MINUTO DE DIOS
A finales del decenio del noventa, la Corporación Minuto de Dios mantenía bajo su
dirección, dentro de un conjunto amplio de actividades (véase una descripción de éstas
en el anexo 4), las siguientes líneas de acción: construcción de vivienda e infraestructura,
atención a población vulnerable, financiación social y capacitación. En 1997, el equipo
directivo enfrentó una crisis de orden nacional, particularmente fuerte para el sector de
la construcción, que obligó a la reducción de la planta de personal de 500 a 150 personas.
Diferentes iniciativas para diversificar la base de las donaciones habían surgido a
lo largo de la década. La Corporación enfrentaba la crisis con ideas creativas para
ayudar a las personas de escasos recursos que habían perdido su capacidad de pago. De
esta búsqueda de alternativas surgió la idea de utilizar las redes de cajeros automáticos
para motivar la solidaridad de los colombianos. Aunque el padre Diego intentó vincular a
todas las redes, sólo Servibanca12 aceptó la idea. Fue necesario diseñar la aplicación
tecnológica para darles a los usuarios de los cajeros la opción de hacer una donación de
500 o 2.000 pesos al finalizar su transacción financiera. Ocho meses después del primer
contacto, en noviembre de 1998, esta opción empezó a funcionar en todos los cajeros de
Servibanca. El valor promedio recogido por Servibanca durante los primeros meses fue de
$60 millones. Este valor empezó a disminuir dos años después del lanzamiento de la iniciativa y ya para el primer semestre del 2002, el promedio de recaudo mensual era 35 millones. En julio de 2002, UNICEF le propuso a Servibanca recaudar fondos para la reconstrucción de una escuela en una población víctima del conflicto armado y a cambio prometió
divulgar el aporte de la red de cajeros. Durante ese mes la nueva campaña disminuyó las
donaciones recaudadas para el Minuto de Dios a solo $3 millones de pesos.
Aun después de lanzar la campaña con Servibanca no fue fácil vincular otra red
de cajeros electrónicos. Rodolfo Serna, vicepresidente del Banco Davivienda –uno de
los bancos líderes en el sector financiero colombiano– y presidente de la junta directi12
Servibanca es una entidad colombiana sin ánimo de lucro cuya misión es promover la automatización
de la banca colombiana a través de una red de banca electrónica. En Colombia, Servibanca posee la red de
cajeros automáticos con la más alta valoración del mercado, cuenta con 29 entidades del sector bancario
afiliadas y una red de 600 cajeros automáticos en todo el país.
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LOS
DESAFÍOS PARA EL
MINUTO
DE
DIOS (A)
va de Servibanca, conoció la Corporación Minuto de Dios en 1973 cuando se unió a los
grupos de jóvenes carismáticos formados por el padre García Herreros. A lo largo de
los años mantuvo una relación personal con los sacerdotes del Minuto de Dios y trató
de ayudarlos desde las organizaciones en las cuales trabajó. En Davivienda promovió
la iniciativa de los cajeros automáticos porque “la relación de Minuto de Dios es con
vivienda que es también el área principal de trabajo del banco; además, el Minuto tiene
presencia nacional, lo conozco hace treinta años y tengo la seguridad de que esos
recursos van a ser bien destinados”. No obstante el interés de Serna y las relaciones
comerciales que el Minuto tenía con Davivienda para crédito hipotecario desde 1976,
las directivas del banco no aprobaron la iniciativa de recaudar donaciones a través de
los cajeros del banco. La propuesta de algunos empleados devotos de celebrar una
misa en las instalaciones del banco le dio la oportunidad al padre Diego de exponer sus
argumentos y convencer a los directivos de apoyar esta causa. Durante los primeros
meses del 2000 se llegó al recaudo máximo al recibir donaciones por 220 millones de
pesos en un mes; en julio de 2002, el monto había descendido a 70 millones mensuales
promedio y las donaciones eran realizadas por el 10% de los usuarios de los cajeros
automáticos de Davivienda.
Otra iniciativa para recaudar fondos surgió con la red de supermercados CarullaVivero, luego de que el Gobierno obligara a los minoristas a devolverles a sus clientes el
cambio exacto producto de pagar por sus compras. La Corporación Minuto de Dios
propuso darle la opción a los clientes de donar sus vueltas para apoyar su labor. Una vez
el cliente aceptara hacer la donación, los cajeros de Carulla-Vivero no tenían que buscar
en la registradora y contar este dinero.
El dinero recogido por estas campañas era destinado exclusivamente a financiar
el programa Casa semanal que regalaba una casa cada ocho días a una familia en
situación de extrema pobreza13. La entrega de las casas era transmitida por el programa
de televisión una vez por semana. Las campañas funcionaron, según el gerente Álvaro
Trespalacios, porque:
“Hay varias cosas que son claves: primero un nombre con el respaldo de una
tradición, con un respaldo de credibilidad, y con un impacto y presencia nacional.
Si alguna ONG muy local lanza una campaña nacional, sencillamente no va a tener
el mismo impacto. Cuando a nosotros nos consultan de algún otro país sobre cómo
hacemos, contestamos que esto lleva 50 años mostrando resultados. Es una de las
cosas que hay que tener en cuenta: hay que mostrar los resultados. A la gente le
estamos diciendo: ‘Los 500 pesos que usted me da están aquí en esta casa que
entregamos todos los miércoles’”.
13
El Minuto de Dios recibía un promedio semanal de 500 personas buscando ayuda para solucionar
su problema de vivienda. En la Corporación la selección de las familias beneficiarias se hacía mediante un
estudio socioeconómico.
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A.
El modelo Construcción de comunidades
En 1998, el déficit de vivienda en Colombia se estimaba en 1’200.000 unidades, con un
crecimiento de 12% anual (véanse consideraciones generales del déficit de vivienda en
el anexo 1B). En enero de ese año, el Banco Interamericano de Desarrollo le pidió a la
Corporación Minuto de Dios diseñar un sistema de financiación y construcción de vivienda de interés social.
Entre otras, hubo dos consideraciones que sirvieron como filosofía para elaborar
el modelo. Por un lado, la corporación retomaría su principio rector de tener la atención
social como su prioridad. La construcción de las viviendas ya no sería el objetivo principal sino una herramienta para el servicio a la comunidad. Por otro lado, entendieron que
la atención social y la construcción de vivienda necesitaban generar sus propios recursos
para hacerse sostenibles. El esquema financiero usado hasta entonces agotaba los recursos muy rápidamente. En palabras de Eduardo Gutiérrez, “si la Corporación recibía
una donación por cien mil dólares, con eso construía cien casas, las entregaba y ahí
terminaba el asunto. Si con esa donación hacíamos un manejo financiero adecuado,
podríamos hacer 100 casas no una vez, sino una vez por año”.
Con estas ideas se creó el modelo Construcción de comunidades, el cual consideraba que “el desarrollo de comunidades organizadas permite un entorno digno de convivencia y en el cual se puede realizar una gestión social positiva y transformadora”14.
Los objetivos centrales del modelo –la organización, participación y desarrollo de la
comunidad– eran articulados alrededor de la vivienda. Las estrategias del modelo eran
hacer a la comunidad protagonista de su proceso, promover la articulación interinstitucional
y ejecutar el desarrollo progresivo del proceso en etapas lógicas.
La primera etapa del modelo era de integración: buscaba interesar a varias familias en el proceso a través de una invitación, información, conformación de grupos, asistencia social a éstos y un plan de ahorros. Una vez se identificaba a un grupo interesado
venía la conformación jurídica, donde se establecían las reglas del proceso de participación comunitaria mediante la definición de compromisos, procesos, indicadores de gestión, comités, estatutos y la obtención de la personería jurídica. Cuando se lograba este
nivel de organización y participación, el ideal era comprar el lote y construir la solución
mínima por autoconstrucción o por subcontratación. A continuación, una vez las familias
recibían los subsidios de vivienda y los créditos de la banca formal, el dinero que había
sido desembolsado por el Fondo de Vivienda –para financiar la compra del lote y la
construcción–era devuelto para que éste pudiera iniciar otro ciclo de construcción. Por
último, en la etapa de monitoreo y control había un acompañamiento a las comunidades
en su proceso de consolidación (véase figura 1).
El Fondo de Vivienda era una fundación independiente sin ánimo de lucro cuyo
objeto social era otorgar crédito para la construcción de vivienda de interés social.
Serían sujetos de crédito las familias pobres vinculadas a grupos comunitarios que
estuvieran recibiendo asesoría del programa Construcción de comunidades. Este
crédito financiaba la compra del lote y la construcción de las viviendas mientras el
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LOS
DESAFÍOS PARA EL
MINUTO
DE
DIOS (A)
proceso de organización y conformación de la comunidad se consolidaba. El tamaño y
valor de los lotes sería igual para todos, mientras que la construcción podría ser de 35,
61 o 78 metros cuadrados. El capital semilla se conformaría con aportes no reembolsables de organismos internacionales o nacionales que apoyaran programas de interés
social. Con este dinero se aseguraba un capital sin costo que daría viabilidad y permanencia al Fondo en el tiempo.
Figura 1
Modelo Construcción de comunidades.
Etapa
Actividades
Capacitación
Integración
Conformación jurídica
Compra del lote
Construcción
Interesar familias
Invitación
Información
Formación grupos
Asistencia social
Iniciar plan ahorros
Establecer reglas
Definir compromisos
Procesos
Indicadores gestión
Comités
Estatutos
Obtener personería
Identificar lote
Comprar lote
Construcción mínima
Monitoreo y
control
Desarrollo humano
Desarrollo comunitario
Técnica
Asesoría
Social
Jurídica
Técnica
Administrativa
Recursos
Familias se comprometen con el plan de ahorros y realizan depósitos mensuales
Financiación del Fondo de Vivienda
Familias tramitan y reciben
crédito de banca formal y
subsidios y pagan al fondo
rotatorio.
B.
La alianza con Asocolflores
Para iniciar la construcción de casas el Fondo de Vivienda del modelo Construcción de
comunidades requería capital semilla. El capital necesario para hacer 2.500 casas por
año eran los US$12 millones. Terminado un proyecto, el dinero recuperado por los pagos
de los beneficiarios alimentaba el fondo rotatorio para financiar, de manera permanente,
la construcción de nuevas viviendas. En promedio, era posible duplicar la producción de
viviendas al iniciar el noveno año de funcionamiento del modelo. A finales de 1999, el
BID decidió en asamblea que sus fondos se destinarían a países más pobres que Colombia y esto dejó el modelo sin el sustento financiero inicial. Para entonces, la Corporación
consideraba Construcción de comunidades como un proyecto estratégico que debía
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ser la pauta para todas sus actividades. Ser “constructora de modelos de desarrollo
humano y social” era uno de los cuatro puntos en la misión de la Corporación.
La salida del BID del proyecto llevó a los directivos de la Corporación a estudiar
diferentes posibilidades. Al analizar la composición de los hogares con déficit de vivienda encontraron que el 40% eran familias cuyo jefe de hogar era un trabajador formal.
Por tanto, concentraron su atención en esta población para poner a funcionar el modelo.
En una reunión de la junta directiva de Fundases –una de las empresas de la Organización Minuto de Dios– el padre Jaramillo presentó el documento de Construcción de
comunidades. A esta junta pertenecía un empresario que también participaba en la
junta directiva de Asocolflores. Como el tema de vivienda era de interés para el gremio,
el empresario le contó sobre el modelo al entonces presidente de Asocolflores, Germán
Botero. Éste se interesó de inmediato en trabajar con la Corporación Minuto de Dios, en
un programa que ayudara a resolver el problema de la vivienda entre más de 50.000
trabajadores de las empresas afiliadas.
En abril de 2000 se firmó entre las dos organizaciones un convenio marco para
hacer una alianza que, mediante el modelo Construcción de comunidades, resolviera
el déficit de vivienda entre los trabajadores de las empresas afiliadas a Asocolflores. El
primer paso sugerido por la Corporación Minuto de Dios, era la construcción de un
proyecto piloto de cien casas para ser vendidas entre trabajadores de distintas empresas
floricultoras. El proyecto piloto haría más fácil convencer a las entidades bancarias donantes nacionales e internacionales de aportar los recursos necesarios para realizar el
proyecto en gran escala.
Varios problemas detuvieron la construcción del proyecto piloto. Aunque
Asocolflores tenía la intención de trabajar en alianza con ellos, era necesario conseguir los recursos del capital semilla para crear el Fondo de Vivienda. Asocolflores
inició gestiones con organismos internacionales para conseguir este capital, sin obtener buenos resultados y se consideró que la gestión para financiar ese proyecto podría
ser más exitosa a cargo de la Corporación, por el carácter social y la trayectoria de
esta entidad. Otro incidente se presentó cuando “Minuto de Dios” tenía listo un lote
para iniciar la obra, pues el alcalde del municipio decidió no otorgarles la licencia de
construcción para el proyecto. Según sus explicaciones, la construcción de viviendas
incrementaría la demanda de servicios como educación y salud, y el municipio no
estaba en capacidad de satisfacer esta demanda. Hasta ese momento, la Corporación
había concentrado todos sus esfuerzos en ese proyecto y quedó sin alternativas al
recibir la negativa por parte de la alcaldía.
Mientras los directivos de la Corporación continuaban con sus esfuerzos para
construir el proyecto piloto y hacer realidad la alianza, Asocolflores manejaba el tema
con cautela. A finales de 2001, Botero dejó la presidencia de Asocolflores y su cargo fue
ocupado por Augusto Solano. Éste creó el Programa Asocolflor es hogar, por considerar que la vivienda era fundamental para mejorar la calidad de vida de sus trabajadores
y familias, y que el componente de formación social de la familia y la comunidad era
tanto o más importante que las casas. En ese momento, según María Eugenia Díaz,
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LOS
DESAFÍOS PARA EL
MINUTO
DE
DIOS (A)
asesora de la Gerencia de Desarrollo Social de Asocolflores, “necesitábamos un estudio
que nos diera cifras exactas sobre el déficit real de vivienda entre nuestros trabajadores.
Nosotros sabíamos que era alto por encuestas aplicadas varios años atrás, pero no conocíamos su dimensión ni localización en las diferentes regiones y municipios de influencia
de la floricultura. Mientras no conociéramos un diagnóstico de la situación, no considerábamos conveniente crear expectativas entre nuestros trabajadores, con una convocatoria para iniciar un proyecto de vivienda sin la definición de cómo se iba a financiar y cuál
sería el perfil socio-económico de las familias interesadas. Contratamos al CENAC
[Centro Nacional de la Construcción] para realizar este estudio. A partir de la información obtenida necesitábamos diseñar y desarrollar un programa, pero en la Asociación
no había nadie experto en el tema y vimos la conveniencia de contar con una asesoría
técnica para ello. Una buena opción era el mismo CENAC, entidad que encontramos
como la más idónea para ayudarnos a diseñar el programa institucional de vivienda de la
Asociación”.
El programa arrancó con el proyecto de vivienda Villas del Manjuí. Este proyecto
se tomó como experiencia piloto para ver cómo funcionaba el aspecto de organización y
formación de comunidad, teniendo en cuenta que el 90% de las familias beneficiarias
pertenecía al sector floricultor. Estas familias participaron en un proceso de formación
en desarrollo humano, social y grupal, que Asocolflores contrató con trabajadoras sociales independientes, después de evaluar diferentes propuestas, entre ellas la de la Corporación Minuto de Dios.
Según María Eugenia Díaz, el modelo del programa recomendado por el CENAC,
se basaba en la organización de la demanda y la gestión con las diferentes entidades y
actores del sistema de vivienda de interés social: “la idea, de acuerdo con este modelo,
es que, teniendo nosotros la demanda completamente identificada y organizada, podamos plantear unos proyectos en donde busquemos todas las ayudas posibles en subsidios
u otros aportes, como terrenos, diseños, ayudas técnicas y trámites, entre otras, a fin de
lograr el mejor producto para la gente. Es elegir, según unos criterios de calidad, las
opciones que nos ofrezcan lo mejor de acuerdo con lo que la gente quiere y necesita ...
acompañarlos para que se postulen al subsidio y buscar las facilidades de crédito. Es
como tener todo amarrado para lograr el mejor resultado. La Corporación Minuto de
Dios tiene la posibilidad de participar en nuestro programa –igual que otros proveedores–
por medio de las invitaciones abiertas que se hacen a los constructores y a las entidades de
vivienda. La posibilidad de trabajar de manera exclusiva con el Minuto de Dios, es una
opción que está allí, pero por ahora no hay algo específico para que así sea”.
V. ALTERNATIVAS PARA EL FUTURO
Después de dos años de estar comprometidos a trabajar en alianza para desarrollar
proyectos de vivienda de interés social, poco era lo que había para mostrar. En el último
año Asocolflores había definido un programa de vivienda y la Corporación había sido
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invitada a participar como un posible proveedor. Sin embargo, esta participación no se
había concretado en el proyecto Villas de Manjuí, en el que Asocolflores desarrolló su
experiencia piloto con la comunidad.
El poco desarrollo de la alianza puso a pensar a Álvaro Trespalacios en si ésta
le convenía o no a la Corporación que él dirigía. Mientras repasaba ventajas y desventajas, leyó en el editorial de la revista publicada por Asocolflores, una mención a
la colaboración entre el gremio y el Minuto de Dios. ¿Por qué no despegaba esta
colaboración? Una experiencia positiva con este gremio le abriría muchas puertas a
la Corporación ante otros gremios. ¿Cómo hacer más atractivo lo que el Minuto de
Dios le ofrecía a Asocolflores? ¿Qué lecciones quedaban de los esfuerzos por desarrollar una alianza con Asocolflores y cómo capitalizar las experiencias de otras
alianzas para integrarlas al proceso con este gremio? La reunión con Solano era
fundamental.
Diana Trujillo es investigadora de la Iniciativa en Emprendimientos Sociales,
IESO, de la Universidad de los Andes. Ingeniera Industrial de la Universidad
Javeriana y especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad de
los Andes, cursa actualmente la Maestría en Educación en esta universidad. Su
área de investigación es emprendimientos sociales, en particular los temas de
responsabilidad social individual, empresarial y alianzas intersectoriales.
Roberto Gutiérrez es profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes desde 1995. Tiene un doctorado en Sociología de la Johns
Hopkins University. Actualmente es director de la Iniciativa en Emprendimientos
Sociales, IESO, en la Universidad de los Andes y director del nodo colombiano
del Social Enterprise Knowledge Network, SEKN. Ha publicado artículos sobre
alianzas, educación y desarrollo en revistas académicas y de divulgación.
Jaime Alberto Ruiz Gutiérrez es Ingeniero Industrial de la Universidad de los
Andes, con doctorado de tercer ciclo en Matemáticas Aplicadas a las Ciencias
Sociales. Profesor asociado e investigador de planta de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes en los temas de medición y organizaciones. Autor de diversos tipos de publicaciones.
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LOS
DESAFÍOS PARA EL
MINUTO
DE
DIOS (A)
Anexo 1
Evolución del déficit de vivienda de interés social en Colombia y Bogotá.
Año
Colombia
Población total
Población urbana
Número de hogares urbanos
Número de viviendas urbanas
1964
1973
1985
17.347.518
9.051.663
1.504.907
1.211.659
22.578.228
13.548.454
2.210.511
1.807.887
29.470.702
19.400.296
3.603.886
3.112.228
293.248
402.624
491.658
1.578.900*
Déficit cualitativo
Total de hogares
Número de hogares en déficit
Proporción
3.444.980
1.807.325
52,5%
5.175.904
1.719.108
33,3%
7.162.000
2.062.656
28,8%
Bogotá
Número de hogares
Número de viviendas
Déficit cuantitativo
6.422.794
486.554
330.763
155.791
849.324
671.779
177.545
1.243.100
Déficit cuantitativo
Déficit cualitativo
Número de hogares
1993 (1)
309.532
141.713
Fuente: DNP (1990). Déficit cuantitativo y cualitativo de vivienda por regiones y ciudades capitales. Departamento Nacional de Planeación, Unidad de Desarrollo Urbano, División Vivienda, Bogotá. pp. 16 y 68.
(1) Desarrollo urbano en cifras. VICEMINISTERIO DE VIVIENDA, DESARROLLO URBANO Y
AGUA POTABLE (1997). CENAC, Bogotá. pp. 204, 224 y 240.
* Nota: las metodologías para calcular el déficit cambiaron a través del tiempo. Una metodología se usó para
los censos de 1964 y 1973. En 1985 se calculó el déficit a partir de los indicadores de necesidades básicas
insatisfechas NBI; en 1993 se usó como base la información del Censo de población y vivienda de 1993 y de
la Encuesta nacional de hogares.
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DIANA TRUJILLO, ROBERTO GUTIÉRREZ, JAIME A. RUIZ
Anexo 1B
Evolución del déficit de vivienda de interés social en Colombia y Bogotá.
Consideraciones generales respecto al 2000
• El déficit estimado de vivienda en Colombia para el 2000 era de 2.000.000 de viviendas (*).
• Viviendas para nuevos hogares:
1.470.000
• Viviendas para remplazar:
427.000 15
• Distribución del déficit por nivel de ingreso familiar
Déficit
Ingresos familiares en salarios mínimos legales (SML)
1 SML es equivalente a US$140
Menos de 2 SML
Entre 2 y 4 SML
Más de 4 SML
76%
14%
10%
• Los jefes de hogar del 40% de las familias con déficit eran trabajadores formales.
(*) Posición ocupacional del jefe de familia:
Obrero o empleado particular
36,90%
Trabajador cuenta propia
33,90%
Oficios del hogar
15,10%
Fuera del mercado laboral
6,00%
Obrero o empleado del Gobierno
4,30%
Patrono
3,80%
• Demanda anual de vivienda en el país: 200.000 unidades.
• Demanda anual de vivienda en Bogotá: 50.000 unidades16.
• En Bogotá, durante el 2000 se iniciaron 12.706 soluciones habitacionales; en 1999, 8.564 soluciones.
Otras consideraciones
• Construcción hecha por urbanizadores piratas de manera ilegal17.
Período
1938
1951
1964
1973
1985
/
/
/
/
/
Porcentaje del crecimiento de Bogotá construido
ilegalmente
50%
42,1%
49,9%
33,8%
33,5%
1951
1964
1973
1985
1993
15
CÁMARA COLOMBIANA DE LA CONSTRUCCIÓN (1998). La política de vivienda: una
estrategia para el empleo y el crecimiento. Versión preliminar. Camacol, Bogotá.
16
GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN VIVIENDA, FACULTAD DE ARQUITECTURA (2001).
Vivienda de interés social: marco de referencia para una investigación. Universidad de los Andes, Bogotá.
17
GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN VIVIENDA, FACULTAD DE ARQUITECTURA. Op. cit.
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LOS
DESAFÍOS PARA EL
MINUTO
DE
DIOS (A)
Anexo 2
El padre Rafael García Herreros en televisión.
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Nombre
Creación
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Corporación
Educativa Minuto
de Dios
1993
Corporación
Universitaria
Minuto de Dios
1990
Objeto social
Líneas de acción
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Como institución católica
fundada con sentido social,
la Corporación Educativa
Minuto de Dios busca generar espacios pedagógicos
que faciliten el crecimiento
integral del estudiante, centrado en principios cristianos, capaz de crear y recrear
conocimiento y entablar relaciones que conduzcan a
la transformación de la
sociedad.
La Corporación, consciente de
su importancia, cuenta con
programas de educación formal y no formal.
Programas con padres: más de
12000 participantes en talleres de comunicación, familia y
valores.
Colegios en Bogotá, Itagüí.
Institución alternativa,
participativa y anticipatoria, abierta al cambio y flexible en su proyecto educativo y en su estructura
organizacional, que facilita
Seis facultades, cinco programas de posgrado, dos centros
de investigaciones, un centro
de desarrollo humano y uno
de prácticas sociales.
3.299 estudiantes en progra-
Personal
Más de 600 empleados.
Otros resultados
En relación con educación formal,
la Corporación tiene preescolares en
Popayán, área metropolitana de
Barranquilla, Montería y Sincelejo;
escuelas de básica primaria en
Sincelejo y Montería y programas
técnicos en Medellín especialmente en computación y secretariado.
La educación no formal se orienta a
la preparación de las personas para
ingresar en el mundo del trabajo.
Cuenta con centros de capacitación
de Lérida y Medellín, y con cursos
que se ofrecen en los centros de desarrollo comunitario que tiene la
Corporación. Los cursos son en
computación, lenguas modernas,
soldadura, artesanías, fabricación de
escobas y traperos, confecciones,
fabricación de ropa interior, panadería y vitrales.
Profesionales graduados de pregrado
715; de posgrado, 13.
Continúa...
DIANA TRUJILLO, ROBERTO GUTIÉRREZ, JAIME A. RUIZ
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Anexo 3
Organización Minuto de Dios.
LOS
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Líneas de acción
el desarrollo integral de las
personas y las comunidades, contribuye al desarrollo del proyecto histórico
colombiano y forma profesionales altamente calificados, técnicamente competitivos y éticamente
orientados para generar la
transformación de las realidades sociales y estructurales del país.
mas de educación media técnica, educación continuada,
pregrados, posgrados.
Sede en Bogotá y Centros Regionales en Bello, Lérida,
Girardot.
Servicios universitarios para el
desarrollo integral de la comunidad académica.
Proclamar con la fuerza
del Espíritu Santo, a Jesucristo, liberador del mal
personal y social, y renovar la fe en Él.
Su actividad se centró en
la promulgación del Evangelio por medio de la radiodifusión a través de sus
emisoras en las ciudades
de Bogotá, Medellín, Barranquilla y próximamente Cartagena.
Eventos evangelizadores a nivel nacional.
11 emisoras: Bogotá, Barranquilla, Medellín, Cartagena, San
Agustín, Tunja, La Ceja, Sonsón, Cumaral, Suesca y Villavicencio.
Cuatro escuelas de evangelización y cinco librerías.
Personal
Otros resultados
DIOS (A)
1975
Objeto social
DE
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Corporación
Centro
Carismático
Minuto de Dios
Creación
MINUTO
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Nombre
DESAFÍOS PARA EL
Anexo 3
Organización Minuto de Dios. ...(continuación)
400 títulos propios en las librerías.
Exportaciones de libros a Estados
Unidos, Centroamérica, Perú, Ecuador, Venezuela, Bolivia y España.
Más de 2500 producciones musicales.
Continúa...
Nombre
Creación
Objeto social
Líneas de acción
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47
Corporación
Lumen 2000
1985
Anunciar, proclamar y difundir en Colombia y el
mundo, a través de los medios de comunicación social,
con el poder del Espíritu
Santo, a Jesucristo Señor y
Salvador, en especial en la
televisión, produciendo,
emitiendo y difundiendo
programas que contribuyen
al cabal desarrollo del objetivo antes enunciado.
Producción para televisión nacional e internacional.
Servicios: Vídeo Lumen, Alquiler de Equipos, Otros Servicios, Fraternidad Lumen.
Corporación
Industrial de
Confecciones
1994
Organización empresarial
especializada en la producción industrial de servicios
en el campo de la confección, particularmente en las
modalidades 807, ensamble y paquete completo.
MD Confecciones ha implementado su plan de acción en
cuatro planos estratégicos: la
Escuela de capacitación, la
planta de producción, las empresas satélites y la comercialización y mercadeo del servicio, las cuales garantizan el
mantenimiento del nivel de
producción, con el componente de calidad y cumplimiento
exigido en el mercado de exportación.
Personal
Otros resultados
50 empleos directos en Bogotá y
200 en Medellín.
Actividades en Medellín, Bogotá,
Quito.
Continúa...
DIANA TRUJILLO, ROBERTO GUTIÉRREZ, JAIME A. RUIZ
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Anexo 3
Organización Minuto de Dios. ...(continuación)
LOS
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Creación
Objeto social
Líneas de acción
Personal
Otros resultados
1990
Promoción de todo tipo de
servicios de salud, como
medicina preventiva, consulta interna y externa, general y especializada; pequeña cirugía, atención de
urgencias, laboratorio clínico y radiología, terapia básica, respiratoria y del lenguaje, odontología, y todos
aquellos servicios que sean
afines, conexos o complementarios para la atención
de la salud del ser humano.
Jornadas médicas.
Atención de pacientes.
Servicios de diagnóstico, medicina general y especializada,
odontología y otros servicios
como terapia y sicología.
Población atendida: 5.250 pacientes.
Fundación de
Asesorías para el
Sector Rural
1988
Mejorar las condiciones de
vida de las personas vinculadas a la actividad agropecuaria.
Su misión es la investigación, desarrollo y transferencia de tecnología de
apoyo a los productores
rurales, con un enfoque
fundamental de impulso al
desarrollo sostenible.
Su actividad se centra en la línea de los acondicionadores
biológicos de suelos, biofertilizantes, insecticidas botánicos y degradadores de residuos
orgánicos. Realiza, igualmente, eventos de capacitación en
agroecología y agricultura alternativa.
Cuatro productos desarrollados;
ofrece servicios de capacitación y
asesoría.
DE
DIOS (A)
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Corporación
de Salud
MINUTO
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Nombre
DESAFÍOS PARA EL
Anexo 3
Organización Minuto de Dios.
DIANA TRUJILLO, ROBERTO GUTIÉRREZ, JAIME A. RUIZ
Anexo 4
Líneas de acción de la Corporación Minuto de Dios.
Líneas de acción
La Corporación Minuto de Dios fue creada en 1958 con el objetivo de “estructurar una comunidad
cristiana con el fin de tratar de dar solución integral a los problemas sociales de sus afiliados”18. Es una
entidad comprometida con el desarrollo integral de la persona y las comunidades marginadas, tanto
urbanas como rurales, a la luz del Evangelio. Es la expresión de un compromiso cristiano con los pobres,
reconocidos como hijos de Dios y hermanos de los demás hombres y de una exigencia de lucha por la
justicia y un anhelo de lograr la igualdad entre todos los hombres. A continuación se describen sus líneas
de acción.
Vivienda
Desde 1955 hasta 1995, el Minuto de Dios, a través de su Corporación, construyó más de 15.000
soluciones de vivienda en ciudades y poblaciones colombianas: Agua de Dios, Barranquilla,
Bucaramanga, Buga, Cali, Cúcuta, Chinchiná, Lérida, Magangué, Manizales, Medellín, Malambo,
Popayán, Bogotá, Santa Marta, Sincelejo y Villeta, entre otras. De éstas, la obra más característica es
el barrio Minuto de Dios en Bogotá, cuya construcción comenzó en 1957. Hoy cuenta 2.000 viviendas distribuidas en 10 etapas.
La construcción de vivienda por medios tradicionales no ha sido la única que ha promovido la Corporación,
sino que también ha desarrollado programas de construcción dirigida, autoconstrucción y de construcción
modular, además de realizar programas de mejoramiento de vivienda usada. Por ejemplo, en Barbosa,
Antioquia, se construyó el barrio El Guayabal, gracias a los aportes de los usuarios de los cajeros de
Servibanca. Allí habitarán algo más de 270 personas, oriundas del municipio, que con gran esfuerzo han
venido trabajando para hacer realidad el sueño de tener vivienda propia.
Atención de desastres
Ante los desastres naturales ocurridos en el país, la corporación ha estado presente en el momento de la
tragedia mediante programas dirigidos a la atención de las necesidades básicas de los damnificados y
posteriormente con programas de reconstrucción de vivienda en las zonas destruidas. A lo largo de su
historia la Corporación Minuto de Dios ha construido más de 40.000 soluciones de vivienda en diferentes
ciudades y poblaciones de Colombia y otros países de Latinoamérica afectados por desastres. La Corporación ha estado presente en las mayores tragedias que han ocurrido:
1972: inundaciones del río Pómeca, en Arcabuco.
1972: terremoto de Managua, Nicaragua.
1973: inundaciones del río Magdalena, en Puerto Boyacá.
1976: terremoto en Ciudad de Guatemala.
1983: terremoto en Popayán.
1985: erupción del volcán Nevado del Ruiz.
1988: deslizamiento de Villa Tina, en Medellín.
18
www.minutodedios.org, 10 de junio de 2003.
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LOS
DESAFÍOS PARA EL
MINUTO
DE
DIOS (A)
1988: huracán Joan, en el Carmen de Bolívar.
1992: sismos en el Chocó.
1994: inundaciones de los ríos Atrato y Andágueda, en el Chocó.
1994: terremoto y avalancha del río Páez, en el Cauca.
1995: sismos en Boyacá, Casanare y Valle del Cauca.
1995: inundaciones en Cartagena.
1999: terremoto del Eje Cafetero (Quindío y Risaralda).
Su labor incluye: prevención de desastres, identificación de riesgos y amenazas, asesoría técnica en la
planificación para mitigación del riesgo (zonas recuperables), asesoría técnica en la reubicación de
asentamientos en zonas de alto riesgo (zonas no recuperables), realización de procesos de educación y
capacitación institucional y comunitaria para establecer una cultura de prevención, identificación de
asentamientos humanos en zonas y consecución de subsidios o recursos de vivienda de interés social, para
mejoramiento o reubicación, asesoría y/o apoyo inmediato a la atención de una emergencia presentada por
efectos de un desastre natural o tecnológico (suministro de alimentos, vestuario, enseres del hogar, herramientas, materiales de construcción y albergues de paso o viviendas de emergencia), apoyar los procesos
integrales de rehabilitación de zonas afectadas por fenómenos naturales o de origen antrópico: viviendas
embrión, construcción de albergues, estudios técnicos y socioeconómicos para la reubicación y la rehabilitación de asentamientos afectados por un desastre, trámites necesarios para obtener subsidios del Estado,
captación de recursos, promoción y participación en los procesos de reconstrucción, reubicación o mejoramiento de los asentamientos, reconstrucción socioeconómica, fomento de la participación comunitaria, en
diseño y ejecución de procesos productivos, y fortalecimiento de la gestión municipal para brindar una
respuesta a los problemas generados por el desastre.
Microempresas
CONTIGO es la división de Financiación Social de la Organización Minuto de Dios, y tiene como misión
apoyar, fomentar y consolidar la microempresa como alternativa de superación y progreso a través del
desarrollo de programas de formación empresarial y capacitación, así como promocionar un servicio integral de vivienda en el mejoramiento y adquisición de la misma, creando un sistema de intermediación
financiera que facilite el acceso a las líneas de crédito
Atención a la tercera edad
El ancianato, ubicado en Lérida, Tolima, presta atención a personas de la tercera edad en la satisfacción de
sus necesidades básicas. El hotel El Minuto de Dios en Lérida, Tolima, tiene como objetivo social conseguir
recursos para el sostenimiento del ancianato.
Contacto espiritual
El programa Familia Minuto de Dios (FMD) se inició en mayo de 1998 con el objetivo de acercar al
Minuto de Dios a todas aquellas personas que de una u otra manera se benefician de –y benefician a–
sus obras. Desde entonces, el padre Diego Jaramillo, presidente de El Minuto de Dios, ha mantenido
una correspondencia periódica con todas aquellas personas que registran sus datos en la FMD. Sus
cartas son siempre motivo de reflexión y esperanza, ya que llevan el mensaje de Jesucristo hasta
nuestros hogares.
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DIANA TRUJILLO, ROBERTO GUTIÉRREZ, JAIME A. RUIZ
Desarrollo juvenil
El Ecoparque y Centro juvenil “Gente Viva” es expresión del compromiso de la Corporación Minuto de
Dios con los jóvenes de Ciudad Bolívar, para que tomen conciencia de sus posibilidades de realización
personal, ofreciéndoles alternativas de capacitación, trabajo, recreación y construcción del ser humano.
“Gente Viva” es el punto de encuentro de una comunidad, es un espacio recuperador de propuestas
creativas que dignifiquen y posibiliten la convivencia ciudadana. En sus áreas de trabajo se encuentran:
• Formación para la convivencia: formación para la vida, socialización, formación para el liderazgo.
• Producción: talleres (mano de obra, confecciones, etcétera), descentralización de procesos productivos, orientación y ubicación ocupacional, microempresas, iniciativas juveniles.
• Ecología y medio ambiente: capacitación, empresa de jardinería, brigadas ecológicas.
• Recreación y deporte: escuelas de formación deportiva, gimnasia, aeróbicos, natación, eventos.
• Comunicaciones: radio, televisión, periódico mural, emisoras comunitarias.
• Cultura.
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JAIME SABAL
Marisa Eboli
Profesora en el área de recursos humanos
Facultad de Economía, Administración y
Contabilidad de la Universidad de Sao Paulo,
FEA-USP
[email protected]
Rosa María Fischer
ITAÚ-CENPEC-UNICEF
¿Cuál es el valor real de la
alianza?1
Profesora titular
Facultad de Economía, Administración y
Contabilidad de la Universidad de Sao Paulo,
FEA-USP
[email protected]
RESUMEN
El caso describe una alianza entre el Banco Itaú, CENPEC –Centro para el
estudio y la investigación en educación, cultura y acción comunitaria– y
UNICEF –Fondo para la niñez de las Naciones Unidas–, cuyo propósito era
desarrollar programas y proyectos que mejoraran la calidad de la educación
pública en Brasil.
La asociacion se inició en 1993, por iniciativa del Banco, que en ese momento
estaba reenfocando y estructurando su estrategia de desempeño social. Raíces y
1
Este caso fue escrito por la profesora doctora Marisa Eboli, bajo la supervisión de la profesora
doctora Rosa María Fischer, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a
personas u organizaciones; no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni
deben considerarse fuentes primarias de información.
Copyright © 2003 INCAE. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA
02163, E.E.U.U.), por teléfono (llamando dentro de E.E.U.U. al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde
el extranjero) o a través de su página de internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este
documento puede reproducirse, almacenarse en base de datos, utilizarse en hojas de cálculo o transmitirse
de cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier
otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor
que protege a esta obra.
Traducido por Jorge Vinicio Murillo Rojas, MAE XLI, con revisión del profesor Enrique Ogliastri
(ambos del INCAE). Costa Rica, Julio de 2003.
A la fecha de publicación de esta caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard
Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de los Andes, Universidad de San Andrés, Universidad Torcuato di Tella, CEDES y la Universidade do Sao Paulo.
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alas fue el primer proyecto desarrollado y tuvo la intención de mejorar el nivel
educativo y las habilidades pedagógicas de los maestros de las escuelas publicas primarias. Esta experiencia desembocó en el Proyecto para la educación y
participación, cuya primera etapa fue la implantación del Premio a la educación y la participación en 1995, diseñado para apoyar a organizaciones comunitarias que suministraran servicios para complementar la educación primaria
ofrecida por las escuelas públicas.
El premio ya había sido concedido cuatro veces (1995, 1997, 1999 y 2001), y
los socios estaban sorprendidos favorablemente por su desarrollo, tanto en
terminos cuantitativos como cualitativos, así como por el reconocimiento significativo que había alcanzado. A mediados de 2002, su éxito produjo un
cuestionamiento sobre como aumentar la dimensión y alcance del desempeño
social del Banco y, por tanto, trajo un replanteamiento del modelo de asociación establecido.
El caso facilita la comprensión sobre como las alianzas evolucionan y como son
mantenidas, basado en una reflexion sobre las siguientes decisiones, que son
necesarias en el ámbito corporativo: a) relacionar o no relacionar los proyectos
sociales con la estrategia corporativa de mercadeo, y b) mantener a CENPEC
como el responsable de la administración de la alianza o de su descentralización, de manera que pudiera obtenerse una mayor legitimidad en las comunidades donde operaba el Banco. La elaboración de un argumento que fundamente
estas decisiones, debe basarse en una comprensión del contexto externo y del
proceso evolutivo de los proyectos y programas del Banco, y debe tenerse en
cuenta su relación con sus estrategias de negocio.
Palabras clave: asociaciones, alianzas, programas sociales, desempeño social, educación pública en Brasil, alianzas intrasectoriales, Banco Itaú-CENPEC-UNICEF.
ABSTRACT
Banco Itaú, founded in 1945, is the second largest private bank in Brazil. It
created a Community Assistance Program aimed at projects in education and
health, as part of its social responsibility strategy. The Bank established crosssector alliances to carry out this program, with partners selected for their
technical expertise in operating these programs and establishing relationships
with the communities. Education and Participation, one of these programs,
helped civil society organizations to assist needy students with supplementary
schooling programs. Itaú’s partners included the Ministry of Education,
UNICEF, and CENPEC, a nonprofit organization dedicated to research and
strengthening public education. CENPEC provides technical direction and
establishes contacts with community organizations. One of the most important
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actions inside the Education and Participation Program is the giving of an
award to outstanding projects developed by NGOs. The award has already
been granted in 1995, 1997, 1999 and 2001.
Key words: Associations, Alliances, Social Programs, Carry out Social, Public
Education in Brazil, Intra-sectorial Alliances, Bank Itaú-CENPEC-UNICEF.
INTRODUCCIÓN
En aquella tarde gris de viernes, en agosto de 2002, Roberto Egydio Setúbal se recostó en su silla
de presidente del Banco Itaú observando la puesta de sol. Buscaba poner en orden sus pensamientos, después de una semana de reflexiones y discusiones sobre estrategias y decisiones relativas al
destino del banco de más alto valor en el mercado y mayor rentabilidad de América Latina.
Roberto Setúbal había construido su carrera en el banco y había logrado una posición en la dirección por su habilidad como hombre de negocios. Sin embargo, sabía también que desde que se había involucrado con interés y pasión inspirando proyectos de acción social del banco, su carrera parecía tener aún más significado. Entre estos proyectos
estaba el Programa Educación y Participación, en el cual destacaba el premio del mismo
nombre. Este premio había adquirido prominencia nacional como modelo para acciones de
responsabilidad social corporativa.
El Premio Educación y Participación derivó de la sociedad que unía al Banco Itaú,
CENPEC y UNICEF desde 1993. Apuntando a la contribución para el mejoramiento de las
condiciones educativas de los niños brasileños, el premio fue concedido a los proyectos que
complementaran y consolidaran la calidad de la escuela pública. Éste había sido concedido en
1995, 1997, 1999 y 2001 –con un aumento del 68% en el número de proyectos aplicantes de
1995 a 2001 que había sorprendido a los socios. Con ese éxito, Setúbal se enfrentaba con dos
decisiones controversiales:
¿Se debía mantener el modelo de alianza estratégica que el banco había desarrollado
para los proyectos de responsabilidad social, principalmente en el área educativa, o se debían
cambiar los socios? Es decir, ¿mantener el Programa Educación y Participación conectado a
la sociedad Itaú-CENPEC-UNICEF o distribuirla a través de todo el territorio brasileño, constituyendo varias sociedades locales?
En ese sector, el banco mantenía un vínculo con CENPEC y UNICEF, en acciones
que tenían una fuerte concentración en Sao Paulo y en algunas ocasiones no encontraban
eco en otros lugares del país. Él conocía mejor que nadie toda la historia de la alianza ItaúCENPEC-UNICEF, para proponer el Premio Educación y Participación y sabía que la gran
decisión que estaba en discusión sería: ¿debemos descentralizar las alianzas centralizadas
actualmente en el CENPEC, para obtener de esta manera una mayor legitimidad ante las
comunidades donde el banco funciona o debemos mantener la centralización para no perder el control, y de esta manera no correr el riesgo de provocarle perjuicios a la imagen y al
valor de la marca Itaú?
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La segunda decisión se relacionaba con el uso de la imagen positiva de la concesión en
el mercadeo institucional del banco. “¿Deberíamos conectar los programas de acción social
desarrollados por la Fundación Social Itaú con las estrategias de mercadeo del banco?” –se
preguntaba. Antonio Jacinto Matias (AJM), vicepresidente a cargo de la Fundación Social
Itaú, le había hablado del interés del área de comercialización en la publicidad de las acciones
sociales del banco.
Setúbal era un hombre de razonamiento rápido y objetivo, no tenía dificultad
para organizar las ideas como tampoco tenía la costumbre de cultivar procesos mentales difusos. A pesar de ello, se sentía incómodo. Esta inquietud fue provocada por el
equipo responsable del Programa Itaú Social. Reconociendo cuán exitosos habían sido
estos proyectos de actuación social para la sociedad y el gran beneficio que podrían
proporcionarles a su marca y a su imagen, Setúbal reflexionaba e imaginaba las consecuencias, en caso de que se tomara la decisión de utilizar esas acciones sociales en el
mercadeo de la institución.
Matias estaba cada día más consciente del incuestionable efecto positivo en la imagen
del banco, resultado de la divulgación de las acciones en la esfera social, pero que eso se
consolidaría de una manera efectiva si se lograba la legitimidad en todas las localidades del
país donde actuaba el banco, involucrando más intensamente a los gerentes de agencias en
estos proyectos y mediante una mayor interacción de esos gerentes con su comunidad local.
Para ello, sería necesario repensar el modelo de alianza estratégica que el banco debería
desarrollar con el CENPEC y con UNICEF, y el tema principal era el relacionado con su
naturaleza centralizada.
Matias, camino a su reunión con Roberto Setúbal, trató de evaluar el asunto. Actuando
dentro de un estilo consistente con los lineamientos culturales del banco, él se empeñaba en
estudiar y organizar todos los datos necesarios para preparar y fundamentar la decisión que
Setúbal debería tomar. En este proceso, empezó a organizar sus pensamientos en relación a la
posición del banco en el Sistema Financiero Nacional y las características de éste, las particularidades de las diversas regiones dentro de Brasil y el efecto de éstas en la educación pública
donde el banco concentraba su acción social. Él se dio cuenta de que la decisión resultaría de
una cuidadosa evaluación de todos estos factores.
I.
EL SECTOR FINANCIERO EN BRASIL
El sector financiero en Brasil había estado sumergido en una dinámica de transformación, la
cual se aceleró a partir de 1994, con la implantación del Plan Real y la estabilización de la
economía originada por esa situación. El sector estaba siendo redimensionado y reorientado
hacia nuevas formas de financiación de sus actividades. En general, estos cambios se dividían
en tres fases principales:
1ª fase: caracterizada por la disminución del número de bancos en la economía brasileña como resultado de liquidación, incorporación, fusión y transferencia de control accionario
de varias instituciones bancarias.
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2ª fase: caracterizada por el ingreso de bancos extranjeros en el mercado brasileño y
por la privatización de una parte de los bancos estatales.
3ª fase: debería provocar una modificación acentuada en el modelo operacional de
los bancos.
Se trataba de un movimiento de reforma estatal que no estaba terminado aún y que
tendía a desarrollarse durante un tiempo indeterminado. Los bancos vivían un proceso permanente de construcción e implementación de modelos organizacionales y de gestión de negocios coherentes con esta nueva realidad marcada por un ambiente de turbulencias e incertidumbres, y un alto grado de competencia en el sector financiero (véase anexo 1).
Según las palabras de un renombrado analista de mercado, “las tendencias a la
concentración señalan la importancia, cada día mayor, de que los bancos busquen diferencias competitivas para que puedan permanecer en el juego. Los productos y servicios
bancarios están convirtiéndose cada día más en genéricos (commodities); esto obliga a
los bancos a buscar nuevas formas de mantener una ventaja competitiva; formas que
cada vez más podrían ser ligadas a aspectos simbólicos asociados con la marca y la imagen de esos bancos”.
“Es importante resaltar que no se presentarán cambios únicamente de naturaleza cualitativa con relación a clientes y mercados, sino también cambios significativos de naturaleza
cuantitativa, en la medida en que menos del 25% de la población brasileña tiene acceso a los
servicios bancarios, con muy baja participación de personas de bajos ingresos. Esto hacía
vislumbrar un gran potencial para la expansión”, recalcaban también los especialistas.
II. BRASIL: INFORMACIÓN GENERAL Y EDUCACIÓN PÚBLICA
Al finalizar la década del noventa, el Brasil, una tierra de magnitud continental que abarca un
área superior a 8,5 millones de kilómetros cuadrados (véase anexo 2), tenía una población de
170 millones de habitantes, de los cuales el 36% tenían menos de 17 años de edad. Una parte
significativa de su población vivía en situación de pobreza. Algunas investigaciones recientes
revelaban que 49 millones de habitantes sobrevivían con un ingreso mensual inferior al salario
mínimo promedio nacional, lo que equivalía, en el 2002, a menos de US$ 40,00 (Salario Mínimo = US$ 70,00). El 50% de la población más pobre recibía tan sólo cerca del 13% del ingreso
nacional, mientras que el 10% más rico continuaba reteniendo cerca del 52% de esos ingresos.
Mientras el 10% del PIB se destinaba a jubilaciones y pensiones, los gastos anuales en
la educación fundamental eran inferiores al 2%.
Las encuestas educativas demostraron una realidad cambiante en Brasil, con muchos
desafíos por enfrentar. Hacia finales del decenio del noventa, el país había alcanzado un
índice de escolaridad del 95% para el grupo ubicado entre 7 y 14 años de edad. No obstante,
un millón de niños en esta categoría de edad no iban a la escuela. Dentro de este panorama, las
desigualdades regionales revelaban su lado feo: mientras el 98% de los niños de Sao Paulo y
del Distrito Federal recibían educación elemental, en el estado de Paraíba (uno de los más
pobres de la región nordeste) sólo lo hacían el 60%. De los 46 millones de niños y jóvenes que
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asistieron a escuelas primarias en Brasil, el 88% estaba en el sistema escolar público y debido
a las altas tasas de repetición y deserción, se perdió el 27% de la matrícula.
Al comienzo de la década del noventa, la población económicamente activa había
estudiado aproximadamente tres años y ya en el 2000, ese mismo índice superaba los seis
años. Sin embargo, la investigación indicaba que se requería un mínimo de 12 años de escolaridad para superar la pobreza y la desigualdad. A pesar del progreso del decenio del noventa, todavía faltaba mucho por hacer (véase anexo 3).
La limitada escolaridad de la población, el absentismo, la pobre calidad educativa y su
insuficiencia respecto a los requisitos del mundo moderno, eran algunos de los problemas
principales que requería resolver la sociedad brasileña en este principio del siglo XXI. Más
allá de educación para todos, era necesario establecer las bases de un sistema educativo que
respondiera a las transformaciones sociales y que preparara a los estudiantes para participar
en nuevas formas de trabajo y de experiencia cultural.
III. BANCO ITAÚ: UNA DE LAS MARCAS BRASILEÑAS MÁS VALIOSA
El Banco Itaú era una organización privada de capital nacional. Fue fundada en 1945 y era
conocida en el mercado por su política conservadora de crédito, regulada por un control
rígido y por una imagen de solidez, confianza y transparencia, lo cual se revelaba como una
competencia crítica para su éxito en el negocio bancario. En el 2001 era uno de los mayores
bancos privados brasileños y el 108º del mundo por patrimonio neto. Con una ganancia neta
de más de US$750 millones, el banco se posicionaba arriba del promedio del sector. Mientras
que se perfilaba como el segundo banco privado brasileño en tamaño, recibió varios premios
nacionales e internacionales por su funcionamiento excepcional (véase anexo 4).
Ese mismo año, poseía un cuadro de aproximadamente 46.000 funcionarios y una red
de atención de 3184 agencias en Brasil, 115 en Argentina, una agencia en Nueva York y una
en las Islas Cayman, además de subsidiarias en Portugal y Luxemburgo. La fuerte y consistente política de inversión en tecnología, a lo largo de más de dos décadas, había permitido el
constante mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios y la consolidación de su
imagen de liderazgo en innovación tecnológica.
Después de la evaluación de la marca, realizada por primera vez con marcas brasileñas
por la consultora inglesa Interbrand en el 2001, se constató que la marca Itaú era la más
valiosa entre todas las nacionales; la dirección de Marketing y Relaciones Públicas del banco,
estimulada por tal resultado, amplió sus actividades y desarrolló encuestas de mercado, insertó nuevos procedimientos para la relación con los clientes y consolidó las acciones administrativas concernientes a la marca Itaú.
A pesar de estar enterados que la cultura institucional era tradicionalmente resistente al uso explícito de los proyectos sociales del banco en su publicidad, los ejecutivos del
área ahora propusieron que las acciones sociales del Itaú fueran anunciadas junto con la
marca del banco. “Estimamos que el 15% del valor de la marca de Itaú viene de la legitimidad de los proyectos sociales”, indicaba uno de los ejecutivos del área, “y los sondeos
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MARISA EBOLI, ROSA MARÍA FISCHER
mostraban que había sitio para intensificar la difusión de estos proyectos y reforzar su
proyección positiva”.
Por otra parte, las alianzas establecidas por el banco para realizar proyectos sociales
factibles, por ejemplo el Premio Educación y Participación, podrían también acarrear preocupaciones que pudieran poner en peligro la marca: el aumento marcado en el número de los
candidatos a sociedad con el banco. El mismo ejecutivo alertó que “para proteger y aumentar
el valor de nuestra marca, debemos mantener siempre un claro control sobre las alianzas y
proyectos sociales del banco. Sólo así podremos garantizar que nuestros clientes y el mercado
reciben todo lo que nuestra marca promete”.
Reflejando su característica como banco de ingenieros, Itaú calculaba cuidadosamente
todos los procesos y proyectos antes de que fueran puestos en práctica. Los proyectos sociales
seguían esta misma regla. Esto se reflejó también en la decisión de asociar estos proyectos
con las características de solidez e integridad de la marca Itaú en el mercado.
En otro edificio del banco, otro ejecutivo parecía preocupado con cuestiones parecidas a las que iban a quitarle el sueño a Roberto Setúbal. Se trataba de Geraldo Soares,
superintendente de Relaciones con los Inversionistas. Con 12 años en la firma y, en los
últimos tres años, totalmente involucrado y absorbido por el proceso de inserción del banco
en el grupo selecto de empresas que formaban parte de la cartera Dow Jones Sustainability
Group Index (DJSGI, índice de sostenibilidad empresarial), índice derivado del Dow Jones
Global Index (véase anexo 5).
Desde su creación en enero de 1999, el DJSGI se convirtió en una referencia importante para inversionistas y administradores de recursos extranjeros, para tomar decisiones de
inversión. Además, el hecho de que una empresa perteneciera al DJSGI era considerado por
estos administradores/inversionistas como una certificación de que la empresa se preocupaba
por el bienestar social de su comunidad, interactuando con sus clientes, accionistas, funcionarios o proveedores mediante una relación transparente, sólida y de lealtad para con ellos. En
el 2000, la lista quedó conformada por 236 empresas con gestión reconocida, seleccionadas
entre 2.000, compañías, de 64 sectores en 36 países. Únicamente el 10% de las mejores
fueron seleccionadas, y representaban un valor de mercado total de más de US$ 5 trillones
(Gazeta Mercantil/São Paulo – 13/09/2000 – Cuaderno Finanzas). El DJSGI premiaba las
empresas de reconocida sostenibilidad corporativa, lo cual significaba que eran capaces de
crear valor para los accionistas a largo plazo, además de aprovechar las oportunidades y
gerenciar los riesgos asociados a factores económicos, ambientales y sociales. Es decir, tenía
en cuenta no sólo el desempeño financiero, sino primordialmente la calidad de la gestión de la
empresa, la cual debía integrar el valor económico a la actuación social y ambiental como
forma de sostenibilidad a largo plazo. Ese mismo año, dos empresas brasileñas pasaron a ser
parte de la lista: el Banco Itaú y CEMIG (Centrales Eléctricas de Minas Gerais).
En el 2001, el banco fue seleccionado por segunda vez consecutiva, como integrante
del DJSGI, en conjunto con otras 312 empresas. Esta vez el estudio abarcó las 2.500 empresas
grandes por valor de mercado del Dow Jones Global Index, y representaba a 62 sectores
industriales en 26 países. En el 2001, otras dos empresas brasileñas pasaron también a formar
parte del índice: Unibanco y Embraer.
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A.
Desempeño social del Banco Itaú
El desempeño social del Banco Itaú siguió la misma tendencia general que el resto del
sector financiero brasileño. Algunas organizaciones con programas de acción social habían gozado de un crecimiento significativo a finales de la década del noventa. Vale la
pena destacar que una porción importante de los negocios más exitosos del país estaba en
este sector.
En general, los esfuerzos de organizaciones financieras en el área social tenían un
impacto nacional, debido a la naturaleza de las actividades bancarias y a la proliferación de
agencias en todo el territorio brasileño.
El establecimiento de alianzas era fundamental en las políticas de acción social de los
bancos, lo cual permitía la implementación y el desarrollo de proyectos exitosos a nivel nacional. Los socios podían ser agencias especializadas –nacionales o internacionales, públicas
o privadas– u organizaciones representativas de las comunidades, las cuales implementarían
los proyectos sociales.
El sector también desarrolló actividades en la forma de inversiones responsables
(fondos de inversión administrados por bancos) formadas por acciones de compañías consideradas responsables desde una perspectiva ética. Algunos de estos fondos podían también asignar parte de sus ingresos a organizaciones no gubernamentales o a esfuerzos de
trabajo social.
En el 2000, siguiendo las tendencias del sector, Itaú creó la Fundación Social Itaú, que
administraría los programas y proyectos sociales del banco. Con US$ 55 millones en activos,
esta fundación destinó US$ 4 millones a los proyectos sociales desarrollados en toda la nación el siguiente año, en alianza con el gobierno y las agencias no gubernamentales.
Desde su fundación, el banco siempre apoyó entidades de asistencia y proyectos
sociales a través de donaciones puntuales en efectivo o mediante el suministro de bienes en
especie, especialmente equipos. Era una política informal, común en la mayoría de las
empresas que generalmente responden de esta forma a las solicitudes y campañas de las
organizaciones benéficas. Estas acciones estaban desarticuladas y quedaban en el campo de
las decisiones de los directores regionales, hecho que no les confería el estatus de “constituir la política de responsabilidad corporativa del banco”, ni la magnitud de abarcar a la
institución como un todo.
Con una red amplia de agencias distribuidas en el territorio nacional, el banco podría
formular una estrategia de acción social de mayor alcance, la cual ampliaría el ámbito de la
responsabilidad social corporativa. En el campo cultural, el Itaú ya había realizado una inversión significativa con la creación del Instituto Itaú Cultural, ubicado en el corazón financiero
de la ciudad de Sao Paulo, en la avenida Paulista. El instituto estaba orientado a la divulgación de la cultura nacional y ofrecía a la población el acceso a la producción artística brasileña en el ámbito de las artes visuales y escénicas, literatura y música. Sin embargo, para el
banco, este tipo de iniciativa difería de una propuesta pura de acción social de la empresa,
pues se integraría a la política de mercadeo y se evaluaría con los indicadores propios de esta
área, mientras que una política de acción social debería concebirse con una óptica de inver60
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sión comunitaria, cuyo retorno no sería medido por los indicadores del banco, sino por los
beneficios obtenidos para la sociedad.
B.
Origen de las alianzas
En 1992-1993, con la entrega de la presidencia del Banco de Olavo Setúbal a su hijo Roberto
Setúbal, se discutió sobre la necesidad de hacer más sistemática la vocación del banco a la
acción social. Estas reflexiones se iniciaron con tres miembros del Consejo de Administración
del Itaú: Olavo Setúbal, su hijo Roberto y Carlos da Câmara Pestana. Los apoyaba en esa discusión Maria Alice Setúbal, hermana de Roberto, poseedora de una gran experiencia en el área de
la educación, quien tuvo el papel principal en concebir y fundar el CENPEC, creado en 1988.
Gradualmente, estas discusiones fueron madurando y tomando forma, hasta la decisión de constitución de un programa de acciones sociales integradas en una dirección estratégica común, consolidando así la política de responsabilidad corporativa de la empresa. Estaban convencidos de que necesitaban contribuir a la sociedad brasileña en darles una solución
equilibrada a sus problemas fundamentales. Los estudios y datos que sirvieron de insumo
para la decisión señalaban hacia dos áreas esenciales del desarrollo social sostenido: educación y salud. Los procedimientos adoptados para esta decisión fueron el diagnóstico del escenario presente y sus proyecciones futuras. En ambas áreas, los servicios públicos eran insuficientes para atender la enorme población que carecía de los mismos. Ambas eran áreas en las
cuales la inversión debería repercutir en resultados efectivos de erradicación de los déficit
sociales en el escenario futuro.
Se creó entonces el Programa de Apoyo Comunitario (PROAC). “Su concepción se
inspiró en la misma lógica y razonamiento empresarial típico de la cultura del banco, empleado por el consejo ejecutivo para definir sus objetivos estratégicos y de negocios”, destaca
AJM, y complementa: “Dicho análisis contempló aspectos como costos, inversión, efecto
multiplicador de las acciones y, especialmente, la vocación del banco. Era muy claro para los
gestores de la empresa que la actuación social no estaba en el centro organizacional, puesto
que el Itaú no era un banco de desarrollo social. Cuando mucho podría ser uno de los operadores de programas de financiación para la producción económica, con el soporte del Gobierno, pero esto no modificaba su misión de empresa privada, en la industria financiera, con el
objetivo de maximizar la ganancia de los accionistas a través de la mejor rentabilidad de las
operaciones realizadas. En fin, entendemos sobre negocios bancarios y no sobre educación,
lo cual nos dio la claridad de que dichas acciones sólo tendrían éxito si fueran desarrolladas a
través de la formación de alianzas”.
“Dicha reflexión condujo a la decisión lógica de las alianzas estratégicas. La operación
de la estrategia de acción social del banco pasó a ser compartida con socios seleccionados por
poseer el conocimiento técnico y las competencias organizacionales esenciales para realizar
las acciones sociales. Éstas le darían la parte concreta a la visión de responsabilidad social
que el grupo había formulado”, reforzó el señor Junqueira, al hacer las presentaciones externas sobre los proyectos del banco. A pesar de su lógica evidente, Matias y Setúbal consideraban que un fuerte componente emocional estuvo involucrado.
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En la medida que el consejo se tomaba su tiempo en la selección de las áreas de inversión social, adoptando los mismos procedimientos con los cuales escogería nuevas metas de
mercado, resultó normal que AJM, incorporado ya en ese proceso, fuera designado para dirigir el programa, puesto que en ese momento él ya ocupaba la dirección de Desarrollo y
Mercadeo del Banco.
Después de este análisis inicial, se definió la estrategia de las acciones sociales del
banco y se comenzaron a dirigir las inversiones sociales de la compañía, concentrándose en
inversiones en las áreas de educación y salud. La ayuda monetaria tuvo que asignarse a las
propuestas de inversión de más largo plazo y no a las demandas ocasionales de financiamiento,
dando así prioridad a los proyectos de las alianzas.
Así fue creado el Comité del Programa de Ayuda Comunitaria (CEAC), compuesto
por cinco directores de Itaú –el presidente, tres directores de las áreas de recursos humanos
y desarrollo y el director de las relaciones institucionales–; este último adquirió la responsabilidad de analizar propuestas y de evaluar los proyectos ya en curso. Este comité dirigíría
todas las actividades de PROAC en reuniones mensuales y seleccionaría las alianzas que se
especializarían en salud y educación, a las cuales les tocaría elaborar proyectos demandados por el banco.
Hasta 1998, PROAC había invertido más de US$10 millones en los proyectos seleccionados. Según Setúbal, “una contribución financiera de esta magnitud, dentro del contexto
brasileño, en el cual las acciones sociales de las compañías siguen siendo incipientes y tímidas, confirma la seriedad del banco respecto a la inversión en el área social”.
De esta forma, Itaú dirigió su estrategia hacia la asignación de sus propios recursos.
Intentó satisfacer las necesidades fundamentales de estos proyectos seleccionados, de modo
que los objetivos estratégicos y tácticos pudieran alcanzarse, según como fueron propuestos y
puestos en ejecución por las organizaciones civiles de la sociedad.
IV. PROYECTOS EN ALIANZAS
A.
Los socios
En el área de educación, los principales socios del Itaú eran el CENPEC (Centro de Estudios
e Investigaciones en Educación, Cultura y Acción Comunitaria), y UNICEF (Fondo de las
Naciones Unidas para la Infancia).
La UNICEF, una organización reconocida con actividades alrededor del mundo, centradas en el cuidado de la niñez, fue creada en 1946, durante la primera sesión de la Asamblea
General de las Naciones Unidas, con el objetivo de garantizar la protección y el desarrollo de
los niños. Los primeros programas de UNICEF proporcionaron ayuda de emergencia a millones de niños en el período de posguerra. En 1950, su tarea se extendió para incluir a los
infantes de todo el mundo, y hasta el 2001 había firmado acuerdos de cooperación con 161
países, en donde apoyaba esfuerzos de gobiernos y organizaciones no gubernamentales dirigidos a ayudar a niños, adolescentes y sus madres.
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En Brasil se dedicaba a fortalecer los derechos de niños y adolescentes, cooperando
con el Gobierno y las agencias civiles de la sociedad, en el apoyo de programas, principalmente en las regiones norte y nordeste, donde por lo general eran más precarias las condiciones de vida para los niños. Con la ayuda del Banco Itaú, también trabajó en el campo de
la investigación, publicación de estudios y reportes tales como “La situación de la niñez
brasileña en el 2001”. Establecer alianzas y relaciones de cooperación, con datos estadísticos y ejemplos de proyectos exitosos, era parte de la misión y filosofía de la UNICEF
(véase anexo 6).
El CENPEC era una organización de la sociedad civil con la misión de desarrollar
acciones que contribuyeran al mejoramiento de la calidad de la enseñanza pública brasileña.
Funcionaba desde 1998 en varias regiones del Brasil y tenía sede en la ciudad de Sao Paulo,
perfilándose entre los centros de investigación social enfocados en el fortalecimiento de la
ciudadanía.
Fundado en 1988 por Maria Alice Setúbal y por un equipo de profesionales que trabajaban en la escuela pública, el CENPEC adoptó, desde el principio, fundamentos teóricos de
vanguardia en la concepción de sus proyectos: la teoría de la sicogénesis de la lengua escrita
elaborada por Emilia Ferreira y las proposiciones educativas basadas en el constructivismo de
Jean Piaget. Instituido como una organización privada sin fines de lucro, enfocó su actuación
en el mejoramiento de la calidad de la enseñanza pública y en el perfeccionamiento de las
políticas dedicadas a la educación formal.
El CENPEC desarrollaba y articulaba proyectos aliado con la iniciativa privadas, agencias internacionales y órganos públicos, teniendo como diferencial un equipo multidisciplinario
altamente calificado. Sus proyectos y estudios se destacaban por el nivel técnico en la realización de estudios e investigaciones, asesorías, cursos, producción de materiales pedagógicos y
otras publicaciones especializadas (véase anexo 7).
A partir de 1993, cuando se inició la alianza con el Banco Itaú, las acciones del CENPEC
ampliaron su dimensión. A través del apoyo del banco, el centro obtuvo el volumen de recursos necesario para ampliar sus actividades al ámbito nacional. No fue tan sólo el dinero ni
tampoco únicamente la competencia técnica los que permitieron que la acción del CENPEC
y del Itaú, a través del Programa Itaú Social, alzara vuelo, sino la combinación estratégica de
estos dos elementos.
B.
Proyecto Raíces y Alas
En 1993, CENPEC y UNICEF le propusieron al comité del Itaú un proyecto de amplitud
nacional, cuyo objetivo era elevar el nivel de capacitación didáctica y pedagógica de los
profesores de escuelas públicas de enseñanza primaria. El proyecto se basaba en un diagnóstico del CENPEC que identificaba la baja calidad de la enseñanza básica, principalmente en
las regiones más pobres, como resultado de la utilización de profesores que tenían una formación profesional muy precaria. Para reducir la evasión escolar, el analfabetismo funcional y la
baja calidad de la enseñanza en la escuela pública, era necesario invertir en el perfeccionamiento de los maestros y en su propia educación.
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La propuesta del CENPEC contemplaba la creación, producción y diseminación
de material de apoyo, que los profesores utilizarían en programas de capacitación, como
vehículos de su autodesarrollo y también como recursos institucionales en la preparación
de sus clases.
Según Reiko Niimi, representante de UNICEF en Brasil, esta alianza acopló la filosofía institucional y los principios guía de la UNICEF, debido a su aplicabilidad a nivel nacional, su sostenibilidad financiera, su potencial de replicación en otros ambientes y su capacidad de influir en las políticas de los gobiernos.
Denominado Raíces y Alas, ese proyecto exigió una articulación institucional
intersectorial: el Ministerio de Educación, sin cuya anuencia y colaboración no sería posible
estructurar la relación con las escuelas y los profesores; UNICEF, que movilizaba recursos y
aseguraba el apoyo institucional, las secretarías municipales de Educación, directamente responsables por las escuelas en el ámbito local; y el Banco Itaú, que aseguraba el soporte financiero y actuaba como organizador en las actividades del proyecto.
C.
Programa Educación y Participación
La experiencia con Raíces y Alas fue crucial para la creación de un segundo proyecto de alcance
nacional: el Programa Educación y Participación. Éste fomentó la estrecha relación entre Itaú,
CENPEC y la UNICEF y condujo a la creación del Premio Educación y Participación.
Durante el Proyecto Raíces y Alas, CENPEC había notado la importancia de las
organizaciones comunales enfocadas en asegurar la efectividad de las prácticas que
estaban siendo localmente desarrolladas. Así, el centro recomendó la creación de un
premio que reconocería y apoyaría los proyectos educativos que implicaban la participación local.
Maria Alice, directora de CENPEC, indicaba: “El premio está dirigido a apoyar
los programas desarrollados por las organizaciones civiles de la sociedad, que trabajan
directa o indirectamente con los niños y adolescentes que asisten a escuelas públicas. Su
objetivo no es la escuela en sí misma, sino las iniciativas que contribuyen en la entrada,
el rendimiento, la permanencia y el éxito de estos muchachos y muchachas en sus actividades educativas. Así, el trabajo desarrollado por la comunidad se integra a las acciones
del sistema escolar público, cooperando para la mejora en calidad educativa y para asegurar el éxito de los niños”.
Para los técnicos y coordinadores de UNICEF, el Programa Educación y Participación
produjo particularidades significativas que dieron valor a los espacios comunes de la comunidad, integrando las acciones que complementaban la educación formal. De acuerdo con Reiko
Niimi, esto reforzó el papel de las organizaciones civiles de la sociedad en resolver las necesidades específicas de cada comunidad y les concedió la energía para influenciar el funcionamiento de las agencias estatales.
El Programa de Educación y Participación poseía cuatro líneas de acción:
1. El Premio Itaú-UNICEF de Educación y Participación. Cada dos años se seleccionaban
los cuatro mejores proyectos, entre los que se inscribían en todo el territorio nacional.
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Además de la divulgación en los medios de comunicación, los gerentes del banco trataban
de identificar las organizaciones de la sociedad civil de sus regiones y las estimulaban a
inscribir sus proyectos educativos. Los cuatro vencedores compartían un premio en efectivo (equivalente a US$50.000) que debía ser aplicado en las actividades del proyecto. El
gerente de la agencia del Itaú, donde se localizaba la ONG ganadora, era responsable del
acompañamiento en la realización del proyecto, así como de los desembolsos de acuerdo
con la ejecución de las metas.
La publicidad y el registro fueron manejados a través de los socios. La UNICEF
anunció el premio entre los proyectos educativos que había respaldado en todo el
país. CENPEC organizó y coordinó las evaluaciones y las visitas a los proyectos
seleccionados.
“El premio ha venido adquiriendo reconocimiento nacional, lo que asegura imagen a las
organizaciones comunitarias que se destacan, y ejerce un efecto demostrativo/positivo
para otras entidades, alcanzando así nuestros propósitos iniciales”, expresaban orgullosos los tres socios.
El premio también había servido como inspiración para otros esfuerzos que eran parte
integral del Programa Educación y Participación: encuentros regionales, esfuerzos que
complementan la educación y el Programa Alianzas.
2. Encuentros regionales. Alternando con el premio de los años anteriores, el proyecto
promovía encuentros regionales en diferentes lugares del país, en los cuales las organizaciones de la sociedad civil que habían competido por el premio compartían sus experiencias. Los encuentros buscaban integrar las entidades, promover el intercambio de
sus prácticas y métodos y ofrecerles actividades de mejoramiento del trabajo al socio
educativo, mediante charlas, talleres y seminarios.
3. Acciones complementarias a la educación. Estas incluían apoyo técnico y financiero a diez programas de acciones complementarias a la educación, que se habían
distinguido durante el año por el nivel elevado de la calidad; y la producción de
materiales especialmente concebidos para las entidades comunitarias, empleados
para la creación de nuevas ONG, y en programas de mejoramiento social de los
educadores.
4. Programa Alianzas. Durante el 2000, el Banco Itaú, vislumbrando el creciente interés
del sector privado por programas de acción social en el Brasil, resolvió expandir el
Programa Educación y Participación, invitando a las empresas, universidades y entidades asociativas a adherirse a su iniciativa. El crecimiento del número de proyectos inscritos al Premio Itaú-UNICEF y la buena calidad de los trabajos de las ONG, hacía cada
día más difícil restringir la selección a los cuatro primeros escogidos. En consecuencia,
el banco y el CENPEC resolvieron ofrecer a las 30 organizaciones semifinalistas, otras
formas de apoyo y premiación que serían obtenidos con su red de socios. Nació entonces el Programa Alianzas. Más que una simple ampliación del premio, el programa
comenzó entonces a provocar una nueva ola de participación, involucrando ahora un
mayor número de actores, tanto por el lado de las organizaciones de la sociedad civil
como por el lado de las organizaciones comerciales.
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Las actividades realizadas y los materiales desarrollados por el CENPEC a través de
la alianza con el Banco Itaú dieron como resultado mejoramientos concretos en la
educación pública en el Brasil y, directa o indirectamente, beneficiaron a la sociedad
brasileña como un todo. El CENPEC y el Itaú afirmaron que la inversión en educación era el principio de emancipación de una sociedad democrática. La actuación en
el campo educativo de estas instituciones parece respetar y estar firmemente regulada
por este principio.
D.
Manejo de la alianza
La alianza entre Itaú, CENPEC y la UNICEF fue construida con la convergencia de intereses,
de valores y de capacidades de los tres socios.
“Creemos tener una verdadera alianza”, aseguraba Setúbal, pues Itaú, CENPEC y
UNICEF participaban activa y estratégicamente en la formación de los proyectos. “Tan sólo
la operacionalización de ellos estaba dividida en función de la mayor competencia de cada
uno de los socios, donde el Itaú era generalmente la institución financiadora y articuladora del
proyecto, el CENPEC el órgano ejecutor y poseedor del expertise en educación y UNICEF
poseía la coordinación técnica y hacía el acompañamiento. A pesar de tener funciones diferentes y claramente definidas, nada se decidía por un solo socio”.
Los técnicos de la UNICEF destacaron la importancia de la participación directa de los
directores del banco como uno de los factores que motivó el éxito del programa y que había
proporcionado la construcción de una relación de confianza entre los socios.
Esta opinión fue compartida por los técnicos de CENPEC, que agregaron que Itaú
creaba una nueva mentalidad referente a la acción social corporativa. “El banco da mucho
más que el dinero y los recursos para que el premio se realice. Participa, interfiere, decide,
conduce”, dijo uno de ellos, Maria Alice.
Para CENPEC, la participación en la alianza había traído muchas ventajas. Aunque era
reconocido por su capacidad, CENPEC había sido ampliado a lo largo del país, aumentó su
capacidad de servicio y alcanzó sostenibilidad financiera. Hasta 1995, los fondos privados
que venían de Banco Itaú representaron casi el 80% de los ingresos del centro; esta participación, en 1999, había sido reducida hasta el 28,5%.
La alianza también había traído ventajas claras para Itaú: el aprendizaje de la administración de la alianza entre organizaciones diversas; la experiencia de transformación del concepto de filantropía a inversión social y el reconocimiento público.
Sin embargo, el representante de la UNICEF resaltó que las ventajas principales generadas con la alianza eran los resultados observados en la población, los individuos y las comunidades que eran beneficiarios de los proyectos premiados.
Confirmando esta evaluación, las organizaciones civiles de la sociedad que habían
competido para el premio, incluso sin ganar, declararon que habían ganado mucho más reconocimiento de las instituciones de financiamiento y de las agencias estatales.
Tereza Cristina Brito, responsable de la Asociación Educativa Livro em Roda, de Joao
Pessoa, en el estado de Paraíba, y quien había recibido una mención honorífica por dos años
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consecutivos declaró: “Nuestra experiencia estaba limitada a nuestra localidad. Después del
premio, el proyecto ganó mucho más reconocimiento en nuestra propia región y después
creció mucho, de forma que facilitó la formación de nuevas alianzas, incluso con nuestra
propia alcaldía. Antes del premio, nosotros tuvimos pocos apoyos y el proyecto era mantenido básicamente por la gente que estaba involucrada en éste. Luego, fue visto como un proyecto digno del apoyo y el financiamiento de la alcaldía”.
E.
Crecimiento del premio: una transición para la alianza
“Era pequeño cuando se inició, pero ahora es realmente grande”, dijo Matias, que no
tenía ninguna duda sobre el éxito del Premio y de la alianza Itaú-CENPEC-UNICEF
(véase anexo 8). Sin embargo, él se preguntaba con frecuencia: “¿podría ser que, cuando examinamos a fondo el éxito del premio y de la alianza por sí mismos, estemos
presos de nuestro propio éxito, tendiendo a repetir siempre la misma fórmula?”. Su
reflexión iba más lejos: “el Premio ha crecido mucho, y podría ser que los tres socios
iniciales, Itaú-CENPEC-UNICEF no sean suficientes para darle todo el espacio y sitio
que merece... ¿Qué debemos hacer, de modo que este programa, que es permanente,
pueda aumentar su tamaño y alcance?¿Hasta qué punto llegaremos sin el recurso de
nuevas propuestas y nuevos socios? ¿Debemos mejorar la participación de administradores y empleados del banco?”.
En un nuevo proyecto desarrollado por Itaú Social en el 2002, las innovaciones principales fueron puestas en ejecución, muchas de las cuales derivaron de la experiencia del Programa Educación y Participación. Por ejemplo, la aceptación de nuevos socios, que permitieron acciones conjuntas con los municipios, con un alcance más amplio.
“Es cada vez más vital que adaptemos el Plan de Estudios de la Escuela Primaria y los
esfuerzos complementarios, a las necesidades específicas de cada región del país. ¡Esta situación nos conduce a considerar la posibilidad de instituir premios regionales porque, aunque el
Premio Educación y Participación es un premio nacional, éste es un país de dimensiones
continentales! Consideraremos varias situaciones de la realidad educativa: niños trabajadores; carencia de escuelas en los vecindarios de los niños y carencia de transporte; escuelas no
operacionales debido a la falta del abastecimiento de agua; niños cuyos padres nunca han
estudiado y, por tanto, no valoran la educación de sus hijos”, indicaba Reiko Niimi de la
UNICEF, reforzando la idea de descentralizar el premio.
Esta opinión de la UNICEF fue compartida por los especialistas en proyectos sociales,
que consideraban que la descentralización concedería mayor legitimidad local al Programa
Educación y Participación, en las comunidades. Ellos creían que el banco y CENPEC eran
paulistas, que significa “organizaciones que servían sobre todo en su propia ciudad” (Sao
Paulo), la ciudad más rica y desarrollada del país. De esta manera, el programa no adquiriría
rasgos locales en varias regiones de las cuales provenían los proyectos, así como en muchas
organizaciones civiles de la sociedad que funcionaban para el premio.
Para los técnicos de CENPEC, sin embargo, esta era una opinión equivocada. Ellos
temían que el programa perdiera su estándar de calidad, si fuera operado y manejado a través
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de las alianzas de Itaú con organizaciones regionales. UNICEF, aunque apoyando la descentralización, parecía estar preocupada por la posibilidad de pérdida de calidad; por eso reconoció que la excelencia técnica de CENPEC no sería encontrada en otra parte.
Los socios –CENPEC y UNICEF– eran unánimes en la opinión de que el banco debía
seguir evitando la asociación del Premio Educación y Participación y el programa del mismo
nombre, con sus esfuerzos de comercialización que apuntaban a consolidar la marca y la
imagen de Itaú. Aunque discretos, sus técnicos estaban renuentes: “Hay muchas acciones
corporativas de responsabilidad social en moda hoy día y esto podría ‘contaminar’ un proyecto que es serio y que puede ser reducido por ‘la publicidad oportunista’”, indicó uno de ellos.
Según Matias, esto era un callejón sin salida muy complejo. Él esperaba llevarle a
Setúbal un análisis de la situación que reduciría las dudas e incertidumbres que rodeaban
el tema. Sin embargo, comparando ventajas y desventajas, él seguía indeciso. Incluso
respetando las opiniones de ambos socios, sabía que el problema iba más allá de la propuesta de revisar la relación que habían logrado hasta ahora. Se extendía a la imagen
total del banco, tanto en los ojos del público externo como en la opinión de sus empleados, ejecutivos y accionistas.
“El éxito del premio dio lugar a una nueva discusión sobre un principio que había
sido establecido inicialmente por la gerencia del banco, el cual era no mezclar actividades
de naturaleza social (apoyadas actualmente por la Fundación Itaú Social), con su mercadeo
institucional. Pero a veces me pregunto en qué medida esto es correcto. ¿No sería mejor
para el banco divulgar al público sus iniciativas, desde una perspectiva de responsabilidad
social, de manera que estimule una mayor participación de otros agentes sociales y compañías privadas?”, agregó Matias mientras que caminaba hacia la oficina de Setúbal en la
mañana del lunes.
Marisa Eboli es profesora en el área de Recursos Humanos del Departamento de Administración de la Facultad de Economía, Administración y Contabilidad de la Universidad de
Sao Paulo (FEA-USP). Tiene una Maestría y un Doctorado en Administración de la misma
Universidad. Realizó además un programa de estudio e investigación en el École Superièure
des Sciences Économiques et Commerciales, ESSEC, en Francia (1993-1994). Sus intereses
académicos incluyen los recursos humanos, la educación corporativa como ventaja competitiva y la gestión por competencias.
Rosa María Fischer es profesora titular de la Facultad de Economía, Administración y
Contabilidad de la Universidad de Sao Paulo (FEA-USP). Así mismo es directora de CEATS/
FIA/USP, el Centro de Emprendimientos Sociales y Administración del Tercer Sector y coordinadora del MBA en Gestión de Emprendimientos Sociales de FIA, Fundación Instituto de
Administración. Es miembro directora de la International Society for Third Sector Research
y asesora de diversas organizaciones que se dedican a estos temas. Es Socióloga con Maestría y Doctorado de la Facultad de Ciencias Sociales de la Facultad de Filosofía, Letras y
Ciencias Humanas de la Universidad de Sao Paulo.
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Anexo 1
El sector bancario brasileño.
Características del panorama bancario brasileño en 2002
• Spread elevado.
• Gasto fijo elevado.
• Tecnología avanzada para pagos, recibos y transferencias; la del banco Itaú estaba entre las mejores del
mundo y tenía el mejor sistema dentro del sector.
• Necesidad de tecnología mejorada para concesión de crédito y evaluación de riesgo.
• Elevado margen de servicio.
• Capitalización elevada.
• Elevado nivel de incumplimiento.
• Uno de los más rápidos y eficientes sistemas de compensación de cheques del mundo.
• Apenas el 17% de la población total tiene una cuenta bancaria. Durante los 10 años próximos, puede llegar al
26%.
• El número de empleados en el sector bancario en diciembre de 1994 era de 638 mil; en diciembre de 1999 era
de 400 mil.
• En los cinco años próximos, tan sólo tres o cuatro bancos controlarán el 60% del mercado local y entre el
70% a el 80% de las ganancias del sector.
• Hay 786 instituciones financieras en el Brasil, incluyendo 194 bancos comerciales; dentro de 10 años, se
preveía la existencia de menos de 100 bancos comerciales.
Fuente: FEBRABAN, Federación Brasileña de Bancos y BACEN, Banco Central de Brasil.
Datos generales
El número de cuentas bancarias ha estado creciendo desde 1998, lo cual puede ocurrir por dos razones:
1. Algunos clientes tienen más de una cuenta bancaria.
2. Nuevos clientes que se han adherido al sistema bancario.
Cuadro 1
Cuentas
Cuentas de comprobación
Cuentas de ahorros *
Población (millones) * *
1998
44.7
Na
Na
(Millones)
1999
2000
49.9
45.8
41.6
55.8
167.9
170.1
2001
63.2
51.2
172.3
* Fuente: BACEN, Banco Central de Brasil.
** IBGE - Instituto Brasileño de Geografía y Estadística.
Na = No disponible.
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ITAÚ-CENPEC-UNICEF ¿CUÁL ES EL VALOR REAL DE LA ALIANZA?
Cuadro 2
Interés nacional y extranjero en el sector.
Número total de bancos
Bancos privados nacionales (1)
Bancos privados extranjeros (2)
Bancos públicos federales y estatales
1998
203
126
55
22
1999
194
108
67
19
2000
193
107
68
18
2001
181
95
70
16
Fuente: Banco Central de Brasil.
(1) Con interés minoritario extranjero o sin éste.
(2) Con el total o mayoría de capital extranjero.
Cuadro 3
Número de empleados e inversiones en entrenamiento.
Empleados (1)
Eventos de entrenamiento y desarrollo del personal (2)
1998
435.847
26.452
1999
414.803
32.739
2000
400.854
34.879
2001
402.847
61.041
(1) Informe 2001 FEBRABAN, Federación Brasileña de Bancos.
(2) Seminarios internos y externos y programa de posgrado en el Brasil y el exterior.
Gastos/utilidades/patrimonio/rentabilidad
La disminución del número de los empleados del sector es resultado de la reducción en el número de los bancos
debido a las consolidaciones, fusiones y liquidaciones, y a la racionalización de servicios, al suministro externo
acelerado de actividades y a la automatización.
Al mismo tiempo, el uso intensivo de la tecnología y la sofisticación creciente de servicios han creado una
demanda por un personal mejor entrenado.
El aumento sustancial en el patrimonio neto de los bancos durante los años pasados revela el aumento de la
capitalización del sector.
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MARISA EBOLI, ROSA MARÍA FISCHER
Cuadro 4
(Valores en miles de US$ *)
1997
1998
Número de bancos
206
197
Número de empleados
446.830
426.442
Costos del personal
22’416.994 20’124.127
Otros costos administrativos
14’743.927 14’419.434
Costo del impuesto (1)
1’983.132 1’658.302
Ganancia neta
4’677.860 1’262.430
Patrimonio Neto
45’712.547 51’247.180
Costo del personal/empleados/mes (2)
4.181
3.933
Rentabilidad (3)
10, el 23%
2, el 46%
1999
188
406.315
13’749.910
11’289.898
2’297.757
7’438.153
41’003.169
2.820
18, el 14%
2000
2001
183
175
402.425
400.802
13’351.305 11’637.650
11’117.246 10’359.098
2’330.216 2’236.549
4’055.223
749.419
40’357.128 42’998.669
2.765
2.420
10, el 05%
1, el 74%
* Tipo de cambio:
12/31/1997 - US$ 1,00 = R$ 1,116
12/31/1998 - US$ 1,00 = R$ 1,208
12/31/1999 - US$ 1,00 = R$ 1,789
12/31/2000 - US$ 1,00 = R$ 1,9554
12/31/2001 - US$ 1,00 = R$ 2,3204
(1) Gastos en impuesto + impuesto sobre la renta + contribución social.
(2) Los costos anuales, incluyendo sueldos, cargos y beneficios, se dividieron por el número de empleados y por
12 meses.
(3) Utilidades con relación al patrimonio.
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ITAÚ-CENPEC-UNICEF ¿CUÁL ES EL VALOR REAL DE LA ALIANZA?
Cuadro 5
Clasificación por activos totales.
(valores en miles de US$ *)
Instituciones
Banco do Brasil
Caixa econômica federal
Bradesco
Itau
Unibanco
Banespa
ABN – AMRO Bank
Santander Brasil
Safra
HSBC Bank Brasil
Nossa Caixa
BCN
Bankboston
Sudameris
Citibank
BBA Creditanstalt
Bankboston, N.A.
BBV bank
Citibank, N.A.
Votorantim
Total
Junio de 2000
Activo total
80’244.145
69’083.017
34’237.012
27’211.537
19’463.722
15’751.120
14’950.254
10’555.276
11’521.001
9’399.906
9’105.728
7’503.337
5’931.096
6’679.897
8’186.419
6’975.399
5’300.777
5’387.663
2’448.820
3’670.027
456’304.757
Junio de 2001
Activo total
64’177.877
41’560.630
33’952.579
27’045.225
20’925.877
13’178.469
12’153.814
11’784.518
11’221.976
10’741.568
8’851.718
8’149.906
7’991.284
7’724.018
7’558.980
6’129.208
5’842.109
5’128.962
4’252.125
4’184.750
399’020.175
* Tipo de cambio:
06/30/2000 - US$ 1,00 = R$ 1,8
06/30/2001 - US$ 1,00 = R$ 2,304
Fuente: Informe de FEBRABAN, Federación Brasileña de Bancos.
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Anexo 2
Brasil división política.
Brasil es el país más grande de Suramérica y ocupa un área de más de 8,5 millones de kilómetros cuadrados.
Comparte las fronteras con diez países y tiene una línea costera extensa. La mayoría de la región del norte está
situada en la Cuenca Amazónica. La colonización brasileña se inició en 1532 con la fundación de la ciudad de
Sao Vicente. Es el único país de América Latina establecido originalmente como colonia portuguesa.
Región norte. Es la región más grande en términos de área, con casi 3,5 millones de kilómetros cuadrados, y
corresponden a más del 42% del territorio continental. La característica más prominente de la región es la gran
concentración de agua, que hace que el Amazonas sea la cuenca hidrográfica más grande del mundo. La región se
compone de siete estados y sus residentes representan aproximadamente el 5% de la población total del país.
Región centro-oeste. La región centro-oeste de Brasil se encuentra en su mayoría en las mesetas centrales brasileñas. La región está compuesta por tres estados, y sus residentes representan aproximadamente el 8% de la
población total del país.
Región noreste. La región noreste se puede considerar la más heterogénea del país. Se divide en cuatro áreas
extensas: el norte-central (los estados de Maranhao y de Piauí), la selva (situada cerca de la costa y se extiende
desde Río Grande do Norte hasta Bahía), las tierras salvajes (la franja de transición entre la selva y el interior poco
poblado, semiárido) y el interior (marcado por las lluvias dispersas y la sequía periódica). La región abarca nueve
estados y sus residentes representan aproximadamente el 30% de la población total del país.
Región sureste. La región sureste de Brasil es la más importante económicamente, pues agregan los estados con
la población más grande y la mayor producción industrial. Se compone de cuatro estados y su población representa aproximadamente el 45% de la población total del país.
Región del sur. El clima subtropical es predominante aquí. Es la región más fría de Brasil y se compone de tres
estados; su población representa aproximadamente el 15% del total del país.
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ITAÚ-CENPEC-UNICEF ¿CUÁL ES EL VALOR REAL DE LA ALIANZA?
Figura 1
Brasil: organización político-administrativa.
Fuente: Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, IBGE; Encuesta nacional por muestreo de domicilios /
PNAD-1992, 1995, 1999.
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Anexo 3
Educación en Brasil.
Cuadro 6
Tasa de escolaridad neta *: Brasil, regiones y unidades federativas.
Escolarid ad neta
1 9 80
E s cu ela prim aria
1 9 91 1 9 94
1 9 98
1 9 99
1 9 80
E n scuela secu ndaria
1 9 91 1 9 94
1 9 98
1 9 99
Brasil
N o rte
R o n d ô n ia
A cre
A m azo n as
R o raim a
P ará
A m apá
To cantin s
80,1
6 9 ,9
7 0 ,4
62
6 5 ,7
7 9 ,9
7 1 ,4
8 3 ,6
-
83,8
7 5 ,8
8 3 ,1
7 4 ,2
7 2 ,3
8 0 ,7
7 3 ,2
8 2 ,9
8 7 ,7
87,5
8 1 ,5
8 6 ,6
8 6 ,2
7 1 ,7
8 1 ,6
8 2 ,4
8 7 ,3
9 0 ,3
95,3
9 0 ,4
9 0 ,5
8 9 ,8
8 8 ,1
9 2 ,6
9 1 ,5
9 1 ,3
9 2 ,7
95,4
9 3 ,2
9 1 ,9
9 1 ,7
9 2 ,5
9 3 ,4
9 3 ,7
9 2 ,6
9 3 ,8
14,3
6 ,5
3 ,1
4
7 ,2
11,6
6 ,5
12
-
17,6
8 ,5
8 ,6
9 ,2
9 ,1
9 ,7
7 ,8
1 4 ,7
8
20,8
1 0 ,8
11,1
9 ,9
11,2
1 4 ,9
9 ,9
1 6 ,1
11,8
30,8
1 5 ,2
1 9 ,5
1 8 ,3
1 4 ,9
2 5 ,1
1 2 ,9
2 2 ,8
1 6 ,6
32,6
1 6 ,3
2 0 ,6
1 8 ,3
1 6 ,6
3 1 ,6
1 3 ,5
2 4 ,4
1 7 ,5
N oreste
M aranh ão
P iau í
C eará
R .G . N o rte
P araíb a
P ernam b u co
A lag oas
S erg ip e
B ah ia
69,1
6 0 ,6
8 0 ,1
7 1 ,5
7 6 ,9
7 6 ,5
7 0 ,8
5 9 ,5
7 1 ,8
6 5 ,8
72
7 9 ,8
8 2 ,4
6 2 ,9
85
6 7 ,1
8 1 ,4
7 2 ,8
8 2 ,4
6 2 ,9
77,3
8 3 ,7
8 5 ,1
7 2 ,2
8 7 ,4
7 2 ,7
8 4 ,1
7 4 ,4
8 4 ,9
7 0 ,8
90
88
9 1 ,1
8 9 ,8
9 1 ,5
9 1 ,9
9 1 ,2
8 6 ,3
9 0 ,1
9 1 ,9
92,8
9 1 ,4
9 1 ,8
9 3 ,5
9 2 ,3
9 3 ,2
9 3 ,3
9 0 ,6
9 0 ,5
9 3 ,9
6,5
6 ,2
3 ,7
5 ,5
7 ,5
6 ,5
9 ,5
5 ,6
6 ,4
6
8,4
7 ,4
5 ,7
6 ,8
1 2 ,1
8 ,2
1 2 ,3
8 ,5
8 ,6
7 ,2
10,3
9 ,7
6 ,5
1 0 ,8
1 5 ,1
1 0 ,8
1 4 ,6
8 ,2
9 ,7
8 ,2
14,5
1 2 ,7
1 0 ,7
170
1 9 ,3
1 3 ,8
1 9 ,4
11,5
1 2 ,5
1 2 ,3
15,7
1 3 ,3
1 0 ,8
1 9 ,2
2 0 ,4
1 4 ,3
2 0 ,5
11,5
1 3 ,4
1 4 ,1
S ureste
M in as G erais
E s píritu San to
R ío de Janeiro
S ão Pau lo
S ur
P araná
S anta C atarina
R .G . Su l
89,2
86
8 5 ,7
9 2 ,8
90
84,3
8 1 ,7
8 4 ,7
8 7 ,2
91,3
9 2 ,5
91
8 6 ,6
9 2 ,5
92,1
9 2 ,5
9 0 ,7
9 2 ,3
94,4
9 4 ,5
94
9 1 ,5
9 5 ,4
93,8
9 4 ,4
9 2 ,6
9 3 ,9
97,4
9 7 ,4
9 4 ,5
9 6 ,7
9 8 ,2
96,2
97
9 6 ,8
9 5 ,7
97,6
9 7 ,5
9 4 ,7
9 6 ,8
9 8 ,2
96,6
9 7 ,3
9 6 ,8
9 5 ,8
20,3
1 2 ,5
1 3 ,1
2 3 ,7
2 4 ,1
17,8
1 4 ,9
1 8 ,2
2 0 ,6
24,8
1 6 ,2
2 2 ,2
2 4 ,3
30
24
2 2 ,4
2 5 ,8
2 4 ,7
27,7
2 0 ,4
2 8 ,3
2 3 ,6
3 3 ,1
30,5
2 8 ,2
3 0 ,7
33
42,5
2 9 ,2
3 9 ,5
3 6 ,8
5 1 ,9
44,8
44
4 4 ,1
46
45
34
3 9 ,5
3 6 ,9
5 4 ,3
47,7
4 9 ,4
4 4 ,8
4 7 ,5
C en tro-oeste
M ato G . S ul
M ato G ro sso
G o iás
D istrito Fed eral
80,1
64
7 2 ,1
8 4 ,2
9 4 ,9
90,6
9 0 ,9
8 8 ,4
9 0 ,3
9 4 ,3
92
9 1 ,4
9 0 ,6
9 1 ,7
9 5 ,5
93,9
9 4 ,4
9 3 ,7
9 5 ,9
9 7 ,9
95,6
9 4 ,6
94
9 5 ,9
9 7 ,9
10,3
7 ,6
5 ,1
8 ,5
2 4 ,9
17,9
18
12
1 6 ,5
2 9 ,6
21,9
24
1 6 ,4
1 9 ,9
3 2 ,4
31
3 2 ,2
2 6 ,5
2 6 ,4
3 9 ,7
31,7
3 2 ,7
2 7 ,4
2 8 ,8
4 3 ,2
R egión /un id ad fed eral
(1) Las tarifas para 1994 fueron estimadas con base en los índices de 1993 y 1995, debido a la inexistencia de los de
1994. PNAD (Encuesta nacional de muestreo a domicilio).
* La tasa de escolaridad neta indica el porcentaje de la población en cierta categoría de edad matriculada en el
nivel de enseñanza apropiado.
Fuente: MEC/INEP, Ministerio de Educación / Instituto National para los Estudios Educativos y la Investigación.
ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, CLADEA, BOGOTÁ: 2003
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ITAÚ-CENPEC-UNICEF ¿CUÁL ES EL VALOR REAL DE LA ALIANZA?
Cuadro 7
Tasa de repetición y deserción.
Escuela Primaria
Tasa de repetición
Tasa de deserción
1995/1996
1999/2000
1995/1996
1999/2000
30,2
21,6
5,3
4,8
29,4
24,6
9,7
6,7
35,8
30,2
7,7
6,1
34,4
28,1
7,5
5,8
23,5
12,9
10,3
11,2
46,4
33,5
8,3
8,2
34,2
25,1
5,4
6,4
42,1
27,2
6,1
11,3
43,2
29,0
6,4
6,7
44,5
34,9
9,3
6,3
27,4
21,4
3,9
4,3
38,3
29,0
7,1
4,3
36,2
30,6
7,9
5,4
38,6
29,6
6,9
5,6
43,9
36,0
6,9
4,4
42,3
33,0
5,8
5,8
41,4
31,6
6,3
6,1
26,0
14,4
4,9
6,3
25,9
15,9
5,6
4,5
20,3
24,2
6,5
4,4
18,8
7,3
5,6
3,4
23,8
15,0
6,3
5,0
18,4
15,0
5,3
4,2
23,0
18,5
4,9
4,5
28,9
22,6
7,5
6,7
31,9
22,5
10,2
7,5
31,8
26,4
3,9
5,4
26,4
19,6
4,1
4,2
Estados
Brasil
Rondônia
Acre
Amazonas
Roraima
Pará
Amapá
Tocantins
Maranhão
Piauí
Ceará
Río Grande do Norte
Paraíba
Pernambuco
Alagoas
Sergipe
Bahía
Minas Gerais
Espírito Santo
Río de Janeiro
São Paulo
Paraná
Santa Catarina
Río Grande do Sul
Mato Grosso do Sul
Mato Grosso
Goiás
Districto Federal
Fuente: MEC/INEP, Ministerio de Educación/Instituto Nacional para los Estudios Educativos y la Investigación.
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MARISA EBOLI, ROSA MARÍA FISCHER
Cuadro 8
Tasa de analfabetismo.
EDUCACIÓN
Tasas de analfabetismo
Personas de 10 años o más
Personas de 10 a 14 años
1996
13,9
8,7
Años de estudio de las personas de 10 años o más
Semiinstrucción y menos de 1 año
1 a 3 años
4 a 7 años
8 a 10 años
11 años y más
1997
12,9
6,9
1998
12,3
5,5
Hombres
12,8
17,4
33,8
15,6
20,1
1999
11,4
4,2
Mujeres
12,5
15,7
32,5
15,7
23,2
Analfabetismo en Brasil respecto a Suramérica
El Analfabetismo en Brasil es incluso más alto que en los países vecinos.
“... a pesar de la reducción en la tasa de analfabetismo revelada por el Censo 2000, Brasil todavía está muy lejos
de alcanzar los índices de sus vecinos. En Argentina, el índice de analfabetismo de la población mayor de 15 años
de edad es 3%. En Chile, esta tasa es 4%; en Venezuela, 7%; y en Colombia, 8%. En Brasil, 13,63% de la
población mayor de15 años de edad es analfabeta. El IBGE también divulgó la tasa de analfabetismo en la
población mayor de10 años de edad, que se utiliza más a menudo en la comparación entre los censos (que el
índice mayor de 15 años), usados en comparaciones internacionales. En el 2000, el 12,8% de estos brasileños no
podían leer o escribir...”.
Fuente: Folha de Sao Paulo 26/12/2001.
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Anexo 4
Banco Itaú.
Desempeño del Banco Itaú
• Miembro del Down Jones Sustainability Group Index (DJSGI) - 2001 y 2000.
• El mejor banco en el Brasil 2001/2000/1999 – Global Finance Magazine.
• El mejor banco en el Brasil 2000/1999/1998 – Euromoney Magazine.
• El mejor banco de América Latina - 2000 – Euromoney Magazine.
• Banco del año 2000/1999 – The Banker Magazine.
• La marca más valiosa de Brasil - US$ 970 millones - Interbrand/Gazeta Mercantil – 2001.
• Premio a la transparencia 2000/1999/1998/1997 – Atlantic Rating.
Fuente: Magazine SBI Worldwide – Sustainable Business Investor Worldwide, Edición 1-2002.
Segmentación de mercado
El Banco Itaú ha concentrado sus operaciones en seis diversos segmentos de mercado. Esta medida era fundamental para el desarrollo de servicios bancarios específicos y de productos diseñados para responder a las necesidades de cada segmento:
• Agencias de Itaú: actividades bancarias al por menor: individuos y micro-empresas.
• Itaú Personnalité: personas naturales de altos ingresos.
• Itaú Private Bank: personas naturales de alto patrimonio.
• Unidad de Personas Naturales: firmas pequeñas.
• Itaú Empresas: mercado medio corporativo.
• Itaucorp: corporaciones grandes.
Cuadro 9
Cantidades
Número de empleados (consolidados)
Itaú y subsidiarias
BFB(3)
Banerj(3)
Bemge(3)
Banestado(3)
BEG(3)
Itaú Buen Ayre
Itaú-BBA(3)
Banco Fiat
Puestos de ventas
(sucursales + PAB)
No. de cajeros electrónicos
No. de cuentas corrientes (miles)
No. de cuentas de ahorro (miles)
No. de tarjetas de crédito (millares)
2001
45.409
37.681
2.453
895
1.308
1.702
1.37
3.184
13.777
12.2
8.309
4.59
2000
47.524
34.027
2.71
1.327
8.027
1.433
2.995
11.714
11.708
8.272
3.321
1999
39.011
31.885
2.873
2.557
1.696
2.545
11.715
9.29
6.942
2.279
1998
41.63
29.319
866
3.463
6.296
1.686
2.597
10.771
8.502
4.855
1.799
1997
36.263
29.092
906
5.624
641
1.97
8.876
7.296
4.45
1.829
1996
31.368
29.901
1.053
414
1.826
7.754
6.06
4.709
1.104
1995
36.636
34.695
1.703
238
1.902
7.45
6.088
5.184
1
Fuente: www.itauri.com.br.
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Anexo 5
Dow Jones Sustainability Group Index.
Dow Jones Sustainability Group Index
El DJSGI identifica a compañías con sostenibilidad corporativa reconocida, capaces de crear valor a largo plazo
para el accionista, tomando oportunidades y manejando riesgos derivados del desarrollo económico, ambiental y
social. Es decir, considera no sólo el desempeño financiero sino también la calidad directiva de la compañía que
debe integrar valor económico con el desempeño social y ambiental.
Cuadro 10
Desempeño de las acciones a partir de julio de 1996 a julio de 2001.
DJSGI (1)
el 58%
101%
el 53%
-1%
Mundo
Américas
Europa
Asia
DJGI (2)
el 37%
101%
el 44%
-30%
(1) Desempeño de las compañías que son parte de Dow Jones Sustainability Group Index.
(2) Desempeño de las compañías que son parte de Dow Jones Global Index.
Fuente: Investor Relations Management Report, Banco Itaú, 09.06.2001.
Cuadro 11
Indicadores seleccionados.
Indicadores seleccionados
ROE (promedio de cinco años)
ROA (promedio de cinco años)
P/PV:
P/L
DJSGI (3)
14. el 73%
5. el 49%
4.4
24.0
DJGI (4)
9. el 87%
4. el 77%
3.4
20.6
(3) Desempeño de las compañías que son parte de Dow Jones Sustainability Group Index.
(4) Desempeño de las compañías que son parte de Dow Jones Global Index.
Fuente: Investor Relations Management Report, Banco Itaú, 09.06.2001.
Miembro líder de sostenibilidad DJSGI.A. World, Banco Itaú (Itaubanco). Bancos
Sostenibilidad corporativa es una propuesta de negocios para crear valor a largo plazo para el accionista, tomando
oportunidades y manejando riesgos derivados del desarrollo económico, ambiental y social.
Descripción de la compañía
Banco Itaú S.A. (Itaú) ofrece actividades bancarias comerciales, actividades bancarias de inversión, crédito al
consumidor y financiamiento de propiedades inmobiliarias. También activos en alquiler con opción de compra,
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moneda extranjera, financiamiento de comercio exterior, corretaje, administración de fondos de inversión, seguros, capitalización de inversiones y planes de jubilación privados. Los ingresos (no provenientes de intereses)
comprendían el 40%, intereses y honorarios por préstamos el 33% y otros ingresos de intereses el 27% de los
ingresos totales del 2000.
Desempeño sostenible
Con un desempeño superior al promedio en las tres dimensiones de sostenibilidad, Itaú se alinea entre las principales compañías que abrazan la sostenibilidad en el sector bancario. Fortalezas particulares se han demostrado en
las dimensiones económicas y sociales. En áreas claves como gobierno corporativo y capital intelectual, Itaú ha
demostrado un destacado desempeño, indicando capacidad para crear valor a largo plazo para los accionistas.
Además, Itaú abraza las ventajas del e-business en términos de relaciones con clientes, explorando nuevos canales de distribución. Respecto al desempeño de la dimensión social, Itaú adopta políticas de empleo para atraer,
desarrollar y conservar talento humano y para manejar su capital intelectual. Su programa de ventajas sociales
conjuntamente con su esquema de incentivos basados en el desempeño ha contribuido a los resultados excepcionales en términos de las relaciones con el empleado. Adoptando una administración comprensiva del conocimiento, Itaú exhibe capacidad de capitalizar sus activos humanos; esto es clave para el crecimiento futuro. Además, el Código de Ética de Itaú realza la transparencia en sus relaciones con los stakeholders. Sin embargo, Itaú
todavía no toma las oportunidades de productos nuevos y servicios que se presentan ante los desafíos ambientales
y sociales como el cambio climático.
Resultados en sostenibilidad
Convenciones
Promedio de la industria sobre una base global.
Banco Itaú S.A. (ItauBanco).
Mejor compañía sobre una base global.
Figura 2
Resultado total.
0%
80
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50%
100%
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Figura 3
Dimensión económica.
0%
50%
100%
Figura 4
Dimensión ambiental.
0%
50%
100%
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Figura 5
Dimensión social.
0%
50%
100%
Desempeño de la compañía versus promedio de la industria, para los criterios indicados
Los gráficos de barras siguientes (figuras 6, 7, 8 y 9) destacan el funcionamiento de Banco Itaú S.A. (Itaubanco)
comparado con el promedio de la industria y la mejor compañía en cuanto a ejecución, para los criterios
seleccionados.
Figura 6
Políticas sociales.
0%
82
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50%
100%
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Figura 7
Relaciones con empleado.
0%
50%
100%
Figura 8
Implicación de los stakeholders (grupos impactados).
0%
50%
100%
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Figura 9
Prácticas de trabajo.
0%
50%
100%
Fuente: Banco de Itaú web site: www.itau.com.br
Acoplamiento: http://ww13.itau.com.br/itauri/port/noticias/djsi_world.¿shtml?10
Anexo 6
Estructura de UNICEF en Brasil.
UNICEF, el fondo de los niños de las Naciones Unidas, es reconocida como una organización creíble y eficiente
que defiende los derechos de los niños y los adolescentes. Esta posición le confiere a la UNICEF una gran
capacidad para la movilización de gobiernos municipales, estatales y federales, la sociedad civil, el sector privado
y los medios, con el fin de asegurar los derechos de los jóvenes.
La UNICEF tiene una oficina nacional y seis oficinas regionales localizadas en Salvador, Recife, Fortaleza, Sao
Luís, Belém y Sao Paulo. También hay oficinas para la movilización de recursos en Río de Janeiro y Sao Paulo.
La oficina de Brasília dirige el desarrollo de proyectos nacionales con base en los resultados de experiencias
locales, identificadas, apoyadas y evaluadas por las oficinas regionales. Además, actúa conjuntamente con el
gobierno federal para promover leyes y políticas públicas para el beneficio de los niños brasileños.
El objetivo básico de UNICEF es promover el bienestar de niños y adolescentes y satisfacer sus necesidades,
sin discriminación de raza, credo, nacionalidad, estado social u opinión política. Los mejores programas sociales y las políticas públicas para los jóvenes se derivan a menudo de iniciativas locales. Por tanto, las
oficinas regionales de UNICEF apoyan técnica y financieramente proyectos conjuntos con organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales.
Fuente: http://www.unicef.org/brazil
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Anexo 7
CENPEC
Desde su fundación en 1988, CENPEC (Centro para los Estudios y la Investigación sobre la Educación, la
Cultura y Acción comunitaria) ha adoptado teorías de vanguardia en la concepción de sus proyectos. Éstos
incluyen la teoría del sicogénesis de la lengua escrita, elaborada por Emília Ferreiro, y las proposiciones educativas que se basan en el constructivismo de Jean Piaget.
Los valores y las creencias de los centros se reflejan en su misión, que declara:
“CENPEC se basa en el principio de que la educación de los niños y las personas jóvenes es necesaria para la
consolidación de una sociedad democrática y que éstos se desarrollan en las experiencias en la familia, la escuela
y la comunidad (...). El foco central para la acción es la escuela, entendida como el primer espacio formal
instituido para el desarrollo de ciudadanos. La escuela es responsable de asegurar el aprendizaje de las capacidades y los contenidos esenciales para las relaciones sociales y la efectiva integración social de las nuevas generaciones”2.
El funcionamiento del centro se focaliza en cuatro áreas estratégicas:
• Práctica pedagógica: línea de actuación iniciada en la creación del centro, la cual estaba orientada a temas como
alfabetización, mejoramiento de la calidad de enseñanza y prevención del fracaso escolar.
• Gestión escolar: abordaba la creación de programas educativos, la realización de diagnósticos, el perfeccionamiento de gestión, la formación de profesores, entre otros aspectos de la gestión de escuelas públicas.
• Gestión de sistemas y políticas públicas: este núcleo de investigación e intervención fue motivado por la necesidad detectada de acompañar los cambios introducidos en las políticas educativas, con énfasis en la manipulación de la enseñanza.
• Educación y comunidad: constituida por un conjunto de iniciativas orientadas al estímulo de la actuación de
empresas en la educación y de la participación de la sociedad civil, con énfasis en las ONG y organizaciones
comunitarias.
A la hora de la fundación de CENPEC, su soporte financiero fue asegurado principalmente por la producción de
publicaciones educativas y el material didáctico dirigido a los profesores y estudiantes de la escuela pública. La
primera publicación de CENPEC, Programa de leitura e escrita: LETRA VIVA (Programa de lectura y escritura: LETRA VIVA), recibió, en 1995, el Premio Jabuti, concedido por la Cámara Brasileña del Libro, en la categoría de mejor libro didáctico.
2
CENPEC (1998). Uma Década Promovendo a Escola Pública (Ona Década Promoviendo La
Escuela Pública). CENPEC, Sao Paulo. 1998.
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Anexo 8
Premio educación y participación.
Número de proyectos incluidos en las ediciones 1995 - 1997 - 1999 - 2001.
Región sureste
• Sao Paulo
Otras regiones (25 estados)
Proyectos totales presentados
1995
203
110
203
406
1997
229
135
139
368
1999
389
259
343
732
2001
375
229
311
686
Fuente. Premio Itaú-UNICEF 1995-1997-1999 y Premio Itaú-UNICEF 2001.
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