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GRUPOS Y ORGANIZACIONES
Hace unos sesenta años, los hermanos Mac y Dick McDonald abrieron su primer
restaurante en Pasadena (California). El restaurante pasó inadvertido en un
principio. Nadie pudo adivinar que este pequeño negocio familiar marcaría el
inicio de una tremenda revolución no sólo en el sector de la restauración, sino en
otros tan diversos como la educación o los servicios religiosos.
La filosofía básica del restaurante (y que se ha extendido a todos los restaurantes
de comida rápida), consistía en servir un menú barato, lo más rápidamente y al
mayor número de personas posible. Para ello aplicaron concienzudamente el
principio de la división del trabajo. A cada tarea se dedicaba un trabajador
especializado: uno preparaba las hamburguesas, otro añadía los ingredientes, otro
era el encargado de freír patatas, y otro presentaba la comida en una bandeja y
cobraba el menú. Los clientes, en lugar de esperar en sus mesas a que viniera un
camarero, debían hacer cola y recoger el menú en una bandeja.
Con el paso de los años, los hermanos McDonald se trasladaron a san Bernardino y
abrieron otro restaurante. Fue allí en 1954, cuando el negocio dio un giro drástico.
Ray Kroc, un representante de batidoras y electrodomésticos se acercó al
restaurante para vender sus productos. Se quedó fascinado por la eficiencia del
sistema organizativo que habían diseñado los hermanos McDonald. Kroc pensó
que si aplicaba ese sistema a toda una cadena de restaurantes se podrían obtener
enormes beneficios. Kroc convenció a los hermanos McDonald, y los tres se
lanzaron a la aventura. Al poco tiempo, Kroc compró su parte del negocio a sus
socios y dio comienzo con ello a una de las historias más fascinantes del mundo de
los negocios. Hoy en día hay unos 15.000 restaurantes McDonald´s repartidos en
casi todos los rincones del planeta.
Desde un punto de vista sociológico, el éxito de los restaurantes McDonald´s nos
dice cosas muy interesantes (además de lo que nos pueda decir acerca de los
cambios alimenticios en algunas sociedades). Como veremos en este capítulo, la
historia de los McDonald´s es muy sugerente porque ahí se puede ver muy bien la
importancia de los principios de organización social y del trabajo (en los que se
basan los restaurantes rápidos), que se han imitado y aplicado a otras muchas
esferas de la vida social. En concreto, vamos a ver cómo y por qué los grupos
pequeños, formados por personas vinculadas entre sí por razones de parentesco o
de amistad, y sobre los que descansaba la organización de la sociedad, están siendo
sustituidos por organizaciones más impersonales y preocupadas sobre todo por la
eficiencia.
Vamos a empezar analizando lo que son los GRUPOS SOCIALES, grupos de
personas con las que entramos en contacto en nuestra vida cotidiana. Hace cien o
doscientos años la vida cotidiana de la inmensa mayoría de las personas estaba
casi exclusivamente regulada por el funcionamiento de estos grupos. En aquel
entonces, las personas apenas tenían contacto directo con las organizaciones. Hoy
en día, por el contrario, parece que no podemos dar un paso sin tropezar con una
organización: nacemos en hospitales, estudiamos en colegios y universidades,
trabajamos por cuenta ajena en una organización, hacemos viajes organizados y
nos velan en un tanatorio. Aun así, y como veremos más adelante, aquellos grupos
sociales, basados en relaciones de lealtad, parentesco o amistad (que podemos
identificar al margen, en los intersticios o dentro del mundo organizacional),
siguen desempeñando un papel importante. En este capítulo vamos a explotar que
es lo que todo esto implica para la vida de los individuos.
GRUPOS SOCIALES
Puede decirse que todo el mundo tiene el sentimiento de pertenecer a un grupo de
personas, a un grupo social. Por grupo social entendemos un grupo de dos o más
personas, cada una de las cuales con una identidad reconocida por el resto, y que
mantiene algún tipo de vínculo o relación entre sí. Los seres humanos forman
grupos constantemente: parejas, familias, círculos de amigos, grupos de vecinos,
clubes, etc. Los grupos sociales se componen de personas que tienen experiencias
o intereses comunes, o de personas unidas entre sí por vínculos de confianza,
lealtad o dependencia. Los miembros de un grupo social, aun siendo conscientes de
su propia individualidad, se reconocen como miembros de ese grupo.
Grupos, categorías y reuniones o aglomeraciones de personas
Podemos entender mejor el significado del término “grupo humano”,
diferenciándolo de lo que llamamos una “categoría de personas” y de lo que no es
más que una mera reunión o aglomeración de individuos.
Categoría. Una categoría es un conjunto de personas que tienen alguna
característica (interesante para el análisis sociológico) en común. Las mujeres, los
padres solteros, los reclutas, los que tienen su casa en propiedad, los católicos, por
ejemplo, son categorías de personas. ¿Por qué decimos que son categorías y no
grupos? Sencillamente porque aunque todos ellos tiene una característica en
común, no están vinculados entre sí de ningún modo. La inmensa mayoría de los
que componen una categoría en una sociedad determinada no se conoce entre sí.
Reunión o aglomeración de personas. En muchas ocasiones en la vida diaria los
individuos coinciden en un lugar y momento determinado, comparten alguna
experiencia, y luego se disgregan. Esto no es más que una reunión o aglomeración
de personas. La audiencia que escucha una conferencia, el público de un partido de
fútbol son ejemplos de esto. Tampoco son grupos porque no hay una interacción
significativa entre esas personas al margen del lugar y momento en el que
coinciden. Las reuniones y aglomeraciones de este tipo son tan transitorias e
impersonales que no las podemos poner al mismo nivel que los grupos humanos.
En ocasiones, por supuesto, una reunión o aglomeración humana puede
convertirse en un grupo, o pueden formarse grupos dentro de ella. Podemos
pensar, por ejemplo, en una peña de amigos, aficionados al fútbol, que se ha
formado tras varios encuentros ocasionales en el estadio de fútbol.
Grupos primarios y secundarios.
Los sociólogos clasifican los grupos humanos en dos grupos: los grupos primarios
y los grupos secundarios. Lo que los distingue es la voluntad que manifiestan sus
miembros de implicarse o preocuparse en los problemas de los otros.
Según Charles Horton Cooley (1864-1929), que acuñó este término, un grupo
primario es un grupo social pequeño, cuyos miembros mantienen una relación
personal y duradera entre sí. Unidos por las relaciones primarias, los miembros de
los grupos primarios pasan generalmente mucho tiempo junto, realizan una serie
de actividades conjuntamente y sienten que se conocen bien entre sí. A pesar de
los conflictos internos que puedan surgir en el seno del grupo, los miembros de los
grupos primarios muestran interés sincero por el bienestar del resto de
componentes del grupo. En todas las sociedades, la familia es el grupo primario
más importante.
Cooley llamó primarios a estos grupos fuertemente integrados por lazos
personales porque son, generalmente, los primeros de los que formamos parte en
la vida. La familia, los grupos de amigos, tienen además una importancia primaria o
fundamental en el proceso de socialización en cuanto que estos grupos pueden
conformar los valores, las actitudes y la misma identidad de sus miembros.
Estos grupos primarios dan seguridad a sus miembros, que se sienten arropados
por un entramado de relaciones personales. Dentro del círculo familiar o en el
círculo de amigos uno siente que puede expresarse y desenvolverse con más
libertad, pues no existe ese temor a dar una impresión equivocada de sí mismo.
Los miembros de los grupos primarios suelen ayudarse mutuamente en caso de
necesidad. Pero no es para esto (ni para cualquier otro objetivo en concreto) para
lo que se forman los grupos primarios. Los grupos primarios, y al menos así lo
consideran sus miembros, son un fin en sí mismo y no un medio para satisfacer
otros fines. En otras palabras, como miembros de un grupo primario preferimos
pensar que somos parte se ese grupo por razones de amistad o vínculos de
parentesco sin más, y no porque podamos beneficiarnos los unos de los otros. Por
eso, cuando necesitamos ayuda y acudimos a otros miembros del grupo primario
no esperamos que nos pidan algo a cambio. Nos hacen un favor. Sabemos, sin
embargo, que los favores son deudas, y que deberemos satisfacerlas devolviendo el
favor con otro favor. Esto alimenta la confianza mutua entre los miembros del
grupo y hace que las relaciones sean más sólidas.
La orientación personal, y no puramente instrumental (esto es, según un cálculo de
costes y beneficios) que existe entre los miembros del grupo hace que cada uno de
ellos sienta que los demás son personas únicas o irremplazables. En las relaciones
impersonales (como cuando compramos un billete de autobús al conductor, por
ejemplo) no nos importa la persona con la que hemos establecido esa relación. Esa
persona desaparece detrás de su función (es el que nos vende el billete). Pero esto
no es así en los grupos primarios, ya que estamos unidos a los demás por lazos de
amistad, lealtad o de parentesco. Aunque dos hermanos no se llevan muy bien,
sientes que siguen siendo hermanos y que son irremplazables el uno para el otro
(pues nadie más que el otro puede ser hermano).
A diferencia de un grupo primario, un grupo secundario es un grupo social grande,
cuyos miembros, antes que estar unidos por lazos afectivos o personales, lo están
porque mantienen una actividad o persiguen un interés común. Las relaciones
secundarias implican, por lo general, un cierto distanciamiento emocional entre las
personas, que no se conocen bien unas a otras (y que, por otra parte, tampoco
sienten necesidad de conocerse mejor). Los grupos secundarios pueden ser más
efímeros o más duraderos, pero no se hacen permanentes. El grupo de estudiantes
que termina la carrera y que coincide en la asociación de antiguos estudiantes en
un ejemplo típico de grupo secundario.
Unidos sus miembros por lazos sociales más débiles, los grupos secundarios
pueden agrupar a un mayor número de personas. En un edificio de oficinas, por
ejemplo, pueden trabajar decenas de personas que sólo se conocen muy
superficialmente. En ocasiones, y con el paso del tiempo, un grupo secundario
puede adquirir las características de los grupos primarios, como puede ocurrir
entre compañeros de trabajo. En términos generales, sin embargo, la línea
divisoria que distingue a los miembros de los que no lo son es mucho más clara en
el caso de los grupos primarios que en el de los secundarios.
Los miembros de los grupos secundarios no están vinculados entre sí por lazos de
lealtad u otro tipo de sentimientos afectivos. Mientras que los miembros de los
grupos primarios están orientados respecto a las otras personas del grupo, los de
los grupos secundarios están orientados hacia unos determinados objetivos, a cuyo
logro puede contribuir el resto de las personas del grupo. Por supuesto, esta
orientación hacia unos objetivos no implica que las relaciones entre los miembros
de los grupos secundarios sean frías o distantes. Las interacciones sociales entre
estudiantes, compañeros de trabajo o socios comerciales, por ejemplo, siendo
relativamente impersonales, son también corteses y atentas.
En los grupos primarios, los miembros se definen unos a otros según quienes son,
esto es, en términos de parentesco o en virtud de las características únicas y
personales de cada uno. Los miembros de los grupos secundarios, por el contrario,
se definen entre sí en términos de lo que son, esto es, en términos de lo que puede
o le toca hacer a cada uno a fin de lograr unos determinados objetivos. Así en los
grupos secundarios, cada uno de sus miembros sabe muy bien lo que tiene que
ofrecer al resto del grupo y cuáles son las compensaciones que puede esperar a
cambio. Esta especie de “contabilidad” del debe y del haber se presenta de forma
más nítida en los grupos secundarios formados, por ejemplo, por los socios de una
empresa. Pero también entre vecinos, por poner otro ejemplo, uno espera que los
favores le sean devueltos.
Vinculados entre sí por razón de unos objetivos y no por razones puramente
afectivas, los miembros de los grupos secundarios deben aprender a actuar de una
manera más formal (o profesional, si es el caso), a fin de desempeñar
satisfactoriamente la función que les corresponde cumplir dentro del grupo. Por
decirlo en otras palabras, cuando en el grupo secundario alguien nos pregunta:
“¿Cómo estás?”, no espera que le demos una respuesta sincera (o completa). La
pregunta es un formalismo, y uno debe aprender a interpretarlo así.
En la vida real, por supuesto, difícilmente encontraremos un grupo humano que se
ajuste perfectamente a un tipo ideal u otro. Hay que entender los dos modelos
como dos extremos de una línea continua. En esa línea ya sí podemos situar los
grupos humanos a los que pertenecemos o identificamos en nuestra vida diaria.
Se ha dicho en muchas ocasiones que mientras que en las zonas rurales y en las
pequeñas ciudades la vida social se desenvuelve con más intensidad en el ámbito
de los grupos primarios, en los grandes núcleos urbanos los grupos secundarios
cobran mayor importancia. Si bien esto puede ser cierto en términos muy
generales, tampoco hay que olvidar que en las grandes ciudades (y, en especial, en
los barrios habitados por grupos étnicos) los grupos primarios juegan también un
papel importante en la experiencia cotidiana de las personas.
En términos generales, podemos decir que, en comparación con las sociedades
industriales o posindustriales, en las sociedades más pobres los grupos primarios
son más importantes porque desempeñan más funciones sociales. En
Latinoamérica, África y Asia la vida de muchas personas se desenvuelve a través de
la familia y los grupos primarios de los pueblos o comunidades donde habitan. En
estos países, y especialmente en las zonas rurales, los que proceden de fuera
suelen quedar al margen de la vida de la comunidad. Por el contrario, los grupos
secundarios cobran más importancia en las sociedades industriales, en donde las
personas deben asumir roles más especializados. En ciudades como Londres,
Madrid, Bilbao o Barcelona entramos en contacto todos los días y de forma
rutinaria con gente que apenas conocemos y que quizá no volvamos a ver jamás
(Wirth, 1938).
Liderazgo de los grupos.
¿Cómo funcionan los grupos? Una dimensión importante del grupo humano es el
liderazgo. Mientras que en algunos grupos todo el mundo puede identificar al líder
como el que tiene que tomar las decisiones más importantes, en otros grupos
(como en los círculos de amigos, por ejemplo) nadie en concreto (o al menos así lo
manifiestan sus miembros) ejerce la función del liderazgo. En la familia son el
padre y la madre los que ejercen esta función (aunque de forma distinta, como
veremos).
Liderazgo instrumental y expresivo. Podemos distinguir entre dos tipos básicos de
liderazgo (Bales, 1953; Bales y Slater, 1955). Uno es el liderazgo instrumental, que
se ejerce tomando en consideración el cumplimiento de unos objetivos
previamente planteados. En este caso, los miembros del grupo esperan al líder que
organice las tareas del modo adecuado a fin de lograr esos objetivos. El liderazgo
expresivo, por el contario, es el que se ejerce tomando en consideración el
bienestar del colectivo. En este caso, el líder no busca cumplir los objetivos del
modo más expedito, sino que tiene en cuenta y se preocupa por el estado de ánimo
de los miembros del equipo y procura sobre todo reducir las tensiones y
neutralizar los conflictos que pueda haber del grupo.
Dado que los líderes del primer tipo están orientados fundamentalmente a la
consecución de unos objetivos, suelen tener un tipo de relación formal, impersonal
o más puramente profesional con el resto de los miembros del grupo. Los líderes
de esta categoría premian y penalizan a cada miembro del grupo según su
contribución al cumplimiento de los objetivos. Por el contrario, los líderes
expresivos están más inclinados a establecer unas relaciones más personales o
más cálidas con los miembros de su equipo: muestra apoyo al que está pasando
por un mal momento, se esfuerzan por mantener al equipo unido y procuran
eliminar las tensiones internas. Mientras que los líderes instrumentales pueden
conseguir ser respetados por su eficiencia, los líderes expresivos consiguen, antes
que el respeto, el afecto personal.
En la familia tradicional podemos identificar estos dos estilos de liderazgo.
Mientras que se espera que los hombres ejerzan un liderazgo de tipo instrumental
(que implica garantizar la suficiencia económica de la unidad familiar, tomar las
decisiones importantes o administrar los premios y los castigos al resto de los
miembros de la familia), las mujeres ejercen más bien un liderazgo de tipo
expresivo. Históricamente, las madres y esposas han sido las que más se han
esforzado por mantener a la familia unida y libre de conflictos interpersonales.
Esta división del trabajo entre hombre y la mujer (que implica estilos de liderazgo
distintos) puede explicar por qué tradicionalmente las relaciones de los hijos con
sus padres son más respetuosas y distantes, mientras que con las madres suelen
ser más cálidas y afectuosas (Parsons y Bales, 1955; Macionis, 1978).
Por supuesto, los avances en la igualdad entre hombres y mujeres está siendo
obsoleta esta distinción entre roles y estilos de liderazgo dentro de la familia. En
muchas familias, el padre y la madre ejercen indistintamente esos dos tipos de
liderazgo.
Liderazgo autoritario, liderazgo democrático y el estilo laissez-faire. Según otra
clasificación clásica de etilos de liderazgo se distingue entre liderazgo autoritario,
el democrático y el estilo laissez-faire. El autoritario es un estilo de liderazgo
puramente instrumental, esto es, un liderazgo orientado a la resolución de
problemas. En este caso, el líder asume directamente la toma de decisiones y pide a
sus subordinados que cumplan las tareas que le han sido asignadas sin
cuestionarlas. Aunque este estilo de liderazgo no es, por supuesto, el más indicado
para ganarse el afecto de los subordinados, un líder que ejerza su función de este
modo puede conseguir, al menos, el respecto de sus subordinados si demuestra
que es capaz de resolver satisfactoriamente problemas que afectan a todos. El
estilo de liderazgo democrático es de tipo más expresivo. Aquí el líder intenta
implicar al resto del grupo en la toma de decisiones. Si bien este estilo puede ser
menos efectivo cuando toca tomar decisiones urgentes, puede ser más efectivo
cuando se trata de tomar decisiones que admiten cierta demora, pues al estar los
miembros del grupo más implicados en las deliberaciones y la toma de decisiones
se enriquece tanto la discusión como la moral del grupo. Por último, el estilo
laissez-faire implica permitir que el grupo se autorregule por sí mismo (White y
Lippit, 1953; Ridgeway, 1983).
La conformidad en los grupos. En el mundo occidental no nos gusta pensar que
somos “conformistas”, esto es, que seguimos más o menos a críticamente las
pautas o directrices de los grupos a los que pertenecemos. Antes bien, preferimos
pensar que, de alguna manera, nos distinguimos del resto de la multitud. Quizás
más dócil o conformistas que nosotros mismos. Pero pensamos por un momento
en los grupos a los que pertenecemos (el grupo de amigos, la familia, los
compañeros de clase, etc.), y en la necesidad que sentimos de ser aceptados en
ellos. Quizá uno sea un poco más inconformista o más rebelde que los demás, pero
muchas investigaciones en la psicología social han demostrado que le conformismo
es la norma antes que la excepción.
Grupos de referencia
¿Cómo evalúan las personas sus actitudes y comportamientos? Muy a menudo lo
hacen teniendo en cuenta el grupo de referencia, que es el grupo social que sirve
como punto de referencia a la hora de evaluar una situación o tomar decisiones.
El joven que está pensando cómo va a juzgar su familia la chica con la que está
saliendo, está utilizando a su familia como grupo de referencia. El trabajador de un
banco que estudia la reacción de sus compañeros de trabajo a un nuevo producto
financiero está utilizando a esos compañeros como grupo de referencia. Los grupos
de referencia, entonces, pueden ser primarios o secundarios. En cualquier caso, el
deseo de actuar en conformidad con el grupo implica que las valoraciones y
actitudes dominantes en ese grupo nos van a influenciar.
Pero también el grupo de referencia puede ser un grupo al que no pertenecemos.
El que hace una entrevista de trabajo, por ejemplo, examina muy bien al estilo y
modo de actuar de las personas que trabajan en la empresa a fin de ajustar su
propio estilo al de esas personas. En otras palabras es una socialización anticipada,
que ocurre cuando un individuo sigue una estrategia conformista a fin de ser
aceptado en un grupo determinado.
Ingroups y outgroups
Todo el mundo tiene referencias por unos grupos frente a otros. Estas referencias
se pueden basar en inclinaciones políticas, en el prestigio social del grupo o en
razones más peregrinas, como en la forma de vestir o de actuar de sus miembros.
En la universidad, por ejemplo, los estudiantes de izquierda pueden mirar por
encima del hombre a quienes consideran conservadores o de derecha; los de letras
pueden también descalificar a los de ciencias como personas incultas, etc. En todo
contexto social las personas hacen su composición de lugar clasificado a las
personas en tal o cual otro grupo, que es evaluado en términos positivos o
negativos.
Estas evaluaciones son un elemento fundamental en la dinámica de grupos. Esta
dinámica la entienden los actores como un juego de oposiciones entre el ingroups
y el outgroups (que podemos traducir, respectivamente, como el grupo propio y el
grupo ajeno). El ingroups es un grupo social que reclama a sus miembros cierto
grado de apoyo y lealtad. El ingroups solo existe en relación al outgroups, que es el
grupo con el que uno está compitiendo o que se rechaza simplemente.
La vida social es en parte un juego de interacción que tiene por protagonistas a
estos dos grupos. Una asociación de estudiantes de una universidad, por ejemplo,
es el ingroups para los miembros de la asociación, y el outgroups para los que no
los son o se oponen a los objetivos de esa asociación. Un aficionado al futbol, por
ejemplo, puede considerar a la peña que anima a su equipo en ingroups y a los que
defiende los colores del equipo rival (o cualquier otro equipo), el outgroups. Todos
estos grupos funcionan a partir de una oposición básica entre “nosotros” y “ellos”.
Esta oposición, por supuesto, nunca es neutral, pues siempre resulta que
“nosotros” tenemos algo valioso que “ellos” no tienen.
Las fricciones y los conflictos que pueden surgir entre los grupos suelen tener
como resultado una mayor delimitación de la identidad de cada uno y también
quizás requerimientos más explícitos de lealtad al grupo. Para ser más aceptables
estos requerimientos puede distorsionarse aún más la imagen que tiene el grupo
de sí mismo (como algo valioso por si mismo), y la imagen del grupo rival (que se
presenta de forma aún más negativa) (TAJFAL, 1982).
El poder también determina las relaciones intergrupales, los grupos que tienen
más poder o prestigio pueden intentar perjudicar o humillar socialmente a quienes
no son miembros del grupo y tiene una capacidad de respuesta limitada. Las
relaciones entre los grupos de blancos y negros en Estados Unidos son un buen
ejemplo de esto. Los grupos, en fin, pueden generar vínculos de lealtad entre las
personas, pero, por la misma razón, también pueden generar tensiones y
conflictos.
EL TAMAÑO DE LOS GRUPOS SOCIALES
Si alguna vez le ha tocado ser el anfitrión de una reunión social seguramente ya
sabe bastante de lo que vamos a decir. Hasta que llegan los seis primeros invitados,
lo más frecuente es que todos participen en una misma conversación. Pero cuando
ya son más de seis las personas reunidas, generalmente se forman dos grupos
como mínimo. Parece evidente que el número de personas afecta a la formación y
dinámica de los grupos.
Para entender porque esto es así tenemos que tener en cuenta la relación
matemática entre el número de personas que componen un grupo social y el
número de relaciones que se establece entre ellas. Un grupo formado por solo dos
personas implica una única relación. Si se incorpora una tercera persona al grupo,
ya tenemos tres relaciones. En un grupo de cuatro personas el número de
relaciones es seis. Podemos comprobar entonces que el aumento en el tamaño del
grupo implica un aumento mayor en el número de relaciones entre los miembros
de ese grupo. Con cinco miembros se establece diez relaciones o interacciones
posibles. Con seis miembros el número de relaciones ya llega a quince. Como aquí
ya es casi imposible mantener viva una única conversación lo más natural es que el
grupo se subdivida en dos o tres grupos más pequeños.
Los grupos de dos (o diadas). El sociólogo alemán Georg Simmel (1858 – 1918)
escribió unas páginas muy sugerentes sobre la dinámica de los grupos sociales
pequeños. Simmel (1950; ED. ORIG., 1902) acuño el termino diada que se refiere a
un grupo social compuesto de dos personas. Los romances, los matrimonios, o las
amistades intimas son grupos de este tipo.
¿Qué es lo que hace que los grupos de dos sean tan especiales? En primer lugar,
según Simmel, la interacción social es aquí mucho más intensa que en los grupos
más numerosos, pues en una relación uno a uno no hay un tercero en discordia con
el que uno deba competir por la atención del otro. Por esta razón es en estos
grupos en donde solemos establecer los vínculos sociales más fuertes o más
significativos.
En segundo lugar, estos grupos son más precarios o inestables. Mantener vivo un
grupo de dos implica el esfuerzo de ambos (esto es, de todos los miembros del
grupo). Pero en un grupo más numerosos puede mantenerse a flote aun con la
deserción de uno o varios miembros. Los matrimonios son grupos de dos y, por eso
mismo, potencialmente más precarios que otros grupos. Así, y dada la importancia
social de la institución del matrimonio, todas las sociedades cuentan con una serie
de disposiciones y normas sociales orientadas a consérvalo.
Los grupos de tres (o triadas). Simmel también dedico alguna atención a lo que él
llamo la triada, que es un grupo social compuesto por tres, en este tipo de grupo ya
tenemos tres relaciones. Según Simmel, los grupos de tres suelen ser más estables
que los de dos. Esto es así porque, de empeorar la relación entre dos de sus
miembros hay un tercero que puede actuar como mediador y recomponer el grupo
(por la misma razón, cuando un grupo de dos atraviesa dificultades sus miembros
suelen recurrir a un tercero que actúa como árbitro.)
En los grupos de tres sin, embargo, dos pueden formar una coalición contra el
tercero, o pueden estrechar más la relación que tiene entre si y marginar al
tercero. Seguro que todos hemos experimentado en más de una ocasión lo
incomodo que puede resultar acompañar a una pareja.
Cuanto más numeroso es un grupo tiene más posibilidades de mantenerse a flote
porque la pérdida de uno o varios miembros no amenaza necesariamente la
supervivencia del grupo. Al mismo tiempo, al aumentar el tamaño disminuye la
intensidad de las relación personales entre sus miembros (que quizá forman
subgrupos donde si se formas vínculos fuertes). Los grandes grupos sociales
dependen así más del cumplimiento de unas reglas formales (o de cortesía o
protocolarias) que de la intensidad de las relación personales que pueda haber
entre los miembros. Estas reglas formales permiten al grupo persistir a lo largo del
tiempo, pero no lo hacen inmune al cambio. Los grupos sociales numerosos tienen
por naturaleza un contacto más abierto con el mundo exterior, lo que los hace más
permeables a los cambios en las actitudes o los valores que se producen en el
exterior (Carley, 1991).
Pensando en un grupo social, ¿podemos decir que existe algo así como el tamaño
ideal? La respuesta depende de los objetivos del grupo en cuestión. Si el objetivo es
forjar una relación personal intensa el tamaño ideal es el grupo de dos, pero si el
objetivo es proponerse y realizar tareas más ambiciosas o complejas entonces
necesitamos un grupo más numeroso. Según el tipo de satisfacción que busquemos
(la de estrechar una relación personal o la de acometer ciertas tareas más
complejas) formaremos o buscaremos un grupo más o menos numeroso.
Diversidad social.
La diversidad social que puede haber en el censo de un grupo afecta a la dinámica
de ese grupo, y más en concreto a la posibilidad de que sus miembros busquen
establecer relaciones con personas ajenas al grupo. Peter Blau (1977, 1982;
SOUTH y MESSNAR, 1986) describió 4 maneras en las que la composición de un
grupo puede afectar las asociaciones intergrupales.
1. Grandes grupos que se segmentan interiormente. Cuanto más numeroso es un
grupo social cabe esperar que el grupo sea más heterogéneo. Siendo más
heterogéneo, es mayor la posibilidad de que sus miembros puedan satisfacer,
dentro del grupo, los intereses más diversos. Un grupo grande y heterogéneo es
relativamente estable, entonces.
Ahora bien, puede ocurrir que el grupo se haga demasiado grande, si el grupo crece
demasiado, puede ocurrir que se segmente, formando sus miembros nuevos
grupos que puedan satisfacer mejor sus preferencias. Por ejemplo, muchas
universidades norteamericanas están intentando diversificar la composición social
de su alumnado, haciéndolo cada vez más heterogéneo. El objetivo es estrechar
lazos de convivencia entre las personas de distinto origen social o étnico. El
resultado, sin embargo, ha sido en muchas ocasiones que los estudiantes se han
agrupado en grupos homogéneos y según su grupo social o étnico.
2. Grupos heterogéneos que se dispersan. En un grupo pequeño y heterogéneo es
más probable que sus miembros interactúen con los miembros de otros grupos.
Los miembros de un grupo universitario compuesto por personas de distinto
origen social y étnico, por ejemplo, tienen más posibilidad de estrechar contactos
con otros grupos que pueden quizá satisfacer otro tipo de intereses o necesidades.
3. Si existe una clara jerarquía social entre grupos sociales, esos grupos serán más
cerrados en un entorno social en el que todos los grupos tienen más o menos el
mismo poder o prestigio social se hace más fácil la circulación de las personas de
entre distintos grupos. A la inversa, en un entorno social en donde imperan grupos
con distintos niveles de poder y prestigio social, los grupos se hacen más cerrados.
4. El espacio físico también puede ser importante en la formación y dinámica de los
grupos. En concreto, la existencia o ausencia de barreras físicas puede hacer que
los grupos sean más abiertos o más cerrados. Si un grupo social está separado
físicamente de otro, la probabilidad de contactos o interacciones grupales
disminuye.
Redes sociales.
Formalmente una red social es un entramado de vínculos sociales, que une, si
quiera temporal o superficialmente, a distintas personas entre sí. Una red social no
implica entonces relaciones estrechas o permanentes entre las personas, las redes
son más porosas o difusas que los grupos pues sus límites nunca están bien
definidos y tampoco se reclama a sus componentes que cultivan un sentimiento de
lealtad o pertenecen a la red. También, mientras que un grupo, (como un círculo de
amigos, por ejemplo) suele estar orientado hacia adentro, una red social sirve
generalmente para conectarse con el exterior.
En algunas redes sociales los contactos entre sus componentes son regulares,
como entre antiguos compañeros de estudio que se reúnen cada cierto tiempo o
mantienen una relación de amistad o profesional. Pero generalmente, las redes
sociales agrupan a personas de las que sabemos (o personas que saben de
nosotros) y con las que como mucho interactuamos esporádicamente (o no
interactuamos en absoluto). Esto lo expresa muy bien por ejemplo, una mujer que
dedicaba parte de su tiempo libre a una organización vecinal: “En casa recibió
muchas llamadas.” Quisiera hablar con Rossean Navarro?”. Me dicen tengo este
problema (citado en KAMINER, 1984:94). Las redes sociales son, así, conjunto de
personas unidas por lazos débiles (GRANOVETTER, 1973). Los vínculos que unen a
las personas en una red social pueden ser débiles, pero pueden ser importantes
para esas personas. Por ejemplo, pueden ser importantes a la hora de encontrar
trabajo. Incluso ALBERT EINSTEN se dio cuenta de esto. Después de estar un año
haciendo entrevistas, sólo consiguió su primer trabajo cuando el padre de un
compañero de estudios intercedió por él (CLARK, 1971; citado en FISCHER,
1977:19). Las redes sociales para el caso de muchos individuos, conforman el viejo
dicho de que tan importante como lo que sabes es a quien conoces.
Las redes sociales pueden agrupar a personas de la misma promoción
universitaria, a aficionados de un equipo de fútbol, a grupos de amistades, a
miembros de partidos políticos, etc. Algunas redes por supuesto, agrupan a
personas de mayor poder o prestigio social que otras. Por eso, si uno forma parte
de una de estas redes, se dice que se tiene (buenos contactos) si la red es más
extensa a las posibilidades de obtener algún beneficio son mayores. Generalmente,
las redes sociales más extensas son los que mantienen los jóvenes profesionales
con alto nivel de estudios y que viven en centros urbanos (MARSDEN, 1987;
KADUSHYN, 1995). El género también afecta a la composición de las redes. Aunque
las redes de los hombres y las mujeres son generalmente del mismo tamaño, las
mujeres suelen incluir a más familiares en sus redes sociales que los hombres,
quienes por su parte incluyen a los compañeros de trabajo. Por su puesto la
incorporación de la mujer al mundo laborar está haciendo que estas diferencias
desaparezcan (MOORE, 1991- 1992). Por último las nuevas tecnologías de
información permiten establecer redes sociales mucho más extensas o numerosas.
ORGANIZACIÓN FORMALES
Durante la mayor parte de la historia de la humanidad, la inmensa mayoría de las
personas debía satisfacer gran parte de sus necesidades e intereses en el seno de
grupos sociales (la familia, los grupos religiosos, económicas o de otro grupo tipo
de la comunidad de residencia, etc.) estos grupos por su puesto siguen teniendo
una importancia fundamental en las sociedad modernas. Pero hoy en día muchas
de las actividades que antes desarrollaban estos grupos se desarrollan en el seno
de organizaciones formales. Si antes la familia o la comunidad de encargaba del
cuidado de los enfermos, de los mayores, de la socialización de los niños, de la
asignación y distribución del trabajo, del reparto de los bienes económicos, etc.,
hoy en día existen organizaciones especializadas en cada una de esas tareas
(Hospitales, residencias de ancianos, escuelas, empresas, administraciones
públicas,) las organizaciones, entonces, parecen haber absorbido muchas de las
funciones que antes estaban en manos de aquellos grupos sociales (PERROW,
1992). Una organización formal es una asociación de personas que tiene unos
objetivos determinados no de modo espontaneo sino un esquema preestablecido.
Un hospital, una empresa, una universidad, un partido político, una oficina de la
administración pública, por ejemplo, son organizaciones formales.
Las organizaciones formales pueden distinguirse fácilmente de los grupos o
asociaciones informales de personas (como las familias o las peñas de amigos, por
ejemplo). Si en los grupos informales las relaciones entre los miembros se basan
en una serie de compromisos o lealtades interpersonales, en las organizaciones
formales las relaciones entre sus miembros están reguladas de antemano según un
esquema preestablecido en el que se detallan las tareas que ha de realizar cada
uno. Las organizaciones formales se crean entonces, para alcanzar unos objetivos
que por ser demasiados ambiciosos o complejos están fuera del alcance de los
grupos informales o de las personas que actúan individualmente.
Tipos de organizaciones formales
Las organizaciones se pueden clasificar según distintos criterios. Según la
clasificación de ETZIONI (1975), y teniendo en cuenta las razones que se hacen
que las personas terminen perteneciendo a una organización, podemos
clasificarlas en organizaciones utilitarias, normativas, y correctivas.
Organizaciones utilitarias. La inmensa mayoría de las personas que trabajan a
cambio de un salario son miembros de una organización utilitaria. Las
administraciones públicas o las empresas, por ejemplo, son las organizaciones
utilitarias: Las personas que trabajan allí lo hacen voluntariamente lo hacen a
cambio de un salario. Por su puesto, además del salario, los miembros de esa
organización pueden recibir otras compensaciones (un buen clima laboral,
capacidad de iniciativa en el trabajo, etc.), que uno tiene en cuenta a la hora de
calcular los costes y beneficios de la pertenencia a esa organización.
Organizaciones normativas. Pero también las personas crean (y participan en)
organizaciones impulsadas por razones de orden moral o ético. Estas son las
organizaciones normativas de los partidos políticos o las organizaciones de
voluntarios son organizaciones de este tipo. Como en el caso de las organizaciones
utilitarias, a pertenencia a este tipo de organizaciones es voluntaria (uno puede
libremente pertenecer o dejar de pertenecer a la organización), pero lo que las
distingue de las anteriores son los motivos que animan a las personas a colaborar o
trabajar en ellas.
Organizaciones coercitivas. Las organizaciones coercitivas, y al contrario que en las
anteriores la pertenencia a la organización no es voluntaria: uno es miembro a la
organización aún en contra de su propia voluntad. Los hospitales siquiátricos o las
cárceles, por ejemplo son organizaciones coercitivas en muchas ocasiones, estas
organizaciones también se distinguen físicamente de las anteriores están rodeadas
de muros o verjas tienen ventanas enrejadas guardas de seguridad etc. Son
organizaciones que tienen como objetivo aislar a los internos del exterior y, así,
facilitar su resocialización.
Por supuesto muchas organizaciones pueden compartir características de los tres
tipos de organizaciones que hemos visto. Un siquiátrico, por ejemplo, es una
organización utilitario para los empleados, es una organización normativa para los
voluntarios que puedan colaborar allí y una organización coercitiva para los
internos un partido político, de la misma forma es una organización normativa
para los idealistas y utilitaria para los arribistas.
Orígenes de la burocracia. Las organizaciones formales no son un invento
moderno. Los antiguos imperios necesitaban organizaciones de este tipo para
recaudar impuestos, hacer guerras o construir monumentos, como las pirámides
de Egipto o la muralla china.
Estas organizaciones, sin embargo, tenían un poder limitado no porque los
emperadores o gobernantes carecían de ambiciones políticas, sino porque
comparadas con las organizaciones formales modernas, no podían ser eficientes
como lo son sus sucesoras. Sólo con el triunfo de la sociedad industrial (y el inicio
del desencantamiento del mundo, y la aparición de la burocracia, las
organizaciones formales cobraron poder e influencia en la vida social y política.
Caracteristicas de la burocrácia
La burocracia hace referencia al tipo de organizaciones que están diseñadas de
forma racional y según criterios de maximización de la eficiencia. Una empresa
privada, una oficina de administración pública, por ejemplo, son organizaciones
burocráticas: la división del trabajo, la asignación de responsabilidades, la escala
de retribuciones, etc., no son cosas que se han dejado al azar sino que son parte de
un diseño general que idealmente sirve para que la organización cumpla sus
objetivos de la forma más eficiente. Imaginemos, por ejemplo, una compañía
telefónica. La compañía es eficiente si consigue conectar a millones de usuarios
entre sí y con el extranjero, identifica desde que teléfono se hizo cada llamada y
cuál fue su destino, hacer millones de facturas anuales y cobrar esas facturas.
Para hacer todo esto, la compañía de teléfonos necesita materiales y tecnología
avanzada (fibra óptica, computadoras muy sofisticadas, etc.). Por supuesto,
también necesita un equipo de personas cualificadas para llevar a delante cada una
de las tareas requeridas. Pero antes necesita otra cosa. Necesita un buen diseño de
organización, de tal forma que todos los miembros de la organización sepan que es
exactamente lo que tienen que hacer y como tienen que hacerlo. Sólo así la
organización puede llegar a ser eficiente. Más en concreto, lo que explica la
eficiencia de las organizaciones burocráticas son los siguientes rasgos, en lo que se
resume el tipo ideal de burocracia WEBER (1978, ED ORIG; 1921);
1. Especialización. Las tareas de la organización están repartidas entre distintos
funcionarios que se hacen responsables ante sus superiores de la ejecución de esas
tareas. La división del trabajo dentro de la organización implica asignar para cada
tarea a un funcionario o trabajador capacitado para cumplirla.
2. Jerarquía de mando. Todo miembro de la organización burocrática es
responsable ante su superior del cumplimiento de las tareas que se le han asignado
y de las que dependen de sus subordinados. La organización burocrática funciona,
pues, según una cadena de mando. La autoridad que unos miembros de la
organización tienen sobre otros se circunscribe exclusivamente al cumplimiento
de las tareas organizativas y no se puede extender a otras dimensiones extra
organizacionales (por decirlo brevemente, el superior no tiene autoridad sobre la
vida privada del subordinado).
3. Reglas y procedimientos. La organización funciona siguiendo unas determinadas
reglas y procedimientos que se han hecho explícitos y que todo miembro de la
organización debe seguir. Estas reglas permiten que cada pieza de la maquinaria
burocrática funcione de forma ordenada con el resto de la organización.
4. Competencia técnica. En las organizaciones burocráticas las tareas y las
responsabilidades se asignan teniendo en cuenta exclusivamente la competencia
personal o profesional de los candidatos y al margen de cualesquiera otras
consideraciones.
5. Impersonalidad. En su relación con los clientes, las burocracias aplican normas
universales e impersonales a fin de conseguir que el funcionamiento de toda la
maquinaria sea predecible y eficaz, y de evitar el favoritismo. Esto es, los
funcionarios aplican automáticamente unas normas que les vienen dadas y que no
pueden alterar discrecionalmente.
6. Comunicaciones formales y escritas. A fin de evaluar la eficacia con la que cada
miembro de la organización cumple con su tarea, y así de imputar
responsabilidades, el trabajo burocrático queda reflejado en toda una
documentación escrita, en forma de circulares como informes, etc.
Todos estos rasgos hacen que las organizaciones burocráticas sean muy distintas
de los grupos informales que hemos visto, las organizaciones formales funcionan
según criterios impersonales. Las lealtades, simpatías o afinidades personales
quedan, al menos idealmente, a la puerta de la organización, todo lo contrario de lo
que ocurre en los grupos primarios. Los miembros de estos grupos se relacionan
entre sí en su calidad de personas y no en función de los cargos que ocupan en una
jerarquía de mando.
La estructura informal de la organización
En el tipo ideal de la burocracia de Weber toda actividad está regulada de ante
mano. En el mundo real, sin embargo, esto no sucede así en la inmensa mayoría de
los casos. En la vida real, a ese diseño o estructura formal de la organización, se le
superpone otra estructura informal a partir de las redes de lealtades personales o
coaliciones que surgen en el seno de la organización. En ocasiones, esa estructura
informal puede hacer que la organización sea más eficiente incluso. Ocurre esto si
sobre una estructura formal, que ya se ha hecho obsoleta o demasiado rígida, actúa
otra informal, que parece más capaz de ir resolviendo los problemas con los que va
tropezando la organización. Pero si la estructura informal funciona en beneficio
exclusivo de determinados grupos dentro de la organización, entonces toda la
organización puede llegar a resentirse (Scott, 1981).
En principio, el poder de la organización reside en los cargos, no en las personas.
Es decir, en una organización burocrática el subordinado obedece al cargo superior
independientemente de la persona que ocupe ese cargo. En el mundo real, sin
embargo, la personalidad de los líderes de las organizaciones pueden terminar
imponiendo una forma de trabajo, unas pautas concretas de relaciones entre los
miembros de la organización y, en fin, en la dinámica operativa de la organización
que puede terminar funcionando del modo distinto al que fue. También dentro de
la organización puede coaligarse personas con intereses afines o complementarios
y conseguir eventualmente, torser el rumbo o cambiar los objetivos de la
organización.
Los subordinados, por su puesto pueden también erosionar la estructura formal de
la organización. En un estudio clásico de una empresa de materiales eléctricos en
Estados Unidos se observó que pocos trabajadores observaban algunas reglas
establecidas por la dirección, como la de denunciar a aquellos compañeros que no
trabajaban al ritmo que la empresa había establecido. Lo que ocurría era que, en
oposición a esas reglas, los trabajadores impusieron otras que definían cual era el
ritmo de trabajo adecuado. Aquellos que trataban de desentenderse de las reglas
informales impuestas por sus compañeros y operar según las reglas formales de la
organización se veían sometidos a presiones tan fuertes por parte de sus
compañeros que terminaban trabajando al mismo ritmo de los demás
(Roethlisberger y Dickson, 1939). En el mundo real, entonces, para explicar el
funcionamiento de una organización hay que tener en cuenta, a demás del diseño o
la estructura formal de la organización, aquellas estructuras informales que, por
unas razones u otras, se han ido superponuiendo a la estructura formal. Esto nos
obliga a estudiar con un poco mas de detenimiento los problemas de la burocracia.
Problemas de la burocracia
A pesar de la importancia que han adquirido las organizaciones formales en las
sociedades modernas hay mucha gente que se muestra ambivalente hacia el
fenómeno. En los siguientes apartados vamos a ver algunos de los problemas
asociados con la burocracia: Desde la tendencia a deshumanizar y a alinear a las
personas, hasta las amenazas que representan para la vida privada o, según
posiciones más extremas, para las instituciones y valores democráticos.
Alineación burocrática. Para Max Weber, la organización burocrática es
técnicamente superior a cualquier otro modelo organizativo. El mismo Max Weber,
sin embargo, reconocía que la democracia puede deshumanizar con relativa
facilidad a aquellos a los que teóricamente ha de servir. La organización
burocrática, orientada a la aplicación sistemática de las reglas abstractas e
impersonales, no permite que administradores y administrados se relacionen
teniendo en cuenta las características particulares y personales de cada uno. Los
burócratas deben atender a los clientes como un número de expediente, haciendo
abstracción de la persona que hay detrás de ese número.
Esto da lugar a un sentimiento de alineación. En muchas ocasiones, las personas no
son más que “una pieza más de un mecanismo que está en continuo
movimiento”(Weber, 1978: 988;ed.orig; 1921). La extensión de la burocracia,
según Weber, supone una amenaza al desenvolvimiento de los valores como la
libertad y la responsabilidad individual. Una sociedad dominada por las
organizaciones es una sociedad anquilosada y de hombres dóciles.
Ineficiencia y ritualismo. Paradójicamente, las mismas razones que hacen que una
organización sea eficiente (división del trabajo, aplicación sistemática de unas
reglas y procedimientos preestablecidos, etc.) pueden hacerla ineficientemente. De
hecho, en el lenguaje cotidiano identificamos burocracia con ineficiencia y papeleo.
¿A qué se debe esta paradoja? Según Merton, una organización se hace ineficiente
cuando sufre de lo que él llamaba ritualismo burocrático. Este ritualismo se
produce cuando los burócratas transforman las reglas y procedimientos de gestión
interna, que, en principio no son más que medios para alcanzar los fines de la
organización, en fines en si mismos, hacen esto porque saben que aplicando
escrupulosamente las normas administrativas, aunque esas normas sean absurdas
para el caso concreto que tienen entre manos, no van a recibir castigo, mientras
que si innovan o se saltan esas normas corren el riesgo de ser
amonestados(Whyte, 1957; Merton 1968; Coleman, 1990; Kiser y Schneider,
1994).
También, para cumplir los objetivos para los que fueron creadas, las
organizaciones deben adaptarse a los cambios que se suceden en el exterior. Una
universidad, debe cambiar los planes de estudio o los programas de las asignaturas
según los cambios en el mercado de trabajo o los nuevos progresos científicos. Las
organizaciones, sin embargo, suelen ser lentas y torpes. Dado que cualquier intento
de modificación o ajuste implica cambios en los equilibrios de poder en el seno de
la organización, suele haber resistencias, que provocan demoras e ineficiencias.
Inercia. Sí los burócratas pueden sentirse poco motivados para ser más eficientes,
sí que lo están para conservar su trabajo. Esto explica que aún cuando una
organización ha cumplido sus objetivos, los burócratas hacen todo lo posible por
mantenerla a flote. Esto ya lo expresó Weber: ¨ Una vez establecida, la burocracia
es una de las estructuras sociales más difíciles de desmantelar ¨(1978: 987,
ed.orig.,1921).
La inercia burocrática se refiere a la tendencia de las organizaciones burocráticas a
autoperpetuarse. Por decirlo en otras palabras, la organización burocrática tiene
una tendencia a convertise en un fin en si mismo por encima de sus fines u
objetivos oficiales. Si una organización es un medio para alcanzar unos fines, cabe
esperar que una vez que esos fines se han alcanzado la organización, siendo
obsoleta, desaparezca. Pero esto no suele suceder. Lo que ocurre, por el contrario,
es que la organización se busca nuevos objetivos que cumplir a fin de evitar su
desaparición.
Oligarquía. El sociólogo Robert Michels (1876-1936), un discípulo de Weber,
estudió con profundidad las tendencias antidemocráticas en las organizaciones.
Estas tendencias, según Michels son inevitables. En toda organización burocrática,
por muy demócratas que sean sus intenciones o sus estatutos, termina emergiendo
una oligarquía organizacional, esto es, una elite que utiliza los recursos disponibles
en la organización para auto perpetuarse en el poder, aunque ello resulte una
traición de los objetivos originales de la organización. Michels estaba tan
convencido de la inevitabilidad de esta tendencia que la expreso en forma de ley: la
ley de hierro de la oligarquía (Michels, 1949, ed.org., 1911).
En las sociedades preindustriales, los reyes o gobernantes carecían de los medios
organizativos necesarios para controlar a toda la población. Pero con el paso del
tiempo y los avances tecnológicos, estos medios se han ido desarrollando con lo
que, hoy en día, las elites en el poder tienen una enorme capacidad de dominación.
Max Weber pensaba que la división y jerarquización de las tareas y las
responsabilidades aumentaba la eficiencia de las organizaciones burocráticas.
Pero, como hemos visto, Weber también pensaba que las organizaciones podían
ahogar la libertad de las personas y convertirlas en espíritus dóciles y obedientes.
En la obra de Michels, este talante tan pesimista está aún más acentuado. Según
Michels, la división de tareas y responsabilidades pone en manos de los líderes tal
cantidad de recursos que resulta difícil no sucumbir a la tentación de utilizarlos a
fin de orientar el rumbo de la organización a la medida de sus intereses con
preferencias y al margen de las aspiraciones de sus miembros. La oligarquía, según
Michels, se origina en los mismos procesos organizativos. Organización y
oligarquía son, para Michels, una y la misma cosa: ¨ quien dice organización, dice
oligarquía ¨(Michels, 1949; Tolson, 1995 ).
La ley de Parkinson y el principio de Peter. Vamos a concluir este apartado con dos
observaciones, menos sesudas sin duda, acerca del mundo organizacional. Lo que
sigue, y que es fruto de las reflexiones de C.Northcote Parkinson y Lawrence
J.Peter, posiblemente ya le resulta familiar al lector.
Parkinson (1957) resumió su experiencia en el mundo de las organizaciones bajo
el siguiente aserto: El trabajo tiende a dilatarse hasta ocupar todo el tiempo
disponible para su ejecución. Esta afirmación parece tan cercana a nuestra
experiencia cotidiana en las organizaciones y tan verosímil que hoy se conoce
como la ley de Parkinson. Podemos poner un ejemplo. Nos podemos imaginar a
aun burócrata que trabaja en la oficina de registro de matrículas de automóviles.
En una jornada de trabajo normal, este trabajador comprueba y registra unas 50
solicitudes. Si un día sólo recibe 25 solicitudes ¿cuánto tiempo va a emplear en
comprobarlas y registrarlas? La respuesta lógica es media jornada de trabajo. La
ley de Parkinson nos dice que si se tiene a disposición una jornada completa para
completar el trabajo, el trabajador va emplear esa jornada completa.
Si los empleados de una organización tienen poco interés en sus tareas o en el
fruto de la organización, no es lógico pensar que van a buscar, voluntariamente,
nuevas tareas a realizar cuando le sobra tiempo. En estos casos, lo que suelen
hacer es fingir que están ocupados. “Estando ocupados”, la empresa tiene que
contratar nuevos empleados que saquen adelante el trabajo que aquellos rechazan.
Esto implica invertir tiempo y esfuerzo en la selección y contratación de esos
nuevos empleados y, a su vez, tiempo y esfuerzo en supervisar el trabajo de ese
personal. A la postre, todo esto conduce a una organización cada vez más
sobredimensionada y menos eficaz. Este círculo vicioso sólo se puede evitar
cambiando la actitud de los trabajadores algo que no es nada fácil.
En la misma línea divulgativa que Parkinson, Lawrence J. Peter (Peter y Hull, 1969)
acuñó el ya famoso principio de Peter, que explica por qué los burócratas de una
organización ascienden hasta ocupar cargos para los que no están preparados. La
explicación de este fenómeno es muy simple. Los empleados más competentes a un
nivel de jerarquía organizacional son los que tiene más probabilidades de ser
ascendidos al siguiente nivel. La carrera de ascensos continua hasta que ocupan
cargos o posiciones para las que no están bien preparados. Como no pueden
destacar en sus nuevos cargos se quedan bloqueados en su carrera profesional.
Tienen pocas posibilidades de ascenso, pero también puede resultar muy difícil
destituirles y devolver al nivel inferior del que procedían. Esto es así porque, al
nivel al que han llegado y tras varios años de experiencia en la organización, ya
saben muy bien como arreglárselas dentro de la organización y aprovecharse del
trabajo de sus subordinados, posiblemente más competentes que ellos mismos.
Género y raza en las organizaciones
Rosabeth Moss Kanter ha investigado en qué medida algunas características
ascriptivas, y más en concreto el género y la raza en los miembros de la
organización, pueden determinar las trayectorias profesionales. En aquellas
organizaciones relativamente homogéneas, aquellos que comparten las
características ascriptivas dominantes en la organización tienen más probabilidad
de ser aceptados socialmente, de hacerse valorar y de formar parte de las redes
informales de la organización.
Según Kanter, aquellos que son minoría en una empresa(las mujeres, las personas
de color, los que proceden de familias de medios modestos), terminan sintiéndose
aislados dentro de la organización. Incómodas, porque están permanentemente
bajo el punto de mira del grupo dominante, a estas personas se les toma menos en
serio y se les dan menos oportunidades de ascenso. No puede extrañar, entonces,
que terminen pensando que deben esforzarse el doble que sus compañeros para
obtener la misma credibilidad y conservar sus puestos, o aspirar a un ascenso
(Kanter, 1977; Kanter y Stein, 1979).
Según Kanter (1977), las empresas que siguen una política de igualdad de
oportunidades pueden mejorar el rendimiento de todo el personal. Una empresa
en la que los techos profesionales son la norma, puede convertir a sus empleados
en completos “zombies”; personas con escasas aspiraciones profesionales, bajos
niveles de autoestima y escasa o nula lealtad a la empresa.
Por último, Kanter descubrió que los directivos de aquellas organizaciones que
tienen una política abierta de ascensos suelen ser los que mejor saben apreciar el
trabajo de los subordinados, lo que repercute favorablemente en el clima laboral.
Al contrario, los directivos de las empresas que no tienen una política abierta de
ascensos pueden verse condenados a dedicar muchos esfuerzos a proteger sus
privilegios y protegerse de sus subordinados, a los que ven como una amenaza
permanente.
Siguiendo con el tema del género, hay investigaciones que sugieren que hombres y
mujeres tienen estilos directivos diferentes. Deborah Tannen (1994) mantiene, por
ejemplo que las mujeres están más orientadas a la comunicación, mientras que los
hombres parecen estar más orientados a cultivar o cuidar su imagen. Esto es,
mientras que las mujeres parecen estar más dispuestas a hacer preguntas a los
subordinados o a quien corresponda a fin de entender mejor los asuntos de la
empresa, los hombres son más reacios a hacer preguntas y pedir información o
consejos, pensando que eso puede dañar su imagen.
En la misma línea Sally Helgesen (1990) destaca tres diferencias en los estilos de
liderazgo. En primer lugar, las mujeres directivas, tienen una mayor tendencia que
los hombres a compartir información, a no rehuir los intercambios de opiniones.
En segundo lugar, las mujeres tienen un estilo de liderazgo más flexible que los
hombres, y ofrecen a sus subordinados más iniciativa personal. Por último,
mientras que los hombres parecen más apegados a los modelos clásicos de gestión,
caracterizados por la especialización y división del trabajo, las mujeres tienden a
procurar que los trabajadores se comuniquen y colaboren más unos a otros. Dado
que las empresas operan actualmente en entornos cada vez más complejos e
impredecibles, a los que las empresas deben adaptarse si quieren seguir a flote, los
llamados modelos de gestión flexible suponen una ventaja competitiva frente a los
viejos modelos. Siendo esto así Helgesen piensa que tener mujeres en el equipo
directivo de una empresa es tener un activo importante. En resumen, las
investigaciones realizadas en los últimos años indican que las organizaciones más
abiertas y que tienen la capacidad de adaptación a los cambios del entorno son las
que consiguen rentabilizar la capacidad de sus empleados. Mirándolo desde la otra
cara de la moneda, los empleados que perciben que la organización valora más su
trabajo que su pertenencia a un grupo ascriptivo u otro, y que tienen cierta
capacidad de iniciativa personal en el desempeño de sus tareas, son los que más y
mejor pueden contribuir a la marcha de la organización.
Humanizar la burocracia
Consiste en procurar que la organización se gobierne de un modo más democrático
y tenga en cuenta el esfuerzo de cada uno de sus miembros. Las investigaciones de
Kanter y de otros autores sugieren que una burocracia mas humanizada repercute
favorablemente en la moral de los empleados y en la eficiencia de la organización.
Teniendo en cuenta lo que hemos visto en lo anterior, podemos identificar tres
estrategias que pueden contribuir a que las organizaciones consigan estos
objetivos.
1. Evitar la exclusión social: La composición de la organización debe ser tal que
ningún empleado se sienta “fuera de lugar” por razón de su raza, sexo o
cualquier otra característica. El rendimiento de los trabajadores aumentará en
la misma medida en que todos se sientan parte del mismo equipo.
2. Compartir responsabilidades: En las organizaciones en las que hay una división
rígida de las tareas y responsabilidades, los empleados tienden a sentirse
responsables únicamente de su propio trabajo. En las organizaciones más
flexibles, por el contrario, los trabajadores se sienten más responsables de lo
que sucede a su alrededor. También, sí los canales de comunicación son más
flexibles o están más abiertos, los directivos pueden tener un contacto más
directo con sus subordinados y sacar más provecho de las sugerencias que les
puedan hacer. Por su parte, sabiendo que van a ser escuchados, los
trabajadores se hacen más creativos y participativos.
3. Aumentar las oportunidades de acenso. Una empresa capaz de ofrecer amplias
oportunidades de ascenso a sus empleados puede evitarles esa sensación de
estar bloqueados en las mismas rutinas y aumentar así su motivación. La
organización debe ofrecer a todos sus empleados la oportunidad de expresar
ideas, de ensayar nuevos procedimientos y hacerles sentir que su trabajo actual
es sólo un peldaño en su carrera profesional.
Las investigaciones de Kanter nos permiten ver el fenómeno burocrático desde una
nueva perspectiva. Podemos pensar que si las estructuras formales rígidas podían
tener sentido en el pasado, cuando la mayoría de la fuerza de trabajo estaba
escasamente cualificada y muchas tareas eran puramente físicas y no mentales,
hoy en día, y dado el avance en los niveles de escolarización, esas estructuras
rígidas ya no son funcionales. Antes que las empresas rígidas, son las empresas
flexibles las que pueden sacar más rendimiento al capital humano que tienen
contratado y mejorar de este modo los niveles de eficiencia (siempre y cuando, por
su puesto, que dentro de la empresa se estimule y se premie la experimentación y
la iniciativa personal).
Hay mucha evidencia empírica que muestra que los modelos de gestión flexibles
favorecen la eficiencia de las organizaciones. Las empresas que no ven a sus
empleados como un colectivo que debe ser constantemente supervisado y
controlado, sino que, antes bien, intentan desarrollar todas sus capacidades
creativas, suelen ser las más rentables. Hay autores, sin embargo, que han puesto
en entredicho la afirmación de kanter de que las organizaciones socialmente
heterogéneas son más eficientes. En concreto, se ha sugerido que los grupos de
trabajo socialmente homogéneo ni tampoco absolutamente heterogéneo. Debe ser
algo intermedio: lo suficientemente heterogéneo como para que exista dentro del
grupo una variedad de perspectivas o puntos de vista que aumenten la capacidad
de innovación y adaptación de la empresa (Hackman, 1988).
Equipos autónomos de trabajo
En los años posteriores a la II Guerra Mundial, la mayoría de las organizaciones en
Europa seguían el modelo burocrático tradicional de división y jerarquización
rígida de tareas y responsabilidades. Hoy en día y debido a la internacionalización
y globalización de los mercados, que han hecho que los entornos en los que operan
las empresas sean cada vez más fluidos y menos predecibles, aquel viejo modelo
tradicional está entrando crisis. Una muestra es la proliferación de lo que podemos
llamar equipos autónomos de trabajo. Estos son equipos pequeños de trabajadores
que han sido entrenados para ejecutar de forma autónoma una serie de tareas
relativamente complejas. Al responsabilizar directamente a los trabajadores, de
esta manera con partes del proceso de producción que antes desconocían, aumenta
su grado de implicación con su trabajo, sus compañeros y la empresa, lo que
repercute en la satisfacción laboral. En los años sesenta sólo unas pocas empresas
tenían equipos de trabajo de estas características. Pero hoy ya son muchas las que
están introduciéndolos.
Aunque es muy difícil medir y comparar la eficiencia organizacional (pues las
organizaciones se diferencian mucho entre sí en infinidad de variables), hay alguna
evidencia que indica que los equipos autónomos de trabajo aumentan el
rendimiento del personal, al tiempo que resuelven algunos problemas típicos de
los viejos modelos de gestión como la alineación. En el mundo empresarial, muchas
compañías han descubierto que los equipos autónomos de trabajo pueden mejorar
notablemente los índices de calidad del producto y reducir los niveles de
absentismo y abandono laboral.(Yeatts, 1991; Maddux , 1995).
El entorno de las organizaciones.
La eficiencia de una organización no depende sólo de las variables internas, como
el modelo de gestión o de liderazgo, sino también del comportamiento del entorno
en el que opera esta organización. En el entorno de esta organización incluimos
todos aquellos factores externos que pueden influir en la marcha de una
organización. Las innovaciones tecnológicas, los avatares políticos, los cambios
demográficos o el comportamiento de la economía son factores relevantes para la
vida de las organizaciones.
La tecnología es una variable particularmente importante a la hora de entender el
comportamiento de las organizaciones. Las organizaciones que conocemos
actualmente no podrían existir sin las modernas tecnologías de la información
(desde el viejo teléfono hasta el modem).
Los cambios tecnológicos, que suceden unos a otros a velocidad vertiginosa van a
tener, posiblemente un gran impacto en las organizaciones. Por una parte, la
incorporación de nuevas tecnologías en los lugares de trabajo hace más difícil
controlar el flujo de la información dentro de la organización y, así, evitar que los
empleados o terceras personas tenga información que puede ser crítica para la
organización o empresa. Pero por otro lado, estas nuevas tecnologías permiten que
la dirección pueda controlar de forma más exhaustiva las actividades y el trabajo
de los empleados.
Una segunda dimensión relevante del entorno es la política. Los cambios de
legislación pueden tener consecuencias dramáticas en las organizaciones. Las leyes
de protección del medio ambiente, cada vez más rigurosas en algunos países por
ejemplo, están afectando la marcha de muchas empresas.
En tercer lugar, los cambios demográficos pueden alterar el rumbo de las
organizaciones. El envejecimiento de la población que están experimentando
muchos países avanzados, por ejemplo, está dando lugar a toda una industria
dedicada a los viejos. Los hospitales, las universidades, las escuelas, también se han
visto afectadas por estos cambios demográficos. Las características de la población
de un lugar determinado, determinan en gran parte las características del
entramado organizativo de ese lugar.
En cuarto lugar la marcha de la economía también afecta a las organizaciones. Las
empresas invierten o desinvierten según el comportamiento de determinadas
variables macroeconómicas, y la población aumenta o disminuye sus donaciones a
las organizaciones no gubernamentales según cambios en la renta disponible.
También y como hemos visto en apartados anteriores, la mayor interdependencia
de la economía de todos los países, está forzando a las empresas a ser más
competitivas, lo que explica la introducción de nuevos modelos de gestión más
flexibles.
En quinto lugar, el entorno también lo forman otras organizaciones. Los centros de
investigación no operan, por lo general solos, sino dentro de redes científicas que
les pueden ofrecer o denegar recursos de todo tipo. El funcionamiento de un
hospital depende del comportamiento de los proveedores de tecnología médica, de
las estrategias de las asociaciones profesionales y sindicales de personal, de la
generosidad de las administraciones y de organizaciones privadas, de las
evaluaciones del servicio de inspección, etc.
¿Puede la racionalidad ser irracional? Max Weber veía la progresiva
racionalización con bastante recelo. Según el, las organizaciones formales que
hacen a las personas más obedientes, conformistas y dóciles, ponían en peligro
valores como la libertad y la responsabilidad individual. Weber reconocía que las
organizaciones formales son instrumentos muy eficaces. Pero no dejaba cegarse
por ello. La aplicación de los principios (eficiencia, cálculo, uniformidad y
predicción y automatización) implican una renuncia a la creatividad y autonomía
individual. Así y en un talante que nos recuerda mucho al de Weber, George Ritzer
concluye: “Quizá la última irracionalidad de la Mcdonalización consista en la
posibilidad de que las personas queden a merced del sistema, y que este llegue a
controlarnos.
Organizaciones formales en Japón
Antes hemos visto cómo pueden humanizare la organizaciones. En algunos países,
las organizaciones parecen haber avanzado más en este camino. Este es el caso de
Japón, por ejemplo, un país con una cultura orientada a valores como la
pertenencia y la fidelidad a un grupo social (antes que valores puramente
individualistas, como en Europa y Estados Unidos, muy bien imitados por
Colombia) y que se ha convertido en una primera potencia económica.
Esta cultura que favorece la cohesión social se ha trasladado al terreno de las
empresas que, en Japón, comparten muchos de los rasgos de los grupos primarios.
Siguiendo a William Ouchi (1981), podemos señalar cinco apartados en los que se
ve muy bien cómo se diferencian las empresas japonesas de las occidentales.
1. Políticas de contratación y de ascensos. En Europa, y también en Colombia, los
ascensos y los aumentos salariales son premios que el trabajador se ha ganado
compitiendo con otros trabajadores. En las empresas japonesas, por el contrario,
los trabajadores suelen recibir el mismo salario que reciben los que entraron en la
empresa el mismo año que ellos: Sólo al cabo de los años un trabajador puede
conseguir un ascenso individual y diferenciarse del resto de compañeros de su
promoción.
2. Seguridad en el empleo. En Europa, por ejemplo, muchos trabajadores no
esperan, ni tampoco desean quedarse en la misma empresa de por vida.
Generalmente buscan cambiar de empresa para progresar en su carrera
profesional y mejorar su salario. A las empresas tampoco les suele temblar el pulso
(aunque sí el bolsillo) cuando toca despedir trabajadores. En Japón, por el
contrario, las empresas más importantes contratan a sus trabajadores para toda la
vida. Esto refuerza enormemente los lazos de lealtad entre el trabajador y su
empresa. También, las empresas japonesas intentan evitar los despidos formando
a sus trabajadores para nuevas tareas cuando no es rentable mantenerles en sus
viejas tareas.
3. Compromiso y lealtad. En Europa, los trabajadores reservan sus recursos
afectivos a la familia o al círculo de amigos y distinguen muy bien lo que es la
familia de lo es que es el lugar de trabajo. En Japón estas distinciones no están tan
claras. La empresa se convierte en una gran familia. La empresa japonesa organiza
(campeonatos deportivos, vacaciones de empresa, etcétera), que contribuyen a
reforzar ese sentimiento de pertenencia a la empresa.
4. Toma de decisiones. En las empresas europeas, las decisiones se suelen tomar
unilateralmente o con escasa participación de los trabajadores. En la empresa japonesa,
por el contario, se incentiva a los trabajadores a expresar sus puntos de vista acerca de
los cambios en los que se está pensando. También, y en la medida en que la diferencia
salarial entre directivos y trabajadores es menor en Japón, se facilita el trabajo en equipo
y el intercambio de opiniones entre empleados de distinta categoría.
Estas diferencias explican muy bien por qué los trabajadores japoneses son tan leales a
su empresa. Los rasgos competitivos e individualistas de la cultura occidental tienen su
contrapartida en el espíritu colectivo y cooperativo de los japoneses. Al vincular sus
intereses personales con los intereses de la empresa, los trabajadores japoneses intentan
satisfacer sus ambiciones también dentro de la empresa.
Muchos de estos rasgos de la empresa japonesa la asemejan a lo que algunos han
llamado la empresa posmoderna o pos burocrática (Clegg 1990, Heckscher y
Donnellon, 1994). Estas son empresas mucho más fluidas y flexibles que las viejas
empresas tradicionales caracterizadas por una estricta división del trabajo. Aquí no hay
demarcaciones estrictas de tareas y competencias, y en muchos casos se emplea el
sistema Just in Time (JIT), que consiste en producir bienes al ritmo en que son
demandados (esto es, “justo a tiempo”). Este sistema permite que las empresas puedan
adaptarse más rápidamente a los caprichos del mercado.
GRUPOS Y ORGANIZACIONES DESDE UNA PERSPECTIVA GLOBLAL
Las organizaciones, como ya hemos visto antes, no operan en un vacío. Operan en
unos entornos que, inevitablemente, terminan determinando muchas de sus
características. Esto explica por qué el mundo organizacional en Estados Unidos es
distinto del Europeo, por ejemplo, o por qué como acabamos de ver, las
organizaciones japonesas tienen rasgos tan distintos que las vemos en el mundo
occidental.
Las organizaciones también cambian en el transcurso del tiempo. Hace unos pocos
siglos, la producción de bienes se realizaba en pequeñas empresas familiares. La
revolución industrial significó el triunfo de la organización burocrática. En este
contexto, en Europa y Estados Unidos se empezó a entender que las lealtades y
relaciones personales con la familia u otros grupos primarios no tenían cabida
dentro de la organización. El nepotismo o el clientelismo eran consideradas
prácticas poco profesionales o incluso inmorales.
El desarrollo de las organizaciones formales en Japón siguió una ruta distinta.
Históricamente, la sociedad japonesa ha estado más cohesionada socialmente a la
occidental, debido fundamentalmente a la importancia que ha tenido la familia y
otros grupos primarios en el tejido social. Cuando Japón se industrializó, estas
redes y estas culturas de lealtades personales no se perdieron. Antes bien, los
japoneses crearon sus empresas siguiendo esta tradición, lo que permitió que los
trabajadores transmitieran sus lealtades personales a las empresas.
Desde el punto de vista occidental, Japón, es al mismo tiempo una sociedad
moderna y tradicional, pues se intenta hacer a las organizaciones más eficientes
cultivando un sistema de lealtades primarias. Y aunque están apareciendo unos
signos que indican que los trabajadores japoneses se están haciendo más
individualistas, el caso japonés muestra que las organizaciones no tienen porque
ser tan impersonales como las occidentales.
En el escenario económico de hoy en día, en el que cada vez es más difícil aislarse y
competir exclusivamente a nivel local o nacional, muchas empresas occidentales
han puesto sus ojos en el modelo japonés, intentando imitarlo. De hecho, muchas
de las propuestas para hacer a las empresas más humanas y menos impersonales
las ha sugerido el modelo japonés.
Pero hay otras razones que deben animarnos a estudiar el modelo japonés con más
detalle. La sociedad occidental está menos cohesionada hoy que en tiempos de
Weber. Las organizaciones de estilo típicamente burocrático, se piensa, pueden
atomizar aún más el tejido social de la sociedad occidental. Por eso tenemos que
evaluar modelos de gestión como los de las empresas japonesas que, quizá, pueden
despertar un sentimiento de identidad y responsabilidad colectiva.
Según muchos analistas, muchas organizaciones Europeas y norteamericanas son
todavía la envidia del mundo en términos de eficiencia. Pero el ritmo del cambio
social que estamos experimentando desde las últimas décadas nos previene contra
todo tipo de “verdades absolutas” en este terreno. Esta es otra razón para no
descartar a priori otras formas o modelos de reorganizar el futuro.