Download La internacionalización de las empresas vascas. La paradoja de su

 La internacionalización de las empresas vascas. La paradoja de su internacionalización en un mundo GLOKALIZADO. “Realidad y futuro en y desde Euskadi” NOVIEMBRE 2011. JON AZUA. I. Introducción ¿Qué tan bien lo está haciendo Euskadi (el País, sus empresas, gobiernos, agentes económicos y sociales, y los ciudadanos vascos) en el complejo y exigente reto de la Internacionalización? II. Euskadi 2011: Cifras y casos relevantes III. La internacionalización al servicio de la competitividad y el Bienestar IV. Conclusiones. Retos y Desafíos 2 I. ¿Qué tan bien lo está haciendo Euskadi (el País, sus empresas, gobiernos, agentes económicos y sociales, y los ciudadanos vascos) en el complejo y exigente reto de la Internacionalización? Una especie de paradoja atraviesa el mundo cuando los países/regiones se enfrentan a las estrategias de internacionalización de sus empresas. En un mundo como el actual, no hay país alguno que no contemple la internacionalización de sus empresas, de su economía y, en menor medida, de sus personas, como un vector clave para el logro de su competitividad, bienestar y desarrollo regional. Asistimos diariamente a la observación de estos elementos esenciales de lo que ha venido en llamarse la era de la globalización o mundialización de la economía y de las personas y no podemos sustraernos al debate y contraste respecto del grado de aproximación o cumplimiento en que nos encontramos. Sin embargo, como en tantos otros aspectos críticos, convergen una larga serie de conceptos y factores asociados con la etiqueta “internacionalización” que si bien parecería designar un bien universal compartido, entraña serias contradicciones. Así, como otros muchos conceptos que con el paso del tiempo evolucionan y exigen una intensa reconsideración y “puesta al día”, tanto ideas sobre la internacionalización, como sobre la mundialización, la globalización, la glokalización, etc. requieren una seria reflexión y, en gran medida, su reinvención. Si bien nadie cuestionaría el hecho de que la economía actual exige su internacionalización “entendida como el movimiento y desarrollo de actividades, intercambio y presencia en diferentes mercados, más allá de unas determinadas fronteras geográficas de riqueza, empleo y valor para quien la practica como base esencial de su estrategia”, no es menos cierto que no se trata ni de una panacea ni de una “caja de pandora” de interpretación y aceptación únicas. Por tanto, responder a la pregunta inicial exige pre‐definir un marco general para saber respecto a qué nos medimos, los objetivos perseguidos y el comportamiento que el conjunto de “stakeholders” o “grupos legítimos de interés” en y de Euskadi han experimentado en este complejo proceso y, en especial, en el ejercicio 2011. 3 Durante años, cuando una empresa se internacionalizaba, en realidad lo que pretendía era ganar mercados (exportar, vender, asociarse en mercados locales manteniendo el mayor control posible del mismo, mantenerse en su localidad de origen configurando un concepto clásico de “”Centro de Decisión”, una creciente pero controlada presencia “multinacional”, generando e implantando modelos de negocio, gestores, procedimientos y resultados, lo más homogéneos posible, casi siempre con carácter unidireccional con el menor “balance externo” posible). Adicionalmente, en algunos casos, buscaba adquirir recursos externos en mejores condiciones que encasa, minimizar y diversificar riesgos o simplemente, aprovechar una oportunidad ocasional surgida a distancia. Bajo estas premisas, mientras las empresas inician un complejo e intenso proceso de aprendizaje para ir avanzando en el difícil marco cambiante al que han de acostumbrarse y dominar para garantizar su éxito, “sus gobiernos” las animan a salir al exterior para “competir de manera sostenible”, captar tecnología y conocimiento, ganar mercado exterior, llevar su nombre y marca, ofrecer oportunidades profesionales a “sus expatriados” y, por supuesto, mantener y generar empleo, riqueza, domicilios sociales y fiscales “en casa”, tecnología propia y sus centros de decisión en el “Área Base”. Así, de forma natural, surge la crítica o preocupación permanente a las posibles “deslocalizaciones de las multinacionales –de los demás‐ a la vez que se fomentan las inversiones en el exterior desde grandes y potentes “multinacionales propias”. A la vez, los gobiernos, se esfuerzan en ofrecer vehículos e instrumentos para la captación y atracción de inversión extranjera, eso sí, de primer nivel, pero siempre minoritaria y bajo el control local. Una difícil cuadratura del círculo, basada en una concepción clásica –ya superada‐ del pasado, alejada de la realidad y las tendencias de un nuevo mundo que pareciera “objetivo deseable” en torno a conceptos asociables a la llamada globalización. Globalización que ha ido tomando carta de naturaleza con una excesiva aceptación generalizada de su “inevitabilidad” y “beneficio general” como un dogma y propósito esencial de todo País, gobierno, empresa y profesional ante las bondades de un crecimiento imparable del “libre comercio”, en consecuente generación de riqueza y empleo y la extraordinaria contribución de valor. Su éxito demandaba instrumentos de gobernanza global más allá de los órganos de decisión internos y locales de una empresa, de un País y sus políticas propias y de las personas implicadas, aconsejando abandonar conceptos de identidad y pertenencia 4 para ahogar la condición artificial de “ciudadano del mundo” o “trabajador global”. La realidad de la crisis económica actual ha permitido aflorar dos cuestiones críticas que invitan a una profunda reflexión: 1) A medida que “crecemos más, juntos” estamos “más distantes” y desiguales que nunca. El crecimiento esperado ha dado lugar a unas grandes desigualdades, no ya entre países o estados, sino entre las regiones o unidades económicas dentro de un mismo espacio común y, por supuesto, entre sus ciudadanos. 2) Los instrumentos de gobierno global para los “asuntos globales” (mercado de capitales, libre comercio, cambio climático, políticas sociales, marcos regulatorios, …) asociados a la internacionalización de la economía, han fracasado, generando una preocupante, ineficiente e inadecuada "desgobernanza." Este contexto observable nos acerca más a la realidad. El mundo es menos global de lo que parece, y más bien apuesta por una concepción GLOKAL. Los gobiernos, regiones y territorios compiten por atraer y retener ideas, empresas, conocimiento, tecnología, personas, riqueza y empleo. Quieren, y deben, asociar a sus marcas locales, su capacidad de compra y ventanas de oportunidad, con ADECUADAS RESPUESTAS a las necesidades que quieren superar. SÍ quieren y buscan, por tanto, la llegada de inversión, talento y tecnología extranjeros de primer nivel. Pero, a la vez, quieren que vengan acompañados de la correspondiente “apropiación del recurso atraído”, favoreciendo la creación de empresas con presencia y/o control local significativo, ofreciendo oportunidades profesionales para “sus nacionales” y generando un desarrollo propio con la apuesta por crear un espacio de proveedores locales, un tejido empresarial propio y, en la medida de lo posible, la reinversión permanente –en el País de acogida‐ de beneficios y resultados. Es la nueva interdependencia económica que obliga a reinventar la llamada internacionalización, y que cobra una dimensión, mayor aún, cuando se pretende que sean “los puestos de trabajo los que sigan a la gente” convirtiendo los espacios receptores y creativos en las ciudades‐Región y polos de excelencia futura. 5 Por tanto, para interpretar de forma ordenada qué tan bien lo estamos haciendo en materia de internacionalización, debemos tener en cuenta estas consideraciones y recordar la complejidad e interacción de múltiples variables asociables a la internacionalización. Usemos, simplemente como referencia a lo largo de los siguientes apartados, el “Marco de Negocios Internacionales de Daniels y Radebaugh”. 6 Marco de los Negocios Internacionales (Int. Business. Daniels y Radebaugh) “Resituar “n” actividades en “n” Países OPERACIONES
Influencias Externas
Factores Físicos y Sociales 9 Políticas Públicas y Marcos Legales 9 Valores, actitudes y credos 9 Fuerzas económicas 9 Influencia geográfica Contexto Competitivo 9 Ventajas competitivas: precio, infraestructura, marketing, innovación, servicios … 9 Competencia 9 Diferencias competitivas región a región ‐
‐
‐
‐
S
OBJETIVOS Expandir Ventas Adquirir Recursos Diversificación Minimizar riesgos competitivos ESTRATEGIA MEDIOS Modos / Formas Funciones ‐ Import / Export ‐ Turismo y Transporte ‐ Licencias y Franquicias ‐ Op. llave en mano ‐ Contratos Gestión ‐ Inv. Directa ‐ Co‐crear Valor ‐ Marketing ‐ Producción ‐ Contabilidad y Finanzas ‐ Recursos Humanos ‐ Diseño e I+D ‐ Logística ‐ Supply Chair Alternativas Tácticas “solape”
‐ Elección Región ‐ Mecanismos de Org. y Control ‐ Grado de integración operativa en el País 7 II. EUSKADI 2011: Cifras y casos relevantes (1) Una fotografía sintética del comportamiento del comercio exterior de la economía de la CAPV es la que recogen los cuadros siguientes. (1) Como en tantas otras materias, la realidad de partida con una EUSKADI administrativa y políticamente configurada de una compleja y fragmentada forma, dificulta realizar este análisis para el conjunto del País. En este trabajo nos limitaremos al País Vasco – Comunidad Autónoma Vasca – Euskadi, incluyendo alguna mención a Nafarroa e Iparralde. 8 Así mismo, cabe destacar que la buena (y mala según su comportamiento tractor) noticia es que un tercio de esas exportaciones se dirige a Francia y Alemania, creciendo por encima de la media (23%) pero ralentizados respecto del primer trimestre del año (31,2%). Adicionalmente, en lo que a Inversión Extranjera en la Comunidad Autónoma se refiere, 2011 supone 9 veces las cifras del 2010, destacando el peso en la industria manufacturera que supone más del 55% del total, siendo Estados Unidos de América (casi la mitad) y Países Bajos el principal origen de las mismas. Otro elemento relevante de la fotografía es el Turismo (una manera de “exportar” en casa), superando cualquier registro histórico. En 2011, la CAPV recibirá más de 2 millones de turistas. Atendiendo a los informes de coyuntura (Eusko Ganberak), el crecimiento de la economía vasca se ha apoyado, fundamentalmente, en las exportaciones si bien se observan síntomas de ralentización. En el primer semestre de 2011, las exportaciones vascas ascendieron a 10.011 millones de euros (un 15% más que en el mismo periodo 2010). Las importaciones ascendieron a 9.013 millones de euros, creciendo un 20,6%. En consecuencia el sado exterior, positivo, asciende a cerca de 1.000 millones de euros, un 7,7% menor que en el ejercicio anterior. Si repasamos dichas cifras por sectores y mercados, observamos un crecimiento en aquellos en donde nuestra economía ha concentrado sus actividades principales: % Crecimiento Sector Ventas al Exterior Metales Comunes y Manufacturas 23,4% Maquinaria y aparatos 17,7% Material de transporte 3,9% Madera y muebles 52,3% Alimentos y Bebidas 17,5% 9 Pero más allá de esta fría fotografía más o menos convencional, merece incursionar en el interior del comportamiento de sus agentes principales. Es evidente que Euskadi presenta una fotografía 2011 significativa y destacada en relación con su entorno, liderando la estadística en el contexto del mercado español (una vez más, desgraciadamente, la imagen es necesariamente parcial, careciendo de información fiel sobre Euskadi Norte, y aún parcial sobre Nafarroa, añadido a la clara realidad dual entre las dos economías Norte – Sur tan diferenciadas a ambos lados de la muga, la especial “no‐relación” artificial que se ha generado entre Nafarroa – CAPV que, sin duda, los últimos acontecimientos políticos tras el “cese de la actividad armada” de ETA deberá de normalizar hacia un “espacio económico natural”). Esta aproximación estadística pone de manifiesto una serie de elementos significativos a destacar: 1) Se observa una posición líder en términos tanto de apertura de nuestra economía tanto en lo concerniente a nuestra presencia en el exterior como a la interacción con personas, empresas, instituciones y gobiernos del exterior con actividad relevante en Euskadi, destacando: A) Creciente y destacada presencia en los países objetivos de la otrora economía avanzada u occidental con clara presencia en Alemania, Francia, Reino Unido y progresivo avance en los Estados Unidos, lo que en el tiempo ha supuesto una fortaleza diferenciada aprendiendo a competir en “países de primera”, mercados muy competidos, manufactura y tecnología más avanzada que la media, normas de calidad exigentes y compromisos medio ambientales de primer nivel con los consecuentes beneficios y competencias para nuestras empresas. B) Se observa, a la vez, una creciente diversificación hacia los otrora llamados países emergentes con una penetración relevante (desigual según países y mercados) que en la crisis del último trienio ha posibilitado el oxígeno necesario para que nuestras empresas allí implantadas con mercado reales hayan podido suplir la congelación del mercado español, desaparecido y cuyas expectativas de recuperación hoy se presentan como claramente inciertas. Latinoamérica, en especial, China ‐ más de 100 empresas vascas con implantación permanente allí ‐, en mucho 10 menor medida India y en incipiente movimiento hacia la ex‐
URSS, GCC, Irán, Turquía y una avanzadilla para el futuro, aún distante, África. 2) Nuestras “nuevas multinacionales” se abren paso en espacios complejos, con las dificultades propias de, entre otros, los siguientes factores condicionantes: a. Escasos recursos para acometer la aventura (financiación limitada y cara, desconocimiento cultural y de mercados, países de excesivo riesgo, escasas personas cualificadas y de alto nivel para la internacionalización). b. Una cada vez mayor exigencia de los países y gobiernos que “acogen” nuestros productos, en términos de inversión permanente, presencia local e integración con el País destino, condicionando una avanzada “deslocalización” de instalaciones productivas, desarrollo local de las cadenas de valor, integración de equipos directivos locales, compromisos con el desarrollo país, c. Una limitada cultura organizativa para la gestión a distancia, la adecuación de la cadena de valor a espacios multi geográficos, la multiplicidad de alianzas y modelos de relación y gestión demandados y la cada vez más relevante incidencia del “comercio de Estado” con apoyos en las interacciones gobierno‐
gobierno y gobierno‐empresa. d. Una nueva manera de gestionar alianzas y acuerdos multi locales que posibiliten la competitiva distribución de funciones, tareas, recursos y beneficios tanto en origen como en destino, reinventando una nuevas formas empresariales y organizativas. 3) A su vez, la internacionalización nos proyecta la doble cara de la moneda: no se trata tan solo de salir al exterior sino que se trata de recibir y acoger a otros que, desde el exterior, llegan a Euskadi con intenciones similares a las que llevan a nuestras empresas fuera. La Internacionalización no es fruto de un deseo en abrirnos al mundo. que también, sino de un nuevo juego bidireccional (más bien multipolar) que nos incluye a todos. 11 4) La compra pública se añade a la lista de factores críticos .El mejor aval para acudir al exterior es el haber demostrado que sé es líder en casa. Normalmente se logra, entre otras cosas, demostrando nuestra fortaleza y capacidad para ofrecer bienes y servicios en nuestro País. Difícilmente, sin el apoyo de estrategias completas en nuestro propio ámbito básico de desarrollo, podremos “conquistar” nuevos mercados. A su vez, parecería razonable que al acudir al exterior, las empresas locales competidoras reclamen el apoyo de sus gobiernos. 5) Más allá de la aproximación tradicional a la internacionalización empresarial concreta, existen otras relevantes áreas a contemplar: a. El turismo, en su doble vertiente de salida y acogida, muestra cifras sin precedentes con un claro impacto en la internacionalización del País y nuestra economía. Además de su positiva contribución económica, impacto en modos culturales, conocimiento de otra realidades (y revalorización de la propia) referencias mundiales, ensanchamiento de redes de potencial colaboración y un sin número de intangibles de alto valor. Cobra especial relevancia la extraordinaria actividad congresual, cultural y ferial, con cada vez más elevada presencia internacional (el impacto positivo del BEC, Kursaal, Euskaduna así lo demuestra). Y si bien en el grupo de intangibles cuyo impacto está siendo cada día más y mejor evaluado y cuantificado en términos de generación de riqueza, destacan eventos y certámenes de primer orden (operas, exposiciones artísticas) y la creciente internacionalización de equipos deportivos (Athletic, Euskaltel, Baskonia, Bilbo‐Basket en competiciones europeas) o fiestas (San Fermines) en claro favor de nuestra internacionalización. b. La investigación, educación y docencia desde la que vivimos un creciente movimiento /aún limitado) de investigadores internacionales en proyectos locales, acuerdos de investigación cooperativa con personas y entidades internacionales de excelencia, publicaciones de referencia internacional – en especial en inglés ‐, programas académicos internacionales … en el que destacan el Instituto Vasco de Competitividad – ORKESTRA, Donosti International Physics Center, los CICs y 12 Corporaciones Tecnológicas, Programas e Institutos Universitarios, Ikerbasque, etc. c. Ciencias de la Salud, tanto con la presencia de empresas internacionalizadas, como la interacción personal de profesionales de la salud, acuerdos multinacionales y centros de referencia con atención exterior creciente. Navarra (Iruña en particular) vía Clínica Universitaria, iniciativas Bio‐Ciencias y la Universidad constituyen un foco destacado en nuestra internacionalización. Cabe preguntarse, entonces, si con esta significativa presencia de “la internacionalización” en nuestra economía, ¿nos movemos en una estrategia exitosa en la dirección adecuada? 13 Algunos Casos significativos La fotografía aproximada a nuestra internacionalización en 2011 se ve reforzada con una breve descripción de algunas de las iniciativas del ejercicio que han merecido la atención publicada. Su descripción y análisis nos permite constatar la creciente internacionalización de las empresas y economía vasca, la internacionalización del País y sus personas, así como el grado de respuesta a los retos que “la paradoja de la Internacionalización” supone en el difícil equilibrio de satisfacción a las demandas, necesidades e intereses legítimos de los “stakeholders”, no sólo vascos en Euskadi, sino en todos los países en que nuestras empresas operan a lo largo del mundo. Un viejo proverbio chino recuerda que “si el pequeño dinero no sale, el grande no llegará” lo que obliga a dar una serie de pasos, iniciales, contemplando las múltiples decisiones y “trade offs” que conllevan en términos de localización, de métodos de adquisición o venta, como de decisiones, control, propiedad, organización y relaciones industriales y laborales, mercados a satisfacer, precios a aplicar, uso de los beneficios generables en el exterior, las personas implicadas. Y este amplio mundo de elementos críticos exige, además, de forma consustancial e inapelable, hacerlo desde el filtro y voluntad de la responsabilidad social empresarial y los llamados “Dilemas Sociales” (Daniels) presentes a lo largo de toda una larga cadena de elementos que deben contemplarse en cualquier estrategia de internacionalización. 14 Dilemas Sociales, Responsabilidad Social y Co‐Creación de Valor para la internacionalización (Jon Azua. Elaboración propia) Barreras No Tarifarias
‐ Subvenciones B + G + C Marcos + Acuerdos de Colaboración e Integración Co‐creación de valor: Redefinir el capitalism inclusive, rol de la Empresa en la Sociedad 9 El Negocio. No tiene un Propósito general 9 Deficit social crea costes (Personas, Empresas, Gobiernos) 9 Las Condiciones Externas determinan la productividad empresarial No todo beneficio es igual. El mejor es el que crea valor resolviendo las demandas sociales! ‐ Aduanas e Inspección ‐ Admón. Implantación ‐ Visados y Permisos de Trabajo ‐ Cuotas Cooperación al Desarrollo ‐ Barreras: reales, objetivas, cualitativas ‐ “Compra local” Régimen Político Control
‐ “Estándar y Normas” ‐ Restricciones y “comportamiento recíproco” Movilidad
‐ Acuerdos “Libre Comercio, País favorecido …” ‐ Arbitrajes / Disputas Cambio, Intereses y Política Monetaria. Repatriación Corrupción ‐ Eco‐barreras ‐ Expatriados vs locales ‐ Impuestos 14 EL CASO GUASCOR‐DRESSER RAND Las estadísticas del Capital Riesgo y la inversión extranjera directa sitúan la operación GUASCOR – Dresser Rand como una (sino la más) relevante iniciativa de internacionalización empresarial en Euskadi en el ejercicio 2011. Esta transacción de integración empresarial entre la empresa vasca GUASCOR (50 años de historia, fundada en el País Vasco, con domicilio social y fiscal en el País Vasco, con sus principales accionistas y directivos también en el País Vasco, con un modelo de negocio basado en la externalización y clusterización de su actividad con una extensa red de proveedores, centros de investigación, servicios avanzados, etc. en y del propio País Vasco) y la norteamericana Dresser Rand Inc. (líder mundial en soluciones e infraestructura energética, huella industrial en más de 140 países, sede en París y domicilio social en Houston, empresa cotizada en la Bolsa de Nueva York, con más de 100 años de historia) nos sirven de marco para el objetivo de análisis perseguido. GUASCOR, antes de la transacción reflejaba ya un claro ejemplo de internacionalización con más de las 2/3 partes de sus trabajadores fuera del País Vasco, con presencia comercial en cerca de 50 países, con una serie de núcleos y plataformas geo‐económicas desde las que ha orientado sus apuestas de crecimiento y desarrollo sostenible en el exterior (destacando Brasil, Venezuela, Canadá, USA, Italia y una incipiente fortaleza en Turquía‐Irán, Emiratos Árabes, Malasia‐Tailandia…). La filosofía y modelo del negocio ha sido clara: ningún expatriado –salvo presencias temporales de apoyo diferenciado‐en el país/plataforma exterior, socios locales con el 100% de nacionales del País en cuestión, con un compromiso de desarrollo local endógeno soportado en la extensión del modelo de clusterización básico seguido en Euskadi. Un claro compromiso no solo de mercado, sino de transferencia tecnológica, nuevas iniciativas, reinversión de beneficios en el País destino, y diferenciación ad‐hoc de los productos‐soluciones según cada País. Con este modelo, Grupo GUASCOR ha pasado, en su estrategia, de la oferta de PRODUCTO (equipos) a la de “SOLUCIONES” como respuesta a las necesidades de cada país desde el concepto de “soluciones energéticas” (renovables, híbridas) con especial fortaleza en la energía distribuida y zonas aisladas. Con este modelo, como referencia y objetivo, 15 GUASCOR es plenamente consciente de las principales tendencias mundiales que condicionarán un desarrollo exitoso de futuro: 1) lo que los países exigen y necesitan en compromisos coopetitivos y garantías para 15‐20 años, 2) la “bomba demográfica” en una nueva distribución espacial superadora de obsoletos modelos de multinacionales centralizadas 3) desplazándose hacia espacios emergentes (hidrocarburos nacionales, energía distribuida, desarrollo endógeno) cada vez más alejados, 4) convergencia en soluciones integradas motor‐compresión‐
promoción‐financiación‐llave en mano‐operación‐mantenimiento, infraestructuras‐soluciones energéticas más allá de productos y/o energías diferenciales y aisladas; 5) nuevos jugadores (países, empresas, industrias) glokalizados; 6) con/en un mundo cada vez más multicultural, multi geográfico, desconocido, complejo 7) demandante de esquemas de transferencia tecnológica real. Todo esto, además, en una coyuntura mundial de alto riesgo e incertidumbre. En este contexto observado, se añadía la necesaria fortaleza a buscar en torno a elementos propios, como la sucesión familiar y los compromisos temporales de salida de cajas y fondos de Capital Riesgo (no vascos) presentes en su accionariado, y la preparación de un futuro sustentable en el largo plazo para las empresas y trabajadores del Grupo y del País (de los Países) base. En dicho recorrido, GUASCOR converge con Dresser Rand acordando un nuevo proyecto empresarial (la empresa norteamericana, cotizada en la bolsa de Nueva York, Dresser Rand, adquirió el 100% del Grupo, pagando parcialmente en acciones de la propia DR pasando los accionistas de GUASCOR a ser el segundo accionista en cabecera, único industrial, significativo, integrándose en su Consejo de Administración y Dirección General, conservando su equipo directivo y configurándose en el Centro Mundial de Excelencia de soluciones energéticas sostenibles, del nuevo 16 grupo con sede y base en el País Vasco, integrando otras empresas relacionadas, complementando diferentes ofertas, tecnologías, management y una huella internacional extendida en 140 países, con 12 Centros Manufactureros y 60 Centros de Operación y Mantenimiento adicionales). Un nuevo enfoque de internacionalización, desde la convergencia de ofertas, soluciones, producción y estrategias complementarias hacia la fusión en torno al liderazgo mundial en provisión de infraestructuras energéticas sostenibles. La apuesta del Grupo vasco compartiendo un proyecto común con una empresa sólida parecería mitigar los riesgos y carencias señalados y fortalecer los potenciales deseados atrayendo fuentes de conocimiento –tecnológico y no tecnológico‐, atraer‐retener (convertirse) en un centro innovador excelente a nivel mundial en el corazón de un nuevo Grupo, un intenso y creativo acceso al mundo de las patentes y la innovación sistematizada, y la mayor exportación más allá de la manufactura… Proyecto empresarial arropado en el marco de una empresa centenaria cotizando en la Bolsa de Nueva York, sometida a transparencia y liquidez permanentes. Con carácter adicional, la transacción ha posibilitado fortalecer otro grupo industrial vasco, embrionario, acerando el desarrollo de su estrategia proveedora de soluciones en los mundos interrelacionados de la energía, la salud y el agua con presencia en 10 países – regiones a lo largo del mundo. 17 RIESGOS, TEMORES, ¿CONSECUENCIAS NEGATIVAS…? Atendiendo a la “paradoja” ya comentada, el ejemplo nos sirve de base para analizar el contraste entre la concepción clásica de la internacionalización y la valoración final que ante los retos de futuro parecerían presentarse. Cabe, por tanto preguntarnos respecto de los riesgos y peligros que conlleva: ¿de qué nacionalidad es una empresa multi accionista, cotizada en diferentes bolsas de valores, con miles de inversores, presencia cualificada a lo largo del mundo, socio estratégico en diferentes países y mercados organizados en torno a decenas de unidades de negocio domiciliados en múltiples países? ¿El peligro de la deslocalización de una planta industrial, por ejemplo, reside en un accionariado compartido o en una mala sucesión de empresa familiar no resuelta o en la escasa transferencia tecnológica, innovación en la gestión, competitividad y sostenibilidad mercados‐soluciones? ¿El riesgo de escasez de negocio de una empresa de energías renovables, por ejemplo, está en el carácter pluri nacional‐multi accionarial de una compañía o en la falta de estrategia y marco regulador de un determinado gobierno para la mencionada energía y su implantación y uso en su territorio de implantación y sede social? Por ejemplo, ¿ayuda Euskadi más a una empresa vasca renovable apoyando el uso de dicha energía o mediante la declaración de “territorio no renovable” con los movimientos asociados? ¿En qué medida se garantiza más o se aumenta el riesgo de sostenibilidad, empleo y riqueza a largo plazo, en una empresa competitiva o en una empresa “solamente nuestra”? ¿Qué es “una empresa nuestra”? ¿Qué es y cómo debe y puede ser una empresa internacional? 18 El repaso a otros ejemplos significativos El ejercicio 2011 ha sido pródigo en noticias relacionadas con otras tres empresas vascas en el mundo de la energía: Iberdrola, Gamesa y Aernnova. Con carácter general, no exentos de problemas (accionariales, gobernanza, cierre de determinadas plantas e instalaciones en Euskadi …), han mostrado su cara positiva. Hagamos un breve repaso a cada una de ellas. 1) GAMESA. Líder mundial en la energía eólica nos tiene acostumbrados a buenas noticias abriendo importantes mercados en China, India, Estados Unidos, fundamentalmente. Sus fábricas en Pennsilvania son la visita obligada de las campañas de Obama para explicar su apuesta por la industria y vuelta a la competitividad verde de Norte América. Asiste a importantes acuerdos tecnológicos sinérgicos para situar avanzados Centros de I+D en Singapur y fortalecer su presencia mundial. Por contra, en contundente denuncia de su Presidente por la “desastrosa política energética y eólica del gobierno y su política de compra pública, tanto 2011 como 2010 reflejan un preocupante dato: sus ventas en Euskadi y el Estado español alcanzan el 0% de su producción. Ni un solo KW vendido. ¿Las corrientes pro “Territorio no eólico” y la nefasta política pública en materia de energía, en general, y renovables en particular fortalece la internacionalización del tejido empresarial vasco? ¿Su fortaleza y presencia en el IBEX 35 favorece o perjudica el desarrollo de una empresa vasca? ¿Su liderazgo en el escenario internacional incide en la “paradoja de la internacionalización” ya comentada? Su bien ganada categoría de líder mundial, su exitosa penetración en China y USA, por ejemplo, viene acompañada de replicar su exitoso modelo industrial desarrollado en EUSKADI, sobre la base manufactura y proveedora de excelentes empresas incorporadas en su asociativa cadena de valor. Instalaciones productivas, desarrollo de proveedores locales, transferencia tecnológica, expatriados y nuevas formas de control y desarrollo organizaciones se generalizan en los mercados‐países destino. ¿Amenaza u Oportunidad para “nuestras empresas”? 19 2) IBERDROLA es uno de los símbolos y orgullos que llevan el nombre de Euskadi y Bilbao por el mundo. Líder mundial con una cada vez mayor presencia en mercados exteriores y con un significado accionariado minorista vasco, apuntalado por nuestra Kutxa, con una relevante presencia histórica vasca tanto en su interior como a lo largo de su amplia y potente red de proveedores y clientes fortaleciendo la necesaria cadena de valor, con relevante impacto en nuestro tejido educativo, tecnológico y su extensión hacia la esfera de la responsabilidad social corporativa, su capacidad tractora y de compra local está claramente avalada. Cada día, como consecuencia de su desarrollo natural, con menor mercado local, menos peso relativo de nuestro País en su negocio, mayor presencia “no vasca” en su Consejo de Administración y equipo de dirección” hacia el momento del éxito que anunciara su Presidente: “el día que Iberdrola tenga un Presidente anglosajón sabremos que hemos triunfado”. Será el punto crítico de nuestra internacionalización. Dicha exitosa internacionalización ha de fortalecer el desarrollo de nuestro País: profesionales, proveedores, clústers de energía, de renovables …, empresas especializadas y de servicios. Reto y desafío. 3) AERNNOVA. En lo que respecta a su división de las energías renovables, en su rápido proceso de diversificación desde la aeronáutica en la todavía reciente segregación de Gamesa Aeronáutica, se adentra en nuevos mercados y geografías trascendiendo de Euskadi y sus “socios territoriales” por el respaldo accionarial y financiero inicial desde Castilla‐La Mancha y su natural prevalencia el mercado español. La empresa ha realizado inversiones en Euskadi y ha anunciado una próxima operación corporativa, con la entrada mayoritaria en su capital de un Fondo soberano de Oriente Medio, lo que fortalecería la compañía, minimizaría sus riesgos, potenciaría su entrada en los Emiratos y países del Golfo, manteniendo el equipo directivo actual la sede (o sub‐sedes) en Euskadi y su estrategia básica. ¿Estrategia internacionalizadora de éxito para Euskadi? ¿Y para Aernnova? ¿Para ambos? ¿Se tratará, entonces, de una compra más o menos “vasca” que antes? ¿Fortalecerá y aportará mayor valor a nuestra economía y país? 20 Y así, en otros campos, más allá de la energía, seguimos reconociendo empresas vascas exitosas en su proceso de internacionalización. Todos contribuyen aportando valor del País, a la vez que nos ofrecen lecciones y reflexiones dignas de tener en cuenta. 4) CAF. Símbolo empresarial del que nos sentimos orgullosos. Con un impresionante historial de transformación permanente, con una cada vez más completa solución ofrecida a los complejos mercados en que se mueve, con una creciente cartera en el exterior y una potente base industrial, ingenieril y tecnológica en el corazón del Goierri, éxito empresarial construido desde aquellos “misioneros” que apostaron por un proyecto empresarial propio y con su esfuerzo y saber hacer y el apoyo colaborativo de nuestras Cajas e Instituciones Públicas vascas han construido y construyen un sólido proyecto empresarial. Proyecto que, cada día más, exige compromisos productivos, de transferencia tecnológica y co‐ creación de valor, formación, gestión, suministros y desarrollo industrial en aquellos países cuyos Gobiernos y Entes públicos compran y demandan sus soluciones de diseño, construcción, explotación y mantenimiento de sistemas ferroviarios y de movilidad completos. CAF explora y “fabrica” mercados diversos a los que “confecciona” una solución ad hoc que, día a día, trasciende de la provisión de un vagón, coche o tren diseñado, fabricado y ensamblado en Euskadi (siempre hemos dicho que una característica diferencial de Euskadi es que aquí se puede fabricar un avión, un ferrocarril, una instalación energética sofisticada, … en su totalidad, sin salir de casa) para adecuar su “venta internacionalizada” a la demanda de cada comprador (“nacionalización” o localización progresiva de la producción, mantenimiento y operación; desarrollo progresivo de proveedores locales, cooperación y transferencia tecnológica, … etc. etc. etc). El verdadero reto: máxima internacionalización con máximo valor añadido a todos los países‐destino y a EUSKADI, fortaleciendo nuestro tejido económico, empleo, capacitación profesional y progreso innovador de vanguardia. El grave desafío. 21 Y seguimos con otros ejemplos relevantes que superan las fronteras de la industria manufacturera: 5) GUGGENHEIM. Ni que decir del Museo Guggenheim Bilbao, que es, sin duda, nuestro máximo símbolo de la internacionalización. Vinculado, de nacimiento, a un socio mundializado con base en el exterior y cuya estrategia ha pretendido y pretende llevar una nueva concepción de los museos e instituciones culturales a la vanguardia de este siglo como auténtico motor no solamente cultural y educativo sino clave en el desarrollo económico regional a lo largo del mundo. Guggenheim Bilbao no ha sido un museo más en el conjunto de la red Guggenheim sino “el Modelo” de innovación y referencia sobre el que construir la expansión internacional. Guggenheim Bilbao no sólo es un motor insustituible de un millón de visitantes al año, de los que casi 700.000 vienen de fuera con el consecuente impacto País. Es el referente para la internacionalización progresiva de la red Guggenheim mundial, “núcleo innovador” de nuevas concepciones museísticas y creativas (Guggenheim Urdaibai) y socio‐tractor y colaborativo de empresas y profesionales vascos en el amplio mundo de las industrias creativas y el clúster arte‐cultura‐
economía‐territorio. ¿En dónde están sus límites internacionalizables? ¿Cuáles son las estrategias‐país de internacionalización necesarias para optimizar su aportación de valor? Y qué decir de otras empresas‐proyecto que configuran el intenso proceso internacionalizador del País. Afortunadamente, Euskadi es hoy vanguardia de la internacionalización (en términos relativos con nuestro entorno) gracias a miles de profesionales, empresas e iniciativas en curso. 22 III. LA INTERNACIONALIZACIÓN AL SERVICIO DE LA COMPETITIVIDAD Y EL BIENESTAR Hace ya muchos años, quienes nos hemos preocupado por estudiar a fondo la competitividad real de un espacio determinado, sabemos que lo relevante no está en si las empresas que operan en nuestro territorio o área base son “extranjeras”, sino qué es lo que hace dicha empresa en el País, en relación con la estrategia determinada, (tanto de la empresa como de las industrias y clusters de los que forma parte, como del País y Territorio) atendiendo a sus diferentes “Diamantes de estrategia competitiva”. Las preguntas clave, por tanto, pasarían por cuestionarnos ¿cuál es la estrategia país? ¿Qué rol juega en ella la internacionalización? ¿De qué forma facilitamos el desarrollo de un modelo completo con la interacción colaborativa de todos los agentes implicados? ¿Cómo alinear en dicha estrategia una estrategia específica para la internacionalización (tanto para retener y atraer inversión, tecnología y personas, como para conectarlos‐trasladarlos al exterior? ¿Cómo optimizar una estrategia “GANAR‐GANAR” competitiva al servicio de las empresas, de las personas, de los accionistas y del País? ¿Cómo construir, entre todos, y desde la responsabilidad de todos y cada uno de nosotros, ese nuevo espacio glokalizado? La estrategia de internacionalización es imprescindible para un desarrollo competitivo en bienestar, sostenible. Ahora bien, ¿qué significa internacionalizar nuestra economía, nuestras empresas y organizaciones, nuestras personas y nuestro territorio, en un nuevo mundo glokalizado? Quienes, desde una u otra responsabilidad, hemos tomado la decisión de llevar adelante este largo, complejo e inacabable proceso hacia una mundialización –inevitable y deseable‐ creemos haber apostado por un nuevo modo de internacionalización cuyo resultado exitoso deseado estará, sobre todo, en nuestras manos. La evidencia demuestra que no hay una única globalización o sentido mono direccional de la internacionalización. Por el contrario, la riqueza de una economía GLOKALIZADA en la que la apuesta por su impacto local, en las personas y en los diferentes países implicados, obliga a contemplar apuestas decididas en el marco de la ya mencionada “paradoja d la 23 internacionalización”. No es verdad que todos los universitarios vascos que formemos deben aspirar a ser “trabajadores y ciudadanos globales” ni es verdad que la mejor carrera profesional la ofrece‐con todos los respetos‐el nuevo mundo emiratí ,por citar un ejemplo .No es verdad que exista un único modelo de empresa multi nacional ni que fuera de los “mercados de capitales” no hay espacio para la esperanza .No es verdad que quien aspire a trabajar en una empresa en Euskadi padece una extraña enfermedad “aldeana o local” y ha de ser aislado ante el temor a una posible epidemia. Dicho esto, si es verdad que el mundo de la internacionalización genera un elevado valor añadido complementario a una economía completa que, queramos o no, seguirá contando con una mayoría de empleos locales y solamente locales. Avancemos en el camino de la internacionalización, lideremos el espacio competitivo en nuestro entorno y generemos riqueza al servicio de nuestros ciudadanos .Hacerlo y conseguirlo conlleva un serio compromiso permanente con la internacionalización como consecuencia de la innovación en productos, soluciones y mercados, en tecnología en nuevos espacios geográficos, nuevos modelos de gestión y organización empresarial, nuevas relaciones laborales, nuevas políticas públicas, nueva educación, nuevas mentalidades y nueva cultura. Hoy estamos relativamente bien situado pero el camino a recorrer es enorme: 1) Nuestras empresas habrán de competir en nuevos países ,cada vez más alejados, cada vez más desconocidos, con una enorme diferencia cultural y lingüística, diferentes modelos de organización y empresa. 2) Tenemos una juventud bien instruida, pero desigual en sus contenidos y capacidades, y no suficientemente adecuada a la demanda prevista. 3) Los que quieren salir a la “aventura internacional” no suelen ser aquellos que las empresas deberían “expatriar” como garantía de la cultura empresarial propia, de la experiencia y formación diferenciada, de la responsabilidad adquirida y comprometida en la empresa base y no suelen ser los más respetuosos y comprometidos con los pueblos, culturas y países destino. 24 4) Partimos de contradicciones inherentes a la propia internacionalización. Convertir los problemas y espacios de transacción en espacios de confortabilidad y beneficio mutuo es un reto simple de señalar, muy difícil de alcanzar. 5) La internacionalización es compleja, sacrificada y exigente. 6) Ni todas las empresas deben internacionalizarse ni toda actividad o interacción exterior es positiva y genera valor. 25 IV. CONCLUSIONES. RETOS Y DESAFÍOS EN CONSECUENCIA, 2011 HA SIDO UN BUEN AÑO PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EUSKADI QUE, ADEMÁS, CONCLUYE CON UNA REVALORIZACIÓN DE NUESTRA MARCA PAÍS TRAS EL “CESE DE LA ACTIVIDAD ARMADA” DE ETA. PERO EL CAMINO ES LARGO, COMPLEJO E INACABABLE. QUIZÁ ESTA PARADOJA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN AQUÍ SEÑALADA NOS SIRVA PARA REDEFINIR NUEVAS ESTRATEGIAS (EMPRESARIALES, PÚBLICAS, EDUCATIVAS Y PERSONALES) AL SERVICIO DE UNA EUKADI COMPETITIVA DE BIENESTAR. Una estrategia País que ha de tener en cuenta una serie de consideraciones clave que lo aquí observado nos enseña: 1) La sucesiva internacionalización empresarial obliga a reconsiderar la cadena de valor empresarial bajo un nuevo diseño geográfico –funcional que lleva a localizar diferentes actividades, personas, capitales en diferentes lugares del mundo. 2) El viejo concepto mercado‐exportación ha dado lugar a nuevos espacios en los que tanto gobiernos como empresas, organizaciones y personas “locales” obligan o exigen nuevos compromisos competitivos a largo plazo, garantías de procesos compartidos que posibiliten la progresiva “apropiación” local del producto en su más amplio sentido del término, de la tecnología y del management asociados con él, además de la copropiedad de los “dividendos de la inversión internacionalizada”. 3) La llamada “bomba demográfica” ha provocado un cambio sustancial en los nuevos países demandantes del crecimiento y desarrollo económico desplazando a la vieja “economía blanca u occidental” (Estados Unidos y Europa) de los polos referentes y directores de la futura economía líder. 4) Los nuevos espacios (no solamente en términos de mercado) emergentes son cada vez menos homogéneos en términos de “naciones tradicionales” y más diversos en su identidad, tejido 26 económico, culturas y modelos de gobernanza, determinantes de diferentes economías internacionalizables. Áreas emergentes protagonistas y demandantes de menos producto estándar y más soluciones diferenciadas, ad hoc, (intersectoriales, manufactura y servicios avanzados sofisticados interrelacionados, acceso y transferencia a y de tecnologías que sean objeto de su apropiación futura, co‐creación de valor no solamente entre socios que no vendedor‐cliente sino entre lo económico y social, empresa‐sociedad, empleo local cualificado y progresivo desarrollo de un tejido económico completo). 5) La internacionalización exige nuevos jugadores, nuevos modelos de management, de co‐propiedad, nuevas culturas y disciplinas y una cada vez mayor diversidad, bajo el dominio y dirección de mundos cada vez más desconocidos y remotos (al menos para nosotros y desde nuestro epicentro actual). 6) Adicionalmente, nuestras personas han de procurar que sea el empleo el que nos siga y no al revés‐como hasta ahora‐ya que de lo contrario, su espacio contra‐natura pero permanente, será el globalizado viviendo allí donde un empleo de expatriado quede libre y no donde nuestro conocimiento, deseo y aspiraciones lo demanden. Ante estas nuevas tendencias y exigencias de la internacionalización cabe volver a las preguntas iniciales y reconsiderar los casos “exitosos” antes mencionados. Si suponemos que el mayor grado de internacionalización de una empresa, economía y País, conlleva un elemento esencial para la sostenibilidad y crecimiento empresarial y la consecuente mayor generación de valor añadido, riqueza y bienestar y, a su vez, fortalece las capacidades y desarrollo profesional de las personas, entenderíamos que el esfuerzo no solo merece la pena sino que resulta irrenunciable, apostando por una creciente y sólida internacionalización de nuestras empresas y trabajadores. Así las cosas, la valoración de nuestras empresas sería, en el crítico y convulso 2011, extraordinariamente positiva. 27 Ahora bien, no podemos sustraernos a la paradoja que conlleva: a) Creciente creación de empleo (y posible deslocalización) en los países receptores de nuestras ofertas , soluciones y talento, b) Creciente “cesión” de poder (al menos compartido) desnaturalizando el ansiado ”centro clásico de decisión‐
País originario” que ha formado parte de nuestra educación en el ya “viejo modelo”, c) Creciente movilidad (también hacia el exterior, por supuesto) de muchas de nuestras mejores y más capacitadas personas (y familiares) En consecuencia, nuestro discurso exige un cierto ajuste: necesitamos (lo queremos y nos empeñamos en ello) salir más y mejor al exterior a la búsqueda de nuevas oportunidades, de crecimiento sostenible y desarrollo constantes; queremos hacerlo convirtiéndonos en empresas “multi locales ó algo por reinventar” VASCAS a la vez que no queremos que otras multinacionales no vascas nos reemplacen en casa; pedimos y exigimos a nuestros gobiernos (en casa) “faciliten” nuestro acceso a la compra‐contratación pública como elemento tractor de nuestra mejora e innovación hacia la competitividad a la vez que defendemos la supresión de barretas y prácticas “proteccionistas” en los países destino de modo que no favorezcan a nuestra competencia local; queremos ser nosotros los verdaderos protagonistas del proceso, aspiramos a mantener la dirección y control de nuestras alianzas y acuerdos de internacionalización y que los dividendos de la inversión vuelvan, con nosotros, a casa. Deseos lógicos que han de inspirar nuestra política internacionalizadora si bien han de encontrarse con las aspiraciones contrapuestas de nuestros compañeros de viaje en países receptores. Toda estrategia que no comprenda que el éxito pasa por la capacidad de “ganar‐ganar” y no la suma cero en la que “yo gano y el otro pierde”, fracasará. Interesante y estimulante paradoja. Apasionante reto. 28 Nuestras empresas “bandera” se mueven con éxito en el exterior como hemos podido apreciar con el análisis de los datos y la mención de unos pocos ejemplos. Atraen y retienen trabajo, empleo, capitales, centros de decisión, tecnología, valores, sistemas y capacidades de gestión, talento y bienestar. Contribuyen en estrategias de co creación de valor en aquellos países en que desarrollan su actividad. Aprendemos, de forma permanente y acelerada, el nuevo juego ya descrito. Aspiramos a crecer fe forma conjunta y equilibrada, queremos incrementar empleo “aquí y allí” a lo largo de todos los territorios en que trabajamos y estamos presentes, queremos “quedarnos” en todos ellos y no pretendemos desaprender todos los días tejiendo nuevos procesos de relaciones, conocimiento, confianza, etc., queremos compartir talento, compromisos, riesgos y beneficios. Es la única manera de internacionalizarnos de forma responsable y sostenible. El reto de la economía vasca está en conseguir los beneficios ya mencionados a la vez que nuestro tejido y Páis se vean fortalecidos. El reto es Euskadi. No es cuestión de dejarse seducir por “aires globalizadores” que pongan “la internacionalización en nuestras vidas”. Es cuestión de convencernos que el mundo es, en realidad, GLOKAL, y que el estado natural de nuestras empresas y personas pasa más por su efecto local, su sentido de pertenencia e identidad propios que por un escenario global sin alma. Por tanto, proceso de CO‐CREACIÖN de valor con un claro efecto positivo en casa. Tanto por la contribución de nuestras empresas “originariamente vascas” como por todas las empresas y personas que actúan, viven y trabajan en Euskadi aportando valor a nuestro País construyendo nuestro espacio competitivo y de bienestar. Como hace ya mucho tiempo descubrimos en nuestros estudios de la competitividad de un Territorio o “área base”, lo importante no es tanto la supuesta nacionalidad administrativa de una empresa sino lo que ésta hace en tu territorio. Michelin en Gasteiz, Volkswagen en Iruña. Piezas esenciales en nuestra internacionalización. Otros ejemplos relevantes de lo que hemos hablado. En definitiva, 2011, en un contexto de crisis como el que padecemos, ofrece un saldo positivo para la economía vasca en su rol relativo en materia de internacionalización. Confiemos que, además, suponga una 29 buena siembra para un futuro sostenible y nos ayude a transitar, de forma positiva y exitosa, por el camino de la ya mencionada “Paradoja de la Internacionalización”. 30 Bibliografía 1. Las diferentes referencias a los casos empresariales aquí recogidas, se basan en las noticias publicadas en los periódicos del GRUPO NOTICIAS del País Vasco a lo largo del año 2011, en entrevistas o conferencias públicas de sus protagonistas o en “notas de comunicación”, oficiales, de las empresas. 2. AZUA, JON. “La paradoja de la Internacionalización”. Abril 2011, MOC‐ ORKESTRA 3. EUSTAT. Estadística de Comercio exterior (sept. 2011) 4. Eusko Ganbera. Informes de Coyuntura. Comercio Exterior (2011) 5. Daniels y Radebaugh. “International Business. Environment + Operations” Addison ‐ Wesley 31