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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA PYME
CDA MOTOMÁS LTDA.2
LAURA MARCELA LARROTA 1
PEDRO FELIPE BERNAL
NICOLÁS ALEJANDRO ROJAS
JIMÉNEZ
RESUMEN
La revisión Técnico- mecánica es un procedimiento unificado
establecido para todos los vehículos automotores mediante el cual se
verifican las condiciones mecánicas, ambientales y de seguridad a través de la
revisión técnico mecánica y de emisiones contaminantes realizadas en los
Centros de Diagnóstico Automotor legalmente constituidos para tal fin. El
objetivo es realizar la planeación estratégica del CDA Motomás Ltda. La
metodología se centra en dos pasos: formulación estratégica e
implementación estratégica. El resultado esperado es la implementación por
parte del CDA Motomás de la planeación estratégica realizada.
Palabras clave: Planeación Estratégica, PYME, Sector Servicios.
2
1
Estudiantes de 3er semestre de
Administración de Negocios
Internacionales de la Fundación
Universitaria Konrad Lorenz.
Artículo resultado del Proyecto de Investigación Formativa desarrollado en la
asignatura Administración y Organizaciones del programa de Administración de
Negocios Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutoría de la docente de la
asignatura e investigadora del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios CIEN, Olga Díaz.
INTRODUCCIÓN
Reconocer la importancia de las pymes en
Colombia y en el mundo labor que no se puede dejar de
lado, teniendo en cuenta la gran influencia de éstas en
la economía de la sociedad, por eso el presente trabajo
busca reconocer las ventajas y desventajas que tiene la
empresa CDA MOTOMAS Ltda., Dentro del sector
servicios mediante el uso de la planeación estratégica
como eje principal de un buen desarrollo
organizacional. Dicho trabajo contiene un completo
análisis de los factores internos y externos de la
empresa que permiten tener una noción de las posibles
estrategias que van direccionadas a mejorar la empresa.
MARCO TEÓRICO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Según Serna (1997), la planeación Estratégica es
el proceso mediante el cual quienes toman decisiones
en una organización obtienen, procesan y analizan
información pertinente, interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa, así como su
nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia
el futuro, esta teoría es apoyada por David (1997) quien
afirma que la administración estratégica pretende
integrar la administración, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la producción, y las
operaciones, la investigación y el desarrollo y los
sistemas computarizados de información para obtener
el éxito de la organización.
Para David (1997) el proceso consta de tres
etapas: Formulación estratégica, implementación y
evaluación.
La formulación estratégica consiste en elaborar
la misión de la empresa, detectar las oportunidades y
las amenazas de la organización, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas
que seguirán.
Para implementar la estrategia, la empresa
debe establecer objetivos anuales, idear políticas,
motivar a los empleados y asignar recursos, de tal
manera que permitan ejecutar las estrategias
formuladas. La implementación de una estrategia
implica desarrollar una cultura que sostenga la
estrategia, crear una estructura organizacional eficaz,
modificar las actividades de la comercialización,
preparar presupuestos, elaborar sistemas de
información y usarlos, así como vincular la
remuneración de los empleados con los resultados de la
organización.
El diseño y la implementación de la estrategia
sigue siendo un importante elemento del éxito en este
entorno, porque permite planear las acciones
estratégicas para aplicarlas cuando las condiciones del
entorno lo requieran.
La última etapa de la administración es la
evaluación de la estrategia, la cual permite a los
gerentes conocer cuando no están funcionando
determinadas estrategias por ser un medio
fundamental para obtener esta información, la cual
conduce a la implementación de los correctivos
necesarios para el éxito organizacional.
Serna (1997), David (1997) y Hitt, Ireland &
Hoskisson (2008) identifican los conceptos principales
para realizar la planeación estratégica:
Los estrategas, son aquellas personas o
funcionarios ubicados en la alta dirección de la
empresa, trabajan con diversos nombramientos, por
ejemplo director general, presidente, propietario, etc.
Los estrategas son a quienes corresponde la definición
de objetivos y políticas de la organización, son las
personas responsables, en mayor grado, del éxito o el
fracaso de una organización; estos deben prever los
resultados potenciales de sus decisiones estratégicas.
La visión corporativa es un conjunto de ideas
generales, que proveen el marco de referencia de lo
que una empresa es y quiere ser en el futuro.
Es decir, el enunciado de una Visión perfila a la
empresa en dirección al punto que le gustaría alcanzar
en años próximos. La visión no se expresa en términos
numéricos, la define la alta dirección de la compañía,
debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e
integrar al equipo gerencial a su alrededor. La visión es
el fundamento de la misión de la empresa.
La misión es entonces la formulación de los
propósitos de una organización que la distingue de
otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento
humano que soporta el logro de estos propósitos. La
misión, por tanto, debe ser claramente formulada,
difundida y conocida por todos los colaboradores. Los
comportamientos de la organización deben ser
consecuentes con esta misión.
Un enunciado claro de la misión describe los
valores y las prioridades de una organización,
especificar la o las líneas de negocios en las cuales
pretende competir la empresa, así como cuáles son los
clientes a los que quiere atender.
El Diagnostico Estratégico consiste en la
identificación y estudio del DOFA es indispensable
priorizar cada uno de los indicadores o variables
definiéndolos en términos de su importancia y del
impacto en el éxito o fracaso de una organización. El
análisis estratégico debe hacerse alrededor de factores
claves con el fin de poder localizar el análisis y no
entorpecerlo con demasiado número de variables.
Las amenazas y oportunidades se refieren a
tendencias y hechos económicos, sociales, culturales,
demográficos,
ambientales,
políticos,
jurídicos,
tecnológicos y competitivos que podrán beneficiar o
perjudicar significativamente a la organización en el
futuro.
Las fuerzas y debilidades internas son las
actividades que puede controlar la organización y que
desempeña muy bien o muy mal y se establecen con
relación a la competencia. Partiendo del DOFA se
deberá definir los objetivos globales de la compañía, y
determinar las estrategias globales y los proyectos
estratégicos que le permitirán lograr eficiente y
eficazmente su misión.
Los objetivos se pueden definir como los
resultados específicos que pretende alcanzar una
organización por medio del cumplimiento de su misión
básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la
organización porque establecen un curso, ayudan a la
evaluación, producen sinergia, revelan prioridades,
permiten la coordinación y sientan las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia.
Los objetivos anuales son las metas que deben
alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los
objetivos a largo plazo, deben ser mensurables,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar
por orden de prioridad. En el caso de una organización
grande se deben establecer a nivel de corporación, de
divisiones y de funciones. Cada objetivo a largo plazo
requiere de una serie de objetivos a anuales.
Las políticas son el medio que se utilizara para
alcanzar los objetivos anuales, las políticas incluyen los
lineamientos, las reglas y los procedimientos
establecidos para reforzar las actividades a efecto de
alcanzar los objetivos enunciados. Las políticas sirven de
guía para tomar decisiones y abordan situaciones
reiterativas o recurrentes.
Los principios Corporativos son el conjunto de
valores, creencias, normas, que regulan la vida de una
organización. Por tanto constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Las Estrategias son la adaptación de los recursos y
habilidades de la organización al entorno cambiante,
aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en
función de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia
en situaciones inciertas, no estructuradas, no
controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay
otro bando cuyo comportamiento no podemos
pronosticar.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Según David (1997), las principales estrategias
que se implementan en las organizaciones son:
estrategias de integración, estrategias intensivas,
estrategias de diversificación y Estrategias Defensivas.
Estrategias de Integración, dentro de las
estrategias de integración se encuentras las
relacionadas a continuación:
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
La integración hacia adelante implica aumentar
el control sobre los distribuidores o detallistas. Una
manera eficaz de aplicar la integración hacia adelante
consiste en otorgar franquicias ya que los negocios se
pueden expandir velozmente porque los costos y las
oportunidades se reparten entre muchas personas.
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
Tanto los fabricantes como los detallistas
compran a los proveedores los materiales que
necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia
para aumentar el control sobre los proveedores de una
empresa o adquirir el dominio.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
La integración horizontal se refiere a la
estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor
cantidad de acciones de los competidores de una
empresa. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de
los competidores permiten aumentar las economías de
escala y mejoran la transferencia de recursos y
competencias.
Las Estrategias Defensivas son:
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
La estrategia de penetrar en el mercado
pretende aumentar la participación del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, en
los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor
para la comercialización.
DESARROLLO DE MERCADO
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los
productos y servicios actuales en otras zonas
geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados
internacionales es cada vez más favorable.
DESARROLLO DE PRODUCTO
La estrategia para el desarrollo del producto
pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios. Por
regla general, para el desarrollo del producto se
requiere un gasto cuantioso para investigación y
desarrollo.
Las Estrategias de Diversificación son:
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
La adición de productos o servicios nuevos pero
relacionados, se conoce con el nombre de
diversificación concéntrica.
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
La adición de productos o servicios nuevos que
no están relacionados, se llama diversificación
horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificación del conglomerado porque una empresa
debe conocer bien a sus clientes actuales.
DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADO
La suma de productos o servicios nuevos, no
relacionados se llama diversificación por conglomerado.
Algunas empresas se diversifican en forma de
conglomerado basándose en parte en las utilidades que
esperan obtener por desmantelar las empresas
adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
Las Estrategias Defensivas son:
RIESGO COMPARTIDO
La empresa de riesgo compartido es una
estrategia que se da cuando dos o más compañías
constituyen una sociedad o consorcio temporal con el
objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia
solo puede considerarse defensiva, porque la empresa
no está abarcando sola el proyecto.
Las empresas en participación y los contratos de
cooperación se usan cada vez más porque permiten que
las compañías mejoren sus comunicaciones y redes,
globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos.
ENCOGIMIENTO
El
encogimiento
ocurre
cuando
una
organización se reagrupa mediante la reducción de
costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y
utilidades. El encogimiento se diseña con miras a
fortalecer la competencia distintiva básica de la
organización. El encogimiento puede significar la venta
de terrenos y edificios con el objeto de reunir dinero
que se necesita, la eliminación de líneas de productos,
el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas
obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de
personal y la institución de sistemas para el control de
gastos.
Otro concepto relacionado con Planeación
estratégica son los Planes de Acción (David, 1997),
considerados como las tareas que deben realizar cada
unidad o área para concretar las estrategias en un plan
operativo que permita su monitoria, seguimiento y
evaluación.
El último concepto es el de indicadores de
gestión los cuales permite medir el desempeño
organizacional, debe ser monitoreado y auditado, para
ello con base en los objetivos, y en los planes de acción,
se definirán unos índices que permitirán medir el
desempeño de la organización. Esta medición se
realizara en forma periódica, de tal manera que
retroalimente oportunamente el proceso de planeación
estratégica y puedan por tanto introducirse los ajustes o
modificaciones que la situación requiera.
Mientras que Hitt, Ireland y Hoskisson (2008),
consideran como conceptos relacionados con la
planeación estratégica la competitividad y la flexibilidad
estratégica.
Una empresa logra la competitividad estratégica
cuando tiene éxito en formular e implementar una
estrategia que crea valor. Una estrategia es un conjunto
de compromisos y acciones, integrados y coordinados,
diseñados para explotar las competencias centrales y
lograr una ventaja competitiva, se goza de una ventaja
competitiva cuando se implementa una estrategia que
los competidores no pueden copiar o cuya imitación
resultaría demasiado costosa.
Una organización no puede saber si su
estrategia ha dado por resultado una o varias ventajas
competitivas hasta que sus competidores hayan dejado
de tratar de imitarla o que sus esfuerzos por hacerlo
hayan fracasado.
Y la flexibilidad estratégica es el conjunto de
capacidades que se utilizan para responder a las
distintas demandas y oportunidades que existen en un
dinámico e incierto entorno competitivo. Por lo tanto la
flexibilidad
estratégica
implica
enfrentar
la
incertidumbre y los riesgos que esta implica.
Es necesario hablar de las Pequeñas y medianas
empresas debido a la importancia de la planeación
estratégica en estas ya que las ayuda a pensar,
planificar y actuar estratégicamente además de que
tiene una relación directa con el rendimiento.
PYMES COLOMBIANAS
En cuanto a las Pymes autores de Soto, Dolan
(2007), Potes & Velásquez (2004) y La Nota Económica
(2011), mencionan las PYMES no están exentas de las
graves crisis económicas. Su fragilidad se demuestra en
las miles que cada año desaparecen por no haber
sabido superar ni responder a las situaciones de cambio
que todos enfrentamos actualmente. Está de más
señalar que en América Latina las condiciones han sido
doblemente más difíciles para este tipo de
organizaciones.
Sin embargo, a continuación se presentan los
principales problemas limitantes para las pymes:
Aspectos institucionales, de políticas
y
legales, el financiamiento, el recurso humano, la
Innovación y difusión tecnológica y la cultura
empresarial.
Las Pymes también presentan otras debilidades:
son vulnerables a los ciclos recesivos y a la
desaceleración de la economía; no han demostrado
mucha capacidad de inserción en los mercados globales
ya que la mayoría de sus productos son comodities. No
pueden por sí solas trasponer las barreras técnicas y no
técnicas de los mercados o desarrollar barreras para
proteger su utilidad en un segmento específico. Los
bienes que ofertan tienen poco valor añadido al cliente,
sobre todo si se lo mira como valor-conocimiento.
Según la Cámara de Comercio de Medellín
(2011) para Antioquia, y que se replica en otras
ciudades del país, las empresas encuentran en los
primeros años las mayores dificultades para desarrollar
su actividad luego de su creación y en esa etapa se
cierra el mayor número de ellas. Sin embargo, considera
que el porcentaje de las que desaparecen, respecto a
las que permanecen activas, disminuye con los años,
por esta razón las PYMES deben desarrollar estrategias
que se apoyen en sus diversos potenciales.
En este sentido, ser líder en costos o incluso en
diferenciación, constituye un desafío que muy pocas
veces está al alcance de las empresas de pequeña
dimensión. Sin embargo, existe otra opción que suele
ser la más efectiva: colaborar en ciertas áreas con la
competencia.
Entonces, es importante la idea que la persona
ó grupo de personas que quieran consolidar una pyme,
deben realizar un previo análisis del entorno y de las
variables que puedan afectar a su empresa tanto
positiva como negativamente, como principal aspecto
que permitiría la disminución de cierres de las
empresas, además que las organizaciones que ya están
funcionando, desarrollen las estrategias que se apoyen
en sus diversos potenciales.
Las Pymes colombianas presentan una gran
resistencia al cambio. Algunos autores como Moreno F.
(Citado por Zuleta, et al., 1999) se han atrevido con
buenos argumentos a afirmar que parte importante de
los problemas de la pequeña y mediana empresa
provienen del estilo gerencial.
Tradiciones,
pensamientos,
cultura,
comportamientos del empresarios, del gerente, de los
dueños o de las juntas de socios imprimen un modo de
acción y unas actitudes en la empresa y en su personal,
que son responsables por el estado actual de la
empresa, por las capacidades y competencias que
posee o no posee, por lo que ha aprendido y lo que no
se ha desaprendido, por la información y el
conocimiento que utiliza, por la forma como se
relaciona y comprende su papel en la sociedad.
La propuesta de un sistema de gestión para una
Pyme innovadora se constituye sobre la imagen futura
de la empresa; se construye a partir de la situación
actual por medio de metodologías, técnicas,
instrumentos y herramientas de investigación-acción,
consultoría participativa o de intervenciones directas. El
modelo tiene varios componentes que deben ordenarse
en torno a la innovación como proceso critico para
satisfacer la demanda existente. Crear nuevos
conceptos de negocio y nuevos mercados, desarrollar
nuevas ideas y transformarlas en riqueza será imposible
sin conocimientos, sin bases tecnológicas como soporte
de las actividades de conocimiento y de los procesos de
producción y gestión.
El modelo de innovación que presenta la revista
La Nota Económica (2011) es bastante bueno y fortalece
las estrategias mostradas anteriormente, ya que nos
permite tener una visión para las pymes proyectada con
el valor de su equilibrio y fortalecimiento, porque como
se sabe, estas pequeñas y medianas empresas en países
como Colombia son unas base fundamental puesto que
representan un gran porcentaje del ciclo económico.
SECTOR SERVICIOS
Según Calero (2011) el sector servicios en
Colombia se constituye en un componente muy
representativo dentro de la conformación del PIB, y los
servicios de apoyo empresarial contribuyen de manera
importante al comportamiento positivo de este
indicador económico durante el año 2010 y lo corrido
del año 2011.
Así mismo en cifras del Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo (2010), este sector ha tenido un
importante crecimiento en los ingresos por parte de los
servicios de outsourcing en el país. Estos aumentaron
en 30% anual, significando cerca de US$ 565 millones en
comparación con los US$ 478 millones de 2009.
Y para finalizar el sector servicios se ha dado
dinamismo al sector mediante la expedición de normas
legales que promueven la creación de zonas francas y
centros de logística, que amparados por regímenes
tributarios y cambiarios especiales, propician la
inversión extranjera y la integración de servicios
complementarios entre sí en una misma ubicación
geográfica.
Otros aspecto fundamental en el sector es la
tercerización de procesos que se ha convertido en la
solución más efectiva para las compañías, un modelo
atractivo de hacer negocios, según Galán (2011) donde
hace énfasis en la convergencia entre el portafolio de
procesos tercerizados de negocios (en inglés, Business
Process Outsorcing - BPO) y las herramientas que
ofrecen las tecnologías de la información y el
conocimiento (en inglés, Information Technology – TI)
han revolucionado el desarrollo de negocios y seguirá
impactando la estrategia competitiva de las compañías,
es decir en su productividad. Por esto mismo, el interés
en la utilización del BPO ha madurado, al pasar de ser
atractivo para ahorrar costos, lograr eficiencias a ser un
modelo de cambio y transformación estratégica de
negocios para ofrecer y generar valor. El crecimiento de
negocios en BPO se estima en más de 300 billones de
dólares en el 2012.
Los procesos de BPO se caracterizan por ser
estandarizables, medibles, centralizables y en muchos
casos de alto volumen de utilización. En Colombia se
conoce ampliamente una especie de BPO, los centros de
contacto o call centers desarrollando operaciones
básicas de voz y datos (procesamiento de órdenes, tele
marketing, call center, etc.). Pero lo interesante es que
existen muchas otras modalidades / especie de BPO por
ejemplo; administración (de gastos, pagos, cuentas por
cobrar y pagar, nomina, etc.); finanzas (contabilidad,
procesamiento de cheques, tarjetas débito y crédito,
consolidación de cuentas, servicios de pago, etc.);
legales; logísticos; administración de recursos humanos;
compras corporativas que ya están desarrollándose en
el país y que precisamente reflejan la tendencia mundial
de ofrecer servicios de valor agregado, es decir,
operaciones más complejas de conocimiento que
aprovechan el activo principal de este sector: el recurso
humano.
Debido a la evolución y versatilidad de la
tercerización de procesos, se han desarrollado también
los Information Technology Outsorcing (ITO) los cuales
se enfocan en funciones asociadas a las tecnologías de
la información, tanto en infraestructura como en
aplicaciones: soporte técnico; desarrollo de software;
captura, procesamiento, análisis y administración de
bases de datos; helpdesk; desarrollos web,
infraestructura de redes; mantenimiento; entre otros.
Así mismo, existen también los denominados
Knowledge Process Outsorcing (KPO) los cuales son
procesos de alto valor agregado en temas de
investigación, análisis y desarrollo, ingeniería y diseño,
biotecnología, farmacéuticos, contenidos médicos,
learning, animación, servicios legales.
La combinación de BPO&IT no solo hace parte
de sus nuevas herramientas para una gestión
productiva sino, inclusive, se convirtió en parte de su
agenda estratégica de desarrollo. Puede ser en el “back,
middle or front office” pero no existe un sector o
empresa que no se beneficie de la convergencia de
BO&IT, ITO o KPO.
Lo anterior precisamente se presenta porque las
compañías tienen la necesidad de explorar nuevos y
radicales métodos para ofrecer servicios de valor
agregado, ser más competitivas, generar nuevas fuentes
de ingreso y reducir costos. Todos los negocios buscan
mayor agilidad, innovación y colaboración. Por esto
mismo, la transición mundial del BPO va direccionada a
ofrecer servicios más sofisticados, más complejos
facilitar una mayor flexibilidad, liberar liquidez,
aumentar y facilitar la penetración de mercado,
expandirse en mercados emergentes y especialmente
fortalecer la satisfacción al cliente.
Lo anterior indica que los BPO´ s constituyen
una herramienta valiosa dentro de los procesos
productivos de las empresas colombianas y que su uso
está aumentando considerablemente. Aun así cabe
resaltar que el valor total de este outsorcing representa
el 1.6% de las ventas totales de la industria, por lo que
se espera el uso de los procesos tercerizados.
En cuanto a la evolución del sector servicios en
la economía Patuzzo (2011) menciona que la evolución
seguida en las últimas décadas por las economías y
sociedades más desarrolladas ha puesto de manifiesto
que los servicios se han convertido en la forma
dominante de actividad económica. Un agregado de
actividades, que responde genéricamente al nombre de
servicios, tiende a concentrar la mayor parte de la
ocupación y el valor de la producción en las sociedades
más avanzadas.
No
obstante,
es
difícil
interpretar
correctamente las principales características de lo que
se conoce como “revolución terciaria”, aunque sus
señas de identidad sean claramente visibles. Por esta
razón, el papel preponderante de las actividades de
servicios, tanto por su peso relativo dentro de las
economías avanzadas como por su estratégico
cometido en el funcionamiento de los sistemas
productivos más desarrollados no ha tenido un reflejo
equivalente en el interés y atención que los
economistas han prestado a dicho sector. Esto se
explica en parte por la circunstancia de que los servicios
estuvieron hasta hace unas décadas considerados como
algo secundario en la creación de la renta en las
naciones (Smith (1776), Fisher (1939) y Clark (1940)
citados por Patuzzo (2011).
Así mismo Patuzzo (2011) considera que definir
y conceptuar los servicios no es sencilla pues bajo el
término servicios se abarca un conjunto heterogéneo de
productos y actividades intangibles que resultan difíciles
de englobar en una definición simple. Los servicios
también son muchas veces difíciles de separar de los
productos con los que pueden estar vinculados en
diversos grados.
Durante un largo periodo de la historia del
pensamiento económico, los “bienes inmateriales”,
como eran llamados los servicios, no fueron tomados en
la consideración principal de los afanes de los
estudiosos de la realidad social. Adam Smith quizás fue
el primero de los economistas que no llegó a destacar la
importancia del sector y su contribución económica y
social. Con él se iniciará a lo largo del tiempo y por parte
de destacado tratadista de lo económico, una tendencia
a utilizar un concepto residual de “servicio”. Como
afirma Smith (1776).
Otros autores como Fisher (1939) y Clark (1940)
también han definido el sector servicios dentro de las
categorías residuales de la economía, es decir, de
aquello que no podía considerarse ni agricultura ni
industria manufacturera. Con la consolidación del
capitalismo moderno en el siglo XX el sector servicios
gana importancia y empieza a ser reconocido y tratado
en la literatura de forma distinta a como lo fuera en el
siglo anterior con la constatación de la existencia de un
tercer sector, que no era ni agricultura ni industria
manufacturera. Se hablaría así de un sector “terciario”,
desvinculado y ausente en buena medida de la
definición residual de los servicios.
De igual forma Patuzzo (2011) afirma que el
sector servicios ha ido adquiriendo una importancia
creciente dentro de la economía mundial. Ha de
resaltarse nuevamente su importancia para la
generación de empleo especialmente en actividades
novedosas. Ha de destacarse que las empresas de esta
rama están involucradas directamente en la revolución
tecnológica propiciada por las Tecnologías de
Información y Comunicación (TIC), que son, sin duda, un
sector muy heterogéneo, que incluye pequeñas y
grandes empresas. A la vez, es un campo de estudio que
todavía está en vías de investigación.
A efectos de este trabajo se destaca que Brasil
es un bueno ejemplo de la afirmación anterior. Los
estudios y la evolución del sector terciario de una
economía están relacionados, por un lado, con factores
intrínsecos al desarrollo de esas actividades,
particularmente en lo que se refiere a la demanda de
servicios en la economía, en la que los servicios se
“desgajan” de los bienes y, por otro lado, con el
comportamiento de factores exógenos.
Como se citó anteriormente en las últimas
décadas el interés que han despertado los servicios
desde el punto de vista económico ha sido notable. Las
actividades consideradas dentro del sector terciario se
han incrementado y han pasado a constituirse en
elemento generador de riqueza para las economías, con
una participación muy importante expresada en
porcentajes del PIB.
Hay que destacar que en la actualidad se le
atribuye al sector servicios un papel destacado en la
economía mundial por la expansión que han tenido los
servicios en la estructura productiva de las economías
avanzadas y en desarrollo, como es el caso de Brasil, y la
capacidad del sector para generar empleo. En la
actualidad, los servicios representan más de dos tercios
del producto interno bruto (PIB) mundial.
Teniendo en cuenta la importancia que los
servicios tienen en el funcionamiento de las economías
y las nuevas situaciones que plantea el intercambio de
los servicios en el contexto internacional, el comercio de
servicios se presentaba como una temática nueva a
desarrollar, no contando con una normativa específica.
Por otra parte, los países no han podido permanecer al
margen de los cambios que paulatinamente se han
producido tanto en su interior como al incrementarse
los intercambios internacionales de servicios. Esta
preocupación por las cuestiones del comercio
internacional de servicios (kierzokowski, 1986) se ha
visto reflejada en la necesidad de elaborar una
reglamentación a nivel internacional que tendiera a dar
un ordenamiento a esta nueva realidad.
Así, con la aceleración de la globalización, la
política económica de cada país pasa a estar
grandemente condicionada por factores externos,
buscando atender los objetivos de la competitividad
internacional y de la participación activa en el proceso
de interlocución mundial. En cada economía nacional, la
velocidad de la internacionalización de las actividades,
en gran parte, está influenciada por las políticas
internas compatibles con los requisitos del incremento
de los flujos entre países.
DIAGNOSTICO
El Diagnóstico estratégico realizado a la
empresa C.D.A. MOTOMAS Ltda, se basó en la
aplicación de herramientas como el PCI y el POAM, las
cuales
permitieron
identificar
debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que enfrenta la
empresa. Adicionalmente se realizó la evaluación de la
Misión y la Visión actual.
DIAGNOSTICO INTERNO
A partir del análisis interno PCI (ver anexo 1)
realizado a la empresa CDA Motomas Ltda., se
evidencio que las debilidades más representativas son;
baja capacidad de respuesta para la tecnología
cambiante lo cual implica baja competitividad y
desventaja en el marco de los centros de diagnósticos
automotrices, otro factor es la baja tecnología de los
computadores que se utilizan para las revisiones técnico
– mecánicas.
El absentismo y rotación dos factores que
afectan de manera directa a la organización interna ya
que genera sobre costos y mal manejo interno por los
constantes reemplazos en cada área de la empresa.
Como contraparte de las debilidades mencionadas, las
fortalezas más representativas con las que cuenta la
empresa son; la buena estructura organizacional con la
que cuenta, acceso a capital cuando lo requiere,
agresividad para enfrentar a la competencia,
experiencia técnica y lealtad y satisfacción del cliente.
años?, ¿Qué talentos humanos especializados
necesitaría?
Y la Misión es entonces la formulación de los
propósitos de una organización que la distingue de
otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento
humano que soporta el logro de estos propósitos.
Debe responder a las siguientes preguntas ¿En
qué negocios estamos?, ¿Para qué existe la empresa?,
¿Cuáles son los elementos diferenciales, ¿Quiénes son
los clientes?, ¿Cuáles son los productos o servicios?.
De acuerdo con lo anterior la misión y la visión
actual carecen de muchas de las características con las
que debería contar una misión y una visión claras y
exitosas.
Por tanto se generó una propuesta de misión y
visión que cumplieran con los estándares necesarios
para llevar al éxito de la organización.
DIAGNOSTICO EXTERNO
Según el análisis externo POAM (ver anexo 2)
realizado a la empresa CDA Motomas Ltda., la empresa
cuenta con un gran número de oportunidades que
correctamente cruzadas con las fortalezas de la
empresa, se puede generar una ventaja competitiva
haciendo a la empresa mucho más fuerte.
Las oportunidades más representativas
encontradas en este análisis son: Automatización de
procesos como medio para optimizar el uso del tiempo,
Facilidad de acceso a la tecnología, Alianzas estratégicas
y su ubicación.
Por otra parte si las amenazas no se manejan de
manera correcta y no se busca reducirlas al máximo
pueden llevar al cierre de la empresa ya que estas
amenazas afectan en de manera directa y gran medida
a la organización. Las debilidades más representativas
del análisis POAM son: Creación de nuevos impuestos,
política salarial, velocidad en el desarrollo tecnológico y
nuevos competidores.
PROPUESTA DE MISIÓN
Somos una empresa comprometida con la
seguridad vial y la protección al medio ambiente
mediante el servicio de revisiones técnico – mecánicas
y de gases confiables, constituida en el sector
automotor. Trabajando en el mercado de motos cuatro
tiempos ofreciendo calidad y calidez que nos identifica
asegurando la satisfacción del cliente y la sostenibilidad
de la organización.
EVALUACIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN
De acuerdo con el planteamiento de Serna
(1997) la visión corporativa debe mostrar el futuro
estratégico de la empresa, por lo tanto debe tener
expresión amplia y suficiente de dónde espera estar la
empresa dentro de tres o cinco años; adicionalmente
debe ser breve, inspiradora y alcanzable. Una visión
claramente definida debe responder a las siguientes
preguntas:
¿Cómo quiere ser la empresa en 3 o 5 años?, ¿Qué
innovaciones podrían hacerse?, ¿Qué otras necesidades
y expectativas del cliente podrían satisfacerse en 5
PROPUESTA
PROPUESTA DE VISIÓN
Para el 2015 Motomás será una organización
con crecimiento económicamente eficiente, buscando
posicionarse como una de las cinco mejores
organizaciones de revisión técnico – mecánica en
Bogotá a partir de la formación permanente de líderes
estables, motivados y comprometidos.
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PLANES DE ACCIÓN E
INDICADORES
Gracias al análisis interno y externo se
encontraron algunas debilidades y amenazas las cuales
necesariamente deben ser eliminadas o disminuidas; así
mismo se encontraron fortalezas y oportunidades que
usadas de manera correcta pueden llevar a la empresa a
un nivel más alto de competencia. Gracias a este análisis
(DOFA) se generaron las siguientes estrategias
(enfocadas en apertura de mercado y generación de
alianzas estratégicas) tanto para la disminución de
debilidades y amenazas como para el aprovechamiento
de fortalezas y oportunidades.
Esta propuesta se hace en base a la premisa de
que las organizaciones que utilizan la planeación
estrategia son más rentables y exitosas que aquellas
que no lo usan.
Se combinan dos estrategias que van enfocadas a
un mismo fin:
No.1 Apertura de nuevos mercados (Expansión)
teniendo en cuenta la ubicación, vías de acceso,
formación de conglomerados y políticas laborales
logrando así el desarrollo profesional del personal
en la empresa y conseguir empleados más
calificados, de esta manera disminuir la rotación y el
absentismo.
No.2 Realizar expansión de negocio con calidad de
servicio a nivel nacional para ampliar la
participación del mercado aprovechando las
alianzas estratégicas ya establecidas con Automás y
con talleres aprovechando la habilidad y experiencia
técnica, la política laboral para acceder a mano de
obra más barata y los sistemas de control
existentes.
El Objetivo de Estas Estrategias es:
Identificar 5 nuevos mercados y 3 socios
estratégicos mediante la investigación de mercados
para el primer año.
Los Planes de Acción para Llevar a Cabo Esta Estrategia
son:
1. Hacer Investigación de nuevos mercados a
través de Outsorcing.
2. Asignar presupuesto para realizar esta
investigación de mercados.
3. Después de realizar la investigación hacer
contactos para evaluación de posibles nuevos
socios.
Se Propusieron los Siguientes Indicadores de Gestión:
EFICACIA
Realizar alianzas estratégicas con centros de
formación en revisión técnico -mecánica para
mejorar la habilidad y experiencia técnica,
tecnológica y académica del talento humano, lo cual
permitirá ampliar la participación de mercado,
mejora de servicio y lealtad de los clientes para
enfrentar la competencia, empleando índices de
desempeño para evaluar la competitividad.
El Objetivo de Esta Estrategia es:
Capacitar al 100% de los empleados en las
habilidades técnicas durante el primer año lo que
permitirá la mejora de la calidad en el servicio y
afianzar la lealtad de los clientes.
Los Planes de Acción para Llevar a Cabo Esta Estrategia
son:
1. Solicitar cotizaciones de instituciones que
realicen capacitaciones en actividades técnico mecánicas.
2. Elegir el proveedor de capacitación.
3. Evaluación del programa de capacitación.
Se Propusieron los Siguientes Indicadores de Gestión:
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
La segunda estrategia va enfocada al mejoramiento de
las capacidades del personal actual:
Se combinan dos estrategias las cuales se
enfocan en las debilidades, el aprovechamiento de las
oportunidades y la disminución de las amenazas.
No.1 Realizar alianzas estratégicas con proveedores
de tecnología para que mantengan a la empresa al
tanto de los avances tecnológicos y así
contrarrestar la baja habilidad para responder a la
tecnología cambiante y la baja aplicación de
tecnología en computadores aprovechando las
bajas tasas de importación y el fácil acceso a la
tecnología.
No. 2 Entregar en outsourcing los procesos de
actualización de software y maquinaria necesarios
para la empresa para reducir costos.
El Objetivo de Estas Estrategias es:
Actualizar a la empresa en cuanto a
computación, maquinaria y software sobre los
diferentes avances tecnológicos mediante alianzas
estratégicas con empresas especializadas en tecnología
por periodos de actualización trimestrales.
Los Planes de Acción para Llevar a Cabo Esta Estrategia
son:
1. Buscar en el mercado las diferentes empresas
especializadas en actualizaciones tecnológicas
para realizar el outsorcing.
2. Contratar la empresa la cual este realizando las
actualizaciones
correspondientes
a
computadores, máquinas y software.
3. Hacer evaluación al momento de hacer el
proceso de revisión técnico - mecánica para
saber su efectividad.
Se Propusieron los Siguientes Indicadores de Gestión:
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES
A partir del diagnóstico interno y externo realizado, se
puede concluir que la empresa tiene y se encuentra en
condiciones favorables para crecer y posicionarse
competitivamente en el mercado como uno de los
mejores CDA.
La planeación estratégica es importante para la
empresa CDA Motomás Ltda. Porque ayuda al correcto
desarrollo y logro de los objetivos a corto, mediano y
largo plazo lo que conlleva a posicionarla mejor en el
mercado, a ser una organización más eficiente y ser más
competitiva. La planeación Estratégica ayuda a resolver
los problemas que tiene, los que llegara a tener y como
resolverlos en determinado momento.
Se concluye que las propuestas deben ir
enfocadas a las alianzas estratégicas y apertura de
mercados para que la empresa logre un mayor
crecimiento económico del que se está generando en la
actualidad. Se concluye que las propuestas generan un
mejor desarrollo organizacional y que todos los
trabajadores se centren en el logro de los objetivos
organizacionales.
Teniendo
en
cuenta
lo
mencionado
anteriormente se puede concluir que las PYMES en
Colombia deben tener una buena planeación
estratégica, ya que si esta se elabora de manera
adecuada se genera competitividad para establecerse y
mantenerse en el mercado.
Las recomendaciones dadas a la empresa son
las siguientes:
1. Implementar la propuesta.
2. Socializar la propuesta.
3. Compromiso constante de directivos y
trabajadores.
4. Seguimiento a través de indicadores.
5. Revisión permanente del entorno.