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Proyecto EuropeAid/128115/D/SER/GT
“Elaboración de una Propuesta de Política Integrada de
Comercio Exterior de Guatemala para el Ministerio de
Economía (MINECO) y Elaboración de una Propuesta de
Estrategia y Política para el Fomento de Inversión
Productiva-Inversión Extranjera Directa-IED”
- Modelo de Negocio -
FASE V:
Elementos del Plan de Acción
de la
Política Integrada de Comercio Exterior
e Inversión Productiva
Entregables 12, 13 y 14
Septiembre 2010
1
Contenido
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 4
2
POLITICA DE FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES ....................................... 5
2.1
Fundamentos de la Política Exportadora ............................................................. 5
2.2
Eje Estratégico 1: Estrategia ............................................................................... 7
Acción 1.1.- Sectores................................................................................................... 7
Acción 1.2.- Mercados.................................................................................................10
2.3
Eje Estratégico 3: Marketing y Desarrollo de Negocio ........................................ 20
Acción 3.1.– Marca País para el Comercio Exterior ..........................................................20
Acción 3.2.– Exportaciones - Comercio Exterior .............................................................23
Acción 3.3.– Promoción Internacional ...........................................................................25
Acción 3.4.– Comunicación y Difusión ...........................................................................27
2.4
Eje Estratégico 4: Legislación ............................................................................ 29
Acción 4.1.– Créditos IVA ............................................................................................29
Acción 4.2.– Flexibilidad Laboral (Convenio OIT 175) ......................................................30
2.5
Eje Estratégico 5: Financiación .......................................................................... 32
Acción 5.1.– Captación de Recursos Locales ..................................................................32
Acción 5.2.– Colaboración Internacional ........................................................................34
2.6
Eje Estratégico 6: Servicios ............................................................................... 35
Acción 6.1.– Inteligencia de Mercados ..........................................................................35
Acción 6.2.– Asesoría (Capacitación y Asistencia Técnica) ...............................................37
Acción 6.3.– Estudios (Personalizados) .........................................................................39
3
POLITICA DE FOMENTO DE LAS INVERSIONES ......................................... 41
3.1
Fundamentos de la Política de Atracción de Inversión Extranjera ..................... 41
3.2
Eje Estratégico 1: Estrategia ............................................................................. 43
Acción 1.1.– Sectores y Subsectores.............................................................................43
Acción 1.2.– Mercados ................................................................................................45
3.3
Eje Estratégico 2: Marketing .............................................................................. 47
Acción 2.1.– Marca-País ..............................................................................................47
Acción 2.2.– Promoción Internacional ...........................................................................50
Acción 2.3.– Comunicación y Difusión ...........................................................................54
3.4
Eje Estratégico 3: Legislación ............................................................................ 58
Acción 3.1: Iniciativa de Ley 3996 - Estabilidad Jurídica Tributaria para la Inversión y el
Trabajo .....................................................................................................................58
Acción 3.2: Zonas Francas ..........................................................................................60
Acción 3.3.– Incentivos al Turismo ...............................................................................62
Acción 3.4.– Convenios de Doble Tributación .................................................................64
Acción 3.5.– Ley de Comercio Exterior ..........................................................................66
Acción 3.6.– Ley de Fomento y Desarrollo de la Actividad Exportadora y de Maquila ...........68
Acción 3.7.– Ley de Alianzas para el Desarrollo de Infraestructura Económica....................70
3.5
Eje Estratégico 4: Organismo ............................................................................ 72
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2
Acción 4.1.– Estructura Sectorial ..................................................................................72
4
ANEXO: PRIMER BORRADOR DEL PLAN DE ACCIÓN .................................. 75
1. Antecedentes ............................................................................................................ 77
2. Situación actual ........................................................................................................ 79
3. Qué se busca: situación objetivo y estrategia ........................................................... 85
4. Acciones recomendadas ........................................................................................... 91
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3
1 INTRODUCCIÓN
La Política de Promoción Internacional, integrada en su dimensión de desarrollo de las
exportaciones y de aumento de la inversión extranjera directa, ha de materializarse en
un conjunto de planes de acción que permitan la puesta en marcha coordinada de las
actividades operativas precisas.
Este documento presenta la materialización de la metodología seguida para la
formulación de la Política de Guatemala en materia de fomento de exportaciones y
desarrollo de las inversiones en un conjunto de ejes estratégicos (6 en exportaciones y
4 en inversión) concretados en planes de acción (21 en total).
Para cada uno de ellos se ha usado la siguiente estructura:
1.
2.
3.
4.
Justificación: recoge el por qué de la acción.
Objetivos Operativos: los retos a alcanzar por plan.
Acciones Estratégicas: tareas a desarrollar para cumplir los objetivos.
Indicadores de medida para facilitar la revisión del grado de cumplimiento de los
objetivos a partir de la materialización de las acciones.
5. Agentes implicados en la misma.
6. Presupuesto estimado.
7. Financiación de la Acción.
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2 POLITICA
DE
EXPORTACIONES
FOMENTO
DE
LAS
2.1 Fundamentos de la Política Exportadora
La ejecución de la Política de desarrollo del comercio exterior de Guatemala se va a
ejecutar mediante un conjunto de acciones, cuyo desarrollo y coordinación
corresponderá a las distintas instituciones comprometidas con el impulso del sector
exterior del país. En particular, la política enfocada a la promoción de las
exportaciones se basa en el siguiente diagrama:
La política de desarrollo de la promoción se materializa en cuatro componentes
agrupados en dos categorías: ejes básicos y ejes de soporte.
los Ejes Básicos aglutinan todas aquellas actuaciones fundamentales para que
la política alcance sus objetivos.
los Ejes Soporte comprenden
materialización de los ejes básicos.
aquellas
actuaciones
que
facilitan
la
Para garantizar el éxito de la estrategia a medio y largo plazo es necesario que los Ejes
Soporte impulsen y retroalimenten a los Ejes Básicos.
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Los contenidos de cada eje son los siguientes:
Cada uno de seis ejes, básicos y derivados, se materializarán en los denominados
Planes de Acción Nacional, que constituyen la fase 5 del presente proyecto.
Los fundamentos de esta Política son los siguientes:
Información
Capacitación
Promoción
Cooperación
Financiación
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2.2 Eje Estratégico 1: Estrategia
Acción 1.1.- Sectores
Para la elaboración del análisis sectorial se identificaron primeramente los principales
productos que representarán al menos el 80% de las exportaciones de Guatemala. Este
análisis fue concentrado en 31 fichas sectoriales, analizando un total de 53 productos1.
En base al análisis realizado en la Fase II del proyecto, se concluye una clasificación
sectorial considerando dos elementos: i) Demanda Mundial Estimada (eje horizontal) y
ii) Nivel Estimado de Competitividad de los sectores o productos de Guatemala (eje
vertical). La línea divisoria de los cuadrantes, establecida en el nivel 5 fue desplazada al
nivel 4 en ambos ejes con la finalidad de lograr la inclusión y consideración de aquellos
sectores ubicados en la línea limítrofe.
Esta metodología ha generado cuatro cuadrantes o grupos, que permiten identificar
aquellos sectores con los mejores niveles de competitividad para Guatemala y demanda
a nivel mundial. La clasificación de los cuatro grupos se recoge en la gráfica siguiente e
identifica, en color verde, los sectores propuestos para impulsar en los siguientes cinco
años en la política de comercio exterior.
El posicionamiento de los sectores en los cuadrantes correspondientes indican las
políticas de acción a desarrollar para cada uno de los grupos.
Grupo 1.1.: Política Reactiva
1
Ver sección de Metodología de Sectores de la Fase 2 del presente Propuesta.
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Los sectores incluidos en este grupo presentan una demanda relativamente baja o
media y su nivel competitivo a nivel mundial también es bajo o medio. Comprende los
siguientes sectores: Calzado, Telas, Muebles, Plásticos, Aguas Gaseadas y Licores. Para
este grupo se recomienda una estrategia de desarrollo de las exportaciones reactiva, la
cual propone la producción y exportación de productos y servicios contra pedido, a la
medida y bajo requerimiento de la demanda.
Estos sectores se verán beneficiados en acciones transversales tales como:
Inteligencia de mercados general.
Esfuerzos de marca-país.
Negociaciones en Acuerdos Comerciales.
Grupo 1.2.: Política de Incremento al Valor Agregado
Los sectores incluidos en este grupo presentan una demanda media o alta a nivel
mundial, siendo su nivel de competitividad medio o bajo. Sectores incluidos:
Preparaciones Alimenticias, Preparaciones de Frutas y Vegetales, Productos de Hierro y
Acero, Farmacéuticos Genéricos y Frutas. Las estrategias de desarrollo de las
exportaciones para este grupo buscaran el incremento del nivel competitivo a través del
incremento al valor agregado.
Grupo 2.1.: Política de Diversificación de Mercados y Productos
Los sectores incluidos en este grupo presentan un nivel competitivo medio o alto,
aunque su demanda a nivel mundial es baja. Sectores incluidos: Camarones; Plantas,
Flores y Follajes; y los Artículos de Regalo (Artesanías). Las acciones para desarrollar
las exportaciones para este grupo deben buscar la diversificación de los mercados y
desarrollo de productos con mayor valor agregado. Para el caso de los camarones, la
política debe ser reactiva como en el caso de los productos incluidos en el Grupo 1.1.
Grupo 2.2.: Política de Incremento a la Oferta Exportable
Los sectores incluidos en este grupo tienen una demanda media o alta a nivel mundial y
los productos de Guatemala presentan un nivel competitivo medio o alto. Sectores
incluidos: Azúcar, Café, Cardamomo, Banano, Hule y Látex, Aceite de Palma, Materiales
para la Construcción, Alimentos Frescos y Alimentos Procesados.
Con el objetivo de incrementar el valor agregado a las exportaciones, se propone la
modificación de dos sectores: 1) Madera Aserrada y Piezas de la construcción por
Materiales de Construcción que incluye productos como puertas, pisos, zócalos,
ventanas, y otros, en lo que ha madera se refiere, y láminas y perfiles en lo que a
materiales de hierro y acero se refiere. 2) Preparaciones de Harinas y Cereales por
Productos de Cereales, Panadería y Galletería.
Los sectores ubicados en este grupo son los considerados de mayor impacto y
relevancia para Guatemala, por lo que se deben desarrollar servicios con mayor valor
agregado de apoyo a las empresas exportadoras, con especial énfasis a las PYMES.
La aplicación de la metodología ha generado 17 sectores considerados con mayor
dinamismo, competitividad y oportunidad para Guatemala y mayor demanda a nivel
regional y mundial. Se recomienda la agrupación de los 17 sectores en 5 categorías por
afinidad de la siguiente forma:
A.
TRADICIONAL
1. Azúcar
2. Banano
3. Café
4. Semillas de Cardamomo
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B. AGRICOLA NO TRADICIONAL
5. Hule Natural (Látex y Sólido)
6. Aceite de Palma (Consumo humano y biodiesel)
7. Plantas Vivas, Flores y Follajes
C. AGROALIMENTARIO
8. Alimentos Frescos (Frutas y Vegetales)
9. Alimentos Procesados (Panadería, Galletería, Cereales, Preparaciones de
Frutas y Vegetales, Alimentos Preparados, Confitería)
D. MANUFACTURAS DIVERSAS
10. Artículos de Regalo y Decoración (Artesanías y Muebles)
11. Materiales de Construcción (Piezas de Madera, Productos de Hierro y
Acero)
12. Químicos (Herbicidas, Pesticidas e Insecticidas)
13. Farmacéuticos (Genéricos y no genéricos)
14. Vestuario y Textiles
E. SERVICIOS
15. Contact Centers & BPO
16. Salud & Bienestar (Turismo Médico)
17. Desarrollo & Contenido Digital (Soluciones Web, Móvil, Aplicaciones
Juegos, e-learning, e-commerce, e-marketing, e-banking, etc).
Para el Grupo de sectores Tradicionales y los considerados como commodities (hule
natural y aceites vegetales), no se ha propuesto una estrategia de penetración de
mercados, ya estos cuentan con sus propios canales de comercialización y el número de
exportadores son pocos, sofisticados y avanzados. Se propone entonces para este
Grupo la puesta en marcha de cuatro acciones:
i)
ii)
iii)
iv)
apoyo y fortalecimiento a través de los esfuerzos de marca- país
promoción a la IED en búsqueda de procesos industriales de valor agregado
apoyo en las negociaciones y aprovechamientos de TLC’s
apoyo y fortalecimiento a través de inteligencia de mercados transversal
Como parte de la política de comercio exterior, se recomienda una revaluación y
reconsideración de los sectores seleccionados, como mínimo cada 3 años y como
máximo cada 5 años.
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Acción 1.2.- Mercados
Los mercados seleccionados, a través del análisis realizado, se basó en aquellos hacia
donde Guatemala reporta sus principales montos de exportación, la mayor
diversificación de la oferta exportada de Guatemala hacia esos mercados y otros
criterios como cercanía geográfica, productos con alto potencial y existencia de
acuerdos comerciales, entre otros2. Mediante esta metodología fueron seleccionados 14
mercados principales y con potencial para Guatemala. Los mercados seleccionados y
analizados fueron:
Estados Unidos,
Centro América + Belice,
México, 4) Panamá,
Rep. Dominicana,
Países Bajos,
Canadá,
Alemania,
Italia,
Perú,
Colombia,
España,
Francia y
China.
En base a la información recabada y analizada, se elaboró una matriz resumen
señalando para los 31 sectores y 14 mercados, la importancia de cada sector para cada
mercado, utilizando la nomenclatura siguiente:
(1) Alta Grado de Presencia y/o Importancia;
(2) Mediano Grado de Presencia y/o Importancia y
(3) Bajo Grado de Presencia y/o Importancia.
En base a este análisis, se realizaron una serie de conclusiones sobre los mercados más
relevantes para Guatemala y los sectores que más dinámica y fuerza competitiva tienen
en cada mercado3.
Finalmente se clasificaron los mercados potenciales de Guatemala en base a dos
variables:
i)
ii)
Peso Relativo del Mercado a Nivel Mundial y
Peso Relativo del Mercado para Guatemala.
Esta mecánica se materializa en cuatro grupos de categorías, segmentados según sus
pesos relativos a nivel mundial y para Guatemala. La clasificación de los cuatro grupos
se ilustra en la gráfica siguiente:
2
3
Ver sección Metodología de Mercados en la Fase 2, página ___ ___.
Ver sección de Conclusiones del análisis de Sectores y Mercados de la Fase 2 del presente Propuesta.
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El posicionamiento de los mercados en los cuadrantes correspondientes sirve de guía
para las políticas de acción a ser implementadas a los mercados de cada grupo.
Grupo 1.1.: Política Mercados Emergentes
Los países en este grupo presentan un peso relativo bajo o medio tanto en el mercado
internacional como para Guatemala. Países incluidos: Perú y Colombia. Se considera
que aunando el esfuerzo y las políticas apropiadas, éstos dos mercados pueden lograr
ubicarse en el cuadrante 2.1.
Los mercados de Perú y Colombia se propuestos como emergentes por los siguientes
factores:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
peso relativo para Guatemala
nivel de competitividad
facilidad de acceso
posición geográfica
aspectos culturales
existencia de TLC (caso Colombia)
Grupo 1.2.: Política Reactiva
Los países incluidos en este grupo presentan un peso relativo alto a nivel mundial, pero
su peso relativo para Guatemala es bajo. Los países bajo este grupo son: Alemania,
Canadá, Italia, España, Francia y China.
Las estrategias de desarrollo de las
exportaciones hacia estos mercados podrían buscar la capacitación y asistencia técnica
para cumplir con las legislaciones, normativas y requerimientos; inteligencia de
mercados y la diversificación de la oferta exportable.
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Pocos productos de Guatemala son competitivos en este grupo de mercados: café en
oro y/o pergamino, azúcar, banano, camarón y plantas ornamentales, flores y follajes.
Otra posible especialidad es el servicio de Contact Center para el mercado de España.
En el caso de Alemania, aunque Guatemala ha mantenido una Agregaduría Comercial
del PACIT en ese país, y participación consistente en ferias comerciales como lo son
Fruit Logistica, Biofach e IPM, no se ha logrado incrementar los volúmenes de
exportación. Por el contrario, han disminuido a lo largo de los años4.
Aunque estos mercados son de alto valor y la reciente finalización del Acuerdo de
Asociación, se propone una política reactiva para los mismos. Esto indica que los
esfuerzos de desarrollo de las exportaciones hacia estos mercados son bajo
requerimiento de la demanda.
Grupo 2.1.: Políticas Mercados Cautivos y Regionales
Los países bajo este grupo presentan un peso relativo bajo para el mercado
internacional, pero un peso relativo alto para el mercado de Guatemala. Los países
bajo este grupo son: el bloque de Centro América.
Los mercados de República Dominicana y Panamá se recomiendan sean trasladados a
este bloque por los siguientes factores:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
proximidad geográfica
nivel de competitividad
nivel de posibilidad de acceso
aspectos culturales
existencia de Tratados Comerciales
Aunados todos los países representan aproximadamente el 35% de las exportaciones
de Guatemala. Las acciones de desarrollo de las exportaciones para este Grupo deben
buscar:
i.
ii.
diversificación de la oferta exportable
incremento en el número de empresas exportadoras
La política debe llevar mayor énfasis en las PYMES a nivel inicial y/o intermedio.
Grupo 2.2.: Política Mercados Mundiales
Los sectores incluidos en este grupo suponen un peso relativo alto, tanto para el
mercado internacional como para Guatemala. Este es el grupo considerado de mayor
importancia para Guatemala, hacia donde actualmente se concentra aproximadamente
un 50% de las exportaciones del país. Los países encuadrados en este grupo son:
Estados Unidos, México y UE-5. Se define como UE-5 en orden de importancia: Países
Bajos, Alemania, Italia, España, Francia. Ahora bien, los Países Bajos desempeñan un
rol clave ya que la mayor parte de las importaciones europeas se realizan desde los
puertos holandeses. Estos son los mercados a los que se deben enfocar y maximizar
los siguientes servicios de desarrollo a la exportación:
I.
II.
III.
IV.
4
inteligencia de mercados,
promoción internacional,
capacitación,
asistencia técnica y
Ver Ficha del Mercado de Alemania en sección de Fase 2, Análisis de Mercados.
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V.
servicios financieros
Las estrategias en esta política han de enfatizarse sobre las empresas con un nivel de
madurez intermedio o avanzado.
Al mismo tiempo, se propone apoyar a aquellas empresas que tengan presencia
consolidada en los mercados del Grupo 2.1. (Centro América, Panamá y/o República
Dominicana) para que diversifiquen sus mercados y productos hacia estos mercados
con un mayor tamaño y valor. Por ende, más competitivos y sofisticados. Estas
empresas tendrán mejores oportunidades de éxito en la penetración hacia dichos
mercados.
Esta metodología concluye en la creación de 3 Grupos de mercados en base a su
afinidad en su peso relativo a nivel mundial y peso relativo para Guatemala. Se
proponen entonces 8 mercados, agrupados de la siguiente forma:
A. MERCADOS MUNDIALES (Grupo 2.2.)
1. Estados Unidos
2. México
3. U.E. – 5 (Países Bajos, Alemania, España, Italia y Francia)
B. MERCADOS CAUTIVOS (Grupo 2.1.)
4. Centro América
5. República Dominicana
6. Panamá
C. MERCADOS EMERGENTES (Grupo 1.1)
7. Perú
8. Colombia
El resto de mercados serán considerados reactivos. No se realizarán acciones en ellos y
se responderá únicamente bajo requerimiento de la demanda.
La política propone una definición y selección de sectores a ser promovidos o
impulsados en cada mercado. Esta definición de sectores proporciona mayor objetividad
y dirige las líneas de acción y estrategias de desarrollo de las exportaciones al mercado
seleccionado.
La metodología utilizada sugiere la evaluación de dos variables:
i)
ii)
Nivel Competitivo de la Oferta (eje horizontal) y
Nivel de Demanda del sector en ese mercado (eje vertical).
Este diagrama es una herramienta que ilustra la definición de los sectores propuestos a
impulsar en cada uno de los mercados seleccionados, y permite ser enfocar mejor los
esfuerzos y recursos, reconociendo aquellos sectores con mayor posibilidad de alcanzar
mayor participación en ese mercado.
Para el mercado “Estados Unidos” se propone impulsar los siguientes sectores:
A. Agrícola No Tradicional: 1) Alimentos Frescos, 2) Plantas Ornamentales,
Flores y Follajes.
B. Agroalimentario: 3) Alimentos Procesados,
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C. Manufacturas: 4) Vestuario, 5) Productos Químicos, 6) Artículos de Regalo, 7)
Materiales de Construcción.
D. Servicios: 8) Servicios de Salud y Bienestar y 9) Contact Centers & BPO.
Para el mercado “Unión Europea” se propone impulsar los siguientes sectores:
A. Agrícola No Tradicional: 1) Alimentos Frescos, 2) Plantas Ornamentales,
Flores y Follajes.
B. Agroalimentario: 3) Alimentos Procesados
C. Manufacturas: 4) Artículos de Regalo, 5) Materiales de Construcción.
D. Servicios: 6) Contact Centers & BPO.
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Para el mercado “México” se propone impulsar los siguientes sectores:
A. Agrícola No Tradicional: 1) Alimentos Frescos.
B. Agroalimentario: 2) Alimentos Procesados,
C. Manufacturas: 3) Materiales de Construcción, 4) Farmacéuticos Genéricos,
5) Productos Químicos, 6) Vestuario & Textil
D. Servicios: 7) Desarrollo y Contenido Digital.
Para el mercado del bloque “Centro América” se propone impulsar los siguientes
sectores:
A. Agrícola No Tradicional: 1) Alimentos Frescos.
B. Agroalimentario: 2) Alimentos Procesados,
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C. Manufacturas: 3) Materiales de Construcción, 4) Farmacéuticos Genéricos,
Productos Químicos, 6) Vestuario & Textil, 7) Artículos de Regalo.
D. Servicios: 8) Desarrollo y Contenido Digital, 9) Salud y Bienestar.
5)
Para el mercado “República Dominicana” se propone impulsar los siguientes
sectores:
A. Agroalimentario: 1) Alimentos Procesados,
B. Manufacturas: 2) Materiales de Construcción, 3) Farmacéuticos Genéricos,
4) Productos Químicos, 5) Artículos de Regalo.
C. Servicios: 6) Desarrollo y Contenido Digital.
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Para el mercado “Panamá” se propone impulsar los siguientes sectores:
A. Agroalimentario: 1) Alimentos Procesados, 2) Artículos de Confitería.
B. Manufacturas: 3) Materiales de Construcción, 4) Farmacéuticos Genéricos, 5)
Productos Químicos.
C. Servicios: 6) Desarrollo y Contenido Digital, 7) Contact Centers & BPO.
Para el mercado “Perú” se propone impulsar los siguientes sectores:
A. Agroalimentario: 1) Alimentos Procesados
B. Manufacturas: 2) Materiales de Construcción, 3) Farmacéuticos Genéricos,
Productos Químicos.
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4)
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C. Servicios: 5) Desarrollo y Contenido Digital
Para el mercado “Colombia” se propone impulsar los siguientes sectores:
A. Agroalimentario: 1) Alimentos Procesados,
B. Manufacturas: 2) Materiales de Construcción, 3) Farmacéuticos Genéricos,
Productos Químicos.
C. Servicios: 5) Desarrollo y Contenido Digital.
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4)
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Para asegurar la permanente actualidad de la política de comercio exterior, se
recomienda proceder a una revaluación y reconsideración de los mercados y las
matrices sector-mercado seleccionados, en un horizonte temporal entre 3 y 5 años.
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2.3 Eje Estratégico
Negocio
3:
Marketing
y
Desarrollo
de
Acción 3.1.– Marca País para el Comercio Exterior
Justificación
Guatemala requiere de la promoción y desarrollo de una imagen
innovadora, moderna y sostenible que transmita las ventajas competitivas
y comparativas, permitiendo posicionar y diferenciar los productos y
servicios de exportación del país frente a sus competidores en el mercado
nacional e internacional.
a) Guatemala tradicionalmente ha presentado siempre gran potencial
en los clúster agrícola y forestal. Debe mantener su reconocimiento
y posicionamiento en los mercados.
b) Guatemala se ha caracterizado por ser la economía y mercado más
grande y pujante de Centro América y debe mantener ese
reconocimiento traducido en un posicionamiento muy competitivo.
c) La posición geográfica de Guatemala es privilegiada. Cuenta con
acceso inmediato a México, El Salvador y Honduras y cercano a
Estados Unidos, facilitando el embarque de bienes y personas a
Sur, Centro y Norte América.
d) Con conectividad y puertos marítimos en ambos océanos,
Guatemala se ha convertido en un centro logístico natural y
estratégico para el intercambio de mercancías y la adición de valor
a las mismas.
e) Guatemala se ha convertido en un centro de importancia en la
promoción de servicios globales, como contact center & BPO,
servicios de salud y bienestar (médicos), turismo y desarrollo y
contenido digital, entre otros).
f)
La mano de obra de Guatemala se reconoce por su talento y
capacidad. Es necesario asegurar el fortalecimiento de este
reconocimiento mundial.
g) Guatemala posee una imagen país deteriorada en materia de
seguridad y resulta imprescindible diseñar una campaña a largo
plazo para modificarla.
h) Se recomienda definir y poner en marcha una imagen positiva y
agresiva para la atracción de IED que refuerce y apoye el
desarrollo del sector exportador.
i)
Objetivos Operativos
La fuerte competencia existente para la atracción de IED y la
penetración de mercados hace necesaria una promoción de imagen
país consistente y perdurable en el tiempo para diferenciar los
productos de Guatemala en los mercados internacionales.
1) Transformar y fortalecer la imagen de Guatemala a nivel nacional,
regional e internacional para la producción y adquisición de bienes
y servicios.
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2) Generar una ventaja competitiva ante los competidores de
Guatemala en los mercados seleccionados.
3) Comunicar el reconocimiento de la calidad y competitividad de los
productos y servicios de exportación de Guatemala en los
mercados seleccionados.
4) Difundir confianza a largo plazo, permanente en el tiempo es una
característica fundamental de la marca país.
Acciones Estratégicas
1) Diseñar una imagen país que promueva el consumo de los
productos de Guatemala, con la participación del sector privado.
Deberá ser adoptada como propia por el sector exportador. Será
la misma para todos los productos y servicios de exportación, y
debe incluir un logo y un slogan.
2) Elaborar una campaña de divulgación que vaya más allá del uso de
la marca en ferias comerciales nacionales e internacionales.
3) Detectar los factores de percepción negativos de los productos y
servicios de exportación de Guatemala en los mercados
seleccionados para que sean incluidos en el diseño de la campaña
imagen país y proceder a su eliminación.
4) Utilizar la red de Agregadurías Comerciales, Embajadas y
Consulados en el exterior como bastiones de la campaña de
divulgación. Los guatemaltecos residiendo en el exterior deberán
identificarse plenamente con esta campaña y podrán apoyar la
divulgación de la misma.
5) Facilitar la generación de alianzas con los sectores públicos y
privados involucrados en el comercio exterior de Guatemala para
que apoyen la promoción y divulgación de la imagen,
aprovechando los recursos de los diferentes interlocutores.
6) Elaborar material de promoción (folletos, página web, calcomanías,
pines, etc.).
Indicadores
a) Mejora de la posición de los indicadores del Doing Business.
b) Incremento en el consumo de los productos y servicios del país,
por un incremento en la confianza del consumidor.
c) Entrevistas cualitativas con funcionarios del Servicio Exterior de
Guatemala en los mercados estratégicos.
Agentes Implicados






Presupuesto Estimado
Financiación
Mesa Calificadora de Riesgo.
Ministerio de Economía, Ministerio de Relaciones Exteriores,
Ministerio de Agricultura.
Expertos en Publicidad y Mercadeo con experiencia en temas de
imagen país.
Agencia diseñadora de la imagen.
CONAPEX, PRONACOM, IIG, GTI, INGUAT.
AGEXPORT, CIG, CCG, VESTEX, FEPYME, FEDECOOP.
TBD






Ministerio de Economía / PRONACOM / GTI
INGUAT
AGEXPORT, CIG, CCG
MINEX
BANGUAT
Fondos bilaterales y/o multilaterales
Europeaid/128115/D/SER/GT
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Acción 3.2.– Exportaciones - Comercio Exterior
Justificación
Objetivos Operativos
Guatemala puede fortalecer su dinamismo económico y generación de
empleos a través del desarrollo del comercio exterior, enfatizando en el
fomento de las exportaciones. Las empresas exportadoras, en
colaboración del Gobierno central deben hacer esfuerzos conjuntos e
integrales para lograr una mayor internacionalizar sus productos y
servicios.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Acciones Estratégicas
Impulsar el programa de encadenamientos productivos de PYMES
no exportadoras con medianas y grandes empresas exportadoras.
Poner en funcionamiento un sistema
Customer Relationship
Management (CRM), especializado al seguimiento de las
actuaciones comerciales de los operadores.
Producir material promocional especializado de apoyo a los
esfuerzos del fomento al comercio exterior que vaya acompañado
de los esfuerzos de la imagen país y que sea consistente con los
grupos de los sectores seleccionados.
Optimizar el nivel de competitividad de los servicios y costes de
servicios logísticos.
Aumentar el número de personas calificadas en el idioma inglés.
Asegurar el máximo aprovechamiento de Acuerdos Comerciales.
1) Definición de una escala del exportador que identifique a las
empresas exportadores por su nivel de madurez en i) inicial, ii)
intermedia y ii) avanzada.
2) Creación de un programa de diagnostico y creación de planes de
internacionalización personalizados y acompañamiento para
PYMES en estado inicial e intermedio en la escala del exportador.
3) Seguimiento y fortalecimiento del programa de encadenamientos
productivos que no se limite a empresas PYMES rurales y que a la
vez, incluya PYMES urbanas no agrícolas.
4) Diseño e implementación de un CRM que permita dar seguimiento
con mayor grado de impacto y precisión a las demandas y ofertas
que se generan permanentemente.
5) Integración de sectores productivos en las prácticas de
exportación.
6) Producción de materiales promocionales bilingües (inglés –
español) que incluya y no se limite a: folletos, CD’s, sitio web,
directorios, publicaciones, etc. Deberán ser específicos y
especializados de los grupos de sectores seleccionados.
7) Puesta en marcha de programa integral de aprendizaje del idioma
inglés en coordinación con las universidades, INTECAP y la
iniciativa privada.
8) Identificación de canales de comercialización en los mercados
seleccionados.
9) Puesta en marcha de un Programa de Preparación de Ofertas que
logré una eficaz y eficiente internacionalización de las empresas
que incluya: i) diagnóstico e identificación de la brecha de la
empresa, ii) diseño de plan de mejoras y plan de
internacionalización
y
iii)
implementación
de
procesos
recomendados.
10) Puesta en marcha de un Proceso de Venta Sistemático que
permita una relación permanente en un modelo de “sociedad” con
las empresas (clientes) que incluya: i) identificación y diagnóstico
de las empresas, ii) seguimiento y acompañamiento y iii) cierre
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del negocio.
11) Utilización de las oficinas del MINECO en el interior del país para
asesoría e información comercial.
Indicadores
a) Incremento en el número de encadenamientos productivos
b) Número de planes de internacionalización generados y nuevas
empresas no exportadoras.
c) Implementación y utilización del CRM.
d) Producción sistemática del material promocional necesario.
e) Reducción en los costos de los servicios logísticos desde y hacia
Guatemala a los mercados seleccionados.
f) Número de personas incorporadas al sector productivo
capacitadas en el idioma inglés.
g) Número de empresas nuevas en actividades de exportación.
h) Número de usuarios en oficinas del interior del país.
Agentes Implicados




Ministerio de Economía, Ministerio de Relaciones Exteriores,
Ministerio de Agricultura.
CONAPEX, PRONACOM, ORGANISMO (IIG / PACIT).
AGEXPORT, CIG, CCG, VESTEX, FEPYME, FEDECOOP.
INTECAP, UNIVERSIDADES
Presupuesto Estimado

TBD
Financiación





Ministerio de Economía / PRONACOM / GTI
AGEXPORT
MINEX
INTECAP
Fondos bilaterales y/o multilaterales
Europeaid/128115/D/SER/GT
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Acción 3.3.– Promoción Internacional
Justificación
Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
La globalización ha creado ambientes altamente competitivos para las
empresas que participan con sus productos y servicios en los diferentes
mercados internacionales y en sus propios mercados domésticos. Por
ende, las empresas se han visto en la necesidad de buscar mercados
fuera de sus ámbitos locales o regionales y la búsqueda de estos
mercados requiere de un tenaz y consistente esfuerzo de acciones de
promoción comercial en los mercados locales, regionales e
internacionales.
Guatemala se ha logrado posicioanrse a través de los años en sectores
específicos y debe mantener este posicionamiento en los sectores donde
muestra altos indicios de competitividad, ya seleccionados en este
estudio.
1) Mantener el posicionamiento del país como líder exportador de
hortalizas y frutas tropicales.
2) Mantener el posicionamiento del país como líder proveedor de
productos de manufactura al área de Centro America, Panamá
y República Dominicana.
3) Lograr que los sectores competitivos y presentes en mercados
regionales o cautivos logren penetrar mercados mundiales
seleccionados.
4) Lograr que los sectores competitivos y presentes en mercados
regionales logren penetrar los mercados emergentes
seleccionados.
5) Mantener e incrementar la participación de los sectores
seleccionados en los mercados existentes.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Puesta en marcha de un sistema de evaluación y diagnostico
inicial de las empresas, que identifique el nivel de madurez en la
escala de exportación (inicial, intermedio y/o consolidado).
Identificación y participación en ferias especializadas / sectoriales
en los sectores y mercados seleccionados. Dicha participación
debe tener continuidad.
Apoyar la producción de las ferias nacionales, de carácter
internacional, que el sector privado de Guatemala impulsa en los
sectores seleccionados.
Organización de misiones comerciales directas por sector hacia los
mercados seleccionados.
Organización de misiones comerciales inversas por sector de los
mercados seleccionados.
Diseñar y ejecutar una campaña eficiente en la divulgación de las
acciones de promoción internacional que alcance una amplia
participación de las empresas exportadoras.
Diseñar sistemas de apoyo integrales a las empresas que
participan en los diferentes eventos de promoción internacional, a
través de inteligencia de mercados, capacitación, asesoría técnica
y financiamiento.
Definición y creación de una Unidad Técnica que coordine, facilite,
monitoree y de seguimiento a los esfuerzos en materia de
promoción internacional.
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Indicadores
a) Incremento en las exportaciones de bienes y servicios de
Guatemala.
i) Incremento en el número de empresas participando en los
eventos de promoción internacional.
j) Asignación de un presupuesto que permita apoyar integralmente a
las empresas participando.
k) Creación de la Unidad Técnica o Agencia de Promoción (GTI).
l) Integración de otros servicios de apoyo a las exportaciones a las
acciones de promoción internacional.
Agentes Implicados




Ministerio de Economía, Ministerio de Relaciones Exteriores,
Ministerio de Agricultura.
CONAPEX, PRONACOM, GTI, IIG, PACIT.
AGEXPORT, CIG, CCG, VESTEX, FEPYME, FEDECOOP.
BANCO DE GUATEMALA.
Presupuesto Estimado

TBD
Financiación




Ministerio de Economía / PRONACOM / GTI
AGEXPORT
MINEX, MAGA
Fondos bilaterales y/o multilaterales
Europeaid/128115/D/SER/GT
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Acción 3.4.– Comunicación y Difusión
Justificación
Objetivos Operativos
Las acciones dirigidas al desarrollo del comercio exterior y
fortalecimiento de las exportaciones requieren de herramientas de
comunicación y difusión que divulguen los productos, servicios y
oportunidades disponibles a los sectores. A la vez, dado el alto nivel
de agresividad y competitividad con que los países promueven y
posicionan sus sectores, se hace necesaria una serie de acciones
que comuniquen y divulguen las características de los sectores
seleccionados en los mercados definidos.
1) Fortalecer el posicionamiento de los productos y/o sectores
seleccionados en los mercados identificados.
2) Difundir las actividades de marca país, exportaciones –
comercio exterior, promoción internacional y las del Eje de
Servicios al sector.
3) Planificar y Diseñar estrategias de marketing y relaciones
públicas que centren su mensaje en las bondades, calidades
y fortalezas de los productos y servicios de Guatemala.
4) Creación de un Departamento de Comunicación y Difusión
dentro de la Agencia de Promoción que lidere los esfuerzos
de divulgación de la información.
Acciones Estratégicas
a) Diseñar una campaña de comunicación y divulgación que de
apoyo a las acciones de promoción internacional.
b) Apoyarse en PACIT, Embajadas y Consulados para la difusión
de los materiales promocionales, comunicados de prensa,
entrevistas, etc.
c) Creación y divulgación de Comunicados de Prensa
permanentes a los medios especializados en los sectores y
mercados seleccionados.
d) Aprovechamiento de la participación de Guatemala en ferias
comerciales, misiones directas e inversas y semanas país,
para una apropiada y maximizada divulgación de los sectores
y productos de Guatemala.
e) Divulgación de la comunicación post evento de la
participación en ferias, misiones, agendas comerciales,
visitas oficiales relacionadas al comercio exterior, etc.
f) Mantenimiento de una buena relación con los medios de
influencia de los diferentes sectores y mercados.
g) Coordinación con AGEXPORT, CIG, CCG, FEPYME, FEDECOOP
para la divulgación de las actividades en los demás ejes.
h) Generación de confianza al usuario (cliente) mediante
Campañas (cliente) de los servicios que a la vez generen una
cultura exportadora.
i) Utilización de las oficinas del MINECO en el interior para la
divulgación de los servicios y oportunidades.
Indicadores
m) Número de comunicados de prensa publicados.
n) Número de artículos en medios especializados publicados.
o) Comunicación gratuita (Free Press)
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Agentes Implicados



Ministerio de Economía y Ministerio de Relaciones Exteriores.
CONAPEX, PRONACOM, GTI, PACIT.
AGEXPORT, CIG, CCG, VESTEX, FEPYME, FEDECOOP.
Presupuesto Estimado

TBD
Financiación




Ministerio de Economía / PRONACOM / GTI
AGEXPORT
MINEX, MAGA
Fondos bilaterales y/o multilaterales
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2.4 Eje Estratégico 4: Legislación
Acción 4.1.– Créditos IVA
Justificación
Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
Los contribuyentes inscritos en la SAT y dedicados a la
exportación de bienes y conforme a la Ley del Impuesto al
Valor Agregado IVA tienen derecho a la devolución del crédito
fiscal podrán solicitarlo al Banco de Guatemala por período
mensual vencido. Esta devolución se justifica ya que las
exportaciones están exentas y los contribuyentes no pueden
compensar el crédito fiscal efectivamente pagado con los
débitos fiscales generados. Es por esto que se creó este
régimen.
Los exportadores, para obtener este beneficio, deben seguir un
procedimiento largo, por lo que esta devolución se hace
efectiva muchos meses después que se pagó el IVA. Esto
provoca una falta de liquidez para los exportadores que
podrían aprovechar esos fondos en sus actividades
productivas.
La devolución de los créditos del IVA devolución toma mucho
tiempo y se deben cumplir varios requisitos que podrían
simplificarse. La Asociación de Exportadores (Agexport) ha
indicado que el problema en la devolución de créditos es la
falta de asignación de más auditores para revisar las
solicitudes de devolución de crédito fiscal.
Dentro de la mesa de Reactivación Económica integrada por
miembros del sector gubernamental y privado se han discutido
mecanismos para agilizar este procedimiento y propuestas de
cambios de ley concretos.
1. Agilizar el procedimiento para la devolución del crédito
del IVA.
Presupuesto Estimado
1. Investigación y diagnóstico de las propuestas existentes
para agilizar este procedimiento.
2. Prestación de soporte a alguna propuesta específica o
generar una que tome en cuenta los intereses y
sensibilidades de los actores involucrados.
1. Una propuesta de iniciativa de ley apoyada por el
Ministerio
de
Economía
para
agilizar
este
procedimiento.
 Presidencia de la República
 Congreso de la República, especialmente la comisión de
Economía
 Ministerio de Economía
 SAT
 Ministerio de Finanzas Públicas
 Cámaras empresariales y sector privado (CACIF,
CAMARA DE COMERCIO,AGEXPORT)
Presupuesto propio del MINECO.
Financiación
Presupuesto General de la Nación.
Indicadores
Agentes Implicados
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Acción 4.2.– Flexibilidad Laboral (Convenio OIT 175)
Justificación
La norma general es
mínimo y este salario
Ante esta situación
trabajador por tiempo
contratar a alguien por
que el empleador debe pagar salario
corresponde a una jornada completa.
un empleador no contratará a un
parcial si por el mismo salario puede
tiempo completo.
No se reconoce la flexibilidad laboral que permita a un
trabajador la opción de trabajar menos de una jornada
completa, el empleador puede exigir siempre esta jornada y
despedirlo si no se cumple con esta jornada.
El trabajo de tiempo parcial es un hecho en Guatemala. Sin
embargo esta práctica no está regulada por lo que conlleva
riesgos al empleador y al trabajador. El mayor riesgo para el
empleador es que pese a que contrata a una persona por unas
horas a la semana, se le reclame salario mínimo
correspondiente a una jornada ordinaria, y el mayor riesgo
para el empleado es que no se le contrate por esta limitación o
que se le contrate en forma irregular y esto limita la
contratación de:
1. Amas de casa y madres de familia
2. Estudiantes
3. Personas que deseen trabajar para varios empleadores
(jardineros, servicios de limpieza) distintos días, lo que
les permitiría recibir salarios hasta mayores que el
mínimo.
4. Personas que no tienen disponibilidad de horario para
trabajar una jornada completa. Tan solo en una
encuesta elaborado por la comisión de Contact Centers
de Agexport a 35 agremiados se determinó que se
dejaron de contratar a más de mil personas porque
solicitaron horarios flexibles (noticia publicada en siglo
XXI el 10.7.09).
El sector privado organizado, según declaraciones de Carlos
Amador, Presidente del Comité Coordinador de Asociaciones
Agrícolas, Comerciales, Industriales y Financieras (Cacif), es
prioritario para Guatemala la aprobación del Convenio 175 de
la Organización Internacional del Trabajo (OIT) (Declaraciones
de prensa publicadas en siglo XXI el 11.5.2010).
La adhesión de Guatemala al convenio 175 de la OIT regularía
y permitiría la contratación de trabajadores por tiempo parcial
con una remuneración menor al salario mínimo mensual.
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Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
Indicadores
Agentes Implicados
Presupuesto Estimado
Financiación
1. Aumentar el número de trabajadores que aportan a la
economía formal.
2. Incrementar la recaudación fiscal porque al estar en
forma regular deberán pagar impuestos.
3. Dar la opción a los trabajadores que no puedan trabajar
una jornada completa de trabajar conforme su
disponibilidad.
Este tema generó polémica y discusión en el 2009. No se
alcanzó el apoyo para la adhesión de Guatemala a este
convenio por la oposición de los sindicatos quienes ven en este
convenio una amenaza a los derechos de los trabajadores.
Para lograr apoyo se requiere:
1. Divulgación de las ventajas para la economía y la
población de la flexibilidad laboral dentro del organismo
legislativo (talleres, seminarios) quien es al actor más
importante en este plan de acción.
2. Contribución del Ministerio de Economía con el
Presidente de la República y el Ministro de Trabajo el
apoyo del Organismo Ejecutivo y promoverlo en el
congreso
3. Promoción del sector de la población civil a quien
beneficiaría esta norma (amas de casa, estudiantes) se
manifieste en apoyo a la misma y sea escuchada en las
discusiones. Actualmente solo se toma en cuenta al
sector gubernamental, el sindical y el patronal (en la
comisión tripartita). Especialmente se debe representar
a la mujer que es quien más se beneficiaría de este
convenio.
4. Análisis con la Corte de Constitucionalidad que es el
órgano
competente
para
decidir
los
aspectos
constitucionales del mismo. Uno de los argumentos de
la oposición a este convenio es su compatibilidad con la
constitución, pero el único órgano que puede decidir si
es o no constitucional es la Corte de Constitucionalidad.
Una vez emitida la opinión se eliminaría de la discusión
este tema y se evitaría el riesgo que posteriormente a
la adhesión se declare inconstitucional.
1. Aprobación de la adhesión al convenio por parte del
Congreso de la República de Guatemala.
2. Solicitud a la CC sobre la constitucionalidad del
convenio 175.
 Congreso
 Ministerio de Economía
 Ministerio de Trabajo
 Cámaras empresariales y sector privado (CACIF,
CAMARA DE COMERCIO, AGEXPORT)
 Representantes de los trabajadores
 Representantes estudiantiles
 Sindicatos internacionales
 Corte de Constitucionalidad (ente competente para
determinar los aspectos constitucionales de dicho
convenio)
Recursos propios del MINECO
Recursos propios del MINECO
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2.5 Eje Estratégico 5: Financiación
Acción 5.1.– Captación de Recursos Locales
Justificación
Objetivos Operativos
Para el logro de los objetivos y planes de acción contenidos en esta
propuesta de política se hace necesario la apropiada aportación y
asignación de fondos para la puesta en marcha de los mismos. Habrá
que buscar y asignar recursos financieros locales quienes deberán ser
parte interesada en el desarrollo y fomento del comercio exterior de
Guatemala.
Localización y definición de las fuentes disponibles públicas y privadas
para financiamiento de los objetivos y planes de acción sugeridas.
Acciones Estratégicas
1. Integración del Comité de localización, cabildeo y seguimiento de
fondos con las entidades correspondientes.
2. Diseño del ente administrador de fondos.
3. Definición de los servicios prestados por la Agencia que generarán
algún tipo de ingreso (e.g., Estudios a la medida).
4. Establecimiento de un porcentaje de comisión por éxito(s)
alcanzado(s) en negocios cerrados (e.g. success-fee) por tiempo
limitado (e.g. 1 año).
5. Detección de fondos dentro del préstamo del BID No. 1734/OC-GU
(Programa de Apoyo a Inversiones Estratégicas y Transformación
Productiva). Replicación de modelos de captación de fondos
basado en aportación financiera por montos exportados (e.g.,
Vestex, Comisión de plantas ornamentales, Comisión de arveja de
AGEXPORT).
6. Ampliación presupuestaria del MINECO.
Indicadores
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Formalización y permanencia del Comité.
Número de gestiones iniciadas.
Ingresos alcanzados por fuentes públicas.
Ingresos alcanzados por fuentes privadas.
Facturación por servicios diseñados a la medida.
Porcentajes recibidos por negocios cerrados (succes-fee).
Número de sectores que replican el modelo de aportación
financiera por montos exportados.
Agentes Implicados





Empresas Privadas.
Ministerio de Economía.
CONAPEX, PRONACOM, DACREDITO, PINFOR.
Banco de Guatemala.
AGEXPORT, CIG, CCG, VESTEX, FEPYME, FEDECOOP.
Presupuesto Estimado

TBD
Europeaid/128115/D/SER/GT
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Financiación





Ingresos directos por cobros de los Estudios realizados.
Ministerio de Economía / PRONACOM.
Préstamo BID No. 1734/OC-GU (Programa de Apoyo a Inversiones
Estratégicas y Transformación Productiva).
DACREDITO (Banca Local), PINFOR.
Ministerio de Agricultura, INGUAT.
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Acción 5.2.– Colaboración Internacional
Justificación
Objetivos Operativos
El logro de los objetivos y planes de acción propuestos en la presente
política requiere la apropiada aportación y asignación de fondos que
permitan la puesta en marcha y sostenibilidad de los mismos. Habrá que
buscar y asignar recursos financieros de cooperación internacional que
apoyen los esfuerzos propuestos. Existe apoyo especializado en materia
de cooperación internacional para naciones menos desarrolladas que no
se logra maximizar.
Localizar y definir las fuentes disponibles públicas y privadas para
financiamiento de los objetivos y planes de acción sugeridas.
Acciones Estratégicas
1. Creación de una Unidad de Cooperación y Convenios que facilite la
ubicación, cabildeo y seguimiento de fondos con las instituciones
correspondientes.
2. Establecimiento de ente administrador de fondos.
3. Levantamiento de inventario de fuentes de cooperación
internacional, acercamiento y presentación de proyectos de
cooperación tanto bilaterales como multilaterales.
Indicadores
1.
2.
3.
4.
Formalización y permanencia del Comité.
Número de gestiones iniciadas.
Ingresos alcanzados por fuentes públicas.
Ingresos alcanzados por fuentes privadas.
Agentes Implicados




Ministerio de Economía.
CONAPEX, PRONACOM.
Banco de Guatemala.
AGEXPORT, CIG, CCG, VESTEX, FEPYME, FEDECOOP.
Presupuesto Estimado
Financiación
TBD




Unión Europea
CBI
USAID
BID, Banco Mundial
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2.6 Eje Estratégico 6: Servicios
Acción 6.1.– Inteligencia de Mercados
Justificación
Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
Los servicios de información comercial concebidos como herramienta
para la promoción de las exportaciones han de enfatizar la conversión de
la información en conocimiento para su uso por las empresas o sectores
determinado como base para la toma de decisiones sobre sus productos,
empresas, sectores, mercados y clientes. Dentro de estos servicios
figuran comportamientos de mercados y sectores, estadísticas de
comercio exterior, regímenes arancelarios y preferencias comerciales,
oportunidades de negocios, datos de clientes, directorios y catálogos para
apoyar a los empresarios a exportar más y mejor
1) Consolidar y fortalecer la Unidad de inteligencia de mercados y/o
Sistema Unificado de Información (SUI).
2) Transformar la información comercial a inteligencia de mercados
de uso transversal de los sectores y mercados seleccionados que
apoye a los exportadores y funcionarios involucrados en la toma
de decisiones.
3) Crear herramientas de información e inteligencia con continuidad
permanente en el tiempo.
4) Formación de una unidad especializada en logística de comercio
exterior de uso transversal que eduque e incremente el nivel
competitivo de las empresas.
a) Diseño e implementación de un sistema de diagnostico para
empresas en estado exportador inicial e intermedio que permita la
creación de un plan de internacionalización a la medida de las
empresas.
b) Diseño y creación de un tarifario que permita que estos servicios
de apoyo no sean de alto costo para las PYMES, y que a la vez,
apoye la sostenibilidad de la Unidad.
c) Identificación y adquisición permanente de bases de datos claves
de compradores y proveedores de los mercados y sectores
seleccionados.
d) Asignación de fondos que permitan la continuidad y calidad de los
servicios y productos de la Unidad.
e) Sinergias con las instituciones del sector privado para que
recomienden y funcione como filtro de aquellas empresas que
presenten el potencial y requisitos para ser apoyadas en el
esfuerzo de su internacionalización.
f) Involucración y capacitación a funcionarios del Servicio Exterior
de Guatemala en los mercados seleccionados para que funcionen
como fuentes de información primaria5.
g) Elaboración y actualización permanente de estudios de los
sectores identificados en los mercados seleccionados.
h) Producción y mantenimiento de un Directorio de Exportadores
nacional actualizado permanente y sistemáticamente (físico y
virtual).
5
Se define como informacion e inteligencia primaria, aquella que es recopilada, investigada y reportada por una persona o
empresa físicamente en el mercado objetivo.
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i)
Generación continua de estadísticas que apoyen los esfuerzos de
promoción de internacional de los sectores seleccionados.
j) Sistematización procesos para que los Agregados Comerciales
adquieran continuamente inteligencia de mercados en sus ares de
influencia,
para
que
produzcan
reportes
y
estudios
constantemente.
k) Creación de unidad especializada en logística con los siguientes
alcances: i) información, asesoría y capacitación (e.g. información
el línea y simulador de costos), ii) manuales de logística y sección
de Q & A, iii) alianzas con couriers y iv) alianzas con consultores.
Indicadores
1) Mantenimiento de estudios de los mercados y sectores
seleccionados.
2) Continuidad y permanencia de la información / inteligencia.
3) Número de PYMES nuevas atendidas por año.
4) Número de Planes de Internacionalización desarrollados.
5) Número de visitantes recibidas en sitio virtual.
6) Número de estudios específicos logrados.
Agentes Implicados



Ministerio de Economía, Ministerio de Relaciones Exteriores,
Ministerio de Agricultura.
CONAPEX, PRONACOM, GTI, PACIT.
AGEXPORT, CIG, CCG, VESTEX, FEPYME.
Presupuesto Estimado

TBD
Financiación




Ministerio de Economía / PRONACOM / GTI
AGEXPORT
MINEX, MAGA
Fondos bilaterales y/o multilaterales
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Acción 6.2.– Asesoría (Capacitación y Asistencia Técnica)
Justificación
Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
Dados los efectos de la globalización, los mercados internacionales cada
vez son más exigentes con la calidad, presentación, inocuidad,
certificación y otros elementos de los productos y servicios.
Adicionalmente, los exportadores deben cumplir con legislaciones,
normativas y exigencias que les permita competir efectivamente en los
mercados existentes y nuevos. Esta condición requiere una constante
asesoría a las empresas, con especial énfasis en PYMES en estado inicial
o intermedio en la escala del exportador. Dicha asesoría ha de traducirse
en acciones de capacitación y asistencia técnica al fomento del comercio
exterior, con énfasis en las exportaciones a los mercados y sectores
seleccionados.
Las acciones de asistencia técnica como herramienta de promoción de las
exportaciones, prestarán especial atención a aquellas asistencias que
apoyen a las empresas en la solución de problemas de tecnología, diseño
o calidad de sus productos y que instrumenten acciones de mejora que
eleven la productividad de las empresas. Los tipos de apoyo son aquellos
servicios dirigidos hacia la mejora en los procesos productivos y las
adaptaciones para que los productos cumplan con las legislaciones,
normativas y exigencias de los mercados objetivos, facilitando o
asegurando el acceso a los mercados internacionales.
Las acciones de capacitación para la promoción de las exportaciones, se
centrarán en aquellos servicios especializados que apoyen y faciliten la
formación de los recursos humanos de las empresas exportadoras y
sector público en temas relacionados al comercio exterior a través de
cursos, seminarios, diplomados y programas universitarios.
1) Diseño y puesta en marcha de un programa de diagnóstico que
permita seleccionar a las empresas con potencial y que cubran
los requisitos para optar a la creación de un Plan de
Internacionalización.
2) Integración de los esfuerzos públicos y privados en materia de
capacitación y asistencia técnica que respondan a la política en
el desarrollo de los sectores y mercados seleccionados.
3) Creación de un programa en línea de formación exportadora
que, con énfasis en el fortalecimiento de una cultura
exportadora.
4) Diseño y puesta en marcha de un programa de formación
exportadora que, énfasis en el fortalecimiento de una cultura
exportadora.
5) Integración de los servicios de asesoría a los servicios de
promoción internacional e inteligencia de mercados.
6) Creación de un programa de capacitación en materia de
información comercial e inteligencia de mercados.
7) Creación de una unidad de coordinación de captación y
utilización de la asistencia técnica dentro del nuevo
Organismo.
8) Reactivación y fortalecimiento de PIPAA.
a) Integración de los programas universitarios en materias de
comercio exterior para que los estudiantes apoyen los
esfuerzos del sector exportador de bienes y servicios.
b) Asesoría en la producción y desarrollo de los planes de
internacionalización y estrategias comerciales.
c) Asesoría y asistencia en materias de traducción e
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2010
37
interpretación de documentos comerciales.
d) Asesoría y acompañamiento en procesos de negociación,
especialmente dirigido a PYMES.
e) Contacto con proveedores de materias primas y servicios
terceriarizados que incremente la competitividad de las
PYMES.
f) Se recomienda la creación de una unidad de Asistencia
Técnica dentro del marco del GTI, dirigida y dedicada
únicamente al fortalecimiento de la inteligencia de mercados,
capacitación, promoción internacional y servicios financieros,
con énfasis en las PYMES exportadoras a nivel inicial e
intermedio.
g) Esta unidad de Asistencia Técnica deberá tener un programa
integral de preparación de oferta de bienes y servicios de las
empresas exportadoras, o por exportar en nivel inicial, que las
prepare a penetrar los mercados objetivos efectivamente.
h) Dar continuidad y fortalecer la asistencia técnica que provee
PIPAA para que las empresas del sector agrícola cumplan con
las legislaciones de los mercados internacionales.
i) Proveer asistencia técnica enfocada a que las empresas eleven
su nivel de productividad.
j) Proveer asistencia técnica en Investigación, Desarrollo e
innovación (I & D + i), especialmente a las empresas PYMES
en nivel inicial e intermedio, para que mejoren su
competitividad, tanto en el mercado local como internacional.
Indicadores
1) Número de empresas y personas capacitadas.
2) Número de planes de internacionalización elaborados.
3) Número de empresas asesoradas en las diferentes asistencias.
Agentes Implicados




Ministerio de Economía, Ministerio de Agricultura (PIPAA).
CONAPEX, PRONACOM, GTI.
AGEXPORT (Escuela de Comercio Exterior)
CIG, CCG, VESTEX, FEPYME, FEDECOOP.
Presupuesto Estimado

TBD
Financiación




Ministerio de Economía / PRONACOM / GTI
AGEXPORT (Escuela de Comercio Exterior)
MINEX, MAGA (PIPAA)
Fondos bilaterales y/o multilaterales
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2010
38
Acción 6.3.– Estudios (Personalizados)
Justificación
Objetivos Operativos
Dado el alto grado de complejidad de los mercados internacionales y la
intensa competencia que enfrentan los productos y servicios de
exportación de Guatemala, se hace necesario un servicio que apoye a los
exportadores con estudios especializados hechos a la medida y bajo
solicitud del empresario que les permita tener la inteligencia y
conocimiento necesario para una educada toma de decisiones.
1. Fortalecer el sector exportador de productos y servicios mediante
Estudios personalizados con alto valor agregado.
2. Brindar soluciones a la medida, bajo requerimiento que apoyen al
sector exportador en la toma de decisiones.
3. Buscar la auto sostenibilidad del Servicio.
4. Diseñar un programa de divulgación y comunicación de los
Estudios.
Acciones Estratégicas
a. Diseño de una serie de servicios especializados en materia de
Estudios sobre mercados que incluyan pero no se limiten a:
tendencias, competencias, precios, legislaciones, normativas,
requisitos, cadenas de comercialización, cadenas logísticas,
búsqueda de proveedores y aprovechamiento de Acuerdos
Comerciales, entre otros.
b. Capacitar y especializar el personal necesario para la realización
de los estudios.
c. Diseño de una lista de precios diferenciada por los Estudios a
ofrecer, que diferencié entre el tamaño y nivel en la escala de la
exportación de las empresas6.
d. Apoyo de las oficinas del PACIT y Misiones Diplomáticas en los
mercados seleccionados.
e. Bases de datos y fuentes de información.
f. Integración entre los Estudios y los Planes de Internacionalización
propuestos.
Indicadores
1.
2.
3.
4.
Agentes Implicados





Empresas Privadas.
Ministerio de Economía.
CONAPEX, PRONACOM, GTI.
AGEXPORT (InfoExport).
CIG, CCG, VESTEX, FEPYME.
Presupuesto Estimado

TBD
6
Número de Estudios realizados.
Tipos de Estudios realizados.
Total de ingresos generados por servicios de Estudios.
Tipos de empresas atendidas por: tamaño, nivel, sector y
mercado.
5. Fuentes de apoyo utilizadas.
Tamaño: Pequeña, Mediana y Grande; Escala Exportadora: Inicial, Intermedia y Avanzada.
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Financiación



Ingresos directos por cobros de los Estudios realizados.
Ministerio de Economía / PRONACOM / GTI
Fondos bilaterales y/o multilaterales
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40
3 POLITICA
DE
INVERSIONES
3.1 Fundamentos de la
Inversión Extranjera
FOMENTO
Política
de
DE
LAS
Atracción
de
La ejecución de la Política de desarrollo del comercio exterior de Guatemala se va a
ejecutar mediante un conjunto de acciones, cuyo desarrollo y coordinación
corresponderá a las distintas instituciones comprometidas con el impulso del sector
exterior del país. En particular, la política enfocada a la atracción de inversiones
extranjeras se basa en el siguiente diagrama:
A tal efecto y una vez detectadas las fortalezas y debilidades de Guatemala como país
receptor de IED recogidas en el documento de la Fase 2 del presente proyecto y para el
cumplimiento de los objetivos de la Política de Captación de Inversiones, se ha decidido
agrupar las acciones priorizadas, en cuatro grandes ejes de actuación estratégica:
La política de fomento a la captación de inversión se materializa en cuatro componentes
agrupados en dos categorías: ejes básicos y ejes de soporte.
los Ejes Básicos aglutinan todas aquellas actuaciones fundamentales para que
la política alcance sus objetivos.
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2010
41
los Ejes Soporte comprenden
materialización de los ejes básicos.
aquellas
actuaciones
que
facilitan
la
Para garantizar el éxito de la estrategia a medio y largo plazo es necesario que los Ejes
Soporte impulsen y retroalimenten a los Ejes Básicos.
Los contenidos de cada eje son los siguientes:
La Política propuesta para el desarrollo de la captación de inversiones en Guatemala
sustentada en los cuatro ejes antes descritos se materializa en los siguientes cuatro
actuaciones clave para las que en la fase 5, “Planes de Acción Nacional”, se formularán
los oportunos planes de acción:
1.
Identificación de países foco como inversores en Guatemala y en
aquellos sectores que sean determinados clave, armonizando las necesidades de
inversión de corte macroeconómico (cantidad de inversión) con las de desarrollo
productivo (calidad).
2.
Selección de sectores clave para recibir inversión.
Esto es, aquellos en los que Guatemala ofrece ventajas comparativas duraderas
en el tiempo.
3.
Definición, puesta en marcha y medición de actuaciones coordinadas para
incrementar
el número de países inversores en Guatemala y,
especialmente, en los sectores clave.
4.
Definición, puesta en marcha y medición de la eficacia de actuaciones
coordinadas para diversificar las inversiones de los inversores actuales en otros
sectores clave para la economía guatemalteca.
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3.2 Eje Estratégico 1: Estrategia
Acción 1.1.– Sectores y Subsectores
Justificación
La segunda parte de la estrategia de atracción de inversión extranjera
directa consiste en la focalización y priorización de sectores, incidiendo en
los sectores y sub-sectores elegidos a través del trabajo investigativo y
analítico de la Fase II.
Los sectores (6) y sub-sectores (24) elegidos presentan un alto potencial
y oportunidad de atracción de inversión extranjera directa hacia
Guatemala. Se delimitaron considerando el potencial de desarrollo,
dinámica de exportaciones: tasa de crecimiento anual de exportaciones, el
aumento o disminución en la diversificación de mercados de exportación,
tendencias mundiales y regionales, ventajas comparativas, existencia de
“clusters” y desarrollo de estos (competitividad), existencia de flujos de
inversión extranjera y nacional y presencia de empresas extranjeras ya
establecidas en Guatemala para cada uno de estos sectores.
Los 6 sectores elegidos como prioritarios para la política de atracción de
inversiones 2010 – 2015 son:
Agroindustria y Forestal,
Manufacturas,
Contact Centers,
Energía y Minas,
Infraestructura y
Turismo.
Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
Todos estos sectores, como se dijo previamente, tienen fortalezas
intrínsecas con economía local y los recursos predominantes de
Guatemala.
 Determinar y priorizar los sectores con potencial con el objeto de
lograr mayores niveles de eficiencia en la promoción de atracción de
IED (acción estratégica 1).
 Optimizar el clima de inversión para sectores potenciales para el
incremento de flujos de IED (acción estratégica 2).
 Promover en Guatemala el fortalecimiento y competitividad de los 6
sectores elegidos (acción estratégica 3)
1. Promoción de atracción de IED para los 6 sectores elegidos
(Agroindustria y Forestal, Manufacturas, Contact Centers, Energía
y Minas, Infraestructura y Turismo).
2. Impulsar la definición y puesta en marcha de incentivos, por
ejemplo Incentivos al Turismo, que mejoren el clima de inversión
para cada uno de los 6 sectores elegidos.
3. Trabajar conjuntamente con PRONACOM para incrementar el nivel
de competitividad de los 6 sectores elegidos.
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Indicadores
1. Incremento en el flujo de IED para los 6 sectores elegidos.
2. Incentivos acordes a la OMC para los 6 sectores elegidos para
optimizar el clima de inversión de éstos.
3. Optimización de clústeres y competitividad del industrias y
empresas pertenecientes a los 6 sectores elegidos.
Agentes Implicados





Agencia de Atracción de IED de Guatemala
PRONACOM
Ministerio de Economía
Ministerio de Relaciones Exteriores
INGUAT (sector Turismo)
Presupuesto Estimado
Financiación
PENDIENTE
 Agencia de Atracción de Inversiones de Guatemala
 Ministerio de Economía
 Ministerio de Relaciones Exteriores
 Otros
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Acción 1.2.– Mercados
Justificación
Objetivos Operativos
La priorización de Países constituye un elemento clave de la estrategia de
atracción de inversión extranjera directa. Se ha prestado especial
atención, a los países generadores de los principales flujos de IED para
Guatemala. La segunda parte de la estrategia consiste en la focalización y
priorización de sectores (Ficha Estrategia - 1.2 Sectores y Sub-sectores).
La elección de los catorce (14) países se ha fundamentado en el análisis
detallado de la fase 2 del diagnóstico centrado en el análisis de la
dinámica de crecimiento de flujos de IED procedentes de esos países
hacia Guatemala. Institucionalidad existente para la atracción de
inversiones, dinámica de exportación y comercio, TLC´s y APPRIS,
empresas establecidas en el país y oportunidades sectoriales detectadas
para cada uno de los países.
Estos países fueron también seleccionados con base al criterio de su
potencialidad para atraer inversión en los 6 sectores y 24 sub-sectores,
como recoge la matriz resumen y fichas por país de la Fase II. Se
estudiaron y eligieron 14 países divididos en 4 categorías de acuerdo a su
potencial para la atracción de IED como se indica a continuación:
Países con potencial “Alto” de atracción de IED: Se les asignó la
escala 1. Son: Estados Unidos, México, Colombia y España.
Países con potencial “Medio-Alto” de atracción de IED: Se les
asignó la escala 2. Son: Canadá, Panamá, Perú, Países Unión Europea:
(Francia, Italia, Alemania y Países Bajos) y China.
Países con potencial “Reactivo-Pasivo” de atracción de IED: Se les
asignó la escala 3. Son: El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica
(CA – 4) y Belice y República Dominicana.
La estrategia de Atracción de IED para Guatemala ha de enfocarse en
estos catorce (14) países mencionados, para alcanzar un posicionamiento
nacional focalizado.
 Atraer Inversión Extranjera Directa de los 14 países mencionados,
priorizando aquellos países con escalas de 1 y 2: nuevas inversiones,
propiciar la expansión de empresas extranjeras y nacionales ya
establecidas en el país, y/o la atracción de co-inversiones, fusiones y
adquisiciones de empresas extranjeras y nacionales.
 Focalizar los esfuerzos de Atracción de Inversión Extranjera Directa en
los 14 países seleccionados. Los esfuerzos se basarán en el potencial
(escalas de 1 a 3) asignado, como se indica a continuación:
 Objetivos operativos para países con potencial “Alto” (le corresponde
la acción estratégica 1 y 2):
a. Fortalecimiento de institucionalidad existente entre Guatemala
en cada uno de estos países.
b. Alcanzar una mayor presencia “in situ” de oficinas de atracción
de IED de Guatemala específicamente en los países con
potencial “Alto”.
 Objetivos operativos para países con potencial “Medio-Alto” (le
corresponde las acciones estratégicas 3 y 4):
a. Fortalecimiento de las relaciones diplomáticas y comerciales
entre Guatemala y estos países con potencial “Medio-Alto”
(Canadá, Panamá, Perú, Países Unión Europea: Francia, Italia,
Alemania y Países Bajos) y China)
 Objetivos operativos para países con potencial “Reactivo-Pasivo” (le
corresponde la acción estratégica 5):
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a. Atender a inversionistas extranjeros que vengan al país.
Acciones Estratégicas
Indicadores
1. Establecer oficinas de atracción de inversión en países definidos
como prioritarios: Estados Unidos, México, Colombia y España.
2. Creación o mejoramiento de oficinas de agregados comerciales
guatemaltecos PACIT.
3. Realizar misiones exploratorias y esporádicas por parte de la
oficina de atracción de inversiones de Guatemala, el PACIT, road
shows, entre otros.
4. Facilitar un TLC con esos países (en caso no se tenga).
5. Atender a inversionistas interesados en el país por parte de la
Oficina de Atracción de Inversiones y ofrecerles el apoyo necesario
para la atracción de inversión extranjera directa en Guatemala.





Agentes Implicados
Incremento en el flujo de Atracción de IED: nuevas inversiones,
expansión de empresas extranjeras y nacionales ya establecidas en el
país, co-inversiones, fusiones y adquisiciones provenientes de los 14
países seleccionados, principalmente de los países con escalas de 1 y
2.
Fortalecimiento institucional y presencia de de oficinas de atracción de
IED de Guatemala en los países con potencial “Alto”: Estados Unidos,
México, Colombia y España.
Realización de misiones exploratorias, road shows en países con
potencial “Medio-Alto”: Canadá, Panamá, Perú, Países Unión Europea:
Francia, Italia, Alemania y Países Bajos) y China.
Incremento en las solicitudes de atención de inversionistas extranjeros
en Guatemala.
Existencia de un TLC con los países con potencial “Medio-Alto”:
Canadá, Perú, Unión Europea y China.



Agencia de Atracción de Inversión Extranjera Directa de Guatemala
PACIT
Ministerio de Economía




Agencia de Atracción de Inversiones de Guatemala
Ministerio de Economía
Ministerio de Relaciones Exteriores
Otros
Presupuesto Estimado
Financiación
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3.3 Eje Estratégico 2: Marketing
Acción 2.1.– Marca-País
Justificación
La atracción de inversión directa requiere de una imagen país
positiva, distinta y sugestiva. El eje derivado de Marketing
contempla a la imagen de país entre una de sus acciones.
Dentro del contexto de Marca-País se identifican dos vertientes
para poder entender este concepto :
1) Por un lado, un componente de la imagen del país, que es
producto de las resultados y evaluaciones de los rankings de
las calificadoras de riesgo país, índices de organismos
multilaterales, encuestas cualitativas y cuantitativas.
2) Por otro lado, el otro componente de la imagen país se
refiere a la identidad, percepción y reputación que existe de
dicho país entre actores económicos (compradores, potenciales
y actuales inversionistas), turistas y medios de comunicación.
Dado el contexto mundial actual de la globalización, es
imprescindible que los países se distingan unos de otros, ello
para poder competir en la promoción de sus exportaciones, la
atracción de inversiones y la promoción de sus destinos
turísticos.
Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
•Contribuir ante los actores económicos, turistas, medios de
comunicación y la comunidad internacional para que la
percepción que se tiene en el exterior de nuestro país mejore
en cuanto al conocimiento de sus atributos.
•Garantizar que las calificadoras de riesgo, organismos
multilaterales y entidades que generan encuestas, cuenten
con acceso a información veraz, para que puedan desarrollar
sus calificaciones, indicadores y encuestas.
•Realizar Programas de sensibilización y transformación
cultural, generando iniciativas de multiplicación del mensaje y
los valores asociados a la imagen de país.
1. Diseñar y poner en marcha actuaciones de comunicación
y difusión de la información positiva de Guatemala en
medios de comunicación generales y especializados. Se
realizarán entrevistas a funcionarios públicos y líderes
empresariales. Otra posibilidad es organizar giras
invitacionales a nuestro país enfocadas a periodistas
nacionales e internacionales y corresponsales, entre otros.
La Mesa Público-Privada de Marca-País es un excelente
instrumento para coordinar e impulsar este esfuerzo.
2. Coordinar elementos y esfuerzos
comunes con las
campañas de atracción de turismo a cargo del INGUAT y las
de atracción de Atracción de Inversión Extranjera –IED- a
cargo de Invest in Guatemala de tal manera que se
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generen sinergias positivas y se aprovechen los escasos
recursos para la promoción de la marca-país.
3. Realizar Road Shows y/o Visitas Ministeriales a
organismos internacionales (especialmente, Banco Mundial,
BID, BCIE, CEPAL, OECD, WTO, FMI), instituciones
calificadoras de riesgo (Fitch, Moodys, Standard & Poors´s,
OEDC ), Eximbank (Export-Import Bank of United States,
publicaciones (The Economist, The Wall Street Journal,
Foreign Policy, National Geographic, entre otros) y medios
de comunicación de prestigio (CNN, FOX, CBS, BBC,
Televisa, TV Azteca, Televisión Española, entre otros) con
el fin de mostrar claramente el interés de las autoridades
de gobierno por la marca-país y para recoger elementos
claves que puedan servir para mejorar.
4. Promover la Creación de un Consejo de Inversionistas
Extranjeros ya establecidos en Guatemala para que den a
conocer testimoniales positivos de su labor en nuestro país
así como se identifique la problemática en sus respectivos
sectores,
que permita definir claramente los
temas
puntuales a trabajar desde el PRONACOM y la ventanilla
unica para las Inversiones.
5. Retomar y Proyectar a nivel nacional e internacional la
“Semana del la Inversión Productiva”, poniendo en valor el
Premio Nacional al Exportador, el ENADE, INDUEXPO entre
otros. También se recomienda organizar un Foro que se
denomine "Talentos Chapines Migrantes" con el objetivo
de reunir a empresarios y profesionales guatemaltecos
residentes en el extranjero, convirtiéndolos en los
promotores de mayores negocios con Guatemala, a la
usanza de lo que ha ocurrido con la diáspora Irlandesa.
6.Organizar el Consejo Asesor de Marca País con
participación interinstitucional de INGUAT, INVEST in
GUATEMALA y CONAPEX a la usanza de la experiencia
colombiana (“ Colombia es Pasión”). Por medio de esta
iniciativa que se identifica a través de diversas ciudades y
municipios del país con elementos significativos de la
gente, la
cultura, la gastronomía y la música
guatemalteca. Para llevar a cabo la investigación, se
pueden utilizar técnicas
como la entrevista y la
observación no estructurada, para distintos grupos de
interés como empresarios, periodistas, académicos,
políticos, trabajadores, entre otros.
Indicadores
a.Publicaciones contínuas en revistas especializadas (The
Economist, The Wall Street Journal, Foreign Policy, National
Geographic, entre otros) reportajes del país y/o eventos
positivos, entrevistas con personajes ilustres de Guatemala,
entre otros, en medios de comunicación de prestigio ((CNN,
FOX, CBS, BBC, Televisa, TV Azteca, Televisión Española, entre
otros).
b.Mejora de posición en:
indicadores Doing Business;
calificación de Riesgo País (por parte de Moody´s, Standard &
Poors, Fitch, OECD, etc.); el Index of Economic Freedom;
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Agentes Implicados
Failed States Index; Corruption Perceptions Index; entre otros.
c.Incremento anual de la inversión extranjera directa al país,
cuestión que se puede revisar a través de las series de tiempo
anuales de stocks y flujos de IED.
d.Aumento de propuestas de calidad por parte de los
participantes en el Consejo de Inversionistas Extranjeros y
disminución de reclamos por áreas específicas identificadas.
e.Generación de base de datos actualizada de la red de
contactos de profesionales y empresarios guatemaltecos en el
extranjero.
f.Incremento de actividades y foros de participación de
profesionales y empresarios guatemaltecos (“Semana del la
Inversión Productiva”, "Talentos Chapines Migrantes", entre
otras actividades).
g.Demostrar que se ha creado un vínculo emocional con la
imagen país de Guatemala, a través de una encuesta anual,
donde
se
pregunte
a
los
ciudadanos,
empresarios
internacionales que residen en Guatemala, si han oído hablar
de la imagen país de Guatemala y a través de qué medio de
comunicación masivo.
h.Entre los indicadores principales para hacer partícipes a
sectores económicos podemos observar:
•Inserción del logotipo de la
marca país en etiquetas y
empaques, catálogos, brochures, sitios de la web, celulares,
publicidad fija, en la imagen corporativa de las empresas,
entre otros medios.
La Mesa Público-Privada de Imagen de País
Ministerio de Economía y Ministerio de Relaciones Exteriores
Expertos en Publicidad y promoción relacionadas con el la
imagen de pais.
Empresa subcontratada para diseñar y producir el material
grafico de imagen país.
PRONACOM
INGUAT
PACIT
Invest in Guatemala
GTI
Presupuesto Estimado
Financiación
Agencia de Atracción de IED e inversión nacional
Ministerio de Economía
Ministerio de Relaciones Exteriores
INGUAT
Otros fondos
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Acción 2.2.– Promoción Internacional
Justificación
Objetivos Operativos
La atracción de inversión extranjera directa requiere del
Marketing. Una de las tres acciones en las que se basa este eje
derivado es la promoción internacional.
La promoción internacional mejora la percepción a nivel
nacional e internacional con el objetivo de garantizar el
desarrollo de oportunidades atracción de IED.
 Mejorar la percepción a nivel nacional e internacional y
posicionar a Guatemala como un país competitivo y
atractivo para la inversión para facilitar el desarrollo de
oportunidades de atracción de inversión (acciones
estratégicas 1 y 2).

Optimizar al máximo los recursos de promoción y atracción
inversión a través de una adecuada coordinación con
Gobierno, embajadas, cámaras, instituciones y empresas
con el objeto de generar un efecto multiplicador a nivel
nacional e internacional (acciones estratégicas 1 y 2).

Promover la visita e inversión de extranjeros a Guatemala
(acción estratégica 1).

Acciones Estratégicas
Propiciar la generación de alianzas estratégicas y/o coinversiones de compañías nacionales y extranjeras (acción
estratégica 1 y 2).
1. Visitas al extranjero: planes y programas de viajes
específicos de a través de:
a) Visitas Presidenciales – Ministeriales – Road Shows,
combinadas, hacia los países definidos como prioridad
“Alta”: Estados Unidos, México, Colombia y España para
promoción de inversión en Guatemala, 1 vez al año. En
estas visitas se contará con un representante de la
Presidencia, un Ministro de Economía o Relaciones
Internacionales y el personal de la oficina de atracción
de inversiones.
b) Viajes internacionales (Road Shows) periódicos (1 vez
al año) hacia los países definidos como prioridad “Alta”:
Estados Unidos, México, Colombia y España y una vez
cada dos años para los países definidos “Medio-Alto”:
Canadá, Panamá, Perú, Francia, Italia, Alemania, Países
Bajos y China. Estos viajes se realizarán con el objetivo
de visitar:
i.
Casas matrices de empresas ya establecidas en
el país con el objeto de promover re-inversión.
ii.
Nuevas empresas que estén en expansión y en
búsqueda
de
nuevas
oportunidades
de
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iii.
iv.
expansión.
Empresas que están ya evaluando la opción de
instalarse en Guatemala.
Visitas a calificadoras país, cuando aplique, u
otras instituciones que beneficien la promoción
internacional de Guatemala.
c) Participación en ferias y/o eventos especializados de
sectores
identificados
como
potenciales
(6):
Agroindustria y Forestal, Manufacturas, Call Centers &
BPO, Energía y Minas, Infraestructura y Turismo. Como
por ejemplo:
i.
Agroindustria:
Alimentaria
Barcelona;
Alimentaria México; CONFITEXPO Guadalajara
México; All Candy Chicago, Estados Unidos;
ANUGA,
Colonia,
Alemania;
Expo-mueble,
Guadalajara, México, entre otras.
ii.
Manufacturas
iii.
Call Centers & BPO
iv.
Energía y Minas
v.
Infraestructura
vi.
Turismo: The Americas Investment Summit
(ALIS, Feria de inversión turística/hotelera más
grande e importante de América); Central
America Tourism & Investment Summit;
Hospitality Investment Industrial Conferenc/
NYU (feria secundaria); CATHIE –Central
American Tourism & Hotel Investment Echange;
entre otras.
d) Participación de la Agencia de Promoción de IED +
Instituciones
de
Promoción
de
Comercio
combinados con viajes de promoción turística
(actividades de INGUAT) y viajes de promoción
cultural (como por ejemplo las giras de la Marimba
Nacional, El Ballet Nacional y la Orquesta Sinfónica de
Guatemala) con el objeto de obtener beneficios de estos
viajes para promoción de atracción de inversiones y
generar
internacionalmente
una
marca-país
de
Guatemala integral.
2. Eventos a Nivel Nacional: generación de ferias y eventos
relevantes
a
nivel
internacionales
en
Guatemala
especializados en los sectores definidos como potenciales
(6): Agroindustria y Forestal, Manufacturas, Call Centers &
BPO, Energía y Minas, Infraestructura y Turismo. Como
por ejemplo:
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a. Turismo: Hotel Investment, CATHIE,
b. Call Centers & BPO: Summit of the Americas.
3. Eventos con los medios de comunicación: Desarrollar
campañas de promoción internacional en los medios de
comunicación nacionales e internacionales
con la
publicación de noticias sobre road-shows, las acciones y
trabajo realizado para atracción de inversiones en el país,
dar a conocer los sectores con potencial de atracción de
IED, entre otros. Así mismo, aprovechar las invitaciones y
presencia de periodistas nacionales e internacionales y
corresponsales, para obtener beneficio de su presencia en
la promoción internacional.
4. Elaboración de Souveniers de Guatemala.
Coordinar
esfuerzos de la Agencia de Atracción de IED con INGUAT.
Entrega de estos souveniers en ferias, road shows, eventos
a nivel nacional, entre otros considerados adecuados.
Indicadores
El haber realizado promoción de atracción de inversiones a
través de:

Realización de visitas Presidenciales – Ministeriales –
Road Shows, 1 vez al año a los países definidos como
prioridad “Alta”: Estados Unidos, México, España y
Colombia.

Realización de viajes internacionales (Road Shows) 1
vez al año hacia los países definidos como prioridad
“Alta”: Estados Unidos, México, Colombia y España y
una vez cada dos años para los países definidos “MedioAlto”: Canadá, Panamá, Perú, Francia, Italia, Alemania,
Países Bajos y China. En los cuales se haya visitado:





Las casas matrices de empresas ya establecidas en
el país con el objeto de promover re-inversión.
Nuevas empresas que estén en expansión y en
búsqueda de nuevas oportunidades de expansión.
Empresas que están ya evaluando la opción de
instalarse en Guatemala.
Visitas a calificadoras país, cuando aplique, u otras
instituciones
que
beneficien
la
promoción
internacional de Guatemala.
Haber participado en ferias y/o eventos especializados
recomendados para los sectores potenciales para la
atracción de inversiones: Agroindustria y Forestal,
Manufacturas,
Servicios,
Energía
y
Minas,
Europeaid/128115/D/SER/GT
FASE V – Política Integrada de Comercio Exterior
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Julio
2010
52
Infraestructura y Turismo.
Agentes Implicados
Presupuesto Estimado
Financiación

Participación en ferias y/o eventos especializados
recomendados para los sectores potenciales para la
atracción de inversiones: Agroindustria y Forestal,
Manufacturas,
Servicios,
Energía
y
Minas,
Infraestructura y Turismo.

Participación y aprovechamiento de los viajes de
promoción turística (actividades de INGUAT) y
culturales (Marimba, Ballet y Orquesta Sinfónica de
Guatemala) para promover la atracción de inversiones y
Guatemala como un país con oportunidades.

Participación en ferias y eventos relevantes a nivel
internacional especializados en los sectores definidos
como potenciales (6): Agroindustria y Forestal,
Manufacturas, Call Centers & BPO, Energía y Minas,
Infraestructura y Turismo.
Como por ejemplo:
realización de un Hotel Investment, CATHIE, o un
Summit of the Americas en Guatemala.

Publicación en medios de comunicación de noticias sobre
road-shows, acciones y trabajo realizado para atracción de
inversiones en el país, dar a conocer los sectores con
potencial de atracción de IED, entre otros. Como también
haber aprovechar las invitaciones y presencia de
periodistas nacionales e internacionales y corresponsales.

Diseño de Souveniers de Guatemala y entregado éstos en
ferias, road shows, eventos a nivel nacional, entre otros
considerados adecuados.

Agencia de Atracción de Inversión Extranjera Directa y
Nacional de Guatemala (¿GTI?)
 Gobierno
 Instituciones
 Embajadas
 Cámaras Nacionales y Bi-nacionales
 Empresas
CALCULAR APROXIMADO



Agencia de Atracción de IED e inversión nacional.
Gobierno – Ministerio de Relaciones Exteriores
Otros fondos
Europeaid/128115/D/SER/GT
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53
Acción 2.3.– Comunicación y Difusión
Justificación
Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
La atracción de inversión extranjera directa multiplica su efectividad
mediante el Marketing. Uno de las tres acciones en las que se basa este
eje derivado son la comunicación y difusión que mantienen presente y
mejoran constantemente la marca-país. Así mismo, fortalece la promoción
de Guatemala como una nación atractiva para la inversión y como destino
turístico vacacional y corporativo.
Las campañas de comunicación y difusión deben de realizarse en los
países definidos con potencial “Alto” (Estados Unidos, México, Colombia y
España) y en los países con potencial “Medio-Alto” (Canadá, Panamá,
Perú, Países Unión Europea: (Francia, Italia, Alemania y Países Bajos) y
China).
Las campañas de comunicación y difusión a realizar en estos países,
deben de promover y enfocarse en los 6 sectores elegidos con alto
potencial de atracción de inversión para Guatemala.
 Diseñar y poner en marcha la comunicación y difusión a través del
ámbito Institucional y medios de comunicación (Acción estratégica 1 2).
 Mejorar de forma continua la marca-país en los países definidos con
potencial “Alto” y “Medio-Alto” para atracción de IED (acción
estratégica 3 -7).
 Mantener presente los 6 sectores elegidos como sectores con alto
potencial y oportunidad de atracción de inversión extranjera directa
hacia Guatemala en los países con potencial “Alto” y “Medio-Alto”
(acción estratégica 1-7).
 Generar
actividades
de
comunicación
y
difusión
tanto
internacionalmente como nacional, con el objeto de dar a conocer las
ventajas competitivas, las oportunidades de Guatemala (acción
estratégica 1-7).
1. Aprovechamiento de las cancillerías y Embajadas como instrumentos
de promoción pública en el extranjero, empleando las relaciones
diplomáticas para comunicar y transmitir información actualizada y
positiva (económica, política, cambios legislativos positivos, entre
otros) y promover oportunidades de inversión e incentivos que ofrece
Guatemala.
Especialmente reforzar el aprovechamiento con las
cancillerías de Estados Unidos, México, España y Colombia.
2. Publicidad mediante anuncios en los principales medios de
comunicación escrito sectoriales, con artículos técnicos sobre las
oportunidades de inversión a nivel sectorial en revistas especializadas
de alto nivel, y anunciarse en la misma revista un mes después para
reforzar la publicidad. Esta publicidad en revistas especializadas de
alto nivel se elegirá acorde a los sectores definidos como potenciales
(6): Agroindustria y Forestal, Manufacturas, Call Centers & BPO,
Energía y Minas, Infraestructura y Turismo. Como por ejemplo:
a. Agroindustria:
i. Revista Food Industry – revista leída por directores y
tomadores de decisiones de la industria alimenticia en
Europeaid/128115/D/SER/GT
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2010
54
Estados Unidos.
ii. Revista All Candy – revista leída por directores y
tomadores de decisiones de la industria confitera en
Estados Unidos.
iii. Revista Industria Alimenticia – especializada en
Industria Alimenticia. Es leída por directores a nivel
Latinoamérica, especialmente en México. Colombia,
Brasil, Argentina y Chile.
b. Manufacturas:
i. MPO Magazine
ii. SITE SELECTION Magazine: marca diferencias en
lugares más propicios para invertir.
c. Turismo: dirigidas a al mercado objetivo de: tomadores de
decisión de la industria hotelera y altos mandos de empresas
relacionadas (Desarrolladores, REIT’s, fondos de inversión
varios, hoteles, brokers, etc.)
i. Hotel Investment Outlook (Regional): Tiraje 20,500
i.
Hotel Investment Outlook (Worldwide): Tiraje: 62,000
ii.
Lodging Hospitality: Tiraje 52,200
La publicidad anterior posteriormente se debe incluir y comentar
en boletines informativos y página de internet de la Agencia de
Atracción de Inversiones. Se debe de colocar un link de la página
web de la Agencia de Atracción de Inversiones en la página de
internet del Ministerio de Economía, Ministerio de Relaciones
Exteriores, BANGUAT e INGUAT.
3. Publicidad con anuncios en prensa y cadena principal de televisión en
los países definidos con potencial “Alto” de atracción de inversión.
Realizar alianzas entre cadenas televisivas, la Agencia de Atracción de
IED y alguna figura relevante en el país elegido para generar anuncios
que promuevan la imagen país y la atracción de inversión desde
diferentes puntos de vista. Los países con potencial “Alto” en los que
se deben de realizar este tipo de publicidad son: Estados Unidos,
México, Colombia y España.
4. Comunicación y difusión mediante seminarios anuales de inversión
dirigidos a grupos específicos; presentaciones individuales a empresas
seleccionadas de los países con potencial “Alto” (Estados Unidos,
México, España y Colombia).
Coordinar los seminarios y
presentaciones con los road-shows de promoción internacional,
teniendo siempre la presencia y participación del Comisionado de
Inversiones o Ministro y 1 empresario guatemalteco de alto nivel.
Estos eventos se realizarán también en los países con potencial
“Medio-Alto” con una periodicidad bi-anual.
5. Recopilación de las actividades y resultados del Foro de Inversionistas
Extranjeros ya establecidos en Guatemala y de la “Semana del la
Inversión Productiva” y publicarlos en la página web de la Agencia de
Europeaid/128115/D/SER/GT
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2010
55
Atracción de Inversiones, así como también utilizarlas en todas las
campañas de comunicación y difusión, presentaciones, material
publicitario en el extranjero y pagina web, entre otros.
6. Diseño y explotación de una red extensa de guatemaltecos en el
exterior, ubicados en altos puestos ejecutivos, que refuercen estas
campañas de comunicación y difusión participando activamente como
promotores de atracción de inversión extranjera directa hacia
Guatemala. Que estos guatemaltecos en el exterior participen el Foro
"Talentos Chapines Migrantes"
7. A nivel Nacional, trabajar con agentes multiplicadores como abogados,
consultores, bancos etc. que tengan un nivel de influencia importante
en la toma de decisiones de los inversionistas extranjeros que vengan
al país para evaluar inversión.
Indicadores

Campañas de promoción con las cancillerías empleando las relaciones
diplomáticas con el objeto de promover permanentemente
oportunidades de inversión e incentivos que ofrece Guatemala.

Anuncios y artículos técnicos sobre las oportunidades de inversión a
nivel sectorial en revistas especializadas de alto nivel, para cada uno
de los sectores definidos como potenciales (6): Agroindustria y
Forestal, Manufacturas, Call Centers & BPO, Energía y Minas,
Infraestructura y Turismo.
Y publicación de estos artículos y
publicidad en boletines informativos y página de internet de la Agencia
de Atracción de Inversiones.

Presencia del link de la página web de la Agencia de Atracción de
Inversiones en la página de internet del Ministerio de Economía,
Ministerio de Relaciones Exteriores, BANGUAT e INGUAT.

Anuncios publicitarios en prensa y en la cadena principal de televisión
en: Estados Unidos, México, Colombia y España. Generación de
anuncios que promueven la imagen país y la atracción de inversión
desde diferentes puntos de vista a través de alianzas con cadenas
televisivas + Agencia de Atracción de IED + figura relevante en el país
en que se llevó a cabo la publicidad.

Diseño de seminarios anuales de inversión, presentaciones
individuales a empresas coordinados con road-shows de promoción
internacional con la presencia del Comisionado de Inversiones o
Ministro y 1 empresario guatemalteco de alto nivel en Estados Unidos,
México, Colombia y España.

Convocatoria y organización de seminarios bi-anuales de inversión,
presentaciones individuales a empresas coordinados con road-shows
de promoción internacional con la presencia del Comisionado de
Inversiones o Ministro y 1 empresario guatemalteco de alto nivel en
los países con potencial “Medio-Alto”: Canadá, Panamá, Perú, Países
Europeaid/128115/D/SER/GT
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2010
56
Unión Europea: (Francia, Italia, Alemania y Países Bajos) y China.
Agentes Implicados

Documento anual del “Foro de Inversionistas Extranjeros ya
establecidos en Guatemala” y de la “Semana de la Inversión
Productiva” en la página web de la agencia de Atracción de IED.
Utilización de estos documentos en las campañas de comunicación y
difusión, presentaciones, material publicitario en el extranjero y pagina
web, entre otros

Colaboración de inversionistas ya establecidos en el país en campañas
de comunicación y difusión.





Presupuesto Estimado
Financiación
Agencia de Atracción de Inversión Extranjera Directa y Nacional de
Guatemala (¿GTI?)
PRONACOM
Ministerio de Economía
Ministerio de Relaciones exteriores
INGUAT (sector Turismo)
PENDIENTE



Agencia de Atracción de IED e inversión nacional.
Gobierno – Ministerio de Relaciones Exteriores
Otros fondos
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3.4 Eje Estratégico 3: Legislación
Acción 3.1: Iniciativa de Ley 3996 - Estabilidad Jurídica Tributaria para la
Inversión y el Trabajo
Justificación
Objetivos
Operativos
Acciones
Estratégicas
Indicadores
Guatemala, al igual que el resto de países de Latinoamérica busca la definición
y puesta en marcha de los mecanismos que permiten la atracción de inversión
extranjera para garantizar un crecimiento constante y continuo en el desarrollo
económico.
Países como Colombia, Panamá, Ecuador y Chile han creado un mecanismo
por medio del cual el Estado garantiza a los capitales extranjeros, la estabilidad
jurídica tributaria a través de la suscripción de un contrato entre inversionista y
Estado.
La iniciativa de Ley 3996 surge como necesidad del Estado de Guatemala para
atraer inversión extranjera, factor clave para la generación de empleo y
desarrollo, ya que la seguridad jurídica constituye el factor de mayor incidencia
en la decisión final de la inversión de recursos.
Los contratos de estabilidad jurídica pretenden promover nuevas inversiones o
ampliar las existentes con el fin de generar nuevas fuentes de empleo para el
país por medio de una figura jurídica que busca evitar la inestabilidad en las
disposiciones normativas de cargas tributarias.
1. Diseñar y ejecutar las acciones de cabildeo requeridas tanto dentro del
sector gobierno, Congreso de la República y sector privado con el fin de
apoyar la aprobación de la Iniciativa de Ley 3996.
2. Incrementar la inversión y generar la atracción de IED ofreciendo los
beneficios establecidos en la ley.
3. Apoyar en la celebración de convenios de cooperación con instancias
relacionadas con la IED tales como municipalidades, Ministerio de
Agricultura, SAT, etc.
1. Participación en las mesas de dialogo del Congreso de la República
2. Incorporación a miembros del Mineco y Pronacom y Ministerio de
Finanzas en las discusiones sobre las la ley con el objeto de llegar a
consensos sobre los beneficios de celebrar contratos de inversión
jurídica.
3. Promoción de las figuras de operador, desarrollador y usuario que son
innovadoras en la propuesta de ley con el fin de atraer más inversiones
al país.
4. Desarrollo de acciones de cabildeo con diputados de la Comisión de
Economía del Congreso de la República, jefes de bloque y el Presidente
del Congreso, para que la ley sea aprobada antes de 2010.
5. Diseño y celebración seminarios en Guatemala y en el extranjero para
difundir
los
beneficios
y
atraer
inversionistas
operadores,
desarrolladores y usuarios.
6. Capacitación a servidores públicos para la aplicación de la ley.
7. Monitoreo por parte de Pronacom de los avances en materia de
incentivos.
1. Número de contratos suscritos
2. Volumen de inversión nueva generada por el sector privado.
3. Cantidad de visitas y acciones de cabildeo realizadas con el fin de
aprobar la ley.
Europeaid/128115/D/SER/GT
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2010
58
4. Número de sesiones de consenso realizadas.
Agentes
Implicados
Presupuesto
Estimado
Financiación

Agencia de Atracción de Inversión Extranjera Directa y Nacional de
Guatemala (¿GTI?)
 PRONACOM
 Ministerio de Economía
 Comisión de Economía del Congreso de la República
 Diputados de los diversos partidos
 Ministerio de Finanzas Públicas
 Superintendencia de Administración Tributaria SAT
 Cámaras empresariales y sector privado (CACIF, CAMARA DE
COMERCIO,AGEXPORT)
PENDIENTE
1. Presupuesto del MINECO
2. Buscar apoyo en el Congreso de la República
3. Presupuesto de PACIT
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59
Acción 3.2: Zonas Francas
Justificación
Objetivos
Operativos
Acciones
Estratégicas
Las Zonas Francas representan un instrumento de aplicación universal, que se
han desarrollado significativamente en los últimos treinta años. En ellas tiene
lugar el veinte por ciento (20%) del comercio mundial de bienes que hoy en día
asciende a diez mil millones (US $10.120.000.000.000). El régimen franco se
ocupa de un poco más de dos mil millones
de dólares (US
$2.024.000.000.000).
La legislación en zonas francas garantiza la atracción de Inversión Extranjera
Directa (IED) y, además, genera beneficios ligados a ésta, tales como el mismo
impulso exportador, la masiva generación de empleo y transferencia
tecnológica, y la constante promoción de desarrollo en las regiones donde se
localicen las zonas francas. Para Guatemala, como para el resto de países de la
Región, las Zonas Francas poseen importancia mayúscula por diferentes
razones y motivos. En efecto, Guatemala cuenta con 18 parques de esta
naturaleza, 6 de ellos activos y con firmas acogidas a este régimen.
En el año 2015 la Organización Mundial del Comercio ha pedido a los países
eliminar los subsidios a las exportaciones por vía de impuestos. Por ello, para
cumplir con dicho compromiso, Guatemala ha de incorporar modificaciones a su
legislación, y poder competir con los países vecinos como Costa Rica, que ya
han adaptado su legislación a este requerimiento.
1. Definir y plantear a los legisladores los principios e incentivos ( a la
producción, a la competitividad, administrativos, y fiscales ) para la
elaboración de una nueva propuesta de ley.
2. Realizar las acciones de cabildeo requeridas tanto dentro del sector
gobierno, Congreso de la República y sector privado con el fin de apoyar
las modificaciones planteadas para cumplir con los compromisos de OMC
antes del 2015.
3. Incrementar la inversión en parques industriales en Guatemala y
generar la atracción de IED ofreciendo los beneficios establecidos en la
ley.
4. Apoyar en la celebración de convenios de cooperación con instancias
relacionadas con la IED tales como municipalidades, Ministerio de
Agricultura, SAT, etc.
1. Participación en las mesas de diálogo del Congreso de la República
2. Incorporación a miembros del Mineco y Pronacom y Ministerio de
Finanzas en las discusiones sobre las reformas a la ley de Zonas Francas
con el objeto de llegar a consensos sobre los beneficios e incentivos que
deben incorporarse a la ley.
3. Elaboración de una nueva versión de ley que cuente con los incentivos
de tercera generación que permite la OMC: a la producción ,
administrativos, a la competitividad y fiscales.
4. Difusión de los beneficios de la ley para que empresas desarrolladoras se
interesen en la creación de parques industriales sometidos al régimen de
zonas francas.
5. Promoción de las figuras de operador, desarrollador y usuario que son
innovadoras en la propuesta de ley con el fin de atraer más inversiones
al país.
6. Diseño y ejecución de acciones de cabildeo con diputados
de la
Comisión de Economía del Congreso de la República, jefes de bloque y el
Presidente del Congreso, para que la ley sea aprobada antes de 2010.
7. Definición y celebración de seminarios en Guatemala y en el extranjero
para difundir los beneficios y atraer inversionistas operadores,
desarrolladores y usuarios.
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2010
60
Indicadores
Agentes
Implicados
Presupuesto
Estimado
Financiación
8. Mantenimiento de encuentros con a la Cámara de la Construcción con el
objeto de dar a conocer los beneficios ofrecidos para desarrolladores en
la legislación.
9. Capacitación a servidores públicos para la aplicación de la ley.
10. Monitoreo por parte de Pronacom de los avances en materia de
incentivos.
1. Número de empleos generados por nuevas zonas francas
2. Número de autorizaciones dadas por operadores a nuevos usuarios
(establecimiento de nuevas empresas)
3. Inversión generada por el sector privado en desarrollo de parques
industriales
4. Volumen de visitas y acciones de cabildeo realizadas con el fin de
aprobar la ley.
5. Número de sesiones de consenso realizadas.
 Agencia de Atracción de Inversión Extranjera Directa y Nacional de
Guatemala (¿GTI?)
 PRONACOM
 Ministerio de Economía
 Comisión de Economía del Congreso de la República
 Diputados de los diversos partidos
 Ministerio de Finanzas Públicas
 Superintendencia de Administración Tributaria SAT
 Cámaras empresariales y sector privado (CACIF, CAMARA DE
COMERCIO,AGEXPORT)
PENDIENTE
1. Presupuesto del Mineco
2. Buscar apoyo en el Congreso de la República
3. Presupuesto de Pacit
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2010
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Acción 3.3.– Incentivos al Turismo
Justificación
Uno de los sectores más atractivos para la inversión extranjera es el
turismo.
Actualmente Guatemala no cuenta con un programa de incentivos a la
inversión en este sector. Otros países de la región sí, lo que pone a
Guatemala en desventaja.
No existen leyes que promuevan otorguen incentivos a este sector.
El Ministerio de Economía ha participado en estrategias para la promoción
del turismo, sin embargo han existido conflictos en cuanto a quien es el
ente competente para ello. El Inguat ha manifestado que tiene
competencia en este sector. Este punto es discutible, porque éste es un
instituto que no dirige politicas que corresponden al Organismo ejecutivo,
y la ley claramente le da competencia al MINECO de promover inversión.
La ley orgánica del INGUAT, solo habla que e este tiene entre sus
funciones: “a) Fomentar y estimular la inversión de capital guatemalteco o
extranjero, en hoteles y centros de recreación dedicados al turismo,
proporcionando las informaciones que se le soliciten en todo lo relativo a
impuestos, tasas, incentivos y demás datos que puedan fundamentar los
estudios previos de inversión” (artículo 5 de dicha ley) . Es decir, la
competencia es de proporcionar información a los turistas, no de proponer
o ejecutar planes de inversión en este sector. Su ley orgánica no lo prevé
y sería contradictorio porque el órgano competente en políticas de
inversión es el MINECO.
El MINECO es el ente competente para promover la inversión en el sector
turismo y la función pública indelegable. Se recomienda coordinar estos
esfuerzos con INGUAT, pero no delegar la competencia que la ley le da en
materia de inversiones.
Las propuestas que se han discutidos son :
a. Iniciativa 3105 del 18 de enero de 2005 (promovida por
diputados), ésta buscaba que el Instituto Guatemalteco de Turismo
–INGUAT- otorgara mediante un contrato especial de turismo
incentivos y beneficios consistentes en exoneraciones fiscales
(Impuesto sobre la Renta, Impuesto al Valor Agregado, Impuestos
Único sobre Inmuebles, aranceles) para los proveedores de
servicios de restaurante y hotelería; transporte aéreo y terrestre
de turistas; transporte marítimo de turistas; arrendamiento de
vehículos automotores a turistas. Esta iniciativa no fue aprobada
por el impacto fiscal.
b. Iniciativa 3978 del 10 de febrero de 2009 (promovida por
diputados), ésta buscaba crear un Ministerio de Turismo y a su vez
promover beneficios fiscales (exoneraciones de impuestos) en
polos turísticos. La Cámara de Turismo consideraba que los
beneficios debían ser generales y no por polos geográficos. Esta
iniciativa tampoco fue aprobada por el congreso.
Objetivos Operativos
1. Incrementar la competitividad en la región a Guatemala para las
inversiones en Turismo.
2. Diseñar y poner en funcionameinto incentivos que ofrezcan
ventajas al inversionista para desarrollar proyectos turísticos
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2010
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Acciones Estratégicas
Indicadores
Agentes Implicados
1. Análisis de las propuestas de leyes presentadas.
2. Estudio de los incentivos al turismo que ofrecen los demás países
de la región
3. Propuesta de iniciativa de ley tomando para presentar a los demás
actores interesados en este sector
4. Apoyo a la propuesta dentro del sector privado y la sociedad civil
5. Acciones tendientes a dar a conocer la iniciativa y sus ventajas a
diputados
de la Comisión de Economía del Congreso de la
República, jefes de bloque y el Presidente del Congreso, para que
la ley sea aprobada
6. Monitoreo de Pronacom de los avances en materia de incentivos.
1. Que se tenga una propuesta de ley por parte del MINECO







Presupuesto Estimado
Ministerio de Economía
INGUAT
Comisión de Economía del Congreso de la República
Diputados de los diversos partidos
Ministerio de Finanzas Públicas
Superintendencia de Administración Tributaria SAT
Cámaras empresariales y sector privado (Especialmente la Cámara
de Turismo, CAMTUR)
Del presupuesto ordinario del MINECO.
Financiación
Fondos propios del Estado.
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2010
63
Acción 3.4.– Convenios de Doble Tributación
Justificación
Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
Indicadores
Agentes Implicados
El objetivo de estos Convenios es evitar la doble tributación internacional,
es decir, que un mismo contribuyente pague impuestos dos veces por la
misma renta, tanto en su país de origen como en el país donde realiza la
actividad que genera dicha renta. El impuesto al que se refieren estos
convenios es el impuesto sobre la renta, no otros impuestos. Al negociar
estos convenios se deben también establer compromisos entre ambos
países de compartir información para fiscalizar las ganancias de sus
nacionales en el otro país, sin esta obligación de acceso a información no
serían operativos los convenios de doble tributación porque no podría
fiscalizarse la información de los contribuyentes.
La celebración de este tipo de convenios se justifica desde la perspectiva
tributaria y de inversión. Desde la perspectiva tributaria el interés es
buscar el acceso a información y desde la perspectiva de la inversión es
hacer más atractivo para un inversionista cuya jurisdicción es de renta
mundial, como los Estados Unidos de América. En la situación actual este
inversionista debe pagar impuestos por la renta que genera en Guatemala
porque la renta es de fuente Guatemalteca y Guatemala grava toda la
renta de fuente Guatemalteca, y también deberá pagar impuestos por esa
misma renta en su país de origen porque éste grava la renta generada por
sus nacionales en cualquier parte del mundo. Esta doble tributación es
un factor en la decisión del inversionista.
Guatemala no cuenta con convenios de doble tributación porque su
sistema de impuesto sobre la renta es territorial y el argumento por el que
no ha suscrito estos acuerdos es que dejaría de percibir impuestos por
este tipo de acuerdos. Sin embargo no se han hecho estudios que analicen
el impacto que tendrían estos acuerdos.
Otro factor relevante por el que no se han celebrado estos acuerdos es
porque la fiscalización de la renta que generan los inversionistas se limita
por la existencia de acciones al portador en Guatemala.
Resulta
imposible saber la nacionalidad de los inversionistas o la renta que éstos
generan, por este hecho no es atractivo para los otros países con los otros
países negociar este tipo de acuerdos con Guatemala porque no podrá
fiscalizar la renta de sus nacionales.
Actualmente el Gobierno de Guatemala está celebrando acuerdos de
transparencia y de intercambio de información, no para evitar doble
tributación. Otros países han mostrado interés de celebrar estos convenios
con Guatemala, especialmente España, sin embargo el gobierno de
Guatemala no ha aceptado estas propuestas.
1. Atraer más inversión favoreciendo la carga impositiva de los
inversionistas cuya renta es generada a nivel mundial.
1. Realizar un estudio para determinar el grupo de países con los que
sea más favorable para Guatemala celebrar acuerdos para evitar la
doble tributación
2. Realizar un estudio técnico para determinar si la celebración de
estos acuerdos provocaría impacto tributario negativo en
Guatemala
1. Una propuesta de Guatemala para celebrar convenios para evitar la
doble tributación con un grupo definido de países
 Presidencia de la República
 Congreso de la República, especialmente la comisión de Economía
 Ministerio de Finanzas Públicas
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FASE V – Política Integrada de Comercio Exterior
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2010
64


Presupuesto Estimado
SAT
Cámaras empresariales y sector privado (CACIF, CAMARA DE
COMERCIO,AGEXPORT)
Fondos propios del Estado.
Financiación
Presupuesto General de la Nación.
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2010
65
Acción 3.5.– Ley de Comercio Exterior
Justificación
Objetivos Operativos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Acciones Estratégicas
Indicadores
2.
Agentes Implicados




El Ministerio de Economía se rige por la Ley del Organismo Ejecutivo,
según la cual éste es el ente estatal encargado de las materias de
comercio exterior y de inversiones. Las funciones y la estructura que
contará para ello, son especificadas en el Reglamento Orgánico del
MINECO, Acuerdo Gubernativo 182-2000. Tanto la ley del Organismo
Ejecutivo que crea el MINECO como su reglamento orgánico regulan la
organización del mismo, pero no delimitan principios ni procesos del
comercio exterior que generalmente se copilan en una ley de comercio
exterior.
Las justificaciones para promover una ley de comercio exterior son:
1. Necesidad de delimitar competencias relacionadas con comercio
exterior a nivel de otros ministerios relevantes (agricultura, minería, etc.)
En varios temas de comercio exterior, el MINECO coordina la política con
otros ministerios, tal es el caso de la política comercial para productos
agrícolas, pero no se ha delimitado en que consiste esta coordinación y
esto creo un conflicto de competencias. Consideramos que en materia de
política comercial es el MINECO quien debe coordinarla, tanto de
productos agrícolas como industriales. Una ley de comercio exterior
delimitaría las competencias y la forma en que se coordinarían los
diferentes temas con otras instituciones estatales.
2. Necesidad de crear a nivel de ley el CONAPEX
El Consejo Nacional para las Exportaciones fue creado por un acuerdo
gubernativo el cual puede ser modificado por el orgnismo ejecutivo. Para
darle mayor estabilidad al CONAPEX es necesario que dicho consejo sea
creado por una ley, como un consejo consultivo sobre temas de comercio
exterior, y esta ley puede ser la Ley de Comercio Exterior.
3. Necesidad de crear procedimientos para aplicar normativa comercial
internacional en materia de defensa comercial o aduanera
En materia de comercio exterior muchas normas se han acordado dentro
del sistema de integración centroamericano y en los demás acuerdos
comerciales vigentes. Estas normas son de carácter general y remiten
varios procedimientos al derecho interno de cada parte. Es en este plano
donde se hace necesario plasmar en un organo legal estos
procedimientos.
Regular y promover el comercio exterior
Crear a nivel de Ley el CONAPEX y normar su organización y funciones
Incrementar la competitividad de la economía nacional,
Propiciar el uso eficiente de los recursos productivos del país,
Integrar adecuadamente la economía guatemalteca en el área
centroamericana
Coordinar la aplicación de los compromisos derivados de los acuerdos
comerciales
Defender la producción nacional de prácticas desleales del comercio
internacional
7. Acercamiento entre los agentes implicados para exponer y conocer
las ventajas de la propuesta y lograr su apoyo en los diferentes
niveles
Tener una propuesta de iniciativa de ley de comercio exterior apoyada por
el Ministerio de Economía.
Presidencia de la República
Congreso de la República, especialmente la comisión de Economía
Ministerio de Economía
PRONACOM
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

Presupuesto Estimado
Financiación
Ministerio de Finanzas Públicas
Cámaras empresariales y sector privado (CACIF, CAMARA DE COMERCIO,
AGEXPORT)
No requiere presupuesto, salvo el caso de requerirse estudios de apoyo
externos.
No requiere financiamiento externo, salvo en el caso de requerirse
estudios de apoyo externos que podrían hacerse utilizando fondos del
MINECO.
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Acción 3.6.– Ley de Fomento y Desarrollo de la Actividad Exportadora y
de Maquila
Justificación
Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
Indicadores
La economía de Guatemala se encuentra sustentada en la producción de
bienes y servicios provenientes de micro, pequeños y medianos
empresarios, los cuales generan alrededor del 85% del Producto Interno
Bruto. Dentro de esta generación, prevalece el sector agrícola, el cual
contribuye con el 23% del PIB y constituye el 75% de las exportaciones.
El otro sector importante, lo constituye en su mayoría el manufacturero,
el cual es de ensamblaje ligero y procesamiento de alimentos. Este
último sector, está dirigido principalmente a los mercados domésticos de
Estados Unidos de América y Centroamérica.
En la última década, el turismo y la exportación de textiles, y productos
agrícolas no tradicionales como vegetales, frutas y flores se han
incrementado mientras que las exportaciones más tradicionales como el
azúcar, bananos, y café aún constituyen una gran porción del mercado de
exportación. Los Estados Unidos son el mayor socio comercial del país,
proveyendo el 41% de las importaciones de Guatemala y recibiendo el
34% de sus exportaciones, seguido por las exportaciones a
Centroamérica.
La ley de Fomento y Desarrollo de la Actividad Exportador y de Maquila,
debe reformarse por dos razones importantes: la primera porque se
deben adecuar sus incentivos a las demandas de la OMC, y la segunda,
porque la misma tiene que incorporar unas figuras importantes para
promover los encadenamientos productivos, como es la
de coexportador. Además se requiere generar certeza para los inversionistas, y
definir claramente la exención de algunos impuestos para algunos
exportadores. Esto con el fin que cuando la autoridad de aduanas (SAT)
realiza inspecciones en las empresas, no se tomen criterios discrecionales
de aplicación.
1. Formula, promulgar y ejecutar la Ley de Fomento y Desarrollo de
la Actividad Exportadora y de Maquila.
2. Prestar soporte a la actividad de maquila y exportación en
Guatemala.
1. Participación en las mesas de diálogo del Congreso de la República.
2. Incorporación a miembros del Mineco y Pronacom y Ministerio de
Finanzas en las discusiones sobre la ley con el objeto de llegar a
consensos sobre los beneficios de reformar el Decreto 29-89.
3. Diseño y desarrollo de acciones de cabildeo con Diputados de la
Comisión de Economía del Congreso de la República, jefes de
bloque y el Presidente del Congreso, para que la ley sea aprobada
en el 2010.
4. Definición y convocatoria de seminarios en Guatemala y en el
extranjero para difundir los beneficios y atraer inversionistas y
empresas que pueden gozar de los beneficios del Decreto 2989,
pero sobre todo con países con los que Guatemala ha firmado
tratados de libre comercio.
5. Capacitación a servidores públicos para la aplicación de la ley.
6. Monitoreo por parte de Pronacom de avances en materia de
incentivos.
1. Cantidad de empleos generados por nuevas empresas
2. Inversión nueva generada por el sector privado.
3. Cantidad de visitas y acciones de cabildeo realizadas con el fin de
aprobar la ley.
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4. Cantidad de sesiones de consenso realizadas.
Agentes Implicados
Presupuesto Estimado
Financiación

Agencia de Atracción de Inversión Extranjera Directa y Nacional de
Guatemala (¿GTI?)
 PRONACOM
 Ministerio de Economía
 Comisión de Economía del Congreso de la República
 Diputados de los diversos partidos
 Ministerio de Finanzas Públicas
 Superintendencia de Administración Tributaria SAT
 Cámaras empresariales y sector privado (CACIF, CAMARA DE
COMERCIO,AGEXPORT)
PENDIENTE
1. Presupuesto del Mineco
2. Buscar apoyo en el Congreso de la República
3. Promoción por parte de Invest in Guatemala
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Acción 3.7.– Ley de Alianzas para el Desarrollo de Infraestructura
Económica
Justificación
El crecimiento poblacional, económico y la competitividad de Guatemala
requieren de mayores inversiones en la ampliación de la infraestructura ya
existente, especialmente la dispuesta para los sectores productivos. Por lo
anterior, es necesario aumentar los recursos y los proyectos de inversión
pública y privada, para acelerar el crecimiento de la economía y hacer un
mejor uso de los recursos públicos.
La ley de Alianzas para el Desarrollo en Infraestructura Económica
-APD-“ , permitirá potenciar los recursos escasos de inversión destinados
a actividades productivas, con el objeto de desarrollar nuevos esquemas
de inversión, donde se unan los sectores público y privado, logrando
mantener condiciones de estabilidad, propiciando el crecimiento
económico y la generación de empleo.
A nivel mundial, este esquema –APD- ha cobrado popularidad, ya que
permiten a los gobiernos nacionales y locales:
a) mejorar la administración de los fondos públicos.
b) reducir el déficit en infraestructura pública.
c) establecer una relación estrecha entre el sector privado y la
sociedad basada en el entendimiento, la confianza y una clara
asignación de riesgos.
d) ofrecer una mejor calidad de servicios públicos en el mediano y
largo plazo.
e) generar mayor rentabilidad y valor del dinero invertido.
f) asegurar mayor transparencia e innovación de los servicios.
g) mayor coordinación interinstitucional y corresponsabilidad en la
ejecución de proyectos.
h) certeza jurídica.
i) poner en práctica la evaluación previa de la necesidad del
proyecto.
j) generar información real de los estudios de mercado.
k) evaluación externa del desempeño de los proyectos.
l) eficiencia, efectividad y viabilidad financiera.
Las Alianzas para el Desarrollo -APD-, persiguen proveer servicios que
tradicionalmente son suministrados por el sector público, en exclusivo. Los
riesgos del proyecto se distribuyen entre las partes en forma equitativa,
con el objetivo de reducir los costos, ya que se cuentan con garantías y
compromisos en ambos lados.
Este esquema permite no solo el financiamiento del sector privado, sino
también su capacidad de gestión a largo plazo. Existe una fusión de
capacidades para ampliar la cobertura y calidad de los servicios públicos,
por encima de las capacidades del sector público, pero que sin éste pierda
su función reguladora y de rectoría, siendo necesario generar un sistema
de políticas, instituciones, y leyes que soporten el éxito de dichas alianzas.
El Decreto fue aprobado por el Congreso de la República en abril del año
2010, sin embargo el Presidente de la República no sancionó la ley, y está
pendiente su publicación en el Diario Oficial por el Congreso de la
República. Además a la se está trabajando en la elaboración y aprobación
del reglamento, y la conformación de la Agencia, que será la responsable
de dar cumplimiento a la ley.
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Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
Indicadores
Agentes Implicados
Presupuesto Estimado
Financiación
1.
Impulsar desde el sector privado y gubernamental la publicación
de la ley, y la aprobación de los Reglamentos que se requieren
para operativizar la misma.
2. Influir en el nombramiento de los representantes de la Junta
Directiva de la Agencia.
3. Atraer inversión extranjera para proyectos de inversión que se
hayan priorizado conjuntamente con los Ministerios interesados y
Municipalidades.
4. Fomentar el desarrollo económico local en infraestructura
departamental y municipal.
1. Diseño y puesta en marcha de acciones de cabildeo con diputados
de la Comisión de Economía del Congreso de la República, jefes de
bloque y el Presidente del Congreso, para que se presione al
ejecutivo para elaborar y aprobar los reglamentos y publicar la ley
por parte del Congreso de la República en el Diario Oficial.
2. Consecución del apoyo de organismos multilaterales como el BID
quienes han apoyado este tipo de iniciativas en otros países de
Latinoamérica, con el fin que traigan expertos al país, para difundir
los beneficios de este tipo de leyes.
3. Capacitación a servidores públicos para la aplicación de la ley.
4. Presentaciones en el interior de la República a Alcaldes y
Gobernadores, con el fin que conozcan los beneficios, y con ello,
apoyarse en la sociedad civil para conseguir su apoyo y evitar
conflictos.
5. Monitoreo por parte de Pronacom de los avances.
1. Monitoreo de tiempo para instalación de la Agencia y
nombramiento de los Directores y el Personal
2. Número de reuniones requeridas para impulsar aprobación del
Reglamento.
3. Número de acciones de difusión realizadas para atraer
inversionistas extranjeros.
4. Número de solicitudes presentadas a la agencia para realizar
licitaciones de proyectos
 Agencia de Atracción de Inversión Extranjera Directa y Nacional de
Guatemala (¿GTI?)
 PRONACOM
 Ministerio de Economía
 Comisión de Economía del Congreso de la República
 Diputados de los diversos partidos
 Ministerio de Finanzas Públicas
 Superintendencia de Administración Tributaria SAT
 Cámaras empresariales y sector privado (CACIF, CAMARA DE
COMERCIO,AGEXPORT)
PENDIENTE



Presupuesto del Mineco.
Buscar apoyo en el Congreso de la República.
Solicitar apoyo al Banco Interamericano de Desarrollo para
cooperación técnica.
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3.5 Eje Estratégico 4: Organismo
Acción 4.1.– Estructura Sectorial
Justificación
Objetivos Operativos
Acciones Estratégicas
La Agencia de Atracción de Inversión Extranjera Directa de Guatemala se
estructura en Departamentos de promoción sectorial (estructura sectorial)
partiendo de la definición de sectores potenciales: 6 con 24 sub-sectores.
Los 6 sectores son: Agroindustria y Agroforestal, Manufacturas, Call
Centers y BPO, Infraestructura, Energía y Minas, Turismo.
La promoción y atracción de IED se realizará a nivel sectorial, enfocándose
en la atracción de nuevas inversiones y coinversiones (extranjera y
nacional), expansión de inversiones extranjeras y nacionales en el país y
en la retención e inversión extranjera y nacional (aftercare).
 Promoción de atracción de IED para los países y sectores identificados
con potencial. Se enfocarán en promoción de: (Acción Estratégica 1)
a. Nuevas inversiones y co-inversiones
b. Retención de inversión (aftercare)
c. Fomentar re-inversión

Iniciar, desarrollar, facilitar y dar seguimiento a proyectos de inversión
extranjera directa (acción estratégica 1 y 2)

Mantener un paquete competitivo de incentivos (acción estratégica 1)

Focalizar los esfuerzos de atracción de inversiones en países
seleccionados en base a la calificación de su potencial recibida: “Alto”
y “Medio – Alto” para establecer contactos con potenciales
inversionistas y despertar interés por el país como un lugar apto para
inversión (acción estratégica 3).

Identificar posibles inversionistas en los 14 países objetivo, de acuerdo
a prioridad y sectores líderes en estos países (para los sectores
identificados como potenciales: Agroindustria y Agroforestal,
Manufacturas, Call Centers y BPO, Infraestructura, Energía y Minas,
Turismo) (Acción Estratégica 4)

Asegurar la vinculación permanente con el inversionista extranjero,
incluso después del establecimiento e inicio de operaciones de su
planta y realizar labor de promoción para estas empresas con el objeto
de promoción de ampliación de plantas e industrias ya existentes
(acción estratégica 5)

Diseñar y ejecutar un plan de Atención Personalizada para los
inversionistas potenciales (acción estratégica 2)
1. Promoción de Atracción de Inversión Extranjera Directa a países y
sectores seleccionados con la aplicación de la estrategia para
establecer contactos con potenciales inversionistas y despertar interés
por el país como un lugar apto para inversión.
2. Incorporación a los servicios de la oficina de atracción de IED para
facilitar el establecimiento y permanencia de IED:
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a. Prestar servicios de información a potenciales inversionistas:
preparación de documentación necesaria relacionada con
empresa y/o proyecto, sector en el que se ubicar tecnología,
situación laboral, legislativa, Incentivos, competidores, etc.
b. Brindar entre los servicios la gestión de agendas de negocios y
reuniones para los potenciales inversionistas.
c. Tramitar el proyecto (ejecutivo del proyecto)
d. Prestar soporte para el trámite de permisos, licencias, aspectos
sanitarios, o requisitos solicitados para el establecimiento de la
inversión.
e. Definir y poner en marcha servicios post-establecimiento
(aftercare) para mantener al inversionista satisfecho:
monitorear cumplimiento del acuerdo en que se otorgan los
incentivos así como también las necesidades de la empresa en
el país.
f. Desarrollar un contacto semestral de rutina con toda empresa
con el objeto de generar un contacto directo y personal (“one
on one”) con el potencial inversionista, así como también con
inversionistas ya establecidos en el país.
3. Elaborar una base de datos identificando posibles inversionistas en los
14 países de acuerdo a prioridad y sectores líderes en estos países
(para los sectores identificados como potenciales: Agroindustria y
Agroforestal, Manufacturas, Call Centers y BPO, Infraestructura,
Energía y Minas, Turismo).
4. Diseñar y ejecutar un programa de comunicación permanente para
tener conocimiento de los planes de la empresa para el futuro y
posicionar a Guatemala, una vez más en forma temprana ante posibles
expansiones.
Indicadores
Agentes Implicados
1. Incremento de flujo de IED en el país proveniente de los países en
donde se realizó promoción.
2. Incrementos de flujos de IED en sectores identificados como potencial:
Agroindustria y Agroforestal, Manufacturas, Call Centers y BPO,
Infraestructura, Energía y Minas, Turismo.
3. Incremento en el número de solicitudes de servicios a la Agencia de
Atracción de Inversión Extranjera Directa.
4. Utilización de la base de datos que apoye a identificar posibles
inversionistas en los 14 países de acuerdo a prioridad y sectores
líderes en estos países (para los sectores identificados como
potenciales: Agroindustria y Agroforestal, Manufacturas, Call Centers y
BPO, Infraestructura, Energía y Minas, Turismo).
5. Ejecución de la programación contacto con las empresas instaladas y
feedback de los planes de la empresa para el futuro, y posicionar a
Guatemala ante posibles expansiones.
 Agencia de Atracción Extranjera Directa
 Ministerio de Economía (política industrial)
 Ministerio de Medio Ambiente
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

Ministerio de Relaciones Exteriores
Ministerio de Salud
Presupuesto Estimado
PENDIENTE
Financiación




Agencia de Atracción de Inversiones de Guatemala
Ministerio de Economía
Ministerio de Relaciones Exteriores
Otros
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4 ANEXO: PRIMER BORRADOR DEL PLAN DE
ACCIÓN
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Contenido
Antecedentes
1.
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Situación actual
79
1.1 La institucionalidad pública
79
1.2 El entorno de la internacionalización 80
1.2 La inserción institucional del MINECO 83
2. Qué se busca: situación objetivo y estrategia
85
2.1 Visión organizacional y funcional del MINECO
85
2.2 Visión de la institucionalidad público-privada para la inserción internacional
2.3 Lineamientos de estrategia
87
3. Acciones recomendadas
91
3.1 Prospectiva estratégica y rol del MINECO
86
91
3.2 El sistema público-privado para la inserción internacional basado en el CONAPEX
94
3.3 Fortalecimiento organizacional del Ministerio de Economía para el desarrollo
exportador
101
3.4 Fundamentos y construcción de la Marca País
105
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1. Antecedentes
Las estrategias de inserción internacional han evolucionado desde la apertura comercial
unilateral de los ochenta hacia enfoques más integrales que privilegian tanto el
comercio exterior, principalmente a través de acuerdos comerciales, como la
participación en cadenas globales de valor, la innovación, la inversión extranjera, y el
desarrollo de capital humano e instituciones compatibles con los desafíos de la
economía global. Así, para fortalecer la competitividad sistémica se han venido
implementando, con matices y resultados diversos, líneas de política como las
siguientes:

Integrar la política comercial con las de fomento productivo, innovación e IED para
participar más efectivamente en cadenas globales de valor.

Propiciar y concretar la colaboración público-privada para dar viabilidad a la
estrategia de inserción internacional.

Fortalecer la integración regional impulsada por el mercado y validada por acuerdos
entre los gobiernos, como plataforma para optimizar la inserción internacional.

Fortalecer la innovación como eje del crecimiento económico, la
exportadora y la competitividad.

Incentivar la búsqueda de socios comerciales y aliados estratégicos en el desarrollo
de cadenas globales de valor considerando, en particular, posibles sinergias con la
región Asia-Pacífico.

Reforzar el Estado como agente regulador, catalizador y garante de la visión de
largo plazo para la inserción internacional, en alianza con el sector privado y la
sociedad civil.
diversificación
Lo anterior implica que la integración virtuosa entre el comercio exterior, la inversión, la
innovación, la producción y las cadenas creadoras de valor -tanto a nivel nacional como
internacional- constituye la base para generar crecimiento, empleo, educación y
bienestar para todos. Por otra parte, aunque el sector privado y la sociedad civil son los
protagonistas de este proceso, la concreción del círculo virtuoso requiere una
importante participación del Estado como garante de una visión estratégica de largo
plazo que marque el rumbo y genere incentivos para que el sector privado innove y
produzca mientras la población trabaja productivamente.
En las dos últimas décadas, Guatemala ha impulsado estrategias compatibles con estas
líneas de política, con resultados importantes pero aún insuficientes para satisfacer las
expectativas y las necesidades nacionales. En un contexto de democratización política y
modernización económica y social, la estrategia de inserción internacional se basó
fundamentalmente en mantener la disciplina macroeconómica, promover las
exportaciones e impulsar acuerdos comerciales multilaterales, bilaterales y regionales.
Las dificultades son atribuibles tanto a problemas políticos e institucionales propios del
país, como también a factores externos, expresados en fenómenos naturales y de la
propia dinámica de la economía mundial.
En efecto, se ha conservado la disciplina macroeconómica y se ha promovido
activamente el comercio exterior –con una destacable participación del sector privado-,
la apertura económica y la modernización. Sin embargo, estos avances no se han
traducido en crecimiento económico acelerado, ni mucho menos han logrado reducir
sustantivamente las brechas sociales y económicas aún vigentes.
Sin entrar al detalle del análisis de estos resultados, se sugiere considerar un enfoque
que supere conceptos rígidos de liberalización y estatismo planteando líneas de acción
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como las siguientes: i) implementar políticas activas de desarrollo productivo, ii)
fortalecer el sistema público-privado de promoción de comercio e inversiones y iii)
empoderar al Ministerio de Economía (MINECO) como ente catalizador, regulador y
garante de la ruta estratégica de largo plazo. Para acelerar y sostener el crecimiento no
solo se requiere una estrategia macroeconómica coherente, también es necesario
contar con una estrategia proactiva e innovadora de apoyo al desarrollo de la economía
real.
En este contexto, los acuerdos comerciales constituyen una excelente oportunidad para
impulsar el país hacia otros niveles de crecimiento, competitividad y bienestar, no solo
por el acceso a mercados que otorgan sino fundamentalmente por los cambios
institucionales y de política económica que por lo general es necesario realizar para
aprovecharlos adecuadamente. Con esta perspectiva, el MINECO lideró el diseño de
una estrategia para el aprovechamiento de dichos acuerdos, contando para ello con el
apoyo del sector privado.7 Con esta alianza publico-privada se busca adecuar la
institucionalidad vigente a los desafíos nacionales e internacionales y, en particular,
fortalecer la institucionalidad pública asociada a las políticas y la gestión de la inserción
internacional, consolidando los avances ya realizados e introduciendo los cambios
requeridos.
Stark, C. (2009): “Guatemala: Implementación de la estrategia para aprovechamiento de los acuerdos comerciales” (2009).
CEPAL/GTZ/Unión Europea. Guatemala.
7
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2. Situación actual
Guatemala vive un aprendizaje colectivo, una transición hacia una sociedad más apta
para responder a las necesidades de la convivencia democrática, la interculturalidad y el
desarrollo económico sostenible. En dicho proceso, buena parte de la posibilidad de
construir una sociedad y una economía más dinámica y socialmente justa, dependerá
de la modernización institucional del Estado y el sector público. En particular, para
lograr una inserción más provechosa en la economía global se requiere una
institucionalidad pública que, por cierto, aún no responde cabalmente a dicho desafío.
Una primera e importante constatación es que en los últimos veinte años el país ha
avanzado de manera significativa en temas como el desarrollo de instituciones públicas
modernas y democráticas, la disciplina en el manejo macroeconómico, la participación
ciudadana, la infraestructura e incluso el combate a la pobreza y la gestión pública. En
tal sentido, la identificación de los problemas vigentes debe ser entendida como parte
de dicho proceso de construcción institucional y no como una visión pesimista del
mismo.
El análisis de la situación actual se plantea en tres perspectivas complementarias: la
institucionalidad pública, el entorno de las estrategias de internacionalización y la
inserción institucional del Ministerio de Economía (MINECO).
2.1 La institucionalidad pública
La debilidad relativa del sector público guatemalteco y particularmente del Organismo
Ejecutivo son elementos clave para entender los problemas de la internacionalización.
En efecto, muchas de las organizaciones públicas han surgido y crecido como parte de
iniciativas aisladas y pocas veces articuladas por una estrategia explicita e integral. Un
problema clave es –pese a los esfuerzos por generala- la ausencia de una visión
concertada de país, factor que contribuye fuertemente a explicar que la mayoría de las
decisiones respondan a una permanente lucha de intereses por el control de los
poderes públicos.
El resultado es la abundancia de duplicaciones y superposiciones, disputas entre
organismos e incluso conflictos de competencia entre ellos. Ante la proliferación de
organismos, es frecuente que las funciones establecidas por leyes, reglamentos y
políticas no puedan cumplirse en la práctica, simplemente porque es imposible
asignarles presupuesto suficiente.
Por otra parte, las estructuras organizacionales aún responden a principios jerárquicos
rígidos y centralizados, la comunicación es fundamentalmente vertical y los procesos se
basan en actividades y no en objetivos medibles. El ambiente es, por lo general,
bastante pesimista, los salarios bajos, rígidos y vinculados a preceptos administrativos
más que a criterios de productividad o resultados. De hecho, la medición del
desempeño es vista por muchos funcionarios como una amenaza para su estabilidad
laboral.
Es frecuente observar que, a pesar de tener sus funciones definidas por ley, hay
organismos que expresan muy poca claridad acerca de qué servicios prestan, a quién se
los prestan y porqué existen. Como es de imaginar, es difícil pedir a los remeros de una
embarcación que remen con fuerza y al unísono, si no tienen claro para dónde va la
embarcación.
Con el propósito de evitar gastos dispendiosos y contrarrestar la corrupción se
construyen normativas y controles burocráticos que en lugar de contribuir a resolver los
problemas los complican aún más. La presuposición de base es que los funcionarios son
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“culpables hasta demostrar lo contrario” y que, al no tener indicadores de desempeño,
todo gerente de un servicio público tratará de gastar lo más posible. El problema es que
los controles son tantos, tan variados y numerosos que: i) la posibilidad de robo y
corrupción aumenta en lugar de disminuir, ii) los procesos de servicio al usuario son
engorrosos y largos en el tiempo, iii) los gerentes están atados de manos para mejorar
la gestión y iv) no está claro quién toma las decisiones (los directivos, sus controladores
o sus financiadores).
En el afán de responder a las demandas de los diversos grupos de la sociedad se han
aprobado leyes que establecen marcos normativos que por lo general son insuficientes
e incluso pueden ser contraproducentes para resolver los problemas, creando solo una
ilusión pasajera. Sin embargo, persiste la costumbre de considerar que un problema
está resuelto cuando se aprueba una Ley, lo que genera una duplicidad entre cuerpos
legales que constituyen algo así como un “marco teórico” y la realidad de la gestión.
El problema del financiamiento amerita un comentario especial. La inexistencia de
criterios estratégicos para asignar los recursos, más allá de la inercia o el poder político
relativo, ocasiona carencias endémicas que muchas veces impiden cumplir con las
funciones mínimas de los organismos, generando desprestigio de estos y descontento
en la población.
No es poco frecuente la existencia de organismos cuya carencias presupuestarias
conducen a una situación de supervivencia precaria y en el fondo al despilfarro de los
pocos recursos asignados, en la medida que no se cumple con los cometidos mínimos. A
pesar de las innegables e importantes mejoras derivadas de la implantación del SIAF,
los organismos aún definen sus presupuestos más bien “históricos” o políticos y no
mediante la preparación de planes estratégicos y programas con sus respectivos
objetivos y criterios de evaluación.
Se produce, así, un círculo vicioso entre financiamiento y gestión. Los rumores respecto
a la baja calidad de los servicios públicos generan su desprestigio y con él un posible
recorte presupuestario o al menos la negativa de eventuales incrementos. Esto refuerza
las restricciones presupuestarias, lo cual lleva a los bajos sueldos, deterioro de la
moral y del clima organizacional interno. A su vez, la baja moral laboral se ve
reforzada por la confusión en la misión y visión institucional, y por la percepción de
estar en una institución con bajo prestigio y mala calidad de servicio. Otro ingrediente
del mal clima interno, frecuente en procesos de cambio, es la desconfianza y
antagonismo entre viejos funcionarios y nueva generación de directivos que intenta
hacer transformaciones.
2.2 El entorno de la internacionalización
El entorno de la internacionalización se vincula con la implementación de las políticas de
apertura externa y la interacción público-privada en dicho proceso. Existe la apreciación,
tanto en el gobierno como en el sector privado, de que se ha avanzado en el desarrollo
exportador pero aún queda bastante camino por recorrer. En tal sentido, la interpretación
correcta es que el vaso está “medio lleno” y no “medio vacío”. A continuación se esbozan
algunos elementos para delinear la situación actual en esta materia.
Pese a las reservas manifestadas respecto del apego irrestricto a la búsqueda del equilibrio
macroeconómico, no cabe duda que la estabilidad y la solidez de las bases fundacionales de
dicho equilibrio constituyen una señal clave para inversionistas, exportadores e importadores
que pueden tomar decisiones sobre la base de riesgos más predecibles. Se puede argumentar,
por otra parte, sobre la necesidad de alinear la política macroeconómica con el desarrollo
productivo y exportador de largo plazo. En particular, esto se refiere a la apreciación del tipo
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de cambio que no favorece el comercio de exportación ni la sustitución de importaciones,
máxime cuando la reforma comercial supone una baja arancelaria sostenida.
Otro aspecto a resaltar es la expansión y diversificación de las exportaciones desde la
creación del CONAPEX en 1986. Estas pasaron de poco más de 1.000 millones de dólares a
superar los 9.000 millones de dólares en 2008 con una estructura donde los productos no
tradicionales pasaron a representar el 78% de lo exportado (en 1986 representaban el 25%),
las empresas exportadoras superaban las 3.800 (en 1986 eran 237) y los mercados eran más
de 130 (en 1986 eran 8).8 A esto se agrega que actualmente casi el 70% de las exportaciones
proviene del interior del país fortaleciendo el empleo rural y la descentralización productiva.
La institucionalidad para promoción del comercio exterior también se ha fortalecido en los
últimos 20 años, en buena medida gracias a la existencia del CONAPEX y organismos
relacionados como CONACOEX y CENCIT, este último en el ámbito puramente privado.
Con el apoyo del CONAPEX se crearon la Ventanilla Única para Exportaciones (VUPE), el
PACIT, el Comité de Operaciones de la Bodega de Carga Aérea (COMBEX) y la Ventanilla
Única para Inversiones, entre otras iniciativas como la Ley de Zonas Francas y la Ley de
Fomento y Desarrollo de la Actividad Exportadora y de Maquila.
Se puede afirmar que Guatemala cuenta con una institucionalidad de base bastante adecuada
para implementar exitosamente una estrategia integral de inserción internacional. Esto alude
tanto al sector público como al sector privado. Como se verá, los problemas constatados
derivan más bien de la dispersión y superposición de iniciativas, la falta de coordinación
interinstitucional y la debilidad de las organizaciones públicas. Es decir, de aspectos
básicamente institucionales.
A pesar de las buenas intenciones y la profusa documentación, en la práctica no hay una
visión de país y políticas de Estado que orienten y unifiquen las estrategias, decisiones y
proyectos para la inserción internacional. La visión es una situación objetivo que recoge las
expectativas, intereses y deseos de un conjunto de actores dispuestos a adoptar decisiones y
acciones para concretarla en un plazo razonable. La visión es un compromiso con el futuro
que sirve de orientación a las políticas y planes. La ausencia de políticas claras y la
superabundancia de iniciativas aisladas indican problemas de visión que deben ser
subsanados. Por cierto, no es que no existan elementos de visión ni políticas -de hecho los
hay e importantes- sino que estos son dispersos y poco explícitos, apareciendo a veces como
contrapuestos cuando bastaría compartirlos para verificar la existencia de más acuerdos que
desacuerdos. Si no hay claridad en relación al destino de lo que se quiere hacer es muy
difícil avanzar, del mismo modo que un avión no debería despegar si el piloto -y los
pasajeros- no tienen claro para dónde va.
En las últimas décadas se han acumulado iniciativas, instituciones y organismos que muchas
veces fueron creados para resolver problemas inmediatos pero se fueron quedando hasta
aparecer como “inamovibles” en el aparato público, generando fragmentación y debilidad
institucional y organizacional. De hecho, es posible que no sea necesario un cambio radical
de la institucionalidad sino más bien simplificarla, fortalecerla y orientarla hacia el logro de
la visión, una vez generados los respectivos acuerdos entre los actores clave, públicos y
privados. En efecto, lograr organizaciones e instituciones de clase mundial no es solo ni
principalmente problema de recursos financieros y tecnología sino de visión estratégica,
capacidad gerencial y capital humano.
8
CEPAL (2008), AGEXPORT (2008), OMC (2008).
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Con el objeto de mejorar el acceso a mercados y el clima interno de negocios en un marco
de consolidación de los mecanismos de mercado y fortalecimiento de la competitividad, la
estrategia comercial de Guatemala concede igual importancia al sistema multilateral y la
integración regional y bilateral. El régimen de inversión extranjera es bastante amplio,
permitiendo al inversionista extranjero invertir prácticamente en todos los sectores con un
trato similar al de los inversionistas nacionales, Las excepciones son los seguros y algunos
servicios profesionales.
La institucionalidad de apoyo al comercio exterior está encabezada por el Ministerio de
Economía (MINECO) como principal organismo encargado de formular y aplicar la política
comercial en coordinación con otras organizaciones estatales. Otros ministerios que
participan en el diseño e implementación de la política comercial son el Ministerio de
Relaciones Exteriores, el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación, la
Superintendencia de Administración Tributaria (particularmente la Aduana) y el Ministerio
de Finanzas Públicas, entre otros.
El sector privado participa en la política comercial a través de diversos grupos de trabajo y
fundamentalmente en el Consejo Nacional de Promoción de Exportaciones (CONAPEX) y
la Comisión Nacional Coordinadora de Exportaciones (CONACOEX). Además, existe la
Comisión Empresarial de Negociaciones Comerciales Internacionales (CENCIT) que agrupa
a empresas de diversos sectores.
El CONAPEX es un órgano publico-privado creado en 1986 con el objeto de proponer al
Presidente la política nacional de promoción, diversificación e incremento de las
exportaciones, el turismo y las inversiones, así como velar por la ejecución de dichas
políticas. La institucionalidad basada en el CONAPEX y el CONCOEX aún mantiene
vigencia como mecanismo de concertación público-privado pero en opinión tanto de los
empresarios como altos funcionarios públicos, debe ser actualizada para responder más
cabalmente a los desafíos actuales.
El CONAPEX y el CONACOEX son un ejemplo de coordinación interinstitucional e
interacción público-privada, que ha perdurado en el tiempo más allá de los gobiernos,
cumpliendo una misión importante para la estrategia de inserción internacional de
Guatemala. Se supone que la segunda es el brazo ejecutor de la primera pero su composición
dificulta dicho carácter ejecutivo, partiendo por el número de integrantes que es
prácticamente el mismo del CONAPEX pero a nivel técnico. En la medida que el
CONACOEX es otra comisión, difícilmente puede ser operativa como órgano
ejecutivo/gerencial a menos que fuera “capturada” por alguno de sus miembros que sí
tuviera dicha condición. Para reducir la posibilidad de captura o inoperatividad, el MINECO
debe ejercer un mayor liderazgo como agente catalizador y regulador y la operación de las
comisiones debe ser modificada para responder más efectivamente a su rol como instancia
público-privada de coordinación, concertación y asesoría estratégica.
Los problemas existentes se vinculan a la propia institucionalidad pública y privada que
genera un entorno fragmentado y de desconfianza recíproca donde la información y las
comunicaciones no fluyen ni están a la disposición de todos pese a su condición de “bienes
públicos”. A esto contribuye el “subdesarrollo” de los sistemas de inteligencia de mercado y
la carencia de información generalizada respecto de los instrumentos de fomento existentes
(PYMES), reflejando la ausencia de un liderazgo claro y aceptado en esas materias. Todos
hacen algo –por su cuenta- en la materia pero pocos están satisfechos con los resultados.
Otros factores operacionales que afectan la posibilidad de que las empresas guatemaltecas
puedan competir más exitosamente en los mercados internacionales son altos costos de
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transporte (en todas sus modalidades) y electricidad, los sobrecostos por la inseguridad e
impunidad, la inseguridad jurídica y los procedimientos de exportación e importación. Los
temas de transporte y electricidad obedecen a características estructurales y su solución
requerirá esfuerzos sostenidos de largo plazo tanto en lo referente a su operación como en lo
relativo a la regulación de los servicios por parte del Estado.9 Según un estudio realizado por
el PNUD, el costo de la violencia en Guatemala se estimó para el 2005 en un 7,3% del PIB,
más de 2.386 millones de dólares10 Aunque se reconocen los esfuerzos realizados en materia
de sistemas aduaneros y otros procesos (como la ventanilla única de exportación), aún está
pendiente un rediseño más integral que simplifique, agilice y modernice tecnológicamente
los procedimientos asociados al comercio exterior para ubicarlos en estándares de clase
mundial.
2.2 La inserción institucional del MINECO
En el caso del MINECO, a los elementos ya mencionados es necesario agregar el
carácter de su inserción en la institucionalidad pública dado el énfasis de las políticas
públicas de las últimas décadas en la mantención de los equilibrios macroeconómicos y
financieros. A pesar de ser uno de los tres organismos rectores de la economía
nacional, su situación refleja la presuposición de que la economía real y el comercio
exterior se desarrollarían como resultado de la acción de las fuerzas del mercado sin
necesidad de políticas activas para proteger a los sectores productivos.
Hasta cierto punto esto ha funcionado, aunque de manera más bien frágil, reactiva y
expuesta a los vaivenes de las crisis internacionales. En efecto, la inversión extranjera y
las exportaciones han crecido y se han diversificado pero no lo suficiente como para
sobrepasar la dinámica de las importaciones ni mucho menos para generar la
producción, el empleo, la productividad y los salarios requeridos para resolver los
problemas de pobreza y exclusión social vigentes en Guatemala.
Para el MINECO, la consecuencia ha sido su debilitamiento operacional y presupuestario
quedando reducido a la condición de “tramitador” y prestador de servicios en la medida
que el concepto y hasta la palabra “política industrial” y “fomento productivo” fueron
prácticamente proscritos del léxico de la política pública. Como en otros países, el peso
fundamental de la política económica recayó sobre el Ministerio de Finanzas y el Banco
Central que, dada su misión, se orientaron fundamentalmente al mantenimiento de los
equilibrios macroeconómicos y en especial al control de la inflación.
El desarrollo productivo, necesariamente de largo plazo y sectorial, fue relegado –en la
práctica, aunque no en el discurso- al interior de la agenda de políticas públicas
pasando a depender de las fuerzas del mercado. Por lo tanto, si estas son incipientes o
insuficientes para desarrollar la producción nacional y las exportaciones, la acción
pública tampoco posee, ni los instrumentos, ni el capital humano, ni el financiamiento
para apoyar el desarrollo de los mercados.
Por otra parte, los esfuerzos realizados para subsanar esta situación han tropezado con
la ya señalada inercia de la administración pública y, sobre todo, con la realidad política
guatemalteca que cada cuatro años cambia no solo de autoridades sino de enfoque y
contenido de las políticas públicas, muy pocas de las cuales son políticas de estado y la
mayoría políticas de gobierno, mientras dure su período. El fenómeno se expresa
también al interior de los gobiernos y especialmente en el MINECO, cuyas autoridades
pueden cambiar hasta tres o cuatro veces dentro de cada período presidencial.
El sector privado ha llenado parcialmente algunos espacios dando continuidad a las
estrategias, principalmente en materia de comercio exterior, pero sus mismos
representantes reconocen la importancia de contar con un gobierno más fuerte y
9
Ver AGEXPORT (2008).
PNUD Guatemala: “El costo económico de la violencia en Guatemala”. Año 2006.
10
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proactivo que articule, dé permanencia y difunda los esfuerzos. En el ámbito público,
programas exitosos como el PRONACOM representan también una línea de continuidad
que lamentablemente no se ha traducido en una nueva institucionalidad a nivel del
Ministerio ni tampoco se ha integrado a su organización regular.
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3. Qué se busca: situación objetivo y estrategia
Según se desprende de los planteamientos anteriores y considerando los desafíos de la
economía global, para consolidar y profundizar los avances logrados en materia de
inserción internacional Guatemala debería implementar una estrategia que considere al
menos cuatro aspectos centrales: promoción de exportaciones, inversión extranjera,
internacionalización productiva (cadenas globales de valor) e innovación. La viabilidad
institucional de esta estrategia requiere dos pasos fundamentales y complementarios:
la adecuación organizacional y funcional del MINECO y el fortalecimiento de la
institucionalidad público-privada vinculada a la competitividad y el desarrollo
exportador. A continuación se propone un perfil de la situación objetivo a que se puede
aspirar en relación a estos aspectos, así como algunas líneas de la estrategia para
lograrla. Para ello partimos proponiendo una visión global de la economía guatemalteca
a 20 años plazo.
En un lapso de 20 20 años, Guatemala es una economía:
a) competitiva, dinámica e integrada productivamente en la economía global y en el contexto
regional con una importante y proactiva participación de las PYMES;
b) con altos niveles de inversión productiva y una fuerte base tecnológica sustentada en la
innovación;
c) con un capital humano fortalecido, una gran cohesión social y altos índices de desarrollo
humano.
3.1 Visión organizacional y funcional del MINECO
La visión del MINECO11 es “ser la institución que promueva una economía de libre
mercado con responsabilidad social, que impulse el desarrollo económico sostenible a
largo plazo, con el propósito de elevar el nivel de vida de la población”. Desde la
perspectiva del MINECO, ello implica conformar una organización de excelencia,
moderna y transversal que pueda trabajar coordinadamente con otros organismos
públicos y con el sector privado para impulsar una inserción internacional basada en la
diversificación de exportaciones, la inversión, el desarrollo productivo y la innovación,
combinando eficacia económica con eficiencia social y ambiental.
El MINECO deberá jugar un rol más proactivo como agente catalizador y ente normativo
y descentralizado operativamente, de manera que pueda ejercer un liderazgo
integrador y eficaz que supere la fragmentación del sector público y cultive la
transversalidad para la coordinación entre sectores e instituciones. En el ámbito del
desarrollo organizacional, esto reúne algunos elementos que deberían caracterizar al
Ministerio en un futuro cercano.

concentrar funciones de diseño de políticas, prospección estratégica, regulación y
supervisión, separando en lo posible el diseño de la gestión operacional;

desconcentrar la gestión operacional de las políticas y planes, impulsando el
desarrollo de organismos ejecutores especializados tanto públicos como privados,
orientados al logro de resultados y la excelencia profesional;
11
Ministerio de Economía: Organización Funcional; Guatemala, 2010.
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
externalizar actividades y servicios no vinculados directamente a la misión
institucional o susceptibles de ser operados más apropiadamente por la empresa
privada y/o otras agrupaciones de la sociedad civil como universidades, centros de
capacitación profesional y otros organismos de acción social;

descentralizar los instrumentos de gestión tanto en recursos financieros como
recursos humanos, abarcando tres ámbitos: entre niveles de gobierno (por ejemplo,
promover el desarrollo económico local a través de las Municipalidades), del centro
a departamentos operativos (por ejemplo, agencias autónomas de la sociedad civil o
agencias reguladoras autónomas), y al interior de la organización misma;

profesionalizar el servicio civil para crear una carrera profesional que privilegie el
mérito con un sistema contractual y de capacitación orientado al desarrollo del
capital humano capacitado para enfrentar la creciente complejidad de los desafíos
de la economía global;

apoyar las relaciones económicas internacionales más allá de los acuerdos
comerciales e incluyendo, por ejemplo, la relación estratégica con Asia-Pacífico, los
países BRIC y la Unión Europea como parte de la estrategia de inserción
internacional y aprovechamiento de las oportunidades de la economía global.
Por ultimo, se debe propiciar un perfil de organización pública innovadora que busca
permanentemente opciones de mejoramiento y optimización del servicio y capacita a la
gerencia para enfrentar situaciones de cambio que puedan requerir, desde una revisión
de programas y proyectos hasta una redefinición integral de la misión institucional. Esta
organización pública aprende a funcionar en ambientes volátiles y visualiza el cambio
como oportunidad y no como amenaza.
2.2
Visión de la
internacional
institucionalidad
público-privada
para
la
inserción
El fortalecimiento de la capacidad de gestión del MINECO tiene más sentido si también
se fortalecen sus interlocutores y los mecanismos de interlocución, tanto públicos como
privados.
En el ámbito público esto implica profundizar la reforma integral del Estado y del sector
público, particularmente en lo relacionado con el Organismo Ejecutivo. Dados los
desafíos de competitividad sistémica, superación de la pobreza y sostenibilidad del
desarrollo, esto pasa por un nuevo modelo de gobierno que debe superar enfoques
estatistas o liberales para privilegiar aspectos tales como:

gobierno regulador más que administrador,

gobierno promotor y catalizador del desarrollo más que ejecutor y tramitador,

gobierno orientado a resultados y no a actividades,

gobierno orientado al usuario y no a la burocracia,

servicio civil de excelencia y profesionalizado,

externalizar lo externalizable, y

trabajar en alianza con el sector privado.
Implica, en particular, fortalecer la inserción institucional del MINECO en un marco de
coherencia y coordinación de la política económica que supere la fragmentación del
sector público y refleje más efectivamente las necesidades actuales del país desde la
perspectiva de la economía real, el desarrollo social y los desafíos de la
internacionalización. Es preciso tener presente que para distribuir más equitativamente
la riqueza y las oportunidades primero hay que generarlas; de lo contrario solo se
redistribuirá la pobreza. La conducción estratégica del MINECO es clave para ello.
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En el ámbito público-privado, se requiere adecuar la institucionalidad desarrollada para
promover la inserción internacional (en el marco de la política integrada de comercio
exterior) de manera que esta responda mejor a las nuevas realidades de la
globalización y, especialmente, a los desafíos de la innovación como eje de la
competitividad. Aunque es importante reconocer que los mecanismos existentes desde
hace más de 20 años han evolucionado y alcanzado importantes logros, también es
importante considerar la posibilidad de que sean mejorados. En tal sentido, la
aspiración es que dentro de algunos años la institucionalidad responda a los siguientes
aspectos:

Alianza público-privada consolidada y articulada en torno a una estrategia de país
para la inserción internacional basada en el desarrollo exportador, la inversión, el
desarrollo productivo y la innovación.

Organizaciones privadas articuladas en torno a la estrategia de país con una fuerte y
activa participación de los sectores de empresas medianas y pequeñas.

Las responsabilidades y el financiamiento de los programas, proyectos y acciones de
la estrategia país se comparten equitativamente entre los sectores público y privado
de manera que todos se constituyan en “stakeholders” del proceso.

Diseño de políticas y estrategias son responsabilidad del gobierno pero con
participación activa del sector privado, la academia y la sociedad civil en general a
través de sus órganos de representación.

Ejecución de políticas y programas será, en lo posible, responsabilidad de
dependencias profesionales y permanentes, públicas y/o privadas, que pueden ser
parte de la estructura del MINECO (como la Dirección de Administración de Tratados
Comerciales) o de organismos privados (como la Ventanilla Única de Exportaciones
en AGEXPORT). A través del MINECO el gobierno juega un rol de conducción
estratégica, regulación y supervisión. Esto puede operar en dos dimensiones: i)
delimitación de funciones entre el gobierno y las estructuras
públicas más
permanentes de prestación de servicios; y ii) desarrollar alianzas específicas para la
prestación de servicios por parte de los privados con supervisión pública.

El sistema de promoción del desarrollo exportador debe ser compatible con la
integralidad de la política de inserción internacional incorporando no solo las
exportaciones y las importaciones sino también la inversión, las cadenas globales de
valor y la innovación. De esta manera, se busca superar la fragmentación en el
diseño y la ejecución de las políticas.
2.3 Lineamientos de estrategia
Tan importante como clarificar lo qué se busca en materia de inserción internacional es
identificar las rutas y escenarios para logarlo, es decir el cómo lograrlo: la estrategia.12
En tal sentido, se propone algunos lineamientos respecto a cómo avanzar hacia la
situación objetivo planteada previamente, tomando como base el perfil de situación
actual esbozado en el primer punto de este documento. El recuadro siguiente tipifica
algunas estrategias con base en la experiencia de otros países.
Recuadro 1: Estrategias para el cambio institucional
De acuerdo a las circunstancias específicas, los países han seguido estrategias
diferentes que se sintetizan a continuación a partir de cuatro criterios
Devlin, R. y G. Moguillansky: “Alianzas Público-Privadas para una nueva visión estratégica del desarrollo”. CEPAL,
2009.
12
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orientadores.
Estratégico: “limpia y lenta” vs “sucia y rápida”. El primer enfoque plantea
cambios incrementales de carácter gradual y basados en instrumentos legales;
normalmente requiere gran control de la situación por parte de los
reformadores; el segundo, supone cambios rápidos, profundos y operativos que
a menudo pasan por encima de la legislación vigente. Otra manera de
denominar estos enfoques es a partir de los conceptos de gradualismo o shock,
respectivamente. Normalmente, las reformas de primera generación tienden a
ser realizadas por el segundo método y, una vez consolidadas, se continúa con
el primero.
Operacional: institucionalizado vs enclave. En este caso, ambas opciones se
complementan. La primera alude a la capacitación masiva del personal y al
desarrollo de sistemas a partir de las estructuras regulares de las
organizaciones. La reforma se realiza creando acuerdos sucesivos que arrancan
desde la base organizacional. En el segundo, se crea una unidad provisional, de
alto nivel profesional, diferente a la organización, con el objetivo de gerenciar
los cambios de manera más eficiente y eficaz. Una variante de los proyectos de
enclave es el denominado “núcleo eficiente”, similar al anterior a excepción de
que su misión es generalizar las mejoras al resto de la organización y, por
tanto, debe estar dentro de ella. Los proyectos de enclave normalmente ignoran
la organización o la eluden para desarrollarse más adecuadamente bajo el
supuesto de que una vez maduras las nuevas instancias estas sustituirán o se
incrporarán a la organización regular, Esta segunda opción y su variante están
ligadas normalmente a la cúpula organizacional u otras superiores, de donde
proviene su mandato.
Procedimiento: técnica del “pin-pon”. La reforma de procesos y
organizaciones complejas requiere muchas veces avanzar por aproximaciones
sucesivas. Para ello una forma de operar es lograr esferas de consenso cada
vez más amplio, comenzando por la cúpula organizacional y abarcando
progresivamente el resto de los niveles organizacionales hasta lograr la masa
crítica suficiente para que el cambio prospere (“top down”). Esta puede ser
considerada una estrategia de trabajo mediante la cual un “núcleo eficiente”
genera y propaga las reformas en la organización. Comienza por lograr
acuerdos básicos a nivel de un grupo clave, normalmente de dirección. Estos
acuerdos son ampliados a un segundo nivel jerárquico, cuyos aportes y
proposiciones son nuevamente discutidos en el grupo clave. De allí bajan a un
tercer nivel jerárquico, donde se repite el procedimiento. El propósito es que la
organización vaya diseñando e implementado los cambios de manera
endógena; que sean sus cambios y no propuestas externas.
Focalización: políticas vs organizaciones. El enfoque de políticas pone énfasis
en los cambios de reglas de juego y de los procesos de decisión asociados,
modificando las organizaciones solo en aquellos ámbitos más vinculados a
dichos procesos. El enfoque organizacional plantea el cambio a nivel de la
estructura organizacional en su conjunto. El primero es más “rápido y sucio”, el
segundo es “limpio y lento”. En general éste último se usa para procesos de
cambio ya avanzados mientras el anterior es más útil en el inicio, cuando no
hay mucho tiempo disponible y la legitimidad de los cambios aún es resistida.
El énfasis en uno u otro enfoque depende de las circunstancias específicas de
cada realidad. Lo importante es tener claridad en las implicaciones respectivas.
En ocasiones, la ausencia o insuficiencia en la redefinición de los procesos de
política en términos de sus reales requerimientos institucionales hace inocuo el
más lúcido planteamiento conceptual. A veces, la tarea de reestructurar
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organizaciones (globalmente) queda trunca pues no están claros o no hay
consenso respecto a los objetivos y procesos a rediseñar.
Fuente: Stark, C. “Regulación, Agencias Reguladoras e Innovación en la Gestión Publica de América Latina”.
En Spink, P., Echebarría, K. y C. Stark: Nueva Gestión Pública y Regulación en América Latina: Balances y
Desafíos. BID-CLAD. Caracas, 2001.
En el caso del MINECO se sugiere una estrategia gradual que vaya consolidando
posiciones y que, por lo tanto, tenga una gran claridad en la visión de largo plazo, de
manera que esto trascienda las ideas e intereses de un gobierno en particular y rescate
los del país y la región. A partir de la gradualidad, la adopción de uno u otro criterio de
operación, procedimiento y/o focalización dependerá de las circunstancias y escenarios
del proceso de implementación, lo que debe ser evaluado permanentemente. Teniendo
esto en cuenta, a continuación se sugieren algunas líneas iniciales de estrategia.
La correlación de fuerzas observada en el Congreso e incluso al interior del propio
Organismo Ejecutivo sugiere la conveniencia de abordar los cambios al menos en dos
planos: por una parte, los que pueden ser realizados sin necesidad de presentar
proyectos de ley al Congreso y por otra, el camino más lento de aprobar los proyectos
de ley que sancionan cambios más integrales. Esto último no debería condicionar el
inicio ni el avance de las reformas sino determinar las decisiones de estrategia a
adoptar. En este sentido, pareciera más práctico realizar cambios graduales y
legitimarlos en base a resultados de manera que la ley se sustente en dicho resultado y
no solo en buenos deseos y prospecciones.
En consonancia con lo anterior, no se propone plantear una reestructuración global del
MINECO sino avanzar en aquellos frentes más indispensables para el logro de los
objetivos, en un enfoque más a los procesos clave y las modificaciones específicas
asociadas a los mismos.
En cuanto al procedimiento, es importante generar consensos progresivos en base a los
resultados de la estrategia operando según el criterio del “núcleo eficiente”. Es
importante tener presente la experiencia del PRONACOM. En este caso, la propagación
de los cambios y su institucionalización han sido insuficientes, lo que ha mantenido al
programa como una especie de “enclave eficiente” bastante separado de las estructuras
regulares del MINECO.
Por cierto, una parte importante de la estrategia alude a la interacción con el sector
privado pues la generación de consensos progresivos debe ser vista en dos
dimensiones: al interior del sector público y del propio MINECO y con el sector privado.
En cada caso, la modalidad estratégica es específica de cada situación pero ubicada en
el marco de los criterios recién planteados. En este contexto, se sugiere considerar los
siguientes lineamientos de estrategia para la toma de decisiones.

Propiciar y promover interacción público - privada.

Participación de usuarios y generación de consensos como vía para generar e
implementar los productos y propuestas.

Énfasis en acciones concretas cuyos resultados puedan ser evaluados y reconocidos por
los propios beneficiarios.

Las actividades de capacitación deben priorizar el impacto de las mismas en personas y
organizaciones beneficiarias de manera de aplicar en lo posible criterios de
formación/aprendizaje en la práctica (“aprender haciendo”).
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
Los equipos de trabajo deben jugar un rol catalizador de decisiones, propiciando la
ejecución por parte de los propios beneficiarios de manera que estos sean los verdaderos
propietarios de las iniciativas y de sus resultados.

La responsabilidad del MINECO no pasa necesariamente por hacerse cargo de la
ejecución de todos los proyectos de la agenda sino por generar condiciones para su
viabilidad y, en dicho contexto, asumir algunas responsabilidades de ejecución de
acuerdo a sus capacidades y fortalezas para ello.

Se busca armonizar, complementar e integrar iniciativas y programas de las diversas
organizaciones evitando redundancias y superposiciones que incrementan
innecesariamente los costos y/o obstaculicen la generación de resultados tangibles desde
la perspectiva de los usuarios.

Enfatizar fuertemente la visión estratégica como elemento articulador y orientador de las
decisiones tanto públicas como privadas. Ello puede implicar la dedicación de un
esfuerzo específico a generar, compartir y difundir la visión.

Articulación de actores en torno a una estrategia de país,

Más coordinación y menos fragmentación tanto en el ámbito público como privado,

Financiamiento compartido de proyectos y programas,

Participación privada en diseño de políticas pública,

Gobierno prioriza rol de conducción estratégica, supervisión y regulación,

Profesionalización y descentralización de la operación de proyectos y programas.
Siguiendo los criterios planteados en el recuadro se podría resumir la estrategia como
“lenta y sucia”, de “núcleo eficiente”, “top down” y basada en “políticas y procesos”. Por
último, cabe tener presente que las estrategias pueden cambiar de acuerdo a cada
situación y al proceso mismo de la implementación. En todo caso, el punto central es
estructurar el futuro, lo cual implica que muchas decisiones y acciones de hoy solo
tendrán efecto más adelante aunque sea fundamental adoptarlas ahora.
.
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4. Acciones recomendadas
Existe una agenda de trabajo para los próximos años que contempla XX proyectos con
diferentes niveles de generalidad y concreción pues algunos señalan una direccionalidad en
tanto otros aluden a actividades y acciones concretas. Los proyectos incluyen una
distribución de tareas y responsabilidades que deben ser asumidas tanto por las
dependencias regulares del organismo como por los diversos programas de cooperación y
apoyo ya existentes, como PRONACOM y FOGUAMI, o en proceso de aprobación, como
el proyecto del BID: Apoyo al Comercio Exterior y la Integración.
Una primera reflexión es que los proyectos deben ser articulados en torno a un eje de
trabajo que refleje tanto la visión de largo plazo como las necesidades más inmediatas. En
tal sentido, una agenda excesivamente diversa y compleja puede conducir a problemas de
ejecución y dificultar la puesta en evidencia de resultados, lo que es necesario tanto por
razones sustantivas como para legitimar el proceso mismo. En efecto, cuando confrontan
problemas de ejecución, claridad o superposición de metas, los proyectos tienden a
preocuparse más de gastar los recursos que de lograr los objetivos sustantivos. En este
sentido, la propuesta para la implementación de la estrategia de aprovechamiento de
acuerdos comerciales puede ayudar a construir un marco de coherencia y de gerencia para el
conjunto de las actividades de la agenda ministerial.
Este documento no propone un proyecto o programa adicional sino algunas acciones para
facilitar la ejecución de la política/estrategia, enfatizando en la capacidad de gestión del
Ministerio para llevarla a cabo e interactuar en dicho proceso con otros organismos públicos
y privados. Asumiendo el criterio de integralidad de la Política Integrada de Comercio
Exterior se abordan tres aspectos transversales de carácter institucional para fortalecer la
capacidad de gestión tanto de los proyectos como las actividades regulares del Ministerio,
sin entrar en mayores detalles de los temas específicos sustentados por dichas actividades
pero evaluando críticamente algunos aspectos de las mismas.

En primer lugar, sugerir la utilización efectiva de la prospectiva estratégica en el
quehacer del MINECO, de manera que este se constituya en líder del análisis sistemático
y organizado de escenarios y tendencias de mediano y largo plazo con el fin de adoptar
políticas y decisiones más informadas y consensuadas en el presente.

En segundo lugar, adecuar el sistema público-privado de promoción de exportaciones
basado en el CONAPEX a las exigencias de la estrategia de inserción internacional y
desarrollo exportador considerando las exigencias de la economía global.

En tercer lugar, formular algunas proposiciones para fortalecer organizacionalmente el
MINECO de manera que pueda jugar apropiadamente su rol como agente catalizador y
líder de dicha estrategia.
4.1 Prospectiva estratégica y rol del MINECO
La prospectiva estratégica no es simplemente una proyección del futuro sino un conjunto de
herramientas para que los diversos actores involucrados e interesados en impulsar el
desarrollo del país puedan adoptar decisiones en el presente con visión de futuro. El
propósito de la prospectiva no es conocer el futuro sino apoyar la toma de decisiones de hoy
para influir en los resultados y tendencias mediante la exploración de las posibilidades del
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corto, mediano y/o largo plazo. Para ello se anticipan oportunidades y amenazas, se
identifican escenarios y se diseñan estrategias. Los escenarios no expresan los deseos de los
actores sino las posibles circunstancias en que se desenvolverán las estrategias.
La prospectiva puede aplicarse a problemas grandes y complejos o pequeños y focalizados,
al corto, mediano o largo plazo, pudiendo utilizar diversas metodologías, dependiendo del
tipo de problema y realidad. En dicho contexto, es conveniente tener presentes algunos
principios básicos13:

El futuro, a diferencia del pasado, es definido por la acción y la elección humana.

El futuro no puede predecirse pero puede ser explorado para apoyar las decisiones del
presente.

Más que un futuro único, es posible proyectar diversos espacios probables de futuro
incluyendo posibles efectos de las decisiones de hoy: escenarios.

El desarrollo de escenarios involucra un análisis racional y un juicio subjetivo.

La participación de los actores es fundamental para la efectividad y viabilidad de las
estrategias, políticas y decisiones.

El liderazgo de los gobiernos es clave para el éxito de los procesos asociados a la
prospectiva estratégica.

Los ejercicios de prospectiva deben partir por consensuar entre los actores clave una
visión orientada a encarar el futuro de manera concertada.
En el ámbito de la estrategia de inserción internacional14, un tema central es la construcción
y difusión de una visión compartida de largo plazo, que constituya el eje orientador de los
esfuerzos y decisiones de los principales actores públicos y privados y pueda expresarse en
metas y resultados concretos en el corto plazo.15
Dicha visión debe ser integral, es decir, referirse a la inserción internacional basada en los
cuatro ejes estratégicos ya mencionados: promoción de exportaciones, atracción de IED,
internacionalización productiva de las PYMES e innovación. En cada uno de estos ejes hay
actores e instituciones involucradas, existiendo elementos de visión explícitos e implícitos.
El desafío es articularlos y armonizarlos para llegar a una visión compartida. Dicho proceso
de concertación y síntesis es fundamental para una implementación exitosa de la estrategia
de inserción internacional y debe tener al menos dos dimensiones: la generación de consenso
mediante interacción entre actores clave y la difusión y concientización progresiva de la
población en cuanto a sus postulados básicos y beneficios esperados.
Así, los cuatro ejes estratégicos debieran articularse en el marco de la Política Integrada de
Comercio Exterior a partir de las organizaciones ya existentes y trabajando en base a un
proceso prospectivo para fortalecer y/o desarrollar dichos esquemas organizacionales.
La promoción de exportaciones se inserta en el aprovechamiento de los acuerdos
comerciales propiciando el mejoramiento de la información sobre los mercados
(inteligencia), promoviendo la imagen país, desarrollando las cadenas de suministro a través
del vínculo entre compradores y vendedores, y mejorando la calidad de los bienes y
servicios y el acceso a mercados.
Moguillansky, Graciela (2008): “El análisis prospectivo y el fortalecimiento de la inserción internacional” Papel de Trabajo.
CEPAL.
14 Stark, Carlos (2009).
15 Como se propone en AGEXPORT (2008), vinculada a la competitividad sistémica.
13
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En este ámbito, la prospectiva de mercados es fundamental y debe pasar por el análisis
estratégico de cada uno de ellos para determinar su atractividad y la competitividad de los
actores guatemaltecos. Ello puede implicar tanto abrir nuevos mercados como profundizar
los existentes a partir del análisis realizado en los grupos de trabajo público-privados
vinculados auspiciados por el MINECO en el marco del CONAPEX. 16 El análisis
estratégico de mercados incluye México, Centroamérica y Europa pero también otros países
de la región y fuera de ella como los de Asia Pacífico y fundamentalmente China.
La promoción de inversiones ha sido realizada fundamentalmente por Invest Guatemala que,
en el esquema propuesto por el MINECO, pasaría a ser parte de la Oficina de Promoción
Comercial y de Inversión (GTI). En la mayoría de los países pequeños, la estrategia para
atraer inversiones ha sido clave para mejorar las posibilidades nacionales en el campo de la
industrialización y la exportación de productos de alta tecnología y valor agregado. Los
ejercicios de prospectiva permiten seleccionar actividades de manera más consensuada
involucrando a los principales actores del sector público y privado. En dicho contexto es
importante incorporar a la reflexión a los actores internacionales y potenciales
inversionistas. No se trata solo de crear foros sino principalmente redes de contactos
internacionales para que el mercado internacional pueda percibir las oportunidades y
potencialidades concretas del país.
En el eje de la internacionalización de las PYMES se puede identificar diversas dimensiones
vinculadas entre sí: a) la articulación de empresas nacionales con cadenas globales de valor
asociadas a la exportación; b) la articulación de la empresa como proveedora de las
corporaciones transnacionales establecidas localmente; el perfeccionamiento tecnológico,
principalmente en el caso PYMES; la capacitación de las PYMES para exportar e invertir en
el exterior. La prospectiva permite seleccionar actividades y sectores en los que concentrar
esfuerzos humanos y financieros (CEPAL, 2008). En este ámbito, es fundamental el
liderazgo del Viceministerio de las PYMES así como los desarrollos que allí se están
realizando en materia de financiamiento del desarrollo exportador y la innovación.
El eje de la innovación es, de hecho, el más frecuente en las experiencias de países exitosos
orientados al desarrollo exportador (CEPAL, 2008) dada su importancia para fortalecer la
productividad y la competitividad de manera sostenida. El grueso de los ejercicios de
prospectiva ha sido enfocado, por lo tanto, a la prospectiva tecnológica con el doble
propósito de crear conciencia respecto de la importancia de la innovación y, al mismo
tiempo, establecer los puentes para que la investigación y desarrollo se fortalezca y se
vincule efectivamente con los mercados. Se trata de articular la innovación con los negocios
y las políticas gubernamentales. Los ejercicios de prospectiva tecnológica no son muy
frecuentes en los países latinoamericanos algunos, como Chile y Uruguay, los han realizado
con excelentes resultados. Por otra parte, es importante no confundir innovación con ciencia
y tecnología pues pese a que tienen estrecha relación, el primer aspecto es mucho más
amplio y necesariamente vinculado a los negocios. La innovación tampoco se agota en los
sistemas nacionales de calidad sino cuando estos pasan a formar parte de una “actitud
innovadora” de la sociedad.17
En general, el uso transversal de la prospectiva estratégica debiera generar algunos
resultados relacionados con la implementación de políticas que han sido recogidos de la
experiencia de varios países (CEPAL, 2008) 18: i) brindar la información anticipada que
16
Esto se desarrollará en el punto siguiente como parte de la institucionalidad público-privada.
Bovenschulte, Marc (2007): “Hacia una propuesta de estimación de la “actitud innovadora” en la sociedad”. Espacios,
Volumen 28 Número 1.
18 CEPAL (2008): Panorama de la Inserción Internacional. División de Comercio e Integración. Naciones Unidas.
17
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permite adoptar decisiones más informadas; ii) facilitar la implementación de las
políticas en base a una visión más consensuada del futuro y un diagnóstico compartido;
iii) promover la participación de los diversos actores y sectores; iv) apoyar la definición
de políticas traduciendo el proceso de reflexión en resultados; v) introducir la noción de
los desafíos de largo plazo en el sistema político, a menudo demasiado cortoplacista.
4.2 El sistema público-privado para la inserción internacional basado en el
CONAPEX
Como fue señalado anteriormente, el CONAPEX y el CONACOEX son un ejemplo de
coordinación interinstitucional e interacción público-privada, que ha perdurado en el tiempo
más allá de los gobiernos, cumpliendo una misión importante para la estrategia de inserción
internacional de Guatemala pero que hoy en día deben ser adaptados a las nuevas realidades
de los mercados globales y los desafíos de la competitividad sistémica.
En el recuadro 2 se presentan las propuestas para funcionamiento del CONAPEX emanadas
del MINECO y del Sector Privado. La base de las mismas es la ampliación del ámbito de
acción y de los miembros, el nivel de los representantes, el formato de las decisiones, el rol
de CONACOEX, la creación de una Secretaría Ejecutiva y el procedimiento para las
resoluciones. Antes de sugerir un esquema de organización y operación más integral del
sistema se plantean algunas observaciones que siguen el mismo orden de las propuestas.
Ampliación del ámbito de acción. La propuesta es abarcar formalmente temas de
competitividad e inversiones, además de las exportaciones. El espíritu y la forma están
dentro de los fundamentos de la política integrada de comercio exterior y así fue reconocido
por el MINECO.
Miembros del CONAPEX. La ampliación del ámbito de acción tiene como consecuencia
lógica la incorporación del PRONACOM e Invest Guatemala como miembros o al menos
observadores. Sin embargo, en general, el criterio guía debiera ser no aumentar la cantidad
de miembros a menos que ello se justifique por razones sustantivas. Por el contrario, debiera
buscarse una reducción de los mismos sin pérdida de representatividad del sector. Ello
implica una reestructuración operacional de la comisión que se propone más adelante.
El nivel de los representantes debiera mantenerse e incluso ser más exigente en cuanto a la
designación de suplentes para la asistencia a las sesiones del organismo. Podría incluso
estipularse que la no asistencia del titular a un cierto número de sesiones pudiera ser motivo
de eliminación o suspensión del organismo representado como miembro de la comisión.
Las decisiones por consenso son complejas de obtener pero necesarias para que la comisión
pueda cumplir más adecuadamente su rol.
Recuadro 2: Propuestas para funcionamiento del CONAPEX (2009)
Propuesta MINECO
Amplía los miembros – Titulares
y Observadores
Propuesta Sector Privado
Contrapropuesta MINECO
Ampliar ámbito de acción hacia
competitividad e inversiones.
De acuerdo
De acuerdo
Sugiere dejar 11 representantes
de cada sector y eliminar
SEGEPLAN
Santiago.de Chile.
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Elimina el alto nivel de
representación en CONAPEX
Mantener el
representantes
nivel
de
los
De acuerdo con mantener el nivel
de los representantes
Decisiones por mayoría simple
Mantener mecanismo de acuerdos
por consenso
De acuerdo con mecanismo del
consenso.
Elimina CONACOEX
Crear Comité Ejecutor –de
CONAPEX- integrado por un
enlace de cada titular y los
Directores de los Programas
(PRONACOM, PACIT, CONEI,
Plan de Promoción Comercial,
otros).
Crear
“red
sistémica
de
CONAPEX”
integrada
por
enlaces de cada titular, Directores
de Programas y abierta a invitar
instituciones de acuerdo a los
temas a tratar.
Asigna un Secretario Ejecutivo
bajo el Viceministerio de
Integración y Comercio Exterior
Crea una Secretaría Ejecutiva con
dos integrantes: uno público y
otro privado. Se propone un
Secretario Administrativo bajo la
Secretaría Ejecutiva.
Mantener propuesta de un
Secretario Ejecutivo pero bajo el
Ministro de Economía.
Vinculación vía resoluciones
Mejorar redacción de artículo de
vinculación de acuerdos vía
resoluciones
Redacción
enfocada
resoluciones argumentadas
recomendaciones.
a
o
Fuente: MINECO (2009).
Con respecto al CONACOEX, se propone un esquema organizacional y operativo
inspirado en las propuestas pero con algunas diferencias tendientes a simplificar la
operación y fortalecer la efectividad.
La creación de una Secretaría Ejecutiva debe ser evaluada en el marco de la efectividad
del CONAPEX y, en todo caso, evitar la creación de una unidad organizacional adicional
cuya operación pudiera derivar en más burocracia. Su función podría ser desempeñada
por instancias de asesoría ya existentes a nivel del despacho ministerial y orientarse
fundamentalmente a funciones de seguimiento, control y coordinación más que de
ejecución (no debiera ser “ejecutivo”). Su ubicación bajo el Ministro de Economía
parece ser lo más adecuado y, para preservar la transparencia podría ser propuesto por
el Ministro y aprobado por el resto de los miembros de manera que reúna la suficiente
representatividad.
El mecanismo de las resoluciones estará asociado al rol asignado al CONAPEX. Si este
es fundamentalmente asesor el formato de las resoluciones es relativamente
irrelevante.
CONAPEX: propuesta organizacional y funcional
El CONAPEX fue creado como un foro de comercio exterior orientado a promover el
desarrollo exportador. Manteniendo su carácter de foro para el diálogo y concertación
público-privada, en la actualidad las nuevas realidades ameritan ampliar su ámbito de
acción y redefinir varias de sus funciones. Las propuestas reseñadas previamente
coincidieron en la conveniencia de abarcar también temas de competitividad e
inversiones. Es justo reconocer, además, que de esta forma se concreta en la práctica
lo sugerido por la Política Integrada de Comercio Exterior hace más de una década.
Por otra parte, si se acepta que los cuatro ejes estratégicos de la inserción internacional
basada en el desarrollo exportador son la promoción de exportaciones, la atracción de
inversiones, la internacionalización de las PYMES y la innovación, entonces la ampliación
del ámbito de acción del CONAPEX debiera reflejar dichas prioridades. Ello, entre otras
ventajas, permitiría generar y consensuar una visión de país para la inserción
internacional reduciendo así la fragmentación actual y dando señales e incentivos
coherentes para los actores. En tal sentido, a continuación se exponen algunos rasgos
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del diseño organizacional y funcional del sistema público-privado basado en el
CONAPEX.
Misión y funciones. Es un Consejo público-privado de consulta y coordinación al más
alto nivel cuya misión es generar los consensos necesarios para la implementación de
políticas, programas y proyectos en temas de promoción de exportaciones, atracción de
IED, internacionalización de las PYMES e innovación para el desarrollo exportador.. Para
ello tendrá, entre otras, las siguientes funciones:

sugerir al gobierno nacional las estrategias y políticas para la inserción internacional
sobre la base de los cuatro ejes estratégicos ya señalados, así como eventuales
ajustes a las mismas:

evaluar y emitir opinión respecto a proyectos y programas generados por el
gobierno y/o el sector privado en el marco de dichos ejes.

hacer seguimiento y monitoreo de la estrategia de inserción internacional de
Guatemala presentando un informe periódico de conocimiento público.

Crear y desarrollar una “red sistémica” con los programas de apoyo a la inserción
internacional y con las organizaciones públicas y privadas involucradas en el tema.
Principios básicos. En la medida que se trata de una instancia consultiva y
generadora de consensos debe basarse en los siguientes principios;

proactividad y creatividad, compatibles con la magnitud de los desafíos nacionales;

una vez adoptados los acuerdos, su implementación corresponde a
organizaciones competentes para ello, sean estas públicas, privadas o mixtas;

el Consejo no sustituye sino que apoya y complementa las líneas regulares de
autoridad y ejecución de los sectores representados;

el financiamiento de proyectos y programas debe ser explícito y compartido por los
sectores involucrados de acuerdo a un análisis caso a caso para determinar
modalidades y composición específicas;

la operación de proyectos y programas debe ser profesional y descentralizada,
estimulando la generación de resultados concretos y verificables;

el CONAPEX promueve y practica la participación de todos los “stakeholders” sobre
la base de mecanismos de efectiva representación, inclusión y transparencia.

Debe ser flexible y no burocrático, consultivo, representativo. Sus decisiones no son
vinculantes pues es un órgano de consulta. Sin embargo, sus proposiciones
adoptadas por consenso deberán incluir al encargado de la implementación de cada
una de ellas.
las
Organización y operación. El CONAPEX es presidido por el Ministro de Economía y
contaría con una Secretaría Permanente y un conjunto de Mesas de Trabajo creadas en
función de los temas de la agenda. El CONAPEX debiera reunirse regularmente tres
veces en el año y de forma extraordinaria, previa convocatoria justificada en función de
la relevancia y urgencia del o los temas a tratar.
La Secretaría estaría dedicada a tiempo completo al trabajo de hacer seguimiento de las
decisiones, coordinar trabajos, preparar agendas, catalizar operaciones, identificar
temas transversales y controlar resultados, presentando a las reuniones del CONAPEX
un informe regular sobre del avance de las agendas de trabajo. El Secretario
Permanente estaría bajo la autoridad del Ministro de Economía con un alto perfil técnico
y gerencial con un mecanismo de selección basado en un concurso realizado por un
comité mixto (público-privado) y aprobado por el CONAPEX para un periodo de tiempo
a determinar. Idealmente, el Secretario tendría un contrato que incluiría una clara
definición de su ámbito de acción y decisión combinado con metas de desempeño
verificables y objetivas.
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Las Mesas de Trabajo constituyen grupos publico-privados de análisis, discusión y
generación de consenso en torno a los principales temas de la agenda del CONAPEX,
generando posiciones y proposiciones respecto de programas, proyectos y acciones que
pueden emanar del mismo grupo o de otras instancias públicas y/o privadas.
En principio, estarán conformadas por especialistas designados por las instituciones
representadas en cada Mesa de Trabajo. La participación será voluntaria pero formal en
el sentido de que la no asistencia a un número determinado de sesiones podrá ser
motivo de exclusión del grupo. En temas específicos podrán participar invitados
especiales cuyo aporte se evalúe como relevante. La idea es que los grupos sean
incluyentes, participativos y sin jerarquías formales, lo cuál no debe ser obstáculo para
que las sesiones de trabajo sean cuidadosamente organizadas y realizadas de manera
de optimizar los resultados y el tiempo de los participantes.
La viabilidad de los programas, proyectos y acciones debe ser evaluada desde las
perspectivas técnica, institucional, económica y política, refiriéndose a los requisitos que la
implementación supone. Por ejemplo, la viabilidad política de un proyecto que requiere
modificar la Constitución Nacional será escasa o de muy largo plazo. En todo caso, si el
proyecto es importante, el análisis de viabilidad es básico para definir una estrategia que
permita ejecutarlo adecuadamente. Cada propuesta deberá especificar acciones, responsables
(instituciones y personas), financiamiento y un cronograma de trabajo. De acuerdo al
período de maduración, la agenda se puede estructurar en tres niveles de ejecución:
 Acciones Inmediatas (para ser ejecutadas en un máximo de seis meses), que corresponde
a medidas de gran viabilidad técnica, política e institucional, escaso costo y alto impacto.
Deben ser acciones cuyo plazo de maduración (resultados) sea rápido y la visibilidad de
resultados importante.
 Acciones Intermedias (con un plazo de ejecución / maduración máxima de un año), que
corresponde a medidas de alto impacto, viabilidad aceptable pero período de maduración
más lento que en el caso anterior.19
 Acciones de largo plazo (para ser ejecutadas en lapsos superiores a un año), que
corresponde a medidas de cambio estructural de gran impacto pero con largos plazos de
maduración y/o necesidad de construir su viabilidad mediante estrategias específicas.
Las propuestas cuya simplicidad no amerite grandes cambios y que hayan sido consensuadas
podrán adoptarse de inmediato por parte de los organismos competentes, las de mayor
complejidad se discutirán en sesión del CONAPEX para su aprobación y pasos
subsiguientes. La ejecución será responsabilidad del organismo que corresponda y debe
minimizarse la creación de otras instancias de manera que se respecte la línea de autoridad
regular tanto en el ámbito público como privado. La idea no es crear una autoridad paralela
sino asesorar y apoyar a las autoridades regulares en su toma de decisiones. Esto implica,
como es natural, avanzar también en el mejoramiento de la capacidad de gestión de las
organizaciones regulares.
En todos los casos anteriores, el resultado deberá contemplar la asignación de
responsabilidades claras, la fijación de objetivos y metas, la consideración de instrumentos
de fomento y la asignación de fondos públicos, privados o mixtos sobre la base de conceptos
como concursabilidad, cofinanciamiento y asociatividad, cuidando siempre la estabilidad y
suficiencia del financiamiento.
19
El plazo (inmediato, intermedio o largo) se refiere a la maduración y no al inicio de la ejecución, que puede ser inmediata.
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En principio (Recuadro 3), se sugieren las siguientes mesas de trabajo: estrategia, promoción
de comercio exterior, acuerdos comerciales, facilitación de comercio, inversiones, cadenas
productivas, innovación para el desarrollo exportador. Estas mesas son sugerencias
provisionales pues la conformación definitiva dependerá de la agenda que acuerden los
actores en el marco del CONAPEX. Acá solo se ilustran algunos criterios de base para la
definición de las mesas en el marco de los componentes de la estrategia de inserción
internacional.
El funcionamiento del CONAPEX y de las mesas tiene una doble estructura, una a nivel
público y otra a nivel privado, siempre preservando la participación y la
representatividad. Cabe acotar que, con esta estructura, el CONACOEX pierde sentido
en su formato actual pues cada mesa de trabajo será responsable de hacer seguimiento
a las propuestas discutidas y/o generadas en su área respectiva. A continuación se
describe brevemente cada una de las mesas de trabajo.
1. La mesa de Políticas tendrá por misión generar, analizar y proponer iniciativas
referentes a los grandes temas de política en materia de inserción internacional
enfatizando en los ejes estratégicos. Debe ser un grupo de discusión de
vanguardia donde representantes calificados de los sectores público y privado
analicen, evalúen y propongan estrategias y políticas tendientes a optimizar la
inserción internacional del país desde la perspectiva del bienestar nacional y el
desarrollo sustentable. El grupo será coordinado por el Ministerio de Economía y
sus integrantes serán profesionales de alto nivel designados por los sectores
público y privado. En su agenda debiera estar, por ejemplo, la preparación de
una propuesta para la actualización de la política integrada de comercio exterior.
Recuadro 3: Estructura organizacional del CONAPEX
Ministros
Presidencia
CONAPEX
Presidentes
de Cámaras
Secretaria
Permanent
e
Políticas
Promoción
de
Exportacion
es
e
Inversiones
Facilitación
de
Comercio
Acuerdos
Comerciale
s
Cadenas
Productivas
Innovación
para el
desarrollo
exportador
2. La mesa de Promoción de Exportaciones e Inversiones deberá tratar los
temas relacionados con el fomento exportador y la atracción de inversión
extranjera directa (IED), apoyando al GTI cuando este sea creado. Entre sus
responsabilidades estará apoyar el aprovechamiento de los acuerdos comerciales
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de Guatemala, fortaleciendo la relación con los mercados objetivos, diseñando
estrategias para cada uno de ellos, evaluando mercados potenciales, etc. Así
también, evaluar la estrategia de atracción de inversiones, realizando análisis
prospectivo y proponiendo
instrumentos de preferencia vinculados a los
mercados objetivo. En este y otros ámbitos, trabajará en estrecha conexión con
el grupo enfocado a las cadenas productivas. Trabajaría en conexión con el
PACIT en el marco de la “red sistémica” del CONAPEX. El grupo sería coordinado
por el GTI con la participación de los Viceministerios de Inversión y de Comercio
Exterior y el Ministerio de Relaciones Exteriores. Desde el ámbito privado
participarían AGEXPORT, la Cámara de Industria, la Cámara de Comercio y otras
organizaciones involucradas en el desarrollo exportador. A esta mesa se podría
adscribir también a los grupos de trabajo ya existentes para algunos de los
mercados objetivos como el caso de México. No se trata de sustituir o duplicar
otras comisiones sino de generar un mecanismo para canalizar, coordinar y
potenciar sus planteamientos.20 Además, en el marco de la implementación de la
estrategia de aprovechamiento de acuerdos comerciales, será necesario crear
grupos de trabajo para los mercados de Europa y Estados Unidos así como otro
para los mercados asiáticos y el resto de Latinoamérica. En todos ellos, se
requiere realizar un trabajo de análisis prospectivo que determine la atractividad
y la competitividad de los mercados y defina estrategias específicas por sectores
y productos. .
3. La mesa de Facilitación de Comercio abordará temas relacionados con la
reducción de los costos de transacción asociados al comercio exterior y otros
temas de logística como el transporte y la seguridad. En este caso, el grupo
podría asimilarse a lo que actualmente es CONAFACIL manteniendo su
composición y estructura pero reactivando su operación. La Intendencia de
Aduanas debería jugar un rol clave en este grupo. De hecho, el CONAFACIL
podría adquirir una dimensión más relevante en la medida que sus proposiciones
tendrían canales de transmisión más expeditos al estar en el marco del
CONAPEX. Esta mesa apoyaría también programas e iniciativas como la
Ventanilla Única de Exportaciones (e Importaciones) y lo relacionado con la
Unión Aduanera a nivel regional. Dados el problema de los altos costos de
producción y transacción, cualquier estrategia de promoción de exportaciones
con criterio de competitividad sistémica tiene un desafío doble, pues debe
compensar factores estructurales cuya solución requiere estrategias y políticas
de largo plazo al mismo tiempo que satisface las necesidades más urgentes e
inmediatas. La línea de acción sugerida para avanzar en esta dirección es doble:
facilitación del comercio y desarrollo de la infraestructura. En el primer ámbito se
propone realizar una actividad con participación publica y privada que coordine
las diversas iniciativas en curso y las articule para generar un plan estratégico de
facilitación del comercio que, partiendo de una visión de largo plazo, establezca
metas concretas de reducción de los costos de transacción asociados al comercio
exterior incluyendo los mecanismos para medir el cumplimiento de dichas metas
(por ejemplo, metas anuales para un período de seis años). No se trata de
sustituir o duplicar proyectos e iniciativas en marcha sino de potenciar y
complementar dichas actividades para lograr resultados concretos y verificables.
La existencia de CONAFACIL puede ser de gran utilidad para el diseño e
implementación de esta iniciativa. Esto podría ser replicado, en lo posible, como
una iniciativa a nivel regional liderada por el sector privado pero con una activa
20
En particular existen el MINECO el Comité Nacional de Promoción del Comercio creado en 2007 para prestar apoyo al sector empresarial en el diseño,
implementación y evaluación de las estrategias y planes de promoción del comercio (misiones, ferias, ruedas de negocios etc.). Este Comité deberá reformular sus
funciones en el marco de la creación del GTI pero entretanto debe participar activamente en las discusiones de la mesa de promoción de exportaciones e inversiones
en los temas de su incumbencia como programación y preparación de ferias y misiones, calendario de actividades, etc.
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participación del sector público y de la SIECA. La segunda línea de acción
consiste en apoyar la iniciativa desarrollada en el marco del PRONACOM para el
desarrollo de la infraestructura de transporte multimodal.21 El objetivo de dicho
proyecto fue establecer los lineamientos para que el país cuente con la
infraestructura y con un sistema de transporte multimodal integrado, que
permita mejorar el acceso de los productos al mercado nacional e internacional y
de las personas a los servicios públicos, dando cumplimiento a la agenda
Nacional de Competitividad. Para ello se planteó identificar los proyectos
prioritarios de infraestructura para potenciar el transporte multimodal de forma
sostenida, construir la Visión estratégica a largo plazo del Sistema Nacional de
Transporte de forma conjunta con los principales actores del sector público y
privado y definir los objetivos estratégicos y los planes de acción y de
seguimiento necesarios para alcanzar la Visión Estratégica, tanto a nivel general
(Sistema Nacional de Transporte –SNT-) como al nivel de los diferentes
subsistemas (Portuario, Logístico, Aeroportuario, Ferroviario y Vial). Esta línea
de acción debería coordinarse e interactuar con las actividades del Plan
Mesoamérica (ex Puebla-Panamá).
4. La mesa de Acuerdos Comerciales tratará sobre la aplicación de la política
comercial basada en la firma de acuerdos comerciales y fundamentalmente su
administración luego de la firma. Para ello deberá conocer y colaborar en la
preparación de la agenda de negociaciones, evaluar el impacto de los acuerdos
comerciales ya suscritos y revisar temas asociados a la gestión de controversias
y la administración de los acuerdos. Podrá abordar también temas asociados a la
difusión de los tratados, la capacitación de los funcionarios públicos y privados
con responsabilidades en la gestión de los mismos y el análisis de temas de
interés público-privado como la seguridad y las disposiciones contra el
bioterrorismo y otros fenómenos. Debería trabajar en estrecha relación con las
otras mesas pero particularmente con las dos mesas anteriores. Su coordinador
será el Viceministerio de Integración y Comercio Exterior y participarán
programas como el CENCIT y el PACIT, así como también la Aduana, las
cámaras empresariales y AGEXPORT.
5. La mesa de cadenas productivas se ocupa de la internacionalización de PYMES
y su inserción en las cadenas globales de valor en el marco de la estrategia de
desarrollo productivo. Uno de los temas claves es el apoyo al análisis prospectivo
para determinar sectores prioritarios desde la perspectiva de su inserción en
cadenas globales de valor. Esto puede abarcar sectores y empresas que
exportan directamente o que pueden insertarse en una cadena global como
proveedores de otras empresas que sí exportan. Incluye también el análisis de
medidas y programas de fomento productivo incluyendo por ejemplo iniciativas
como el Fondo de Competitividad para la MIPYME. Este grupo es coordinado por
el Viceministerio de Desarrollo de la MIPYME y en el participan organizaciones
públicas y privadas vinculadas al sector de la PYME y a las exportaciones en
general.
6. La mesa de Innovación para el desarrollo exportador tratará sobre los
incentivos al desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos en industrias y
sectores identificados en el análisis prospectivo realizado en el contexto de la
mesa de cadenas productivas y/o estímulos transversales a todos los sectores.
En todo caso, no se trata de la innovación vista genéricamente sino de iniciativas
asociadas al desarrollo de los mercados de exportación. Esto implica analizar y
evaluar tanto estrategias como incentivos a la creación de redes de
investigación, a la vinculación entre centros de investigación y mercados, a la
educación vinculada a la innovación y los instrumentos para concretar dicho
21
Cabezas, Joan (2007): Plan Multimodal de Obras de Infraestructura (PMOI). Propuesta apoyada por el PRONACOM.
Guatemala, octubre de 2007.
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incentivo. La mesa es coordinada por el Viceministerio de la MIPYME y participan
en ella organizaciones como AGEXPORT por el lado privado y funcionarios
vinculados al sistema nacional de calidad, entre otros organismo vinculados al
tema.
En general, este esquema organizativo debiera ser flexible, participativo e inclusivo,
superando la fragmentación actual e integrando a todos los actores (“stakeholders”)
bajo diversas modalidades y sin exclusión de ninguno en particular. Otro aspecto
importante es la representatividad, tanto en el sector público como privado, de manera
que no sea necesario que en todas las instancias de trabajo estén todos los actores sino
solo los más directamente involucrados. En particular, la Secretaría Permanente debe
servir como puente entre todos los participantes de manera que se garanticen los
resultados en un marco de eficiencia y efectividad. Por último, la especificación de los
integrantes de cada mesa de trabajo y el diseño de las respectivas agendas debe ser
realizada en el marco del CONAPEX sobre la base de los criterios recién planteados. Acá
solo se esbozaron algunos aspectos para graficar la estructura y la operación del
sistema en su conjunto.
4.3 Fortalecimiento organizacional
desarrollo exportador
del
Ministerio
de
Economía
para
el
La estrategia de inserción internacional requiere un fuerte liderazgo público, en particular
del Ministerio de Economía. Cuando se intenta implementar una estrategia de esta
naturaleza, el liderazgo debe estar en manos de los ministerios y otros organismos
encargados de las políticas orientadas a la economía real. Los ministerios de finanzas,
aunque claves para los países, no son los más indicados para asumir esta tarea ya que su
principal responsabilidad es el resguardo de los equilibrios macroeconómicos y las finanzas
públicas22 En América Latina los ministerios de finanzas han dominado la escena de las
políticas para el sector resal a expensas de las áreas supuestamente encargadas de ello.
En Guatemala, el MINECO se ha fortalecido pero aún no lo suficiente como para ejercer el
liderazgo requerido dada la envergadura del desafío. Esto es reconocido incluso por el
propio sector privado, que considera pertinente fortalecer su rol como actor clave de la
estrategia de inserción internacional. En materia de promoción de exportaciones, el sector
privado ha desempeñado varios roles que sector público debiera jugar, fundamentalmente
debido a las grandes oscilaciones políticas derivadas de los cambios de gobierno.23
Entre las propuestas recientes orientadas a fortalecer el rol del MINECO en la estrategia de
inserción internacional esta la creación de la Oficina de Promoción Comercial y de
Inversión de Guatemala (GTI)24 que vendría a llenar el vacío existente en la actualidad y a
superar la fragmentación de los esfuerzos, iniciativas y programas. El GTI abarcaría temas
de inversión, promoción de exportaciones e inteligencia comercial, actualmente dispersos en
diversas instancias.
Los ámbitos específicos de acción del GTI serían: promoción de comercio, Programa de
Agregados Comerciales e Inversión (PACIT), promoción de inversiones, imagen país de
negocios e inteligencia de mercados. Tendría un Director Ejecutivo al cuál reportan un
Gerente de Promoción y un Gerente de Inversión. Estos cargos estarían, a su vez, vinculados
a tres Comités Asesores: el Comité Ejecutivo, el Comité Asesor de Inversión y el Comité
Asesor de Promoción; todos ellos integrados por representantes del sector público y del
22
Devlin, Moguillansky (2009).
En Guatemala no se elige nunca a los representantes del gobierno saliente.
24 Guatemala Trade & Investment.
23
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sector privado.25 El Comité Ejecutivo reportaría al CONAPEX y estaría formado por el
Ministro de Economía, el Coordinador Presidencial de la Competitividad e Inversión, el
Coordinador del Sector Empresarial y el Ministro de Relaciones Exteriores por el sector
público. A estos se agregaría 4 representantes del sector privado (CACIF, FUNDESA y
CONAPEX (2)).
De acuerdo con la presentación realizada al CONAPEX, este organismo se financiará de
diversas fuentes a través de un fideicomiso formado con aportes presupuestarios del
MINECO y el Ministerio de Relaciones Exteriores, el Crédito BID de apoyo al Comercio
Exterior y el programa FOGUAMI de la Unión Europea.
Sin entrar a detallar los aspectos sustantivos, cabe formular algunos comentarios desde la
perspectiva del desarrollo de la institucionalidad para la inserción internacional.

La misión del GTI debe ser precisada y explicitada. Por ejemplo: ejecutar y coordinar la
política de Estado y país para promover una adecuada inserción de Guatemala en el
mundo enfatizando la promoción de exportaciones y la atracción de inversiones;
favoreciendo otros aspectos como la incorporación de las empresas guatemaltecas en
cadenas globales de valor y la innovación aplicada al desarrollo exportador. De esta
manera queda claro que el organismo, aunque especializado en promover exportaciones
e inversiones, tiene también que ser coherente con los otros ejes de la estrategia de
inserción internacional.

No está desarrollada la naturaleza del vínculo entre el GTI y el MINECO pues el
primero aparece como dependiente del CONAPEX. Siendo este un órgano de consulta y
coordinación sería conveniente considerar la posibilidad de que dicho vínculo sea
directamente con el MINECO y que la relación con el CONAPEX se exprese a través
del Comité Ejecutivo. La “sombrilla” mencionada en la presentación sería el MINECO
y no el CONAPEX. Con esto se respetaría la condición de órgano público con
participación privada y no se estaría creando otra estructura paralela difícil de asimilar
por la institucionalidad pública regular. El GTI no puede sustituir al Ministerio sino que
debe ser parte de su desarrollo organizacional.

Vinculado a lo anterior, el esquema de financiamiento a través del BID y la Unión
Europea debe ser estrictamente temporal y orientado a fines específicos (por ejemplo,
infraestructura y equipamiento, consultorías) que no se traduzcan en necesidades de
financiamiento recurrente como sueldos y otros gastos regulares de operación. Al
financiar obligaciones regulares con fondos extraordinarios se produce un mecanismo
perverso que puede redundar en problemas importantes al acabarse dichos fondos. Ello
incidirá seguramente en la estructura salarial y de gastos del organismo pero es necesario
ser muy cuidadoso con este tema para fortalecer y no terminar debilitando la
institucionalidad pública.

En materia de financiamiento y partiendo de la base de que se trata de un organismo
público con participación privada, se podría explorar la factibilidad de que los
“stakeholders” participaran mediante una contribución periódica que podría, por
ejemplo, dar lugar a un reconocimiento del aporte en el ámbito tributario. Esto sería un
financiamiento regular por parte de los verdaderos “accionistas” del organismo.
25
Ver presentación del GTI ante el CONAPEX (2009).
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
Para la organización del GTI se podría considerar una organización semi-matricial que
combine áreas temáticas con mercados según un esquema como el siguiente (a nivel
agregado):
Temas /
Mercados
Centroamérica
México
USA
Europa
Asia
A. Latina
Inversiones
Promoción
PACIT
Inteligencia
Mercados

de
Para el desarrollo organizacional es necesario tener presente la gradualidad de la
estrategia, evitar duplicaciones y hacer cambios viables y prácticos al interior del
Ministerio para luego ir profundizando y consolidando institucionalmente dichos
cambios. Es necesario también evitar duplicaciones como por ejemplo, el Comité de
Promoción de Comercio Exterior (encargado de las ferias y las misiones) que deberá ser
asimilado por el GTI. En tanto no se cuente con el acuerdo gubernativo es posible ir
avanzando en el desarrollo de la agencia, principalmente en aquellos ámbitos donde no
se requiera dicho acuerdo. La unidad de inteligencia de mercados es un buen ejemplo de
ellos. Hay que evitar a toda costa la creación de estructuras paralelas y redundantes que
luego se transforman en un problema para su financiamiento y para su reconocimiento
en el marco de las estructuras regulares. Para ello será necesario, también, contar con un
programa claro y sistemático de desarrollo y modernización de dichas estructuras de
manera que se produzca una ruta de convergencia con las nuevas estructuras (y no de
divergencia, que es lo que ocurre a menudo).
Fortalecimiento institucional y organizacional del MINECO
En línea con el punto anterior (gradualidad, duplicaciones y viabilidad…) se sugiere algunas
acciones basadas en el documento sobre la implementación de la estrategia de
aprovechamiento de acuerdos comerciales.26
La adecuación del marco jurídico para la promoción del comercio exterior deberá ir al ritmo
que marquen las realidades políticas y los requerimientos de maduración del cambio
institucional, nunca antes. Por desgracia, a veces se confunden las reformas legales con la
modernización, de hecho, son parte de ella pero no sinónimos. La aprobación de leyes y
reglamentos no sustituye el diseño de políticas, organizaciones y procesos aunque éste sea
más complejo, rinda menos frutos inmediatos y seguramente requiere un grado importante
de liderazgo y consenso para lograr resultados verificables. En consecuencia, la
recomendación es que los aspectos legislativos –salvo situaciones específicas- se dejen
siempre para el final o para cuando el análisis de viabilidad política sea favorable.
Para responder a la fragmentación y debilidad de las instituciones y organizaciones de apoyo
al comercio exterior las propuestas son abundantes y diversas, algunas más específicas que
otras. Aunque el problema alude tanto al sector público como privado, a los efectos de la
26
Stark, Carlos (2009): Guatemala: implementación de la estrategia para aprovechamiento de los acuerdos comerciales. Plan
de Acción. CEPAL/GTZ/U.Euopea.
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estrategia de aprovechamiento de los TLC se plantean solo las iniciativas que son
responsabilidad del sector público, no obstante que varias de ellas suponen una cooperación
público-privada.
En tal sentido, un proyecto central debe ser el fortalecimiento institucional y organizacional
del MINECO para la promoción de exportaciones y la inteligencia de mercados. Según
vimos, de acuerdo a la opinión generalizada (incluso del sector privado), el Ministerio
debería ejercer un liderazgo mayor y más proactivo como agente catalizador y
“democratizador” del desarrollo exportador. Esto implica evaluar varios cambios y “up
grades” en materia organizacional teniendo presente –aunque parezca “perogrullesco”- que
la promoción de exportaciones es esencialmente público-privada siendo este último sector el
legítimo motor de la actividad y también su principal beneficiario. A continuación se
esbozan algunas iniciativas.
a) Creación en el MINECO de la Dirección de Promoción de Exportaciones (DPE) bajo la
supervisión del Viceministro de Comercio Exterior e Integración. La experiencia de países
como Chile indica la conveniencia de contar con una organización pública que apoye,
articule y dé coherencia a los esfuerzos de promoción exportadora trabajando muy de cerca
con el sector privado y garantizando una ruta estratégica de largo plazo. De esta manera se
da una respuesta concreta a la expectativa privada de liderazgo y proactividad por parte del
gobierno.
Aunque el formato específico y los cambios y ajustes a realizar son parte del diseño
organizacional específico, se sugieren algunas ideas para su consideración. Para minimizar y
racionalizar los cambios, la DPE podría reemplazar a la actual Dirección de Análisis
Económico, que podría pasar a ser un Departamento de la nueva Dirección de Promoción de
Exportaciones o alternativamente pasar a depender directamente del Viceministro con una
línea de asesoría.
El actual Departamento de Promoción de Comercio Exterior saldría de su ubicación en la
Dirección de Política de Comercio Exterior para pasar a ubicarse bajo la dirección de la
citada DPE. Lo más apropiado pareciera ser que la DPE sustituya a la actual Dirección de
Análisis Económico (que pasaría a ser un Departamento en sus funciones actuales) y se
crearía el Departamento de Inteligencia de Mercados (DIM), adscrito a la DPE. La
Dirección de Política Comercial Externa se concentraría en las negociaciones y el
perfeccionamiento de los acuerdos comerciales (bilaterales y multilaterales) y de integración
regional. El esquema organizacional (en versión preliminar) se presenta en el cuadro anexo.
b) Creación del Departamento de Inteligencia de Mercados (DIM) en el marco del Sistema
de Inteligencia de Mercados, en línea con la propuesta actualmente en preparación. 27 Este
sistema sería centralizado en su dirección estratégica, pero descentralizado en su operación.
En una primera fase, las funciones del DIM se realizarían en la Dirección de Análisis
Económico pero luego quedaría adscrito a la DPE de acuerdo al esquema de reorganización
que se decida implementar. El DIM tendría como beneficiarios a todos los actores
involucrados en la promoción y mercadeo internacional incluyendo entes como el Ministerio
de Agricultura y los gremios exportadores e importadores. Otra opción a considerar es la
restructuración integral de la Dirección de Análisis Económico para que realice funciones de
inteligencia de mercados, algunas de la cuales ya realiza como parte de sus funciones. En
este caso quedaría solo un Departamento de Análisis Económico e Inteligencia de Mercados.
27
Ver Vicens, Andrés (mayo, 2009): Propuesta para creación de un Sistema Nacional de Inteligencia de
de Trabajo (inédito). Proyecto FOGUAMI, Guatemala.
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Mercados. Papel
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Estas estructuras evolucionarían para formar parte de la estructura organizacional del GTI de
acuerdo a las especificaciones planteadas previamente. Pero, al contar con el acuerdo
gubernativo ya habría bastante trabajo adelantado.
4.4 Fundamentos y construcción de la Marca País
Toda marca se define como un nombre, un término, una señal, un símbolo, un diseño o
una combinación de alguno de los elementos anteriores que identifica bienes y servicios
de un vendedor o grupo de vendedores y los diferencia de los de la competencia.
Una marca significa la promesa de vender un producto o servicio reuniendo unas
determinadas características, beneficios y servicios que satisfagan las expectativas y
necesidades, explícitas o implícitas, del comprador.
Ahora bien, considerar que una marca es sólo un mero nombre, constituye una grave
equivocación: la misión de la misma consiste en generar un conjunto de profundas
asociaciones positivas para el cliente, para el consumidor.
En el entorno actual, los países compiten entre sí para desarrollar sus economías
mediante la captación de inversiones y la promoción de las exportaciones.
En este contexto, las naciones han decidido desarrollar y aplicar comercialmente el
concepto de “marca país”, para garantizarse un posicionamiento visible en la nueva
mundial globalizada e hipercompetitiva.
Con este objetivo, los países aplican los procesos tradicionales del
Marketing ,
comenzando con la definición de una estrategia basada en las fortalezas existentes o
generables por una
nación determinada, de forma similar
a las actividades
mercatológicas emprendidas por cualquier empresa comercial que pretende crecer y
difundir su marca en el mercado.
Los beneficios de poseer una óptima imagen de marca en los consumidores son
idénticamente aplicables a los países bajo los mismos conceptos que se aplican a las
marcas comerciales.
Toda marca se manifiesta en tres grandes aspectos:
Valor, es decir, la aportación de un beneficio adicional perceptible para los
clientes.
Significado cultural. Esto es, la inserción de elementos diferenciadores de una
identidad propia.
Personalidad, entendida como la plasmación en un nombre comercial (la
marca) de una combinación de atributos que confieren al cliente una imagen
diferencial por el hecho de consumir productos de dicha marca.
Estos factores son fundamentales en la configuración de una “Marca País”, la cuál ha
de ser diseñada para aportar valor desde una configuración cultural que aporte una
nueva personalidad a los clientes.
En este sentido, cuando se analizan los productos o servicios que una determinada
nación genera hay que diferenciar dos conceptos:
país de origen: lugar donde fue fabricado el producto o generado el servicio.
Funciona como una extensión de la marca asociada al producto e impacta en el
mercado de acuerdo a las percepciones que el consumidor final ha elaborado de
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las características del país y su asociación con la calidad de los productos
fabricados en el mismo.
Se trata de un sello diferencial de los productos nacionales que permite
distinguirlos de la competencia.
El país de origen (cuando es conocido) influye fuertemente en su valor percibido,
generando confianza en el cliente y por lo tanto, impactando en la participación
del producto en el mercado.
marca de origen: se refiere al país que el consumidor asocia a un determinado
producto independientemente de dónde es fabricado.
Las compañías asociadas a un país con una marca fuerte utilizan la de origen
como una herramienta fundamental del marketing del producto.
La marca de origen es utilizada como forma de aumentar el valor percibido por el
cliente cuando el país tiene una buena imagen asociada a las características del
producto ofrecido.
En este caso,
la marca de origen constituye indudablemente un factor
fundamental para el consumidor.
Sin embargo, aunque la marca de origen influye directamente en el consumidor,
el país de origen condiciona en gran medida sus decisiones.
En resumen, la “Marca País” influye en el desempeño comercial de los productos y
servicios nacionales de dos formas:
como marca de origen, un país generará por medio de su imagen una ventaja o
una desventaja para una empresa internacional en fabricar en ese país.
como nación de origen, la imagen de ese país ayudará o perjudicará a la
promoción de los productos y servicios domésticos en su promoción en el
extranjero.
Razones para desarrollar la marca país
El marketing se define como la función empresarial responsable de crear, promocionar y
ofrecer bienes y servicios a consumidores y empresas.
Realmente el marketing se ocupa de posicionar en el mercado al menos diez tipos de
ofertas: bienes, servicios, experiencias, acontecimientos, personas, lugares,
propiedades, organizaciones, información e ideas.
Cada lugar, -una ciudad, un estado, una región, o todo un país-, compite de forma
activa para atraer turistas, inversionistas, sedes de empresas y nuevos residentes.
De acuerdo con los principios de la marca país, desde el punto de vista de una empresa
internacional, instalar sus fábricas o centros de servicios en una nación reporta ventajas
cuando su imagen se encuentra alineada con las características distintivas de los
productos o servicios nacionales.
Por otro lado, para las empresas locales, en especial para las pequeñas y medianas, la
imagen de “Marca País” constituye un apoyo fundamental para la exportación de sus
productos y servicios.
Una fuerte “Marca País” resulta beneficiosa por estas razones:
1) Favorece que marcas muy reputadas internacionalmente sean producidas
en el país.
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Como sucede con todas las marcas, el nombre de un país conlleva un conjunto de
asociaciones que influye significativamente en la decisión del consumidor a elegir
productos originados en una determinada nación.
Los productos de los países desarrollados suelen disponer de una asociación favorable si
se la compara con aquellos producidos en naciones en vías de desarrollo.
Un país obtiene un activo positivo (o negativo) si el consumidor prefiere (o rechaza)
aquellos productos producidos en él conociendo su origen y si realizase una elección
diferente si no conocieran su origen.
2) Atrae Inversión Directa Extranjera (IDE)
El efecto de la IDE en un país objetivo depende de la naturaleza del producto que una
empresa fabrique.
Si la imagen del producto encaja con las características únicas de ese país, la IDE
tenderá a establecerse allí ya que beneficiaría y fortalecería la imagen de marca que la
compañía desea producir en un país.
Ya que la imagen del país actúa de la misma forma que la popularidad de la marca de
un producto, es esperable que las acciones de marketing que asocien la marca de la
compañía al país de marca fuerte, alcancen resultados más favorables que los
producidos en países con peor imagen.
Si el nombre del país crea un valor adicional por medio de su imagen, entonces los
consumidores concederán mayor valor al producto diferenciado y como resultado se
obtendrá un precio mayor.
3) Favorece la introducción de marcas domésticas en el exterior y potencia las
exportaciones.
El efecto positivo (o negativo) del uso de la denominación del país de origen está
determinado por la imagen que sugiere en los consumidores las característicos del
mismo y su correcta (o incorrecta) alineación con la imagen del producto o servicio.
El país de origen es especialmente usado durante las primeras fases del ciclo de vida
del producto en un nuevo mercado maduro.
Durante la fase de introducción de un producto no conocido en nuevos mercados
extranjeros, la asociación con un país con buena imagen resulta particularmente
relevante.
En estos casos, la imagen del país puede ayudar a establecer la identidad del producto
y de la compañía que lo produce.
Las compañías nuevas en mercados extranjeros y especialmente las pequeñas con
pocos recursos de promoción son las que más pueden beneficiarse al usar la
denominación del país de origen en sus políticas de exportación.
Para las grandes compañías que disponen de mayores recursos de promoción, la
denominación de origen es un factor de menor importancia durante la etapa de
creación de marca.
Los elementos clave de la marca país
La Marca País se ha constituido como un nuevo fenómeno de la cultura de la
globalización, la hipercompetitividad. Se trata de una macromarca (afecta a todo lo
producido en una nación). Es decir, se trata de
una realidad supranacional,
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materializada en un nombre único que la convierte en cimiento sobre el que gira toda
la capacidad de atracción de inversión, toda la actividad exportadora: el Nombre del
País.
Como sucede con las marcas más renombradas internacionalmente, esta palabra es
universal: no puede traducirse, es propia de cada nación.
La Marca País se ha de proyectar a largo plazo y ha de ser permanentemente
actual.
Ha de empezar por «ponerse de moda». Y consolidarse como siempre en vigor,
recogiendo la realidad de cada nación en cada momento de su historia.
Una Marca País alcanza mejores resultados cuántos más polos de deseo, y más
variados, consiga activar y mantener.
Los polos de deseo se definen como todo atractivo y oportunidad de contacto, de
relación y de experiencia con el País entre el visitante y el inversor con cualquier
producto, servicio, entidad, escenario, etc., que integran la macro-oferta.
Es decir, cada oportunidad de atraer y satisfacer al turista, al comerciante, al inversor,
al exportador autóctono.
Los polos de deseo son oportunidades de satisfacer motivaciones y se han de articular
en un programa a seguir.
No como un conjunto de ofertas puntuales, dispersas y sin relación unas con otras.
Los polos de deseo representan polos de atracción para los clientes de un país,
pudiéndose agrupar en tres grandes esferas:
1. Las experiencias y vivencias emocionales que sólo pueden ser sentidas y vividas
in situ.
En los escenarios naturales, culturales y urbanos, en los eventos creados para el
caso, y en el contacto directo, pleno y en primera persona con la realidad del
País.
2. Las oportunidades funcionales de intereses económicos, atracción de capitales,
inversión, negocios, a nivel internacional.
3. La acción a distancia de la Marca País mediante sus exportaciones, desde la
gastronomía y la moda hasta la cultura.
Cada «polo de deseo» ha de coincidir con las expectativas, aspiraciones e intereses de
tipologías de públicos diversos, pero muy concretos.
La cuestión a resolver: ¿qué ofrece el País? ¿A quiénes? ¿Dónde?
A continuación se presenta un modelo para generar una marca país.
a) onstrucción de la Marca País
Punto de partida
La Marca País, como toda macromarca, se fundamenta en la diferenciación, la mejor
arma para crear valor y competir, la cual parte de las siguientes premisas:
Sociológica: la imagen que un país tiene en el exterior.
Mercatológica: el posicionamiento en el escenario competitivo mundial.
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Económica: la reputación de un país en fiabilidad, calidad, lo que se traduce
en mayores ventas, en optimización de ingresos.
La Marca País se construye mediante dos elementos fundamentales:
 la especificidad del País y su cultura. Lo que él y sólo él puede ofrecer,
 la comunicación al mercado de esa especificidad.
El desarrollo y la implantación estratégica de la Marca País permite explotar, avalar y
respaldar los atractivos, los productos y servicios que este País vende, la calidad de su
paisaje, su turismo, su historia, sus tradiciones, su gastronomía, su singularidad, su
cultura, sus instituciones, sus atractivos para invertir, sus profesionales, sus servicios,
su economía, su gobierno, su política exterior y sus ciudadanos.
Se trata de construir una Imagen de Marca única y atractiva, creíble, competitiva,
sustentable, de garantía y prestigio.
¿Qué vende un país? Clientes a captar
Todos los países elaboran planes de actuación para captar clientes de alto valor
añadido para sus economías, para la generación de riqueza, para la creación de empleo.
Al igual que una empresa tradicional, las naciones han de iniciar la tarea de captación
de clientes definiendo sus países objetivo y dentro de estos, diferentes grupos de
clientes, físicos y corporativos, que pueden interesarse bien por invertir bien por
instalarse desarrollando actividad productiva.
Un país puede intentar atraer cuatro tipos de mercados:
1) Visitantes
Dos tipos: Visitantes de negocios y turistas. Cada país ha de identificar segmentos
diferenciados dentro de este gran mercado. Debe decidir si atraer una gran masa de
turistas con bajo gasto o una pequeña masa con gran gasto; de la región o de
extraregión; jóvenes, adultos o familias completas; apostadores, grandes convenciones
de negocio, ferias industriales o pequeños foros, etc.
2) Residentes y trabajadores
3) Negocios e industrias
El objetivo final para captar este grupo suele ser la generación de empleo. En el
pasado los países típicamente intentaron atraes industrias pesadas mientras que la
tendencia actual es la de atraer negocios de servicios y compañías de alta tecnología.
Este mercado es el más complejo de segmentar correctamente por dos razones:
la cantidad de variables es mayor para negocios o industrias que para personas;
es muy difícil rechazar una oportunidad de instalación de una industria declarada
no deseable para el país por no encajar con la visión definida.
Un error en este aspecto puede costar carísimo a la imagen exterior de un país si la
industria atraída, por ejemplo, impacta al medio ambiente en general y un país contiene
como fundamentos de su visión la creación de imagen de “País Natural”.
4) Mercados de exportación
Son pocos los grandes países que no disponen de una oficina de promoción exterior.
Este aspecto forma parte de la Política de Promoción antes descrita.
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Plan de Acción para construir una marca país
La “Marca País”, definida en párrafos anteriores como la imagen que una nación tiene
fuera de fronteras y que resulta determinante en el éxito de la comercialización de sus
productos y servicios, en la captación de inversores, requiere la formulación de un
marco estratégico con el fin de presentar las fases y las principales consideraciones a la
hora de definir un “Plan País” con el objetivo final de crear una imagen sólida y
consistente con los objetivos de venta a largo plazo.
1.- Evaluación de capacidades
La construcción de una marca país se inicia con la evaluación de las fortalezas
(recursos y capacidades) y culmina con la selección de estrategias a largo plazo.
Existen dos razones para basar la planificación estratégica apoyándose en los cimientos
de las capacidades o recursos de un país:
la propia existencia de ciertos recursos y capacidades determinan la identidad
de la nación. Por lo tanto el punto de partida de la formulación estratégica debe
ser una declaración de la identidad y el propósito ideal o utópico de la nación.
Este proceso culmina con una definición de la declaración de la Visión que
contesta por si misma preguntas como éstas: ¿Cuál es nuestro negocio? Y más
importante aún, ¿cuál no es nuestro negocio? ¿Qué somos capaces de hacer
bien? ¿Qué recursos debemos conservar? ¿Cuáles potenciar y cuales descartar?
la supervivencia de cada modelo económico solamente estará garantizada si en
su conjunto obtiene rentabilidad y la Formulación Estratégica es un resultado del
buen uso de los mismos.
Existen dos tipos de recursos: tangibles e intangibles.
Los primeros son los más fáciles de identificar y evaluar. Los dos principales son los
recursos físicos (petróleo, minerales, ganado, refinerías, etc.) y los recursos financieros
(reservas monetarias, acceso a créditos, superávit fiscal, etc.)
Los recursos intangibles son generalmente más difíciles de identificar y con el correr del
tiempo se vuelven igual o más importantes que los tangibles.
El valor más importante para una compañía de bienes de consumo son sus Marcas, sin
embargo éste valor generalmente no está en el balance de las empresas.
Las capacidades de los recursos humanos, sus habilidades y actitudes positivas
tampoco se reflejan en los balances pero indudablemente constituyen el activo más
importante junto con su base de clientes.
Este concepto es aplicable sin cambios a los países.
2.- Seleccionar una correcta estrategia a largo plazo
La estrategia es el factor determinante en el éxito o fracaso de las organizaciones y las
personas. A continuación se propone un marco de definición estratégica y su aplicación
a la generación de marca, imagen y promoción de un país.
El prerrequisito de una exitosa estrategia en la creación de marca son, por un lado, el
“Encaje” paradigma por el que la planificación y sus componentes sean consistentes
con sus metas y valores, sus recursos, el entorno, sus sistemas organizativos.
Y, por otro, la consistencia interna de una estrategia materializada en cuatro
elementos:
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a) Consistencia con las metas y valores del país
Todo plan de marketing debe culminar en un modelo rentable a largo plazo, la
estrategia en un modelo auto sustentable en el tiempo.
Pero la meta de rentabilidad en sí misma provee pocas directrices a la estrategia a
seguir.
Asimismo, el propósito de rentabilidad de una marca país inspira poco compromiso a
ciudadanos.
Por estas dos razones los países necesitan de una idea final del propósito altruista que
persiguen que guíe la formulación de la estrategia, provea una unidad entre personas,
empresas, grupos e instituciones muy dispares entre sí y por último provea una razón a
la propia existencia del país.
Este concepto de propósito de una organización queda típicamente explicitado en la
Misión del mismo.
El propósito de esta misión consiste en comunicar en forma sencilla y completa las
motivaciones desde las altas esferas al resto de la organización como un todo, y más
importante aún, establecer una relación entre los objetivos de la nación a un conjunto
de intereses personales que motive a todos sus integrantes hacia una dirección común.
La rentabilidad en sí, aunque sea un objetivo común y fundamento sólido para la
supervivencia de la nación a largo plazo, no provee la inspiración suficiente para
aglutinar al conjunto de los ciudadanos tras una meta común.
Los valores por lo contrario ofrecen la razón que une y motiva a los miembros de una
organización.
A fin de comunicar eficientemente la visión definida en forma explícita, la mayoría de
las compañías adoptaron lo que se llama declaración de la misión que define los
objetivos, valores y una dirección general para toda la comunidad.
b) Consistencia con el entorno
Las distintas industrias difieren de acuerdo a la naturaleza de los requerimientos de los
clientes, las características de los productos y la estructura competitiva.
En las industrias de procesamiento básico de materia prima y productos semiterminados, el potencial para producir un producto diferenciado es muy limitado y la
estrategia debe estar dirigida a minimizar los costos mediante economías de escala y
una excelente coordinación con los proveedores.
Por otro lado, las industrias de alta calidad o moda, disponen de grandes variedades de
nichos de mercado donde la compañía puede diferenciar sus productos.
La consistencia entre la estrategia y el entorno también requiere de ciertos ajustes en
respuesta a cambios del mercado, pero más aún la habilidad de poder preverlos y
anticiparse a ellos.
La correcta selección del Mercado Objetivo es determinante para el éxito de las
posteriores etapas de acción en el marco del plan de marketing país.
c) Consistencia con los recursos
Las decisiones estratégicas son decisiones de inversión donde se comprometen recursos
a largo plazo.
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Los recursos demandados por una determinada estrategia deben ser consistentes con la
disponibilidad de los mismos tanto en cuanto a la cantidad como al tipo.
Muchos de las más espectaculares fallas son resultado de una incoherencia entre la
estrategia y los recursos disponibles y la mayoría de las veces no se trata de escasez de
recursos financieros sino de las habilidades inherentes y generadas durante
generaciones en las empresas de un país. Cuando se trata de establecer una estrategia
y medir los recursos propios de un país se debe poner un especial hincapié en las
ventajas competitivas actuales que en general determinan la disponibilidad del recurso
más importante: el conocimiento y las habilidades de sus empresas y ciudadanos.
d) Consistencia con los sistemas organizativos
Las implementaciones exitosas de una estrategia requieren que la organización y sus
sistemas sean los apropiados para sus fines. Generalmente cambios de estrategia
requieren cambios organizacionales de estructura.
e) Consistencia Interna
Finalmente, la estrategia debe ser internamente consistente, esto quiere decir que las
estrategias funcionales y corporativas de las distintas instituciones estatales, empresas
u otros organismos e instituciones que conforman la totalidad de la sociedad, deben ser
consistentes con la estrategia de desarrollo global.
La creación de una “Marca País” constituye una herramienta fundamental para la
inserción comercial del mismo en el nuevo mundo globalizado e incluye una serie de
fases de formulación estratégica concretadas en:
1) Conciliar las capacidades de un país con las oportunidades que se brindan
desde el ambiente externo culminando con una definición de Misión de País.
La propia existencia de ciertos recursos y capacidades determinan la identidad
de la nación.
Por lo tanto la primera fase de la formulación estratégica debe ser una
declaración de la identidad y el propósito ideal de la nación.
2) Una vez definida y consensuada la Visión del País, cada uno de sus actores
(Gobierno, comunidad empresarial, instituciones) deben formular o reformular su
propia misión en encaje con la Visión definida.
3) El largo proceso de creación de imagen y marca de un país tendrá éxito
cuando su comunicación se realice de forma efectiva. Idénticamente a una
empresa un país crea su marca en un largo proceso que resulta de la sumatoria
de los contactos que cada uno de los actores de la sociedad tengan con los
destinatarios del exterior.
b) La marca país en Guatemala
Justificación
Mientras para las marcas globales la vinculación con su país de origen es cada vez
menos relevante en sus estrategias, para las marcas de mercados emergentes sigue
siendo un elemento decisivo para llegar eficazmente a los consumidores del mundo.
Aunque las empresas multinacionales han entendido durante un tiempo que algunas
actividades, como el marketing, deben permanecer locales en su concepción y ejecución
para ser exitosas, la globalización está forzando a las empresas a operar y comportarse
según ciertos estándares y expectativas.
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Esta tendencia se refleja inevitablemente en la forma
comercializan sus productos internacionalmente.
en que las empresas
No importa cómo equilibren localización con estandarización, la mayoría de las
organizaciones que intentan estrategias de marca global se concentran en las
similitudes entre los países, y en el potencial de esos rasgos comunes para posibilitar
economías de escala, como su fuente primaria de valor agregado.
Las diferencias entre los países, por el contrario, son vistas como obstáculos que deben
ser superados.
Por otro lado, desde el punto de vista del consumidor, el impacto de las asociaciones
con el país de origen es cada vez más insignificante e irrelevante en muchos mercados,
al menos si se compara con la "globalidad" de la marca.
Muchas veces, especialmente entre los consumidores más jóvenes, la procedencia de
una marca no hace tanta diferencia.
¿Pero qué pasa cuando la marca es nueva o relativamente desconocida en el mercado?
Cuando ése es el caso -como lo es para la mayoría de las marcas provenientes de
mercados emergentes como en el caso de Guatemala - la marca país puede tener un
efecto determinante para favorecer la captación de inversores, la promoción exterior de
los productos.
La imagen país desempeña un rol clave, tanto como una oportunidad y como un riesgo
para las empresas que quieren aprovechar el mercado global.
El argumento a favor de la marca Guatemala
Distintos países siempre han sido asociados con una competencia específica. Pero
últimamente los consumidores en distintos países responden de maneras diferentes a
las características del país de origen, y estas respuestas pueden variar en el tiempo.
Guatemala ha de definir un conjunto de planes de acción para potenciar la imagen país
y contribuir a todas las actuaciones de captación de inversión y promoción de
exportaciones.
Además, la definición de país de origen ha ido cambiando.
Hace unos años, identificar el lugar de origen de una marca era un asunto
relativamente sencillo, hoy se trata de algo totalmente distinto.
Un producto puede ser diseñado en un país A, fabricado en un país B usando piezas
provenientes de un país C, y vendido en el mercado internacional con una marca que
proviene originalmente de un país X pero que ahora es propiedad de un país Y. ¿De
dónde proviene realmente esa marca?
En esta época de tercerización global, la identidad de una marca puede añadirse en
varios niveles, desde el conocimiento y los componentes hasta las personas..
Pero el hecho indiscutible es que, a medida que muchos países emergentes cambian de
un foco en la producción de bajo hacia un enfoque de productos de valor añadido con
marca capaces de exigir precios más altos, la marca país eficaz se transforma en un
elemento clave.
Guatemala ha de poner en valor sus ventajas productivas.
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Una identificación fuerte y consistente con Guatemala origen puede aportar
mucho a la calidad de una marca vista por un extranjero.
La marca país puede proporcionar a los empresarios una manera eficaz de ofrecer a los
consumidores de otros países una alternativa a las marcas globales, ya otorga un
argumento de venta único y una cualidad singular que, por definición, no pueden
otorgar otras naciones.
Poniendo en marcha la marca país de Guatemala
Los países compiten para atraer el turismo, la inversión y las exportaciones.
Cuando se tiene una reputación clara y positiva, el valor de la marca abre puertas.
A continuación, se recogen las principales recomendaciones para la puesta en marcha
de la marca país Guatemala que quedará completada con los planes de acción recogidos
en la Fase 5.
La marca país depende la participación de todos los estamentos de la sociedad
guatemalteca.
Hay que partir de la creación de foros de cooperación, con representantes del
gobierno, empresarios, cultura y educación y, muy importante, medios de
comunicación.
El punto de partida es la autoevaluación y el conocimiento. Es necesario conocer
cómo se percibe el país internamente y en el exterior por quienes se pretende
influir.
Para determinados productos cobrarán más importancia ciertas dimensiones de
la Marca-País que para otros.
Evidentemente esta medición se efectuará periódicamente en los países foco y
en los sectores clave.
Por ello, entre estos foros, se debe crear un Foro de Marcas Guatemaltecas
renombradas con el fin de aprovechar el posicionamiento de las marcas más
conocidas mundialmente para la promoción de los productos de las pequeñas y
medianas empresas.
Involucrar a los líderes de opinión en referencia a las debilidades y fortalezas
nacionales, y luego compararlas con los estudios realizados como se sugiere en
el apartado anterior.
Diseñar una estrategia para la marca y definir su comunicación.
Hay que tener en mente que cada audiencia (definida como el conjunto de
potenciales países inversores y clientes receptores de las inversiones
guatemaltecas) deberá tener su propio plan.
No basta con definir la marca país, ésta ha de ir acompañada de una estrategia
de puesta en práctica y un plan de comunicación de soporte a nivel mundial.
Implementar un plan que permita hacer la estrategia tangible, como por
ejemplo, programas de mejora y campañas publicitarias.
Emplear el sistema unificado de información para que las distintas
organizaciones involucradas en el proyecto cooperen coordinadamente.
Esto conlleva un gran desafío para todos los agentes involucrados.
Todas estas acciones suman.
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Una marca país no se impone, ha de reunir los aspectos con los que la mayoría de los
guatemaltecos se identifica y a partir de ahí construir las propuestas comerciales.
La imagen de Guatemala ha de ser consistente, integral y siempre respaldarla con
calidad.
Las marcas influencian el modo en que vemos el mundo y el cómo elegimos invertir o
visitar un destino en lugar de otro.
Como consecuencia, la marca Guatemala requiere de un proceso que no debe tratarse
de manera puntual, ni ser propiedad de un solo actor, sino de toda la sociedad, como se
recoge en los oportunos planes de acción recogidos en el documento de la Fase 5.
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