Download abertis, la internacionalización como motor de crecimiento

ABERTIS, LA INTERNACIONALIZACIÓN
COMO MOTOR DE CRECIMIENTO
Dirección Corporativa de Estudios
Abertis Infraestructuras S.A.
1. RESUMEN EJECUTIVO
primera línea en la valoración y gestión de proyectos de infraestructuras: así lo demuestra la
incorporación al grupo abertis de la concesionaria sanef en 2006 o la entrada en 2007, con el
32%, en el operador europeo de satélites Eutelsat,
sin olvidar la operación de adquisición de TBI
que en 2005 concretó la apuesta de abertis por el
negocio aeroportuario. La internacionalización es
también un hecho en el sector de los aparcamientos –al primer proyecto de saba en Portugal en
1996, le siguió la expansión en otros países como
Italia o Chile– y en el de infraestructuras logísticas, con proyectos en Chile y Portugal.
Las operaciones más recientes confirman esta
estrategia, consolidan la actividad del Grupo en
telecomunicaciones, con la adquisición del 28,4%
de Hispasat, que permite a abertis ser el primer
accionista del operador español de satélites que
cubre el 100% del mercado mundial en habla hispana y el 90% del de habla portuguesa; en aeropuertos, con la compra de Desarrollo de Concesiones Aeroportuarias (DCA), que participa en 15
aeropuertos en Latinoamérica, y que otorga a
abertis presencia en 29 aeropuertos de 8 países;
y en aparcamientos, con la adjudicación de un
complejo de aparcamientos en Roma.
El grupo cuenta hoy con una plantilla de más
de 11.000 personas y prácticamente el 50% de
sus ingresos se genera fuera de España. abertis
cotiza en la bolsa española y forma parte del
selectivo índice Ibex 35, así como de los índices
internacionales Dow Jones Sustainability, FTS
Eurofirst 300 y Standard & Poor’s Europe 350.
abertis es uno de los principales grupos internacionales en el ámbito de la gestión de infraestructuras para la movilidad y las telecomunicaciones, con una actividad que se estructura a través de cinco áreas de negocio: autopistas, infraestructuras de telecomunicaciones, aeropuertos,
aparcamientos y parques logísticos. El continuado proceso de internacionalización de sus actividades ha permitido a la compañía estar presente
en un total de 17 países de tres continentes y consolidarse como uno de los primeros actores en
este campo a nivel mundial.
La realidad del grupo abertis desde que en
1999, como Acesa Infraestructuras, iniciara su
trayectoria ha estado marcada por una evolución
y cambio permanentes que ha llevado a la compañía a multiplicar por seis sus principales magnitudes. Un proceso que es el resultado de una
estrategia en la que, partiendo de una posición
de liderazgo de las autopistas, se ha apostado
decididamente por la diversificación sectorial de
los negocios (telecomunicaciones, aeropuertos,
aparcamientos y parques logísticos). En abril de
2003, las sociedades Acesa Infraestructuras y
Aurea Concesiones de Infraestructuras, se fusionan después de la adquisición previa de iberpistas por parte de la primera. La fusión da origen
al grupo abertis.
Desde 2003, abertis ha seguido una estrategia
de internacionalización basada en el crecimiento
y la rentabilidad, que ha situado a la compañía en
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OBSERVATORIO SOBRE EL GOBIERNO DE LA ECONOMÍA INTERNACIONAL (2008)
abertis centra su razón de ser en el objetivo de
dar respuesta a las necesidades de infraestructuras al servicio de la movilidad y las telecomunicaciones, elementos esenciales para un desarrollo y
una competitividad sostenibles. abertis es un
grupo industrial cuyas inversiones, del mismo
modo que las infraestructuras y actividades que
gestiona, se orientan al largo plazo. La estrecha
relación y vinculación de las infraestructuras con
el territorio al que éstas prestan servicio, caracteriza el perfil de estabilidad, permanencia, colaboración con las Administraciones y compromiso
social del grupo con las comunidades en las que
opera.
2.
ÁMBITOS DE ACTUACIÓN
En sus diferentes áreas de gestión de infraestructuras, abertis está presente en España, Francia,
Italia, Portugal, Andorra, Reino Unido, Suecia,
EEUU, Argentina, Chile, Colombia, Bolivia,
Puerto Rico, México, Jamaica, Marruecos y Sudáfrica.
ILUSTRACIÓN 1 - ABERTIS EN EL MUNDO
En España, abertis es el primer operador de
infraestructuras viarias de alta capacidad. Gestiona directamente más de 1.500 kilómetros de
autopistas, que sumados a los más de 1.700 kilómetros en Francia lo convierten en el segundo
operador europeo de autopistas.
En el ámbito de las infraestructuras de telecomunicaciones, abertis es la corporación líder en
España, y es el principal accionista y socio industrial en Eutelsat e Hispasat, compañías de referencia en el sector de las comunicaciones por
satélite.
En el terreno aeroportuario gestiona una red
internacional de aeropuertos localizados en
Europa, EEUU y Latinoamérica, que representa
una plataforma privilegiada para acceder a
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ABERTIS, LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO MOTOR DE CRECIMIENTO
oportunidades de expansión de este sector en
España.
En el sector de aparcamientos se sitúa entre los
principales grupos europeos, con la gestión de
más de 100.000 plazas de aparcamiento en España, Italia, Chile, Portugal, Marruecos y Andorra.
En la promoción de espacios logísticos, está
presente en Barcelona, Madrid, Álava y Sevilla, y
está desarrollando nuevos parques logísticos en
Lisboa y Santiago de Chile.
Infraestructuras y Aurea Concesiones de Infraestructuras, se fusionan dando origen a abertis.
Los mercados bursátiles no eran ajenos a la
trayectoria de algunas de las compañías más destacadas que configuran abertis: acesa, aumar,
iberpistas y saba acumulaban una experiencia de
más de 30 años en bolsa. Esta trayectoria, junto al
hecho de que los títulos del sector de autopistas
figuren tradicionalmente entre los valores de
mayor rentabilidad por dividendo y de crecimiento más estable dentro del mercado bursátil, hizo
que abertis se posicionara de inmediato como un
grupo empresarial de referencia en el ámbito de
las infraestructuras. Su posterior evolución el
mercado avala su estrategia, tanto de liderazgo y
calidad en la gestión de redes viarias de alta capacidad, como de expansión en los nuevos sectores.
3. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Autopistas, Concesionaria Española, S.A. (1967)
–acesa– inauguró la primera autopista de peaje
del país, la A-19 Montgat-Mataró (actualmente
C-32), en julio de 1969. Durante toda una década, esta empresa, ubicada en Barcelona, construyó una red viaria de más de 540 kilómetros en
distintos tramos: el de la Jonquera a Salou (AP7); el que bordea la costa del Maresme (C-32), y
el que, siguiendo el corredor del Ebro, llega
hasta Zaragoza (AP-2). De hecho, la vía Zaragoza-Mediterráneo se integró en Autopistas en
1984, tras la fusión por absorción de Acasa. Años
antes, en 1979, Aecesa (Montmeló–El Papiol)
también se integró en Autopistas.
Autopistas del Mare Nostrum (1971) –aumar–
puso en servicio, a partir del año 1974, los sucesivos tramos de las autopistas Tarragona-Valencia
y Valencia-Alicante (ambos dentro de la actual
AP-7). En el año 1986 se produjo la fusión por
absorción de aumar y Bética de Autopistas, titular de la autopista Sevilla-Cádiz (AP-4), inaugurada en el año 1972.
Desde 1994, acesa está presente en diversos sectores de actividad como son los aparcamientos y la
promoción de espacios logísticos. Pero es especialmente a partir del año 2000 cuando acesa y aumar
abordan su expansión internacional ampliando la
actividad a nuevas aéreas y desarrollando su presencia en nuevos mercados en España, Europa y América Latina. En abril de 2003, y tras la adquisición de
iberpistas por parte de acesa, las sociedades cabeceras de estas dos grupos empresariales, Acesa
4. CRECIMIENTO INTERNACIONAL
DE ABERTIS
Del «Compre un trozo de autopistas» con el que se
anunciaba la salida a bolsa de Autopistas Concesionaria Española (acesa) en 1987 a la primera línea
internacional en la valoración y gestión de proyectos
de infraestructuras que actualmente ocupa abertis.
ILUSTRACIÓN 2 - CAMPAÑA
DE SALIDA A BOLSA (1987)
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OBSERVATORIO SOBRE EL GOBIERNO DE LA ECONOMÍA INTERNACIONAL (2008)
Así, los ingresos consolidados del grupo han
pasado de 470 millones de euros en 1999 a más
de 3.600 millones en 2007. Este crecimiento ha
sido motivado en buena parte por una marcada
internacionalización del negocio, como demuestran las cifras: mientras en 1999 únicamente
estábamos presentes en 4 países, y apenas el 3%
de los ingresos correspondía a la actividad internacional, en 2007 este porcentaje se acerca al
50%, con una presencia en 17 países de 3 continentes.
Es impensable hablar de la progresión de
abertis sin hacer referencia a la estrategia de
internacionalización seguida por la compañía
para convertir la dimensión internacional en el
principal motor de crecimiento.
Para abertis, la internacionalización ha sido
un elemento básico en su estrategia de crecimiento. La comparación de los resultados de
abertis en 2006 con los registrados en 1999
(todavía entonces como acesa), ejemplifica el
gran salto efectuado por la compañía.
ILUSTRACIÓN 3 - EFECTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
DE LOS INGRESOS DE ABERTIS
abertis (90%) y Aena Internacional (10%), completó a través de una OPA el proceso de adquisición del 100% la compañía británica de aeropuertos TBI.
TBI gestiona, en concesión o propiedad,
catorce aeropuertos internacionales, situados en
el Reino Unido, Suecia, EE.UU. y Bolivia. También gestiona, total o parcialmente, y por cuenta
de gobiernos o autoridades locales, diversos
aeropuertos más. El mayor activo de TBI es, sin
duda, el aeropuerto de London Luton, uno de
los principales de la ciudad de Londres, que en
los últimos años se ha convertido en el mayor
modo de transporte aeroportuario a escala mundial. Luton es la principal base de operaciones
de la compañía de vuelos de bajo coste EasyJet,
La internacionalización de abertis ha estado
marcada en los tres últimos años por otras tantas
operaciones que han cambiado de manera significativa la fisonomía del grupo. Se trata de las
operaciones de adquisición de TBI (2005), Sanef
(2006) y del 32% de Eutelsat (2007), que se ha
visto complementada en 2008 por la adquisición
del 28,9% de Hispasat.
4.1. DQUISICIÓN DE TBI (2005)
El despegue del proceso de internacionalización de abertis se inicia a principios de 2005,
cuando la sociedad Airport Concessions and
Development Limited (ACDL), participada por
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ABERTIS, LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO MOTOR DE CRECIMIENTO
Communications, realizada a través de abertis
telecom, ha servido como punto de arranque
para la internacionalización del negocio de telecomunicaciones de abertis, consolidando la presencia del Grupo en Francia como un operador
diversificado.
Desde el punto de vista accionarial abertis se
encuentra en posición minoritaria, pero somos el
primer accionista con un 32% del capital, y
somos el socio industrial de referencia. Ese es
nuestro modelo: posicionarnos como socio gestor
industrial, con una participación accionarial significativa que permita una intervención activa en
la definición de las estrategias.
Con una flota de 24 satélites en órbita geoestacionaria, Eutelsat ocupa una posición de liderazgo en Europa –con una cuota de mercado del
30%– y es el tercer operador mundial con una
cuota del 13%. La señal de los satélites de Eutelsat distribuye 2.100 canales de televisión y 970
emisoras de radio, y abarca el 90% de la población mundial.
El perfil de un operador de satélites es el que
se corresponde a un operador de infraestructuras: elevada intensidad de capital, retornos a
largo plazo, flujos de caja estables y relación a
largo plazo con los clientes. En este sentido,
Eutelsat pasa a ser un componente destacado en
el activo de participaciones estratégicas de abertis, que responden a un modelo de inversión
basado en el compromiso y la dinamización de
proyectos industriales en crecimiento, con una
visión de estabilidad y de largo plazo. Tecnológicamente supone, al mismo tiempo, un paso
estratégico importante porque complementa la
posición de abertis telecom en la red de transporte terrestre de señal con la red de transmisión
vía satélite.
La entrada en Eutelsat representó un salto
cualitativo de gran relevancia en la estrategia de
expansión de la filial de telecomunicaciones de
abertis, y supuso un movimiento decisivo en términos de internacionalización al ser la primera
operación de abertis telecom fuera de España,
reforzando la apuesta y la presencia del Grupo en
Francia.
que, junto con Ryanair, son las dos mayores de
Europa en este segmento de mercado.
Con la adquisición de TBI, abertis afianzó su
entrada en el sector aeroportuario, hasta aquel
momento limitada a la gestión de las dos pistas
del aeropuerto El Dorado, de Bogotá (Colombia). En 2008, y una vez se complete la adquisición de Desarrollo de Concesiones Aeroportuarias (DCA), más de 80 millones de pasajeros transitarán cada año por los 29 aeropuertos participados por abertis.
4.2. ADQUISICIÓN DE SANEF (2006)
En febrero de 2006, Holding d’Infraestructures
de Transport SAS (HIT), liderada por abertis
junto a diversos socios financieros franceses,
adquirió del Estado francés el 75,65% de la
Sociedad de Autopistas del Norte y el Este de
Francia (Sanef) por 4.028 millones de euros. El
proceso se cerró dos meses después cuando, tras
una OPA de exclusión, HIT se hizo con el 100%
del capital de Sanef, acumulando una inversión
de 5.300 millones de euros.
La red de Sanef comprende 1.743 km de autopistas de peaje en funcionamiento en las regiones
del noroeste de Francia y Normandía, y comprende cuatro de las siete vías de acceso por autopista a
la Ile-de-France (región de París), además del tráfico que conecta Alemania, Bélgica y Luxemburgo
con el norte de Francia y el Reino Unido. Su negocio se extiende, además, a proyectos en el ámbito
de la gestión de flotas (a través de su filial Masternaut), sistemas de telepeaje (Sanef Toll Solutions) e
interoperabilidad (Eurotoll). Por todo ello, Sanef se
constituye como un actor clave para los proyectos
de crecimiento y expansión de abertis en Francia y
en los países de su entorno inmediato, especialmente en el centro y norte de Europa.
4.3. ADQUISICIÓN DEL 32% DE EUTELSAT
(2007)
La adquisición por 1.070 millones de euros del
32% del capital del operador de satélites Eutelsat
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OBSERVATORIO SOBRE EL GOBIERNO DE LA ECONOMÍA INTERNACIONAL (2008)
A finales de 2007, abertis telecom firmó un
acuerdo para la adquisición del 28,4% del capital
de Hispasat convirtiéndose –una vez se superen
las preceptivas autorizaciones– en primer accionista y socio industrial de esta compañía que, con
una flota de 5 satélites de comunicaciones, ofrece cobertura a Europa y el continente americano
y alcanza el 100% del mercado mundial de habla
hispana y el 90% del de habla portuguesa.
5.
el cambio desde una estructura de empresa concesionaria hasta un holding de empresas que
tuviera como una de sus principales premisas la
participación activa en la gestión y el compromiso de permanencia de las inversiones. Asimismo,
articular el cambio de enfoque que implica pasar
de ser un gestor de autopistas a uno de infraestructuras de amplia visión. En síntesis, articular
el cambio en el ámbito de actuación: de ser eminentemente una empresa española a una decidida internacionalización que impulsara el crecimiento del Grupo y su posicionamiento como
operador global.
IDENTIFICAR LAS CLAVES
La apuesta por la internacionalización es fruto de
la estrategia definida en 1999 por el Presidente
Isidre Fainé y el Consejero Delegado, Salvador
Alemany, junto con el Consejo de Administración
y el Equipo Directivo. El conocimiento sobre la
realidad como compañía y el entorno en el que
se operaba permitió identificar las claves para
afrontar el proceso de internacionalización, en
otras palabras, los puntos fuertes con los que se
contaba para apostar por un sólido motor de crecimiento.
Entre esas claves, se tuvo en cuenta la gran
capacidad financiera de la compañía, motivada
por unos buenos resultados y un bajo endeudamiento –ratio deuda/ebitda de 1,3–, además de la
firme presencia de un proyecto futuro, basado en
el know-how en gestión de infraestructuras y en
las demostradas capacidades de diálogo con la
Administración.
Junto a estos ejes, se contaba con una base
accionarial sólida y una gran liquidez del mercado, además de la existencia de oportunidades
que se derivaban de unos presupuestos públicos
insuficientes para cubrir la creciente demanda
social –la colaboración entre el sector públicoprivado– y de unos proyectos empresariales agotados.
La apuesta de abertis por el crecimiento
internacional supuso asumir nuevos y diferentes
riesgos, así como gestionar una mayor complejidad, lo que condujo a un proceso de redefinición
organizativa que requería dar determinados
pasos. Entre ellos, fijar mecanismos para afrontar
6.
UN MERCADO PARTICULAR
Las infraestructuras son, en buena medida, condición necesaria para el desarrollo económico y
social de los territorios a los que sirven. Constituyen, en sí mismas, un sector de actividad claramente diferenciado y contribuyen de modo decisivo a la mejora de la calidad de vida de las personas.
Cuando hablamos de infraestructuras no
podemos entenderlas como sistemas aislados.
Por el contrario, se impone una visión holística,
suprarregional, ya se trate de infraestructuras de
transporte terrestre, aéreo, telecomunicaciones,
energía, plataformas logísticas… Esta visión integrada de las infraestructuras como sistemas
interdependientes, que se planifican, operan, se
justifican y potencian mutuamente en entornos
geográficos que superan los ámbitos estrictos de
un país, se encuentra en la base del modelo de
crecimiento de abertis.
Un rasgo que caracteriza el modo de ser de
abertis, es el de su orientación al largo plazo. Un
perfil coherente con el del ciclo de vida característico de unas infraestructuras cuyo carácter es
intergeneracional. En la medida que gestionamos infraestructuras que prestan un servicio
público y a las comunidades en las que operamos, el nuestro es un perfil de colaboración y
partenariado a largo plazo con la Administración.
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ABERTIS, LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO MOTOR DE CRECIMIENTO
7. LOS MERCADOS EMERGENTES DE
LAS INFRAESTRUCTURAS
El papel de la iniciativa privada en la gestión
de infraestructuras es de largo recorrido: debe
comprometerse en el proyecto, sin buscar retornos rápidos para abandonarlo a corto plazo. Es
en ese sentido, en el que actuamos como un
socio industrial. Somos un operador privado, y
como cualquier empresa nuestro objetivo es la
generación de rentabilidad económica y social.
Somos conscientes de que gestionamos una
infraestructura pública que presta un servicio
público; eso está inscrito, de alguna forma, en
nuestro ADN.
Buscamos acuerdos con las administraciones
públicas que permitan poner en valor aquellas
infraestructuras que tiene en propiedad, generando recursos adicionales que pueden orientarse a otras necesidades y campos de actuación del
sector público. Al recurrir a este modelo, la
Administración está privatizando el derecho de
gestión, pero no la propiedad. Sin olvidar nunca
que el desembolso inicial por parte del operador
privado no debe ir en detrimento de las inversiones futuras necesarias para mantener en condiciones unas infraestructuras que prestan un servicio público. No hay que «canibalizar» la posibilidad de continuar invirtiendo manteniendo
unos estándares de calidad. Es un hecho que a lo
largo de su período de vida útil –cincuenta,
sesenta o setenta años– la infraestructura deberá
irse adaptando a nuevas situaciones que supondrán inversiones importantes. Hay que demostrar una visión global de todo el proceso, huir de
maximizar el precio inicial con una visión excesivamente cortoplacista y cuestionable en relación
a la sostenibilidad y competitividad en el medio
y largo plazo.
Todo ello requiere un esquema de colaboración público-privada complejo, articulado, viable, asumido por las partes y con actores muy dispuestos a entrar en una dinámica de trabajo de
todos los días. Son estas habilidades, que abertis
ha demostrado a lo largo de su historia, las que
hacen que confiemos en disponer de grandes
posibilidades de actuación en el futuro. Cuanto
más complejos sean los proyectos, más probabilidades tendremos de entrar en ellos.
Se podría pensar que las grandes oportunidades
para la gestión de las infraestructuras deben
encontrarse en los llamados BRIC’s –Brasil,
Rusia, India, China–, y otras economías emergentes. Sin ninguna duda en estos países se producen buenas oportunidades que hay que estudiar y analizar. Pero nuestros mercados emergentes siguen estando también en las economías
maduras y consolidadas como la norteamericana
o las europeas. El motivo que explica esta aparente paradoja es que las infraestructuras, no hay
que olvidarlo, son factor clave en un entorno en
el que las economías compiten entre sí, región
económica frente a región económica. Europa,
sin ir más lejos, para garantizar niveles adecuados de competitividad en el nuevo escenario de
una economía globalizada, requiere de infraestructuras que operen en red. Por eso, es importante invertir en las infraestructuras existentes y
crear otras nuevas que permitan hacer frente, en
igualdad de condiciones, al desarrollo que experimentan otras regiones económicas.
En Estados Unidos, al igual que en Europa, el
escenario tampoco es ajeno a este factor. En
ambos casos se dan unas condiciones comunes
que llevan a las Administraciones Públicas a
optar, de forma creciente, por los modelos de
colaboración público-privada o PPP (Public-Private Partnership). En otras palabras, el reto es
compatibilizar la necesidad de invertir en
infraestructuras, que requieren muy elevadas
intensidades de capital, con unos presupuestos
públicos sometidos a muy distintas demandas
(nuevas necesidades desde el punto de vista
social, educativo, políticas de inmigración, seguridad…), así como a restricciones en cuanto al
control del déficit público, límites de endeudamiento, disponibilidad o no de fondos estructurales –en el caso de los países de la UE– y otros.
Todo ello conduce a la necesidad de contar con
un partner industrial, un gestor fiable y solvente
en el mundo de la financiación y la gestión de las
concesiones. Este es el nicho, el espacio que abertis quiere y puede ocupar en Europa, en Estados
37
OBSERVATORIO SOBRE EL GOBIERNO DE LA ECONOMÍA INTERNACIONAL (2008)
tos, infraestructuras de telecomunicaciones y plataformas logísticas. En este mismo capítulo de
principios estratégicos, destaca la estabilidad en
las inversiones, con mercados emergentes que se
localizan hoy en países con economías maduras y
consolidadas, donde además pueda establecerse
una colaboración con socios u operadores locales
integrados en el territorio, la apuesta clara por la
participación activa en la gestión –un modelo de
negocio industrial frente al financiero–, y la colaboración e interacción con las Administraciones
Públicas. De la misma manera, optimizar el
know-how de la gestión buscando las mejores
prácticas.
Unidos y en aquellos países y mercados en los
que se den las condiciones necesarias.
El modelo que persigue abertis de cara al
mercado norteamericano no es entrar tan sólo en
el sector de las autopistas. Se trata de analizar, de
algún modo, las oportunidades que permitan
establecer una «cabeza de puente» que nos aporte la estructura y los recursos suficientes con que
contemplar el mercado de infraestructuras estadounidense como un todo. Una visión más holística, más global, lejos del monocultivo, aunque,
evidentemente, la importancia del proceso de
privatización de la gestión de las autopistas a través de concesiones le permite jugar un papel
especialmente importante.
9.
8. UNA ESTRATEGIA QUE DA SUS FRUTOS
MIRANDO HACIA EL FUTURO
Las bases sólidas sobre las que se ha asentado la
evolución de la compañía permiten encarar el
futuro con unas pautas bien definidas, que den
continuidad al crecimiento de la compañía. Las
directrices pasan por mantener el marco de referencia de la compañía –las infraestructuras para
la movilidad y el transporte–, ser selectivos en
cuanto a los países y los proyectos a considerar,
que deberán ofrecer una seguridad jurídica, estabilidad política y perspectivas de crecimiento y,
especialmente, superar sin complejos las resistencias del patriotismo económico, tanto en lo
referente al proteccionismo como a su antagonista, el orgullo de ser metrópoli, concibiendo la
globalización como una economía en red, en la
que el valor se genera y se aplica en los distintos
territorios o nodos que integran la red. En definitiva, las infraestructuras no se deslocalizan.
La clave para avanzar aunando todos los principios estratégicos es clara: abertis debe aprovechar el talento de las Unidades de Negocio y
sociedades que forman el Grupo, y trabajar juntos los valores de credibilidad, el diálogo, la calidad y la apuesta tecnológica.
A lo largo de estos años, la estrategia basada en
el crecimiento y la rentabilidad ha situado a la
compañía en primera línea en la valoración y
gestión de proyectos de infraestructuras.
El crecimiento no puede aislarse de otros elementos imprescindibles sin los que no puede
alcanzarse la posición de liderazgo de abertis.
Todos ellos configuran en conjunto la filosofía de
inversión de la compañía, los principios estratégicos que le permiten mantener una posición
prudente en un mercado que demanda elevadas
intensidades de capital –y por ello, riesgos financieros– y elegir así proyectos que respondan a un
perfil de rentabilidad y riesgo adecuado.
Principios estratégicos que han llevado a la
compañía a invertir en proyectos de infraestructuras para la movilidad y las comunicaciones,
siendo conscientes de que en el sector en el que
opera abertis la competitividad en eficiencia y
calidad pasa por disponer de la tecnología –masa
crítica– y la gestión de infraestructuras que operan en red: autopistas, aeropuertos, aparcamien-
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