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VERSIÓN TEXTO
Chile ¿no es un país
corrupto?
ANA MARÍA
VALLINA
HERNÁNDEZ, Ph.D.
Académica,
Escuela de
Ingeniería
Comercial PUCV
Autoridades, intelectuales, expertos y otros insisten en afirmar que Chile
no es corrupto; tenemos los índices de Transparency International para
probarlo. Pero quizás solo somos menos corruptos que otros países, o
bien, nuestra forma de corrupción no se capta en esos índices, ya que
todos los fraudes con boletas falsas, y aún peor, los casos de los
contratos forward, muestran delitos sistemáticos.
La corrupción inhibe el desarrollo económico, permite profundizar las
inequidades y corroe las bases de la sociedad y la competencia. En lo
básico, se recaudan menos impuestos para financiar los gastos sociales;
solo por ello, la distribución del ingreso es peor que lo esperado.
El informe de la Comisión Engel es bienvenido, porque es drástico y
sistémico para el tema privados-políticos, pero no suficiente. Hay casos
que no han tenido tanta notoriedad, pero muestran que la
Administración Pública requiere una mirada inquisidora para detectar
incluso la semilla de corrupción.
Se requiere mayor fiscalización, implementación de procesos claros y
facilitadores, exigencia de entrega de información sistemática cada vez
que se subsidia a privados, una mirada permanente para detectar "los
negocios" de los funcionarios, denuncia de estos hechos, estar
dispuestos a detectar corrupción y no segados por mediciones relativas.
El desmantelamiento del Estado quizás fue eficiente, pero afectó
fuertemente la eficacia. Servicios fiscalizadores con escaso personal,
inexistencia de casas fiscales que permitan los traslados a lo largo de
Chile, y otras medidas de los 70's. Chile se merece una real
modernización del Estado para seguir siendo competitivos.
Ver
Dirección de Personas:
algunas competencias
Economía. Una revisión a literatura reciente sobre cuáles
debieran ser las competencias de quien dirige personas.
En el desempeño de quienes dirigen organizaciones se analizan algunas
competencias que se consideran relevantes para cumplir
adecuadamente. Existen diversas aproximaciones para visualizar las
competencias. Pero no debe olvidarse que al menos están basadas en un
sólido conocimiento (saber), habilidades (saber hacer) y valores (ser).
En su texto sobre Desarrollo y Eficacia Organizacional, el profesor de la
Escuela de Psicología de la Pontificia Universidad Católica de Chile,
Andrés Pucheu, presenta una serie de autores sobre estos temas.
Uno de ellos es Dave Bartram, quien en el año 2005 publicó un artículo
donde identificó ocho grupos de "metacompetencias", que podrían ser
desafíos a cumplir por personas en sus roles de dirección. Son los
llamados ámbitos de desempeño de Bartram.
Ámbitos de desempeño
- Supervisar y liderar: incluye categorías que describen niveles de
influencia y coordinación de acciones.
- Cooperar: colaboración en actividades que permitan fortalecer los
vínculos y afectos positivos entre las personas.
- Presentar: se considera la capacidad de comunicarse con otras
personas y presentar información compleja cuando corresponda.
- Analizar: se incluye la construcción de modelos sobre problemas
complejos. Se dice que es un ámbito más bien intelectual.
- Crear: el libro señala textualmente, "este continuo incluiría
capacidades que van desde la modificación de ideas y artefactos, para
adaptarlos a cambios en la condiciones del trabajo hasta la generación de
discursos que permiten la integración de modelos o teorías
aparentemente incoherentes, incluyendo aspectos religiosos, técnicos o
políticos" (p.152).
- Organizar: se encuentran en este ámbito la clasificación de
necesidades, la asignación de prioridades y hasta la aplicación de
modelos complejos.
- Adaptarse: es algo que se pide bastante a las personas en situaciones de
cambio. Realizar mayor esfuerzo personal para superar desafíos y
circunstancias de todo tipo en las organizaciones.
- Lograr desempeños: según el autor, el elemento más característico es
la aplicación de conocimientos e información sobre el ámbito financiero,
comercial y de operaciones para lograr objetivos organizacionales y
personales.
Otras aproximaciones
Lo señalado por Bartram puede relacionarse con el modelo de J.M.
Saracho en algunos de sus aspectos.
Así, por ejemplo, el cooperar puede describirse como asesoramiento,
colaboración experta, colaboración transversal, colaboración y
cooperación. Presentar puede relacionarse con perspectiva consultiva,
argumentación, comunicación de alto impacto y negociación. Organizar
con dirección estratégica, administración, auto-organización y
monitoreo de procesos. Finalmente, puede señalarse como otro ejemplo
el adaptarse relacionado con perseverancia, restablecimiento, temple y
tolerancia al estrés.
El mismo texto del profesor Pucheu señala otras interesantes
consideraciones y análisis sobre las competencias en relación a la
dirección de personas, que deberían ser consideradas por quienes están
en cargos de dirección en las organizaciones.
En este mismo contexto otro libro interesante es el de los autores
Quintanilla, Sánchez-Runde y Cardona sobre Competencias de la
Dirección de Personas (2004).
Estos autores entienden por competencias, siguiendo a Levy Levoyer,
"aquellas cualidades, conocimientos, rasgos y destrezas que ha de tener
una persona para desarrollar los comportamientos que le van a permitir
cumplir con éxito su misión en una organización determinada y en un
puesto concreto". (p.44)
En base a este marco de referencia revisan la literatura en busca de
encontrar perfiles de competencias para los directivos de Recursos
Humanos. Debe reconocerse que presentan interesantes estudios.
Uno de ellos es el de la Society of Human Resource Management
Foundation. Este estudio se basó en 300 entrevistas a profesionales de
Recursos Humanos en que se les preguntaba como veían el futuro de su
función en el siglo 21.
Las áreas de competencias que resaltan del estudio son (Quintanilla y
otros, p.54-55):
- Estilo Individual (Personal Attributes): características relacionadas con
personalidad, temperamento y motivos laborales básicos.
- Implicación organizativa (Management): características sobre
planificación, control y organización de los resultados de su trabajo.
- Liderazgo (Leadership): características para centrarse en las
necesidades y oportunidades futuras, que producen ventaja estratégica
competitiva y capacidad de motivación y de cambio.
- Actividades técnicas (Functional Skills): los conocimientos y
actividades técnicas propias de cada función dentro de los recursos
humanos.
Ambos textos presentados aquí consideran otros elementos sobre las
competencias, muy interesantes de analizar.
Economía internacional.
Teoría y política (9ª. ed.)
Los académicos Paul R. Krugman (premio Nobel de Economía),
Maurice Obstfeld y Marc J. Melitz, de Princeton University, University of
California (Berkeley) y Harvard University, abordan los principales
temas de economía internacional, con las debidas actualizaciones en
cuanto a sistemas bancarios y la crisis financiera 2007-2009. El libro
comienza con capítulos más bien teóricos y luego avanza hacia otros que
presentan datos empíricos y debates políticos, ordenados en 4 secciones:
teoría del comercio internacional; política comercial internacional; tipos
de cambio y macroeconomía abierta; política macroeconómica
internacional.