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1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
El Comportamiento del Consumidor
Perfil del usuario. Detección de Oportunidades y Desarrollo de Estrategias
Introducción
Para diseñar las estrategias de marketing es necesario conocer y comprender el mercado. Si se
quiere estimular y captar la demanda es preciso saber cual es el mercado potencial, a que segmento
del mismo hay que dirigirse, que productos necesitan y desean estos mercados objetivos, porque lo
compran y como, donde y cuando los compran.
Para la elaboración de este trabajo, se realizaron encuestas no representativas en autoservicios de las
ciudades de Resistencia y Corrientes.
El objeto del mismo es plantear herramientas de fidelización, para el mercado de ventas minoristas,
que a través del estudio del perfil de los consumidores, permitan lograr relaciones comerciales
estrechas y prolongadas con las empresas a lo largo del tiempo, diferenciándose así con los
competidores que operan en el mercado.
La estrategia genérica para la transformación de clientes habituales en clientes leales es agregar
constantemente valor a los productos y servicios ofrecidos, desde la perspectiva del cliente, de
modo que el retorno por ellos percibido sea cada vez mayor.
¿Por qué es importante establecer el perfil del consumidor?
El estudio del comportamiento del consumidor se deriva del concepto actual del Marketing que se
centra en las necesidades del consumidor, puesto que difícilmente se satisfaga de forma efectiva las
necesidades de consumidor, sin un conocimiento previo de los bienes y servicios que desea y de las
actividades que realiza para adquirirlos.
Esta investigación tiene como base los siguientes aspectos:
• El comportamiento de compra o adquisición para el propio consumo o el de terceros: abarca todas
las actividades desarrolladas para obtener un bien o servicio, incluido el pago del mismo.
• El comportamiento de uso o consumo final
• Los factores internos y externos al individuo que influyen en el proceso de compra y en el uso o
consumo de los productos adquiridos.
La finalidad del estudio es la de comprender cuales son las acciones del consumidor, como compra
y como utiliza los productos adquiridos, permitiendo:
- Señalar de modo más efectivo las necesidades actuales y futuras.
- Mejorar la capacidad de comunicación con los clientes
- Obtener su confianza y asegurar su fidelidad
- Planificar de modo mas efectivo la acción comercial
Una investigación efectiva debe captar de forma total el estudio del consumo, abarcando todas
dimensiones del mismo, para así llegar a una respuesta efectiva e integral de las necesidades reales
del mercado.
Para la elaboración este trabajo se realizaron encuestas no representativas a consumidores que
concurren a centros de venta de productos de consumo masivo, en establecimientos que poseen una
capacidad en su salón de ventas que van de 350 a 1.000 mt2 Para elaborar el perfil se tuvieron en
cuanta las siguientes dimensiones en las encuestas:
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
1
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¿Qué se compra?
Responder a esta pregunta supone determinar:
La distribución de demanda de los productos ofertados.
Los productos que tienen una demanda creciente o demanda decreciente.
La jerarquía establecida entre los productos deseados
¿Quién compra?
Nos permite delimitar los papeles que pueden ser asumidos: Iniciador, influyente, decisor,
comprador, consumidor o usuario. De cada uno de ellos hay que conocer su perfil demográfico,
socioeconómico y psicológico. En la familia hay un reparto de dichos roles.
¿Por qué se compra?
Es decir, ¿cuales son los motivos o razones por las que se adquiere un producto? La respuesta a esta
pregunta requiere conocer los beneficios buscados por cada persona:
− Por la proximidad con su lugar de trabajo
− Por el precio de los productos
− Por la forma de pago (especificar):
− Por la rapidez de la compra
− Por la atención
− Porque tienen variedad de productos
− Porque se resuelven distintas necesidades en un solo lugar
− Por casualidad
¿Como se compra?
Debemos analizar los aspectos relativos al proceso de compra:
¿La compra se efectúa en forma razonada o emocional?
¿Con interés o de forma rutinaria?
¿Qué nivel de información se posee sobre los productos?
¿Cuando se compra?
Es decir, las ocasiones o cuando se tienen la necesidad de satisfacer la necesidad, la frecuencia con
la que se asiste al puesto de venta, y el momento (hora, día, etc.), en el que se acude al punto de
venta.
¿Donde se compra?
Se asocia preferentemente a la distribución, los puntos de venta en donde se realizan las compras,
los motivos por los que se compra en el lugar y se eja de compra en otros, la calidad de los servicios
brindados, la rapidez, la eficacia, amabilidad, disponibilidad, la imagen, la calidad y los precios.
¿Cuanto se compra?
Nos permite dilucidar la frecuencia con que se va al punto de venta, es decir: ¿Se compra
diariamente, semanalmente, una vez al mes?
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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¿Que beneficios se logran con un Perfil del Usuario?
El conocimiento de las necesidades del consumidor, del proceso de decisión de compra y de los
factores que lo condicionan, beneficia a ambas partes de la relación de intercambio:
Al consumidor:
- Facilita, orienta y hace mas satisfactoria la compra y consumo de los productos.
- Si los productos se adaptan a las necesidades y los precios son acordes a lo que están dispuestos a
pagar, el consumidor se sentirá más satisfecho, haciendo más fácil y agradable su decisión de
compra.
A la empresa:
- La orientación al consumidor hará incrementar la demanda de los productos, la participación en el
mercado y los beneficios de la empresa.
Entender el consumo es la esencia del marketing, y para ello, la investigación surge como la
brújula de quienes deciden como posicionar su negocio. Hoy, más allá de la capacidad de
generar supuestos, la investigación de mercado es imprescindible.
Pero también es fundamental conocer los aspectos centrales, lo esencial, lo clave, y así evitar un
alcance innecesario. Y saber como interpretar los datos, como utilizarlos como transformarlos en
una herramienta de decisión.
CARACATERISTICAS DEL MERCADO DE CONSUMO A NIVEL NACIONAL
Evolución histórica
Hoy coexisten en el país cuatro tipos de formatos comerciales con autoservicio: el hipermercado,
con superficies de ventas de alrededor de 10.000 m2; los grandes supermercados, de entre 1.500 a
2.500m2; los supermercados de proximidad de 350 a 1.000 m2 y los autoservicios de menos de 350
m2, que son los más numerosos.
Históricamente, en la Argentina el fenómeno del autoservicio se ha venido manifestando, con
mayor o menor intensidad, desde los años 50. Ya en esa década se registraron los primeros intentos
supermercadistas con la aparición de La Estrella Argentina, el Hogar Obrero y de Casa Tía. En la
década del 60 surgen Minimax, Satélite, Disco, Gigante, Canguro, Todo, Gran Tía, Llaneza,
Alcázar de Toledo, Supermercado Elefante, Acasusso Supermercados y Tanti. En los años 70
aparecen las cadenas de supermercados nacionales: Disco compra las bocas de Minimax, se
expande Tía y aparecen Norte y Supercoop. En la década del 80 ingresan al mercado Carrefour
(cadena francesa) y Jumbo (cadena chilena), pero la inestabilidad macroeconómica no dio cabida a
un desarrollo vigoroso. Carrefour abrió sólo 3 bocas en 15 años y cayó la cadena Supercoop (el
Hogar Obrero). Entrada la década se instala Makro, en el segmento mayorista. También abrieron
sus puertas La Gran Provisión (hoy propiedad de Disco), Sumo, Alimentar y Davi. También
crecieron las cadenas medianas como Disco, Norte y Coto.
Con la nueva situación económica a que dio lugar el Plan de Convertibilidad en la década del 90 se
produjo uno de los fenómenos más destacables en el ámbito del comercio minorista: el fuerte
crecimiento de un importante número de cadenas de supermercados e hipermercados. De esta
forma, se han expandido algunos grandes comercios ya existentes, como Carrefour, Tía, Jumbo y
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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Coto, e irrumpieron otros, como Wal-Mart, uno de los grandes a nivel mundial, caracterizado por
competir con técnicas muy agresivas de precios.
El resultado de este proceso de transformación fue el desplazamiento progresivo de los pequeños
comercios minoristas, dando lugar a un proceso de concentración, incorporación de tecnología e
internacionalización no observado con anterioridad. Si bien pueden existir algunas diferencias de
magnitud, procesos similares se dieron en otros mercados como resultado del cambio en las
condiciones económicas generales.
La concentración de las ventas trajo consigo un crecimiento muy marcado de las posibilidades de
negociación por parte de los grandes canales, evidenciado en la capacidad de plantear mayores
exigencias en cuanto a precios, plazos de pago, condiciones de entrega y calidad de los productos.
Ello ha obligado, en primer lugar, a la consiguiente actualización de las estrategias de los
proveedores y al desarrollo de nuevas capacidades. En otro plano, el comercio minorista tradicional
también se ha visto en la necesidad de actualizar su estrategia de formación de la oferta, a fin de
enfrentar con éxito el avance de las grandes cadenas, cuyos planes de expansión prevén nuevas
inversiones y la ampliación de sus respectivas áreas de influencia.
Situación actual
El volumen de consumo de los argentinos durante los primeros seis meses de 2004 fue un 3%
superior al del primer semestre del año anterior, aunque todavía un 7% por debajo del nivel de
consumo del mismo período del año 2001.
Si se mantuviera la tasa de crecimiento de 2003 para el segundo semestre, el volumen de consumo
superaría, por primera vez, los niveles de consumo previos a la devaluación. 2001.
Evolución del consumo en Ar gentina
Base 100: volumen pr imer semest r e 2001
100
98
90
-2%
S1-01
98
-4%
S2-01
S1-02
86
S2-02
90
101
93
+ 8%
+ 8%
S1-03
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
S2-03
S1-04
S2-04
4
1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
Dónde Compran
A medida que aumenta la intensidad de la preferencia por las primeras marcas gana relevancia la
Gran Distribución, en particular el Hipermercado.
H iper me r cados
9 ,0
1 3,5
8 ,5
S u per m er cados
D iscoun t
Au to se r v icios
Almacen es
P e r f u mer ía s y
F ar macia s
D om icilio+ Cat álo go
Mayor is tas
R es t o
4 ,5
18 ,5
24,0
2 7,2
4 ,5
2 ,8
28,6
2 6,7
2 6,0
4 ,5
29 ,7
2 9,5
15,6
1 1,7
1 3,1
3 ,0
5 ,9
2 ,4
7 ,0
3 ,1
5 ,9
2 ,8
6 ,3
3 ,4
5 ,6
2 ,4
7 ,0
Media
Heavy
6 ,5
Medium
22 ,3
2 ,4
6 ,3
2 ,0
7 ,8
L ight
¿Quiénes son?
El perfil de los compradores “Heavy” de primeras marcas se alinea a hogares de Clase Alta y
Media, de 4 personas ó más, con hijos adolescentes. Se muestran más marquistas especialmente en:
Lácteos, Bebidas y Productos de Limpieza.
Y sus preferencias a la hora de elegir programas de TV, no necesariamente responden a los
mandatos del raiting. Entre los programas elegidos por los grandes compradores de primeras
marcas pueden citarse a Almorzando con Mirta Legrand, Padre Coraje, Utilísima Satelital, Trato
Hecho, Argentinos somos como somos, y también Intrusos en la Noche.
La clase alta y el Interior impulsan al Supermercado
El mayor impulso para los hipermercados proviene de la Capital Federal y el Gran Buenos Aires,
plaza donde creció un 1,4% desde enero de este año hasta el 13,5%, aunque no logra todavía igualar
sus niveles de 2003. El crecimiento de este formato está impulsado mayoritariamente por la Clase
Media, mientras los niveles de mayor poder adquisitivo se vuelcan al Supermercado y al Mayorista.
En el caso de los supermercados, el mayor crecimiento se ve en el Interior del país, donde pasa a ser
el canal más relevante desplazando a los Autoservicios y queda sólo 2 puntos por debajo de los
niveles de 2001.
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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Evolucióndelaestructuradecanales por geografía
AMBA
17,4 17,8
Hipermercados
Autoservicios
30,3 31,1
Almacenes
Perfumerías y Farmacias
Domicilio+Cat logo
9,6 10,6
5,3
6,0
Mayoristas
Resto
13,6 13,5 13,2 13,5 12,4 13,1
18,6 18,9
24,1 24,0 22,8 21,1
Supermercados
Discount
Interior
24,8
7,3
2,0
7,0
1,0
5,0
10,0 10,0
9,7
-5
8,6
9,2
-12
30,4 30,6
0,6
6,8
2,1
6,5
1,0
4,3
2,9
5,0
2,2
6,9
8,3
30,2 31,0
3,1
4,9
2,5
5,6
3,5
5,1
2,5
5,2
8,3
9,6
9,5
14,4
3,8
5,2
2,3
6,6
4,3
5,4
1,8
7,6
3,8
5,0
2,0
6,7
1,8
5,8
0,7
7,6
T1-01 T2-01 T1-03 T2-03 T3-03 T4-03 T1-04 T2-04
6,7
6,4
6,6
1,6
1,5
1,5
1,2
0,8
24,5
8,1
7,0
-2
7,0
24,2 25,1 25,7 23,8 26,3 28,6
1,4
9,8
30,5 31,2
26,9 27,6 29,4 29,1
8,8
7,5
-2
1
1,3
28,6 28,7 29,3 29,5 27,1
26,2
2
19,0 19,2 18,2 19,0 18,8 18,7
14,1
1,8
5,5
1,0
5,9
2,1
5,6
2,5
9,0
2,2
5,9
2,5
7,8
2,3
6,1
2,9
7,4
2,2
6,1
2,5
2,4
6,0
2,4
8,8
9,2
2,3
5,8
2,8
7,3
T1-01 T2-01 T1-03 T2-03 T3-03 T4-03 T1-04 T2-04
Los clientes de las grandes cadenas les son cada vez más fieles
El móvil de la recuperación de los dos formatos no proviene de la incorporación de nuevos
compradores, sino del aumento de la fidelidad de sus clientes habituales, es decir, que los mismos
clientes van más seguidos a comprar y aumentan el gasto en el canal.
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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Móviles de r ecuper ación de H iper y S uper
F idelidad
2 5 ,2
4 2, 0
2 7 ,0
4 0, 0
2 2 ,8
3 6, 1
2 2 ,9
2 4 ,0
2 3 ,8
2 2 ,8
2 7 ,4
-1 5 %
3 4 ,9
3 2, 5
3 3, 2
3 3 ,2
2 8 ,3
T 1 -0 4
T 2 -0 4
42
4 0 ,5
3 3 ,4
7 1, 7
6 9, 1
6 8, 4
3 4 ,1
67 ,0
3 3 ,8
6 8, 0
3 3 ,5
6 5, 1
33
67 ,9
-8 %
3 7 ,4
6 2,5
P enet r ación
T 1 -0 1
T 2 -0 1 T 1 -0 3
T 2 -0 3 T 3 -0 3
T 4 -0 3
T 1 -0 1
T 2 -0 1 T 1 - 0 3
T 2 -0 3 T 3 -0 3
T 4 -0 3
T 1 -0 1
6
5
T 2 -0 1 T 1 -0 3
12 3
10 0
T 1 -0 1
5
6
6
T 2 -0 3 T 3 -0 3
126
13 3
T 4 -0 3
13 9
6
T 1 -0 4
Q de vis it as
7
T 2 -0 4
T 4 -0 3
T 1 -0 1
15
13
T 2 -0 1 T 1 -0 3
1 31
Gast o Medio
T 2 -0 3 T 3 -0 3
15
14
14
T 2 -0 3 T 3 - 0 3
15
T 4 -0 3
14
T 1 -0 4
16
T 2 -0 4
160
97
T 2 -0 1 T 1 -0 3
T 2 -0 4
+ 14%
+ 17%
6
T 1 -0 4
T 1 -0 4
T 2 -0 4
10 9
10 0
T 1 -0 1
11 5
12 0
T 2 -0 3 T 3 -0 3
T 4 -0 3
115
1 18
132
93
T 2 -0 1 T 1 -0 3
T 1 -0 4
Disminuye la convivencia entre canales
Los argentinos abandonan la costumbre de recorrer tres o cuatro comercios para buscar precios
Los hogares argentinos están reconstruyendo el vínculo de fidelidad con los diferentes formatos de
canales de comercialización.
Mientras que durante 2002 y 2003, para reducir el impacto de la crisis en el bolsillo, un número
creciente de hogares adoptó la costumbre de visitar más canales para hacer sus compras (en busca
de precios y ofertas) este año se revierte la tendencia y se tiende a reducirse la cantidad de Canales
visitados. En promedio, en el primer semestre, se visita ½ canal menos que el año pasado.
Este año crece la cantidad de hogares que visitan 1 y dos canales (63%) y son menos los que visitan
3 y más canales.
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
7
T 2 -0 4
1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
Disminuye la convivencia ent r e canales
59,9
54,1
50,0
47,2
34 ,2 32,8
30 ,4
25 ,0
12 ,9
12 ,112 ,9
9 ,9
2,1
´ 0 1 ´ 0 2´ 0 3 ´ 0 4
1 Can al
´ 0 1 ´ 0 2´ 0 3 ´ 0 4
2 Can al es
´ 0 1 ´ 0 2´ 0 3 ´ 0 4
3 Can al es
5,6 6,7 4, 3
´ 0 1 ´ 0 2´ 0 3 ´ 0 4
T odos
Cambios estructurales
En la década de 1990, los supermercados enfrentaron al desembarco de los hipermercados y las
grandes cadenas. Luego, se enfrentaron a la recesión; y después, a la crisis posdevaluación, que
afectó directamente el poder adquisitivo de la población y provocó una caída abrupta en el
consumo.
Ahora, el sector se encuentra ante una ventaja competitiva con respecto a los hipermercados, para
volver a recuperar los niveles de venta consolidados antes de la crisis: por un lado, los
consumidores poscrisis y por otro, al crecimiento del comercio informal. El sector se está
enfrentando a un consumidor más racional al que no se le vende sólo por promoción o impulso, sino
que
valora
tanto
la
cercanía
como
el
precio
y
exige
ambas
cosas.
Ése es uno de los problemas que tiene que enfrentar el sector: un consumidor más racional que
privilegia la cercanía y el precio, y que realiza compras más frecuentes y de menor monto. Muy
pocos leyeron a tiempo que el consumidor cambió. Las que reaccionaron más rápido aprovecharon
sus bocas de cercanía y dejaron gastos superfluos para destinar los esfuerzos a bajar precios.
Pero por otro lado esta ventaja es compartida por un competidor, el sector minorista (almacenes).
En la década del 90’ su participación había reducido notablemente debido a que la brecha de
precios entre los negocios minoristas tradicionales y los supermercados se redujo notablemente.
¿Por qué? Por el lado de la demanda, los cambios de hábitos del consumidor facilitan la compra en
cercanía y por pequeños montos en negocios de barrio. Por el lado de la oferta, además de una
mayor presencia de puntos de venta tradicionales, se agregaron dos factores determinantes que
ayudan
a
reducir
la
brecha
de
precios
con
las
grandes
cadenas.
Los dos factores son:
Los industriales (proveedores) están apoyando decididamente este tipo de comercios porque le
venden a los mayoristas en condiciones más ventajosas que en los ’90. Y la informalidad en la que
operan gran parte de los almacenes, les proporciona un margen de maniobra en los precios que no
tienen las grandes cadenas.
Por este motivo se hay que replantear la manera de pensar los negocios de los supermercados (350 a
1000 mt2), saliendo de la idea de construir el negocio con lo que se tiene, para transformase en
exploradores del consumo.
Este giro es fundamental implica desarrollar los negocios desde afuera hacia adentro, lo que
exige ampliar la visión del marketing, hacia toda la empresa mucho mas allá de la
comercialización.
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
Entender el consumo
En el enfoque desde la demanda, en definitiva, la esencia del marketing, la resolución de problemas
se torna más compleja, ya que partimos de lo no controlable, que es el comportamiento del
consumidor.
La clave es entender por que nos compran, de que valores deben captarse, para identificar así
nuestra posición a los ojos del consumidor.
Hoy en día, el valor para la demanda ya no esta dado por el producto, la logística, por la
comunicación o por el precio, el valor es la estructura completa, logrando la máxima satisfacción
del cliente.
Para ello, las empresas deben armar su estructura en base a dos pilares fundamentales:
• Aceptar que la demanda del mercado es cambiante
• Que este cambio se produce desde afuera hacia adentro
• Que uno mismo debe ser el promotor de estas transformaciones
HERRAMIENTAS DE MARKETING APLICADAS EN LOS CASOS
Actualmente yo no basta con tener una buenas estrategia de precios o de costos, la competencia en
este sector es amplia, lo beneficios que podrían traer aparejados son apreciables en el corto plazo,
ya que las mismas son susceptibles de ser imitadas.
Es por ello que estas estrategias deben ir acompañadas por un Plan para Fidelizar Clientes, con el
objetivo de que los clientes perciban que el valor recibido de parte de la empresa sea mayor que el
valor que ellos han debido entregar a cambio (ya sea en términos económicos, de molestias
personales, de riesgos asumidos, etc.). Es decir, creen que tienen un retorno positivo sobre la
inversión efectuada.
¿Cuándo podemos decir que un cliente es fiel o leal? Existen algunos comportamientos distintivos
que lo definen:
• compra en forma sistemática y regular nuestros productos y servicios;
• compra todas las líneas/variedades ofrecidas;
• recomienda nuestra empresa a otros;
• demuestra inmunidad a los intentos de captación de la competencia.
Desde el punto de vista practico, la lealtad puede (y debe) medirse. Hay dos indicadores típicos que
suelen utilizarse, en forma combinada, a tales fines:
• Índice de retención: mide la frecuencia de la relación de un cliente con la empresa o marca.
Debe observarse que un cliente retenido no es necesariamente es leal.
• Participación en el cliente (SOC, share of customer): mide la proporción del gasto total que
el cliente destina al rubro que es captada por nuestra empresa. Un valor de 100% para un
cliente dado y una marca dada, indicaría que todo el gasto que el cliente efectúa en ese
rubro lo ha volcado a dicha marca. Si hay una parte del total de sus necesidades que el
cliente compra en un competidor, entonces que la participación ya no es del 100%. Hay
muchos casos en que es prácticamente imposible alcanzar 100% de participación del
cliente, por diversos motivos: muchos clientes son leales a dos marcas, en ocasiones el
producto deseado no esta disponible en todas las partes, etc.
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
¿Por qué son tan importantes los clientes leales?
Los clientes verdaderamente fieles casi invariablemente aportan los siguientes beneficios:
• Son mas rentables, debido a que:
- Están más dispuestos a pagar un (pequeño) Premium de precio por los productos o servicios
que se compran.
- Es más fácil venderles nuevos productos, extensiones de línea, etc., porque confían
plenamente en la empresa y los productos que ofrecen.
- En muchos casos, son monomarca (compran a una empresa todo lo que necesitan en el
rubro en cuestión).
• Son recomendadotes boca a boca. Es decir, venden por nosotros. Esto representa un valor
importantísimo para la empresa.
• Permanecen mas tiempo con la empresa/marca (algunas veces de por vida).
El ciclo de lealtad
Como se ve en el grafico, desde el punto de vista de la lealtad o fidelización, los clientes pueden
pasar por distintos estadios o categorías a lo largo del tiempo.
procesos de captación
Potenciales
Descartados
Prospectos
Compradores de primera vez
Inactivos
Proceso de fidelización
Lealtad de los clientes
Mercado
Esporadico
Habituales
Desgastados
Leales
¿Cómo transformar a los compradores de primera vez en clientes habituales?
Todos sabemos que es mucho más fácil venderle a alguien que ya es cliente de la empresa que a
alguien que no lo es.
A pesar de ello resulta paradójico que muchas empresas sigan asignando sus mayores recursos
comerciales a la captación de nuevos clientes, y destinen tan poco a la fidelización de los mismos,
que es en donde, en muchos casos, están las mejores oportunidades de mejora de volumen y
rentabilidad. De hecho, vemos frecuentemente que hasta se descuida este ultimo aspecto, lo cual
representa un grave error estratégico..
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
10
1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
El primer paso de la fidelización de los clientes es, entonces, lograr un compradote de primera vez
se convierta en uno rutinario.
El comprador de primera vez en un experimentador. Quiere ver si la combinación productoservicio-imagen-precio que ofrece la empresa probada, le satisface más que su supermercado
habitual u otros alternativos.
Por ese motivo el tratamiento de la compra de primera vez es algo critico para el vendedor. No es
extraño, a su vez, que el porcentaje de abandonadotes entre los compradores de primera vez sea el
doble (o más) que entre los clientes habituales.
Algunas de las acciones concretas que podemos tomar para promover que un comprador de primera
vez se transforme en uno rutinario son:
1. Asegurar que el personal de contacto con el cliente tiene el conocimiento, la motivación y
los recursos necesarios como para una correcta atención.
2. Ofrecer una garantía de satisfacción incondicional por el producto o servicio.
3. Monitorear cuidadosamente la evolución del primer pedido del cliente.
4. Decir “gracias” por la primera compra.
CATEGORIA
DESCRIPCION
Clientes potenciales
Incluye a todos aquellos que podrían comprar nuestro producto o
servicio.
Prospectos
Incluye a todos aquellos clientes potenciales que tienen necesidad (o
problema) que nuestro producto o servicio puede satisfacer
Descartados
Son aquellos clientes potenciales que, según el análisis efectuado, no
poseen necesidad de nuestro producto/servicio ni tienen los medios o
el poder de decisión como para comprarlos.
Compradores por primera vez
Son aquellos prospectos que han comprado por primera vez la marca
Clientes esporádicos
Son clientes que compran la marca a intervalos irregulares,
impredecibles, no correlacionables con los ciclos de uso o consumo
habituales para el rubro.
Clientes habituales
Son clientes que compran en forma regular la gama de productos o
servicios de la marca.
Clientes leales
Son clientes regulares que, además, son defensores a ultranza de la
marca, recomendadotes de la misma a otros potenciales compradores,
e inmunes a las tentaciones de la competencia.
Clientes desgastados
Son clientes que han ido disminuyendo en forma permanente la
frecuencia y/o volumen de sus compras en relación a sus promedios
históricos. Lo anterior implica, normalmente, una perdida de lealtad
hacia la marca o empresa.
Clientes inactivos –Ex clientes
Son clientes que no han en la empresa por un periodo de tiempo
sustancialmente mayor al ciclo de uso o consumo habitual para el
rubro (por definir en cada caso).
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
¿Cómo transformar a clientes habituales en clientes leales?
Los clientes leales tienen casi siempre la percepción de que el valor recibido de parte de la marca o
empresa es mayor que el valor que ellos han tenido que entregar a cambio. El objetivo final es
incrementar la cantidad de clientes leales, mas que la de clientes satisfechos. Por lo tanto la
estrategia genérica para la transformación de clientes habituales en clientes leales es agregar
permanentemente valor a los productos ofrecidos, desde la perspectiva del cliente, de modo qu el
retorno por ellos percibido se a cada vez mayor.
El concepto de valor para los clientes actuales es distinto del de hace algunos años. Hasta no hace
mucho, poder exhibir una buena relación precio-calidad física en el producto o servicio básico era
suficiente.
Actualmente, los clientes ponen especial énfasis en todas las interfases que están asociadas con (o la
rodean) la compra y el uso de los productos o servicios básicos, y dan por descontado que la
relación precio-calidad física debe ser adecuada.
Desde el punto de vista de la empresa, lo anterior requiere la capacidad de generar valor diferencial
para el cliente en por lo menos uno de los tres aspectos siguientes:
• Excelencia operativa:
Implica proveer a los clientes de productos y servicios asociados que satisfagan plenamente sus
necesidades, que sean confiables, que tengan un precio competitivo y que les generen la menor
cantidad de molestias posibles.
• Conocimiento y Segmentación de los clientes:
Significa tener un conocimiento detallado de cada cliente (necesidades, preferencias, características
socioeconómicas, hábitos, actitudes hacia la compañía, sensibilidad hacia distintos tipos de
respuestas, historia de compras, historia de quejas y reclamos, etc), de modo de poder crear
productos/ofertas/mensajes/servicios/procesos adecuados a las características. Para este tipo de
análisis y segmentaciones es crítico poder contar con una buena base de datos de clientes.
• Liderazgo en producto/servicios:
Implica proveer sistemáticamente a los clientes de productos o servicios con un nivel de desempeño
e innovación tal que los de la competencia aparezcan como obsoletos. Es, evidente, algo difícil de
lograr y mantener a lo largo del tiempo.
A partir de las consideraciones anteriores, algunas de las acciones concretas que podemos tomar
son:
1. Conocer a fondo a nuestros clientes, y actuar en consecuencia.
2. Construir barrearas para evitar que nuestros clientes nos abandonen.
3. Implementar procesos que aseguren la excelencia operacional.
4. Asegurar el profesionalismo y la motivación del personal en contacto con los clientes.
5. Programas de promoción de lealtad.
Como recuperar los clientes desgastados y los cliente inactivos
Los clientes desgastados y los inactivos deben ser objeto de la máxima atención por parte de la
empresa, en primer lugar porque pueden estar ocasionando una pérdida importante para la
compañía, a partir de:
• El volumen de compra que se dejara de percibir a lo largo del ciclo de vida promedio de
esos clientes;
• Los referidos (otros cliente potenciales) que podrían haber acercado si hubieran estado
realmente satisfechos con la empresa.
Adicionalmente, ambos grupo de clientes pueden ser una importante fuente de información, que
podemos utilizar para la corrección de nuestras políticas, estrategias o procesos. El primero de ellos
(clientes desgastados) es especialmente significativo, porque nos permite anticipar problemas y
soluciones y, además, es mas fácilmente recuperable.
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
De ambas categorías de clientes nos interesa saber:
• Por que han perdido el interés en nuestros productos o servicios ;
• Aspectos diferenciadores críticos de las propuestas de la competencia( a las que
seguramente, estan comprando en estos momentos) versus las nuestras;
• Predisposición para retomar los niveles históricos de actividad (o volver a ser clientes de la
empresa), y que cambios deberían producirse para que ello ocurriera.
Una consideración adicional, que refuerza la necesidad de actuar proactivamente en la detección y
la investigación de estos grupos es que la mayoría de los clientes satisfechos no se queja y que, peor
aun, la empresa suelen ser muy ineficaces en el momento de registrar las quejas u observaciones de
sus clientes.
Sobre la base de lo anterior, podemos destacar algunas acciones para aplicar en estos casos:
1. Buscar información sobre las causas de desgaste/inactividad y analizarla cuidadosamente.
2. Tomar acciones en función de lo relevado.
3. Facilitar el regreso.
4. Hacer un seguimiento estricto.
El Plan de Fidelización
Los pasos genéricos para desarrollar un plan de fidelización podrían ser los siguientes:
• Asegurar una visón compartida en el equipo de dirección de la empresa acerca de la
importancia del tema, los objetivos de largo plazo, los recursos por asignar, etc.
Debe lograrse la adhesión y la activa participación de todos los sectores de la organización, y no
solamente desde el área comercial.
• Establecer un sistema de medición de lealtad (y rentabilidad) de los clientes. Asegurar que
exista, también, un proceso confiable para la detección de necesidades y expectativas de cada
segmento de clientes.
• Sensibilizar y capacitar a todos los empleados de la compañía en relación con este tema.
Mostrarles los indicadores actuales y plantearles los objetivos de mejoras por lograr.
• Incluir en sistemas de reconocimiento del personal las mejoras logradas en la lealtad de los
clientes.
• Implementar la base de datos de los clientes y segmentarlas.
• Desarrollar acciones de marketing, ventas y atención de clientes apara uno o mas segmentos
(priorizándolos en función de los beneficios esperados), a fin de incrementar, en cada caso, el
valor percibido por estos.
• Identificar los cinco principales quebradores de lealtad de la empresa (es decir, los factores que
mas influyen, en el presente, en la perdida de lealtad de los clientes), y desarrollar programas
para atenuarlos o eliminarlos.
• Nombrar un sponsor del plan de fidelización (no es un nuevo puesto, sino una nueva
responsabilidad para un ejecutivo de alto nivel actualmente en la empresa) cuyo rol básico seria
el siguiente:
- Monitorear permanentemente los indicadores de lealtad, rentabilidad, etc., por segmento;
- Evaluar el impacto logrado por los distintos programas de lealtad lanzados;
- Impulsar las mejor continuas de las políticas, estrategias, procesos y estructuras
involucradas en la fidelización de los clientes
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
ELABORACION DE SUPUESTOS EN BASE A LOS PERFILES:
Es importante aclarar que, antes de aplicar las técnicas que se aplican en cada caso, y aun
más antes implementar un Plan de Fidelización es condición esencial realizar diversos
estudios, como ser:
- Análisis F.O.D.A. para determinar las oportunidades y amenazas del entorno, como
así también las fortalezas y debilidades internas.
- Análisis de la Cadena de Valor de Porter para determinar que actividades agregan
valor al producto/servicio ofrecido.
- A través de investigaciones mas profundas, establecer una base de datos de clientes,
piedra angular de los procesos de fidelización.
PRIMER CASO:
SEXO
Femenino
Masculino
Autoservicios
74,07%
25,93%
Com pra x Sexos Autoservicios
Femenino
Com pras por edades Autoservicios
m enores de 18
18-25
26-35
36-55
56-70
m as de 70
Edades
menores
de 18
18-25
26-35
36-55
56-70
mas de 70
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
Masculino
Autoservici
os
0,00%
10,34%
20,69%
55,17%
6,90%
6,90%
14
1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
Según los datos estadísticos, el 74% de los clientes de autoservicios son mujeres cuyas
edades en el 75% de los casos varía entre los 26 y 55 años. Basándonos en los ranking de
edad y lo observado al momento de realizar las entrevistas, podemos asumir que en la gran
mayoría las clientes son madres y asisten a los locales comerciales en compañía de sus
hijos.
Una estrategia aconsejable a los gerentes de dichos locales seria la de colocar dentro del
predio comercial una pequeña guardería de niños para permitirles a las madres dejar a sus
hijos custodiados mientras que ellas realizan sus compras con mayor tranquilidad. En los
días de mayor concurrencia (sábados, domingos, feriados), se propone el establecimiento
de un evento que se podría denominar, por ejemplo “ HORA KIDS”, que podría consistir
en diferentes tipos de show (marionetas, magia, lectura, etc) a cargo de personas
contratadas idóneas para ese fin.
También es altamente recomendable la ubicación de sectores de juguetería o golosinas a
los alrededores de dicha guardería y a la altura de los ojos de los pequeños, llamando su
atención y estimulando sus deseos de adquirir dichos bienes
Centrándonos en las características distintivas de nuestro principal grupo de clientes
(mujeres de entre 26 y 55 años) seria conveniente el ofrecimiento de atenciones especiales
(regalos, descuentos, promociones) en días festivos como es el caso del Día de la Madre o
el Día de la Mujer.
Esta herramienta permitiría afianzar las relaciones comerciales con la mujer como así
también incorporar como clientes a los niños, consumidores de los productos y en muchos
casos decisores de los procesos de compra, y en la elección y preferencia del local
comercial
Diferenciación es la estrategia del marketing que trata de resaltar las características de los
productos, sustanciales o simplemente accesorias que pueden contribuir a que sea percibido
como único., logrando un posicionamiento en el mercado.
SEGUNDO CASO:
¿Por qué compra en este negocio?
Por la proximidad a su vivienda
Por su proximidad al lugar de trabajo
por el precio de los productos
por la forma de pago
por la rapidez de la compra
pore la atencion
porque tiene variedad de productos
se resuelven distintas necesidades
por casualidad
% sobre total de la
muestra
AUTOSERVICIOS
64,29
3,57
21,43
3,57
0
0
0
3,57
3,57
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
Razon de compra AUT OSERVICIOS
Por la proximidad a su vivienda
por el precio de los productos
por la rapidez de la compra
porque tiene variedad de productos
por casualidad
Por su proximidad al lugar de trabajo
por la f orma de pago
pore la atencion
se resuelven distintas necesidades
El 53% de los demandantes, independientemente de su nivel educativo o tipo de trabajo elige
comprar en autoservicios, por razones de comodidad, ya que estos se encuentran ubicados próximos
a su lugar de residencia.
Si entre los objetivos de la empresa se encuentran los de fortalecer la lealtad de los consumidores al
establecimiento, la satisfacción al cliente y proporcionar razones para comprar, un efectivo medio
para lograrlo sería la implementación de servicios de entrega a domicilio y recepción de pedidos por
teléfonos sobre todo apuntando a los clientes habituales que tienen familiaridad con las marcas
comercializadas.
Accesoria a aquellas ventas que sus montos superen, por ejemplo, la suma de 70$ se podría
instaurar un servicio de transporte a aquellas personas que lo soliciten, pudiendo llegar así a
aquellos clientes cuyos domicilios no se encuentran próximos al radio del local comercia, atrayendo
a aquellos clientes que por razones laborales y que carecen de movilidad realizan las compras en
otros canales. Para ello se podrían realizar convenios con empresas de remises o terceros
independientes que se dediquen a prestar estos servicios.
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
TERCER CASO:
Forma de pago Autoservicios %
Contado
23
79,31%
Tarjeta de
0
0,00%
debito
tarjeta de
5
17,24%
credito
Creditos
1
3,45%
otros
0
0,00%
Forma de Pago Autoservicios
tarjeta Creditos
de
credito
Contado
En los puntos de venta, se observo que las ventas al contado constituyen el 79% de las ventas
totales, contra un 17 % compuesto por las efectuadas con tarjeta de crédito.
La implementación de una estrategia de precios diferenciales, como el otorgamiento de beneficios
por pago al contado (5% de la compra) a aquellos clientes cuyas compras superan determinado
monto. Esta medida provocaría el incremento del volumen de ventas, y el de cobros al contado,
mejorando el flujo financiero de la empresa y la imagen de la misma al mostrar interés por brindar a
sus clientes servicios anexos a las compras.
Otros beneficios a implementar, que se otorgarían por exceder determinado monto, podrían ser
entradas espectáculos teatrales, recitales, eventos deportivos, etc.
CUARTO CASO:
VALOR SIGNIFICATIVO
(respuestas multiples)
lugares de compra
Producto adquirido
Alimentos
Golosinas
Cigarrillos
Bebidas alcohólicas
Bebidas no alcohólicas
Indumentaria y calzado
Artículos de limpieza
Limpieza e Higiene
Almacén
% s/total %
s/muestra
31
88,57
14
40
7
20
8
22,86
19
54,29
0
0
1
2,86
20
57,14
Autoservicio
Hipermercado
% s/total % s/muestra % s/total % s/muestra
28
5
4
14
22
3
2
21
96,55
17,24
13,79
48,28
75,86
10,34
6,9
72,41
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
26,56
6,25
1,56
12,5
20,31
1,56
6,25
25
100
23,53
5,88
47,06
76,47
5,88
23,53
94,12
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1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
TABULACION CRUZADA ¿Suele usar distintas marcas?
SEXO
Total mustra
Frec
Orientado por la publicidad
Por recomendación de alguien
Porque tiene un precio conveniente
Porque no le gustaron otras marcas
Otra
10
15
34
14
6
femenino
masculino
%
Frec
%
Frec
12,66%
8 14,55%
18,99%
11 20,00%
43,04%
25 45,45%
17,72%
8 14,55%
7,59%
3 5,45%
2
4
9
6
3
%
8,33%
16,67%
37,50%
25,00%
12,50%
TABULACION CRUZADA ¿Usualmente compra la misma marca?
Usualmente compra la misma marca
por costumbre
por conformidad con el precio
por calidad
es la única marca que vende
otras
total
Total
Muestra
Frec
25
29
31
2
2
89
Femenino
%
Frec
28,09%
32,58%
34,83%
2,25%
2,25%
Masculino
%
Frec
15 24,19%
23 37,10%
22 35,48%
2 3,23%
0 0,00%
62
%
10 37,04%
6 22,22%
9 33,33%
0 0,00%
2 7,41%
27
TABULACION CRUZADA
OCUPACION
Usualmente compra la misma
marca
por costumbre
por conformidad con el precio
por calidad
es la unica marca que vende
otras
Total Muestra
Frec %
18 23,08%
28 35,90%
29 37,18%
2
2,56%
1
1,28%
Patrón- socio Trabajador
empleado
Prof Independ por cuenta
Empleado
Frec
%
Frec
%
Frec %
Frec
%
3
50,00%
1 7,14%
0
0,00%
11 25,00%
1
16,67%
7 50,00%
2 40,00%
16 36,36%
1
16,67%
6 42,86%
3 60,00%
15 34,09%
0
0,00%
0 0,00%
0
0,00%
2
4,55%
1
16,67%
0 0,00%
0
0,00%
0
0,00%
Basándonos en los porcentajes de alimentos (96,55%)y bebidas alcohólicas (48,28%),
que se adquieren en supermercados o autoservicios y la influencia que tienen la calidad,
la costumbre y el precio en los clientes de los mismos, seria recomendable realizar
actividades que refuercen el programa de fidelización antes propuesto. Las mismas
pueden consistir en:
1. Realizar eventos culinarios dentro del local como así también fuera del mismo, con
la participación de reconocidos chefs, como ser los que participan en los canales de
cable Utilísima Satelital y el Gourmet. El costo de los mismos podria ser solventado
por las empresas que comercializan los productos de consumo, ya que si tenemos en
cuenta que los clientes demandan los mismos no solo por su precio sino también
por la calidad y costumbre, y influenciados en su proceso de compra muchas
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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1ras. JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA
ocasiones por la publicidad y por la recomendación de alguien. Por ejemplo realizar
un convenio con Molinos SA para que los productos que empleen los cocineros en
los eventos sean los de su firma.
La propuesta se podría extender con un servicio de comidas para llevar en la cual el
menú del mes seria elaborado por los especialistas culinarios que nos visitarían,
realzando la calidad percibida en los alimentos elaborados para llevar.
2. se observa que dentro de las preferencias de compra de los consumidores ocupan un
importante porcentaje las bebidas alcohólicas, asi como también los bajos
porcentajes de concurrencia de sexo masculino que concurren a supermercados,
sector este, altamente vinculado a esta clase de bebidas. Se propone realizar eventos
de degustación de vinos, elaboración de tragos por Barman profesionales. Para ello
se gestionaría con las empresas proveedoras la realización de dichas promociones.
Con el propósito de cambiar los hábitos de los clientes de adquirir estos productos
en otros canales de compra.
Conclusiones
Presionados por la fuerte competencia que opera en este sector muchas empresas de la región
siguen dedicando mas esfuerzos atraer clientes que a retenerlos, conquistar a un nuevo cliente es por
lo menos cinco veces mas caro que cuidar al que se tiene. Mantener la fidelidad de quien una vez
dijo que si a un producto o a un servicio genera, además, ganancias que permiten recuperar
largamente lo invertido en atraerlo. Estas conclusiones derivan de constataciones estadísticas bien
conocidas.
La clave es entender por que nos compran, de que valores deben captarse, para identificar así
nuestra posición a los ojos del consumidor.
Hoy en día, el valor para la demanda ya no esta dado por el producto, la logística, por la
comunicación o por el precio, el valor es la estructura completa, logrando la máxima satisfacción
del cliente.
Bibliografía consultada:
Marketing - Conceptos y estrtegias – Miguel Santesmases Mestre
Revista GESTION
Revista MERCADO
Diario Clarín
Latin panel – www.cas.com.ar – Publicaciones
Universidad de San Andres – www.udesa.edu.ar - Publicaciones
Carlos Rainero – Sebastián Castiñeira
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