Download Cartilla GERENCIA DE MERCADOS MBA USTA 2013

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS, SEDE BUCARAMANGA
PROGRAMA
MBA EN ADMINISTRACIÓN
CARTILLA DE TRABAJO
GERENCIA DE MERCADOS
PARTICIPANTE
EMPRESA
CARGO
CONFERENCISTA / FACILITADOR
GUILLERMO ERNESTO CORTÉS TRUJILLO
INGENIERO INDUSTRIAL, ESPECIALISTA EN GERENCIA DE MERCADEO, EXPERTO EN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
MAGÍSTER EN MERCADEO, MBA EN GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING
CONSULTOR EN ESTRATEGIA Y MARKETING
BUCARAMANGA, SANTANDER / COLOMBIA, ABRIL 12, 13, 19, 20 DE 2013
© 2.013, GUILLERMO ERNESTO CORTÉS TRUJILLO, CONSULTOR Y CONFERENCISTA EN ESTRATEGIA Y MARKETING
EMAIL: [email protected] – Celular: 3108742057
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CARTILLA DE TRABAJO
ASIGNATURA GERENCIA DE MERCADEO
PRESENTACIÒN
La presente cartilla de trabajo, está diseñada para ser un complemento en el proceso de
formación de la Especialización en Gerencia Comercial, para la asignatura Gerencia de
Mercadeo. Por lo tanto es muy importante que el participante, desarrolle todos los aspectos
de la presente cartilla, como lecturas de apoyo, glosarios, talleres y casos de estudio, con el
fin de apropiar conceptos que le permitan resolver dudas con el facilitador y mejorar el
desempeño del curso para alcanzar las competencias establecidas.
MODELO
PROCESO SISTÉMICO DE LA GERENCIA DE MERCADOS
(Modelo De Creación De Valor En Las Organizaciones)
Todas las compañías en el mundo, no importa el sector al que pertenezcan, tienen una
función en común y es la de crear valor; valor para los empleados o colaboradores, los
clientes, los proveedores, los distribuidores, los intermediarios, la comunidad, los accionistas
y en general para todos los grupos de interés que impactan el negocio. Para lograr hacer
realidad esta función las compañías deben llevar a cabo un proceso sistémico de creación de
valor que corresponden hoy en día al proceso de la gerencia de mercadeo de una
organización para sus productos y/o servicios.
El concepto de la Gerencia de Mercadeo en las organizaciones, en la actualidad es un
concepto sistémico; es decir es un conjunto de funciones consecutivas, alineadas e
integradas (función estratégica, función de mercadeo, función comercial y función de
servicio) que le permiten a la compañía lograr crear valor para todos los grupos sociales que
impactan el negocio (colaboradores, distribuidores, proveedores, intermediarios,
comunidad, accionistas y clientes, entre otros) a través de la fidelización de sus clientes. De
esta manera la compañía alcanza una rentabilidad sostenible.
La creación de valor en una organización se logra a través del desarrollo del Modelo
denominado: “Proceso Sistémico de La Gerencia de Mercadeo”, que explicaremos en detalle
en la presente cartilla y cuyo mapa conceptual explicaremos con detalle a continuación.
A Continuación se describen las diferentes etapas del PROCESO SISTÉMICO DE LA GERENCIA
DE MERCADEO o MODELO DE CREACIÓN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES, para una
UEN (Unidad Estratégica de Negocios) es decir una línea de producto o servicio del portafolio
de la compañía.
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FUNCIÓN ESTRATÉGICA (GE)
Entender la Realidad / Marco Estratégico
La creación de valor de una compañía, inicia con el entendimiento de la realidad, que le
permite al estratega tener la visión sistémica de la organización y su cadena de valor. Esta
realidad está representada en el modelo denominado “El Modelo de las 5Cs”, que se
compone de cinco dimensiones:
COMPAÑÍA: Es importante que los estrategas de mercadeo conozcan y apropien los
elementos del marco estratégico de la Compañía: Misión, Visión y Valores. Así mismo es
fundamental que los estrategas tengan clara la “Estrategia Corporativa”. Una de las
herramientas que permiten a la compañía entender la realidad de la empresa y el negocio se
denomina: “El triángulo del Core Business”, que se ilustra a continuación:
Herramienta: EL TRANGULO DEL CORE BUSINESS
CLIENTES: Es importante identificar los clientes actuales y potenciales de la UEN (Unidad
Estratégica de Negocios) de la compañía, elaborar un perfil de los mismos, utilizando
factores cualitativos y cuantitativos. El primer paso es conocer los clientes y sus
características, investigando sus tendencias, para posteriormente tener la facilidad de
identificar sus tendencias de crecimiento y sus tendencias en cuanto a las características.
Herramienta: PERFILACIÓN DEL CLIENTE / TENDENCIAS
COMPETIDORES: Es importante para el entendimiento de la realidad por parte del Estratega
de Mercadeo de la compañía, identificar claramente los competidores directos o
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estratégicos de la UEN, con el fin de comparar sus propuestas de valor e identificar brechas o
“Gaps”, es decir las ventajas competitivas y las desventajas competitivas en la propuesta de
valor. Herramienta: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
COLABORADORES: Es fundamental para el entendimiento de la realidad por parte de los
estrategas de la compañía, identificar los grupos de personas o “Actores Sociales” que hacen
parte de la cadena de valor de la compañía y pueden llegar a impulsar o frenar el “Core
Business” de la compañía. Herramienta: ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
CONTEXTO: Otra aspecto importante que asegura el entendimiento de la realidad por parte
de los estrategas de la compañía, es conocer los factores del entorno que pueden frenar o
impulsar el “Core Business” ó la misión de la compañía. Entre dichos aspectos están:
Factores políticos, económicos, sociales, demográficos, culturales, tecnológicos, legales,
ambientales, entre otros. Herramienta: ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
FUNCIÓN DE MERCADEO (GM)
Creación de Valor / Mercadeo Estratégico
Una vez se ha logrado comprender la realidad empresarial o marco estratégico de la
compañía, se inicia la etapa de Creación de Valor”, donde la innovación cumple un papel
fundamental para organización y los clientes. La presente etapa, está representada por los
siguientes aspectos:
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO: En esta etapa se identifican los diferentes tipos de clientes
y se dividen en grupos homogéneos, utilizando diferentes tipos de variables de
segmentación y definiendo los objetivos de segmentación como se ilustra a continuación:
Herramienta: ANÁLISIS DE SEGMENTACIÓN
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SELECCIÓN DEL MERCADO META: Una vez se han segmentado los clientes, se selecciona el
mercado meta, que corresponde al objetivo de la compañía, es decir a quien se le va a
entregar la Promesa de Valor. El mercado meta corresponde al grupo de clientes que la
compañía ha decidido atender y para el cual diseña una propuesta de valor competitiva que
debe satisfacer las necesidades de este mercado meta y sobre pasar las expectativas de los
clientes. Herramienta: PERFILACIÓN DEL MERCADO META
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INVESTIGACIÓN + DESARROLLO + INNOVACIÓN: La innovación es uno de los aspectos más
importantes para generar valor para los clientes, porque permite convertir los productos o
servicios comunes y/o indiferenciados, en productos y/o servicios únicos ó productos
“Sueño”. Herramienta: PROCESO DE INNOVACIÓN PARA LA UEN
POSICIONAMIENTO: Consiste en ubicar un producto o servicio en la mente de las personas
del mercado meta, con el fin de que los clientes perciban a la compañía o la diferencia a
través de uno o varios atributos. Herramienta: MATRIZ DE POSICIONAMIENTO O MAPA
PERCEPTUAL.
BRANDING: Consiste en la construcción de valor de marca, a través de la comunicación de
los atributos del producto o servicio, índice de re compra de los clientes, e índice de
fidelización de los clientes. Herramienta: ADN DE LA MARCA
FUNCIÓN COMERCIAL (GC)
Captura del Valor / Mercadeo Táctico
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO
Es fundamental para lograr una excelente gestión comercial del producto o servicio, llevar a
cabo un análisis muy concreto del CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO, con el fin de
determinar la etapa en la cual se encuentra el producto o servicio y de esta manera definir
estrategias comercial para lograr los objetivos del plan comercial. El CICLO DE VIDA de un
producto o servicio, corresponde al comportamiento en ventas en el mercado que tiene un
determinado producto o servicio en un periodo de tiempo determinado, desde que inicia la
investigación de mercados par determinar su viabilidad de mercado, hasta que se inicia la
venta y posterior penetración en el mercado, para llegar a su decrecimiento en ventas.
En la siguiente gráfica se ilustran las etapas del ciclo de vida de un producto o servicio en el
mercado:
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Cada de etapa del CICLO DE VIDA de un producto o servicio, comprende diferentes
características que se resumen en el siguiente gráfico:
Una vez se ha logrado crear valor a través de la función de mercadeo, la siguiente etapa en
el proceso sistémico de la gerencia de mercadeo de una compañía, corresponde a la captura
de valor o función comercial, que corresponde a la función comercial de la compañía para
lograr que el valor que se ha creado en la etapa anterior, se lleve a los clientes, es decir
lograr la venta del producto o servicio, para que retorne la inversión con un margen de
contribución que le permita a la compañía alcanzar sus objetivos de rentabilidad. La función
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comercial se lleva a cabo con la mezcla de un conjunto de variables que se utilizan para
estimular la venta del producto o servicio:
PRODUCTO: La variable producto estimula la compra a través de los atributos,
características y beneficios, corresponde a un elemento esencial de la promesa de valor de la
Compañía. A continuación se ilustran todos los aspectos relacionados con la variable
producto en una compañía, a través de un mapa conceptual.
MAPA CONCEPTUAL DE LA VARIABLE PRODUCTO
SERVICIO: La variable servicio, estimula la compra a través de la velocidad de respuesta,
características y construcción del servicio, que logre satisfacer las necesidades del mercado
meta. Así mismo es fundamental en la captura de valor de la Compañía.
MAPA CONCEPTUAL VARIABLE SERVICIO
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PRECIO: La variable precio, estimula la compra, a través de su estacionalidad, segmentación
y características psicológicas. El precio comunica al mercado meta y determina en gran parte
los ingresos y la rentabilidad de la compañía.
MAPA CONCEPTUAL VARIABLE PRECIO
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DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA: La variable distribución y logística es fundamental en la captura
de valor de la Compañía y determina la entrega oportuna de un producto ó servicio. Esta
variable comprende diferentes estímulos para la venta como:





Cobertura del mercado meta
Mantenimiento del producto en óptimas condiciones durante su transporte
Velocidad de respuesta en la entrega
Accesibilidad al producto o servicio
Logística de inversa, entre otros.
A continuación se ilustran todos los aspectos de la variable distribución y logística, a través
de un mapa conceptual.
MAPA CONCEPTUAL VARIABLE DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA
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COMUNICACIÓN: Esta variable se utiliza para comunicar oportunamente la propuesta de
valor de la Compañía, a través de la comunicación de las características y los beneficios del
producto y/o servicio. Es fundamental en la gestión comercial de la Compañía. Esta variable
se compone además de otras variables que se deben mezclar adecuadamente para lograr
estimular al cliente para que compre el producto o servicio. Las variables que conforman la
mezcla de comunicación son:







PROMOCIÓN
PUBLICIDAD
MERCHANDISING
MERCADEO DIRECTO
RELACIONES PÚBLICAS
FUERZA DE VENTAS
COMUNICACIÓN INTERNA.
A continuación se ilustran todos los aspectos que conforman la variable comunicación, a
través de un mapa conceptual:
MAPA CONCEPTUAL VARIABLE COMUNICACIÓN
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FUERZA DE VENTAS: La fuerza de ventas de una compañía representa un grupo de actores
muy importantes en la función comercial, para lograr la captura del valor que la compañía ha
creado para los clientes del mercado meta, porque tienen la responsabilidad de comunicar
asertivamente la ventaja competitiva sostenible del producto o servicio a los clientes. Los
aspectos más importantes a tener en cuenta en esta variable son:
 PERFIL DE LA FUERZA DE VENTAS
 TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
TRADE MARKETING: Esta variable permite gestionar el canal que la compañía ha
seleccionado para la venta de sus productos o servicios y es fundamental en la captura de
valor por parte de los clientes y en el logro de la satisfacción total de los clientes del
mercado meta. Comprende los siguientes aspectos a tener en cuenta:
 DESCRIPCIÓN DEL CANAL DE COMERCIALIZACIÓN
 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL CANAL DE COMERCIALIZACIÓN
E-MARKETING: Es una variable de la función comercial que permite gestionar la entrega del
valor que la compañía ha creado para sus clientes a través de internet. Corresponde a todas
las acciones que se lleva la compañía en medios electrónicos y en la web, para estimular la
venta del producto o servicio, a través de la comunicación del portafolio de producto o
servicio, la interacción con los clientes, la simulación y finalmente lograr transacciones
electrónicas en la página web de la compañía.
FUNCIÓN DE SERVICIO (GS)
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Sustentación del Valor / Mercadeo Relacional
Una vez se ha logrado la venta del producto o servicio (capturar el valor), se debe sustentar
el valor, es decir se debe lograr que los clientes repitan la compra y compren por siempre.
Esta etapa se sustenta en las siguientes dimensiones:
COMPRA DEL CONSUMIDOR: Es importante conocer el modelo de compra de cliente, con el
fin de asegurar la entrega de la promesa de valor de la Compañía. Herramienta: MAPA
PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA
CRM V CEM: Esta variable permite recolectar información con el objetivo de conocer mucho
más a fondo al cliente del mercado meta, con el fin de generar oportunidades de negocios y
diseñar propuestas de valor personalizadas, que permitan la recompra y del desarrollo del
cliente. Herramienta: MAPA PROCESO DE CRM Y CEM DE LA COMPAÑÍA
RETENCIÓN DEL CLIENTE: Son todos aquellos aspectos racionales, como campañas de
puntos, descuentos por recompra, ubicación de la tienda o el centro de acopio, que hacen
que el cliente vuelva a comprar o genere la recompra. La retención es una acción obligada de
los clientes a repetir la compra. Herramienta: PROGRAMA Y/O ESTRATEGIAS DE
RETENCIÓN DE CLIENTES
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Fuente: http://www.influx.com.mx/crm.asp
FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE: Son todos aquellos aspectos emocionales, como admiración de
la compañía, sentimientos, emociones, aprecio, entre otros que logran fidelizar al cliente. La
fidelización es una acción voluntaria del cliente para repetir la compra. Herramienta:
PROGRAMA Y/O ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
Una vez la compañía ha logrado fidelizar a los clientes del mercado meta del producto o
servicio, debe generar un proceso que le permita incrementar permanentemente los
beneficios de la propuesta de valor para el producto o servicio, de acuerdo a las tendencias
del mercado y requerimientos de los clientes del mercado meta.
Finalmente es fundamental que todo el PROCESO SISTÉMICO DE CREACIÓN DE VALOR o
PROCESO SISTÉMICO DE LA GERENCIA DE MERCADEO para el producto o servicio, se pueda
controlar a través de la definición de indicadores de gestión, para genera auditorias de
mercadeo periódicas.
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CASOS DE ESTUDIO
PESO DE LA NOTA DEFINITIVA
25%
CASO 1
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CASO GUANABANA LTDA
Guanábana Ltda., es una empresa con 27 años de funcionamiento en el sector gráfico editorial,
específicamente produciendo revistas y libros infantiles.
La industria creció en el año 2003 tres (3) puntos y las utilidades en un 8%, previéndose un crecimiento similar
para los próximos 5 años. La estabilidad financiera del sector es limitada ya que los créditos para hacer
desarrollos e inversiones se reducen a los otorgados por el sector bancario con tasa de interés y plazos de pago
inadecuados. Si se confía en la reinversión de las utilidades generadas por el sector, los inversionistas se
muestran escépticos.
La tecnología dura y blanda en el sector frente a la competencia internacional es calificada de promedio con
tendencia a ser obsoleta, aunque la apertura le ha permitido algunos avances significativos que requieren de
capital intensivo y personal capacitado para consolidar su desarrollo. De ahí que la productividad sea baja
frente a la competencia extranjera.
Guanábana Ltda., posee 70 empleados, el promedio de antigüedad entre ellos es de 15.5 años y evidencian un
sentido de pertenencia sólido hacia la empresa. Debido a las utilidades anuales ($70.000.000.oo) tiene
dificultades para emprender programas de bienestar social y desarrollo de personal. También por ello no tiene
establecidos programas de capacitación y entrenamiento de manera sistemática.
La productividad ha descendido en un 32% y sus utilidades se han visto afectadas en un 18% respecto al año
anterior. La tecnología que posee es convencional, aunque respecto a la competencia más peligrosa (Telaraña
Ltda. y Radar Ltda.) ya es tanto obsoleta, aunque comparadas con otras compañías es similar.
Los precios que utiliza son competitivos excepto en la línea de libros infantiles en donde son un 40% más
costosos aunque de mejor calidad, pero esa consideración no es tenida muy en cuenta por las amas de casa
pertinentes al segmento medio en que se ubica la empresa.
La carga financiera de Guanábana Ltda., es demasiado alta aunque se cumplen con los compromisos bancarios
y por esta razón gozan de créditos permanentes que no han sido retomados últimamente por la empresa. La
tasa interna de retorno de la inversión es baja debido al proceso productivo que poseen. En determinados
procesos del año la empresa es ilíquida lo que le ocasiona sobre costos financieros.
El capital de trabajo es adecuado para la dinámica que posee la compañía en estos momentos, pero no ha
recibido una inyección desde hace dos años. En estos momentos la dificultad para salir del mercado es alta por
los compromisos bancarios que ascienden a $70.000.000.oo
Los clientes (distribuidores) de guanábana son sólidos y poseen buena opinión de los productos dado que la
empresa tiene un fuerte equipo de edición y diseño.
Las posibilidades de exportación se han acrecentado con Venezuela y Ecuador, países donde se compite con
calidad pero no con precio. Preocupa la situación interna de Venezuela para poder negociar con ellos.
En lo que toca al servicio al cliente (distribuidores), se destaca por ser familiar su trato aunque tienen
problemas en la entrega de pedidos. La calidad de los productos que ofrecen es buena para el estrato medio,
pero no conocen muy de cerca el consumidor final del producto sino al distribuidor.
La publicidad en todas las empresas que se ubican en este segmento es considerada como un gasto innecesario
y solo Telaraña invierte en afiches y pósters.
Profundizando en la empresa Telaraña Ltda., tiene un contacto con los clientes (distribuidores) también muy
cercano, el precio de sus mercancías es similar al de Guanábana Ltda. (un poco menor) pero con una calidad y
diseño en el producto un poco inferior. Compiten en todas las líneas de manera muy equilibrada. Ellos
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financieramente son solventes y tienen posibilidades de desarrollar innovaciones tecnológicas y ampliaciones
en el mediano plazo.
En el caso de Radar Ltda., los precios de sus productos y la calidad son un tanto por encima de los de
Guanábana Ltda.., pero venden bien dos de sus líneas de productos. Las relaciones con los clientes son buenas
y conocen las expectativas de los consumidores finales. Financieramente gozan de posibilidades de crédito sin
que lleguen a utilizarlo con frecuencia, pues su flujo de caja les permite liquidez sin que tengan previstos
desarrollados tecnológicos cercanos.
Por ser una mediana empresa, guanábana posee el 5% del mercado total y se enfrenta a una lealtad baja de los
consumidores por su marca.
Su poder de negociación sobre proveedores es equilibrado dado que ellos tan solo negocian con distribuidores
de tamaño mediano. Entre tanto el poder de negociación frente a los distribuidores es poco pues en cuatro de
ellos descansa el 80% de las ventas anuales. Ellos determinan los plazos de pago, el manejo de la mercancía y
las condiciones generales de venta.
La presión que los competidores han ejercido es fuerte al punto que es difícil incrementar precios aunque hacia
abajo el rango es demasiado amplio (50% menos que los precios de Guanábana Ltda.)
Cuadro de anexo de Ingresos y Utilidades año 2003.
PRODUCTO
INGRESO
%
UTILIDAD
%
PRM%
TCV%
Libro animado
$ 90.000.000
$ 25.000.000
18
+10
Libro de cuentos $ 21.000.000
$ 5.000.000
30
-15
Revista tejido
$ 15.000.000
$ 7.000.000
47
-10
Revista deporte
$ 55.000.000
$ 29.000.000
80
-7
Revista hogar
$ 70.000.000
$ 8.000.000
40
-3
TOTAL
$251.000.000
100 $ 74.000.000
100
PRM: Participación relativa en el mercado TCV: Tasa de crecimiento de ventas en la industria
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CASO 2
ANÁLISIS DE PERFIL COMPETITIVO
PASOS EN LA IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS O “GAPS” COMPETITIVOS
1º. IDENTIFICAR VENTAJAS COMPETITIVAS TOTALES
Estoy por encima de todos los competidores del análisis, en el valor de resultado de
la matriz
2º. IDENTIFICAR LAS VENTAJAS COMEPTITIVAS PARCIALES
Estoy al menos por encima de uno de los competidores del análisis, en el valor de
resultado de la matriz
3º. IDENTIFICAR LAS DESVENTAJAS COMPETITIVAS PARCIALES
Estoy al menos por debajo de alguno de los competidores del análisis, en el valor
de resultado de la matriz
4º. IDENTIFICAR LAS DESVENTAJAS COMPETITIVAS TOTALES
Estoy por debajo de todos los competidores del análisis, en el valor de resultado de
la matriz
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CASO 3
PRESUPUESTO DE VENTAS
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CASO 4
LAS VENTAS VS EL PUNTO DE EQUILIBRIO
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CASO 5
CASO: LA ILUSION S.A.
Tabla No.1 - Ventas en el año 2.007 de la Compañía La Ilusión S.A. (En millones)
PRODUCTOS
VENTAS
UTILIDAD
$ 1,080
$ 540
$ 180
Salchichón
Mortadela
Jamonada
$ 130
$ 135
$ 18
Tabla No.2 - Evolución de la Demanda del mercado en cada uno de los Segmentos (En millones)
Salchichón
AÑO
TIENDAS
Mortadela
TCM
SUPERMERCADOS
$ 3,350
$ 3,200
$ 3,400
$ 3,640
2003
2004
2005
2006
Jamonada
TCM
CARNICERIAS
$ 760
$ 800
$ 1,010
$ 930
TCM
$ 165
$ 180
$ 220
$ 300
Tabla No.3 - Ventas de la Competencia en c/u de los Productos durante el año 2.007 (En
millones)
COMPETIDOR
SALCHICHON
MORTADELA
$ 700
$ 750
$ 650
$ 500
$ 200
La Española
Suizo
Rica
Zenú
La Pola
JAMONADA
$ 425
$ 400
$ 200
$0
$0
$ 200
$ 30
$0
$0
$0
Análisis del Portafolio de UEN (Productos ó Servicios)-LA ILUSION S.A. – Matriz
de BOSTON
Ingreso Vtas.
UEN
% ingreso
Utilidad
%Utilidad
PM
PRM
SALCHICHON
MORTADELA
JAMONADA
PREGUNTAS DEL CASO:
1- Elabore la gráfica del Ciclo de Vida para cada uno de los productos.
2- Elaborar un gráfico del Market Share Para cada uno de los Productos en el año 2.007
3- Realice un análisis Boston, que le permita diagnósticar el comportamiento del mercado.
4- Defina una Postura Estratégica para cada uno de los Productos de la Compañía la Ilusión S.A.
FORMULAS:
Tasa Crecimiento Ventas del Mercado:
TCM = V(n) - V(n-1)
V(n-1)
(n): ventas periodo actual
(n-1): ventas periodo anterior
Participación Del Mercado (Market Share):
PM =
Ventas de la Compañía
Ventas Competencia + Ventas de la Cia.
Participación Relativa Del Mercado:
PRM =
Ventas de la Compañía
Ventas Compañía Líder (en ventas) en el Mercado
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TCM
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CASO 6
FIJACIÓN DE PRECIOS
CASO PRÁCTICO No.1
LA COMPAÑÍ
A SUPER RICAS DESEA LANZAR AL MERCADO SUS PAPAS
COMPAÑÍA
FRITAS BARBAR-B-Q, Y QUIERE CALCULAR EL PRECIO QUE POSIBLEMENTE
DEBERIA COLOCARLE A SU PRODUCTO.
CALCULEN LOS TRES PRECIOS INTERNOS Y SUGIERA CON BASE EN
OTROS CRITERIOS EL PRECIO PUBLICO DEL PRODUCTO EN MENCIÓ
MENCIÓN.
•
•
•
•
•
•
•
•
CAPACIDAD DE PRODUCCION AÑ
AÑO
CAPITAL INVERTIDO ( K )
TASA DE RENTABILIDAD ESPERADA ( r )
COSTOS DIRECTOS POR UNIDAD ( CV )
CARGAS DE ESTRUCTURA AÑ
AÑO ( CF )
ESTIMADO DE VENTAS AÑ
AÑO ( QE )
ESTIMADO PESIMISTA
ESTIMADO OPTIMISTA
27.000.000 UNDS
$140.000.000
30%
235
$52.000.000
13.000.000 UNDS
10.000.000 UNDS
16.000.000 UNDS
ANALISIS DE COSTOS
PRECIO UMBRAL Ó LIMITE:
PL= CV
PRECIO TECNICO:
PT= CV + (CF/QE)
PRECIO OBJETIVO:
PO= CV + (CF/QE) + (r.K/QE)
CV = COSTOS VARIABLES
CF = COSTOS FIJOS
QE = CANTIDADES ESTIMADAS
r = RENTABILIDAD
K = CAPITAL
© 2.013, GUILLERMO ERNESTO CORTÉS TRUJILLO, CONSULTOR Y CONFERENCISTA EN ESTRATEGIA Y MARKETING
EMAIL: [email protected] – Celular: 3108742057
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS, SEDE BUCARAMANGA
CASO 7
TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
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