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El precio
de la diferenciación
L Gerald E. Smith y Thomas T. Nagle
La evaluación de la satisfacción del cliente (CVM)
y la creación de modelos del valor económico
(EVM) se consideran medios alternativos para fijar
los precios. Sin embargo, su uso lleva a resultados
muy diferentes.
comienzos de los años ochenta surgieron dos enfoques
totalmente diferentes de crear modelos del valor para los
clientes en la práctica de la gestión empresarial. Estos dos
modelos establecen supuestos sustancialmente diferentes sobre el
comportamiento de los clientes y tienen implicaciones diferentes sobre
cómo se debe fijar el precio para un producto diferenciado.
A
No obstante, ambos se citan habitualmente en la literatura de
marketing y los directivos y consultores los utilizan como si elegir uno
u otro fuera simplemente una cuestión de conveniencia. Sin embargo,
dado que sólo uno puede ser adecuado, las implicaciones prácticas de
seleccionar el modelo equivocado pueden ser muy caras.
El primer modelo, la evaluación de la satisfacción del cliente (CVM),
surgió del movimiento de la gestión de la calidad total, en el cual las
empresas se esfuerzan por evaluar y ofrecer una calidad superior a un
precio competitivo. El segundo modelo, la creación de modelos del
valor económico (EVM), procede del mundo de las compras industriales,
en el que las empresas calculaban el ahorro económico de adquirir el
producto de una empresa frente a adquirir el producto de otros
proveedores de la competencia.
De los dos, la CVM ha sido aplicada de manera más general por los
expertos en marketing en muchos contextos y por una gran variedad de
desarrolladores de valor; entre ellos, los primeros creadores del premio
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El precio de la diferenciación
La CVM
ha sido aplicada
por los expertos
en marketing en
muchos contextos
y por una gran
variedad de
desarrolladores
de valor
Malcolm Baldrige National Quality Award. Estos desarrolladores han
aplicado esta metodología en contextos tales como las
telecomunicaciones (AT&T), el transporte (United Van Lines LLC), los
productos de consumo envasados (The Gillette Company), los productos
médicos (Johnson & Johnson), los productos farmacéuticos (Parke-Davis
Pharmaceuticals Ltd.) y muchos otros. La CVM también se ha convertido
en un pilar conceptual de las prácticas de precios y marketing
estratégico de la firma de consultoría McKinsey & Co.
La EVM también se ha aplicado en una gran variedad de contextos,
pero su aplicación se ha limitado principalmente a los entornos B2B.
Pocas veces se puede ver la EVM aplicada a los entornos de los
productos de consumo. Y por una buena razón: la EVM conlleva por lo
general cálculos matemáticos muy detallados del ahorro económico y de
los beneficios que los clientes reciben por utilizar un producto en
comparación con los productos sustitutos de la competencia a lo largo
de la vida del producto.
Estos cálculos son por lo general de gran rigurosidad analítica y
exigen un profundo conocimiento de cómo los compradores utilizan y
obtienen los beneficios económicos. La EVM da por sentado que los
compradores buscan tomar decisiones económicamente racionales para
maximizar el valor monetario de los beneficios que reciben de sus gastos.
En cambio, la CVM pregunta a los clientes cuáles son sus criterios
subjetivos sobre el rendimiento de un producto junto con una gran
variedad de otras dimensiones; entre ellas, el precio. Da por sentado que
los clientes buscan comprar productos que les proporcionen el mayor
beneficio por precio unitario. Este beneficio se puede cuantificar en
términos monetarios, pero no es algo necesario. La capacidad para
evitar convertir los beneficios en términos monetarios hace que este
enfoque sea mucho más sencillo analíticamente, algo que sin duda
explica en parte su popularidad.
En este artículo nos interesan sobre todo las implicaciones de la CVM
con respecto a las decisiones sobre la fijación de los precios –el modo
en el que las empresas establecen el precio de los productos y servicios
basándose en la metodología de la CVM y en qué medida estos precios
recogen de forma adecuada el nivel de beneficio que los clientes reciben
a cambio de su compra–.
Hemos realizado numerosos estudios sobre la fijación de los precios en
una gran variedad de sectores diferentes. Un hallazgo clave es que fijar los
precios basándose en la CVM obligaría a establecerlos de forma sistemática
y con frecuencia considerablemente más bajos de lo que justificarían los
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El precio de la diferenciación
beneficios económicos. La diferencia para cualquier marca depende del
alcance de los beneficios que no se obtienen comprando más cantidad de
las marcas no diferenciadas de la competencia. Este hallazgo es aplicable
tanto en contextos B2B como en contextos de productos de consumo.
Evaluación de la satisfacción del cliente
La CVM se basa en la premisa de que los clientes compran a los
proveedores basándose en el valor y que eligen al proveedor que
consideran que ofrece el mayor valor. El valor para el cliente es igual a
la calidad con relación al precio. Según Bradley Gale, la calidad está
determinada como una combinación de criterios sobre todos los atributos
que no están relacionados con el precio, como los atributos del producto
y la dimensión de atención al cliente. Dado que la calidad es el atributo
más subjetivo en la práctica, se mide como calidad percibida.
La CVM se basa
en la premisa
de que los clientes
compran
a los proveedores
basándose
en el valor
El cuadro 1 muestra un modelo de la satisfacción del cliente de un
nuevo método de cirugía endoscópica y el equipo asociado, desarrollado
CUADRO 1
Endocirugía frente a cirugía abierta tradicional
para las operaciones de hernia
Atributos
de calidad
(1)
Ponderación Endocirugía
(3)
relativa
(2)
Cirugía
abierta
(4)
Ratio
Ponderación x
(5 = 3 / 4)
x ratio
(6 = 2 x 5)
Tiempo de
reincorporación
al trabajo
y a la actividad
40
7
días
22
días
2,00
80
Estancia
en el hospital
30
11
horas
18
horas
1,50
45
Duración de la
intervención
10
108
minutos
85
minutos
0,90
09
Complicaciones
a corto plazo
10
9
5
1,80
18
Complicaciones
a largo plazo
10
10
5
2,00
20
Puntuación de la
calidad percibida
172
Nota: ratios basadas en cálculos de puntuaciones de rendimiento de 1 a 10; adaptado de Managing Customer
Value, de Bradley T. Gale.
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El precio de la diferenciación
por Johnson & Johnson para su uso en las intervenciones quirúrgicas
de hernia. El nuevo método se compara con la cirugía tradicional de
hernia de acuerdo con seis atributos de calidad.
El precio relativo
es proporcional
a los beneficios
percibidos
que se reciben
Por ejemplo, la endocirugía sólo requiere permanecer siete días
alejado del trabajo y de las actividades habituales, en comparación con
los 22 días que requiere la cirugía tradicional. A los encuestados se les
pidió que puntuaran estos niveles de rendimiento en una escala de 1 a
10 (que no se muestra en la tabla). Para cualquier atributo dado, la ratio
es el índice de rendimiento otorgado a la endocirugía dividido entre la
puntuación otorgada a la cirugía tradicional. En lo que respecta al
“tiempo de reincorporación al trabajo”, se consideró que la endocirugía
ofrecía el doble de calidad percibida que la cirugía tradicional y lo
mismo ocurrió con los demás seis atributos.
A los encuestados también se les pidió que proporcionaran una
“ponderación relativa” distribuyendo 100 puntos entre los seis atributos,
en la que los valores más altos representan una elevada importancia
percibida. La columna “ponderación x ratio” en el cuadro 1 representa
la calidad percibida ponderada de cada atributo, la suma de los cuales
da lugar al promedio de la “ratio de calidad percibida relativa”.
El método de Johnson & Johnson de endocirugía ofrece un índice de
calidad percibida en el mercado un 72% más alto que el de la cirugía
tradicional. Desde el punto de vista del diagnóstico, el modelo indica que
esta ventaja del 72% se puede atribuir fundamentalmente a un menor
“tiempo de reincorporación al trabajo” (40%), seguido de “estancia en el
hospital” (15%), “complicaciones a largo plazo” (10%), etc.
En otras palabras, la endocirugía de Johnson & Johnson ofrece tanto
valor adicional para los clientes que Johnson & Johnson podría aplicar
un significativo sobreprecio con respecto a la cirugía tradicional. ¿Qué
sobreprecio? Según la CVM, el sobreprecio está limitado por la
percepción del mercado de valor justo –la calidad percibida que se
recibe por el precio pagado–.
Por ejemplo, el cuadro 2 muestra una representación gráfica de este
análisis con la calidad relativa percibida en el mercado en el eje
horizontal y la ratio del precio relativo en el eje vertical. La endocirugía
cuesta alrededor de 3.400 dólares frente a los 2.700 dólares de la
cirugía tradicional, un sobreprecio del 26%.
Ventaja de valor
En Managing Customer Value, Gale explica que la “línea de valor
justo” indica el punto de equilibrio entre la calidad y el precio, lo que
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El precio de la diferenciación
CUADRO 2
Evaluación de la satisfacción del cliente:
endocirugía frente a cirugía abierta
Precio 2,0
más alto
to
jus
r
lo
va
e
Endocirugía
d
ea
Lín
1,5
Ratio
del precio 1,0
relativo
Cirugía
abierta
0,5
Precio
más bajo 0,0
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Ratio de calidad percibida en el mercado
Fuente: adaptado de Managing Customer Value, de Bradley T. Gale.
significa que el precio relativo es linealmente proporcional a los
beneficios percibidos que se reciben. En este ejemplo, el precio podría
aumentar hasta un 72%, lo cual situaría a la endocirugía en la línea de
valor justo. En esta línea, el precio por unidad de los beneficios
percibidos es constante. Por tanto, los productos con un precio superior
a la línea de valor justo deberían perder cuota, mientras que aquéllos
con un precio inferior deberían ganar cuota.
El cuadro 3 muestra un modelo similar de valor para el cliente
recomendado por los consultores de McKinsey, interpretado al nivel
estratégico del mercado. En este caso, si la cuota de mercado se
mantiene constante y los beneficios percibidos y los precios percibidos
se calculan de forma correcta, entonces los competidores se alinearán
a lo largo de la diagonal denominada “línea de equivalencia del
valor” (VEL).
Sin embargo, los mercados cambian a medida que los competidores
introducen nuevos productos, prestaciones, servicios o capacidades que
llevan a los clientes a percibir mayores beneficios. La empresa A
proporciona mayores beneficios que la empresa C por el mismo precio
percibido y los mismos beneficios que la empresa B por un precio
percibido menor; por consiguiente, la empresa A ganará cuota de
mercado frente a sus competidores directos, ya que cuenta con una
La CVM lleva
a las empresas
a percibir
menos por el valor
diferencial que crean
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El precio de la diferenciación
CUADRO 3
Evaluación del valor de McKinsey
Desventaja
de valor
Precio percibido
B
E
C
Ventaja
de valor
VE
L
D
A
Beneficios percibidos por los clientes
Fuente: Ralf Leszinski y Michael V. Marm, “Setting Value, Not Price”, The McKinsey Quarterly (1997), 1,
pp. 98-115.
posición de “ventaja de valor”. Por la misma razón, la empresa E perderá
cuota de mercado, porque tiene una posición de desventaja de valor.
Implicaciones para la fijación de los precios
La CVM implica una serie de sesgos sistemáticos en la fijación de los
precios que lleva a las empresas a percibir menos por el valor
diferencial que crean, especialmente con la introducción de nuevos
productos, prestaciones o servicios en el mercado. Se basa en la premisa
de que los clientes buscan minimizar el precio por unidad de los
beneficios o el precio por unidad del rendimiento ofrecido. Muchas
empresas se refieren al valor en términos de la relación
precio-rendimiento según la cual una empresa debería poder cobrar un
tanto por ciento más por una innovación que ofrece un porcentaje
mayor de beneficios en el rendimiento que sus competidores.
Los clientes no pagan
por las ventajas,
sino por el valor
de los beneficios
que reciben
6
En el caso más sencillo, si el rendimiento es unidimensional y una
empresa introduce un nuevo modelo que permite a los clientes lograr
un aumento del 25% en la productividad con relación a otro proveedor
de la competencia, entonces, según estos modelos, la empresa deberá
poder aplicar un sobreprecio de hasta el 25% para compensar la mejora
en el beneficio de la productividad. Una prima del 25% mantendrá a la
marca en la línea de equivalencia del valor de McKinsey. A primera
El precio de la diferenciación
vista, estas conclusiones parecen lógicas, pero la lógica falla cuando se
analizan los ejemplos.
Analicemos el valor de un aparato para pintar que permite pintar
una casa en la mitad de tiempo, lo que significa multiplicar por dos la
productividad. La lógica de la equivalencia del valor diría que un
cliente debería estar dispuesto a no gastar en el aparato más del doble
de lo que gastaría en una brocha o en un rodillo –incluso si la
productividad se considera en el 100% de los casos como el beneficio
de mayor importancia–.
Beneficios y competencia
Es obvio, no obstante, que, para cualquier persona que valore su
tiempo, el valor de doblar la productividad podría ser varias veces el
valor de una brocha. Salvo que el hecho de utilizar dos brochas al
mismo tiempo pudiera duplicar la productividad, es muy probable que
un comprador esté dispuesto a pagar cuatro veces más por el nuevo
aparato, haciendo que su coste unitario de beneficio de la productividad
se multiplique por dos.
En primer lugar, los clientes no pagan por las ventajas, sino por el
valor de los beneficios que reciben. Es decir, convierten
conscientemente los beneficios en términos monetarios de modo que
puedan calcular cuánto deberían pagar por el valor de los beneficios
que reciben. Si un aumento del 25% en la productividad genera unas
ganancias monetarias que exceden con creces el 25% del coste del
producto de la competencia, entonces cualquier consumidor racional
que busque la mejor opción de compra estará dispuesto a pagar una
prima superior al 25% por él.
Si múltiples
competidores
ofrecen
a los clientes
los mismos
beneficios, entonces
esos beneficios
se convierten
en algo generalizado
En segundo lugar, en un mercado libre, un vendedor por lo general
no puede capturar el mismo precio por beneficio unitario de todos los
beneficios que un producto o servicio genera. La razón por la cual se
debe fijar un precio más bajo para unos beneficios que para otros es
que algunos beneficios están sujetos a la competencia y otros no.
Si múltiples competidores ofrecen a los clientes los mismos
beneficios, entonces esos beneficios se convierten en algo generalizado.
No es necesario que los clientes paguen una cantidad cercana al valor
de un producto para ellos, ya que pueden obtener el artículo en otra
parte. Los economistas denominan esta diferencia entre el valor real de
un producto y su precio en el mercado “excedente del consumidor”.
Existe, sin embargo, una porción del valor de algunos productos que
es generada por las prestaciones únicas y las diferencias que los clientes
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El precio de la diferenciación
La CVM
subestima el valor
de los productos
más diferenciados
y sobrestima el valor
de los productos
menos diferenciados
no pueden obtener en otra parte. En el ejemplo que se cita, una unidad
que aumentara la productividad (horas ahorradas pintando) podría
fácilmente valer varias veces el coste de una brocha. Los fabricantes de
brochas no pueden capturar una cuota significativa de ese valor debido
a la competencia. No obstante, los fabricantes del aparato de pintura
podrían lograr una cuota mucho mayor del valor económico derivado
del aumento de productividad que se consigue con el uso de este
producto. Al no haber competidores que ofrezcan el mismo nivel de
productividad, los clientes que decidan no comprar ese aparato deberán
arreglárselas sin él.
La conclusión es que la CVM subestima el valor de los productos
más diferenciados y sobrestima el valor de los productos menos
diferenciados del mercado. I
© AMA.
Gerald E. Smith
Decano de la Facultad de
Marketing de la Carroll School
of Management.
Thomas T. Nagle
Presidente del Strategic Pricing
Group en Waltham.
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