Download el modelo de negocio de precio cero abre nuevos horizontes

EL MODELO DE NEGOCIO DE PRECIO CERO ABRE NUEVOS
HORIZONTES
Autor:VVAA
Fuente: Wharton Universia
Fecha: 23/03/09
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1680
Hay una vieja broma sobre un hombre de negocios que distribuía gratuitamente sus productos.
Un cliente le pregunta: “¿Cómo gana dinero de ese modo?”. Él responde: “Lo compenso con el
volumen”.
Está claro que no tiene sentido, pero ha sucedido una cosa graciosa: la distribución gratuita de
productos se ha vuelto un modelo legítimo de negocio fuera y dentro de Internet. Y está
recibiendo una atención cada vez mayor. Chris Anderson publicará en julio un libro sobre el tema
titulado Gratis: pasado y futuro de un precio radical. El libro es la continuación de un artículo
publicado por el autor en Wired el año pasado: ¡Gratis! Por qué el precio cero es el futuro de los
negocios. Anderson, editor de Wired y ex periodista de Economist, publicó en 2006 el libro The
Long Tail, en el que mostraba cómo empresas como Amazon.com y Netflix prosperaban
mediante catálogos gigantescos de productos vendidos en pequeñas cantidades. En el actual
clima de recesión, esas empresas son las pocas que tienen éxito.
Anderson no está solo en ese segmento llamado freeconomics. El inversor de riesgo Fred
Wilson, de Union Square Ventures, popularizó el término freemium para describir un modelo
emergente de negocio —bastante común en el sector de servicios online y de compañías de
software— con el que se conquista usuarios masivamente a través de la oferta gratuita de
productos y servicios. El usuario sólo pagará por ellos cuando opte por la versión ampliada. El
objetivo de las empresas es sufragar con eso el uso gratuito de los productos y servicios.
Incluso las empresas que no están dispuestas a dar de forma gratuita sus productos podrán
beneficiarse de que se comprendan cuáles son las fuerzas que hay detrás del freeconomics.
Para eso, tendrán que reinventar los modelos antiguos de pago por la utilización de sus
productos y servicios.
El tecnólogo Jeff Jarvis, en su nuevo libro ¿Qué haría Google?, se pregunta si habría un modelo
“gratis” de generación de ingresos para los fabricantes de coches. ¿Podrían adoptar el modelo
de Google y distribuir gratuitamente coches patrocinados por publicidad? Si se acepta la idea de
que el precio no necesita estar asociado al coste de producción y se empieza a pensar de
manera creativa, surgirán nuevas posibilidades, incluso para productos no virtuales, observa
Kevin Werbach, profesor de Estudios jurídicos y de ética en los negocios de Wharton. “No hay
ninguna razón especial para que la gasolina no sea gratis, si el propietario del vehículo pagara
una tasa anual por la utilización del coche”, dice Werbach. “De igual modo, no hay razón para
que los coches tengan precios; bastaría que el conductor pagara una tasa de servicio por el uso
de la gasolina. Ninguno de los dos modelos tiene mucho sentido en el mercado actual, ¿pero por
qué no?”
Según Werbach, un nuevo fabricante de coches eléctricos, Better Place, pretende vender sus
coches a precios muy bajos. Su objetivo es obtener ingresos con la venta de las baterías nuevas,
tal y como los fabricantes de impresoras ofrecen su producto a bajo coste y ponen la diferencia
en los cartuchos de tinta. “Las personas piensan que todo esto es una locura. Sin embargo, si el
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coche formara parte de un servicio integrado, no hay por qué no asignar el precio de una o de
otra forma”.
¿Pero qué hay realmente de nuevo aquí? A fin de cuentas, el concepto de “gratis” existe
“probablemente desde los inicios de los negocios”, dice Z. John Zhang, profesor de Marketing de
Wharton y autor de libros sobre estrategias de precios. “En el supermercado, ganamos muestras
gratis de productos, después compramos una caja entera. Hay bares que permiten la entrada de
mujeres, pero cobran la de los hombres. ‘Gratis’ es una de las palabras más poderosas del
marketing. Realmente motiva a las personas. Si vemos un anuncio de ‘gratis’, aunque no
estemos interesados en una determinada mercancía, la cogemos. Los profesionales de
marketing aprovechan todas las oportunidades posibles para usar esa palabra”.
Doblando la curva de la demanda
El llamamiento de “gratis” ha demostrado ser tan extraordinario hasta el punto de doblar la curva
de la demanda. “La demanda que se consigue a precio cero es muchas veces mayor que la
demanda generada por el precio bajo”, observa Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de
Operaciones y de la Información de Wharton y experto en precios y tecnología. “De pronto, la
demanda se dispara en una trayectoria no lineal”. Josh Kopelman, inversor de riesgo y
emprendedor, fundador de Half.com, escribió acerca de lo que llamó de la “laguna del céntimo”.
Incluso cobrando un céntimo por alguna cosa, el efecto sobre la demanda es drásticamente
inferior al precio cero.
No es de extrañar que muchas empresas hayan incluido el concepto de “gratis” en sus ofertas de
diversas maneras. “Los cosméticos nunca están de rebajas. Las empresas dicen: ‘Compre este
producto por el precio normal y llévese otro gratis’. Eso protege el precio normal”, dice Stephen
J. Hoch, profesor de Marketing de Wharton. Adobe distribuye gratuitamente el Adobe Reader
para la exhibición de documentos que utilizan el formato electrónico de documentación PDF de
la empresa, pero cobra a las empresas por la utilización del software Adobe Acrobat, necesario
para crear los documentos. “Si cobra por las dos cosas, el software jamás despegará”, señala
Hosanagar.
Está claro que los productos y servicios ofrecidos gratuitamente no son realmente gratis; se
pagan de otra manera. La utilización de subsidios cruzados ha sido empleada como estrategia
de ventas durante mucho tiempo. El ejemplo clásico es el de Gillette, que hace cien años decidió
vender sus maquinillas por un precio muy bajo para crear demanda para las cuchillas caras, y
eso mucho antes de que los fabricantes de impresoras adoptaran una estrategia similar para las
impresoras y sus suministros.
Existen también mercados de doble cara, cuyos ingresos provienen de dos tipos de clientes. En
esos mercados, “el lado que sea más inelástico en relación al precio [es decir, menos sensible a
los cambios de precios], ése es el lado al que la empresa va a querer fijar un precio más
elevado”, dice Zhang. En el caso de eventos como el “Ladies’ Nights”, prosigue, la empresa
podrá incrementar sus ingresos permitiendo el acceso gratuito de mujeres para atraer un número
mayor de hombres —variable inelástica en relación al precio, ya que su deseo de entrar en el
local no se verá fuertemente afectado por el precio de la entrada.
Los periódicos, por norma, cobran a los lectores y a los anunciantes que quieran llegar a esos
lectores. Durante años, sin embargo, algunas publicaciones se distribuyeron gratuitamente a los
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lectores, siendo los costes de publicación sufragados por los anunciantes. Pero la abundancia de
contenido gratuito online ha hecho la demanda del lector extremadamente elástica —sensible,
súbitamente, a cualquier precio por encima de cero— y muchos editores están probando nuevos
modelos, inclusive ventas cruzadas. The Wall Street Journal, por ejemplo, ahora vende vino a
sus lectores en la web wsjwine.com, observa Zhang.
La novedad, está claro, es Internet, que hace el coste marginal de fabricación de un producto
más casi cero. Según Anderson explicó en un artículo publicado en febrero por el Wall Street
Journal, “los bienes digitales —de música a Wikipedia— pueden ser producidos y distribuidos a
un coste marginal prácticamente nulo [...] haciendo del precio una carrera en dirección al fondo
del pozo. Si a eso se añade la distribución online más simple de productos y materiales baratos,
con Internet el coste desaparece del sistema y hay una explosión de oportunidades para las
ofertas gratuitas.
Además de minimizar los costes de distribución, Internet ha permitido la creación de otras
tendencias que han empujado los precios y la expectativa del consumidor hacia niveles próximos
a cero. Los mercados de dos vías se han vuelto más sofisticados en el plano virtual —con
Google es posible hacer búsquedas gratuitas gracias a la combinación de la exhibición de
publicidad de los anunciantes con lo que las personas parecen estar buscando: si la persona
busca un coche, se exhibirá en la página de respuestas anuncios de coches. “Algunas de esas
transacciones eran imposibles anteriormente, porque el coste de la correlación
anunciante/consumidor era demasiado alta”, dice Hosanagar.
Eso inspiró a empresas online, como Google, Yahoo y Facebook a sacar ventaja de la
seducción no-lineal del “gratis” para conquistar grandes públicos con la esperanza de obtener
ingresos futuros, incluso en los casos en que los ingresos de los anuncios o de otras fuentes no
cubren el coste del servicio gratis, observa Hosanagar.
Otros factores también interfieren. En Internet, hay pocas barreras financieras para la creación
de una tienda, de una web de información o de un blog, y así competir con empresas
establecidas que posiblemente tengan que trabajar con costes fijos altos e inversiones elevadas
en instalaciones no virtuales. Esa facilidad para entrar en el mercado posibilitó la creación de lo
que BusinessWeek llamó economía “de mano de obra gratis”.
Las personas cuelgan webs sofisticadas, muchas veces útiles y sin coste alguno, aparte del
tiempo requerido para montarlas. Al mismo tiempo, la tecnología digital ha posibilitado copiar
fácilmente materiales protegidos por copyright —música, películas, fotografías y noticias—, que
son, o eran, productos de industrias tradicionales.
El resultado de todo eso fue un cambio en la expectativa del consumidor. Surgió una “cultura de
lo gratuito”; hay muchas cosas que las personas esperan obtener gratuitamente. Las empresas
tradicionales se han visto fuertemente perjudicadas por la obligación de competir con las ofertas
gratuitas de productos —en algunos casos, por parte de competidores que recurren al dinero de
inversores para captar la atención del consumidor con la esperanza de vender su producto sin,
necesariamente, lucrarse con ello.
La actitud del consumidor, que ahora se siente con el derecho de aprovechar los contenidos
online gratuitos, “ha tenido efectos catastróficos —rápidos y amplios— que, en mi opinión, nadie
podría haber previsto”, dice Hoch. “Su efecto catastrófico sobre el segmento de noticias todavía
se desconoce, y lo mismo se puede decir en relación a la música. Desde luego, es falsa la idea
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de que es posible compensar esos efectos por medio del volumen. Las ventas de los CDs de
música han caído de los 13.000 millones de dólares, en EEUU, hasta cerca de 7.000 millones
desde 2001, mientras la descarga legal ha generado cerca de 1.500 millones de dólares en
ventas.
Periódicos y revistas, sobrecargados con costes fijos y de distribución elevados, se han visto
afectados tanto por la cultura online gratuita como por la facilidad con que su producto —caro a
la hora de producir, pero fácil de copiar y pegar— es secuestrado por webs gratuitas creadas por
blogueros que no reciben nada por eso.
La mayor parte de los periódicos han decidido ofrecer su contenido gratuitamente, pero el
problema es que los ingresos de los anuncios online por sí solos no son suficientes para cubrir
sus elevados costes fijos. Un reportaje de la revista Time publicado en febrero y suscrito por el
veterano de la prensa escrita Walter Isaacson tenía el siguiente título: “Como salvar su
periódico”, y trataba, sin medias palabras, de la amenaza que representa el freeconomics. “Ese
modelo de negocio no tiene sentido”, observó Isaacson. Él dice que los periódicos necesitan
descubrir un medio de proteger su propiedad intelectual y cobrar a los lectores dinero de verdad
por su producto.
Zhang concuerda: “Actualmente, los periódicos hacen cosas con el objetivo de situar la disputa
en el mismo nivel, y acaban resbalando hacia un nivel bajo de competencia. Ellos deberían
moverse a niveles más sofisticados y explorar sus propias ventajas y peculiaridades”. Isaacson
defiende un sistema que facilite la adopción de “micro pagos” online por parte del lector por los
artículos leídos.
Pero ése es un caso típico de lo fácil que es hablar y lo difícil que es hacer las cosas. El modelo
de micro pago online que Isaacson y otros abogan tienen un historial precario, en gran medida
debido a la psicología de la “laguna del centavo”, que es difícil de superar. Se trata de algo difícil
de vencer, porque las personas están habituadas a un volumen enorme de noticias gratis. “No
hay nada peor que viciar a las personas con productos gratis. Si usted piensa en lanzar algún
producto gratis, sepa que ése será su precio para siempre”, dice Hoch. “Si es eso lo que usted
pretende”, añade, “no tiene, de hecho, otra salida que trabajar con costes bajos”.
Más aplicaciones, menos gente
Los efectos de la cultura online gratuita han tenido un fuerte impacto en las empresas offline.
Muchos empleos que antes exigían la experiencia de un profesional ahora están a cargo de
software, dice Anderson. “El contable ha sido sustituido por el TurboTax en línea gratuito; el
corredor de bolsa ha sido sustituido por una web que hace las transacciones por usted; su
agente de viajes, probablemente, es un poderoso motor de búsqueda”.
Google ha usado los ingresos obtenidos con las búsquedas en línea para financiar incursiones
en otras aplicaciones online gratuitas, confundiendo a los competidores que se habían
acostumbrado a cobrar por productos semejantes. Google Docs, una suite gratis de aplicaciones
para oficina (procesador de texto, plantillas etc.) compite con un software de Microsoft que
cuesta cientos de dólares. Microsoft se ha visto forzada a reaccionar con la promesa futura de
versiones gratuitas online de su suite de aplicaciones. “Puede haber una situación donde,
básicamente, el volumen de dinero disponible en el sistema cambie”, dice Werbach. Eso no es
una buena noticia para las empresas que tienen que pagar costes fijos, como es el caso de la
nómina.
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Las empresas han probado, con no pocas dificultades, un amplio abanico de estrategias de
precios. Algunas apuestan por el modelo freemium, en que distribuyen gratuitamente una versión
básica del producto, pero cobran por recursos más sofisticados. Yahoo permite que miles de
jugadores de fútbol virtual usen gratuitamente sus ligas online en todas las temporadas. Luego,
busca atraerlos hacia las estadísticas de la versión pagada de los partidos en tiempo real o hacia
la función de “ojeadores”, es decir, encargados de descubrir buenos jugadores.
Todos los años, cuando llega la época de hacer la declaración del impuesto de la renta, las
empresas —H&R Block y Intuit, entre otras— ofrecen gratuitamente la declaración online básica,
pero cobran en los casos de declaraciones más complicadas. Las webs de periódicos debaten la
cuestión del contenido gratuito y del contenido cerrado accesible sólo mediante pago.
Algunas empresas destacan por su creatividad. En 2007, la banda de rock Radiohead ofreció el
disco In Rainbows para descarga por el precio que el consumidor estuviera dispuesto a pagar.
De acuerdo con cálculos de la empresa de investigaciones ComScore, un 38% de las personas
que hicieron la descarga del disco pagaron por él, de media, 6 dólares. El lanzamiento posterior
del disco en CD vendió más que los dos CD anteriores de la banda.
“La empresa necesita adaptar su modelo de ingresos a las nuevas tecnologías”, dice Zhang. No
todo el mundo puede competir con el precio cero, pero existen formas creativas de estrategias,
más formas que nunca.
“El problema es creer que el modelo de negocios de su industria es inmutable”, dice Werbach.
“La empresa no es una cosa estática, y hoy es menos estática que nunca. El gran desafío que
plantea Internet es el hecho de hacer posible el rápido cambio de colocación de dinero en ciertas
industrias. No es fácil pasar por ese tipo de transformación, pero es la vida. Las empresas de
éxito son aquellas que prestan la debida atención a eso”.
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