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Lectura 1: PENSAR DE FORMA IMPOSIBLE
Título del Libro: The Power of Imposible Thinking: Transforming the Business of your
Life and the Life of your Business
Autor: Jerry Wind y Colin Crook
Fecha de Publicación: Julio 2.004
Editorial: Wharton School Publishing
Introducción
Una de nuestras alucinaciones permanentes es la convicción de que el mundo que
vemos es el mundo real. Según estudios neurocientíficos, descartamos la mayor parte
de los estímulos sensoriales que recibimos, utilizamos tan sólo una pequeña parte de
la información de la que disponemos y nuestras mentes se encargan de recrear el
resto. En otras palabras: lo que vemos no es lo que vemos, sino lo que pensamos que
vemos. Y, además, lo que pensamos es lo que vemos.
Investigadores sobre el tema mostraron a una serie de individuos el vídeo de un
partido de tenis y les pidieron que contaran cuántas veces lanzaban la bola los
jugadores que llevaban puesta una camiseta blanca. Embebidos como estaban en la
contabilización de los golpes, la mayoría no se dio cuenta de que un enorme gorila
negro se paseaba al fondo de la imagen y se paraba en el medio a golpearse el pecho.
A otro grupo de personas no les extrañó en lo más mínimo una foto trucada del conejo
más famoso e irreverente de la Warner Bros, Bugs Bunny, estrechando las manos del
público asistente a un parque temático de Disney. De hecho, el 40% de los mismos
recordaba haber estrechado la mano a Bugs Bunny en Disneylandia. Una hazaña a
todas luces imposible. Estos experimentos demuestran que no nos podemos fiar de
nuestros sentidos, pues en ocasiones no percibimos el cuadro completo y en
ocasiones creemos todo lo que vemos. Nuestros esquemas mentales nos predisponen
para ver el mundo de una manera determinada y actuar siguiendo unas líneas de
acción perfectamente demarcadas. Nuestro empeño de ir siempre en línea recta nos
hace desperdiciar o rechazar oportunidades toda vez que ignoramos la acción que se
desarrolla en la tangente. En definitiva, somos víctimas de unos modelos mentales
rígidos y estrechos que solamente revisamos cuando nos vemos obligados a hacerlo.
No comprendemos que si lográramos observar el mundo desde otras perspectivas, se
abrirían ante nosotros nuevas posibilidades: esas que han aprovechado empresas
como la línea aérea Southwest Airlines, que ha sabido romper moldes y huir de los
esquemas impuestos en el campo de la aviación comercial.
Los modelos mentales moldean nuestra actuación en todas las facetas de nuestras
vidas, tanto en el plano personal como en el profesional, tanto en el plano individual
como en el social y político. Nuestros esquemas de pensamiento nos limitan a la hora
de avanzar; por ello, los autores postulan que es necesario aprender a reconocerlos y
utilizarlos sabiamente para potenciar nuestros logros. The Power of Impossible
Thinking: Transforming the Business of your Life and the Life of your Business (El
Poder de Pensar de Forma Imposible: Transformar el Negocio de su vida y la Vida de
su Negocio) es un libro que abre ante nosotros un mundo de posibilidades al
proporcionarnos las herramientas necesarias para realizar un viaje interior en busca de
las verdades del mundo exterior.
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El poder y los límites de los modelos mentales
Con un peso aproximado de kilo y medio, el cerebro humano es un órgano complejo
cuyo funcionamiento ahora atisbamos a comprender gracias a los avances
tecnológicos, aunque durante mucho tiempo ha sido un misterioso desconocido. De
los estudios neurocientíficos se desprende que el significado que otorgamos al mundo
circundante depende en cierta medida de lo que vemos, pero se basa sobre todo en
nuestros patrones mentales. Se diría que la mente decide ignorar a propósito una
parte del mundo exterior, por lo que desde el inicio la información que recibimos es
incompleta. Tal vez usted crea que el mundo se refleja en su mente con la misma
exactitud con la que una cámara de vídeo proyecta imágenes grabadas, pero no es
así.
Nuestros cerebros cambian con el paso del tiempo a medida que las neuronas mueren
y se regeneran estableciendo conexiones entre sí. El cerebro selecciona ciertas
conexiones reforzándolas o debilitándolas para forjar las complejas estructuras
neuronales que determinan nuestro pensamiento. Estos modelos mentales van
tomando forma mediante la educación que recibimos, la formación, la influencia de las
personas que nos rodean (profesores, superiores, mentores, familia, amigos y demás),
las recompensas e incentivos que encontramos en la vida y nuestra experiencia
personal.
Algunos de nuestros modelos mentales son amplios y compartidos por todo un país,
partido político o grupo religioso, mientras que otros son específicos como, por
ejemplo, el modelo de evacuación de un edificio en caso de incendio. Si el mundo
exterior fuera estático, podríamos vivir felizmente sin tener que plantearnos la
existencia de dichos modelos mentales. Incluso aunque no lo es, con frecuencia no
vemos la necesidad de cambiar nuestros modelos mentales hasta que llega el
momento crítico porque hemos recibido una amonestación, se ha roto una relación o
tenemos algún problema de salud. Entonces empezamos a cuestionarnos qué es lo
que tenemos que cambiar, cuando en realidad no hace falta que se produzca una
crisis para cuestionarse la validez de un modelo mental. En todo momento somos
dueños de nuestra forma de ver el mundo, pero no siempre somos conscientes de que
podemos elegir el modo de observarlo.
Hasta 1969, poner el pie en la luna era ciencia ficción y hasta 1954, correr una milla en
cuatro minutos era algo que sobrepasaba el entendimiento humano. Logros así son la
materia de la que están hechos los sueños. Sin embargo, Neil Armstrong fue el
primero en pasear por la luna y Roger Bannister derribó la barrera de los cuatro
minutos al correr una milla en 3 minutos y 59,4 segundos. Bannister no sólo había
entrenado su cuerpo, sino también su mente. Antes y después del récord, las
condiciones físicas de los atletas eran las mismas: lo que la ruptura del récord había
cambiado eran los esquemas mentales. Si hasta entonces todos habían pensado que
era imposible, bastaba con demostrar que era posible para comenzar a pensar de otra
manera y seguir reduciendo el tiempo.
De la misma manera, nuestros modelos mentales limitan o expanden nuestro universo.
El verdadero reto es identificar esos modelos para poder seguir poniendo a pruebasus
límites. Un ejemplo de esos límites cambiantes es el de la guerra de precios en que se
enzarzaron las grandes líneas aéreas y que ha llevado a algunas de ellas al borde de
la quiebra. ¿Hasta dónde pueden descender los precios? En opinión del consejero
delegado de Ryanair, Michael O'Leary, en el futuro volar será gratis. Apoyándose en
datos extraídos de las promociones de Ryanair, que ha regalado miles de asientos
gratuitos a bordo de sus aviones, O'Leary declaró que, para 2004, uno de cada diez
vuelos será gratuito y la cifra continuará aumentando en años sucesivos.
Podríamos concluir que O'Leary desvaría, pero los resultados obtenidos por Ryanair a
mediados de 2003 desdicen este juicio. En esa fecha el margen de beneficios de
Ryanair alcanzó el 31%, frente al 3,8% de British Airways y al 8,6% de Southwest
Airlines. Dado el éxito de su revolucionario modelo mental, es más adecuado
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considerar que O'Leary está rompiendo con las formas convencionales de pensar en
materia de política de precios y valor de las líneas aéreas. Un modelo que Ryanair ha
puesto en práctica es el "multiplex", que consiste en sacar beneficio no de los billetes,
sino de los servicios complementarios que se ofrecen a bordo: televisión vía satélite,
juegos e Internet, entre otros. O'Leary incluso profetiza que, algún día, las ciudades y
empresas que deseen hacerse con el dólar turístico se encargarán de sufragar los
vuelos de los turistas. Más allá de la necesidad de cambiar como consecuencia del
rápido avance tecnológico, las empresas tienen ante sí muchas posibilidades de
cambiar su modelo mental. Muchos componentes clave de la empresa están sufriendo
una revisión fundamental con la consiguiente transformación de sus estructuras de
pensamiento. He aquí unos ejemplos: el inventario que se custodiaba en el almacén
era visto como un activo, pero con el surgimiento de la entrega "just-in-time" se podría
considerar una carga; así, el énfasis ha cambiado de mantener sólidos inventarios a
mantener una cadena de aprovisionamiento tan ágil como sea posible. Asimismo, se
consideraba que el personal era un gasto para la empresa; sin embargo, en la
actualidad se ha convertido en su activo más importante. Por su parte, la tecnología
estaba considerada como un bien capital, pero con la rapidez del cambio tecnológico
sería más adecuado considerarla como un gasto. Por último, los informes que antes se
sometían trimestral o anualmente, ahora se pueden realizar en tiempo real. Todo ello
no quiere decir que un acercamiento sea mejor que el otro, pues ambos son modelos
que se adaptan bien a su tiempo y circunstancia.
Por otra parte, nuestros modelos mentales son tan poderosos y persistentes que,
aunque ya no expliquen lo que está sucediendo, nos empeñamos en hacer que
nuestras experiencias encajen en sus moldes, lo cual resulta peligroso: igual que los
nuevos modelos mentales impulsan a las empresas, los viejos pueden retenerlas e
impedir que avancen. Un ejemplo de ello es el mercado de la música online. Aunque
las discográficas sigan afanándose en proteger su propiedad intelectual, los
consumidores no sienten afinidad con este modelo por cuestiones no sólo de precio,
sino también de comodidad y rapidez en el acceso. Sin embargo, el modelo mental del
antiguo orden intenta contener las nuevas corrientes y, aunque el sector discográfico
ha reconocido la existencia de una revolución latente, su reacción ha sido débil y ha
estado condicionada por el miedo, que le ha llevado a seguir aferrándose a sus viejos
modelos mentales.
Asimismo, existen ideas que se adelantan a su época, lo que unido a los elevados
costes de los primeros productos que se lanzan al mercado, hacen que fracasen. La
prueba definitiva de los nuevos productos es su utilidad final en comparación con otros
ya existentes, especialmente cuando introduce un nuevo modelo mental. La
convergencia de varias funciones en ingeniosos aparatos (teléfono móvil con cámara,
televisión- teléfono, organizador personal con funciones telefónicas y un largo
etcétera) proporciona un valioso ejemplo a este respecto.
En resumen, aunque los antiguos modelos pueden hacernos perder oportunidades,
hay que tener en cuenta también que cambiar modelos mentales puede ahogar la
expansión de nuevas ideas. Por tanto, nuestros modelos mentales sobre cuestiones
empresariales como crecimiento o gobierno corporativo, conducirían a diferentes
estrategias para nuestra organización. El punto de inicio para transformar nuestro
universo es nuestra forma de pensar en él, es decir, reconocer nuestros patrones
mentales. Comprender que la mayoría de lo que pensamos y vemos en un momento
dado procede del interior y no del exterior. Con ello, habremos dado un gran paso
adelante.
Conservar la relevancia de los modelos mentales
La empresa británica General Electric Company (GEC) -que no guarda relación alguna
con la estadounidense GE- era una máquina de hacer dinero que dominaba los
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campos de la electrónica, energía y defensa del Reino Unido. Hasta 1996, Lord Arnold
Weinstock había seguido una táctica de crecimiento lento aplicando una estrategia
conservadora y un modelo mecánico. Cuando Lord Georges Simpson tomó las riendas
en 1996, el camino se bifurcaba ante sus pies y debía elegir entre seguir la senda de
su predecesor o emprender la suya propia. A menudo, las encrucijadas en el camino
constituyen el momento decisivo y aquel en el que se comenten los más fatales
errores: el más frecuente es seguir un viejo modelo y quedar atrás; el segundo gran
error es apostar por el caballo equivocado abandonando un modelo cuyas
posibilidades aún no se han agotado. Simpson se embarcó en una aventura más
agresiva y arriesgada que su predecesor, pero su fracaso pronto puso de manifiesto
que había apoyado sus decisiones en una serie de asunciones equivocadas. La
empresa había apostado fuertemente por el mercado de las telecomunicaciones y su
sueño se convirtió en pesadilla cuando, a finales de los 90, éste fue absorbido por un
agujero negro por el que también desaparecieron muchas otras empresas. Los más de
2.000 millones de libras en reservas que GEC había acumulado a la llegada de
Simpson, dieron paso a un cráter de 4.000 millones de libras en deudas. A pesar de
que todos los indicios apuntaban a que Simpson iba por mal camino, este se había
obcecado en seguir la senda hasta el final y ello le condujo a su autodestrucción.
Esto último es una prueba de que existen fuerzas psicológicas que impulsan a las
personas a seguir un curso de acción más allá de lo que resulta racional. La tendencia
a profundizar en un compromiso ruinoso es también patente en la arena política: un
ejemplo de ello lo proporciona el empeño estadounidense de controlar la situación en
Vietnam durante la tristemente famosa guerra homónima. Las inversiones
anteriormente realizadas dificultaban una retirada que, finalmente, resultó inevitable.
La escalada del conflicto es uno de los factores que nublan el juicio a la hora de tomar
la decisión de dar marcha atrás. En una situación competitiva, al principio prevalece el
deseo de hacer dinero o de evitar futuras pérdidas, pero son después el deseo de
recuperar las pérdidas o de desbancar al enemigo las motivaciones que pasan a
primer plano. Mientras que algunas empresas parecen apresurarse a seguir nuevos
modelos, otras resultan arrasadas por no moverse, por no lograr comprender que ha
llegado el momento de cambiar de modelo mental. Existen momentos en los que hay
que hacerlo, como cuando el antiguo modelo entra en crisis o cuando percibimos
pequeñas variaciones que, al principio, tratamos de normalizar para que se ajusten al
modelo anterior y encajen en nuestros moldes. Así, una persona podría hacer caso
omiso de un dolor de pecho o de la falta de fuerzas hasta que estos avisos se
convirtieran en serios problemas de salud. A menudo, estos pequeños problemas no
son más que la punta del iceberg que hay que saber reconocer para darles la
importancia que se merecen, pues nos indican la conveniencia de cambiar de modelo
mental. Parte del desafío de percibir estas pequeñas variaciones radica en el "cierre
cognitivo" que nos impulsa a observar el mundo desde una sola perspectiva y filtrar
toda información que no encaje con dicho modelo, es decir, rechazar todo lo que nos
resulta incomprensible o se sale de nuestros esquemas. Una de las maneras de
evitarlo es crear sistemas para identificar cambios concretos del entorno, ya que la
mayoría de los errores fatales puede evitarse si son detectados al comienzo, antes de
que crezcan como bolas de nieve que ruedan por una pendiente.
Una de las vías que tienen las empresas para obtener una visión fresca del mundo es
observar sus productos desde los ojos del cliente. También conviene estar alerta de
las modas pasajeras que son como espejismos en el horizonte, ya que cuando las
personas abandonan sus viejos modelos mentales se vuelven susceptibles a la
atracción que aquéllas producen, como le sucedió a Simpson.
Por otra parte, al evaluar nuevos modelos mentales debemos llevar a cabo un análisis
riguroso de los mismos. Ante todo, debemos conocernos a nosotros mismos, ya que
según nuestra experiencia nos enfrentaremos a diferentes trampas al cambiar de
modelo. Los inexpertos no dudan en lanzarse al vacío, mientras que los expertos se
muestran demasiado cautos y se aferran al antiguo modelo. Por su parte, la flexibilidad
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y la apertura mental de que hacen gala los jóvenes y las empresas que inician su
andadura puede llevarlos a ir saltando de flor en flor, es decir, a ir de moda en moda
siempre en busca de los últimos modelos por el mero hecho de que son nuevos. A los
individuos no les queda más remedio que evolucionar con el paso del tiempo, pues es
ley de vida, y para sobrevivir en un mundo altamente competitivo las empresas no
tienen otra alternativa que reinventarse continuamente. Los autores advierten de la
crisisde los cuarenta, que afecta a individuos y empresas por igual: personas y
empresas evitan realizar cambios durante mucho tiempo y luego los realizan de forma
repentina, a menudo con consecuencias adversas. Así, algunos abandonan su
matrimonio para volver a salir de copas como en su juventud o dejan de lado una
carrera profesional estable para iniciar su propia empresa. Es como dar un salto en la
oscuridad. Si bien es cierto que los saltos son necesarios para evolucionar, no tienen
ni por qué producirse ni llevarse a cabo en la oscuridad. Podemos experimentar de
forma creativa y continua, algo que los autores denominan "experimentación
adaptativa".
Dado que nuestros modelos mentales determinan nuestra realidad, nuestra
comprensión de los mismos es la que determina nuestras oportunidades de éxito y
fracaso. Por ello, resulta importante aprender a construir puentes entres los viejos y los
nuevos modelos mentales, realizando una experimentación adaptativa y manejando el
reto de la complejidad. Ante todo, debemos tener presente que el cambio de
paradigmas es una avenida de doble sentido, en la que podemos subir y bajar de
tranvía e invertir el sentido con tan sólo cambiar de acera. Así, un modelo antiguo
como es la radio convive con otro más moderno como la televisión, los relojes
analógicos con los digitales, las líneas aéreas con descuento con las líneas aéreas
conservadoras o la medicina tradicional con las terapias alternativas. Los modelos
marginales podrían convertirse en modelos dominantes si se demuestra su mayor
utilidad frente a modelos establecidos o, al menos, podrían llegar a ser el modelo
dominante en determinados segmentos de población.
Sin embargo, no todos los cambios son profundos. Algunos se quedan en la superficie,
como el cambio de nombre de San Petersburgo por Leningrado durante la época
soviética. Aunque este cambio de nombre obedecía a un cambio político de corte
"progresista", los viejos monumentos erigidos en época del Zar Pedro el Grande
seguían en pie. Tras la caída del régimen soviético, los habitantes de la ciudad
consultados en referéndum se decantaron por devolverle el nombre originario. De ello
podemos concluir que algunos cambios de paradigma son temporales.
Por otra parte, también podemos desarrollar nuevos modelos para hacer frente a retos
futuros. La ciencia ficción se nutre de este campo, pero también la investigación
tecnológica aporta su granito de arena. Así, por ejemplo, ya no son sólo los
investigadores, sino también las empresas automovilísticas, las que abogan por el
hidrógeno como sustituto del petróleo. Se prevé que en unos decenios el hidrógeno
sea la principal fuente de energía en el mundo, lo cual tendrá consecuencias no sólo
para la economía global sino también en el terreno político.
Para aprender a mirar en ambas direcciones, los autores hacen una serie de
recomendaciones: utilizar como guías a personas que pueden intercomunicar dos
mundos, buscar nuevos usos para los viejos modelos, considerar el coste de mantener
activo un modelo antiguo frente al coste de sustituirlo, no deshacerse de los viejos
modelos sino guardarlos en un cajón para poder reciclarlos, evitar los extremos para
encontrar un "happy medium", crear un inventario de posibles modelos nuevos, aunar
varias perspectivas, crear una caja de herramientas propia en la que introducir los
modelos que nos son más útiles y, por último, aprender a sentirse cómodo trabajando
con varios modelos que coexisten y proporcionan niveles de utilidad distintos.
Necesitará usted un proceso sistemático para reunir todos estos modelos mentales.
Una organización a la que le inquieta aprender se apoya en sus conocimientos
pasados para acumular nueva sabiduría a través de sus experimentos y, a la vez, está
al corriente de los adelantos tanto dentro como fuera de la empresa. Por otra parte,
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para aprender a ver el mundo desde otros ángulos, los autores sugieren que nos
hagamos eco de las opiniones radicales, que salgamos en viajes de descubrimiento y
exploración como el viaje a Ecuador en el que Darwin recogió información que más
tarde le llevaría a formular la teoría de la evolución de las especies, observar los
asuntos desde una perspectiva interdisciplinaria, no acomodarse a la rutina, reconocer
las barreras, practicar nuestras habilidades en situaciones extremas para así poder
rendir mejor en situaciones normales, sumergirse gradualmente en los nuevos
modelos, destruir el viejo modelo y dejar vía libre a la gente para que rellene el hueco
con sus ideas, visionar futuros múltiples y, por último, hacer de abogado del diablo
defendiendo el punto de vista contrario.
Una vez que hemos logrado observar las cosas desde una perspectiva diferente, hay
que darles sentido buscando su significado en la complejidad. Los seres humanos
organizan el conocimiento de diferentes formas: así, una enciclopedia es redactada
por expertos, mientras que en la "wikipedia" (véase www.wikipedia.com) son los
propios usuarios quienes aportan sus conocimientos. Independientemente de ello,
resulta evidente que el flujo de datos ha aumentado y fluye de tal modo que ya no
podemos asimilar más información y, aún menos, darle sentido. En otras palabras,
acumular datos es sencillo, lo complicado es interpretarlos de forma creativa. De
hecho, ya se comienza a hablar del "síndrome de la fatiga informativa". Para navegar
en este universo de información, los autores recomiendan que utilicemos el zoom para
acercarnos a la fracción de información significativa (zoomingin) y que luego nos
alejemos para tener una visión coherente del todo (zooming out). Es un proceso
similar al que se sigue cuando se observa un cuadro de la escuela puntillista. De
hecho, ambos acercamientos pueden utilizarse al mismo tiempo, como en "Extreme
Program" (XP), en el que dos programadores trabajan juntos en el mismo ordenador
para crear software, centrándose uno en los detalles y otro en el cuadro general.
Aunque este modus operandi pueda parecer poco eficiente, pues dos personas están
realizando el trabajo de una sola, sus defensores argumentan que así se logra diseñar
software mejor y más rápido.
Por otra parte, no debemos menospreciar la importancia de realizar continuamente "I +
D de la mente". Thomas Edison observaba que el genio se compone en un 1% de
"inspiración" y en un 99% de "perspiración", haciendo referencia a la necesidad de
emprender un proceso de experimentación dinámico y continuo: llevando a cabo
experimentos planificados, experimentos espontáneos que nos brinda la vida y no nos
tomamos el tiempo de analizar y, por último, experimentos adaptativos que consisten
en la prueba y ajuste continuos. A veces necesitamos realizar un cambio drástico y, en
tales casos, resulta más saludable experimentar con nuevos modelos antes de llevarlo
a cabo. Debemos tener en cuenta que la experimentación no está libre de riesgos,
como los de concentrarse en los resultados a corto plazo e ignorar los que son a largo
plazo, la falta de un control apropiado sobre las variables o la falta de objetividad de
los resultados. Los autores proponen algunas técnicas de I + D como la realización de
post mortems, es decir, reuniones semanales en las que el equipo pueda debatir las
complicaciones o consecuencias negativas de sus acciones, tal y como hacen los
cirujanos después de una operación o los futbolistas después de un partido. Otra
técnica consiste en utilizar simuladores que pueden ser informáticos, pero que también
pueden presentarse en forma de role play. Asimismo, podemos poner a prueba el
modelo actual probándolo como si se tratara de una hipótesis. Por otra parte, los
autores enfatizan la necesidad de buscar un momento y un lugar para realizar
experimentos, de sellar un compromiso consciente y de colaborar con otras personas
con la finalidad de obtener mejores resultados.
Transforme su mundo
Al igual que las estructuras socialistas y capitalistas durante la Guerra Fría, las
empresas construyen una infraestructura de procesos e inversiones sobre los que
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descansa un modelo mental. La dificultad de desmantelar estructuras político-militares
y estructuras económicas es también similar. En las líneas que siguen examinaremos
los retos que se presentan y las estrategias que podemos utilizar para lograrlo.
Por una parte, los viejos modelos mentales son difíciles de superar, pues forman parte
definitoria de la personalidad y renunciar a ellos equivale a renunciar a una parte de
uno mismo. Por la otra, existe una red de inversiones y relaciones externas
construidas en torno a un modelo dado que cambian muy lentamente. Por ejemplo, los
modelos mentales de la Iglesia Católica Romana cambian cada mil años. No obstante,
algunas de las estructuras heredadas de una época anterior se pueden transformar y
adaptar a los nuevos modelos mentales, como sucede con instituciones como las
monarquías occidentales, que en la actualidad son tan sólo representativas.
El cambio de modelos puede formar parte de la evolución natural, aunque también
puede darse en forma de revolución. Algunas personas adoptan nuevos modelos por
influencia de un líder carismático que les proporciona un nuevo modelo mental y una
infraestructura sobre la que se apoya el mismo. Las sectas a menudo atraen a sus
adeptos de esta manera. Los líderes reconocen que no basta con cambiar la forma de
pensar, sino que también es necesario disponer de una estructura. El programa de los
"Siete Hábitos" de Stephen Covey no se limita a exponer la teoría, sino que también es
respaldado por reuniones en grupo, software y organizadores con los que la gente
puede reorganizar su vida en torno a una nueva forma de pensar.
Independientemente del camino que elijamos para poner en práctica un nuevo modelo
mental en nuestras vidas, casi siempre debemos renunciar a algo y no se trata
solamente de una forma de pensar. La conversión resulta más sencilla si realizamos
un acercamiento sistemático al cambio. Para desmantelar el viejo orden y construir
infraestructuras sobre las que sustentar el nuevo modelo, los autores nos recomiendan
en primer lugar que identifiquemos cómo las expectativas de otros nos atan a un
modelo dado: ejemplifican este punto con el caso de Starbucks, que adoptó un patrón
de crecimiento continuo porque la bolsa esperaba que siguiese creciendo. En segundo
lugar, nos recomiendan que comprendamos cómo las infraestructuras nos atan a un
modus operando determinado. En tercer lugar, nos previenen del peligro de hacer
inversiones irreversibles en un modelo y nos aconsejan comenzar con pequeños
cambios que afecten las percepciones y acciones en el sistema en sentido amplio,
como hizo el alcalde Giuliani al reorganizar el departamento de policía de Nueva York.
Recomiendan también que realicemos un análisis de medidas y datos "duros"
(cuantitativos) y que demos publicidad a la información, incorporándola de forma que
cualquiera se pueda servir de ella. Por último, nos exhortan a que cambiemos de
estrategia si existe una mejor, que estemos dispuestos a derrumbar los muros que
simbolizan las viejas estructuras de pensamiento, como sucedió con la caída del muro
de Berlín, y a que fomentemos la confianza.
Por otra parte, para cambiar los esquemas mentales de la gente que le rodea, debe
identificar las diferencias que le separan de esas personas y buscar maneras de
conectar.
Uno de los ejemplos arquetípicos es la fractura entre el mundo de las humanidades y
el de las ciencias, una división que gradualmente va conectándose mediante la
colaboración. Así, las cuestiones éticas que han surgido por los avances médicos en
clonación humana se debaten no sólo en términos científicos, sino también en
términos filosóficos y teológicos, entre otros. De la misma manera, las resonancias
magnéticas se están utilizando para observar la actividad cerebral sobre la que antes
sólo se podía especular en términos psicológicos.
Los autores presentan tres formas básicas de conectar las divisiones adaptativas. En
primer lugar, consideran que debemos identificar nuestras propias desconexiones
adaptativas: aislando nuestros modelos mentales en situaciones concretas, contando
con una cartera de modelos variados entre los que elegir (por ejemplo, algunas
empresas contratan a expertos en medio ambiente en sus campañas publicitarias),
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prestando atención a lo que los demás dicen sobre nosotros y evitando las posturas
radicales.
En segundo lugar, nos aconsejan conectar las partes divididas mediante el diálogo,
poniendo énfasis en la mayor utilidad de un modelo, cambiando la cultura empresarial,
entrando por la ventana si no nos abren la puerta –como hizo Deming en Japón con el
TQMo, incluso, precipitando una crisis de la que surjan los deseos de unión, como
sucedió tras la Segunda Guerra Mundial con las Naciones Unidas. En tercer lugar, los
autores proponen un proceso para conectar en tres fases: comunicarse, compartir
elementos valiosos y establecer una visión conjunta.
Actuar de una forma rápida y eficiente
Actuar supone tomar decisiones y hacerlo de forma rápida, soportando un cierto estrés
y acuciados por el paso veloz del tiempo, luchando contra la incertidumbre y paliando
la falta de información con nuestros conocimientos en la materia. Las personas que
conocen en profundidad un tema determinado saben encontrar el significado de una
situación relacionada con el mismo mucho antes que el resto de la gente, aunque
posean menos información. Existen dos formas de tomar decisiones: una es analítica y
la otra intuitiva. Si tuviésemos toda la eternidad para decidir qué pasos dar, podríamos
analizar infinidad de elementos; sin embargo, a menudo encontramos limitaciones
temporales que nos obligan a decidir con rapidez y entonces confiamos en nuestra
intuición. En su vertiente positiva, la intuición nos invita a realizar saltos creativos. En
su vertiente negativa, por el contrario, presenta varias debilidades como el peligro de
tomar la decisión equivocada o la dificultad de comunicarse y coordinarse con otras
personas.
A menudo la intuición se asocia a determinados individuos que hacen gala de ella: es
esa gente que "tiene olfato" o se sabe guiar por un "sentimiento visceral". Pero las
dotes intuitivas también se pueden desarrollar realizando un esfuerzo deliberado. Los
autores nos proponen lo siguiente para fomentar nuestra capacidad de intuición:
practicar la intuición solamente en nuestra área de especialidad, aprender a confiar en
nuestro olfato, practicar continuamente, establecer relaciones con la comunidad de
expertos en el tema que nos ocupa, poner a prueba nuestra intención periódicamente,
mantener al día nuestra intuición, ser conscientes de la confusión e incertidumbre,
cultivar el desapego y, por último, combinar la intuición con el análisis.
Cada día tenemos que tomar cientos de decisiones en las que debemos dotar de
significado al mundo que nos rodea, de forma rápida y sin contar con la información
necesaria. Los modelos que adoptemos pueden tener importantes consecuencias en
nuestro mundo, ya que nuestros modelos mentales dan forma a nuestro mundo y
nuestras acciones. De hecho, los modelos mentales pueden hacer que grupos de
gente en el seno de la sociedad sean pobres e ignorantes, mientras que otros
ascienden con rapidez.
En el plano personal, para empezar, recibimos continuamente información sobre lo
que debemos hacer respecto a nuestra dieta y a nuestra salud. Continuamente
aparecen estudios sobre los beneficios y males de cientos de productos, por lo que
decidir no es nada sencillo. Los autores apuntan los siguientes pasos a modo de guía:
buscar nuevos modelos a través de revistas o charlando con amigos para conocer
acercamientos alternativos, manejar varios modelos -por ejemplo medicina tradicional
y terapias alternativas-, estar al tanto para cambiar de acercamiento llegado el
momento, navegar a través de la complejidad, conocer nuestros propios modelos y
realizar nuestros propios experimentos y, por último, identificar las estructuras que
potencian los viejos modelos.
En el plano empresarial, el estallido de la burbuja de las punto com nos ha
proporcionado importantes lecciones, como la necesidad de comprender los modelos,
saber cuándo cambiar de caballo, reconocer que los cambios de paradigma son una
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calle de doble sentido, buscar nuevas formas de ver, realizar experimentos, unir las
desconexiones adaptativas, tener en cuenta las infraestructuras y confiar en nuestra
intuición.
Finalmente, en el plano social el terrorismo internacional ha cambiado la forma de
observar el derecho de los individuos a la privacidad desde otras perspectivas. En
sociedades donde la gente guarda celosamente su intimidad, muchos están
dispuestos a renunciar a este privilegio con la finalidad de proteger la sociedad y
fomentar la ley y el orden. Ante una amenaza de la talla del terrorismo, este es un
precio que se resignan a pagar. En este plano, la gran cuestión radica en nuestra
capacidad de clasificar modelos opuestos y manejar los conflictos de forma que
fomenten una mejor calidad de vida, para lo que hay que sopesar la utilidad de los
diferentes modelos, fomentar el diálogo y reconocer que existen diferentes
perspectivas.
Conclusión
Vivimos juntos en mundos separados. Todos otorgamos un significado a las cosas de
manera similar, pero al mismo tiempo cada uno aporta una interpretación individual y
subjetiva. Nuestros modelos mentales influyen en todos los aspectos de nuestras
vidas, por ello necesitamos comprender su poder, poner a prueba su utilidad,
sustituirlos cuando han perdido su validez y evitar aquellos que nos resultan
contraproducentes por no adaptarse a nuestra forma de pensar. Con ello podremos
transformar nuestro mundo y mejorar nuestras perspectivas.
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Lectura 2: EL SÍNDROME DEL THOMAS LAWSON
Título del Libro:
Autor: Oren Harari
Fecha de Publicación:
Editorial:
El director de McKinsey, Richard Foster, comenzó su excelente libro innovation: The
Attacker´s Advantage de la siguiente manera: “Hacia el amanecer del viernes 13 de
diciembre de 1900 el barco de vela Thomas W Lawson se hundió cerca de las islas
Scilly en el Canal de la Mancha”. El Thomas Lawson, un enorme y pesado barco de
siete mástiles, era un producto de la industria de barcos veleros lanzó para competir
contra los nuevos barcos de vapor que habían estado apoderándose cada vez mas del
negocio de carga. El esfuerzo agónico por negar el adelanto de la tecnología era inútil.
Obviamente y como observó Foster: “la edad de los barcos de vela comerciales
terminó con el Thomas Lawson. Y los barcos de vapor comenzaron a reinar en los
mares”.
Han pasado ocho años desde cuando Foster escribió su libro, y el Thomas Lawson
aún navega entre nosotros. El síndrome de Lawson es la tendencia que tienen las
organizaciones a afianzarse con tenacidad a los productos, servicios y procesos
actuales a pesar de los avances tecnológicos que con frecuencia ponen de manifiesto
la obsolescencia de lo que la organización esta protegido actualmente. Al impedir que
los gerentes descarten las viejas tecnologías y adopten las nuevas, el Síndrome del
Thomas Lawson evita que las organizaciones rompan el status quo y miren mas allá
hacia el futuroEl síndrome puede afligir a cualquier firma. Pero es especialmente pernicioso entre las
organizaciones con productos exitosos y estados financieros envidiables. Foster
describe cómo a principios de la década de los 60 Du Pont se aferró a su vaca
lechera, el nylon a pesar de la evidencia científica de que un nuevo producto, el
poliéster era superior para las bandas de las llantas, y a pesar del hecho que su cliente
líder, Goodyear, públicamente se había pronunciado a favor del poliéster.
ENCEGUECIDOS POR LA BUENA FORTUNA
Celanese, un competidor cuya posición en la industria llantera era pequeña en
relación con la Du Pont. Enfrentaba internamente menos obstáculos para la adopción
del poliéster. Es decir. Calenese no tenia inversiones en nylon que proteger, no tenia
instalaciones para fabricar las bandas cuyo costo debía justificar. Ni tampoco,
sospecho yo, tenia Calenese gerentes e investigadores cuyo éxito profesional,
reputación y egos estuvieran ligados al nylon. Mientras Du Pont asignaba grandes
cantidades de dinero de Investigación & Desarrollo al mejoramiento del nylon,
Celanese, libre de trabas por el pasado comenzó a fabricar las bandas de las llantas
en poliéster. El producto rápidamente fue adoptado por los fabricantes de llantas y al
cabo de cinco años Celanese había capturado mas del 75% del mercado.
Bloquea tanto la lógica como la visión. Hace que los gerentes se aferren firmemente a
las gallinas que habían puesto los huevos de oro en el pasado, aún cuando estas
estén llegando al final de su ciclo de vida. Consistente con el caso Du Pont Celanese. Jim Uttebarck de MTT encontró que en 32 de 34 compañías que el
10
investigo el líder del mercado “redujo la inversión en la nueva tecnología con el fin de
asignar cantidades de dinero aún mayores para mejorar las viejas”
LA PARÁLISIS DE LO VIEJO
Aún cuando los líderes del mercado no están cerrados a los nuevos avances, el
síndrome del Thomas Lawson paraliza su capacidad de aplicarlos. Los investigadores
Arnold Cooper de la Universidad de Purdue y Clayton Smith de la Universidad del
NotreDame notan que aún “.....en los casos donde firmas establecidas entran a
industrias jóvenes, no se dedican a los nuevos productos en forma agresiva, y a
continuación realizando compromisos sustanciales con su viejo producto, incluso
después que sus ventas comienzan a declinar”. No es sorprendente que estos y otros
investigadores atribuyan esta tendencia en un menor grado a la experiencia técnica y
en un mayor grado a las políticas internas, defensa del ego entre los gerentes que se
sienten cómodos con el status quo y la justificación del dinero ya invertido. Por lo
tanto, aunque Du Pnt “exploro” las posibilidades con el poliéster, el resultado fue
inevitable. La diferencia entre “exploración” y “compromiso” es la diferenciación entre
fracaso y éxito en el mercado.
Igualmente aunque los laboratorios de IBM realmente produjeron avances
significativos en microprocesadores y en sofware para PC en los 80´s, el consultor
Charles Morris recientemente comentó: “IBM tenía toda la tecnología y una posición
ventajosa en el mercado de PC al alcance de sus manos, pero se quedó atrás
protegiendo su propio mundo del mainframe”. Peter Drucker anota que “la alta
gerencia (de IBM) prácticamente le prohibió a la gente de los PC que vendieran a los
clientes potenciales de los mainframe. Esto no ayudó al negocio de los mainframe –
nunca lo ha hecho. Pero impidió el desarrollo del negocio de los PC.
Algunas veces en Síndrome del Thomas Lawson ocurre simplemente debido a que la
familiaridad de los gerentes con un proceso o tecnología no les permite ver las
posibilidades inherentes es los desarrollos mas nuevos. Antes de la fusión Time –
Warner, Time Inc. Estaba subvalorada en unos US$6 mil millones. Una persona
interna de Warner que dijo que las personas de esa compañía siempre encontraron
que esto era extraño por que Time por si mismo parecía tener suficiente poder para
dominar los sectores emergentes de la información y entretenimiento. “Time tenía los
recursos para ser un CNN y habría podido bloquear el mercado de videos en el hogar
con su HBO. Pero la gerencia creció en medios impresos y vio el mundo bajo la
perspectiva de los medios impresos. No comprendió la revolución en tecnología”
El síndrome es notorio pues enceguece incluso a las personas “creativas” en
innovación tecnológica. En Cray Computer, la persistencia obstinada de Seymour Cray
en buscar una próxima generación del supercomputador Cray-3 es un problema no
solo por que el producto final tiene un retraso de varios años en relación con el
mercado si no por que puede estar rayando en la obsolescencia antes que sea
introducido. La arquitectura de procesamiento paralelo ofrecida por compañías como
Thinking Machines, Silicon Graphics y nCube es significativamente mas barata y
ofrece potenciales de desempeño mucho mayores que los productos de Cray, Fujitsu y
Convex.
Aparte de las anteriores que impiden la visión, el síndrome del Thomas Lawson
induce a tácticas operaciones que son por lo general frenos a la innovación. Por
ejemplo, cuando el síndrome se manifiesta, no es raro que los campeones internos de
la nueva tecnología se les exija que se reporten a un defensor de la vieja guardia. Este
paso no solo desinfla la moral de los campeones, sino que también asegura que el
11
desarrollo agresivo de productos y la labor del mercado serán socavadas por personas
con poder que se sienten amenazadas por el cambio. Por lo tanto, a los proponentes
del poliéster en Du Pont aparentemente se les propuso que se reportaran a los
directivos de la división de nylon, y las actividades de transistores de RCA en los años
50 fueron puestas bajo el “útil” amparo de la división de tubos vacío. En ambos casos,
el grupo dominante de la vieja guardia continuamente exigía más evidencias. El
resultado fue un retraso perpetuo y desánimo en el espíritu empresarial.
ANTEOJERAS OPERACIONALES
Aun cuando a los campeones no se les exige oficialmente que se reporten a la vieja
guardia, con frecuencia son ubicados en una posición subordinada dentro de la ley del
mas fuerte de la organización. En la década de 1980, la inclinación interna de
Motorola hacia su exitoso microprocesador 68000 generó decisiones de alto nivel que
no garantizaban suficiente presupuesto, personal para los proponentes de la nueva
tecnología de computación con un conjunto de instrucciones más simples y rápidas
(RISC). El hecho que los campeones de la nueva tecnología perdieran numerosas
batallas frente a los defensores de una tecnología exitosa pero vieja, produjo un
retraso significativo en la introducción RISC de Motorola, lo cual a su vez produjo
mayores deserciones de los clientes que acudieron a proveedores como Intel y Sun
Microsystem.
No es sorprendente entonces que el síndrome Thomas Lawson con frecuencia haga
que aquellos que parecen ocupar las mejores posiciones estén entre los últimos para
entrar al nuevo negocio. Esto con frecuencia da oportunidades a nuevas
oportunidades para los competidores y empresarios que solo sobrellevan una
pequeña carga del antiguo bagaje. Las compañías como Apple Computer y Sun
Microsystems nacieron por que sus fundadores se sintieron frustrados tratando de
vender conceptos como computadores personales y estaciones de trabajo a firmas
establecidas cuyas raíces y márgenes de utilidad estaban basados en los productos
del pasado. La nueva compañía de Chicago, CCC
Information Services, ha crecido hasta convertirse en una firma de casi US$ 100
millones en la ultima década, saltándose las tecnologías existentes en el mercado
dedicadas a realizar estimativos de colisiones de autos. Aunque competidores
establecidos mas grandes estaban satisfechos con el “mejoramiento continuo” de los
medios impresos tradicionales (las publicaciones sobre el valor del “libro azul” y “libro
rojo”) y los sistemas manuales (los liquidadores llenaban y enviaban por correo las
hojas de especificaciones), CCC introdujo un conjunto de paradigmas de servicios
completamente diferentes con ofertas como bases de datos computarizadas de carros
usados y sistemas de software para estimar colisiones que operan en computadores
portátiles. Los servicios de CCC han reducido significativamente los errores de la
transmisión de datos, tiempo de respuesta y los costos fijos de sus clientes.
NI AGUA NI NIEVE
La historia de CCC es importante por que muestra que el síndrome de Thomas
Lawson es igualmente aplicable para la industria de servicios; simplemente pregúntele
a los competidores de CCC que han sufrido reducciones significativas en su
participación en el mercado.
Considere también unos cuantos retos (y oportunidades) tecnológicos nefastos que se
vislumbran en el horizonte para otras compañías de servicios. Las compañías que
entregan correo durante la noche ya están experimentando dolorosos impactos en sus
ingresos debido a las maquinas fax, el e-mail y servicios como internet y
CompuServe. los corredores de seguros y los agentes viajeros están comenzando a
12
darse cuenta que los avances en la tecnología de información son de tal magnitud
que muchos de sus servicios existentes pueden ser reproducidos por clientes
inteligentes que pueden tener acceso a la misma base de datos y llegar a sus propias
conclusiones con una buena base de información. Las aerolíneas están preocupadas
por los rápidos mejoramientos en las capacidades de la teleconferencia con lo cual
se evitaría que algunas personas realizaran los viajes
de negocios. Los
intermediarios en una amplia variedad de cadenas de distribución se están dando
cuenta que todas las relaciones de camaradería con los clientes y las habilidades de
servicio al cliente no cuentan mucho frente al intercambio Electrónico de datos, lo
cual elimina la necesidad de muchos de sus actuales servicios. Los formatos de
entrega tradicionales de las agencias de publicidad en los comerciales de televisión y
anuncios en las revistas muy pronto podrían volverse inútiles a causa de la
interactividad digital.
Lo que esto implica para los proveedores de servicios es un llamado a abandonar el
barco de Thomas Lawson. Es un llamado a buscar a absorber las oportunidades
inherentes a las nuevas tecnologías. Esto es nada menos que un llamado a crear el
negocio con los tipos de servicios audaces dirigidos por la tecnología que realmente
agregan valor a los clientes del mañana.
Este es un reto duro pero necesario para cualquier líder en cualquier negocio.
Como se anoto anteriormente, aun cuando las compañías se sienten afligidas y “sean
concientes” que deben cambiar, el síndrome de Thomas Lawson induce bien sea a la
parálisis o más repuestas “de las mismas de antes”. En la emproblemada Eastman
Kodak, el “mejoramiento continuo” del negocio de las películas fotográficas
posiblemente sea necesario para sobrevivir, pero ciertamente es suficiente para
prosperar. La salvación de la compañía es mas probable que resulte de las
aplicaciones modernas en el procesamiento de imagen digital. El reto para el nuevo
director ejecutivo , George Fisher, es echar a pique el barco Thomas Lawson y hacer
que su tripulación se enfoque en las tecnologías de rápido movimiento en el campo
de la electrónica y, simultáneamente, crear estructuras de apoyo (manufactura,
distribución, mercadeo) para esos esfuerzos. El talento y tecnología ya están en
Kodak; el reto es superar el temible síndrome.
¿AUN APROPIADO PARA NAVEGACIÓN MARÍTIMA?
Por otro lado, si el negocio es prospero(como lo era hace solo 10 años en IBM y otras
firmas actualmente tambaleantes), el síndrome de Thomas Lawson puede ser una
fuerza insidiosa que sabotea incluso el deseo de cambiar a una dosis de ignorancia
de posibilidades agregue una dosis de arrogancia y complacencia, y el síndrome del
Thomas Lawson será inevitable. Cuando los ejecutivos creen que son impenetrables
por las realidades del mercado, o cuando comienzan a creer que en su exagerado
ego, el surgimiento del síndrome es seguro.
Los números de hoy son un reflejo de las decisiones de ayer. Siempre hay una
consistencia en el mercado, y las acciones que conducen al éxito mañana. Pelear
las batallas del mañana con los productos y servicios exitosos del pasado no es
ninguna garantía para el éxito corporativo , independientemente del tamaño o
reputación de la organización . más de 40% de las 500 compañías de Fortune en
1980 ya ni siquiera existen como resultado de sus respuestas anacrónicas a las
presiones de las fuerzas implacables del mercado. No es sorprendente que Peter
Drcker haya afirmado que uno de los pecados más mortales para los negocios es
“matar despiadadamente las oportunidades del mañana por no alterar el ayer”
Y por lo tanto, le dejo con esta pregunta: ¿está su compañía navegando en el Thomas
Lawson? Si es así, ¿está listo para liderar la responsabilidad de abandonar el barco?
13
Lectura No. 3 LA HIPERMETROPÍA DEL MARKETING
Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo.
http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5
Autor: Josep Alet. Presidente de AGEMDI y Marketing.com
Fecha de Publicación: Febrero 2.000
El viaje de descubrimiento real no reside en ver nuevos paisajes, sino en tener nuevos
ojos. Marcel Proust.
La hipermetropía del marketing. Sí has leído bien, la hipermetropía del marketing hace
ya casi treinta años que Ted Levitt a partir de un artículo en la Harvard Business
Review, hizo famosa la expresión de la miopía del marketing refiriéndose al error de
las empresas en centrarse en el producto en lugar de en las necesidades del cliente, la
perspectiva errónea en la comprensión en los negocios en los que uno está sumergido
y cuáles son los objetivos realmente importantes a conseguir en el nuevo panorama
competitivo
en
los
que
la
empresa
está
inmersa.
Como ocurre con la vista humana, en la vista empresarial no sólo existe la miopía
como defecto fundamental, sino que igualmente se sufre de astigmatismo e
hipermetropía.
El astigmatismo se detecta en la deformación de la realidad, con visiones
distorsionadas de lo que está ocurriendo dentro o fuera de la empresa, perdiendo
incluso la capacidad de detectar los cambios cuando los objetos enfrente de ella giran
demasiado rápido, o adoptando formas distintas de la realidad con sesgos inevitables
y realmente peligrosos. Este mal se ha tratado especialmente en profundidad desde la
perspectiva de la calidad de servicio y no me extenderé más porque no es el objetivo
que
pretendo.
Pues bien, igualmente existe la hipermetropía en marketing cuando no somos capaces
de ver a través de los detalles próximos y pequeños pero fundamentales que parecen
permanecer constantes, sin cambios, sin matices destacados, cuando se está
sufriendo cambios constantes, radicales, sustanciales en el nivel de cada cliente
individual, mientras que la visión general del negocio sólo percibe una evolución
pausada y tranquila con participaciones de mercado estables y diferencias exiguas
entre
diferentes
períodos.
A título ilustrativo, podemos ver la situación de la marca Central Lechera Asturiana en
el mercado de la leche (en sentido estricto evidentemente). En una primera visión
observamos una ligera reducción del volumen de ventas de la marca, bajando sólo un
1,6%. Según los datos de Dympanel que presentan la evolución por hogar la realidad
se pudo percibir de forma radicalmente distinta: de la calma a la máxima inquietud,
cuando se comprueba que un 37% de los clientes o casi un millón y medio de los
hogares dejaron de consumir la marca en todo el año, ¡ni una sola vez!. De acuerdo en
que está la parte positiva de casi otros tantos que han consumido la marca que no lo
habían hecho el año anterior, y que la mayor parte de los perdidos eran de bajo
consumo, pero cómo podemos dormir tranquilos si pensamos que una cifra tan
importante no nos ha considerado ni por una sola otra vez en todo un año para
probarnos
de
nuevo.
Existen claras constataciones que el problema principal a resolver no es la prueba,
sino la repetición, el conseguir la confianza del consumidor, crear vínculos con ellos y
14
este ejemplo es una buena muestra de ello. Si al 37% clientes perdidos en un año,
añadimos que hay un 50% de los hogares que ha consumido menos de 19 litros y con
una media de siete litros que significa menos de una sola semana de consumo, vemos
que hay un camino por recorrer enorme y que los programas de fidelización pueden
significar
y
han
significado
ya
diferencias
enormes.
Pero esto no es todo, la visión de la competencia no es la que parece en el mercado.
Si en una visión panorámica se observa que hay un líder en ventas o en imagen que
normalmente sirve de referencia y contra el cual una empresa se va midiendo, puede
estar errando totalmente. En el caso de una empresa cliente que denominaré
Hipermetrop en la que estaba enfrascado en una lucha por ser el primero en ventas,
cuando el análisis se llevó al hogar en el que estaban consumiendo sus productos, se
comprobó que no competía con la primera marca en ventas, sino por una marca que
estaba en el cuarto lugar del ranking, con más énfasis en bajos precios y con las
marcas propias de la distribución. Y aquí el panorama cambia radicalmente, pues no
estaba compitiendo en un mercado de imagen y calidad primordial (aunque sean
importantes) sino en un mercado donde el precio jugaba como primer factor. Y de ahí,
surgían aspectos claramente diferenciales a modificar en planteamientos comerciales
y
de
comunicación.
Mientras, por el contrario, Hipermetrop, continuó en la línea habitual de querer
igualarse en términos de imagen de calidad superior con la marca líder, aunque ésta
llevaba años y años con una inversión consistente e importante regando a favor de
una notoriedad máxima en el sector y con una imagen de calidad de producción
insuperable y a un precio claramente superior a sus competidores, que le reportaba no
sólo márgenes superiores, sino, además, una ventaja competitiva en clientes
consolidados con una lealtad relativa claramente superior, con un porcentaje de
clientes totalmente leales de más de un tercio por menos de un quinto del resto de sus
competidores. La realidad debía ser tenida en cuenta pero, desgraciadamente, estas
consecuencias no quisieron ser asumidas y se ha continuado ocultando la realidad con
planteamientos globales de luchar en igualdad de condiciones en el mercado?.
La hipermetropía puede resultar realmente cara. No en el sentido de la miopía de no
darse cuenta en que negocio está la empresa y qué competidores pueden robarle
totalmente el mercado, pero sí en gestionar erróneamente los recursos, tratando a
todos como una masa, cuando existen diferencias de comportamiento sustanciales
entre los diferentes clientes, y reaccionando en formas individuales muy distintas.
La hipermetropía se puede detectar fácilmente, la cuestión está en saber reconocer
que hay que ponerse las nuevas gafas de forma permanente, sin ninguna vergüenza y
con plena convicción. Y estas no son nada más ni nada menos que las bases del
marketing relacional, orientado a identificar a los clientes de forma individual,
reconociendo sus necesidades diferenciales y tratando de satisfacerles uno a uno, de
forma rentable.
15
Lectura No. 4: APRENDER DE LOS CLIENTES: FUNDAMENTO DE LA ESTRATEGIA
DE FIDELIZACIÓN .
Un enfoque aplicado desde el modelo que propone el mercadeo relacional.
Titulo del libro o Fuente: Mercadeo relacional: Hable directo con su cliente- Segunda
edición
Autor: Martha Lucía Restrepo Torres. Comunicadora Social experta en Mercadeo
Relacional. [email protected]
Fecha de Publicación: Abril de 2006
Editorial: Rapp Collins
Resumen:
La siguiente ponencia está estructurada bajo el modelo del mercadeo relacional. Se
fundamenta en el proceso de aprendizaje de las organizaciones en función de las
maneras COMO establece relación con sus clientes. Este concepto, para unos de
clientelización, para otros de marketing 1x1, para otros CRM, se fundamenta en el
desarrollo tecnológico de los sistemas de información y la manera como estos cambian
los métodos comerciales y los esquemas de comunicación, para acercarse al cliente de
una manera personalizada, directa, y específica. Todo sin dejar de lado la cultura
organizacional como eje transversal del proceso de aprendizaje y como factor
determinante del éxito de la misma.
Los conceptos de servicio, producto, información y comunicación, son abordados en este
documento con el interés de presentar el punto de partida para la observación de las
empresas colombianas que no están ajenas a estas tendencias de gestión que hoy se
observan en otras latitudes, aplicadas de manera exitosa y rentable.
Palabras claves (Keywords) : aprendizaje, cliente, fidelización, mercadeo relacional.
El marketing no es una función, es todo el negocio visto desde el punto de vista del
Cliente.
Peter Drucker
¿Qué significa un cliente para una organización? En síntesis, podría contestarse que
tanto como la organización pueda aprender de él para lograr una permanente
vinculación, no solo en el terreno de lo comercial, sino también en el respaldo de la
marca, la recomendación boca a boca, y muy particularmente en la activa participación
de este en los aspectos de mejoramiento, que hacen de la experiencia del cliente el
mejor referente para el desarrollo y consolidación de un mercado.
Surgen entonces los siguientes interrogantes:
• ¿Qué debe aprender la organización de sus clientes?
• ¿Por qué se afirma que la organización “completa” debe involucrarse en este
proceso?
• ¿La fidelización de clientes se expresa exclusivamente en los resultados
comerciales?
16
•
•
¿Qué perciben los clientes como motivos y valores para ser fieles a una marca?
¿Cuáles deben ser los principales aspectos que fundamenten la estrategia de
fidelización?
Y desde el modelo estratégico, ¿Cómo se establece la relación entre la estrategia de
mercadeo tradicional y la cultura organizacional?
¿Cómo entender el impacto de la comunicación organizacional en la creación de la
cultura del cliente?
¿Cómo evaluar la efectividad de la gestión comercial y la fidelidad del cliente?
Este conjunto de preguntas constituyen el desarrollo de este ensayo, como aplicación al
objetivo general que se expone más adelante.
De otra parte, el significado de un cliente no es solamente un asunto de interpretación,
también es un asunto que involucra a la totalidad de la organización, y deriva
fundamentalmente del desarrollo de un conjunto de competencias que permitan el
desempeño de la organización en función del logro de la fidelización de cada cliente en
particular. “En la medida en que las relaciones de la organización con los clientes
estén basadas en conocimiento consciente y automático, el capital cliente tendría
una naturaleza similar, en cuanto a su vulnerabilidad al capital humano y en la
medida en que se base en conocimiento objetivado y colectivo, se asemejaría al
capital estructural” (Cegarra y Rodrigo Moya, 2003:82).
Desde esta perspectiva inicia el desarrollo de la presente ponencia, cuyo objetivo
principal es desarrollar una reflexión que permita fundamentar el modelo de gestión, sus
componentes e implicaciones para el desarrollo de una estrategia de fidelización de
clientes.
Esta preocupación se fundamenta en la tendencia de inestabilidad de los consumidores
respecto al consumo de un bien en un mercado sobresaturado de ofertas. Puede
afirmarse que ”la lealtad del cliente es cada día más difícil de obtener. El cliente se
volatiza con facilidad. En este entorno es fundamental revisar el grado de
vinculación de nuestro cliente a nuestra empresa y ser capaces de mantenerlo fiel a
nuestro lado, porque le hemos sabido ofrecer una relación de valor mutuo que el
también aprecia” (Martínez Ribes, 2000).
Diversos son los motivos que conducen a esta volatilidad de los clientes: la estrategia de
la competencia, el desempeño del producto, la calidad y eficiencia del modelo de servicio
al cliente, el desarrollo del modelo comercial, la manera de ejecutar un programa de
postventa, el nivel y calidad de comunicación con este, y un factor que demanda
particular atención, la cultura organizacional.
Así, esta ponencia desea aproximar el tema desde una perspectiva gerencial, que se
pueda resumir en el concepto de “Gestión del cliente”, es decir el conjunto de acciones
transversales que emprenden los diferentes grupos organizacionales, que obedecen a
un objetivo: consolidar la relación con el cliente y construir con base en el aprendizaje de
su comportamiento y desempeño, nuevas soluciones que motiven la permanencia
satisfactoria del mismo. Es decir, la gestión del cliente se constituye en un asunto integral
a la organización, y directamente relacionado con el modelo estratégico de la empresa.
17
De acuerdo con lo anterior, la hipótesis propuesta para este ejercicio es: El aprendizaje
organizacional es un proceso vital para el desarrollo de una gestión del cliente que
genere como resultado la fidelidad del mismo. Aprendizaje que es fundamental en
el manejo de la información, el desarrollo del portafolio de productos, la actividad
de servicio al cliente,
y el modelo de comunicación organizacional interno y
externo.
En la primera parte del ensayo se caracteriza la tendencia de mercadeo relacional en
contraposición al modelo transaccional o clásico de mercadeo, con la intención de
establecer las diferencias fundamentales y conceptuales que dan origen al concepto de
fidelización.
Desde esta precisión, la segunda parte se concentra en definir las implicaciones
particulares de los frentes de gestión del cliente, clasificados en cuatro referentes:
•
•
•
•
Gestión de análisis de datos
Gestión del servicio
Gestión del producto
Gestión de comunicación.
Inicio entonces el desarrollo en el orden propuesto:
1.
DEL MERCADEO TRANSACCIONAL AL MERCADEO RELACIONAL.
El mercadeo transaccional ha acompañado el desarrollo comercial desde el inicio de la
alta modernidad. Su expansión desde la Inglaterra ilustrada del siglo XVII, sentó la bases
del proyecto del intercambio entre las distintas sociedades y países, al igual que estimuló
la consolidación de un mercado basado en nuevas reglas económicas, las de oferta y
demanda alrededor de diversos bienes de consumo.
Los cambios de la época propiciados por la revolución industrial, como la transformación
paulatina del feudalismo a un nuevo sistema de producción e intercambio, la
conformación de los estados naciones, el cambio desde una economía agraria de
subsistencia hacia relaciones de intercambio capitalista, (Thompson, 1997) son solo
algunas de las variables que intervinieron en la comprensión de la acción del mercadeo
como se ha desarrollado históricamente hasta la primera mitad del siglo XX.
Desde esta herencia de la modernidad, el marketing transaccional identifica sus cuatro
principales preocupaciones: el precio, la plaza, el producto y la promoción. Esta famosa
mezcla de mercadeo se orienta hacia mercados genéricos en donde la medición de
efectividad que valoran los empresarios es la participación del mercado, medida desde la
rotación del producto y su desempeño comparativo con otros de la misma categoría, o en
su efecto con los sustitutos. Si el marketing transaccional se centra en la relación
“producto- participación”, entonces la gestión es focalizada en unos pocos expertos de la
organización ubicados en las áreas de producción y ventas.
De otra parte, en el avance de la segunda mitad del siglo XX, aparece un hito tecnológico
que transforma la manera de observar y gestionar las organizaciones tradicionales de
mercadeo: el desarrollo de la informática. Los EEUU en su posición hegemónica al
respecto, marca la pauta sobre el valor de la información como un activo para competir.
“Esta nueva civilización trae consigo nuevos estilos familiares; formas distintas de
18
trabajar, amar y vivir; una nueva economía; nuevos conflictos políticos; y más allá
de todo esto, una conciencia modificada también…. Algunos hablan de una
emergente era espacial, era de la información, era electrónica o Aldea global”
(Toffler, 1981:26).
Pero independientemente de su denominación, como acuerdo de periodicidad histórica,
lo que sí es cierto es que los sistemas de información transformaron la manera de hacer
negocios, de dirigir las empresas y especialmente de tomar las decisiones relacionadas
con los mercados. Si la revolución industrial significó una transformación sustancial en el
desarrollo de las economías modernas; de otra parte los avances de la tecnología y los
sistemas de información marcan una acelerada tendencia hacia su propia dependencia en
el sentido del valor de la información como una característica del nuevo poder en el
mercado.
El mercadeo relacional se funda en este criterio: el juego de la información. La capacidad
crítica de desarrollo y aprendizaje organizacional se da en la medida en que la
información del mercado adquiere particularidad numérica, cuántica, estadística, que
permite el ejercicio de correlaciones e inferencias, para descubrir nuevos espacios de
gestión comercial.
Desde esta concepción, se suma al modelo transaccional la estrategia del servicio al
cliente, como principal espacio organizacional volcado hacia la comprensión de las
expectativas del cliente, el desempeño del producto y los posibles aspectos de innovación
y mejoramiento. Este reconocimiento del servicio como espacio para la individualización,
facilita la interpretación del cliente, ya reconocido como individuo, ser social y persona,
por encima de su capacidad de compra y sus posibilidades de consumo en el futuro.
Otro de los aspectos que diferencian a estas dos tendencias del mercadeo se relaciona
con el balance por cliente y no por el tradicional estado de pérdidas y resultados por línea
o categoría de producto. La relación con el cliente debe evaluarse desde indicadores en
tiempo real e indicadores a futuro, a diferencia del modelo de participación de mercados.
Desde este ángulo, el mercadeo relacional propone una ruptura con el tradicional
concepto de la ley pareto del mercado en la cual se acepta como normal que el 80% de
las utilidades provengan del 20%. EL mercadeo relacional propone en su desarrollo
analítico y táctico, que sean precisamente todos los clientes los que participen del
crecimiento y desarrollo del negocio de manera rentable.
Aquí mismo avanza otra tendencia: una revolución comercial que es de toda la
organización y que se fundamenta en el reto permanente de generación de valor. “La
revolución comercial la lideran empresas capaces de colaborar estrechamente con
sus clientes clave, mediante la búsqueda de una solución conjunta con los
anteriores, mediante la búsqueda de una solución conjunta a los problemas” (Liria,
2001,13). Esta revolución involucra entonces un modelo de mercadeo que reconozca los
canales de distribución, los aportes de la investigación de mercados para contrarrestar la
puesta en marcha de procesos intuitivos, y el desarrollo de mecanismos lógicos de
información basados en las redes, los sistemas y la estadística.
La observación de las variables que se presentan permiten concluir como el mercadeo
transaccional se desarrolló desde un área de gestión en contraposición con el modelo de
19
mercadeo relacional que involucra a la organización integralmente y por lo tanto está
afectado por la cultura organizacional.
2.
LA ESTRUCTURA DE GESTION DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACION
El inicio del proceso de gestión del programa de fidelización se desarrolla desde el
concepto “capital cliente”, el cual desde la perspectiva de Cegarra y Rodrigo “representa
los conocimientos de la organización sobre aquellas relaciones que afectan a los
clientes y que constituyen fuentes de ventajas competitivas”(Cegarra y Rodrigo:82).
Por lo tanto la consolidación del capital cliente debe formar parte de la estrategia
organizacional. Esta gestión es por lo tanto resultado de los objetivos generales de la
organización, los cuales quedan sujetos tanto al tipo de estructura como a las
características de la cultura organizacional. El modelo de fidelización entonces tiene eco,
si y solo si, ( a manera de hipótesis) es coherente con la manera de pensar y proponer de
la organización, desde cuatro perspectivas diferentes pero complementarias.
2.1
GESTION DE ANALISIS DE DATOS
“Invierte en la única fuente competitiva que nos queda: un superior conocimiento
del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no
pueden ver está en tu base de datos”
BOB LANTERBORN
Esta gestión se centra en la habilidad y competencia para manejar la información del
mercado desde la propia experiencia de la organización.
Aprender a leer el
comportamiento del cliente , interpretar los significados de este comportamiento,
asociarlos con otros, y establecer un mecanismo de relaciones de información, se
constituyen en la principal fortaleza del modelo del mercadeo relacional. La información
es el punto de partida. Pero al decirse información se hace relación directa a la capacidad
de estructurar la información en una estructura tecnológica que garantice: Identificar al
individuo desde el criterio de ubicación física, contacto y cercanía de comunicación. Este
conjunto de datos que permiten “llegar al cliente” son indispensables para establecer el
contacto. “Los clientes, trátese de consumidores o empresas, no desean más
alternativas. Desean exactamente lo que desean, en el momento, el lugar y la forma
como lo desean, y la tecnología moderna les permite a las compañías satisfacer
ese deseo. La tecnología interactiva y de bases de datos hace posible que las
empresas
amasen cantidades enormes de datos sobre las necesidades y
preferencias de un determinado cliente”. (Pine et al 1995:75).
En segundo lugar está la consideración de la segmentación, como ruta de manejo
inteligente de la información destinada a conocer al cliente. Se conoce por su estilo de
vida, sus gustos y preferencias, sus hábitos y tendencias, su movilidad dentro de la
estructura social y su desarrollo tanto profesional como miembro activo de una sociedad,
una organización y una familia.
20
El tercer conjunto de datos ofrece una lectura particular del individuo desde su
comportamiento específico en una categoría de producto, o en función de las otras
alternativas que pueden nutrir y beneficiar la observación del cliente en un entorno de
consumo. Este nivel, conocido como micro segmentación, permite la creación e
innovación personalizada, que se integra al segmento del cliente que se ha tomado como
prototipo para esta acción.
El siguiente esquema presenta como se cruzan e integran las diferentes alternativas de
conjuntos de datos, de acuerdo con la intención de la práctica del mercadeo relacional.
Las funciones de esta categoría de gestión se relacionan con:
•
•
•
•
•
Desarrollar modelos de segmentación.
Analizar la información para entender mejor los sucesos comerciales.
Desarrollar productos personalizados en función de la demanda y la expectativas
específicas de los clientes.
Obtener los datos esenciales para poder calcular el valor de por vida del cliente.
Construir y evaluar el desempeño del índice de fidelización.
Ahora, desde esta perspectiva de manejo de la información, aparece el desarrollo del
CRM , concepto que se ha convertido en una moda, en la cual los gurús lo definen
indistintamente: a veces como sistema, otros como proceso, otros como método, como
políticas , como tecnología, gestión e incluso como filosofía.
Desde su aparición en 1997 han sido estas y muchas más las acepciones que se le han
atribuido a la identificación d CRM. No se trata precisamente en este documento de
solucionar el problema de la identificación del concepto y la compleja teorización del
mismo, sino de entender que el concepto engloba el sistema de información necesario ,
suficiente y adecuado para trasladar la experiencia del cliente , a través de hechos y datos
que permitan entonces medir, explicar, evaluar, diagnostica e innovar en función del
cliente a un nivel individual.
La existencia de CRM como concepto y de todos los posibles desarrollos que alcancen
las casas de software a este nivel, serán sin duda la plataforma contraintuitiva de una
gestión de mercadeo basada en: identificar, personalizar desarrollar y aprender de la
experiencia del cliente como actor activo en el proceso de consolidación organizacional.
(Greenberg:1 – 46)
2.2
GESTION DEL SERVICIO
“La satisfacción del cliente es el resultado de la valoración que realiza sobre la
calidad percibida en el servicio o producto entregado por la empresa”
Josep Alet
La gestión del servicio tiene como eje central la garantía de la satisfacción del cliente.
Esta depende sustancialmente de la relación entre la expectativa de la persona en el
21
momento de uso del producto. Ese momento de verdad, personal, instrasferible,
esquivo a cualquier medición estadística, es el que permite comprender los factores de
desempeño del producto que contribuyen a cualquiera de estas tres categorías: Estimula
la deserción, la indiferencia o la lealtad.
Servicio y lealtad son dos variables dependientes en la experiencia del cliente con un
producto o servicio. Si bien la información aporta el elemento racional del mercadeo
relacional, el servicio al cliente se constituye en la gestión evidente y cruda de la
capacidad organizacional para crearle al cliente barreras de salida.
De otra parte, si la gestión de información se estructura
desde la tecnología y la
investigación de mercados, la gestión del servicio se consolida desde la relación directa
con el cliente en la experiencia del consumo. “Los clientes sostienen diversos tipos
de expectativas de servicio: 1. Servicio deseado, que refleja lo que los clientes
desean, 2. servicio adecuado, lo que los clientes desean aceptar y 3) servicio
predecido, lo que los clientes consideran que posiblemente obtendrán”. ( Zeithaml,
2002 : 87)
La diferencia entre el servicio deseado y el servicio predecido marca una distancia (GAP)
que favorece o no la expectativa. Es desde este momento como el cliente incorpora en
su aprendizaje de la empresa, producto o servicio, la capacidad de desempeño de los
anteriores y por lo tanto, decide un valor para su experiencia.
Si desde la gestión de información la organización dispone de los insumos para aprender
del cliente, desde la gestión de servicio, el cliente aprende de la organización. Su
retroalimentación marcará entonces el nivel de aprendizaje obtenido y será ese nivel el
que influya en la fidelidad al producto y la marca.
Es tan importante esta experiencia que algunos datos del Carlson Marketing Group
Research (2000) confirman su impacto:
•
•
•
•
•
•
El 86% esta dispuesto a cambiar de empresa para tener un mejor servicio.
El 91% no volverían a la empresa en la que han obtenido mal servicio.
Conseguir un nuevo cliente es 5 veces más caro que mantener uno actual.
Un cliente insatisfecho lo dice en promedio 12 veces.
Un incremento del 5% en la fidelidad del cliente representa un incremento
aproximado de los beneficios entre un 25% y un 85%.
El 67% de los clientes se pierde por falta de contacto o por la actitud negativa
hacia el cliente por parte de la organización.
La gestión del servicio entonces está centrada en cuatro funciones:
1. La diferenciación del cliente que finalmente concluye en la individualización de la
experiencia del cliente, que definida desde políticas, procedimientos y normas será
una función orientada al trato particular empoderado en la solución efectiva de
problemas por parte de las personas de la organización. Estas personas entonces
aprenden permanentemente de la problemática, experiencia, circunstancia,
preocupación, reclamo y problemática del servicio para el producto o servicio a su
cargo.
22
2. La generación de valor.
Proceso determinado por la claridad estratégica de la
organización sobre que se aporta adicional desde el servicio que hace más
demandable el producto en su categoría”. Desde este reto, el servicio se transforma
en un campo de innovación que debe ser desarrollado y puesto en la táctica de la
estrategia, que desde esta perspectiva es un proceso. “Los clientes juzgan la
calidad de los servicios con base en las percepciones sobre la calidad técnica y
en el modo en que se entregó el resultado” (Zeithaml, 2002:101) .
3. El mejoramiento mutuo, proceso conjunto que incluye medidas y administración del
servicio dirigidas al desarrollo de la relación desde la comprensión de los términos y
aspectos en los cuales la organización se compromete con el cliente de manera
explícita e innovadora.
4.
2.3
La creación de productos, como consecuencia del mejoramiento, ofrece la
posibilidad de involucrar los casos particulares de servicio en el rediseño, innovación y
transformación de los productos o servicios. Crear productos desde el servicio es
involucrar al cliente en el proceso creativo y de innovación.
GESTION DE PRODUCTO
“La mayoría de la gente no desea tener que buscar entre cientos o miles de
opciones, características, estructuras de precios, métodos de entrega y redes para
determinar cuál es el mejor producto o servicio para su caso. Una solución es que
las empresas colaboren con los clientes para diseñar el producto a la medida”
Joseph Pine.
Involucrar al cliente en el desarrollo de los productos facilita el proceso de
personalización. El cliente no sabe exactamente lo que quiere, pero una vez que la
organización le ha ayudado a descubrirlo, es el mejor aliado en la configuración de una
solución competitiva.
La investigación de mercados, el estudio e interpretación de los motivos de servicio, la
minería de datos y los ejercicios comparativos son mecanismos para aprender desde la
experiencia del cliente las condiciones de especificación del producto. “Este proceso de
personalización se perfecciona tras cada interacción (estableciéndose una relación
continua de aprendizaje) y permite a la empresa ofrecer productos o servicios, cada vez
más a la medida del cliente individual, por lo que los lazos con éste van aumentando,
garantizando así su fidelidad. (Martínez ,2000)
La gestión de producto en este sentido modifica la tradicional cultura organizacional en la
cual se acostumbra la producción desde la ingeniería y el proceso técnico ya sea para
industria o para servicios. En este sentido que propone el Mercadeo relacional, se
entiende la segmentación como una fuente de diferenciación; y la personalización como la
adaptación del producto. En estos dos momentos de la producción, ( la diferenciación y la
personalización), ocurre el modelo relacional y por lo tanto se fortalecen los vínculos de
23
pertenencia del cliente a la organización y como consecuencia se reconoce la marca y
aumenta el grado de fidelización. “Las empresas no necesitan gerentes de producto
para construir relaciones de aprendizaje: necesitan gerentes de cliente” (Pine et
al,2003:99)
Las funciones particulares a la gestión de producto son:
1. El estímulo de la investigación y desarrollo de un producto o servicio en función de un
cliente. Desde esta perspectiva en la relación “Cliente-producto-tecnología” donde se
aprende y descubre nuevas opciones para el desarrollo de la línea o categoría o el
portafolio, dependiendo del sector.
2. La creación del círculo de fidelización. Ésta referencia involucra la dinámica de
consumo, en la cual el cliente activo y la organización que provee y observa,
desarrollan un proceso de mutuo aprendizaje y consolidación. Los clientes para
siempre son resultantes del proceso de interacción, retroalimentación y comunicación,
donde el tema común es el desempeño del producto en la experiencia cotidiana del
cliente.
3.
La Innovación.
4. El análisis del valor del cliente. Trate al cliente como un activo que se valoriza, es
uno de los conceptos de mayor insistencia en los argumentos de Tom Peters. El valor
del cliente es entonces una ecuación que involucra componentes relativos a la
naturaleza y condición de mercado para cada organización.
Será volumen,
devoluciones, renovaciones, tasas de deserción,
crecimiento de facturación,
características de la cartera y otros datos del negocio, que se obtienen desde la
gestión de la información como materia prima. El análisis del valor del cliente debe
entonces alimentar la pregunta inicial de esta ponencia.: ¿Qué significa un cliente para
una organización? Por lo tanto la respuesta es valor. Un cliente aporta estabilidad,
crecimiento, consolidación, oportunidades expansión y permanencia. Se ha atribuido
a las marcas, al producto, al capital accionario, a la tecnología y otros escenarios de la
organización la condición de valor. Sin embargo ninguno de los anteriores tendría
tanto sentido como el valor del cliente, y más aún, cuando hoy en día es posible
calcularlo e involucrarlo en los índices de medición de la organización.
2.4
GESTION DE COMUNICACIÓN
“Internet y las nuevas tecnologías de información inherente, tratan de atraer a los
usuarios, generar interés y participación con contenidos útiles e interactivos,
retener al cliente ofreciendo valor y actualización de contenidos, aprender con
análisis de la información y fidelizar al cliente con la interacción en tiempo real”
Joseph María Martínez
La comunicación crea el vinculo y permite el intercambio de la organización con el cliente.
El traslado de los modelos de comunicación centrados en los medios masivos de
comunicación como principal opción, son hoy complementados y en algunas
24
organizaciones totalmente sustituidos por los modelos de comunicación directa, en la cual
el elemento interactividad permite y facilita la participación del cliente en el dialogo con la
empresa. En este sentido el contenido cambia: ya no es la posición extrema de hacer
fluir la información en publicidad masiva... ahora se invita a la organización a llegarle al
cliente como individuo, en función de sus intereses, motivaciones y medios que estimulen
el mutuo conocimiento y por lo tanto el aprendizaje . cuando estos niveles de
comunicación se establezcan, entonces se podrá decir que la comunicación ha permitido
establecer relaciones de aprendizaje, que serán vertebrales en el desempeño futuro de la
organización.
La comunicación organizacional cumple un rol estratégico: la interactividad, que acelera
los espacios virtuales y reales generando niveles de cercanía e inmediatez cada vez
mayores. De otra parte, es el mejor recurso para alimentar la base de datos de la
organización y actualizar el registro de nuevos datos indispensable para la gestión de
CRM. Y sin duda alguna, la comunicación permite establecer un modelo de marketing por
goteo, dirigido a aprender cliente, construir para él y consolidar el futuro en un
permanente vistazo interior.
“Los consumidores de hoy reciben aún más comunicaciones de fuentes como
departamentos de servicio al cliente, ambientes de servicio e interacciones cotidianas en
encuentro con empleados.” (Zeithaml 2002: 493). Esta característica en la cual el cliente
está expuesto a medios alternativos de información no solo de los espacios de la
organización, sino también de todos aquellos medios como catálogos, Internet, correo
directo, telemercadeo, generan un consumidor preparado, formado, cercano al producto,
sensible al concepto de calidad y ante todo conciente de su valor y lealtad a una marca,
una organización y una propuesta.
Podría entonces para concluir esta reflexión decirse que el tema de investigación sobre
como avanza esta dinámica del aprendizaje del cliente en el entorno es aún muy joven en
nuestra culturas empresariales.
El siguiente paso es lograr llevar al escenario de la observación científica desde las
ciencias sociales, este conjunto de variables y detectarlas, discriminarlas e interpretarlas
desde la praxis del mercadeo, la percepción de los clientes y la tendencia de los
mercados. Quisiera finalizar entonces con la mención de Edwards Deming (padre de la
calidad) al respecto: “Las utilidades de los negocios vienen de clientes que repiten,
clientes que se enorgullecen de su producto y servicio y que traen amigos cuando
vienen”.
CONCLUSIONES
•
La fidelizaciòn es un resultado en el cual se observa la capacidad estratégica de una
organización para orientar su gestión hacia la retención de los clientes y estimular por
lo tanto la continuidad en el consumo.
25
•
Aprender de los clientes es un proceso que involucra una permanente búsqueda del
comportamiento del consumidor, de tal manera que se pueda asociar y relacionar con
las expectativas del mismo y los intereses y objetivos organizacionales.
•
La estrategia de fidelizaciòn se soporta en tecnologías, sistemas de información,
desarrollo de producto y ante todo, en la cultura organizacional.
•
Un cliente vale por la correlación de variables como son: permanencia, recompra,
retorno y crecimiento. El concepto de valor del cliente debe ser también reconocido
por las personas directivas de la organización en integrarse en los informes de
gestión de la organización.
•
La fidelizaciòn es fundamental en la competitividad. Proporciona estabilidad y
conocimiento del cliente en un proceso creciente y cada vez más complejo, haciendo
entonces que este conocimiento del mismo se constituya en las principal barrera de
salida del cliente.
•
Cuatro frentes de gestión constituyen el modelo de fidelizaciòn:
gestión de
información, del servicio, del producto de la comunicación, sin desconocer que es la
cultura organizacional el hilo conductor, el sello transversal que le aporta sentido a
todo el proceso de fidelizaciòn. De este es fundamental destacar que no ocurre con
las marcas, ni la publicidad , ni los canales, ni los productos.... está fundamentado
entre personas y para personas. Somos fieles a las organizaciones que nos valoran,
reconocen y sirven. Solamente piense en usted como consumidor fiel y comprenderá
que actúa y piensa desde esta óptica.
BIBLIOGRAFÍA
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26
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17. Zinder David, La mente de los clientes, Norma (Bogotá , 2002)
27
Lectura No. 5:
RELACIÓN UNO A UNO: CAMINO AL ÉXITO SEGURO
MARKETING UNO A UNO
La construcción de relaciones duraderas
con los clientes es más importante que
los productos y servicios como tal
Fuente: http://www.gestiopolis.com
Autor: Oscar Javier Salinas
Fecha de Publicación: Julio 2.001
En un mundo donde el mercadeo y la oferta son tan cambiantes, es necesario que al
cliente se le atienda de la mejor manera; no sólo en el servicio, sino en la interrelación
que existe entre el consumidor y una empresa. Siempre hemos soñado con tener
determinado producto con determinadas especificaciones, pero siempre nos
conformamos con obtener algún producto parecido; ahora la posibilidad de que se
atiendan nuestras sugerencias y se conozcan nuestros gustos individualmente, es
una realidad con el Marketing uno a uno.
¿QUE ES?
Vamos a definirlo como la relación existente entre una empresa y sus clientes, a
través del conocimiento de los gustos individuales de éstos, sus hábitos de consumo,
su frecuencia de compra, etc., con el fin de enfocar, por parte de la empresa, todos
sus esfuerzos y estrategias, para asegurar la fidelidad total del consumidor, es decir,
ya no solamente se escuchan sugerencias sino que se interactúa con el cliente
individualmente, creando un clima de mayor confianza y seguridad que repercutirá en
mayores beneficios para una compañía, como lo veremos más adelante.
Identificar los mejores clientes y
adaptarse a la medida de sus
necesidades es el objetivo
primordial en el Marketing uno a
uno
PASOS DEL MARKETING UNO A UNO
Conocer al cliente: en este punto lo más importante es crear una base de datos de
todos los clientes que tenga una empresa. Conocer no sólo su nombre, teléfono o
dirección, sino sus hábitos de compra, la frecuencia con que lo hace, la cantidad de
productos adquiridos, sus gustos, preferencias, consultas que haya hecho, etc.
Todo esto con el fin de identificar individualmente a cada cliente y hacer que se
conviertan en un objetivo de gran valor para la empresa.
28
Marketing Uno x Uno
relación existente entre una
empresa y sus clientes, a través
del conocimiento de los mismos,
con el fin de asegurar su
fidelidad
Diferencia entre clientes: recordemos que no todos los clientes son iguales. Así
como una persona compra un CD cada mes, existe otra que compra dos o tres cada
semana. Es aquí donde se tiene que reconocer a los clientes que generan un mayor
margen de compra y ganancia en una empresa. Son a estas personas a las que se
les dará un trato especial y no se les descuidará nunca, enviándole información
actualizada, invitándole a eventos especiales, y realizando un sin fin de actividades
personalizadas, que generarán un nivel de confianza y lealtad por parte del cliente,
haciendo que éste se sienta importante y no cambie sus hábitos de compra o que los
mejore conservando así a los mejores consumidores.
Interacción con el cliente: es aquí donde se inicia la estrategia como tal del
Marketing uno a uno. Ya conociendo al cliente y diferenciándolo, se entra en contacto
con este de manera personalizada, generando una comunicación en la cual se sabrá
qué productos o servicios específicos está buscando un consumidor.
Esto con el fin de seguir una estrategia de crecimiento sostenido o proceso continuo,
por medio de una retroalimentación con la información que se ha obtenido.
Personalizar productos o servicios: en este paso, es de gran importancia el nivel
tecnológico que pueda tener una empresa para adaptar sus productos o servicios a
las necesidades de cada cliente como tal. Por ejemplo si al cliente X le gusta que le
empaquen su producto de una forma y al cliente Y de otra, la empresa debe tener los
recursos necesarios para satisfacer los requerimientos individuales de cada
consumidor.
Etapas de implementación
Conocimiento del cliente
Diferenciación de clientes
Interacción con el cliente
Personalización de productos y servicios
Con todo lo expuesto anteriormente puede concluirse que al implementar una
estrategia de Marketing uno a uno, es posible recortar gastos en campañas,
promociones, vender más rápido, abandonar segmentos de negocios que no sean
rentables, eliminar costos burocráticos, ya que existiendo una interrelación tan
profunda y teniendo bases de datos confiables, se conoce todo y se satisface de la
mejor manera a todos los clientes.
29
Sin embargo, es importante rescatar que así como una empresa quiere lealtad por
parte de sus clientes, también debe existir lealtad de una compañía, viendo este
proceso no como una simple segmentación sino como una eficaz comunicación que
dará como resultado beneficios duraderos para las dos partes.
Con esto, cada individuo se sentirá mejor y podrá estar dispuesto a pagar un dinero
extra si son satisfechos sus deseos más importantes y si nota que ha existido una
atención más especial y personalizada.
30
Lectura No. 6 : MARKETING RELACIONAL, FUTURO RELACIONAL
Fuente: Revista P&M Publicidad & Mercadeo. Abril 2.005 No. 290
http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/marketing_relacional.mspx
Autor: Raúl Abad. Gerente de relaZiona. http://www.relaziona.es
Fecha de Publicación: Abril 2.005
Términos como CRM, 1to1, Fidelización, Clienting, entre otros, se integran con el
Marketing Relacional y no hacen más que acentuar la notoriedad que está
alcanzando esta disciplina. Pero... ¿qué beneficios ofrece realmente a las empresas
y cual es su futuro?
No existe la menor duda, el Marketing está cambiando. Muchos autores consideran que el
modelo convencional de Marketing basado en las cuatro P´s y en la teoría transaccional
del intercambio, se ha vuelto irrelevante para explicar el Marketing de hoy.
El concepto que dio vida al Marketing Relacional es tan antiguo como los negocios
mismos. Cuando vamos a comprar a la tienda de la esquina, el tendero siempre nos
reconoce, nos saluda por nuestro nombre y nos aconseja en función de nuestras últimas
consultas y compras. En definitiva, se ha preocupado por cultivar y estrechar una relación
larga en el tiempo y fructífera para ambos. El reto actual es conseguir conocer a los
clientes y actuar en consonancia cuando en lugar de tener unos pocos clientes como tiene
el tendero, se tienen miles. Esta posibilidad la ofrece la tecnología y hasta que no han
existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable dirigirse de forma
personalizada a miles de clientes.
Qué es el Marketing Relacional
Este término (Relationship Marketing), surge a principios de los años ochenta de la mano
del profesor Leonard Berry en la Universidad de Texas, en el transcurso de una
conferencia que pasaría a los anales de la historia.
El Marketing Relacional, consiste básicamente en crear, fortalecer y mantener las
relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos ingresos por
cliente. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha
relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del
producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. El Marketing Relacional es un
proceso que gestiona los recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y
el máximo valor al cliente.
Para esta especialidad del marketing, la relación es más que una suma de transacciones,
es el vínculo que une a empresa y cliente. Un vínculo que se sostiene en dos pilares:
- Información del cliente lo más precisa, fidedigna y adecuada posible.
31
Un interesante libro de estrategia de marketing, escrito por Jackson y Wang, empieza su
capítulo 4 con una frase demoledora sobre esta afirmación: “Yo sé como es mi cliente. Es
mujer, tiene una edad comprendida entre 18 y 34 años, está casada, tiene por lo menos 2
hijos y vive en los suburbios. Ella y su marido son propietarios de una casa y ganan por lo
menos 25.000 dólares al año. Pero cuando voy a un establecimiento y observo quien
realmente compra mis productos, nunca se parece a la descripción que da nuestro
departamento de marketing.”
- La comunicación bidireccional, frecuente, continuada, e interactiva.
Para fortalecer y estrechar la relación con el objetivo de hacerla perdurar en el tiempo.
Es muy importante darse cuenta que debemos construir y fortalecer una relación a largo
plazo con el cliente para lograr unas mayores tasas de rentabilidad y crecimiento
sostenido. El éxito de la empresa de hoy, va a depender de la capacidad para poner en
práctica los fundamentos sobre los que el Marketing Relacional está basado, como reducir
el coste de obtener nuevos clientes para incrementar la retención de éstos, tratar a los
clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades únicas
para así, asegurarse un crecimiento sostenible que le aporte altas tasas de rentabilidad.
CRM como tecnología
En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptando y refiriendo el término
CRM como respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de
fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestión de relaciones con
los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas
para conseguir desarrollar las estrategias del Marketing Relacional.
Sus principales beneficios
La aplicación por parte de las empresas de una estrategia de Marketing Relacional
repercute en una mejora de los beneficios en las empresas fundamentalmente en:
- La retención de clientes
Estudios como el de Reichkeld y Sasser (1990) han demostrado la pérdida de beneficios
que tenían las empresas en el momento en el que descendía su tasa de retención de
clientes. Tan sólo un incremento de 5 puntos en la tasa de retención de los clientes,
puede repercutir directamente en un aumento de entre un 25% hasta un 100% o más en
los beneficios.
- La optimización de las acciones de marketing
A través del Marketing Relacional, obtendremos un marketing más efectivo, ya que por
ejemplo, crearemos inteligentes oportunidades de venta cruzada abriendo la posibilidad a
una rápida introducción de nuevos productos o marcas gracias a nuestro conocimiento
integral del cliente.
32
Aunque por supuesto existen muchos otros beneficios directamente relacionados como:
Adquisición de nuevos clientes, incremento de la facturación por una mayor rotación,
estabilización de la demanda, mayor probabilidad de compras futuras, mejora de la
imagen en el mercado, optimización del inventario, mejora en el proceso productivo, no
competir en precios, referencias de terceros, diferenciación del producto, etc...
Futuro Relacional
Tras los acontecimientos vividos por importantes empresas que falsearon su valoración
haciendo uso de irregularidades contables, ya se empieza a hablar de otra importante
variable para valorar a las empresas: El Capital Relacional, que se refiere al valor que
tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior.
La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para
generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo
es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno
(alianzas, proveedores...).
La medición del Capital Relacional empieza a ser un elemento clave para facilitar
información a terceros sobre el valor de la empresa y, además, para suministrar
información relevante para la gestión en el seno de la propia empresa. Para el mercado y
los inversores cada vez será más importante conocer y valorar a las empresas por el nivel
de las relaciones con sus clientes, una valoración que realmente refleja la situación de la
empresa en el mercado porque...
¿No son los clientes el activo más importante que posee la empresa?
33
Lectura No. 7: CREANDO LA ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÒN DE CLIENTES
Titulo del libro o Fuente: Artículo de Prensa
Autor: Martha Lucía Restrepo Torres. Comunicadora Social experta en Mercadeo
Relacional. [email protected]
Fecha de Publicación: Agosto, septiembre de 2005 y Marzo de 2006
Editorial: La República, El Tiempo, Revista p& m
Fidelizar es un tema de reciprocidad comercial... con un perfil particular: todos ganan en el
largo plazo, siempre y cuando exista un programa de acción empresarial que facilite el
logro del resultado. En este sentido, me apropio del ejemplo presentado por Horacio
Merchand de Hipermarketing, que ilustra de manera ejemplar el concepto:
“Existen dos compañías que tienen, respectivamente una tasa de retención del 95%
por ciento y la otra de un 90% (pierden un 5 por ciento y un 10 por ciento anual de su
inventario de clientes). Si ambas compañías adquieren nuevos clientes a una tasa
del 10% anual, la primera (la del 95%) tendrá un crecimiento del 5% por ciento anual,
y en catorce años doblará su tamaño. El Doble. Mientras que la segunda no tendrá
ningún crecimiento. ¡Wow!. Lo que hace un cinco por ciento.”
La ilustración anterior muestra el impacto de conservar un cliente en el transcurso de la
actividad de la organización. Fidelizar es un asunto que por disciplina empresarial no
corresponde exclusivamente a quienes venden o realizan el mercadeo de la organización.
Es un asunto de todos los involucrados en el proceso de servicio y producción de la
entidad. Muy especialmente este nuevo referente organizacional propia un nuevo espacio
de gestión: la gestión del cliente... Así como existe la gestión de producción, de
operaciones o de finanzas, debe existir la gestión del cliente
De manera que el cliente forma parte hoy de la agenda de las organizaciones y no puede
relegarse ni marginarse en los planes importantes de la organización que desea competir.
Desde este supuesto se invita a la organización moderna a fortalecer la cultura del cliente
dentro de un programa de fidelización que centrado en los objetivos de la organización
puedan enfocarse hacia 4 actividades vitales:
La gestión de análisis de datos, orientada al uso inteligente de la información y la
valoración del cliente uno por uno. Sobre el particular la aplicación de la tecnología (CRMCustomer Relationship Managment) será un apoyo importante.
La gestión de servicio, que dispone la organización para el logro de una satisfacción
adecuada del cliente en función de las expectativas personales.
La gestión del producto, en la cual la organización se prepara para la personalización y
diferenciación de su producto de acuerdo con la medida del cliente individual... Nada fácil!!!
Y finalmente, la gestión de comunicación, centrada en la interacción con el cliente, en
evaluar y aprender de él a través de los medios directos o masivos que permitan un
acercamiento vital.
34
Estas cuatro actividades son finalmente la esencia del modelo, y el tema en el cual se
concentra el diseño de una estrategia eficiente de Mercadeo relacional, que finalmente
aportará como resultado la lealtad a la marca y el producto!.
35
Lectura No. 8: FIDELIZACIÓN Y CALIDAD DE SERVICIO
Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo.
http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5
Autor: Josep Alet. Presidente de AGEMDI y Marketing.com
Fecha de Publicación: Junio 2.002
Los objetivos que planteo en este artículo son dos básicamente:
1) Ofrecer una perspectiva integral de la fidelización y qué papel diferencial juega la
calidad de servicio.
2) Presentar cómo la calidad de servicio resulta ser normalmente la variable más
importante en la fidelización a través de la interrelación de ésta con el resto de
herramientas clave. Lo que planteo, en definitiva, es una reflexión sobre las bases de
actuación empresarial y cómo realizar el enfoque para fidelizar a los clientes desde la
perspectiva de la calidad de servicio.
La lealtad es el objetivo fundamental que un número muy creciente de empresas integra
dentro su estrategia, detrás de la estela del desarrollo de un nuevo paradigma que ve el
negocio desde el punto de vista del cliente, y que ha venido apoyado desde los diferentes
enfoques de Marketing Relacional, Estrategia Empresarial (keiretsu, outsourcing,
colaboración), Calidad Total (TQM, Kaizen), Gestión de Procesos, atención primordial al
Servicio y el empuje imparable de los avances tecnológicos que llevan al coste mínimo la
personalización de las distintas fases o áreas clave de producto-servicio-comunicacióndistribución.
La calidad de servicio es indiscutiblemente la variable clave en la fidelización del cliente
como un buen número de estudios han demostrado y que he constatado en programas de
Fidelización con empresas Renault, Fagor y varias de distribución y financieras. Como se
acepta ampliamente, la calidad de servicio se entiende desde el punto de vista de la
percepción del cliente sobre el servicio, y no por las características intrínsecas del servicio
ofrecido.
Primeramente remarcar dos puntos sobradamente conocidos pero que no siempre se
tienen presente:
a) La calidad del servicio se traduce en un mayor o menor grado de satisfacción del
cliente en función de las expectativas previamente generadas.
b) Una vez obtenida la satisfacción del cliente, éste es normalmente una condición
necesaria pero no suficiente para generar la lealtad del cliente.
Así, en el modelo aparecido anteriormente dentro de mi libro "Marketing Relacional. Cómo
obtener clientes leales y rentables", presenté cómo la lealtad es función no sólo de la
satisfacción del cliente (tanto por la calidad de servicio como por la calidad del producto),
sino también de la personalidad pública de la marca, de la gestión de la voz del/hacia el
cliente y de los costes de cambio y vínculos con este último.
36
A título ilustrativo, en el sector del automóvil de los clientes totalmente satisfechos con
calidad de producto y de servicio, sólo un 85% compran la misma marca, aunque
evidentemente es un porcentaje prácticamente de más del doble que el 30/45% de media
de tasa de recompra.
La satisfacción con el servicio postventa afecta de forma más importante a la lealtad que
la satisfacción con el producto.
Como más de uno ha podido comprobar, un excelente servicio prestado no compensará
un artículo de inferior calidad a la esperada, pero seguro que un mal servicio al cliente
puede anular completamente un producto fenomenal. Por esta razón, las empresas que
incorporan un servicio excelente como elemento diferencial disfrutan de una ventaja
competitiva muy importante, obteniendo menores costes de marketing, con una mayor
lealtad de clientes y una consiguiente mayor rentabilidad de su negocio.
La calidad de servicio es clave como herramienta competitiva para diferenciarse de la
competencia, especialmente cuando los niveles de satisfacción del producto están
aumentando constantemente y la paridad o grado de similitud entre las marcas se
considera muy elevado por los clientes: la satisfacción aumenta mientras que la
diferenciación disminuye progresivamente.
Es evidente que hay otro gran número de factores que afectan a la lealtad cuando
analizamos la figura fundamental: el Cliente. El Cliente no es el objeto a conquistar y
mantener. Por el contrario, el enfoque debe dirigirse hacia lo que el cliente es leal: nuestra
marca y nuestro servicio diferencial. Un negocio no consiste en tener clientes, sino en
crear y reforzar la lealtad a nuestra marca, nuestros productos y servicios.
Para este fin, la valoración del cliente y lo que éste espera y valora de nuestra empresa o
marca, es el apartado crítico para conseguir desarrollar una calidad de servicio que
suponga una auténtica creación de valor para el cliente, como pilar verdaderamente sólido
de la lealtad.
El enfoque debe realizarse sobre la auténtica creación de valor para el cliente, por encima
de la primera indicación de la satisfacción por la calidad del servicio-producto. La
aportación diferencial al cliente debe vincularse con la aportación de rentabilidad al
negocio a medio y largo plazo.
Para llegar a obtener el mayor valor para el cliente se ha de analizar el negocio
incluyendo al cliente dentro de todo el proceso, y valorar el producto servicio desde el
mismo momento de su solicitud, a su entrega, uso y pago. Esto implica la consideración
de lo que el cliente hace con el producto/servicio, el ciclo del producto en la utilización por
parte del cliente, cómo se integra en su producción y su consumo habitual, qué
interacciones tiene, qué le exige, para qué lo utiliza verdaderamente, cuáles son sus
criterios de calidad, sus exigencias y, más aún, las percepciones que tenía y tiene sobre
la utilidad aportada.
Un ejemplo de la importancia del ajuste de la oferta a la percepción de la auténtica calidad
de servicio es el de Federal Express que recientemente se dio cuenta que su gran
concentración en la eficiencia y rapidez en las entregas, chocaba con una creciente
insatisfacción del cliente porque, para éste, la calidad de servicio venía además por una
37
atención y un diálogo con el cliente, esto es, del tan importante y descuidado servicio
humano.
Cuando planteo la importancia superior de la calidad de producto e incluso considerarla la
herramienta clave para la fidelización, me apoyo en que la Calidad de Servicio está
íntimamente vinculada con las otras tres herramientas que hemos visto en el modelo
presentado de Fidelización.
Calidad de Servicio y Personalidad Pública
De partida, la existencia del servicio humaniza y acerca el producto (o la oferta) al cliente,
añadiendo valor diferencial a la marca intrínseca. En un gran número de casos la
percepción de la marca viene dirigida por elementos del personal en contacto con el
cliente, desde la competencia mostrada al grado de atención y empatía con el cliente,
pasando por la presencia y otros elementos tangibles del servicio.
La calidad de servicio afecta de forma clara y directa sobre un atributo clave en la
Personalidad Pública atractiva: la confianza. El máximo grado de confianza se obtiene
evidentemente en la relación personal, en la demostración de promesas cumplidas que se
consigue claramente de forma muy superior a través del servicio prestado.
La Personalidad Pública es fundamental en todo tipo de productos y ahí la comunicación
es fundamental en la generación de expectativas y la obtención de elementos atractivos y
de identificación del cliente con la marca y la empresa. Pero una vez iniciada la relación
con la prueba, entra la calidad del producto y servicio y la relación en sí que le da los
auténticos atributos en profundidad de la Personalidad para el cliente concreto.
Sin embargo, se ha de considerar que la calidad del servicio pesará sobre la Personalidad
en medida inversa a que la imagen general de la marca pese en el proceso de decisión, la
antigüedad de la relación y la sensibilidad o no a la marca en el proceso de decisión.
Calidad de Servicio y Gestión de la Voz eficaz
No hay mejor demostración de una atención máxima hacia el cliente y preocupación por
satisfacerle que un servicio excelente. Éste es el que facilita que el cliente sienta que es
valorado y considere útil comentar con la empresa tanto las satisfacciones como las
insatisfacciones que permiten –en una segunda fase– adecuar la oferta, premiar el buen
funcionamiento de la organización, explotar la voz positiva para conseguir nuevos clientes
y solucionar errores anteriores consiguiendo los clientes más leales: aquellos que
habiendo sufrido una insatisfacción previa, reciben un servicio de recuperación rápido y
excepcional.
En esta referencia a la recuperación de una insatisfacción más o menos grave y la
obtención de los clientes más leales, surge un aspecto clave y cualitativo, de reflexión,
sobre la satisfacción y que se vincula muy estrechamente con la lealtad, lo que denomino
calidad de la satisfacción.
Desconozco ahora mismo si este término ha sido utilizado anteriormente aunque sí que
sus repercusiones han sido identificadas en un factor clave no contemplado a lo largo de
este artículo sobre la lealtad hacia la marca: la actitud hacia la marca.
38
La lealtad puede y debe referirse tanto en términos de comportamiento de compra
demostrado (repite o cambia de marca, recencia, frecuencia, participación relativa...)
como por la actitud hacia la marca que se traduce en una primera fase en la intención de
compra futura (lealtad prevista) y la lealtad de hecho futura que depende –además de la
lealtad pasada y de la actitud hacia la marca– de las restricciones de elección por parte
del cliente.
En un simple análisis de las personas retenidas, existen dos posibilidades diferentes de
actitud hacia la marca:
– Aburrimiento, búsqueda de nuevas opciones, cambio, no aprecio hacia la marca, con lo
que el apostolado difícilmente puede producirse y va a llegar la deslealtad tan pronto
como exista una alternativa sólida.
– Entusiasmo por la excelente calidad de servicio y la corriente de estima que se ha
establecido entre la marca y el cliente, realizando este último una labor de apostolado
gratuita al recomendar fervientemente el producto-servicio a otros clientes.
Esta actitud hacia la marca no depende básicamente del grado de satisfacción, sino de la
calidad de dicha satisfacción, lo cual incluye los otros términos necesarios para fidelizar al
cliente y que requieren de su cuidado integral. Así, llegamos a una conclusión contraria a
la presentada por Heskett y Schlesinger en su modelo de relación entre satisfacción y
retención, con dos tipos extremos de voz del cliente que refieren como apóstoles y
terroristas. ¿Por qué?. Pues porque se confunden en un paso directo del previsible
comportamiento de lealtad hacia la marca, con la actitud de lealtad hacia la marca y
especialmente al olvidar el factor de la tipología de voz del cliente hacia la empresa y
hacia terceros perfectamente analizada por Jagdip Singh.
Un cliente totalmente insatisfecho puede sencillamente callarse y no decir a nadie su
insatisfacción, caso que ocurre habitualmente en alrededor de una sexta parte de la
población que decide simple y drástica-mente no volver a comprar pero no ser un
terrorista para la marca como denominan los autores referidos al explicarlo a otras
personas e impedir que éstas puedan convertirse en clientes o dejen de serlo por ello.
Calidad de Servicio y Creación de vínculos sólidos con el Cliente
Al referirnos a las anteriores interrelaciones, ya han aparecido lazos estrechos entre las
dos herramientas:
– La humanización de la oferta y el contacto efectivo y afectivo, que facilita la creación de
vínculos personales y sociales.
– Adaptación del sistema de entrega del producto-servicio a las necesidades del cliente,
pudiendo llegar a convertirse en el proveedor único por la adaptación al final de los
hábitos de compra o consumo a la oferta específica de la empresa, lo que se denominaría
vínculos estructurales.
En este apartado existe un gran volumen de datos demostrativo de cómo una buena
calidad de servicio de los empleados actúa positivamente hacia la satisfacción de los
clientes y el volumen de ventas obtenido. En cifras aparecidas recientemente, Sears ha
39
comprobado como un aumento de 5 en satisfacción de los empleados (ej. de 75 a 80), se
traduce en un incremento de 2 en la satisfacción de clientes y en un 0,5% de incremento
de ventas adicionales en la tienda considerada. Los números cantan.
Bien, he llegado al final de mis reflexiones. Espero que hayan sido de utilidad y puedan
reportarles un buen servicio hacia la clarificación de las implicaciones de la gestión de la
Calidad de Servicio vinculada con la Fidelización.
40
Lectura No. 9: EL VALOR DE LOS CLIENTES
Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo.
http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5
Autor: Gazy Kattan.
Fecha de Publicación: Febrero 2.004
“La clave de nuestro éxito está en que construimos nuestros programas y nuestra
tecnología alrededor de lo que los clientes querían y necesitaban, en lugar de permitir que
nuestros programas y tecnología impulsen su comportamiento”. Tom Silvell, VP de
Soporte
a
Clientes
de
Buy.com
La supervivencia de una empresa depende de conseguir y sostener clientes. Sin ventas
no hay flujo de caja y una empresa que no genera caja no sobrevive. También es una
verdad universal que es más costoso conseguir un cliente nuevo (o recuperar uno
perdido), que conservar un cliente y mejorar su valor para la empresa.
En las recesiones la cantidad de circulante disminuye, hay menos compradores y los
empresarios sufren viendo las curvas descendentes de sus ingresos. Se hace necesario
asegurar la base de clientes e incrementarla para evitar las pérdidas. Los resultados de
los aumentos en publicidad y promociones en general son inciertos, principalmente
porque todos los competidores se lanzan a inundar los medios y las góndolas con el
mismo
objetivo
de
lograr
más
ventas.
A raíz de este tipo de situaciones, las empresas están recuperando la vieja costumbre de
los tenderos de barrio de llegar entablar relaciones con sus clientes. El tendero conoce a
sus clientes, a sus familias, sus gustos, preferencias y necesidades; luego, con base en
tal conocimiento, surte su tienda con los productos que van a generar mayor satisfacción
y,
por
lo
tanto,
mayor
lealtad
entre
sus
clientes.
La relación con los clientes, como cualquier otra, es un proceso bidireccional durante el
cual la empresa y el cliente construyen una base de conocimiento mutuo. La empresa
aprende muchas cosas sobre el cliente con las cuales puede llegar a diseñar productos,
servicios o soluciones que colmen o inclusive superen las expectativas del cliente. El
cliente llega a conocer a la empresa y, hasta cierto grado, a participar en los procesos de
diseño de productos. Esta situación se traduce en mayor fidelidad.
En el aspecto de generación de valor para la empresa, hay una gama amplia de
categorías de clientes, razón por la cual es importante identificar los clientes que generan
mayor valor para la empresa y aquellos que eventualmente pueden llegar a ser muy
valiosos. Los empresarios saben que deben conservar a sus clientes valiosos a toda
costa, manteniendo relaciones estrechas con ellos y otorgándoles importancia dentro del
proceso comercial. La inversión para lograr estos objetivos puede ser baja en efectivo,
pero requiere compromisos de actitud derivados de una nueva filosofía empresarial. Los
rendimientos resultan ser muy elevados y en corto plazo, debido al incremento de las
ventas.
Los clientes potencialmente valiosos son los que conservan un grado de fidelidad un poco
41
más bajo, son más tímidos comprando y, necesitan un aliciente para llegar a la categoría
de más valiosos. Obviamente, la inversión en este caso es superior a la de simplemente
conservar un cliente valioso, pero los rendimientos pueden llegar a ser más elevados,
porque cuando un cliente tímido aumenta sus compras, el crecimiento marginal llega a
hacer
una
diferencia
más
notoria
en
las
utilidades.
Para llegar a identificar plenamente a los clientes y clasificarlos según su grado de valor
para la empresa, el primer paso indispensable es obtener información sobre todos ellos.
Esta información debe ser orientada a algo más que los simples datos genéricos y debe
contener inteligencia sobre los gustos, preferencias, expectativas y aun exigencias de
cada cliente, sobre sus familias, empleos y pasatiempos y sobre lo más importante: por
qué compran. Frecuentemente, diferentes personas compran los mismos productos o
servicios motivados por diferentes causas. Esta información se traduce en unas
excelentes relaciones con los clientes y en poder ofrecerles algo a cambio de la
información.
Con la inteligencia obtenida sobre los clientes, la empresa revisa los procesos productivos
y comerciales para mejorar los productos y su presentación y ofrecer a los clientes un
valor agregado que mantenga su fidelidad hacia la empresa. En la información
recolectada hay datos que sirven para determinar si la calidad y otras características del
producto están a la altura de las expectativas de los clientes; sirven para pronosticar
nuevas tendencias, productos diferentes que los clientes desean adquirir; sirven para
programar toda la cadena de abastecimiento y los recursos de la empresa para hacer
frente
a
la
demanda
adecuadamente.
Con esta información compilada, se puede identificar y clasificar a los clientes por su valor
para la empresa, lo cual es base para el diseño (o re - diseño) de productos, empaques,
presentaciones, precios, logística, etc. El propósito es entregar a los clientes lo que ellos
están buscando, oportunamente y al precio correcto, para lograr el resultado final
esperado: el aumento de la lealtad y el valor de los clientes.
El criterio inicial de clasificación de los clientes se basa en el valor que ellos representan
para la empresa, el cual está dado por los siguientes factores:
- La rentabilidad actual del cliente.
- La tendencia a la lealtad de cada cliente.
- La expectativa de ingresos de los clientes a largo plazo.
- El costo de servir a los clientes durante toda la relación.
En términos sencillos, el valor de un cliente es el margen total de contribución que rinde
para la empresa, es el resultado de la ecuación que relaciona cantidad de compras por
valor comprado menos el costo de servir y menos las devoluciones o reclamos. En esta
ecuación, el valor bruto de la compra se debe computar en el largo plazo, para tomar en
cuenta las compras reiterativas y su frecuencia durante un tiempo significativo.
El cálculo de la rentabilidad de cada cliente debe tomar en cuenta los ingresos generados
por el cliente, menos el costo de servirlo. La suma total de las compras de un cliente
puede ser igual a las de otro cliente, pero si el primero hace compras muy grandes cada
vez y con una frecuencia predecible, en cambio el segundo compra muchas veces en
cantidades pequeñas y a intervalos impredecibles, el costo de servir al primero es mucho
42
más bajo y por lo tanto la rentabilidad de esta relación es superior a la del segundo.
Alto valor, compras repetidas durante mucho tiempo y bajo costo de servir, son los
factores que hacen los clientes más valiosos. Cualquier combinación de estas variables
los define. Estos clientes rinden los mejores márgenes, son los más colaboradores y
tienden a ser los más leales. El objetivo empresarial con estos clientes es retenerlos.
Otros clientes compran pocas veces o poca cantidad pero con mucha frecuencia y
constituyen los clientes potencialmente valiosos. A estos clientes se les puede hacer
incrementar su valor identificándolos e interactuando con ellos. Estos clientes tiene
potencial de crecimiento, que se puede hacer efectivo con ventas cruzadas, tratando de
cambiar sus hábitos de compra para hacerlos más valiosos y retenerlos por más tiempo.
Los clientes potencialmente valiosos representan una fuente de rentabilidad muy alta. Lo
primero es aprender los hábitos de compra de estos clientes y con analizar información
para determinar las políticas y estrategias que servirán para incrementar el valor de estos
clientes.
En esta etapa es donde ya la empresa empieza a introducirse realmente en la gestión de
sus relaciones comerciales. Ahora es cuando debe empezar a definir los objetivos
generales de su conocimiento y debe crear conciencia entre todo su personal sobre el
acercamiento a los clientes. El paso logístico para iniciar este proceso es especificar los
criterios básicos para la información que necesita obtener de los clientes:
- Motivaciones para la compra. (Por qué)
- Productos preferidos. (Cuál producto compran más)
- Periodicidad o estacionalidad de las compras. (Cuándo)
- Capacidad de compra. (Cuánto)
- Interrupción en las compras. (Por qué dejan de comprar)
- Compras combinadas (Qué más compran)
- Ubicación de sus compras. (Dónde)
- Forma preferida de pago.
- Opciones que se le presentan al cliente. (Competencia)
El conocimiento de los clientes posibilita la personalización de los productos o servicios es
decir, la modificación de algunos atributos del producto para darle al cliente más
conveniencia, costo más bajo u otros beneficios. Este proceso empieza desde el diseño
del
producto
con
base
en
especificaciones
personalizadas.
Cuando una empresa llega a esta etapa es cuando empieza a devolver a sus clientes un
valor, el cual a su vez genera lealtad. Es realmente un círculo en el cual la generación de
valor
es
válida
para
los
dos
participantes:
vendedor
y
comprador.
Existe un denominador común: La importancia de cada cliente como partícipe en una
relación que genera valor para ambos participantes. Los empresarios deben
comprender que los compradores también esperan recibir un valor real, que ya no
aceptan que el vendedor no cumpla sus promesas. Esta actitud ha llevado a definir un
aspecto muy importante en el mercadeo - el valor percibido y el valor recibido
efectivamente
por
el
cliente.
43
Para la empresa, la generación de valor es un factor de fácil medición por los aumentos
de ventas e ingresos. Para el cliente, la magnitud del valor es muy variable y depende de
si se trata de una venta industrial (bienes de capital, insumos industriales, materias
primas), de un servicio (financiero, seguros, turismo, transporte) o de bienes de consumo
masivo. En algunos casos es factible hacer mediciones cuantitativas en relación con
precio, oportunidad, soporte, etc. Sin embargo en muchos casos de servicios o consumo
masivo,
el
valor
es
totalmente
cualitativo,
subjetivo.
Lo que realmente importa es que el comprador, en la medida en que recibe mayor valor
de parte de la empresa, siente estimulada su lealtad hacia ella. En términos generales, si
la empresa efectivamente cumple las promesas que hace en su publicidad y en la
presentación de su imagen de modo que sus clientes reciben realmente este valor, llega
el momento en que la sensibilidad al precio disminuye, es decir que un comprador puede
llegar a pagar un precio mayor si recibe valores agregados que superen la diferencia
monetaria.
El valor de la empresa para el cliente depende de varios factores que forman el núcleo de
una relación que conduce a la lealtad, tales como la confiabilidad de la empresa y del
producto, la creatividad e innovación de la empresa, congruencia entre lo que se ofrece y
lo
que
se
vende
y
un
servicio
sólido
y
consistente.
El corolario es que la lealtad de los clientes no se gana con simplemente ofrecerles
descuentos o promociones, sino a través de la solidez de unas relaciones bien
estructuradas. En épocas de recesión se hace incluso más importante consolidar tales
relaciones, porque todos los competidores inundan a la clientela con publicidad, con
promociones y descuentos, abundan las ofertas e indudablemente logran unos
incrementos en las ventas. Pero no logran lealtad que es lo que, al fin de cuentas,
produce
un
flujo
continuo
de
utilidades
en
el
largo
plazo.
La realidad de las ofertas y promociones es que nunca se sabe si la gente compró por
aprovechar la oportunidad, por ahorrarse unos centavos, o simplemente por recuperar
algo del dinero que ha estado entregando a la empresa por varios años. Aunque producen
mejoras temporales en la liquidez, las promociones no construyen clientes fieles.
Algunos autores llegan a considerar que no existen clientes buenos o malos, sino
productos y servicios con precios errados. También los empresarios están de acuerdo,
como lo expresó Hugh Spalding de Churchill Insurance: “...el cliente viene primero y todo
lo
demás
prosigue
a
partir
de
ese
principio
cardinal...”
Los clientes se vuelven leales porque reciben valor real de la empresa que cumple sus
promesas; tal fidelidad genera más utilidades para la empresa. Este círculo de valor es
muy
importante
para
ambos.
Frederick Reichheld, en su libro sobre la lealtad en el ámbito empresarial, insta a impulsar
comunicaciones excelentes y mejorar el hábito de escuchar, basado en que nada
“magnifica el efecto lealtad como la confianza engendrada por un intercambio honesto,
directo y abierto de información e ideas.”
44
Lectura No. 10: FACTORES CLAVES DE IMPLANTACIÓN DEL MARKETING
RELACIONAL
Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo.
http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5
Autor: Josep Alet. Presidente de AGEMDI y Marketing.com
Fecha de Publicación: Septiembre 2.000
La relación con los clientes es aquí el concepto clave. Se trata de ir más allá de conseguir
el beneficio de cada transacción individual dirigiéndonos a maximizar el beneficio de las
relaciones en su conjunto.
La atención al establecimiento, mantenimiento y mejora de la relación con los clientes,
aporta un enfoque completamente distinto al marketing sobre la importancia de los
clientes actuales frente a la consecución de nuevos clientes. Aspectos como participación
de mercado o volumen de ventas dejan paso a la atención a la tasa de retención de
clientes, el coste de consecución de nuevos clientes, el margen por cliente, la vida media
de un cliente y, en definitiva, su valor para la empresa.
El marketing relacional (one to one en la terminología de Martha Roggers y Tom Peppers)
está basado en varias áreas clave que llevan a la consecución de una relación a largo
plazo entre los clientes y la empresa:
a) Identificar y cualificar a los clientes actuales y potenciales, y actualizar continuamente
la base de datos para almacenar información relevante que permita un aprendizaje sobre
las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Esta información cubre un amplio
espectro de datos sobre la historia de compras, perfil demográfico, estilo de vida e
intereses.
b) Adaptar los programas de marketing, y los productos y servicios para que se adecuen a
esas necesidades individuales específicas.
c) Integrar el plan de comunicaciones dirigidas al consumidor individual para establecer un
diálogo efectivo.
d) Controlar y gestionar la relación con cada cliente, a lo largo de su vida, mejorando su
valor para la empresa.
El marketing relacional se vuelca hacia la acción de la venta e integra la gestión del
cliente hasta la entrega efectiva de lo prometido, manteniendo una relación completa de lo
que se ha venido a denominar de 360º.
El área de marketing está viviendo las repercusiones de estos cambios con la aparición
de la figura del responsable de marketing cliente y / o comunicación cliente. En algún
caso, se llega a un grado de máxima repercusión como en Renault donde se creó hace un
poco más de un año la Dirección Cliente en paralelo a la D. de Marketing dependiendo
directamente de Dirección General.
Los responsables de marketing cliente sirven de contrapeso e integración desde el punto
de vista de cliente de toda la labor desempeñada por los motores habituales de las
empresas como son los planes por productos.
45
Con las exigencias crecientes del cliente, que hace sentir su voz y espera por parte de las
empresas unas respuestas ágiles y eficaces, los servicios de atención al cliente han
crecido de forma espectacular en contenidos y tamaño en prácticamente todas las
compañías. En cualquier caso, se requiere de un responsable de los servicios de
telemarketing por ser un departamento de una gran complejidad de gestión de recursos
humanos (amplitud de horarios, elevada rotación y alta necesidad de formación
continuada) vinculado con las políticas comerciales, de atención al cliente y de servicio en
general, que obligan a crear y gestionar un departamento vivo y con requerimientos de
eficiencia y eficacia muy elevados.
En cualquier caso, como el resultado final depende del cuidado exquisito de los detalles,
la aplicación debe adaptarse totalmente al sector, el perfil de la empresa y de los
profesionales que trabajan en ella. Como no, cada una con su solución a medida para
implantar la meticulosidad.
46
Lectura No. 11: LA PERSONA COMO CENTRO DEL MARKETING RELACIONAL.
Fuente: ICEMD. El instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo.
http://icemd.com/area-entrada/articulos/consulta-art.asp?Id=5
Autor: Pino Bethencourt. Coach & Consultant. Executive Development.
Fecha de Publicación: Mayo 2.005
El marketing relacional ambiciona crear una implicación personal del cliente con la marca
o empresa a través de la creación y mantenimiento de relaciones duraderas de mutuo
beneficio.
Sin embargo, a veces los complejos programas de marketing relacional olvidan la realidad
del cliente objetivo. Al pobre cliente que ya estaba un poco saturado de anuncios
publicitarios en la televisión, la calle, el ascensor y las pantallas del metro, ahora se le
exige que además interrumpa lo que está haciendo y piense para contestar o
interaccionar con mensajes sms, encontrar la tarjeta de fidelidad que corresponde, o
hacer cálculos matemáticos complejos para saber con qué línea aérea ganará más
puntos.
Entonces, ¿dónde está el mutuo beneficio? ¿realmente se siente el cliente beneficiado
por tanta complicación? ¿qué hace que el cliente se sienta realmente satisfecho de haber
comprado mi producto o servicio, hasta el punto de recomendarme a sus amigos?
La respuesta es descorazonadoramente sencilla: el vínculo personal. El aspecto, la
actitud y la amabilidad de la persona que conversó con el cliente, haciendo uso de las
herramientas de marketing puestas a su alcance, pero manteniendo las expectativas y la
satisfacción del cliente por encima de todo.
La gestión del vínculo personal es el necesario trecho intermedio que lleva del ‘dicho’ de
las promesas de marketing al ‘hecho’ de una venta mutuamente beneficiosa. Lo que
puede ser un añadido más o menos efectivo en la compra de productos y servicios
rutinarios o de bajo valor añadido, se convierte en la clave de la elección cuando lo que se
compra es un diamante, un contrato multimillonario de consultoría o la casa de nuestros
sueños.
Es precisamente en estas transacciones ‘vitales’ para el cliente donde el vínculo personal
juega un papel esencial. Primero porque el valor que el cliente atribuye al producto o
servicio es muy elevado, y la decisión de compra tendrá un impacto duradero en sus
finanzas, ya sean personales o profesionales.
En segundo lugar, un mismo cliente no compra algo así todos los días, por lo que no tiene
muchas oportunidades de aprendizaje, y debe apoyarse más de lo que le gustaría en el
‘experto’ que tiene delante.
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Esta combinación de alto valor y alto riesgo se produce en el caso de un matrimonio que
compra un anillo de pedida muy especial, pero también cuando el director de una pyme
necesita contratar a un asesor fiscal para los próximos años, o una gran empresa requiere
un estudio estratégico sobre aspectos delicados de su negocio que pueden impactar
negativamente su estabilidad económica.
La mayoría de las personas recurren en estas ocasiones a un amigo, o un amigo de un
amigo. A alguien de confianza. Y es aquí donde una gestión inteligente de los contactos
personales puede garantizar una ventaja competitiva insuperable por los competidores, y
prolongada en el tiempo.
La gestión de contactos es el arte de crear, mantener y desarrollar relaciones de mutuo
beneficio. Esto significa que uno hace nuevas amistades o contactos, y en función de la
química personal y de los intereses comunes, desarrolla un vínculo personal que con el
tiempo y la sucesión de interacciones va adquiriendo fuerza. Esta fuerza está compuesta
de algo delicado pero muy potente: la confianza.
Cuando el representante de una empresa ha creado una red de personas que confían en
él, en su profesionalidad y en su ética, acaban confiando en la empresa o marca que
representa a través de él. Aunque todos tenemos una red de contactos, y llevamos
creando vínculos desde niños, son muy pocos los que dedican tiempo y atención a sus
redes para desarrollarlas de un modo ‘estratégico’.
La mayoría de las personas se ha acurrucado cómodamente en su familia, los amigos de
su familia, los compañeros del colegio, los vecinos del barrio y la gente del gimnasio o
club deportivo. Pero uno no puede rentabilizar un producto o servicio a costa de su
familia, ni convertirse en ‘ese amigo que intenta venderte algo cada vez que te ve’, y que,
aunque llegue a cumplir objetivos de ventas en el corto plazo, acaba siendo esquivado por
todos. Este es el mayor error de los malos gestores de contactos.
Como todos sabemos, el sueño dorado de cualquier director de marketing es generar el
boca-a-boca. Según Gladwell en su libro ‘The tipping point’, un rumor se masifica
dependiendo no sólo del mensaje en sí, sino también de la implicación personal de
determinados individuos que llama ‘conectores’.
Estos conectores son excelentes gestores de contactos, por lo que se convierten
rápidamente en canalizadores de recomendaciones fiables, inyectando fuerza y
consistencia a la imagen que el colectivo se hace de cada marca o empresa.
Y ¿qué tiene que hacer uno para convertirse en un conector o gestor de contactos? Aquí
van algunos principios básicos:
1. Disfruta genuinamente de las personas. Invierte horas en ir a lugares donde conoce a
gente nueva, o coincide con conocidos, en escuchar sus aspiraciones, atender a sus
preguntas.
2. Es generoso. Recuerda aquél artículo que necesitaba fulanito, o se toma la molestia de
buscar los datos de otro contacto que puede ayudarle con su pesquisa. Da con ese
detalle que le hace destacar en la cabeza de la otra persona por su relevancia, y por el
grado de atención que implica.
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3. Tiene la capacidad de unir puntos aparentemente desconexos. Si conoce a alguien que
quiere invertir algo de dinero, por ejemplo, inmediatamente piensa si conoce a otro amigo
que pueda darle más información o tenga algo que contar para ayudar.
4. Respeta la voluntad de sus contactos. No pretende enchufarle una tarjeta a todo bicho
viviente, ni vender su producto a alguien que no lo necesita. Se limita a proporcionar
información que permita a la otra persona buscarle a él, y no a otro, cuando busque un
servicio de estas características.
5. Escucha, escucha y escucha. Desde las opiniones y percepciones de su interlocutor,
hasta su personalidad y aficiones. La mayoría de nosotros estamos pensando en lo que
queremos decir mientras el otro habla, pero un buen gestor de contactos está escuchando
para ver cómo puede ofrecer un comentario o un dato que ayude a la persona que tiene
delante.
6. Es estratégico en su empleo del tiempo y de sus recursos. No invita a comer cinco
veces a alguien que no devuelve sus invitaciones, ni deja de agradecer y corresponder los
detalles que otros tienen con él. Dedica tiempo para pensar en su red personal, en
analizar quiénes son amigos del alma y quiénes son sólo conocidos, y se ocupa de
incorporar contínuamente nuevos contactos en su cartera.
7. Es muy ético y muy claro en sus intenciones. No juega con la afectividad de las
personas ni se aprovecha de circunstancias privilegiadas para sacar partido. La
generación de beneficios debe siempre ser mutua, y de mutuo acuerdo, porque en el
momento en que una de las dos partes se siente traicionada, el vínculo se rompe.
8. No finge ser quien no es. Es espontáneo y natural, y sabe que encaja con personas
que tienen una personalidad y aficiones similares a las suyas.
9. Está siempre abierto al elemento sorpresa. Sabe que de vez en cuando conviene ir a
un evento o cena que aparentemente no tiene interés, porque puede conocer a alguien
divertido, un posible cliente o un futuro compañero de tenis.
10. Es proactivo. Si en una conferencia se encuentra con alguien que le cae bien o que
trabaja en algo similar a él, no espera a que sea el otro quien dé el primer paso. Se ofrece
a tomar un café, o invitar a otra conferencia o sencillamente charlas por teléfono un rato.
Muestra interés sin agobiar, y dejando a la otra persona decidir si quiere seguir el contacto
o no.
El buen gestor de contactos no es sólo un buen vendedor o un hábil estratega, es un buen
conocedor del comportamiento humano, y tiene métodos y herramientas probadas que
aumentan su probabilidad de éxito.
Pero por encima de todo, el buen gestor de contactos sabe valorar y cultivar la confianza
que sus amigos, conocidos y clientes depositan en él, evitando crear expectativas
equivocadas, cumpliendo con sus compromisos, y protegiendo los intereses de sus
contactos en cada interacción o recomendación.
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Lectura No. 12: ¿DESEA CONSERVAR A SUS CLIENTES PARA SIEMPRE?
Título del Libro: MARKETING 1 X 1
Autores Libro: James H. Gilmore y B. Joseph Pine II
Capítulo 4: ¿Desea conservar a sus clientes para siempre?
Autores Capítulo: B. Joseph Pine 11, Don Peppers y Martha Rogers
Fecha de Publicación: Marzo - abril de 1.995
Editorial: Norma
Los clientes, trátese de consumidores o empresas, no desean más alternativas. Desean
exactamente lo que desean, en el momento, el lugar y la forma como lo desean, y la
tecnología moderna les permite a las compañías satisfacer ese deseo. La tecnología
interactiva y de bases de datos hace posible que las empresas amasen cantidades
enormes de datos sobre las necesidades y preferencias de un determinado cliente. Y la
informática y los sistemas flexibles de manufactura permiten a las compañías
individualizar grandes volúmenes de bienes o servicios para clientes individuales a un
costo relativamente bajo. Pero son pocas las compañías que están explotando este
potencial. La mayoría de los gerentes todavía ven el mundo a través de los lentes
gemelos del marketing masivo y la producción en serie. Para manejar unos mercados
cada vez más turbulentos y fragmentados, tratan de producir una variedad mucho mayor
de bienes y servicios y de llegar a segmentos del mercado cada vez más pequeños con
más mensajes publicitarios hechos a la medida. Pero estos gerentes sólo terminan
bombardeando a sus clientes con demasiadas alternativas.
Una compañía que aspire a dar a sus clientes exactamente lo que éstos desean debe ver
el mundo a través de otros lentes. Debe utilizar la tecnología para convertirse en dos
cosas: en individualizadora masiva capaz de suministrar bienes y servicios
individualizados con eficiencia, y en experta en marketing personalizado capaz de extraer
información sobre las necesidades y preferencias específicas de cada uno de sus
clientes. La lógica gemela de la individualización masiva y el marketing personalizado
reúne al productor y al consumidor en lo que hemos denominado una relación de
aprendizaje - una conexión permanente que se hace más inteligente a medida que los dos
interactúan, colaborando para satisfacer las necesidades del consumidor en el tiempo.
En una relación de aprendizaje, cada cliente le enseña a la empresa más y más sobre sus
preferencias y necesidades, brindándole una ventaja competitiva inmensa. Mientras más
aprenda la empresa de sus clientes, más preparada estará para proporcionarles
exactamente lo que desean - exactamente como lo desean - y más difícil le será a un
competidor atraer a esos clientes. Aunque un competidor desarrollara exactamente las
mismas capacidades, el cliente que ya está inmerso en una relación de aprendizaje con la
compañía tendría que dedicar una gran cantidad de tiempo y esfuerzo para enseñarle al
competidor lo que la primera compañía ya sabe.
Debido a esta ventaja competitiva singularmente poderosa, una empresa capaz de
cultivar relaciones de aprendizaje con sus clientes debe poder conservarlos virtualmente
por siempre, siempre y cuando que continúe suministrándoles productos o servicios
individualizados de alta calidad a precios razonablemente competitivos y no deje pasar la
siguiente ola de tecnología. (Las relaciones de aprendizaje no habrían salvado del
automóvil a un fabricante de látigos para caballos de tiro.)
Una compañía que se distingue por crear relaciones de aprendizaje con sus clientes se
llama, muy acertadamente, Individual. Esta empresa de Burlington, Massachusetts, la cual
compite con servicios de cable, recortes y recuperación de información, suministra
50
noticias publicadas acordes con los intereses específicos y cambiantes de cada cliente.
En lugar de tener que buscar en una montaña de recortes de prensa o dominar los
comandos misteriosos necesarios para buscar en las bases de datos, los clientes de
Individual - entre los cuales hay empresas tan diversas como MCI Telecommunications,
McKinsey & Company, Avon Products y Fidelity Investments - reciben sin esfuerzo
alguno, directamente a sus escritorios, artículos oportunos, frescos y relevantes a través
de telefax, grupos de noticias (como Lotus Notes), servicios en línea, la Internet o el
correo electrónico.
Cuando alguien se matricula para el servicio First! de Individual, la compañía asigna un
gerente editorial encargado de determinar la clase de información que el cliente busca. El
gerente editorial y el cliente reducen esas solicitudes a descripciones simples tales como
artículos sobre las nuevas aplicaciones de la informática para la salud en el hogar o sobre
productos nuevos desarrollados por las compañías de semi conductores del Japón. El
gerente editorial ingresa las solicitudes en el sistema de software SMART (sigla que
significa Sistema para Manipular y Recuperar Texto) de Individual. De ahí en adelante,
SMART hace todo el trabajo. Todos los días hábiles, el sistema consulta 400 fuentes que
contienen más de 12.000 artículos para buscar aquéllos que mejor satisfagan las
necesidades del cliente y los hace llegar a través del medio que éste haya elegido. Todas
las semanas, Individual solicita a un cliente nuevo (a través del facsímil o el computador)
que califique cada artículo según si lo encuentra "no relevante", "algo relevante" o "muy
relevante". Las respuestas se ingresan al sistema, con lo cual el SMART se torna todavía
más inteligente. Durante la primera semana del servicio, sólo de un 40 % a un 60 % de los
artículos son algo relevantes o muy relevantes, Hacia la cuarta o quinta semana, SMART
aumenta esa calificación hasta el nivel objetivo.
De la producción en serie a la individualización
Las compañías también están inundando a los clientes con una variedad más amplia de
mensajes. Y, por supuesto, cada vez es mayor la serie de medios para transmitirlos:
correo directo, telemarketing, suplementos especiales de prensa, y un número mayor de
canales de televisión, entre otros.
Por ejemplo, el periódico promedio pesa hoy un 55 % más que hace apenas diez años,
principalmente debido a los suplementos destinados a llevar publicidad especialmente
dirigida. El problema con esos suplementos es que se distribuyen a todos los
suscriptores. Las personas que no son aficionadas al jardín de todas maneras reciben el
suplemento de jardinería, y las personas que leen el periódico antes de salir para la
oficina de todas maneras reciben el suplemento de trabajo en casa. De modo que los
suplementos no son tan especiales después de todo.
El marketing masivo utiliza la informática para definir los clientes más probables para los
productos que se desea vender. En su mayoría, la información proviene de simples
registros de transacciones (tales como las compras y las facturas de los clientes) y de la
información de dominio público (registros de vehículos, formatos de cambio de dirección y
datos del censo) recopilada por empresas como R.L. polk y Donnel1ey Marketing. Con
base en esos datos, el experto en marketing masivo genera una lista de los clientes
potenciales más probables y llega a el 10s con ofertas o mensajes que ha tratado de
individualizar adivinando sus gustos. Por su parte, quien hace marketing personalizado
establece un diálogo con cada cliente - uno por uno - y recurre a la retroalimentación cada
vez más detallada para encontrar los mejores productos o servicios para ese cliente.
Aunque muchas compañías se inclinan hacia ese modelo, son pocas las que lo han
implantado totalmente o las que lo han combinado con la individualización masiva.
Tomemos el ejemplo de Hall mark Cards y American Greetings, líderes de la industria de
51
tarjetas para toda ocasión, la cual depende de la variedad. Las dos compañías han
instalado kioscos electrónicos en tiendas y otros sitios públicos para permitirle a la gente
diseñar las tarjetas a su gusto. Los consumidores tocan la pantalla del kiosco de
cualquiera de las dos empresas, seleccionan rápidamente el tipo de tarjeta que necesitan
(aniversario o cumpleaños, por ejemplo), miran una serie de selecciones y luego las
modifican o componen su propio mensaje para expresar exactamente lo que sienten. La
tarjeta se imprime más o menos en un minuto.
Las dos compañías parecen complacidas con el desempeño de sus negocios de
individualización masiva, pero ninguna ha explotado totalmente su potencial. La parte
gráfica de las tarjetas es completamente predeterminada (de manera que sólo se pueden
individualizar los textos) y la organización es poca (de modo que el proceso de buscar
entre todas las alternativas es dispendioso). Sin embargo, la mayor debilidad de los
kioscos electrónicos es la falta de un sistema para registrar las preferencias de cada
cliente en particular. Cada vez que alguien utiliza el sistema, debe comenzar desde cero.
Para que una compañía de tarjetas aproveche el poder total de la individualización masiva
y del marketing personalizado, tendría que poder recordar las ocasiones importantes de la
vida de cada cliente y recordarle comprar la tarjeta en cuestión. Tendría que hacer
sugerencias con base en las compras pasadas. En sus kioscos deberían aparecer las
selecciones anteriores, ya sea para garantizar que el cliente no cometa la falta de enviar
la misma tarjeta a la misma persona dos veces, o para dar la opción de enviar la misma
tarjeta graciosa a otra persona, debidamente personalizada, claro está. La compañía
podría enviar las tarjetas por correo o despacharlas a través de la Internet de tal manera
que llegaran en el momento exacto. La compañía podría recordarle al cliente que envíe la
tarjeta, permitirle diseñarla y hacer los arreglos de envío desde la computadora de cada
quien por medio de un servicio en línea que además permita incorporar fotografías o
gráficos propios. Podría incluso hallar tan bueno el diseño inventado por el cliente que
pediría autorización para agregarlo al inventario.
Es obvio que no todos los clientes están dispuestos a invertir el tiempo que tal relación
exigiría. Y no todos los clientes comprarían tantas tarjetas para justificarle a la compañía
esa clase de relación. Pero las ventajas para la compañía de tarjetas de establecer y
cultivar una relación de aprendizaje con los clientes que compran tarjetas frecuentemente
son inmensas. Como las tarjetas vendidas a esos clientes estarán hechas exactamente a
la medida de sus necesidades, la compañía podrá cobrar un mayor precio, con lo cual sus
márgenes de utilidad serán mayores. y como la compañía estará en condiciones de
asegurar que el cliente jamás olvide una ocasión, le venderá más tarjetas a ese cliente. El
desarrollo del producto será más eficaz gracias a esa mayor capacidad de comprender
quién compra qué, cuándo y porqué, sin mencionar la posibilidad de utilizar las ideas
nuevas nacidas de los clientes.
Pero lo más importante de todo es que la compañía conservará a un mayor número de
clientes, especialmente los más valiosos: los compradores frecuentes. Mientras más
aprenda la compañía sobre los gustos individuales de los clientes, las ocasiones de
celebración y los destinatarios de las tarjetas (direcciones, relaciones, etc.), más
renuentes se sentirán los clientes a repetir el proceso de enseñanza con otro proveedor.
Mientras la compañía cumpla con su parte del trato, ningún competidor podrá arrebatarle
a sus clientes. La batalla será únicamente por atraer a los nuevos.
¿Cuándo son apropiadas las relaciones de aprendizaje?
Por atractivos y poderosos que sean los beneficios de las relaciones de aprendizaje, no
es posible aplicar este modelo radicalmente diferente de hacer negocios de la misma
manera con todo el mundo. Empresas como las de construcción de vivienda, bienes
raíces y fabricación de electrodomésticos, las cuales no interactúan frecuentemente con
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los usuarios finales, no pueden aprender lo suficiente para lograr que la relación de
aprendizaje con esos clientes funcione. Pero podría ser ventajoso para ellas desarrollar
esas relaciones con los contratistas generales. Asimismo, los fabricantes de productos
como sujetadores para papel, cuyos ingresos o márgenes de utilidad por cliente son
demasiado bajos para justificar una relación de aprendizaje individual con cada cliente,
podrían favorecerse cultivando esa clase de relaciones con las cadenas de suministros de
oficina, las cuales están en contacto directo con los usuarios finales.
Hasta los productores de productos básicos como trigo o gas natural, los cuales no se
pueden individualizar fácilmente, y de productos semibásicos que se compran
principalmente sobre la base del precio, tienen mucho que ganar de este enfoque. Las
relaciones de aprendizaje pueden ser el medio para que esas empresas diseñen servicios
para diferenciar sus ofertas. Esta es la estrategia adoptada por Bandag, empresa que
vende llantas reencauchadas para camión a más de 500 distribuidores instaladores en los
Estados Unidos.
Las llantas reencauchadas de Bandag son esencialmente un producto básico porque su
precio y calidad son comparables a los de la competencia. Para diferenciarse de la
multitud, Bandag suministra servicios adicionales. Por ejemplo, ayuda a sus distribuidores
a presentar y cobrar las reclamaciones de garantías ante los fabricantes de llantas y no
tardará en comenzar a ofrecer servicios completos de manejo de flotas de camiones a sus
cuentas nacionales más grandes.
Bandag espera incrustar circuitos integrados en el caucho de las llantas reencauchadas
para medir la presión y la temperatura de cada llanta y para contar sus revoluciones. Esa
información le servirá a la compañía no solamente para informar a cada cliente del
momento óptimo para reencauchar cada llanta (reduciendo así el tiempo perdido a causa
de los estallidos) sino también para mejorar la operación de las flotas de camiones de
cada cliente.
En vista de que, actualmente, el costo de construir esas capacidades es elevado, muchos
fabricantes, proveedores de servicio y minoristas descubrirán, como lo hizo Bandag, que
se justifica establecer relaciones de aprendizaje sólo con los mejores clientes. Pero a
medida que los avances de la informática continúen reduciendo el costo de construir las
relaciones de aprendizaje, será sensato económicamente optar por ese camino en
muchos más negocios y con una gama de clientes mucho mayor. Son muchas las
industrias que se encuentran a punto para la revolución. Entre ellas están las siguientes:
Productos o servicios complejos. La mayoría de la gente no desea tener que buscar entre
cientos o miles de opciones, características, estructuras de precios, métodos de entrega y
redes para determinar cuál es el mejor producto o servicio para su caso. Una solución es
que las empresas colaboren con los clientes para diseñar el producto a la medida, como
lo hace Andersen Corporation, el fabricante de ventanas de Bayport, Minnesota. Esta
compañía resolvió el problema de la sobrecarga de información para sus clientes
(propietarios de vivienda y contratistas de la construcción) desarrollando un sistema de
multimedios denominado Window of Knowledge [ventana de conocimiento]. Un
representante de ventas utiliza una estación de trabajo en la cual aparecen 50.000
posibilidades de componentes para las ventanas con el fin de ayudar a los clientes a
diseñar su propio producto. El sistema genera automáticamente cotizaciones sin errores y
especificaciones para la fabricación, las cuales se pueden conservar para uso futuro. La
base de datos de configuraciones de ventanas que se genera de esta forma ayuda a
Andersen a comprender más a fondo el desempeño de su negocio.
Productos costosos. Una compañía que logre individualizar todos los aspectos de poseer
un producto costoso o utilizar un servicio de mayor precio podrá conseguir una ventaja
competitiva sobre sus rivales. Tomemos el ejemplo de los automóviles. El comprador de
un vehículo puede generar, durante toda su vida, cientos de miles de dólares en ventas si
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se toman en cuenta la financiación, el mantenimiento y las referencias a terceros, además
de la compra original. En su conjunto, estos aspectos representan una oportunidad
enorme para las empresas que satisfacen las preferencias individuales de sus clientes.
Las mismas oportunidades existen para las ofertas comerciales costosas, entre ellas
maquinaria, sistemas de información, contratación externa y asesorías.
Cómo conseguir clientes para siempre
Las compañías industriales que hacen negocios con otras empresas pueden beneficiarse
tanto de las relaciones de aprendizaje como las compañías que venden productos o
servicios a los consumidores. Tomemos el caso de Ross Control s (antiguamente Ross
Operating Valve Company) de Troy, Michigan, compañía que lleva 70 años fabricando
válvulas neumáticas y sistemas neumáticos de control. Mediante lo que denomina el
proceso ROSS/FLEX, la compañía aprende acerca de las necesidades de sus clientes,
colabora con ellos para crear diseños hechos a la medida a fin de satisfacer esas
necesidades, y fabrica los productos individualizados con rapidez y eficiencia. El proceso
le ha servido a esta empresa productora mediana para forjar relaciones con compañías
tales como General Motors, Knight Industries, Reynolds Aluminum y Yamamura Glass del
Japón.
Por ejemplo, Ross suministra actualmentea la División de Metalmecánica de CM 600
sistemas integrados de válvulas. Cada sistema integrado, basado en una plataforma
común pero individual izado para una determinada troqueladora, ofrece un mejor
desempeño que las válvulas a las cuales reemplaza, por una tercera parte del precio.
Son dos los elementos que le han permitido a Ross transformarse de fabricante industrial
perezoso en una organización dinámica que cultiva las relaciones de aprendizaje con sus
clientes.
Un deseo de oír a cada diente y colaborar con él. Esto implica dedicar tiempo por el
teléfono, enviar facsímiles de aquí para allá, y muchas veces visitar las plantas para ver
cómo se han de utilizar los sistemas neumáticos en el proceso de producción del cliente.
Y cuando un sistema ha sido diseñado para resolver el problema de éste, Ross obtiene
retroalimentación de los prototipos y lo insta a actualizar continuamente los diseños de las
válvulas, generando así diseños individualizados con mayor precisión en el tiempo. Ross
los almacena después en una biblioteca de plataformas de diseño, componentes e
instrucciones de computador para sus equipo de producción, de tal manera que no tiene
que comenzar desde cero cada vez que trabaja con un cliente en un proyecto nuevo.
La capacidad para convertir diseños complejos en productos. Mediante el uso eficaz
del diseño asistido por computador (CAD) y las máquinas de control numérico
computarizado (CNC), Ross puede transmitir electrónicamente instrucciones de
mecanizado desde las estaciones de trabajo de ingeniería al equipo de producción de
millones de dólares, el cual puede generar diseños nuevos en tan sólo un día. Pero es
obvio que el diseño asistido por computador y el equipo de fabricación no son suficientes
por sí solos para individualizar en masa. También es esencial la información sobre cada
cliente. Para obtener esa información, Ross creó una cuadrilla de "integradores", cada
uno de los cuales es asignado a un determinado cliente. El integrador habla con el cliente,
produce los diseños de las válvulas y determina las especificaciones de fabricación,
incluyendo las instrucciones para las máquinas de control numérico computarizado.
Valiéndose del sistema CAD, el integrador recurre al contenido de la biblioteca siempre
que sea posible para crear un diseño individualizado y la codificación del computador
necesaria para fabricar el producto.
El proceso ROSS/FLEX le ha servido a Ross para incrementar la parte del negocio
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correspondiente a los productos individualizados, de tal manera que ha pasado de
constituir un 5% a ser un 20% de sus ingresos durante los últimos cuatro años. Pero la
compañía aún no está satisfecha con su capacidad para construir relaciones de
aprendizaje. Pretende agregar un sistema interactivo de comunicaciones por medio de
audio y vídeo que incluya un sistema CAD en el cual ambos interlocutores vean lo mismo,
de tal manera que el integrador y el cliente no tengan que estar en el mismo sitio para
colaborar en un diseño, y tiene planes para automatizar el acceso a su biblioteca, de
modo que los integradores y los clientes - incluso por su cuenta - puedan generar una
gama más amplia de diseños y ejecutarlos más rápidamente.
Cuando Ross se adentró por este camino hace ocho años, su meta principal era
conseguir clientes de por vida ampliando la capacidad de la compañía para satisfacer las
necesidades cambiantes de cada uno. No cabe duda de que ha avanzado mucho. En
momentos en que GM está examinando las relaciones prácticamente con todos sus
proveedores, su División de Metalmecánica solamente recurre a Ross para obtener sus
válvulas neumáticas y exige que sus proveedores hagan lo mismo. Knight Industries,
proveedor de equipo ergonómico para manipulación de materiales, da a Ross el 100%
de su negocio individualizado y cerca del 70% de su negocio estándar (por catálogo).
Cuando un competidor trató de seducir a Knight, su presidente, James Zaguroli, Jr.,
respondió, "¿Por qué irme con ustedes? Ustedes ya están rezagados en cinco
generaciones de productos en comparación con el punto en que me encuentro con
Ross".
Productos y servicios digitalizables. Todo lo que pueda digitalizarse es susceptible de
individualizarse. Si son productos que se compran con frecuencia, generando un patrón
discernible de preferencias personales, se prestan perfectamente para el marketing
personalizado. Entre los candidatos obvios están no solamente las tarjetas de felicitación
sino el software, las publicaciones periódicas, los servicios de telecomunicaciones, y los
productos de entretenimiento como las películas, los vídeos, los juegos y la música
grabada. En efecto, muchas compañías que operan en estos campos están trabajando
para desarrollar relaciones de aprendizaje.
Servicios en línea. Los proveedores de servicios en línea ya ofrecen una amplia gama
de selecciones - entre ellas las compras electrónicas, los foros de interés especial, el
entretenimiento, las noticias y los servicios financieros - pero pocos ofrecen la
conveniencia del producto hecho a la medida. En la actualidad, el usuario debe navegar
de una selección a otra. El competidor que aprenda sobre las necesidades y deseos de
un cliente podría navegar por el ciberespacio en representación de ese cliente y tomar
solamente las selecciones pertinentes.
Productos especiales y de lujo. Muchas industrias (como las confecciones, los
perfumes y cosméticos, el equipo deportivo y los vinos finos) tienen clientes con gustos
particulares complejos. Por ejemplo, hay diferencias no solamente en las medidas físicas
sino también en la forma como las personas prefieren que la ropa se vea y les quede al
cuerpo. Levi Strauss ha aprovechado estas diferencias individualizando en masa los blue
jeans para mujer, por medio de la tecnología de Custom Clothing Technology
Corporation con sede en Newton, Massachusetts. Después de que a una cliente se le
toman las medidas en un almacén, se prueba uno o dos pares de jeans para determinar
con exactitud su preferencia. La información se envía entonces a la fábrica donde se
producen los jeans rápidamente. Aunque Levi Strauss está utilizando el programa
actualmente sólo para un estilo de jeans, el enfoque representa para la compañía unas
oportunidades enormes de construir relaciones de aprendizaje.
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Servicios minoristas. En muchas industrias, los minoristas tienen una gran ventaja frente
a los fabricantes en lo que se refiere a construir relaciones de aprendizaje con los
usuarios finales, especialmente cuando los clientes desean palpar, sentir y mirar (ropa,
zapatos, libros) o cuando el producto es para consumo inmediato (por ejemplo,
restaurantes y bares). También tienen la ventaja cuando una persona no compra grandes
cantidades de los productos de un determinado fabricante (como los abarrotes y los
productos empacados). Eso se debe a que el minorista está en mejor posición para ver
los patrones de compra de los clientes y porque al fabricante podría resultarle más
costoso construir relaciones de aprendizaje. Finalmente, muchos minoristas no ofrecen
productos en sí sino servicio, y es más fácil individualizar en masa un servicio que la
mayoría de los productos.
Así individualiza Peapod el supermercado virtual
Una compañía que está explotando las relaciones de aprendizaje en el comercio minorista
es Peapod, un servicio de compra y despacho de víveres con sede en Evanston, IIlinois.
Sus clientes - actualmente en San Francisco y Chicago - adquieren por $29,95 una
aplicación de software para tener acceso a la base de datos de Peapod a través de un
servicio de computador en línea. Además pagan $4,95 al mes por el servicio y un cargo
de $5 por cada pedido, más el 5% de la cuantía del pedido. La oficina de Peapod está
enlazada con las bases de datos residentes en los grandes computadores [mainframes]
de los supermercados en los cuales compra los víveres para sus clientes (Jewel en
Chicago y Safeway en San Francisco), con lo cual puede suministrar electrónicamente a
sus clientes toda la información sobre las unidades de inventario y los precios de venta de
los supermercados.
En lugar de automatizar el viaje hasta un punto de venta, como lo están haciendo otros
proveedores conectados en línea, Peapod utiliza una tecnología interactiva para modificar
de raíz la experiencia de compra. Le permite a cada cliente crear el supermercado virtual
que mejor le acomode. Mediante un computador personal, los clientes pueden hacer sus
compras como más les gusta. Pueden solicitar una lista de artículos por categoría (pasa
bocas), por artículo (patatas fritas), por marca (Frito-Lay), o incluso por artículos rebajados
ese día en el supermercado. Dentro de las categorías, puede solicitar la lista de artículos
en orden alfabético por marca, por tamaño, por precio unitario o hasta por valor
nutricional. Los clientes también pueden crear y guardar para el futuro unas listas básicas
y especiales de compra (artículos para el bebé, artículos para los asados, etc.).
En ese supermercado virtual, Peapod enseña a sus clientes a comprar tan eficazmente
que la mayoría descubren que acaban ahorrando dinero – a pesar de las tarifas de la
empresa - porque utilizan más cupones de descuento, comparan mejor y compran menos
artículos por impulso de los que comprarían de estar en el supermercado real. Además
ahorran tiempo y controlan mejor el proceso porque pueden comprar desde la casa o la
oficina cuando quieran. Peapod ha descubierto que cada interacción con un cliente es una
oportunidad para aprender. Al final de la sesión de compra, pregunta lo siguiente: "¿Cómo
fue nuestro desempeño con el pedido anterior?" Peapod recibe retroalimentación sobre el
35% de los pedidos; la mayoría de las empresas consideran que una tasa de respuesta
del 10% a las encuestas de satisfacción de los clientes es buena. Y más del 80% de los
clientes de Peapod han respondido en algún momento. Con base en la información
recibida, la compañía ha optado por instituir una gama de cambios y opciones, como
suministrar información nutricional, hacer las entregas en un lapso de media hora (por
otros $4,95) en lugar de los 90 minutos de siempre, aceptar solicitudes detalladas (como
tres tomates verdes y tres maduros), y despachar bebidas alcohólicas. Para Peapod, el
despacho es otra oportunidad para aprender acerca de las preferencias de sus clientes.
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Pide a quienes hacen las entregas que averigüen dónde querrían los clientes que les
dejaran los víveres cuando no están en casa, y cualquier otra información que mejore la
relación. Llenan un "registro de interacción" por cada entrega para consignar esas
preferencias (además de incluir parámetros básicos de medición del servicio como el
tiempo de entrega).
A pesar de las tarifas que cobra, Peapod debe ser eficaz y eficiente para ganar dinero en
un negocio en el cual los márgenes son bajos. Ésta es la razón por la cual individualiza
masivamente todos los procesos de compra y despacho. Cada pedido es surtido por un
generalista, quien recorre los pasillos del supermercado, y por los especialistas del caso,
quienes se encargan de entregar al generalista las frutas y verduras, las carnes, los
mariscos, los productos de panadería y los quesos y embutidos. El generalista paga por
los víveres, generalmente en las cajas especiales para Peapod ubicadas en la trastienda.
El pedido se lleva después a un área de espera del supermercado o a un camión, donde
se mantienen fríos o congelados los artículos que lo necesiten, hasta que la persona
encargada de hacer la entrega los recoge y los despacha a los clientes. En cada una de
las etapas - pedido, compra, espera y entrega -los procesos se han modularizado para
brindar servicio personalizado a un costo relativamente bajo.
En caso de ocurrir algún problema, el cliente puede llamar a Servicios para los Miembros,
donde un representante tratará de resolver la dificultad. Para Peapod, cada llamada es
otra oportunidad más para aprender (y recordar) las preferencias de cada cliente y
averiguar lo que puede hacer para mejorar el servicio para todos sus clientes en general.
Por ejemplo, los representantes de servicio descubrieron que algunos clientes estaban
recibiendo cinco bolsas de toronjas o pomelos cuando deseaban únicamente cinco.
Peapod respondió solicitando a los clientes que confirmen los pedidos en los cuales
puede haber confusiones con las cantidades.
Los resultados de Peapod dan testimonio del poder de las relaciones de aprendizaje. Con
sólo cuatro años de servicio, la compañía tiene 7.500 clientes, ingresos cercanos a los 15
millones de dólares, y una tasa de retención de los clientes superior al 80%. Y el servicio
representa en promedio un 15% del volumen de ventas de los 12 supermercados Jewel y
Safeway en donde Peapod compra en representación de sus clientes.
La lucha por el cliente final
Los minoristas, los agentes de seguros, los distribuidores, los decoradores de interiores,
los constructores y otras personas que manejan personalmente al cliente final podrían
afirmar que el control de la relación con ese cliente debía estar en sus manos. Por otra
parte, los fabricantes y los proveedores de servicio tienen la ventaja cuando un cliente
compra con frecuencia el mismo tipo de producto (artículos de aseo personal, revistas o
suministros de oficina); cuando los productos se pueden despachar a un precio
económico a la casa o la oficina (computadores personales, software o servicios como
jardinería y plomería); o cuando los clientes ya valoran la relación con el producto o la
marca (como sucede con el whisky fino, los jeans de diseñador o los relojes de lujo). Es
obvio que esas fronteras son permeables y cambian constantemente; los fabricantes y
proveedores de servicio pueden convertirse en minoristas y viceversa. Y los avances
tecnológicos hacen que cada vez sea más fácil para un miembro de la cadena de valor
socavar las ventajas naturales de otro. Consideremos, por ejemplo, tres razones
fundamentales por las cuales los consumidores acuden a los almacenes minoristas: para
obtener la información necesaria para tomar una decisión de compra, para pagar eI
producto y para entrar en posesión del mismo. Gracias a las mismas tecnologías de
información que hacen posibles las relaciones de aprendizaje, los consumidores ya no
tendrán que acudir a los almacenes por esas razones.
En la actualidad, los consumidores pueden obtener mejor información - una información
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sin sesgos, comparativa, precisa e inmediata a través de servicios en línea, catálogos en
discos compactos y sistemas de respuesta vía telefax, y con el tiempo podrán obtenerla
también a través de la televisión interactiva. Tal como lo demuestra el auge continuado
de las compras por catálogo y por televisión, los consumidores y las empresas pueden
comprar bienes y servicios por medio del teléfono y de servicios en línea dedicados, con
la misma facilidad, si no más, con la que lo hacen en persona; y no tardarán en existir las
medidas de seguridad necesarias para poder comprar productos a través de Internet.
Finalmente, gracias a Federal Express, UPS, servicios dedicados de entrega y (para
productos digitalizados) el telefax y los servicios en línea, es posible recibir prácticamente
cualquier cosa directamente en la casa.
El mensaje para los minoristas es claro: si desean mantener o aumentar su ventaja
competitiva, deben comenzar por establecer relaciones de aprendizaje con sus mejores
clientes de hoy. Por otra parte, un fabricante o una compañía de servicio que se
encuentre a más de dos eslabones de distancia del usuario final tiene diversas opciones.
Podría construir relaciones de colaboración y aprendizaje con los ocupantes del siguiente
eslabón para conocer sus deseos, necesidades y preferencias en el tiempo, e
individualizar en masa productos y servicios para satisfacer sus necesidades. Ése es el
enfoque que ha adoptado ITT Hartford's Personal Unes con los agentes
independientes que venden sus seguros de vehículos y de finca raíz. Y también es
el rumbo que ha tomado Andersen, la cual se da cuenta de que los propietarios de una
casa no compran ventanas con la frecuencia necesaria para construir una relación
productiva con la compañía en el largo plazo. Aunque Andersen espera continuar con la
individualización en masa de las ventanas para los consumidores, también pretende
cultivar relaciones de aprendizaje con los arquitectos, los constructores y los
distribuidores de ventanería.
Otra alternativa para una empresa productora o de servicio es formar sociedades más
estrechas con los minoristas para poder controlar conjuntamente las relaciones de
aprendizaje con los clientes finales. En una sociedad de ese estilo sería necesario
compartir información y conocimiento (y quizás una base de datos común), enlazando
perfectamente las operaciones, de manera que los deseos de los clientes se puedan
traducir con eficiencia y rapidez en productos y servicios hechos a la medida, y haciendo
quizás unas inversiones conjuntas y tomando decisiones estratégicas sobre la mejor
forma de servir a los clientes finales a través del tiempo. Éste podría ser el camino lógico
para compañías como las automotrices, las cuales dependen principalmente de los
distribuidores para que los consumidores puedan tocar, sentir y ensayar los automóviles
a fin de tomar la decisión de compra.
Cómo construir relaciones de aprendizaje
¿Qué debe hacer un gerente cuando decide que su compañía puede y debe cultivar
relaciones de aprendizaje con los clientes? Básicamente debe pensar en cuatro
componentes: una estrategia de información para "iniciar diálogos con los clientes y
recordar sus preferencias; una estrategia de producción y entrega para cumplir conforme
a lo que averigüe sobre cada cliente; una estrategia organizacional para manejar tanto
sus capacidades como a los clientes; y una estrategia de evaluación para medir el
desempeño.
A ESTRATEGIA DE INFORMACIÓN
Una empresa puede construir relaciones de aprendizaje, si puede obtener y manejar la
información sobre sus clientes. El primer paso es identificar a los clientes con los cuales
se justifica tener una relación de aprendizaje. Eso es fácil en el caso de compañías como
las hoteleras o de aviación, cuyos clientes hacen reservaciones con su propio nombre y
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cuyas transacciones y preferencias son fáciles de rastrear.
En las industrias donde los clientes son anónimos, como en el comercio minorista, una
compañía tendría que utilizar uno de dos enfoques para convencerlos de identificarse y
suministrar información personal: demostrarles que se beneficiarán porque a cambio de la
información recibirán algo de valor como un obsequio o un descuento. Por ejemplo,
Waldenbooks ofrece un descuento del 10% sobre todas las compras si los clientes se
identifican, convirtiéndose en "lectores preferidos". Por medio de este programa, la
compañía puede seguir la pista de las compra de esos clientes en cualquiera de sus
librerías. Al conocer las preferencias del cliente, la librería puede avisarle cuándo estará a
la venta la siguiente novela de William Styron, por ejemplo, o cuándo estará presente en
la librería local el autor cuya obra ha adquirido el cliente, para autografiarla.
Son pocas las compañías que querrán relaciones de este tipo con todos los clientes. El
programa de Waldenbooks, por ejemplo, está dirigido a las personas que gastan más de
100 dólares al año en sus librerías. Como medio de selección, la compañía cobra una
tarifa anual de 10 dólares por pertenecer al grupo de lectores preferidos.
Como sucede con todo programa nuevo, por lo general es mejor comenzar con los
clientes más valiosos. Cuando la compañía vea que el valor de una relación de
aprendizaje con esos clientes es superior a los costos, podrá ampliar gradualmente el
programa para incluir a otros.
Una vez que la compañía ha identificado a los clientes con los cuales desea tener una
relación de aprendizaje, puede elegir entre muchas formas de establecer un diálogo
productivo. Hay una serie cada vez más grande de tecnologías interactivas - los kioscos
electrónicos, los servicios en línea y el correo ligado a bases de datos - que facilitan ese
diálogo a costos cada vez menores. Las empresas que incorporan el contacto personal
con los clientes, ya sea por teléfono o en persona, tienen una oportunidad sin par para
conocerlos.
Cómo interactuar: una muestra de las tecnologías actuales
Ya existen los medios interactivos que les permiten a los expertos en marketing enviar
mensajes específicos a clientes específicos y establecer un diálogo con clientes reales y
en potencia. Uno de ellos es la Internet, la cual se precia de tener más de 15 millones de
usuarios. Todavía es un problema utilizarla únicamente para buscar clientes debido a la
hostilidad de muchos usuarios frente a la publicidad comercial en la Red. Pero muchas
compañías han visto en la Internet una buena forma de obtener información de y sobre los
clientes a través de carteleras, conexiones directas y servicios de información específica
sobre la compañía.
Otros servicios en línea como los ofrecidos por Prodigy, America Online y Compuserve le
llevan mucha ventaja a la Internet en lo que se refiere a ofrecer un medio completo y
estructurado a través del cual pueden interactuar los clientes y las empresas. Y varios
servicios en línea específicos de las compañías, como es el caso de Peapod en la entrega
de víveres, han demostrado ser útiles para facilitar los diálogos con los clientes.
Los kioscos electrónicos tienen toda una gama de aplicaciones para interactuar
directamente con los clientes. Algunos sólo ofrecen información como sucede con los que
dan instrucciones para llegar a distintos sitios desde el vestíbulo de un hotel. Otros
dispensan cupones o bonos para reclamar obsequios. Y cada vez hay más que dispensan
productos individualizados en masa como tarjetas de felicitación, tarjetas personales y
partituras.
Ya existen también muchos servicios telefónicos interactivos. FreeFone, Information
Network de Seattle ofrece uno de estos servicios en la costa oeste de los Estados Unidos
con el propósito de ayudar a la gente de marketing a encontrar consumidores dispuestos
a participar en un diálogo. Cuando las personas aceptan el servicio, llenan un cuestionario
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que se utiIiza para determinar la clase de mensaje publicitario que deberá enviarse a cada
quien. Cada vez que un consumidor hace una llamada personal y escucha un mensaje
patrocinado mientras espera la conexión, FreeFone le acredita cinco centavos a la cuenta
de la residencia. La suma se incrementa a diez centavos si el consumidor solicita
información adicional, un cupón o una conexión telefónica con el anunciante. Las
compañías que anuncian a través de FreeFone, entre ellas TicketMaster, el Servicio
Postal de los Estados Unidos, NBC y la Asociación Nacional de Mujeres Ejecutivas,
pueden aprender mucho sobre cada hogar. Pero FreeFone no divulga la identidad de
quien llama al anunciante, a menos que la persona opte por revelarla.
"Los cupones de teléfono a cambio de efectivo" son otra forma como las compañías y los
clientes pueden llegar a conocerse a través del teléfono. Estos servicios, ofrecidos por
compañías como Scherers Communications de Chicago, son básicamente números 900
al revés. Por ejemplo, un fabricante de vehículos podría acreditarle $5 a una persona por
ver una cinta de video en la que aparecen determinados modelos y llamar después con el
número de identificación personal incluido en la cinta.
La respuesta por telefax es algo que están utilizando muchas organizaciones que hacen
negocios entre empresas y un número pequeño pero creciente de productores de bienes
de consumo para dar a los clientes cotizaciones y opciones de productos de último
minuto. La respuesta por telefax brinda al comercializador la identidad del número
telefónico de la persona que solicitó la información, la cual se puede enlazar con los datos
de sus transacciones y también con información de correo.
La tecnología de encuadernación selectiva utilizada por R. R. Donnelley & Sons permite a
los impresores incluir páginas distintas en ediciones distintas de una determinada
publicación, con lo cual ha sido posible individualizar masivamente las publicaciones
periódicas. Por ejemplo, Farm journal, ensambla la información sobre los subscriptores
individuales - cuántas hectáreas han sembrado de un determinado cultivo, cuánto ganado
tienen, etc. - y después utiliza la tecnología de Donnelley para individualizar el contenido
editorial y la publicidad de cada edición para el suscriptor en cuestión.
Al establecer el diálogo con los clientes, es importante que la base de datos "recuerde" no
solamente las preferencias manifestadas en compras anteriores sino también las
preferencias descubiertas a través de las consultas, las quejas, las sugerencias y las
actuaciones.
La cadena hotelera Ritz-Carlton enseña a todos sus empleados - desde el personal de la
recepción hasta el de mantenimiento y aseo -la forma de conversar con los clientes y de
manejar de inmediato las quejas. Además, entrega a cada empleado una "libreta de
preferencias del cliente" donde deben anotar hasta la más mínima preferencia detectada a
través de conversaciones con el cliente o de sus observaciones. La compañía ingresa
diariamente esas preferencias en una base de datos de toda la cadena, en la cual hay
perfiles de casi medio millón de clientes en la actualidad. Los empleados de cualquiera de
los 28 hoteles Ritz-Carlon del mundo entero tienen acceso a esos perfiles a través del
sistema Covia para reservas de viaje.
Suponga que usted se aloja en el Ritz-Carlton de Cancún en México y llama a servicio a
las habitaciones para pedir un cubo de hielo en su copa de vino blanco. Meses después,
cuando se aloje en el Ritz-Carlton de Naples, Florida, y solicite que le lleven a la
habitación una copa de vino blanco, casi con toda seguridad le preguntarán si lo desea
con hielo. Lo mismo ocurriría si pide una mesa cerca de la ventana en un restaurante, un
minibar sin licor en su habitación, o diversas necesidades o preferencias que personalicen
su estancia en el Ritz-Carlton.
Conservando esa clase de información, una compañía está mejor equipada para
responder a las sugerencias, resolver las quejas y adelantarse a las necesidades
cambiantes de los clientes. Muchas compañías cometen el error de tratar a los clientes
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como entidades estáticas y no como personas cuyas preferencias, estilos de vida y
circunstancias evolucionan y cambian constantemente.
Algunos gerentes podrían preguntarse si solicitar información personal detallada no sería
invadir la intimidad de los clientes. A la mayoría de las personas no les molesta divulgar
sus hábitos de compra o sus medidas o los nombres y direcciones de sus amigos, cuando
sienten que están recibiendo algo de valor a cambio. Los temores también se calman si la
compañía manifiesta expresamente que guardará celosamente la información personal,
algo que toda compañía que desee construir relaciones de aprendizaje debe hacer. A
diferencia de quienes hacen marketing masivo, comprando y vendiendo datos sobre los
clientes aquí.
LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Y ENTREGA
Los niños construyen un número ilimitado de diseños exclusivos con los bloques de Lego.
Las compañías de servicio y producción que han logrado individualizar en masa emplean
un enfoque semejante: crean módulos - componentes o procesos - que pueden
ensamblar de diversas formas a fin de individualizar los productos o servicios para
clientes específicos a un costo relativamente bajo.
Es preciso reconocer que es mayor la oportunidad de utilizar este enfoque en algunas
empresas que en otras. Por ejemplo, el Ritz-Car1ton individualiza más en forma particular
que masiva. Si pudiera encontrar la forma de individualizar sus servicios en masa, tal
como lo ha hecho Peapod, podría satisfacer las preferencias de un mayor número de sus
clientes y aumentar sus utilidades. Y allá, las empresas que aspiran a establecer
relaciones de aprendizaje saben que esa información es un activo precioso. Sin embargo,
crear módulos de componentes o procesos no es suficiente. Una compañía necesita
también una herramienta de diseño mediante la cual pueda tomar las necesidades de un
cliente y determinar fácilmente la forma de utilizar sus capacidades para satisfacerlas. El
sistema SMART de Individual, Ine. y el sistema Window of Knowledge de Andersen, son
ejemplos de herramientas de diseño que les permiten a las empresas determinar
eficazmente lo que los clientes necesitan, producir y entregar de la manera más eficiente
posible y dedicar el menor esfuerzo posible a combinar ambas cosas.
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
Los pilares de las organizaciones de marketing tradicional son los gerentes de producto,
quienes impulsan el producto para llevarlo a los canales y finalmente hasta las manos de
los clientes. En general, los gerentes de producto deben hacer investigación de mercados,
especificar los requisitos para una oferta relativamente estandarizada, y desarrollar el plan
de marketing. Su premio, una vez lanzado el producto, depende de que puedan vender
tanto como les sea posible. Aunque estas técnicas son ideales para el marketing masivo,
no sirven para las relaciones de aprendizaje en las cuales se necesita lo contrario:
detectar las necesidades y los deseos de los clientes por medio de un diálogo, y crear un
producto o servicio para satisfacerlos.
Las empresas no necesitan gerentes de producto para construir relaciones de
aprendizaje; necesitan gerentes de cliente. Tal como lo indica la expresión, los gerentes
de cliente supervisan la relación con éste. Aunque tienen la responsabilidad de un
portafolio de clientes con necesidades parecidas, también es su deber obtener tantas
ventas como les sea posible para cada uno de los clientes en un momento determinado.
Para lograrlo, los gerentes de cliente deben conocer las preferencias de estos últimos y
estar en capacidad de ayudarlos a explicar sus necesidades. Sirven de guardianes de
toda la comunicación que sale y entra sobre cada cliente.
Además, las empresas necesitan gerentes de capacidad, cada uno de los cuales ejecuta
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un proceso distinto de producción o entrega para satisfacer las necesidades de cada
cliente. La cabeza de cada capacidad se asegura de que exista la capacidad apropiada y
de que el proceso se pueda ejecutar con confiabilidad y eficiencia.
Los gerentes de cliente deben saber lo que los gerentes de capacidad pueden ofrecer, y
deben asumir la iniciativa para determinar en qué momento se necesitan capacidades
nuevas para satisfacer las necesidades de los clientes. Por su parte, los gerentes de
capacidad deben saber lo que necesitan los gerentes de cliente y poder encontrar la
forma de crearlo. Por ejemplo, cuando un cliente de Peapod informó a su gerente (un
representante de servicio para los miembros) que deseaba poder pedir tomates secos y
maduros, la compañía amplió las capacidades de su software de pedidos y creó una
nueva serie de gerentes de capacidad: especialistas en frutas y verduras. Estos
especialistas tienen las capacidades y la experiencia para apretar los tomates y palpar los
melones, por ejemplo. De la misma manera, un gerente de cliente de Individual solicitó al
gerente de proveedores de información de la compañía – el gerente de capacidad
encargado de manejar y adquirir fuentes nuevas de información - que agregara el New
Englandjournal oJ Medicine como fuente cuando averiguó que un cliente necesitaba
artículos de esa publicación. Individual amplía su número de fuentes en un 75 % al 00 %
al año de esta manera.
Contrastando con el papel tradicional del gerente de producto encargado de encontrar
clientes para los productos de la compañía, el papel del gerente de cliente es encontrar
productos para los clientes de la compañía. Muchas veces, un gerente de cliente se
entera de la necesidad de algún producto o componente de servicio que la empresa no se
considera en capacidad de producir o entregar. El gerente de capacidad hace los arreglos
para obtenerlo de un socio estratégico o de un tercero. Por ejemplo, a la empresa de
hardware y software de AT&T, AT&T Global Information Solutions (anteriormente NCR),
no le sería rentable escribir software para todas las necesidades concebibles de los
clientes. Cuando un equipo que opera en función del cliente (el equivalente de los
gerentes de cliente) se entera de que uno de ellos necesita una aplicación especial de la
cual la empresa carece internamente, suele pedirle a un equipo de gestión de
capacidades que adquiera el software o una licencia para utilizarlo.
Sin embargo, en todos los casos, la satisfacción del cliente debe ser responsabilidad del
gerente de cliente. En ITT Hartford's Personal Unes, cada vez que un cliente (un agente
independiente) presenta una solicitud, Personal Unes integra un equipo instantáneo
compuesto de personas de los distintos módulos de servicio necesarios para responder a
la solicitud (reaseguro, pago de siniestros, o reparaciones, por ejemplo). Pero la
responsabilidad de garantizar el servicio individualizado prometido es del gerente de
cliente. Esta persona especifica el compromiso con el agente al comienzo de cada
transacción, y un sistema de rastreo garantiza que el compromiso se cumpla.
LA ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN
Es obvio que el valor que una relación de aprendizaje representa para la compañía varía
con cada cliente. Algunos clientes estarán más dispuestos que otros a invertir el tiempo y
el esfuerzo. Quienes estén dispuestos a participar tendrán una gran variedad de
exigencias y expectativas, lo cual significa que la compañía deberá tener diversas
habilidades para contribuir a cada relación y beneficiarse de ella. Por consiguiente, las
empresas deben elegir las posibles relaciones de aprendizaje que están dispuestas a
entablar.
La forma ideal de abordar esta tarea es pensar en el valor que un cliente ha de tener
durante toda su vida. El valor durante el ciclo de vida es la suma de la corriente futura de
utilidades y otros beneficios atribuible s a todas las compras y transacciones con un
determinado cliente, descontada a valor presente. En su artículo, "Zero Defections:
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Quality Comes to Services" (HBR, septiembre-octubre de 1990), Frederick F. Reichheld y
W. Earl Sasser,]r., demostraron que mientras más tiempo permanezcan los clientes fieles
a una compañía, más rentables se vuelven debido al mayor volumen de compras, el
menor costo de las operaciones, las referencias, el mayor precio que pagan y los menores
costos de adquirirlos. Nos gustaría agregar un elemento más a la lista: el valor del ciclo de
vida de ciertos clientes es más alto porque las ideas que aportan a la compañía pueden
generar más capacidades aplicables también a otros clientes. Aunque la tarea es colosal,
las compañías empeñadas en construir relaciones de aprendizaje deberían seguir la pista
a tantos de esos elementos como puedan, utilizando la información a manera de historial
de las transacciones y de retroalimentación sobre el cliente.
La participación en el cliente -la participación de la compañía en las compras totales de
cada cliente - es una de los parámetros más útiles para medir el éxito de la compañía en
construir relaciones de aprendizaje. Para calcular la participación en el cliente, una
compañía debe tener alguna idea sobre lo que el cliente compra a la competencia y lo que
estaría dispuesto a comprarle a la compañía. La mejor fuente de información para ello es
el cliente - otra razón por la cual el diálogo es crucia!. Otro parámetro importante para
medir el desempeño es lo que llamamos el sacrificio del cliente: la brecha entre lo que
cada cliente desea y necesita verdaderamente y lo que la compañía puede brindarle. Para
comprender el sacrificio individual de cada cliente, las compañías deseosas de construir
relaciones de aprendizaje deben ir más allá del agregado de cifras de satisfacción de los
clientes que casi todo el mundo reúne actualmente. Ésa es la razón por la cual Peapod
pregunta a cada cliente durante todas las sesiones de compra por su desempeño en el
pedido anterior. Al comprender esta brecha y seguirle la pista, los gerentes de clientes
podrán demostrar la necesidad de desarrollar capacidades nuevas a fin de profundizar las
relaciones de aprendizaje, mientras que los gerentes de capacidad tendrán la información
necesaria para determinar la forma de ampliar o modificar las capacidades de la empresa.
Convertirse en agente de aprendizaje
¿Cómo podrá ampliarse una empresa una vez que aprenda a cultivar las relaciones de
aprendizaje con sus clientes existentes? Hay dos caminos que saltan a la vista: adquirir
clientes nuevos en los mercados actuales de la compañía, o incursionar en otros sitios.
Pero hay un tercer camino: entregar otros productos a los clientes actuales y convertirse
en un agente de aprendizaje. Como los clientes de Peapod ya saben cómo relacionarse
con su sistema de pedidos en línea, la compañía podrá fácilmente convertirse en agente
de otras categorías de producto. Por ejemplo, si Peapod pudiera vincularse a una cadena
de centros de materiales de construcción para el hogar (es decir, con acceso en línea a la
lista sistematizada de unidades de inventario y precios de la cadena, y con acceso a los
almacenes por parte de sus compradores), su conocimiento sobre sus clientes y el
conocimiento de estos al respecto se trasladarían inmediatamente a otra serie diferente
de "pasillos virtual es". Y sería Peapod, y no las cadenas ni los fabricantes que las surten,
quien controlaría la relación con los clientes. Al servir de árbitro de la información entre los
clientes y las compañías proveedoras de productos y servicios que éstos pudieran desear,
Peapod se convertiría en un agente de aprendizaje digno de confianza.
Los debates sobre cómo ha de ser la vida en el futuro interactivo abundante en
información suele girar alrededor de unos "agentes" electrónicos personales encargados
de estar atentos a las necesidades de información y entretenimiento de cada cliente,
buscando entre la plétora de canales, mensajes y ofertas. Pero la dinámica de las
relaciones de aprendizaje es tal que los agentes del aprendizaje ya pueden brindar ese
servicio en diversos ámbitos. Podrían suministrar a los clientes otros productos y servicios
diferentes de los que los proveedores les han suministrado tradicionalmente. También
podrían asesorar a sus clientes sobre otras ofertas y estar atentos a los artículos que
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podrían desear.
Uno de los mejores ejemplos de una empresa que ya atiende a sus clientes de esta
manera es la United Services Automobile Association. Hace setenta años, USAA
comenzó ofreciendo seguros para automóviles a los oficiales militares. En la actualidad
suministra a sus clientes – que aún está limitados a los oficiales activos y en retiro y sus
familias - una amplia gama de productos y servicios entre los que se cuentan toda clase
de seguros, servicio completo de banca, corretaje de inversiones, residencias en
comunidades para jubilados, y viajes.
USAA también ofrece un servicio de compra a través del cual adquiere y entrega los
productos de otras compañías, incluyendo automóviles, joyas, electrodomésticos
costosos y aparatos electrónicos. Sin embargo, USAA conserva el control exclusivo de la
relación con el cliente. Los miembros de USAA han aprendido con el correr de los años
que la compañía respalda todo lo que vende y vela por sus intereses. Como lo ha
expresado más de un miembro, USAA podría venderles prácticamente cualquier cosa.
Son miembros de la compañía más de nueve de cada diez oficiales activos o en retiro. Y
desde que amplió su servicio a los hijos adultos de sus miembros en los años 70, USAA
ha atraído a más de la mitad de ellos, demostrando que las relaciones de aprendizaje
pueden abarcar más de una generación.
El papel de agente de aprendizaje se acomoda a distribuidores o agentes tales como
Peapod e Individual, dos empresas que no fabrican producto alguno. Esta clase de
compañías tienen libertad relativa para recurrir a cualquier empresa que pueda
suministrarIes exactamente lo que sus clientes desean y necesitan. La decisión de optar
por el camino del agente de aprendizaje es más difícil para una compañía productora o
de servicio. Pero no está fuera de su alcance. Una empresa puede convertirse en un
híbrido, como en el caso de USAA: ofrece a sus clientes una amplia gama de productos
de otras empresas, pero en lo que se refiere a su negocio medular, los servicios
financieros, ofrece únicamente sus propios productos. Si bien es difícil imaginario
actualmente, muchas compañías podrían reconocer con el tiempo que vale la pena
convertirse en agente de aprendizaje incluso de los productos de un competidor. Pero
adoptar la estrategia tendría sentido únicamente si la empresa llega al punto en el cual su
conocimiento de los clientes y la confianza de éstos le representen una ventaja
competitiva mayor y utilidades superiores a las que obtendría vendiendo sus productos
únicamente. Cuando eso suceda, las relaciones de aprendizaje con los clientes finales se
habrán convertido en la capacidad medular de la compañía.
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