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GESTIÓN DE EQUIPOS DE VENTA
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OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE VENTAS
La planificación como parte de la administración
El proceso de administración aplicado a las ventas consiste básicamente en 1- planificar un
programa, 2- ponerlo en marcha y 3- evaluar su rendimiento. (Etzel, M., Walker, B. J., & Stanton,
W. J. 2007)

La etapa de planificación comprende el establecimiento de metas y el diseño de las
estrategias y tácticas para alcanzarlas.

La etapa de implantación entraña diseñar y asignar personal a la organización, para luego
dirigir su operación de acuerdo con el plan.

La etapa de evaluación consiste en analizar el desempeño en relación con las metas de la
organización. Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e interrelacionada del
proceso de administración.
Esta estructura es aplicable a la planificación corporativa, de unidad de negocio o de área
funcional como recursos humanos, marketing y ventas.
Propiedades de la planificación
Toda organización requiere planes generales y específicos para lograr su propósito, debe formular
objetivos y un plan de acción para mejorar sus resultados y crecimiento organizacional. (Etzel, M.,
Walker, B. J., & Stanton, W. J. 2007)
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La administración debe empezar por decidir qué pretende lograr como organización total y trazar
un plan estratégico para conseguir estos resultados. Con base en este plan general, luego, hay que
considerar la función del marketing y las ventas en estos planes.
Si planificar es tan importante, ¿qué es exactamente?, a continuación una definición:

Planificar es decidir ahora qué se hará después, incluyendo cómo y cuándo se hará. Sin un
plan no se puede actuar de manera eficaz y eficiente, porque no se sabe qué debe hacerse
ni cómo.
En la planificación estratégica, los gerentes hacen corresponder los recursos de la organización con
sus oportunidades comerciales en el largo plazo.
Una perspectiva a largo plazo no significa que los planes se conciban o ejecuten con lentitud. La
expresión ventana estratégica (strategic window) se usa para referirse al tiempo limitado en que
los recursos de una empresa concuerdan con una oportunidad particular en el mercado. (Etzel, M.,
Walker, B. J., & Stanton, W. J. 2007)
En general, la “ventana” sólo está abierta durante un periodo relativamente breve. Así, una
empresa debe ser capaz de moverse de manera rápida y decidida cuando se abre una ventana
estratégica.
Objetivos y metas
Aunque algunos autores distinguen los conceptos objetivos y metas, a continuación de tratarán a
los objetivos y a las metas como sinónimos.
Un objetivo es un resultado deseado, la planeación eficaz comienza con un conjunto de objetivos
que se alcanzan con la ejecución de los planes (Etzel, M., Walker, B. J., & Stanton, W. J. 2007).
Para que los objetivos sean valiosos y asequibles, deben:
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• Ser claros y específicos.
• Estar enunciados por escrito.
• Ser ambiciosos pero realistas.
• Ser congruentes entre sí.
• Ser cuantitativamente mensurables, cuando es posible.
• Estar vinculados a un periodo particular.
Estrategias y tácticas
El término estrategia se aplicaba originalmente a las operaciones militares. En los negocios,
estrategia es un plan amplio de acción por el que la organización pretende alcanzar sus objetivos y
cumplir con su misión (Etzel, M., Walker, B. J., & Stanton, W. J. 2007). En ventas, la relación entre
los objetivos y las estrategias puede representarse de la siguiente forma:
Objetivos
Estrategias posibles
Aumentar el próximo año las ventas en 10%
1. mejorar la calidad de servicio para
aumentar el monto promedio de compra
2. Enfocarse en la venta de nuevos
productos.
Dos organizaciones podrían tener el mismo objetivo y aplicar estrategias diferentes para
alcanzarlo (Etzel, M., Walker, B. J., & Stanton, W. J. 2007). Así, supongamos que esas dos
compañías pretenden aumentar su participación de mercado en 30% durante los siguientes dos
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años. Para ello, una empresa dedicada a la venta de chocolates intensificaría sus esfuerzos en los
mercados internos de consumo, en tanto que la empresa competidora se concentraría en ampliar
sus mercados institucionales (por ejemplo, las organizaciones de servicios de alimentos). Por el
contrario, dos organizaciones podrían tener objetivos diferentes pero escoger la misma estrategia
para conseguirlos.
Una táctica es un medio por el que se pone en práctica la estrategia. Es un curso de acción más
detallado y específico que la estrategia (Etzel, M., Walker, B. J., & Stanton, W. J. 2007). Asimismo,
las tácticas abarcan periodos más breves que las estrategias. A continuación se presenta un
ejemplo:
Estrategia
Táctica
Captar clientes hombres de 25 a 40 años
Enviar correo electrónico con descuento
promocional
Realizar llamadas de telemarketing con oferta
promocional
Relación del área de marketing y el área de ventas
Las estrategias de marketing y ventas están estrechamente relacionadas, las estrategias de venta
deben estar supeditadas a las propuestas de marketing. La separación de funciones de área ventas
y marketing depende del tipo de organización, en grandes empresas es habitual la separación de
funciones, en pymes o microempresas, en cambio, es frecuente reunir las funciones de marketing
y ventas. A continuación es presentado un diagrama que representa actividades propias de cada
área funcional y las tareas que, con frecuencia, incumben a ambas.
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Fuente: Zoltners (2004)
Stanton, Buskirk y Spiro (2003) señalan que “desde un punto de vista estratégico es fundamental
que el marketing y las ventas estén estrechamente relacionados. El equipo de ventas es una
valiosísima fuente de información que el departamento de marketing debe aprovechar para
elaborar sus estrategias de mercado/productos”. Zoltners (2004), por su parte, indica que la
coordinación de las funciones de Marketing y Ventas puede mejorar la eficacia de las actividades
llevadas a cabo por las áreas funcionales.
Diferencias entre trabajadores de marketing y ventas
Los trabajadores incorporados a las áreas de venta y marketing enfrentan diferencias de
incentivos, formas de relacionarse con clientes, actividades que desarrollan, enfoque y perspectiva
de tiempo. En la siguiente tabla son explicadas.
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Diferencias
Trabajadores de marketing
Trabajadores de ventas
Incentivos
Basados en las ventas y la Vender todos los productos
rentabilidad de los productos de la empresa a sus clientes
específicos para los que son específicos.
responsables.
Relaciones
Comprensión más abstracta Orientados a las personas
de los clientes a través de para construir relaciones.
análisis
de
datos
de
investigación de mercado
Actividades
Proyectos (introducción de Diarias (venta de productos y
un
nuevo
producto, trato con los clientes).
desarrollo de publicidad, plan
de marketing)
Campo
Oficina (baja presión)
Enfoque
Proceso (evaluación ambigua, Resultados (medible mes a
Plazo
Terreno (alta presión)
largo plazo)
mes)
Orientación al largo plazo
Orientados a corto plazo
Fuente: Zoltners (2004)
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La relación de estrategias de marketing y ventas se ejemplifica en el siguiente cuadro:
Estrategia de marketing
Estrategia del equipo de Tácticas del equipo de ventas
ventas
Penetrar nuevos mercados.
Establecer
relaciones Dar prioridad a la venda
duraderas con los clientes.
misionera
(de
apoyo)
y
supervisión de ventas.
Prestar especial atención al
salario (fijo) en plan de
compensaciones.
Aumentar la participación en Mejorar la motivación del Realizar más concursos de
mercados actuales.
equipo de ventas.
ventas.
Dar énfasis a las comisiones
en planes de compensación.
Aumentar la supervisión en
terremo.
Fuente: Stanton, W. J., Buskirk, R. H., & Spiro, R. (2003)
Objetivos y estrategia de la fuerza de ventas
En la actualidad, los vendedores no sólo debe orientarse a contactar clientes y cerrar ventas,
adicionalmente deben saber cómo diagnosticar los problemas de los clientes y proponer una
solución adecuada. Los vendedores demuestran a los clientes empresa cómo sus productos
podrían ayudarles a aumentar su rentabilidad, a través de venta consultiva (Kotler, P., & Keller, K.
L. 2009).
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Las empresas necesitan definir los objetivos específicos que quieren para sus vendedores. Por
ejemplo, una empresa podría necesitar que sus vendedores dedicaran el 70% de su tiempo a los
clientes actuales y el 30% restante a los clientes potenciales, y que dedicaran el 75% de su tiempo
a los productos consolidados y el 25% restante para los productos nuevos.
El esquema de distribución de tiempo dependerá de cada tipo de cliente o producto, pero sea cual
fuere el contexto de venta, los vendedores tendrán que desarrollar una o varias de las siguientes
tareas que se describen (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009):

Búsqueda: Lo que incluye búsqueda de nuevos clientes y de oportunidades de venta.

Distribución de tiempo: Decisión sobre cómo distribuir el tiempo entre clientes reales y
clientes potenciales.

Comunicación: Los vendedores tienen que dar información sobre los productos y servicios
de la empresa.

Venta: Acercamiento, presentación, respuesta a las preguntas del cliente y cierre de
transacciones.

Servicio: Prestación de diversos servicios a los clientes (asesoría en la resolución de
problemas, consultoría técnica, trámites relacionados con el financiamiento, envío de
mercancías).

Recopilación de información: Realización de estudios de mercado y funciones de
inteligencia de marketing.

Asignación: Decisión sobre qué clientes recibirán suministros en periodos de escasez de
productos.
En virtud del costo que implica la fuerza de ventas, la mayor parte de las empresas comienzan a
adoptar el concepto de apalancamiento de la fuerza de ventas. De este modo, la fuerza de ventas
se concentra en vender los productos más complejos y personalizados de la empresa a los grandes
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clientes, mientras que las ventas más sencillas corren a cargo de vendedores internos o se realizan
a través de Internet.
Así, la fuerza de ventas delega en otros la creación de oportunidades de venta, la redacción de
propuestas, el cumplimiento de pedidos y la asistencia post-venta. Los vendedores administran
menos cuentas y reciben una retribución en función del crecimiento de éstas. Tal enfoque difiere
notablemente del tradicional, en el que los vendedores tenían que vender a cualquier tipo de
cuenta, un problema al que se enfrentan los equipos de ventas dispersos geográficamente (Kotler,
P., & Keller, K. L. (2009).
Las empresas deben desplegar a sus vendedores de manera estratégica a fin de que puedan visitar
a los clientes adecuados en el momento preciso y de la manera apropiada. Los re presentantes de
ventas actuales fungen como “gerentes de cuenta”, ya que están en contacto con diversas
personas que ocupan cargos relevantes en las organizaciones con las que se tienen relaciones
comerciales.
En la actualidad, las ventas requieren cada vez más del trabajo en equipo que incluye a todo el
personal de la empresa. Por ejemplo, se requerirá del apoyo de la alta dirección, en especial
cuando se trata de cuentas nacionales o de gran tamaño; del personal técnico, que ofrece
información y servicio al cliente antes, durante y después de la compra del producto; de los
representantes de atención al cliente, que brindan servicios de instalación y mantenimiento; y del
personal administrativo, como analistas de ventas, asistentes y personas encargadas de tramitar
los pedidos (Kotler, P., & Keller, K. L. 2009).
Para mantener la concentración en el mercado, los vendedores deberían saber cómo analizar la
información de ventas, calcular el potencial de mercado, realizar tareas de inteligencia de
marketing, y desarrollar planes y estrategias de marketing. Los representantes de ventas deben
poseer cualidades analíticas de marketing; estas cualidades con aún más importantes en el caso de
los gerentes de ventas.
Una vez que la empresa decide el enfoque que desea utilizar para sus ventas, podrá valerse de una
fuerza de ventas directa o contratar una fuerza de ventas externa. La fuerza de ventas directa (o
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de la empresa) está formada por empleados remunerados que trabajan, ya sea tiempo completo o
medio tiempo, exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas incluye personal interno,
que realiza su actividad desde la oficina con la ayuda del teléfono y que se encarga de recibir a los
clientes, y vendedores de campo, que se desplazan para visitar a los clientes en sus oficinas. Una
fuerza de ventas externa está formada por vendedores, agentes de ventas o comisionistas que
reciben un salario en función de las ventas que consiguen.
Cambio de patrones en las ventas personales
Tradicionalmente, las ventas personales se han desarrollado en un encuentro directo entre un
vendedor y un posible comprador. Esta situación se ha cumplido tanto en las ventas dirigidas a
consumidores finales como en las transacciones entre empresas. Sin embargo, en los últimos años
han aparecido esquemas de venta muy distintos que reflejan una creciente destreza para las
adquisiciones entre los consumidores y las empresas compradoras, lo cual, a su vez, ha fomentado
la especialización de las ventas personales. A continuación se describen algunas tendencias
actuales.
Centros de ventas
Cada vez más empresas del lado de las ventas han adoptado el concepto organizacional de centro
de ventas, que es un grupo de representantes de un departamento de ventas y otras áreas
funcionales de la compañía, como finanzas, producción e investigación y desarrollo, que se reúnen
para satisfacer las necesidades de cierto cliente (Etzel, M., Walker, B. J., & Stanton, W. J. 2007).
A este grupo también se le llama equipo de ventas o ventas en equipo. Los equipos de ventas son
caros y, por tanto, se restringen a las cuentas que tienen el potencial de arrojar un volumen
elevado de ventas y utilidades. Por ejemplo las agencias de publicidad pueden constituir equipos
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conformados por el ejecutivo de cuenta, más publicistas y diseñadores, para entregar la mejor
propuesta de valor a un cliente empresa.
Ventas de sistemas
El concepto de ventas de sistemas comprende la venta de un paquete total de bienes y servicios
relacionados, un sistema, para resolver el problema de un cliente. La idea es que el sistema
satisfará mejor las necesidades del comprador que la venta de los productos por separado. En la
actualidad, con el método de ventas de sistemas, se estudian los problemas de información y
operación en la oficina del cliente (Etzel, M., Walker, B. J., & Stanton, W. J. 2007).
A continuación, se provee un sistema automatizado completo de máquinas y los servicios
accesorios para resolver los problemas de ese cliente, clientes empresa pueden obtener variados
servicios en conjunto, por ejemplo la venta de software, incluye un teléfono y software para
soporte; también son comercializados servicios complementarios como capacitación y
actualizaciones.
Las ventas de sistemas tienen varios beneficios. El más evidente es que produce una venta inicial
mayor porque se adquiere, no un producto, sino un sistema. En segundo lugar, reduce los
problemas de compatibilidad porque todas las partes del sistema proceden del mismo proveedor.
Tercero, con frecuencia significa que el proveedor es contratado también para proporcionar
servicio al sistema, pues lo conoce. Por último, si el sistema opera correctamente, el proveedor se
encuentra en una posición excelente para proponer las actualizaciones que sean necesarias (Etzel,
M., Walker, B. J., & Stanton, W. J. 2007).
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Estrategia de ventas múltiples
Para mantener clientes, reducir costos y mejorar la cobertura del mercado, las empresas tienden a
reestructurar sus actividades con el fin de utilizar múltiples canales de venta (Stanton, W. J.,
Buskirk, R. H., & Spiro, R. 2003). Una e presa puede utilizar fuerza de venta propia y distribuidores,
también incorporar venta por correo y telemarketing.
Por ejemplo, las compañías de telefonía celular comercializan sus teléfonos y planes por medio de
telemarketing, stands de venta, tiendas por departamento, supermercados, internet. Esta división
de canales permite acceder a diversos segmentos de mercado, y optimizar esfuerzos de atención
al cliente y servicios de acuerdo con sus requerimientos.
Incorporar nuevos canales de venta implica cambios estructurales, y en ocasiones en las políticas
de venta de la empresa, esta situación puede generar resistencia en los vendedores; es función de
la dirección (jefatura de ventas) gestionar conflictos, definiendo las responsabilidades de los
vendedores por tipo de cliente o canal, y coordinando en forma adecuada las tareas de venta.
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REFERENCIAS
Etzel, M., Walker, B. J., & Stanton, W. J. (2007). Fundamentos de marketing.13ª. Edición de
Stonton, Mc. Graw Hill.
Kotler, P., & Keller, K. L. (2009). Dirección de marketing. Pearson educación.
Stanton, W. J., Buskirk, R. H., & Spiro, R. (2003). Ventas: conceptos, planificación y estrategias.
McGraw/Hill Interamericana.
Zoltners, a. (2004). Sales and Marketing Interface. Texas: Paper presentado en Sales Force
Summit, Universidad de Houston.
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