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Dedicatoria. Dedicatoria A Mis padres porque sé que esto es motivo de orgullo para ellos y nada me hace más feliz. Mi hermanito Serguéi para quien espero haber sido un buen ejemplo. Roly... ¿Por qué no? Si estos cinco años fueron por ti. Pensamiento. Pensamiento Marketing is merely a civilized form of warfare in which most battles are won with words, ideas and disciplined thiking. Albert W. Emery Declaración de autoridad. Declaración de autoridad Declaro que soy la única autora de este trabajo y como tal, autorizo a la Universidad de Matanzas -en especial a la Unidad Docente de Varadero- y a la dirección del Parque Josone, a hacer uso del mismo en la medida que estime conveniente. Firma:_____________________ Yanín González Martínez. Nota de aceptación. Nota de aceptación Nota de aceptación Presidente del tribunal ________________________ Tribunal _________________ Tribunal _________________ Lugar y Fecha:___________________________ Resumen. Resumen El presente trabajo pretende fomentar las bases para la realización del Plan de Marketing del Parque Josone en el año 2002. Para ello lo primero fue realizar una recopilación bibliográfica actualizada sobre el tema que a su vez es el punto de apoyo para el desarrollo de la investigación. Hace una breve caracterización de la situación actual de la entidad objeto de estudio, y finalmente se analizan secuencialmente los pasos a seguir en el plano particular del mismo. La principal conclusión a la que se arribó, es que de poseer una adecuada integración de las variables de la Mezcla de Marketing, el producto Parque puede ser mejorado e incluso reestructurado, de esta forma mejoraría sus indicadores económicos que hasta la fecha se encuentran en fase de declive; para lo que se recomienda trabajar e invertir más en la publicidad y promoción; y en lugar de reducir los precios, darle nuevos atributos a modo de valor añadido, que hagan de éste, una oferta tentadora. Índice Índice Introducción Capitulo I: Consideraciones teóricas. I.I El Marketing como filosofía de información enfocada hacia la satisfacción del cliente. I.II Planificación estratégica de mercado. I.III Importancia de la realización de un Plan de Marketing. I.IV Marco conceptual para la realización del Plan de Marketing. I.IV.1 Resumen ejecutivo. I.IV.2 Conexión corporativa. I.IV.3 Análisis y previsión del entorno. I.IV.4 Segmentación y selección del mercado meta. I.IV.5 Objetivos y cuotas para el próximo año. I.IV.6 Planes de acción, estrategias y tácticas. I.IV.7 Recursos necesarios para apoyar las estrategias y cumplir los objetivos. I.IV.8 Control de la mercadotecnia. I.V Las variables de acción: Mezcla de Marketing. I.V.I Producto. I.V.2 Precio. I.V.3 Distribución. I.V.4 Comunicación. Capitulo II: Situación actual del Parque Josone. II.I Breve referencia sobre el Grupo Cubanacán. II.II Breve referencia sobre la Compañía Palmares. II.III Caracterización del Parque Josone. Capitulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. III.I Resumen ejecutivo. III.II Conexión corporativa. III.III Análisis y previsión del entorno. III.III.1 Escenario medio para los próximos años. III.III.2 Análisis del mercado y comportamiento de la demanda. III.III.3 Análisis de la competencia. III.III.4 Matriz DAFO. III.IV Segmentación y selección del mercado meta. III.V Definición de los objetivos. III.VI Estrategias y planes de acción, III.VII Presupuesto de Marketing. III.VIII Control del Plan de Marketing. Conclusiones. Recomendaciones. Bibliografía. Anexos. Pág. 1 9 9 10 12 15 18 18 20 26 28 30 35 35 36 37 41 43 47 50 50 54 56 65 65 65 67 70 70 73 76 79 80 80 84 84 Introducción Introducción. El turismo se ha consolidado como una de las actividades más importantes en el mundo, sus ingresos ascienden a unos 3,577 billones de dólares y genera el 10,8 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) mundial, dándole empleo a 192 millones de personas. Según el Consejo Mundial de Turismo y de Viajes, las proyecciones indican que en la próxima década el turismo tendrá una tasa de crecimiento anual del 4% con ingresos económicos que oscilarán alrededor de los 6,591 billones de dólares y generarán poco más de 250 millones de empleos. Boletín Semanal DTC News (2001) La entidad destacó que en la geografía turística también habrá cambios. Durante muchas décadas destinos como Estados Unidos, Canadá, América Latina y Europa han sido los preferidos del turismo mundial, sin embargo, de acuerdo con el Consejo, estos destinos están siendo desplazados por otras regiones del Sudeste Asiático, África y el Caribe. Según cifras de la Organización Mundial del Turismo, el pasado año la actividad experimentó un avance del 7,4 por ciento al involucrar a 712.6 millones de visitantes en el ámbito mundial. En esa etapa, las ganancias globales llegaron a 476 mil millones de dólares, con incremento del 4,5 por ciento y balances favorables en Europa, América, Asia y Africa. El anexo 1 muestra los principales países receptores de turistas en el año 2000. Del número total de turistas en el mundo arribaron a las Américas unos 144 millones, monto que representa un crecimiento de un 9.4% con relación al año anterior, esta cifra constituye el 20.3% del mercado turístico mundial. Por otra parte, al Caribe arribaron 21.9 millones de personas, un 8.4% superior al pasado año, con una cuota de mercado del 3.1% en el ámbito mundial y el 15.2% en el mercado de las Américas. El crecimiento del mercado caribeño ha sido el más estable de la región de las Américas en el período 1985-2000 oscilando entre un 5 y un 10%. En las últimas dos décadas, el número de habitaciones turísticas en las islas del Caribe pasó de 84 mil a 232 mil, lo que significó un crecimiento del 8,8 por ciento, cuatro puntos porcentuales por arriba de cualquier otra región en el 1 Introducción mundo. Para la próxima década se estima que se duplicará el número de habitaciones, llegando a casi 500 mil. Los países del Caribe se han visto en la necesidad de agruparse no sólo por la unipolaridad de su poderoso vecino del norte, sino también por el inevitable proceso de globalización que la Ciencia y la Técnica han impuesto al mundo, además para propugnar por que la integración de la región no sólo sea de carácter económico y comercial, sino que incluya las de carácter social, más allá de sol, playa y hoteles de la industria del ocio debe promover la riqueza cultural, histórica y medio ambiental del Caribe. Se debe trabajar en el desarrollo integral de la industria sin humo para consolidar un producto de impacto sostenible, con un Caribe unido para tener un turismo fuerte dado a las reales potencialidades que presenta para ofertar y lograr la inserción en la economía mundial, desarrollando de esta forma económica y socialmente los estados del área. En 1959 visitaron Cuba 300 000 turistas norteamericanos. Ahora llega a Cuba sólo el 8% del turismo internacional del Caribe mientras que en 1959 recibía el 30%. Varadero recibe el 45% de los turistas que arriban a Cuba y genera el 30% de los ingresos por turismo del país, constituyendo el destino mas seguro del mundo. Las Antillas es el destino predilecto de los norteamericanos y canadienses; Francia, Alemania y el Reino Unido tienen buena participación en este mercado, fundamentalmente hacia Bahamas, Barbados, Jamaica y Cuba. El carácter acogedor y hospitalario del pueblo cubano, su alegría de vivir y su alto nivel cultural, dotan al país de un potencial tesoro turístico, muy exclusivo que sitúa la oferta cubana por encima de la competencia. Cuba como producto turístico, cuenta con siete fortalezas fundamentales: 1. Hospitalidad y calidad humana de nuestro pueblo. 2. Excepcionales atractivos naturales. 3. Patrimonio histórico y social. 4. Rica vida artística y cultural. 5. Desarrollo sanitario. 6. Estabilidad política. 7. Seguridad para el turista. 2 Introducción Gracias a esto ocupa el quinto lugar entre los 10 destinos exóticos idílicos en boga, según la Organización Mundial de Turismo, este sector se ha perfilado como el de más dinámico desarrollo en la economía cubana en los últimos 10 años producto de su expansión acelerada, llegando a convertirse en una pieza clave para la recuperación de la economía nacional. El poder multiplicador del turismo se refleja en que en el año 2000, el 61% de la totalidad de sus insumos son de producción nacional, lo cual beneficia a la agricultura, la industria y otros servicios del país. Es significativo también que la actividad turística involucra, directa o indirectamente, a unos 300 mil trabajadores con elevadas exigencias de idoneidad y competitividad. Ubicada en una zona privilegiada dentro del Caribe Insular, Cuba tiene potencialidades para convertirse en el destino turístico más importante de la región caribeña (ver Anexo#2). Oficialmente se ha reconocido que, sólo con el desarrollo de esta industria, la isla podría recuperar los niveles económicos perdidos desde finales de la década de los ochenta. Con los crecimientos que se van alcanzando se espera a largo plazo la posibilidad de recibir entre 7 y 10 millones de turistas que generarían entre 10 y 15 000 millones de dólares anuales. El desarrollo está centrado en siete regiones principales: Ciudad de la Habana, Varadero, Jardines del Rey, norte de Camagüey, norte de Holguín, costa sur central y Archipiélago de los Canarreos, las que abarcan el 86 por ciento del potencial de habitaciones estimado. Los criterios generales de diseño para estas regiones se basan en la preservación del entorno y en el estricto cumplimiento de nuestra legislación ambiental. La planta hotelera se ha desarrollado con un ritmo anual de crecimiento del 11 por ciento. Si a principios de la década de los noventa contaba con 12 900 habitaciones al cierre del año 2000 sumaban más de 35 000. Su desarrollo ha devenido en un producto turístico de alta calidad, que cuenta con un 43 por ciento de hoteles categoría cuatro y cinco estrellas en las que se concentra el 73 por ciento de las habitaciones, mientras que el segundo y tercer puesto lo ocupan las de tres (22%) y dos estrellas (solo el 14%) Cuba fomenta el desarrollo de un potencial turístico de calidad que tiene como base sus condiciones naturales casi excepcionales, en extensas áreas de playa y cayerías vírgenes. El potencial físico estudiado asciende a 67 localizaciones definidas como polos turísticos, en los cuales 3 Introducción pudieran asimilarse unas 200 000 habitaciones y donde se puede invertir unos 20 000 millones de dólares en los mas de 7 000 kilómetros de costa, 50 cayos y 280 playas. El sector turístico logró en Cuba ubicarse como el sector más dinámico y de mayores aportes en divisas a la economía en este período de contracción a partir de los años 90. Cada día aumenta mas el flujo procedente de Italia, Canadá, España, Alemania y Francia entre otros países, a pesar de la existencia de campañas difamatorias contra la isla en el exterior y de algunos aislados actos internos. El efecto multiplicador, como locomotora de la economía, vinculada a todos los sectores de la sociedad, alcanza índices de crecimiento del Ingreso Bruto superiores al 10% y previéndose en el futuro inmediato su elevación continuada. La estructura del turismo en Cuba es la más novedosa dentro de la organización de la economía cubana, es el sector del turismo el menos centralizado, más abierto, dinámico e independiente y al que se le permite actuar en mayor medida con sus propias fuerzas. Actualmente el sector está organizado mediante un sistema. Algunos grupos corporativos que participan en el sector no están estructuralmente dentro del MINTUR pero forman parte del turismo. El anexo 3 muestra el comportamiento de los principales indicadores del turismo entre los años 1990 y 2000. En estos últimos 10 años, se pasó de recibir 340 mil turistas internacionales a la recepción de un millón 774, los ingresos aumentaron de 243 mil dólares a mil 952 millones y las habitaciones crecieron de 13 mil a 35 mil (para cierres del 2001 se prevé adicionar otras cuatro mil habitaciones), entre otros elementos positivos. En el año 2000 el turismo creció un 12% en relación con el año precedente en cantidad de visitantes y en un 5% los ingresos. Ciudad de La Habana y Varadero constituyen los polos más importantes en la recepción de turistas. No obstante se están dando pasos con vistas a lograr un desarrollo gradual integral de todo el territorio, al respecto se han identificado 8 polos turísticos, donde se concentrará el desarrollo perspectivo. Además, se trabaja intensamente en diversificar el producto complementando el producto tradicional de sol y playa con la herencia cultural e histórica que la identifica. En este sentido, se están incorporando otros segmentos como el turismo náutico, el ecoturismo, el cultural, el de eventos y otras modalidades en las cuales el elemento humano es lo 4 Introducción más trascendente. Otro de los propósitos es potenciar el multidestino como factor de integración regional en el sector. En cuanto a los mercados emisores, Canadá, Alemania, Italia, España, Francia, México y Argentina constituyen los principales mercados. La política del ministerio de turismo apunta a consolidarse como destino en estas áreas emisoras tradicionales y captar el interés de visitantes de otras nacionalidades, como son los casos de los mercados rusos, japoneses, chinos y escandinavos. En una amplia explicación sobre las perspectivas del turismo en Cuba a los diputados de la Comisión de Atención a los Servicios de la Asamblea Nacional, Ibrahim Ferradas, titular del ramo, explicó que el turismo continuará creciendo (aunque no tanto como en el decenio de los 90) y podrá estar en un entorno de 10-12 %, por lo que el sector probablemente seguirá siendo el de más rápido desarrollo en la economía nacional. Para el 2005 se prevé atender a 3,3 millones de visitantes, lo cual impone la necesidad de diversificar el producto turístico con una atractiva infraestructura extrahotelera que incluye campos de golf, parques temáticos y modalidades acuáticas, buscar otros segmentos de mercados e incentivar modalidades como el turismo de evento, que ingresa cuatro veces más que el tradicional o de vacaciones En los cálculos para el 2005 se prevé tener en explotación entre 52 y 55 mil habitaciones, estimándose en 209 mil habitaciones el potencial turístico de Cuba, según estudios del Instituto de Planificación Física. La política estatal al respecto, prioriza la preservación del entorno natural y el patrimonio cultural y su coexistencia con el medio social e industrial en que se desarrolla la llamada industria sin chimeneas, los estudios presentes y futuros estarán estrechamente asociados al concepto de sostenibilidad que se une a los principios que rigen la planificación física en el país. El día 21 de febrero durmieron en los 227 hoteles del país más de 50 000 turistas procedentes de otras naciones. Este comportamiento indica la posibilidad de llegar al millón de turistas a fines de Junio (en los últimos dos años esta cifra se había logrado en los meses de julio y agosto respectivamente) lo que a su vez no descarta la posibilidad de serrar el año con dos millones de visitantes. 5 Introducción En estos últimos años, junto a una mayor experiencia y profesionalidad en los 100 000 trabajadores del sector, más organización, exigencia, control, calidad en el servicio y mejor uso de los recursos, ha sido determinante la progresiva reanimación e inserción de otros sectores en apoyo a la actividad del turismo. Baste conocer que mientras una década atrás la producción nacional solo aseguraba el 12 por ciento de los insumos que entonces requería el turismo, hoy el 61 por ciento de los productos que consume el turista son cubanos. Periódico Granma (31/04/01) La primera Convención de Turismo del milenio celebrada en mayo del presente año bajo el lema: “Un solo Caribe para el turismo”, acogió a 914 participantes foráneos de cerca de 50 países, más de 100 expositores (en el 2000 participaron 76), en su nuevo recinto, el Parque Histórico Militar Morro-Cabaña, una vetusta fortaleza, la más grande construida por España en América, que data del siglo XVIII, lo que confirma el creciente interés del mundo por estrechar vínculos y fomentar negociaciones con el país. Reporte Diario de Prensa. No.93 (14/05/2001) Como anteriormente se dijo, Varadero es uno de los principales polos turísticos del país solamente superado por Ciudad de la Habana. El mercado del polo turístico de Varadero está constituido principalmente por el turista internacional atraído por la posición de líder que este balneario ocupa dentro del país en el producto “sol y playa”, esto se demuestra con el crecimiento sostenido de los arribos de turistas y la ocupación lineal que es superior al 60%. Concretamente el flujo de turistas al polo ha tenido un comportamiento favorable en los últimos 5 años y mantiene un ritmo de crecimiento alto como se muestra en el anexo 4. Se estima que continúe incrementándose a una tasa de un 15% como promedio anual, lo cual conlleva a la necesidad de desarrollar ofertas hoteleras y extrahoteleras atractivas. En el anexo #5 se muestra una tabla con el número de turistas físicos y turistas días por países que visitaron el polo durante el año 2000. Se presenta además el aporte del sector turístico a los indicadores económicos en la provincia de Matanzas (Ver Anexo #6) Dentro de los grupos o compañías que operan en el polo se encuentra Cubanacán S.A., Holding Empresarial de Turismo y Comercio que asume el 48% del turismo internacional que visita la isla. Posee unas 3 527 habitaciones. Este grupo está integrado por 18 compañías que poseen 6 Introducción Hoteles, Restaurantes, Tiendas, Centros de Salud, Marinas. Etc. Mantiene acuerdo con importantes Cadenas para la gestión de algunos de sus hoteles, entre las cuales se encuentra el Grupo Sol Meliá, Tryp Hoteles, Golden Tuplip, Worldwide, etc. Esta corporación se constituyó en 1987 y fue quien inició la búsqueda de nuevas fórmulas alternativas para instalar en la isla una emergente industria turística. Palmares como compañía de Restaurantes y Cafetería perteneciente al Grupo Cubanacán fue creada 1994. En estos momentos se divide en Sucursales de Restaurantes y en Sucursales de Cafeterías. En Varadero existe la Sucursal Matanzas Su objeto social es atender al segmento medio alto de turismo internacional que visita al país, pero en estos momentos y dado a la situación de mercado existente, ha rediseñado su oferta para trabajar con el segmento de turismo internacional medio bajo (el existente en este momento) y con el nacional que tiene acceso a la divisa. Su objetivo principal es la implantación del Programa de Calidad, que le permitirá mantenerse en los planos competitivos deseados por el turismo internacional. El Parque Josone pertenece al grupo Palmares y está constituido por un complejo de 5 restaurantes, 4 bares y varios servicios que no forman el producto principal pero que reportan pequeños ingresos tales como alquiler de locales para fiestas, paseos en coche, alquiler de botes, entre otros. Hoy en día el complejo se encuentra en una fase de declive debido a la disminución de sus ingresos que en el año 2000 fue de un 10% con respecto al 99 y en cierta medida esto está dado por la reducción del número de visitantes; en el que influyen factores tales como el aumento de la oferta restaurantera dentro del polo, la existencia cada vez mayor de los hoteles todo incluido y la casi inexistencia del turista perteneciente a la clase medio alta para la cual estuvo diseñado el producto restaurante que es su principal fuente de ingreso. Por esta serie de factores es que se hace necesario un mejoramiento de su producto, aspecto en el cual ya se han dado algunos pasos. Atendiendo a la problemática planteada la hipótesis de la investigación queda de la siguiente forma: El producto “Parque Josone” puede ser mejorado de disponer una adecuada concepción e integración con el resto de las variables de la Mezcla de Marketing. 7 Introducción Este trabajo tiene como objetivo fundamental constituir el punto de partida para la realización del Plan de Marketing del año 2002 que ayude a la dirección a encaminarse en el rediseño de su oferta además de dejar planteada una guía que puedan utilizar para la confección de dicho documento en los próximos años. Para la realización de este trabajo se hizo una recopilación de información de datos aportados por estudios ya realizados tanto en la sucursal Palmares como en el propio Parque, se realizaron encuestas a los clientes aunque estas solo se toman como muestra para un diagnóstico previo pues se deja planteado que dicho estudio siga efectuándose por un período de tiempo mayor al empleado para la confección de este trabajo. El documento escrito cuenta con 3 capítulos que se distribuyen de la siguiente forma: Capítulo I. Consideraciones Teóricas. Abarca una serie de referencias bibliográficas las cuales sirven de apoyo y se tomaron como base para el desarrollo del trabajo. Capítulo II. Caracterización de la entidad objeto de estudio: “Parque Josone”. Se expone la situación actual del Parque. Capítulo III. Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Se analizan los pasos de la confección del Plan de Marketing en el plano particular del Parque. 8 Capítulo I: Consideraciones teóricas. CAPITULO I: Consideraciones teóricas I.I. El Marketing como filosofía de información enfocada hacia la satisfacción del cliente La industria turística es la más importante del mundo, aportando el 8% del PIB mundial, sobrepasando sus ingresos en el año 2000. En un contexto caracterizado por una competencia cada vez más intensa, las empresas de este sector se verán obligadas a concentrarse en la satisfacción y fidelidad de sus clientes. En la actualidad, para muchas de las empresas exitosas la revolución del marketing se dirige hacia su conclusión, donde las operaciones de las estructuras funcionales parten de la necesidad de satisfacción del cliente. Como plantea Kotler et al (1997) en un mercado muy competitivo, las empresas que la sobrevivan son las que comprendan a sus clientes. Dos dimensiones caracterizan la orientación de marketing de las organizaciones. De un lado, la orientación al consumidor, estudiando sus necesidades y adaptando los productos a las mismas, y de otro, el logro de los objetivos de la organización. Para alcanzar el equilibrio entre ambas partes se requiere la coordinación e integración de funciones de toda la organización en un marco competitivo que modera la actuación de ambos: clientes y organización. Existen numerosas definiciones de marketing cuya esencia puede recogerse en la definición de Kotler et al (1997) que consideran el marketing como el proceso social y de gestión a través del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean, mediante la creación e intercambio de productos y valor con otros. Bajo la acepción de Marketing Turístico se identifica el conjunto de actividades de marketing orientadas a la satisfacción de necesidades de turistas, desarrolladas por los proveedores turísticos individuales, como hoteles, restaurantes o líneas aéreas, intermediarios, como las agencias de viaje minoristas, Turoperadores, u organismos de planificación turística de carácter público o privado. En este último caso, se suele identificar como marketing de destinos turísticos y cabe diferenciarlo según distintos niveles espaciales: local, municipal, provincial, nacional e internacional. Sin embargo, independientemente del ámbito considerado (empresas individuales o destinos), el concepto subyacente es el mismo. Bigné (2000) 9 Capítulo I: Consideraciones teóricas. I.II. Planeación estratégica de mercado Un plan estratégico de mercado es un resumen de los métodos y recursos requeridos para lograr las metas de la organización en un mercado objetivo específico. Tiene en cuenta no sólo el Marketing, sino también todos los aspectos funcionales de una unidad de negocio que deben estar coordinados. Entre estos aspectos funcionales se incluyen producción, finanzas y personal. Los aspectos del entorno son también una consideración importante. El concepto de la Unidad Estratégica de Negocio se utiliza para definir áreas por considerar en un plan estratégico de mercado específico. Cada Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es una división, línea de producto u otro centro de utilidades en una empresa matriz. Los ingresos, los costos, la inversión y los planes estratégicos de cada UEN pueden separarse de aquellos de la empresa matriz y luego evaluarse. El proceso de la planeación estratégica de mercado genera una estrategia de marketing que es la estructura para un plan de marketing, el cual incluye la estructura y todo el conjunto de actividades por realizar; es el documento escrito, o ante proyecto, para implementar y controlar las actividades de marketing de una organización. De este modo, un plan estratégico de mercado no es lo mismo que un plan de marketing; es un plan de todos los aspectos de la estrategia en el mercado de una organización. En cambio, un plan de marketing trata principalmente sobre la implementación de la estrategia de marketing, puesto que se relaciona con los mercados objetivo y la mezcla de marketing. Ferrell (1996) El proceso se basa en el establecimiento de las metas generales de una organización, y debe permanecer dentro de los límites de las oportunidades y los recursos de la organización. Cuando la empresa ha determinado sus metas generales y ha identificado sus recursos, entonces puede evaluar sus oportunidades y desarrollar una estrategia corporativa. Los objetivos de marketing deben estar diseñados de manera que su logro contribuya a la estrategia corporativa y que puedan alcanzarse por medio del uso eficiente de los recursos de la empresa. Para lograr sus objetivos de marketing una organización debe desarrollar una estrategia de marketing, o un conjunto de estrategias de marketing. El conjunto de estrategias de marketing que se implementan y utilizan al mismo tiempo se conoce como Programa de Marketing de la organización. Por medio del proceso de la planeación estratégica de mercado una organización 10 Capítulo I: Consideraciones teóricas. puede desarrollar estrategias de marketing que, cuando se implementan y controlan de manera apropiada, contribuyen al logro de sus objetivos de marketing y sus metas generales. Como se mencionó antes, para concebir una estrategia de marketing el comercializador identifica y analiza el mercado objetivo y desarrolla una mezcla de marketing para satisfacer a individuos de ese mercado. La estrategia de marketing se concibe mejor cuando refleja la dirección general de la organización y se coordina con todas las áreas funcionales de la empresa. El proceso de planeación estratégica de mercado se basa en un análisis del entorno, por el cual está muy afectado. Las fuerzas del entorno pueden imponer restricciones sobre una organización y quizás influir en sus metas generales; éstas también afectan la calidad y el tipo de recursos que una empresa puede adquirir. Sin embargo, estas fuerzas también pueden crear oportunidades favorables, las cuales pueden traducirse en metas organizacionales y objetivos de marketing generales. Las variables del entorno desempeñan un papel fundamental en la creación de una estrategia de marketing. Cuando estas variables afectan las metas generales, los recursos, las oportunidades o los objetivos de marketing de una organización también afecta sus estrategias, las cuales se basan en esos factores. En una organización existen en esencia tres niveles de planeación estratégica de mercado: estrategia corporativa, estrategia de unidad de negocio y estrategia de marketing. Los resultados de cada etapa de planeación deben ser consistentes con la etapa que la antecede. Aunque la estrategia corporativa es la etapa más amplia en la planeación estratégica de mercado, debe desarrollarse teniendo en cuenta la misión general de la organización (ver figura 1). La estrategia corporativa determina los medios para utilizar los recursos en las áreas de producción, finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos y marketing para lograr las metas de la organización. Una estrategia corporativa ofrece no sólo la esfera de acción del negocio sino también su despliegue de recursos, las ventajas competitivas y la coordinación general de las áreas de producción, finanzas, marketing y otras áreas funcionales. 11 Capítulo I: Consideraciones teóricas. Declaración de la misión Estrategia corporativa Estrategia de unidad de negocios Estrategia de marketing Elementos de la mezcla de Marketing Producto Fijación de precios Distribución Promoción Figura 1: Niveles de planeación estratégica de mercado I.III. Importancia de la realización de un plan de marketing Para toda empresa que esté enfocada al marketing debe ser una preocupación constante conocer el mercado y adaptarse a lo que este demanda, para poder actuar sobre él de una forma más eficiente. Las decisiones a tomar deberán tener su fundamento en la opinión misma del mercado, y no en criterios productivos o administrativos. Por lo que la organización debe tener como premisa la aceptación y el respeto a los hábitos, opiniones y referencias del consumidor. No sería exagerado pensar que los resultados que obtenga una empresa al final de un período determinado es en gran medida, un reflejo de la correcta o incorrecta Planificación de Marketing. Un plan de marketing se concibe para aumentar la capacidad de reacción, gracias a una interpretación rápida de lo que suponen los cambios producidos, que desde el inicio de su confección se sabe que deberá ser revisado periódicamente. Lo importante de la planificación no es el plan en sí, sino el proceso de planificación. Este proceso conduce al equipo planificador a una reflexión estratégica, y esta a un conocimiento mucho más exhaustivo de la propia realidad de la empresa, de sus potencialidades y debilidades, de sus competidores, de su entorno y de sus clientes. 12 Capítulo I: Consideraciones teóricas. El Plan de Marketing ofrece una serie de ventajas: Asegura la toma de decisiones comerciales y de marketing con un enfoque sistemático acorde con los principios de la mercadotecnia. Obliga a plasmar un programa de acciones coherentes con el rumbo marcado para la actividad comercial y de marketing. Faculta la ejecución de las decisiones comerciales y de marketing, eliminando de esta forma el confusionismo y las falsas interpretaciones respecto a lo que hay que hacer, permitiendo indirectamente la máxima cooperación entre aquellas secciones de la empresa que se ven involucradas, (se favorece la descentralización tanto a escala corporativa como de marketing). Cumple varios propósitos: Ofrece una guía para la implementación de las estrategias de la empresa y el logro de sus objetivos. Ayuda en el control de la gerencia y el monitoreo de la implementación de una estrategia. Informa a los nuevos participantes del plan sobre su papel y su función. Especifica la manera como se asignarán los recursos. Estimula el pensamiento y hace mejor uso de los recursos. Asigna responsabilidades, tareas y la selección del momento oportuno. Hace que los participantes estén al tanto de los problemas, las oportunidades y las amenazas. Al haber fijado objetivos y metas comerciales y de marketing concretas la empresa cuenta con los elementos necesarios para llevar a cabo el debido seguimiento de su actitud comercial y de marketing, la adopción de un Plan de Marketing asegura a la empresa una expansión rentable y sin sobresaltos. 13 Capítulo I: Consideraciones teóricas. Dado que al igual que con el resto de los planes, el de marketing se actualiza anualmente añadiendo un año más al anterior período de planificación, la empresa contará con historial de las políticas y planes de marketing adoptados, aún en el caso de que se dé gran rotación entre el personal calificado del departamento de marketing. Esto garantiza a su vez una línea común de pensamiento y de actuación de un año con respecto al otro, adaptándola a los continuos cambios que se vayan produciendo en el mercado. En caso de que la empresa cuente con planes de mayor rango (estratégico), el plan de marketing constituirá un elemento puente para la planificación corporativa y la planificación de la actividad de ventas. La creación e implementación de un Plan de Marketing completo permitirán a la organización no sólo el logro de sus objetivos de marketing, sino también sus objetivos de unidad de negocio y corporativos. Sin embargo, es importante comprender que el plan de marketing es sólo tan bueno como la información que contiene y el esfuerzo y la creatividad dedicados en su creación. En consecuencia, la importancia de contar con un buen sistema de información de marketing no puede olvidarse. Igualmente importante es el papel del juicio gerencial en todo el proceso de planeación estratégica de mercado. Los gerentes siempre deben ponderar cualquier información contra su precisión y su propia intuición cuando toman decisiones de marketing. También debemos observar que el modelo del plan de marketing que se exponga debe servir como una estructura para el documento escrito más que como una serie de pasos de planeación secuenciales. En la práctica real, muchos de los elementos del resumen se deciden al mismo tiempo. Por ejemplo, el desarrollo real de las estrategias de marketing debe tener en cuenta la manera como se implementarán dichas estrategias. También es importante comprender que la mayor parte de las organizaciones cuentan con su formato y tecnología propios y únicos para describir el plan de marketing. Por esta razón, este modelo no debe considerarse como el único formato correcto para la creación de un plan de marketing. Todo plan de marketing es, y debe ser, único para la organización para la cual fue creado. Aunque la creación de un plan de marketing es un acontecimiento importante en la planeación estratégica de mercado no significa que sea el paso final. Es posible que alguna de la información utilizada para crear el plan sea inexacta. Con frecuencia, muchos de los supuestos o proyecciones 14 Capítulo I: Consideraciones teóricas. gerenciales utilizados en el análisis resultan de manera diferente cuando se pone en práctica el plan. Estas realidades enfatizan la necesidad de hacer que el plan de marketing sea suficientemente flexible de modo que pueda ajustarse sobre una base diaria. I.IV. Marco conceptual para la realización del plan de Marketing Las organizaciones utilizan muchos formatos diferentes cuando diseñan planes de marketing, los cuáles pueden escribirse para unidades estratégicas de negocios, líneas de productos, productos o marcas individuales o mercados específicos. Sin embargo, la mayor parte de los planes comparten alguna base común, al incluir muchos de los mismos componentes. En las secciones siguientes se consideran las partes principales de un plan de marketing común, así como el propósito que cumple cada parte. En esencia, un Plan de Marketing estratégico se articula alrededor de seis preguntas claves. Las respuestas adoptadas a estas preguntas van a constituir los objetivos elegidos por la empresa. 1) ¿Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión estratégica de la empresa en dicho mercado? 2) En este mercado de referencia ¿cuál es la diversidad de productos-mercados y cuáles son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados? 3) ¿Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos-mercados y cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno? 4) Por producto-mercado ¿cuáles son las bazas de la empresa, sus fortalezas y debilidades y el tipo de ventaja detentada? 5) ¿Que estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar, y que nivel de ambición estratégica seleccionar para los productos-mercados que forman parte de la cartera de la empresa? 6) ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados al nivel de cada una de las variables del marketing operacional: producto, distribución, precio y comunicación? Para lograr una planificación eficiente, varios autores proponen diferentes metodologías, que conllevan a una serie de etapas o pasos en el proceso de investigación, y que en esencia, no difieren en cuanto a su contenido como se observa en la tabla #1. 15 Tabla #1: Diferentes enfoques de metodología para la realización del Plan de Marketing. Etapas/Autores Nuevas orita. en el MK de Escuela sup. de est. de MK. servicio. MK estratégico. Resumen ejecutivo. Conexión corporativa. Definición de la misión y propósito de la organización. Análisis de la situación actual del mercado. ¿Para qué está la empresa en el mercado y dónde esperar estar a medio y largo plazo? ¿Dónde estamos en la relación ¿Dónde estamos en el mercado? empresa/mercado? Orientación y objetivos globales de la empresa, fortaleza y debilidades con respecto a los competidores. Análisis DAFO de la empresa. Análisis de amenazas y oportunidades a corto plazo. Segmentación y mercado meta. Objetivos. Estrategias. Tácticas. selección del ¿Dónde queremos llegar y que ¿Dónde queremos llegar en deseamos lograr en el términos cuantificables y dar mercado? prioridades? ¿Qué acciones ejecutar y Analizar los medios disponibles cómo llegar a alcanzar los y definir la mejor forma para objetivos? lograr los objetivos. Definir acciones a realizar. Definir acciones precisas a realizar: por quién y cuándo. Recursos necesarios. presupuestos y Declaración de los servicios y Elaborar estimar cuanto se logrará en pérdidas. términos de rentabilidad e ingresos. Control. Retroalimentación. Establecer mecanismos para Establecer medidas para medir el desarrollo de los seguimiento. planes de acción. Vigilancia continua de programado. el lo Kotler 97 Resumen del plan para la alta Resumen del plan para la alta dirección. dirección. Define la misión estratégica de la Relación con otros planes y definir organización para el mercado de nuevamente los elementos corporativos. referencia. Diversidad de productos mercado Analiza la situación del mercado Analiza los factores ambientales y y el posicionamiento que se debe y producto, de la competitividad, competitivo de las tendencias y el potencial adoptar para el mercado de del macroentorno y de la de mercado y una investigación del macro y referencia. Definir atractivos distribución de productos o microentorno. intrínsecos de los productos servicios, con datos sobre mercado. ventas, precios, márgenes de contribución y beneficios netos. Oportunidades y amenazas y Identificar las amenazas y fortalezas y debilidades por oportunidades, fortalezas y producto mercado. debilidades y temas claves. Segmentos disponibles y selección del mercado meta. A partir de las etapas anteriores Establecer objetivos financieros Establecer objetivos cuantitativos y establecer los objetivos a cumplir. y de marketing en relación con específicos en el tiempo. el volumen de ventas, cuota de mercado y beneficios. Buscar estrategias de cobertura y Elegir entre las diferentes Establecen estrategias de ventas, publicidad, desarrollo para las variables de alternativas estratégicas las que precio y producto. marketing operacional. se emplearan. Son herramientas que apoyan a las estrategias. Se establecen los programas de acción. Reunir los medios necesarios para lograr los objetivos. Establecer la cuenta de resultado provisional por actividad y para el conjunto de la empresa. Planes de acción. Kotler 92 ¿Qué se hará? ¿Quién? La combinación de las estrategias y tácticas ¿Cuándo? ¿Cuánto costará? constituyen planes de acción Necesidad de personal, equipos y espacio, apoyo monetario y presupuestos. Se establece un presupuesto de beneficios y perdidas, que será la base para la compra de material, operaciones de marketing, fechas de producción, etc. Controles periódicos. Evaluación periódica de los objetivos y posibles reajustes al plan existente. Capítulo I: Consideraciones teóricas. En correspondencia con estas metodologías se muestra en la figura 2 un proceso de planificación de marketing propuesto por John Westwood (1999). Fijar objetivos comparativos Realizar investigación de mercado externa. Realizar investigación de mercado interna. Realizar análisis DAFO. Elaborar premisas. Fijar objetivos de marketing y estimar resultados esperados Generar estrategias de marketing / Planes de acción. Definir programas incluyendo publicidad / Planes de promoción. Elaborar presupuestos. Escribir el plan. Comunicar el plan. Usar el sistema de control Evaluar y actualizar Figura #2: Proceso de planificación de marketing. Según la bibliografía revisada un plan de mercadotecnia debe incluir las siguientes secciones: 1. Resumen ejecutivo. 2. Conexión corporativa. 17 Capítulo I: Consideraciones teóricas. 3. Análisis y pronóstico ambiental. 4. Segmentación y selección del mercado meta. 5. Objetivos y cuotas para el próximo año. 6. Planes de acción, estrategias y tácticas. 7. Recursos necesarios para apoyar las estrategias y cumplir los objetivos. 8. Control de la mercadotecnia. 9. Presentación y venta del plan. 10. Presentación para el futuro. I.IV.1. Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo debe ser escrito para los ejecutivos de alto nivel; limitando el número de páginas y usando párrafos cortos para resumir los principales puntos del plan; especificar los objetivos en términos cuantitativos, estrategia para cumplir las metas y los objetivos, descripción de los mercados metas, precisar los resultados por período, determinar los costos e identificar los recursos claves necesarios. Se debe ir modificando hasta que su contenido sea adecuado, su lectura sea fácil y comunique el mensaje principal del Plan de Marketing. Kotler (1997) No debe suministrar la información detallada que se encuentra en las partes restantes del Plan de Marketing, sino que debe mostrar una visión general del plan de manera que sus lectores puedan identificar los aspectos claves relacionados con sus papeles en el proceso de planeación e implementación. Es una de las partes más importantes del Plan porque con frecuencia se suministra a personas externas a la organización. Por ejemplo, sería de utilidad para la institución financiera de la organización cuando ésta se involucra en los aspectos financieros del Plan de Marketing. En otros casos, a los proveedores e inversionistas puede dárseles acceso a resumen ejecutivo si ellos desempeñan un papel esencial en la implementación del Plan. I.IV.2. Conexión corporativa La conexión corporativa incluye la relación con otros planes existentes en la empresa, especialmente con el plan estratégico. Es importante conocer este último antes de realizar el plan de 18 Capítulo I: Consideraciones teóricas. marketing. Además se deben formular nuevamente los principales elementos corporativos como la misión y las metas corporativas de la empresa así como la estrategia y tácticas de marketing futuras deben apoyar las siguientes decisiones estratégicas: Las metas corporativas en relación con el rendimiento, con el crecimiento, etc. La participación deseada en el mercado. El posicionamiento de la empresa o de sus líneas de producto. La integración vertical u horizontal. Las alianzas estratégicas. La extensión y la magnitud de la línea de producto. En las áreas como ventas, relaciones públicas y apoyo publicitario, publicidad y promoción, investigación de mercado, precio y servicio al cliente también se realizan planes que si se desarrollan de forma independiente al Plan de Marketing sin considerar como se vinculan pueden arribar a resultados caóticos. En la confección del plan deben estar presente los gerentes de las distintas áreas que estén relacionadas con la mercadotecnia. La armonía entre el departamento de mercadotecnia y el resto de los departamentos no es perfecta por lo que es necesario trabajar sobre el mejoramiento de las relaciones, lo que se vería favorecido con un intercambio de datos, sugerencias y apoyo cuando se desarrollan los planes individuales del resto de los departamentos. Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión. Las organizaciones de mayor éxito establecen sus misiones por escrito en la forma de una declaración de la misión, que es un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la organización desea convertirse. Cuando una organización decide sobre su misión, en realidad responde dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? y ¿Cuál debería ser nuestro negocio?, según Peter y Donnelly (1991). Aunque estas preguntas parecen muy simples, de hecho son dos de las preguntas más difíciles, aunque más importante, que cualquier empresa puede responder. La creación o revisión de la misión es muy difícil debido a las muchas variables complejas que deben examinarse. Sin embargo, el hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la organización, por lo menos de cinco maneras, como refiere Peter y Donnelly (1991). 19 Capítulo I: Consideraciones teóricas. Una declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección claros. De este modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la meta. Una declaración de la misión describe la meta única de la organización que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia. Una declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades del cliente más que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organización permanezca centrada en el ámbito externo y no en el interno. Una declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los ayuda a decidir cuáles oportunidades comerciales seguir y cuáles no. Una declaración de la misión suministra dirección a todos los empleados y gerentes de una organización, aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, la declaración de misión actúa como enlace para mantener unida la organización. I.IV.3. Análisis y previsión del entorno El propósito del análisis del entorno consiste en suministrar información acerca de la situación actual de la empresa con respecto a tres temas claves: el entorno de marketing, el mercado objetivo y los objetivos y el desempeño actuales de la empresa. La información que se requiere para el análisis del entorno se obtiene de entornos internos y externos, por lo general por medio del sistema de información de marketing de la empresa. Sin embargo, si la información requerida no está disponible, es posible que tenga que reunirse por medio de la investigación de marketing. La fase de análisis del entorno es una de las partes más difíciles del Plan de Marketing y con frecuencia ilustra la necesidad de un esfuerzo continuo en la recolección y organización de los datos del entorno. El hecho de tener una información fácilmente disponible también hace que las otras partes del Plan sean más fáciles de desarrollar. El primer aspecto en el análisis del entorno es una evaluación del entorno de marketing. En esta sección la organización debe considerar todos los factores externos -competitivos, económicos, 20 Capítulo I: Consideraciones teóricas. políticos, legales y regulatorios, tecnológicos y socioculturales- que pueden afectar las actividades de marketing. Además, la empresa también debe evaluar su entorno de marketing interno para reunir información sobre asuntos como entorno político actual, la disponibilidad y el despliegue de recursos humanos, la edad y la capacidad del equipo o la tecnología y la disponibilidad de recursos financieros de la empresa. Esta etapa también se refiere a los factores del entorno (sociales, políticos y económicos) que influyen en la industria de la hospitalidad, la cual es altamente sensible a cambios en ellos. Es necesario anticipar la influencia que estos factores ejercen sobre la empresa. En lo social, factores como el crimen, la cambiante demografía y el SIDA, varían en su intensidad e incidencia geográfica. Las condiciones sociales a veces cambian rápidamente a favor de los mercadólogos que se mantienen alerta. En cuanto a la política se tiene que existen legislaciones que afectan la recaudación de impuestos, los derechos de jubilación y las apuestas en los casinos entre otros ejemplos que afectan de forma directa a la mercadotecnia. Los cambios en las variables económicas como el empleo, el ingreso, los ahorros y las tasas de interés deben tomarse en cuenta puesto que la industria de la hospitalidad es muy sensible a los cambios del ciclo comercial. En el pronóstico del entorno no solo se analizan los tres factores antes mencionados, es necesario realizar un análisis competitivo pero no analizando las característica físicas de un competidor, pues esto omite las principales ventajas y desventajas competitivas. Las verdaderas ventajas competitivas son los factores que influyen en la decisión de compra del cliente. Kotler (1997) En la segunda parte del análisis del entorno la organización debe examinar la situación actual con respecto a su mercado objetivo. En esta sección la información debe presentarse de modo que explique las necesidades actuales de cada mercado objetivo, los cambios anticipados en estas necesidades y qué tan bien los productos de la organización satisfacen estas necesidades. Al evaluar sus mercados objetivo la empresa debe tratar de comprender todas las variables de comportamiento del consumidor relevantes y las estadísticas sobre uso de productos. Las organizaciones que 21 Capítulo I: Consideraciones teóricas. practican con éxito el concepto de marketing deben conocer sus consumidores lo suficientemente bien para tener acceso a este tipo de información. Es posible que las organizaciones que no cuenten con esta información tengan que realizar investigaciones de marketing para comprender a cabalidad la situación actual de sus mercados objetivo. Según Kotler (1997), las variables ambientales y competitivas son reflejadas por la tendencia del mercado. La información útil para elaborar un plan de mercadotecnia, teniendo en cuenta este aspecto, incluye lo siguiente: Tendencia de los turistas: áreas de origen, detención en sitios de interés, características demográficas de los visitantes, patrones de gasto, duración de la estancia, etcétera. Tendencia de la competencia: número, ubicación, tipo de productos ofrecidos, niveles de ocupación, tarifas promedio, etcétera. Tendencia de las industrias relacionadas: depende de los vuelos aéreos, las reservaciones de los centros de convenciones, construcción de nuevo aeropuertos y autopistas. Es importante estudiar la tendencia de las industrias de apoyo. No obstante es necesario seleccionar las tendencias que son realmente útiles para elaborar el plan. Otro aspecto a tener en cuenta es el potencial de mercado el cual debe verse como la demanda total disponible para un producto de la hospitalidad dentro de cierto mercado a un determinado precio. Como base para la elaboración de un Plan de Marketing está la investigación de mercado. Las necesidades de investigación varían según el tipo y tamaño de la empresa y se divide en información de mercado macro y micro. El mercado macro incluye: Tendencias de la industria. Tendencias políticas y socioeconómicas. Información competitiva. Información sobre clientes de toda la industria. 22 Capítulo I: Consideraciones teóricas. El mercado micro abarca: Información sobre clientes. Información sobre productos y servicios. Análisis y evaluación de nuevos productos. Datos sobre intermediarios del mercado. Estudio sobre el establecimiento de precios. Información sobre cuentas claves. Efectividad de la publicidad/promoción. El aspecto final del análisis del entorno es una valoración crítica de los objetivos de marketing y el desempeño actual de la empresa. Todas las organizaciones deben examinar periódicamente sus objetivos de marketing para asegurarse de que estos sigan siendo consistentes con el entorno de marketing cambiante. Este análisis sirve como apoyo importante para las etapas posteriores del plan de marketing. La organización también debe evaluar su desempeño actual con respecto a los cambios en el entorno y en los mercados objetivo. El desempeño mediocre o en disminución puede originarse al seguir apuntando a objetivos de marketing que no consideran las realidades actuales del entorno de marketing. Después de un análisis exhaustivo del entorno se llega a la definición de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para la confección de la matriz DAFO. Fortalezas y debilidades: Esta sección del plan de marketing señala la primera parte del análisis DAFO, sigla que representa las palabras debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. El análisis de las fortalezas y debilidades se centra en factores internos que dan a la organización ciertas ventajas y desventajas en la satisfacción de las necesidades de sus mercados objetivo. Estos factores se derivan del análisis del entorno en la parte anterior del plan de marketing. Las fortalezas y debilidades también deberían analizarse en relación con las necesidades del mercado y la competencia. Esto permite que la organización determine qué hace bien y qué necesita para mejorar. 23 Capítulo I: Consideraciones teóricas. Las fortalezas se refieren a las ventajas competitivas o a las capacidades distintivas que dan a la empresa una ventaja en la satisfacción de las necesidades de sus mercados objetivos. Cualquier análisis sobre las fortalezas de una empresa deben estar centrado en el cliente porque las fortalezas son sólo significativas cuando ayudan a la empresa a satisfacer las necesidades de los clientes. Por ejemplo, una empresa puede contar con una fuerza de ventas muy entrenada y capaz, lo cual se consideraría una fortaleza importante en muchas industrias. Sin embargo, si los clientes están más interesados en la calidad o en el precio del producto, es posible que una buena fuerza de ventas haga muy poco en cuanto a ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes. Las fortalezas que están más relacionadas con la calidad y el precio podrían incluir eficiencia en la producción o distribución a bajos costos. Las debilidades se refieren a cualquier limitación que una empresa podría enfrentar en el desarrollo o la implementación de una estrategia de marketing. Las debilidades también deben examinarse desde el punto de vista de los clientes, porque con frecuencia ellos perciben las debilidades que la empresa no puede ver. Por ejemplo, las investigaciones recientes sugieren que los logos utilizados por muchas organizaciones en realidad degradan la imagen de las marcas de la empresa. El hecho de adoptar un enfoque orientado al cliente hacia el examen de las fortalezas y las debilidades no quiere decir que aquellas no orientadas al cliente deberían olvidarse. Más bien sugiere que todas las empresas deberían limitar sus fortalezas y debilidades a los requerimientos de los clientes. Solo aquellas fortalezas que se relacionan con la satisfacción del cliente deberían considerarse como verdaderas ventajas competitivas. De igual modo, las debilidades que afectan directamente la satisfacción del cliente deberían considerarse como desventajas competitivas. Oportunidades y amenazas: La segunda sección del análisis DAFO es un examen de las oportunidades y amenazas que existen en el entorno. Este análisis se centra en factores externos a al organización. Tanto las oportunidades como las amenazas existen independientemente de la empresa; sin embargo, pueden afectar bastante sus operaciones. La manera para diferenciar una fortaleza o una debilidad de una oportunidad o una amenaza es formulando la pregunta siguiente: ¿tendríamos este problema si la empresa no existiera?. Si la respuesta es afirmativa, el problema debería considerarse como externo a la empresa. Ferrell, L. y Lucas. 24 Capítulo I: Consideraciones teóricas. Puesto que las oportunidades y las amenazas son externas a la empresa, éstas representan aspectos que deben ser considerados por todas las organizaciones, incluso aquellas que no compiten con la empresa. Estos aspectos también se derivan del análisis del entorno en la parte anterior del plan de marketing. Al igual que las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas deben analizarse en relación con las necesidades del mercado y las capacidades de la competencia. Las oportunidades se refieren a condiciones favorables en el entorno que podrían producir recompensas para la organización si se actúa con base en ellas de manera apropiada. Es decir, las oportunidades son situaciones que existen, pero debe actuarse con base en éstas para beneficiar a la empresa. Las amenazas se refieren a condiciones o barreras que pueden impedir que la empresa logre sus objetivos. Al igual que las oportunidades deben actuarse sobre las amenazas para impedir que limiten las capacidades de la organización. En la figura 3 se muestra una matriz DAFO de cuatro celdas que puede ayudar a los gerentes en el proceso de planeación. Como se indica en la figura, cuando las fortalezas internas se combinan con las oportunidades externas, la organización crea capacidades que puedan utilizarse para generar ventajas competitivas en la satisfacción de las necesidades de los clientes. Además, debería emprenderse acciones para convertir las debilidades internas en fortalezas y las amenazas externas en oportunidades. La estructura del análisis DAFO ha ganado amplia aceptación porque es una Fortaleza Debilidad Convertir herramienta simple y poderosa para el desarrollo de una estrategia de Marketing. Sin embargo, al igual que cualquier herramienta de Combinar planeación, la DAFO es sólo tan buena como la información contenida en esta. Los buenos sistemas de información y de investigación de Combinar Oportunidad Convertir Amenaza Marketing son esenciales si se pretende identificar los aspectos claves en el entorno mediante el análisis DAFO. Pride,W. (1996). Figura 3: Matriz DAFO de cuatro celdas. 25 Capítulo I: Consideraciones teóricas. I.IV.4. Segmentación y selección del mercado meta Un análisis más completo de la mercadotecnia hacia mercados meta define la segmentación de mercado, que consiste en dividir a un mercado en grupos que se puedan medir, que sean accesibles, sólidos y sujetos a la acción. Esto se realiza de diferentes maneras, utilizando variables geográficas, demográficas, psicográficas, de comportamiento y mediante otras variables más. Kotler et al (1997). La segmentación de mercado permite evaluar los mercados en los que está y los mercados en los que debiera estar. Es util dividir los clientes en grupos que tienen necesidades similares. Cada uno de estos grupos constituye un segmento de mercado. Lo habitual es definir los segmentos de mercado utilizando metodos de clasificacion que dividen a los consumidores por grupos socioeconomicos, edad, sexo, ocupacion o region. La clave es permitir que el mercado se segmente a sí mismo, que los segmentos individuales existan independientemente de la compañía y sus productos. Westwood (1999). La industria restaurantera ofrece muchos ejemplos de segmentación usando diversas variables. “Debido a que cada grupo de consumidores en el mercado que come fuera de casa desea un producto diferente, un restaurante no tiene la capacidad de atraer a todos los consumidores con la misma eficacia. El restaurante debe distinguir a los grupos de consumidores fácilmente accesibles de aquellos que son difíciles de alcanzar y a los segmentos sensibles de los indiferentes. Para obtener una ventaja sobre sus competidores, un restaurante debe examinar los segmentos del mercado por medio de la identificación de uno o más subgrupos de consumidores dentro del mercado total y concentrar sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades.” Aunque existen muchas formas de segmentar un mercado, no todas son igualmente eficaces. Para que sea útil, los segmentos de un mercado deben reunir las siguientes características: Mensurabilidad: es el grado en el que es posible medir el tamaño y el poder de compra del segmento. Accesibilidad: Es el grado de acceso y servicio a los segmentos. Sustanciabilidad: Es el grado en el cual los segmentos son lo suficientemente grandes o rentables para funcionar como mercados. Un segmento debe ser un grupo homogéneo lo 26 Capítulo I: Consideraciones teóricas. más grande posible y económicamente viable para apoyar un programa de mercadotecnia adaptado a sus necesidades. Accionamiento: Es el grado en el cual es posible diseñar programas eficaces para atraer y dar servicio a los segmentos. La segmentación revela las oportunidades de mercado disponibles para una empresa. Posteriormente, la empresa selecciona el o los más atractivos como meta hacia las que dirigirá sus estrategias de mercadotecnia para lograr los objetivos deseados. Kotler plantea que es necesario realizar un análisis cuidadoso de los segmentos de mercado disponibles y la selección de los mercados meta adecuados. Para el plan de mercadotecnia se deben buscar y analizar datos internos y externos que permitan obtener información sobre los segmentos de mercado: Datos internos: Registro de clientes. Recepción de tarjetas de crédito. Encuestas a clientes. Análisis de tarjetas de presentación. Datos externos. Información publicada sobre la industria. Investigación del mercado. Datos obtenidos a partir de los intercambios de criterios e información con los competidores La selección del mercado meta puede considerarse el aspecto de mayor importancia dentro del plan de Marketing. Si las estrategias de mercado son mal orientadas a causa de la selección errada del mercado se estarían desperdiciando todos los recursos, se incurriría a un gasto de publicidad y promoción en vano. El mercado meta se selecciona de una lista de segmentos que incluye los anteriormente atendidos y los recién detectados. La mayoría de los mercados meta continúan siendo los mismos 27 Capítulo I: Consideraciones teóricas. del año anterior pero con el transcurso de los años aparecen nuevos mercados y el orden de importancia varía. La selección del mercado meta es muy importante para la etapa en la que se plantean las estrategias de marketing; puede ser la decisión más importante que una empresa tenga que tomar en el proceso de planeación. Esto se debe a que el mercado objetivo debe escogerse antes de que la organización pueda adaptar su mezcla de marketing para satisfacer las necesidades y las preferencias de ese mercado; deben definirse con claridad en términos de las variables de segmentación como son los aspectos demográficos, geografía, psicografía, uso del producto, etc. Este paso es muy importante porque un comercializador debe comprender las necesidades de sus clientes antes de que pueda desarrollar una mezcla de marketing para satisfacer dichas necesidades. En caso de que la empresa seleccione el mercado objetivo incorrecto, todas las decisiones de marketing serán una pérdida de tiempo. Las organizaciones que cuentan con los recursos o las técnicas para satisfacer las necesidades de un mercado objetivo específico por lo general están en mejores condiciones para encontrar un mercado diferente al cual atender. Westwood (1999) I.IV.5. Objetivos y cuotas para el próximo año Con el establecimiento de los objetivos se dirige el resto del plan de mercadotecnia. El presupuesto de mercadotecnia debe ser suficiente para garantizar los recursos adecuados para el cumplimiento de los objetivos y la programación que define el periodo de tiempo en el que se espera obtener resultados de venta. Kotler (1997) Un objetivo de Marketing concierne al equilibrio entre los productos y sus mercados: se relaciona con que producto queremos vender en que mercados. Los medios para lograr estos objetivos son las estrategias de marketing. Los objetivos de marketing se relacionan con cualquiera de los siguientes: Vender productos existentes en mercados existentes. Vender productos existentes en nuevos mercados. Vender nuevos productos en mercados existentes. Vender nuevos productos en nuevos mercados. 28 Capítulo I: Consideraciones teóricas. Los objetivos de marketing deben ser definibles y cuantificables de modo que haya un objetivo alcanzable al cual apuntar. Deben expresarse en términos de valores o participación en el mercado y evitarse términos vagos tales como incremento, mejora o maximizar. Westwood (1999) Los objetivos son: Cuantitativos: Expresados en términos monetarios (dólares, pesos) Expresados en unidades de medición. Específicos en tiempo (1 año, 6 años). Específicos en cuanto al margen/ganancia. Deben establecerse después de considerar las áreas ya analizadas: Metas corporativas. Recursos corporativos. Factores ambientales. Competencia. Tendencia del mercado. Potencial del mercado. Segmentos del mercado disponibles y posibles mercados meta. Se pueden establecer objetivos secundarios pero estos deben apoyar los objetivos principales y las metas corporativas. Para el logro de los objetivos también tienen que tenerse en cuenta las cuotas, para que estas sean eficaces deben basarse en los objetivos del año próximo, ser individualizadas, ser realistas y factibles, dividirse en unidades más pequeñas como la cuota semanal de cada vendedor y ser comprensibles con la posibilidad de cuantificarlas. Kotler (1997) Esta sección del plan de marketing describe los objetivos de marketing que sustentan el plan. Un objetivo de marketing establece lo que se logrará por medio de actividades de marketing. Esta declaración debe basarse en un estudio cuidadoso del análisis DAFO y debe incluir objetivos relacionados con combinar las amenazas y las oportunidades y/o convertir las debilidades y las amenazas. Los objetivos de marketing pueden adoptar muchas formas. Por ejemplo, pueden ser en términos de introducción de productos, mejoramiento o innovación de productos, volumen de 29 Capítulo I: Consideraciones teóricas. ventas, rentabilidad, participación de mercado, fijación de precios, distribución, publicidad o actividades de capacitación de empleados. Los objetivos de marketing deben tener ciertas características. Primero, deben expresarse en términos claros y simples de manera que todo el personal de marketing comprendan con exactitud lo que tratan de lograr. Segundo, deben redactarse de forma tal que puedan medirse con precisión. Esto permite a la organización determinar si se ha alcanzado el objetivo y cuándo. Finalmente, los objetivos de marketing deben ser consistentes con las estrategias de unidad de negocio y corporativa. Esto garantiza que la misión de la empresa se lleve a cabo en todos los niveles de la organización. I.IV.6. Planes de acción, estrategias y tácticas Las estrategias de marketing son los medios por los que se alcanzaran los objetivos de marketing; son los métodos amplios que se eligen para alcanzar los objetivos y describen los medios de lograrlos en los plazos requeridos. No incluyen el detalle de los cursos individuales de acción que se seguirán dia a dia: los encargados de esto son las tácticas. Westwood(1999) Las estrategias de marketing se relacionan con las políticas generales en lo siguiente: Productos: Cambiar portafolios/mezcla de producto. Abandonar, agregar o modificar producto. Cambiar diseño, calidad o desempeño. Consolidar/estandalizar. Precio: Cambiar de precios, términos o condiciones para grupos particulares de productos en segmentos particulares del mercado. Políticas de desnatar. Políticas de descuentos. Promoción: Cambiar ventas/organización de la fuerza de ventas. Cambiar la publicidad o la promoción de ventas. Cambiar la política de las relaciones públicas. Aumentar/reducir exhibición. Distribución: Cambiar canales. Mejorar el servicio. 30 Capítulo I: Consideraciones teóricas. Tabla 2: Adaptación de la mezcla de marketing a las estrategias Mezcla de marketing Estrategia de unidad de negocios Penetración del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo de productos Estrategia de marketing Producto Fijación de precios Incrementar las ventas Incrementar la calidad. Reducir los precios. Distribución Promoción Ponerlos a disposición en más puntos de venta. Ponerlos a disposición en puntos de venta visitados por el segmento. Ofrecer cupones; anunciar nuevos precios. Incrementar las Agregar atributos Reducir los Dirigir ventas en deseados por este precios. publicidad hacia determinados grupos segmento. este grupo con de edad base en una selección de medios. Encontrar nuevos Realizar una Los cambios Buscar puntos de Educar a los usos para el investigación dependerán de venta de consumidores producto; buscar para descubrir los nuevos usos distribución en sobre los nuevos nuevos mercados; nuevos usos; y de los nuevos nuevos mercados; usos por medio moverse hacia agregar atributos mercados. encontrar socios de de la publicidad; mercados globales. deseados por los distribución crear nuevos nuevos mercados globales. atractivos de publicidad para nuevos mercados. Mejorar los Invertir en Incrementar los Los nuevos Educar a los productos existentes investigación de precios en productos consumidores o desarrollar nuevos consumidores y productos requerirán espacio sobre los productos desarrollo de mejorados. en estantería; ganar mejoramientos; productos. la cooperación de utilizar la los minoristas. publicidad y la promoción de ventas para introducir nuevos productos. En la tabla 2 se suministran algunos ejemplos sobre cómo la mezcla de marketing puede cambiar para adaptarse a ciertas estrategias de unidad de negocio y de marketing. En la penetración del mercado, la meta de todos los esfuerzos de marketing radica en incrementar las ventas de una determinada marca o aumentar las ventas en un segmento de mercado objetivo específico. Entre algunas de las decisiones de la mezcla de marketing más comunes orientadas a incrementar el volumen de ventas se incluyen hacer que el producto más deseable, reducir los precios, ampliar la distribución del producto y participar en actividades de promoción. Los diferentes elementos de la mezcla de marketing pueden cambiarse para ajustarse a las diferentes estrategias de marketing. 31 Capítulo I: Consideraciones teóricas. En un sentido más amplio, sin embargo, la estrategia de marketing se refiere a la manera como la empresa manejará sus relaciones con los clientes de modo que gane una ventaja sobre la competencia. Las estrategias se diseñan como el vehículo para lograr los objetivos de mercadotecnia. Las tácticas son herramientas que apoyan las estrategias. Ambas utilizan la publicidad y la promoción, las ventas y la distribución, el establecimiento de precios y productos. Deben diseñarse de tal manera que concuerden con las necesidades y la cultura de una empresa y que le permitan cumplir y superar los objetivos. Kotler (1997) Estrategias de venta: La fuerza de venta debe desarrollar y utilizar estrategias de venta para desarrollar los objetivos. La selección de los canales de distribución apropiados es básica para el desarrollo de estrategias de venta exitosas. Estrategia de publicidad y promoción: Los gerentes corporativos responsables de la publicidad y promoción trabajan como equipo con profesionales externos seleccionados para crear estrategias y tácticas que cumplen los objetivos de manera oportuna y económica. Los encargados de las estrategias de publicidad y promoción tienen las siguientes responsabilidades: Seleccionar una mezcla de medios publicitarios. Seleccionar o aprobar el mensaje. Diseñar un programa de medios de comunicación que muestre cuando se utilizará cada medio, incluyendo los medios que no pagan comisiones. Diseñar un programa de acontecimientos, como eventos de relaciones públicas. Transmitir cuidadosamente esta información a la gerencia. Supervisar el desarrollo y la implementación de los programas publicitarios y promocionales, prestando atención especial a las limitaciones de tiempo y presupuesto. Asumir la responsabilidad de los resultados. Estrategias de precio: Los gerentes de mercadotecnia deben permanecer en contacto con los departamentos que llevan a cabo el establecimiento de los precios. Los departamentos de mercadotecnia y ventas tendrán conflictos constantes con los precios establecidos si las 32 Capítulo I: Consideraciones teóricas. estrategias de precio no se comprenden ni se consideran en los planes de mercadotecnia y ventas. Los objetivos y las estrategias del establecimiento de precios afectan cada área de mercadotecnia y ventas. Las promociones de venta y la publicidad deben apoyar las decisiones en el establecimiento de precios; la selección de los mercados meta adecuados y la importancia que se le dará a cada uno, también depende de esto. Estrategias de producto: La mercadotecnia desempeña un papel importante en el mejoramiento de los productos existentes y en el desarrollo de productos nuevos. Hay que tener en cuenta que los productos de la hospitalidad cambian con rapidez. Una vez que se ha seleccionado las estrategias y tácticas generales para lograr los objetivos de marketing, se tienen que convertir estas estrategias en planes de acción que permitirán dar instrucciones claras a su equipo. Cada plan de acción debiera incluir: Posición actual: Dónde está ahora. Objetivos: Qué hacer/ adónde quiere llegar. Acción: Lo que tiene que hacer para lograrlo. Persona responsable: Quién lo hará. Fecha de iniciación. Plazo de finalización. Coste presupuestado. Westwood (1999) Una estrategia de marketing es también una explicación detallada acerca de cómo una organización logrará sus objetivos de marketing. Una vez implementada de manera apropiada, una buena estrategia de marketing permite a la empresa el logro de sus objetivos corporativos y de unidad de negocios. Aunque las estrategias corporativas, de unidad de negocios y de marketing coinciden en parte, la estrategia de marketing es la más específica de las tres. Todas las buenas estrategias de marketing comienzan con una comprensión de los consumidores y sus necesidades. Cuando una empresa comprende verdaderamente las necesidades de su mercado objetivo puede utilizar sus propias fortalezas y capacidades distintivas para satisfacer dichas necesidades mejor que cualquier otra empresa. Satisfacer las necesidades de los consumidores mejor que los competidores es otra manera de crear una ventaja competitiva. 33 Capítulo I: Consideraciones teóricas. Existen diferentes tipos de estrategias: Westwood (1999) Estrategias defensivas: para evitar la pérdida de clientes. Estrategias de desarrollo: para ofrecer a clientes existentes una variedad más amplia de sus productos o servicios. Estrategias de ataque: para generar negocios a través de nuevos clientes. I.IV.7. Recursos necesarios para apoyar las estrategias y cumplir los objetivos Los planes de marketing deben escribirse teniendo en mente los recursos disponibles tales como personal, equipo y espacio, otro apoyo monetario, investigación, asesoría y capacitación, costos varios y presupuestos. Personal: Por lo general este es el recurso más costoso y difícil, necesario para garantizar el éxito de las estrategias de mercadotecnia/venta. En ocasiones es esencial la contratación de nuevos empleados. Deben tomarse en cuenta los costos de capacitación y reclutamiento. El plan de mercadotecnia debe especificar el tipo de personal requerido para un puesto. Equipo y espacio: La adquisición de equipos como computadoras personales, máquinas de fax, teléfonos, etc, puede ser necesaria o útil para lograr los objetivos de mercadotecnia; así como el espacio que en ocasiones se incorpora al plan de mercadotecnia. Otro apoyo monetario: El apoyo monetario que no se destina al pago de salario, sueldos y beneficios debe considerarse pues abarca los gastos de viaje, los costos de motivación y otras necesidades monetarias. Investigación, asesoría y capacitación: A menudo se necesita contratar personal externo para que ayuden con la investigación de mercado, la investigación de grupos de enfoque, capacitación o asesoría externa. Costos varios: Aquí se pueden incluir gastos como la suscripción a libros o revistas profesionales. 34 Capítulo I: Consideraciones teóricas. Presupuesto: Se incluye en el plan un establecimiento de categorías de gastos y artículos. Los presupuestos deben determinarse de tal manera que reflejen los costos calculados por semanas, mes, trimestre y año. Es necesario tener en cuenta la disponibilidad de los recursos para determinar la manera como se implementarán las estrategias de marketing. Esta sección responde muchas preguntas sobre las actividades de marketing descritas en la sección anterior. ¿Qué acciones específicas se emprenderán? ¿Cómo se realizarán estas actividades? ¿Cuándo se realizarán estas actividades? ¿Quién es responsable de la finalización de estas actividades? Y ¿cuánto costarán estas actividades? Sin un plan viable para la implementación, el éxito de la estrategia de marketing se encuentra en peligro. Por esta razón, la fase de implementación del plan de marketing es casi tan importante como la fase de planeación. Hay muchas maneras de organizar las actividades de marketing; algunos métodos son más eficaces que otros, según el tipo de actividad de marketing en cuestión. También se considera la importancia de los empleados para la implementación del marketing. Cuando se analiza la implementación es importante recordar el hecho siguiente: las organizaciones no implementan estrategias, las personas sí. Por tanto, se deben abordar aspectos de motivación, comunicación y capacitación de los empleados como factores claves en la implementación de una estrategia de marketing. I.IV.8. Control de la mercadotecnia Esta sección final del plan de marketing describe en detalle cómo se evaluarán y medirán los resultados del plan. La fase de control de esta sección incluye las acciones que pueden emprenderse para reducir las diferencias entre desempeños planeado y real. Primero se necesita establecer los estándares para juzgar el desempeño real. Estos estándares pueden basarse en los incrementos en el volumen de ventas, rentabilidad o aumentos en la participación de mercado; incluso, pueden ser estándares publicitarios, como reconocimiento o recordación del nombre de marca. La segunda parte del proceso de control trata sobre los datos financieros que pueden utilizarse para evaluar si el plan de marketing funciona o no. Finalmente, en caso de que se determine que el plan de marketing no cumple las expectativas, la empresa puede emplear ciertos procesos de monitoreo para identificar 35 Capítulo I: Consideraciones teóricas. con precisión las causas potenciales de las discrepancias. Un procedimiento de este tipo es la auditoría de marketing, la cual puede ayudar a aislar las debilidades en el plan de marketing y recomendar acciones que ayuden a mejorar el desempeño. En este control hay que tener en cuenta si cambian las condiciones de mercado u ocurre algún desastre y es necesario realizar reajustes en el plan, estas modificaciones deben realizarse en las áreas de tácticas, los presupuestos y la programación de eventos más que en los objetivos principales o en las estrategias. Kotler (1997) I.IV.9. Presentación y venta del plan Este plan debe presentarse para venderse a los miembros del departamento de mercadotecnia, ventas, a los intermediarios, agentes de viaje, gerencia de alto nivel y otros. I.IV.10. Presentación para el futuro Se deben buscar métodos para mejorar el proceso de planificación y continuar el proceso de recolección y análisis de datos. La elaboración de un plan de marketing depende de la disponibilidad de información confiable. La recolección y análisis de los datos obtenidos de fuentes externas o internas, debe llevarse a cabo todos los días. Un buen plan de mercadotecnia ayudará a la empresa y a los individuos que participaron en su elaboración a prosperar y a crecer. I.V. Las variables de acción: Mezcla de Marketing Las organizaciones siempre deben esforzarse por crear una mezcla de marketing muy fuerte. El éxito de la mezcla de marketing depende de la combinación de los cuatro elementos, cada uno de los cuales debe trabajar en conjunto con los demás. Por ejemplo, incluso el mejor producto, al precio adecuado y con la distribución correcta puede fracasar si no se promueve de manera apropiada. Si un elemento de la mezcla de marketing se ajusta de manera inapropiada frente a los demás o al mercado objetivo, probablemente el producto fracasará. Las decisiones tomadas en la creación de una mezcla de marketing son sólo tan buenas como la comprensión que la organización tiene del mercado objetivo. Por lo general, esta comprensión surge de una investigación cuidadosa y profunda de las características del mercado objetivo. De este modo como la información demográfica es importante, la organización también debe analizar las 36 Capítulo I: Consideraciones teóricas. necesidades, las preferencias y los deseos de los consumidores con respecto al diseño de productos, fijación de precios, distribución y promoción. Una organización también debe analizar si cuenta con los recursos y las técnicas necesarios para crear una mezcla de marketing que satisfaga las necesidades de su mercado objetivo. En el desarrollo de la misma, la empresa debe determinar cómo los elementos de la mezcla –producto, distribución, promoción y precio- funcionarán en conjunto para satisfacer las necesidades del mercado objetivo. Es en el plano de la mezcla de marketing que la empresa describirá cómo lograr una ventaja competitiva. Para obtener una ventaja la empresa debe hacer algo mejor que la competencia, en otras palabras, sus productos deben ser de una calidad más alta, sus precios deben ser consistentes con el nivel de calidad, sus métodos de distribución deben ser eficientes y el costo, lo más bajo posible, y su promoción debe ser más eficaz. También es importante que la empresa trate de hacer que estas ventajas sean sostenibles. Una ventaja competitiva sostenible es aquella que no puede ser copiada por la competencia. De hecho, la ubicación con frecuencia se conoce como la ventaja competitiva más sostenible porque es casi imposible que los competidores la cambien o la copien. Las decisiones de la mezcla de marketing también deben tener otras dos características: consistencia y flexibilidad. Todas las decisiones de la mezcla de marketing deben ser consistentes con las estrategias de marketing, de unidad de negocio y corporativa. Esta consistencia permite a la organización el logro de sus objetivos en los tres niveles de planeación. Además la flexibilidad permite que la organización altere la mezcla de marketing para enfrentar los cambios en las condiciones del mercado, la competencia y las necesidades de los consumidores. I. V.1. Producto. El turismo es un servicio, y como tal, posee diferencias respecto a los productos de consumo que le confiere unas particularidades. Las principales características que diferencian a los productos turísticos pueden resumirse en los siguientes puntos: a) Intangibilidad: En el caso de las mercancías y bienes de uso corriente, los compradores están acostumbrados a juzgar, antes de la compra, la calidad y precio de los artículos que le son 37 Capítulo I: Consideraciones teóricas. ofrecidos. Sin embargo, durante el proceso de comercialización de los servicios la venta es intangible, por cuanto el producto no puede ser visto o examinado antes de ser comprado. Esta característica hace más difícil la promoción y venta de los servicios ya que no son tan fáciles de demostrar, mantener en stock e incluso, mostrar mediante la publicidad. En estas circunstancias la venta exige por un lado una mayor imaginación del vendedor y, por otro, que el comprador tenga credibilidad en el prestador de servicios. Todo lo cual hace que la reputación del prestador de servicios y de sus vendedores adquiera una mayor relevancia en el proceso de comercialización, dado que el cliente requiere del vendedor, un servicio de consejo y asistencia personal. b) Inseparabilidad Al contrario que en los productos físicos, cuya producción se genera en un lugar distinto al de consumo, los servicios turísticos son inseparables de la fuente que los presta y están ligados a un determinado lugar y es el turista quien tiene que trasladarse para efectuar el consumo. c) Heterogeneidad Los servicios se diferencian unos de otros debido a que dependen, no sólo de quién los preste, sino además, del momento en el cual son brindados. Así, el estado de ánimo de las personas encargadas de prestar el servicio no es siempre el mismo, sino que varía de acuerdo con situaciones personales y por tanto, cada encuentro entre comprador y vendedor es crucial. Esta heterogeneidad de los servicios permite adaptarlos a las necesidades individuales de los usuarios, pero por contra, exige del vendedor un mayor grado de conocimiento de todo el rango de posibilidades con las que se enfrenta. d) Caducidad Los servicios turísticos no pueden mantenerse ni guardarse en stock, sino que deben ser consumidos en un determinado tiempo y lugar. Esto no sucede con los productos físicos, los cuáles pueden almacenarse durante amplios periodos hasta el momento de ser vendidos. Por este motivo, la cama de un hotel o el asiento de un avión deben ser vendidos para el día y hora en el cual son ofrecidos, o irremediablemente se desperdiciarán y no podrán utilizarse. Como 38 Capítulo I: Consideraciones teóricas. consecuencia, se incurre en costes fijos muy altos, mientras que los costes variables suponen una proporción reducida. e) Interdependencia Cuando un turista decide emplear parte de su tiempo haciendo turismo, puede contratar bien un paquete turístico o bien un conjunto de servicios separados. En uno u otro caso, el turista debe tomar decisiones sobre el destino, transporte, alojamiento y otras. Todas estas decisiones se encuentran interrelacionadas, y unas y otras se condicionan. Así, las acciones individuales o colectivas de Turoperadores, agencias de viajes, empresas de transporte, hoteles y autoridades turísticas, podrán determinar la elección de un destino u otro. Dependiendo del nivel de marketing turístico al que se esté haciendo referencia, el producto turístico puede consistir en un producto específico, como el alojamiento, o en todo el conjunto de productos y servicios ofrecidos por un destino. Sin embargo en todos los casos se producirá la interacción entre entidades públicas y privadas; por consiguiente, la coordinación entre las distintas políticas de productos entre los diferentes proveedores individuales y los destinos resulta indispensable. En sentido estricto, el producto turístico puede ser definido como aquello que compran los turistas, bien de forma separada, transporte o alojamiento, o bien integrada como un paquete, como por ejemplo: una semana en Varadero, incluyendo transporte, alojamiento y restauración. En un sentido amplio, se define como una amalgama de lo que el turista hace y de las atracciones, facilidades y servicios que el turista utiliza para hacerlo posible. Desde el punto de vista del turista, el producto total cubre la experiencia completa desde la salida del hogar hasta el regreso y debe orientarse a la satisfacción de una o varias necesidades. En consecuencia un turista está comprando descanso, comodidades, seguridad, rapidez, despreocupación, y similares. Los productos están formados por una serie de características o atributos. Sin embargo, tal y como se apuntaba con anterioridad, éstos deben traducirse para el consumidor en beneficios, ya que lo que realmente compra el turista son beneficios, no atributos. Una de las tareas útiles para los que planifican los productos turísticos se basa en enumerar cuantas más características de sus productos (destino, atracción, hotel, etc.) y luego, intentar traducirlas en beneficios en relación a sus segmentos objetivo. A menudo, este proceso revela para los planificadores, que lo que son características 39 Capítulo I: Consideraciones teóricas. importantes de sus productos, pueden tener poca relevancia para los segmentos objetivo. En consecuencia, la identificación de los beneficios determinantes para el turista constituye una tarea ineludible. Desde la perspectiva del marketing se establece que un producto puede analizarse en tres niveles: producto básico o núcleo, producto de apoyo o complementario y producto aumentado. Estos niveles pueden ser vistos como una escala continua de los beneficios del producto: más básico en un extremo y una variedad de beneficios añadidos, no directamente relacionados con la función básica del producto, en el extremo opuesto. Estos tres niveles pueden ser definidos de la siguiente forma: 1. Producto básico. La necesidad principal que satisface el producto genérico se identifica con el producto básico. 2. Producto complementario. Hacen referencia a un conjunto de servicios cuyo consumo constituye una extensión del producto básico. Así, un determinado hotel puede ofrecer salas para convenciones, servicio de lavandería, traslados al aeropuerto u otros. 3. Producto aumentado. Los atributos añadidos tales como la marca, el servicio, la calidad y otros, influyen decisivamente en la decisión de compra y contribuyen a tangibilizar la diferenciación entre productos competidores. La diferenciación entre unos y otros no siempre es nítida, ni homogénea. Su identificación dependerá en buen medida del segmento al que se dirigen y a la satisfacción que pretenden cubrir. Así por ejemplo, para la celebración de reuniones de empresa, convenciones y viajes de incentivo, el producto básico del hotel viene constituido por su disponibilidad de salas de estas características, siendo los productos complementarios, el alojamiento o el restaurante. Esta actividad está creciendo en importancia en los últimos años. A su vez, a cada uno de los productos, básicos y complementarios, se les puede incrementar el valor mediante la incorporación de beneficios tangibles e intangibles que conformarán el producto aumentado. Un concepto utilizado en planificación del producto es el ciclo de vida del producto (CVP). La idea en que se basa es que los productos tienen vida como las personas y consiguientemente, el conocimiento de su evolución permite valorar su probable desarrollo futuro. Ello supone el 40 Capítulo I: Consideraciones teóricas. seguimiento del desarrollo de un producto a lo largo del tiempo a través de cuatro etapas sucesivas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Las diferentes etapas están asociadas con diferente número de clientes en el mercado, diferentes niveles de cantidad de producto vendido y rentabilidad, y diferentes estrategias de marketing. Así, una línea aérea podía examinar el ciclo de vida de su producto para la clase ejecutiva analizando las ventas sobre un período de diez años, e intentar identificar en qué etapa del ciclo de vida está con el fin de planificar las actividades de marketing para el futuro. I,V.2. Precio La fijación de precios en el sector turístico adquiere una especial complejidad. Los distintos proveedores individuales fijan sus precios independientemente unos de otros, sin embargo ciertos agentes, como los turoperadores, ejercen un gran poder de negociación frente a hoteles, medios de transporte y otros agentes, derivado de grandes compras e imponiendo unas condiciones que pueden alertar los precios individualmente establecidos para cada producto. De este modo a un turista puede resultarle más económico adquirir un paquete turístico en una agencia que comprar directamente a cada proveedor el conjunto de servicios. A la hora de definir las políticas de precios deben estudiarse aspectos como los costes, la demanda prevista, la competencia, la percepción del consumidor sobre los precios de la propia empresa y los de la competencia y las posibles estrategias de mercado a aplicar, también deben considerarse los siguientes factores que afectan en las decisiones en la fijación de precios: Factores internos: Objetivos de mercadotecnia. Mezcla de mercadotecnia estratégica. Costos. Organización para la fijación de precios. Decisión en la fijación de precios. Factores externos: Naturaleza del mercado y la demanda. Competencia. Otros factores ambientales. (economía, revendedores, gobierno) Dado el carácter perecedero de los productos turísticos y la marcada estacionalidad que los caracteriza, es importante prestar especial atención en la fijación del precio de los mismos. El precio es el único elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos. Todos los demás representan 41 Capítulo I: Consideraciones teóricas. costos. Algunos expertos consideran que el establecimiento de precios y competencia de precios constituye el problema principal que enfrentan los ejecutivos de mercadotecnia. El precio ejerce gran influencia sobre la demanda de estos servicios y, asimismo, está estrechamente unido a la percepción de la calidad que realiza el turista sobre el producto. En efecto, en ocasiones el precio se configura como el único indicador acerca de la calidad del producto. Junto a ello, y desde una perspectiva interna, resulta crítico estimar los costes específicos de un servicio y consecuentemente, establecer un nivel de precios competitivo y rentable. En suma, la determinación del precio viene condicionada básicamente por tres factores genéricos: costes, competencia y demanda. Los primeros marcan el nivel mínimo por debajo del cual no resulta rentable. Por el contrario, la demanda, cuando es fácilmente observable, marca el nivel máximo. La decisión final se establece entre el nivel máximo y mínimo, en función de la actuación de la competencia y la propia estrategia de la empresa turística. Teniendo presente las anteriores consideraciones, el precio puede ser establecido en función de tres estrategias: Obtener mayor cuota de mercado y penetración. Va ligada a ofrecer precios más bajos que la competencia con el fin de introducirse en un mercado o arrebatar cuota de mercado. “Desnatar” el mercado. Se utiliza como estrategia opuesta a la anterior y por tanto suele venir acompañada de altos precios que pretenden maximizar a corto plazo los resultados. Cubrir costes. Dada la caducidad de los servicios turísticos, muchos oferentes emplean precios muy bajos cuando prevén una ausencia de ocupación. Con ello pretenden cubrir los costes fijos que se producen en un vuelo con plazas vacías o en un hotel con baja ocupación durante los fines de semana o temporada baja. Esta estrategia se enmarca dentro de las “ventas de última hora”, tarifas especiales de temporada, ofertas fin de semana y similares. Ciertamente resulta complejo identificar el precio de un producto turístico tomando como referencia los costes del mismo, debido básicamente a los altos costes fijos que debe soportar. En este sentido se han propuesto diversos métodos prácticos de aplicación en el ámbito hotelero (Ruíz Vega, 1996): 42 Capítulo I: Consideraciones teóricas. I.V.3. Distribución. La distribución también presenta peculiaridades añadidas en la actividad turística, especialmente en el caso de la comercialización de los destinos, ya que en la misma intervienen diversas entidades públicas y privadas y pueden utilizarse asimismo diversos canales. Entre los factores claves a tener en cuenta para lograr una política de distribución efectiva estarían: la cobertura de mercado que proporcionan, el coste en el que se incurre y su capacidad para generar ventas en términos de motivación e imagen de los canales (Moutinho 1994). Dentro de los principales intermediarios cabria considerar el papel de los grandes operadores turísticos, de las agencias de viaje y de otros distribuidores de servicios y productos turísticos. La creciente incidencia de las nuevas tecnologías de la información, como Internet, en la función de distribución, abre un campo de amenazas, pero también de oportunidades, sobre las cuales los intermediarios turísticos deben centrar sus esfuerzos, procurando ofrecer valor en su relación con el cliente para facilitar su utilización y evitar así que este rehuya los servicios minoristas. Un canal de distribución es una serie de organizaciones independientes que participan en un proceso que tiene el objetivo de lograr que un producto o servicio esté disponible para los consumidores o para una empresa. Las redes de distribución en la industria de la hospitalidad consisten en acuerdos contractuales o en alianzas libres organizadas entre empresas independientes. Un canal de distribución traslada los artículos de los productores a los consumidores, eliminando las tardanzas, la distancia y la deficiencia que separan a los productos y servicios de los usuarios. Los miembros de los canales de mercado llevan a cabo muchas funciones claves: información, promoción, contacto, adaptación, negociación, distribución física, financiamiento y toma de riesgo; las primeras cinco funciones ayudan a completar las transacciones. Las últimas tres ayudan a cumplir las transacciones terminadas. Los elementos que configuran la oferta turística son básicamente los transportistas, y los alojamientos, el resto de elementos, siendo importantes cualitativamente, tienen un peso específico menor. Los canales de distribución pueden ser múltiples tal y como se recoge en la figura 5 pero todavía son más las distintas combinaciones entre los diversos intermediarios. Así, es posible la 43 Capítulo I: Consideraciones teóricas. intervención de varios eslabones de la distribución, tal y como sugiere dicha figura. No obstante, dicha gráfica puede contribuir a una primera aproximación hacia dichos canales de distribución. Se examinan a continuación los elementos más relevantes del canal de distribución turístico: Figura 5: Canales de distribución turística. A. Centrales de reserva: Son elementos del canal de distribución muy próximos a los proveedores de productos hoteleros, de transporte y otros. Sus beneficios básicos residen en disponer de información inmediata de las plazas disponibles, conocimiento detallado de las características de dichos productos y la posibilidad de efectuar la reserva correspondiente. B. Wholesalers y Brokers:Los grandes almacenistas acaparan en grandes cantidades algunos de los componentes de los productos turísticos mediante la compra en firme de grandes cantidades de ellos, fundamentalmente plazas aéreas y alojamientos para grandes eventos donde se espera una demanda alta y muy concentrada en un cierto periodo de tiempo. Los brokers suelen ser aéreos y hoteleros, y en ocasiones, operan como exclusivistas y especialistas en los grandes eventos, como olimpiadas, exposiciones universales, y similares. 44 Capítulo I: Consideraciones teóricas. C. Agencias de viaje:Pueden distinguirse tres tipos de agencias de viajes: agencias mayoristas denominadas habitualmente touroperadores; agencias minoristas; y agencias mayoristasminoristas, Las agencias mayoristas o touroperadores constituyen un eslabón fundamental de la distribución de la mayor parte de servicios turísticos. Su actividad principal consiste en la elaboración y distribución de productos turísticos completos, mediante la fusión y combinación de los productos básicos del sector que suelen incluir desplazamiento, alojamiento, restauración y visitas guiadas. Su especialización es mayor en alojamiento y transporte de paquetes turísticos, si bien su incidencia es menor en otros como restauración. Las agencias de viajes minoristas son el colectivo más cuantioso dentro del canal de distribución. Entre los productos comercializados que comercializan se incluyen: Paquetes provenientes de touroperadores, donde el producto viene totalmente definido o definido en muy alto grado, si bien cada vez es mayor la flexibilidad en algunos aspectos como el tipo de alojamiento o extensiones del viaje. Productos básicos que generalmente son requeridos ante una demanda específica y explícita de un cliente: transporte, alojamiento, u otros. Productos complementarios: seguros, espectáculos, visitas y excursiones, alquiler de coches, cambio de moneda extranjera. Las características básicas de las agencias de viaje son las siguientes: Actúan como intermediarios de las agencias mayoristas en la comercialización de paquetes turísticos. Elaboran productos específicos contactando con una gran variedad de proveedores con los cuales deben contratar para poder combinar los diferentes servicios de alojamiento, transporte, seguros y otros. Están en contacto con el cliente final y por tanto pueden ejercer un papel determinante orientando la decisión del turista hacia unos u otros destinos o productos. Las agencias mayoristas-minoristas se han desarrollado como consecuencia de dos factores impulsores. De un lado, cuando una agencia minorista alcanza un determinado volumen y expansión suele desarrollar sus propios paquetes turísticos, convirtiéndose así en 45 Capítulo I: Consideraciones teóricas. mayorista. Por otro lado, las agencias mayoristas pueden tener la sensación de que si pudiesen vender directamente al público, podrán obtener mejores resultados al evitar así un eslabón de la distribución ajeno a su propio negocio. La legislación turística española y autonómica se refiere a las agencias mayoristas/minoristas como aquéllas que "pueden simultanear las actividades de los dos grupos denominados como agencias mayoristas y agencias minoristas". D. Hoteles: Estos establecimientos de alojamiento pueden actuar como distribuidores de productos y servicios turísticos propios, pertenecientes al grupo de empresas en el que está integrado, asociado, e incluso externos. Así, en algunas actividades desarrolla tareas de distribución e incluso de sustitución del tradicional papel asignado a las agencias minoristas, comercializando viajes organizados, excursiones y rutas turísticas, cambio de moneda extranjera, reservas de habitaciones en hoteles pertenecientes a la cadena y otros. Algunos hoteles ofrecen este servicio de manera organizada; sin embargo, en ocasiones, son los propios empleados los que desarrollan algunas de estas actividades. E. Otros: En muchos servicios de alojamiento extrahotelero, diversos agentes como inmobiliarias, o incluso particulares, especialmente en zonas de costa, ejercen funciones de mediación en la comercialización de apartamentos de alquiler. Su incidencia es difícil de estimar por cuanto en muchos casos esta oferta no está controlada, sin embargo, su papel es básico en determinados destinos de sol y mar. Por otra parte, en ocasiones, organismos públicos como patronatos y similares, llegan a acuerdos con diferentes compañías, con el fin de facilitar al cliente descuentos, bonos u otros incentivos, e incluso ciertos productos o servicios inexistentes. I.V.4. Comunicación. Esta variable es especialmente relevante para la actividad turística debido, fundamentalmente, a cuatro razones: la fuerte estacionalidad de la demanda, la intangibilidad del producto, semejanza entre los productos turísticos y la creciente competencia entre los destinos. Los especialistas de marketing necesitan comprender el funcionamiento de la comunicación para lo cual se crean una serie de modelos que deben responder las siguientes cuestiones: Quién. 46 Capítulo I: Consideraciones teóricas. Dice qué. En qué canal. A quién. Con qué efecto. La figura 6 muestra un modelo de comunicación compuesto por los siguientes elementos: Emisor Codificación Mensaje Decodificador Receptor Medio Ruido Retroalimentación Respuesta Figura #6 : Elementos del proceso de comunicación Emisor: La parte que le envía el mensaje a la otra (también conocido como fuente). Codificación: Proceso de traducción de la comunicación en símbolos. Mensaje: Conjunto de símbolos que transmite el emisor. Medio: Vías a través de las cuales el mensaje pasa de del emisor al receptor. Decodificación: Proceso a través del cual el receptor traduce y otorga significado a los símbolos emitidos por la fuente. Receptor: Quién recibe el mensaje (también llamado audiencia o destino). Respuesta: Conjunto de reacciones de la audiencia una vez que ha sido expuesta al mensaje. Retroalimentación: Parte de la respuesta del receptor que el mismo comunica al emisor. Ruido: Cualquier distorsión, no planificada por el emisor, acaecida en el proceso de comunicación. Para la definición y desarrollo de una comunicación efectiva es necesario tener en cuenta las siguientes etapas: 47 Capítulo I: Consideraciones teóricas. Identificar el público objetivo: Se debe tener una idea clara de su público objetivo pudiendo ser clientes potenciales de los productos. La decisión de cual sea el público objetivo de la comunicación influenciará qué comunicar, cómo, cuándo, dónde y a quién. Definición de los objetivos de comunicación: una vez que se ha identificado el público objetivo y sus características se debe decidir el cambio de actitud a conseguir en el mismo, siendo la última respuesta buscada por su puesto, la compra, que es el resultado final de un largo proceso de decisión. Se necesita conocer como dirigir la mente del público objetivo a estados finales de intención de compra. Diseño del mensaje: Para lograr la efectividad de un mensaje se debe conseguir atención, desarrollar interés, provocar deseo y acción. La comunicación del mensaje requiere solucionar cuatro problemas: qué decir (contenido del mensaje), cómo decirlo de una forma lógica (estructura del mensaje), cómo expresarlo de una manera simbólica (formato del mensaje) y quién debe decirlo (fuente del mensaje). Selección de los canales de comunicación: se deben seleccionar canales eficientes de comunicación para llevar el mensaje. Se pueden distinguir dos tipos de canales: personales y no personales. Establecimiento de presupuestos de comunicación de medios: Una de las más difíciles decisiones de marketing con la que se enfrentan las empresas es cuánto dedicar a las tareas de comunicación, los métodos más utilizados son: lo que se pueda (según el nivel de gastos que pueda afrontar), porcentaje sobre las ventas, paridad con la competencia e inversión según los objetivos a conseguir. La decisión del mix de comunicación: Se debe planificar en cual de las herramientas del mix de comunicación se va a utilizar el presupuesto. Estas herramientas son: 1. La publicidad: Se centra principalmente en medios impresos, empleándose fundamentalmente los folletos, si bien se observa una creciente utilización de la televisión. Es toda la comunicación no personal y pagada para la presentación y promoción de ideas, bienes o servicios determinados por una empresa. 48 Capítulo I: Consideraciones teóricas. 2. Patrocinio: Su aplicación al turismo es elevada y se desarrolla tanto en actividades directamente vinculadas al turismo, patrocinio de trofeos deportivos náuticos, como en otras que no poseen una relación inmediata. 3. Relaciones públicas: Es un instrumento muy utilizado en el marketing de los destinos turísticos con la finalidad de mejorar su imagen y sensibilizar a lideres de opinión o personas relevantes. 4. Ferias y exposiciones: Su principal utilidad se deriva del establecimiento del contacto personal entre los distintos colectivos implicados: turoperadores, agencias minoristas, organismos públicos entre otros. 5. Promoción de ventas: Son los incentivos a corto plazo para fomentar la compra de un producto o servicio. En el caso de productos turísticos individuales como hoteles, líneas aéreas o paquetes turísticos adquieren mayor relevancia. Los ejemplos de este tipo de comunicación son abundantes e incluyen, entre otros, vales de descuento, regalos, ofertas y similares. 6. Venta personal: Constituye una herramienta de uso cotidiano y generalizado por todas las organizaciones turísticas. Se trata de la comunicación verbal con un cliente potencial cuyo propósito es realizar una adquisición. En la política de comunicación es muy importante que todos los elementos promocionales formen un conjunto coherente y consistente que ayude a construir una identidad propia para la organización y proyecten una imagen adecuada del producto turístico. 49 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. CAPITULO II: Situación actual del Parque Josone II.I. Breve referencia sobre el Grupo Cubanacán Cubanacán fue fundado en 1987 con el objetivo de desarrollar el turismo internacional en el país. Este Holding empresarial de turismo y comercio asumió en 1998 el 42% de los turistas que arribaban al país. Es la cadena hotelera con el mayor número de habitaciones en el Caribe, a él le pertenecen las siguientes instalaciones: HOTELES. Hotel. Estrellage. Sol Palmera. Meliá Varadero. Meliá Las Américas. Tuxpan. 4 5 5 4 Bella Costa. Breezes Varadero Beaches Varadero Gran Hotel Brisas del Caribe 4 4 4 4 4 # de Socio. Habitaciones. Propiedad Mixta. 607 CISA 490 CISA 340 CISA 233 Hoteles del Caribe Propiedad Nacional. 382 270 350 411 444 Administración. Grupo Sol Grupo Sol Grupo Sol LTI LTI Super Clubs Sandalas Grandes Hoteles del Caribe Hoteles Cubanacán Como puede apreciarse el Grupo cuenta en Varadero con 3527 habitaciones. Los hoteles Sol Palmeras, Meliá Varadero y Meliá Las Américas funcionan con el sistema “convencional”, mientras que el resto asume el modelo “todo incluido”. En estos hoteles funcionan los siguientes establecimientos: 32 Restaurantes 12 Cafeterías 32 Bares 6 Discotecas o centros nocturnos 4 835 Capacidades 783 Capacidades 1 896 Capacidades 786 Capacidades COMPAÑÍAS EXTRAHOTELERAS. 1. Cubanacán Náutica. 50 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. 0pera las siguientes unidades: 1.1. Marina Chapelín 1.1.1- Club de Buceo Barracuda. 1.2. Asociación Económica Internacional Mar Quens International. 1.3. Asociación Económica Internacional Altives Sole. (Challenge Tour) 1.4. Asociación Económica Internacional Kokomo Enterprise (Jolly Rogers Katamaranes) 2. Cubasol Explota las unidades de: 2.1. Centro Internacional de Convenciones Plaza América. 2.2. Centro Internacional de Paracaidismo. 2.3. Photoclub. 3.- Agencia de Viajes Cubanacán Cuenta con 10 Buroes de Turismo. 4.- Palmares. Posee las siguientes unidades. 4.1- Parque Josone. 5 restaurantes 323 capacidades 4.2- Restaurante El Aljibe. 1 restaurante 126 capacidades. 4.3- Restaurante La Vicaria 1 restaurante 100 capacidades. 4.4- Plaza Américas. 3 restaurantes 156 capacidades. 4.5- Complejo Pío Cuá 1 cafetería 52 plazas. 1 bar 40 plazas. 1 restaurante. 200 capacidades 1 cafetería 4.6- 60 plazas. Heladería Alondra. 5. Tiendas Universo. 51 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. Cuenta con 58 tiendas. 6. Cubanacán Turismo y Salud. Presta los servicios de: 6.1. Clínica Internacional. 6.1.1. 23 consultorios médicos. 6.1.2. 5 farmacias. 6.1.3. 1 Centro de Medicina Subacuática. 6.2. Optica Miramar Varadero. 7. Veracuba. 7.1. Agencia Cubacar. 7.2. 7 unidades de Rent car. 7.2. Agencia de Taxi OK 7.3. Agencia de Omnibus. 7.4. Base de Transporte. 8. Compañía Carishow. 8.1. Palacio de la Rumba. 600 capacidades. 8.2. Sala de Fiestas Mambo Club. 266 capacidades. 9. Compañía Bufete Internacional. 10. Compañía Cubanacán Express- COMPAÑÍAS DE APOYO. 1. Compañía de Mantenimiento y Obras Menores. (C.M.O.M.) 2.Compañía SERVISA. 2.1. Hotel Ledo. 14 habitaciones. 2.2. Villa Cubanacán 32 apartamentos. 2.3. Lavandería Santa Martha. 2.4. Lavandería Cárdenas. 52 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. 2.4.1. Fábrica de Hielo. 2.5. Lavandería Ciénaga de Zapata. 2.6. Imprenta. 2.7. Taller Automotor. 2.8. Centro de Elaboración no. 1 2.9. Centro de Elaboración no. 2. 3. Grupo de Inversiones. 4. Unidad Básica de Inversiones Rincón Francés. 5. Unidad Básica de Inversiones Taíno XI A. 6. Unidad Básica de Inversiones Mediterráneo. 7. Unidad Básica de Inversiones Donaire. 8. Unidad Básica de Inversiones Hicacos. 9. Delegación de Zona. Cubanacán ocupa un importante lugar en el desarrollo hotelero y extra-hotelero del país, está presente en todos los Polos turísticos. Además de esto mantiene nueve sociedades de negocios fuera de Cuba con empresas extranjeras. Es la Holding quien asume las funciones de planeamiento y control de todo el Grupo. Las casas matrices son las encargadas de poner en práctica las políticas y estrategias así como el cumplimiento de los objetivos trazados por las mismas. A tal nivel corresponde el ciclo administrativo de planificación, organización, ejecución y control, respecto a sus filiales o sucursales en los territorios, que constituyen una especie de tercer nivel: el operacional. La “Holding”, en cada territorio, está representada por las Delegaciones de Zona, con funciones y contenidos de supervisión y control del cumplimiento, por parte de las sucursales de las políticas y estrategias, así como los objetivos en el nivel operacional, y carece de facultades ejecutivas. 53 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. II.II. Breve referencia a la compañía Palmares. Como ya antes se mencionó, una de las empresas pertenecientes a la Compañía Cubanacán es Palmares, la que quedó constituida como Compañía de Restaurantes y Cafeterías en Agosto de 1994. En estos momentos se divide en Sucursales de Restaurantes y en Sucursales de Cafeterías. Palmares Sucursal Matanzas está compuesta por cinco Unidades destinadas a ofrecer servicios gastronómicos de primera calidad al turismo internacional que nos visita, al Cuerpo Diplomático radicado en nuestro país, a los Touroperadores extranjeros y sus representantes asentados en el polo, a las firmas comerciales con representaciones en el Balneario y al cliente nacional que lo visite. Este negocio, diseñado para atender el segmento medio alto de turismo internacional, aunque en estos momentos y dada la situación de mercado existente, ha rediseñado sus ofertas para trabajar con el segmento medio bajo, se basa en calidad, rapidez y profesionalidad de su servicio dividiéndose en: 6 Restaurantes de Cocina Cubana 3 Restaurantes de Cocina Internacional 2 Restaurante de Cocina Italiana Igualmente la Sucursal cuenta con una Unidad que fabrica helados de buena calidad y variado rango de sabores que se distribuyen en todos sus Restaurantes y se comercializan igualmente en la gran mayoría de los Hoteles del polo, puntos de ventas de otras dependencias extrahoteleras y en las provincias de Villa Clara y Cienfuegos. En Varadero se encuentra la Sucursal Matanzas y está compuesta por las siguientes unidades: 1. Parque Josone: Si bien en toda la península hay más de 78 puntos de ventas extrahoteleros y más de 40 hoteles, cada uno con 2 restaurantes como mínimo, Josone se diferencia de todos y lo hace ser un producto diferente en todo el polo turístico porque es, hasta hoy, el único parque con un lago, más de 8,8 hectáreas de terrenos donde conviven diversos tipos de flora y fauna. El producto está diseñado para la atención del segmento medio alto que nos visite y para el turismo de familia que desee pasar un día al aire libre. La calidad del producto desde el punto de vista gastronómico es buena y de reconocido prestigio, tanto en el ámbito nacional como en el ámbito internacional y este criterio está avalado por la presencia obligatoria de Tours lideres de grupos de incentivos, celebración 54 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. de banquetes de hasta 300 personas, cenas de negocios, celebración de bodas y de clientes que por conocimiento previo o por simple curiosidad hacen uso de los restaurantes. 2. Complejo Pío Cua: Diseñado en un principio para darle servicio a la población nacional, hoy día este Complejo atiende fundamentalmente a los grupos de recorridos o circuitos que viajan desde la zona oriental del país hacia la Ciudad de La Habana. La especialización del servicio y la variada oferta basada fundamentalmente en especialidades de la cocina cubana hacen de este Restaurante un lugar atractivo. 3. Palmares Plaza América: El mejor Centro Comercial del polo, el único Centro Internacional de Convenciones con todas las facilidades y comodidades en la península, necesitan de una gastronomía de calidad y prestigio, y eso se encuentra en Palmares. Restaurantes como Guantanamera, Pizza Nova y Chez Plaza, bares como el Bar Marino y la posibilidad de realizar cenas de gala, coffee break, entre otros, han hecho del lugar un sitio de obligada referencia. La situación geográfica del Centro, obliga a trabajadores y a la Dirección a ofrecer un servicio de esmerada calidad y atención al cliente. 4. Restaurante El Aljibe: Producto típico cubano, la calidad y rapidez es atributo indispensable para lograr la fidelización del cliente y el deseo de regresar, exclusivo por su afamado “pollo al aljibe”. 5. Restaurante La Vicaria: Producto de gran demanda y aceptación por el cliente nacional con acceso a la divisa y por el segmento de mercado internacional que nos visita (medio – bajo). La calidad de la comida, la elaboración de la oferta con el mismo sabor y presentación y la mejora de las condiciones de trabajo han permitido una fidelización de este segmento de mercado, que le permite tener crecimientos importantes desde el año 97, a pesar de la limitación de consumo de clientes pagando con cheques voucher. 6. Sodería Alondra: Como producto tiene la aceptación de la inmensa mayoría de la red extrahotelera del polo y de los Hoteles con el sistema Todo Incluido, su principal ventaja consiste en la capacidad de producir hasta 22 sabores de helados. 55 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. Actualmente, Palmares tiene como objetivo principal la implantación del Programa de Calidad, que le permitirá mantenerse en los planos competitivos deseados por el turismo internacional. Este Capítulo expone la situación actual del Parque Josone y para comenzar se hace una breve referencia a su historia en el siguiente epígrafe. II.III. Caracterización del Parque Josone Referencia histórica. El Parque Josone fue residencia privada y lugar de descanso de José Fermín Iturrioz y Llaguno y su esposa Onelia Méndez Rubí, ambos naturales de la cercana ciudad de Cárdenas. El singular nombre del parque se forma por la unión de los nombres de sus propietarios JOS y ONE. Iturrioz fue una importante figura de la Compañía Arrechabala de Cárdenas. En 1926 es nombrado Director General de Arrechabala y desde esa fecha y hasta 1956 los negocios de la misma estuvieron bajo su gerencia y fue considerado en su época como uno de los empresarios más destacados del país. El parque Retiro Josone se conformó por la compra de numerosos lotes de tierra efectuados por Iturrioz entre los años 1942 y 1950 en terrenos de la Península de Hicacos. Al año siguiente se conforma el proyecto de un parque articulado en torno a la Laguna de la Paz como se le llamaba antes de la creación del parque; sintetiza el espíritu del lugar y transmite por sobre todas las impresiones, tranquilidad. En uno de los lotes comprados a un lado de la Laguna de la Paz, el ingeniero Arias construye en 1943 una casa de canterías y tejas que vende con su terreno a Iturrioz. Dicha casa es la que actualmente está destinada al restaurante El Dante. Ya residiendo en esta casa comienza la construcción de otra mansión (hoy restaurante El Retiro) que pasa a ser a partir del 26 de enero de 1945 su residencia personal. Todo este terreno constituye el núcleo del parque cuya concepción general es atribuible al Ingeniero Manuel F. Arias que contó con la asistencia de arquitectos para la selección de las edificaciones insertadas dentro del parque. Entre 1945 y 1946 dos nuevos edificios fueron 56 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. construidos; uno destinado en estos momentos al restaurante La Campana, denominado anteriormente La Cabaña utilizado para la charla íntima en medio de desayunos o comidas con amigos o empresarios y el otro identificado por el nombre de La Estrella e inicialmente bautizado como Club Josone, destinado para juegos, bolera, tiro al blanco, sala de lectura y bar; funciones que se mantuvieron hasta hace algún tiempo que el local fue degradándose y se hizo necesario adaptarlo para inmobiliario de oficinas. En 1946 Iturrioz compra 5 lotes de terreno a Peñas Hicacos S.A., para amplia lo que ya era el parque hacia el oeste y sur. En 1953 Iturrioz construyó el túnel que pasa por debajo de 1ra Avenida para comunicar directamente el parque con la orilla de la playa y es en este mismo año cuando hace la piscina del parque. Hacia 1955 los terrenos aledaños a la bahía fueron expropiados para la construcción de la carretera Autopista sur de Varadero. En la década del 60 los esposos Iturrioz Méndez se radicaron en los Estados Unidos y el parque pasa a ser propiedad del Consejo de Estado, lugar que fue visitado por numerosas personalidades mundialmente conocidas tales como Ho Chi Ming, Allende, entre otros también fue la casa de visita de Celia Sánchez, Vilma Espín y hasta el propio Fidel Castro. Lo que es actualmente Restaurante Antigüedades y el Rancho Josone no pertenecían en un inicio al parque. Contexto actual. Ubicado en la calle 56 y 1ra avenida, este "paraíso verde en el azul", también ha dejado de ser del Consejo de Estado y pertenece a la Compañía Palmares S.A del Grupo Cubanacán, de aquí que su principal fuente de ingreso la conforme su oferta restaurantera distinguida por un entorno natural, rodeada de una belleza única en el polo, unida a la historia y arquitectura que data desde 1942. Anteriormente estuvo diseñada para el segmento medio alto y por las actuales características del turismo, donde esta clase de visitantes ha ido decreciendo hasta casi extinguirse, fue necesario rediseñar la oferta en sus restaurantes. En un paseo por sus casi 9 hectáreas, el visitante puede disfrutar de la presencia de una variada vegetación y el colorido y compañía de una selección de nuestra fauna. 57 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. En este complejo laboran 143 trabajadores distribuidos en las áreas de Gastronomía, Mantenimiento y Jardinería, Personal, Economía, Seguridad y Administración. El Parque Josone realmente es un “producto diferenciado” en Varadero, compuesto por tres categorías de atributos: Naturales: Compuestos por la laguna, sus arboledas, áreas verdes jardines, cuevas, y la fauna. En la actualidad estos atributos se encuentran deteriorados en gran medida como consecuencia del paso del tiempo, la acción del hombre y de una atención sistemática. Físicos: Esencialmente gastronómicos, integrados por sus bares, restaurantes, piscina, puentes, fuentes, etc. Al igual que los anteriores están afectados por el decursar de los años y una sobreexplotación de sus sistemas. Intangibles: Representados por el ambiente campestre, sosegado, y la animación y recreación que se desarrolla circunstancialmente, de manera inestable, y que enfrentan las “barreras” de una competencia abundante. Ninguno de estos atributos, por si sólo, pueden lograr, en las actuales circunstancias, un posicionamiento de este producto, solo la combinación interactiva de los tres, y el aprovechamiento de las “sinergias” del Grupo pueden revertir sus pobres y decrecientes resultados. Para ello, es indispensable el rescate de las condiciones del lago, agredido sobremanera por la filtración de albañales de las propias instalaciones del Parque y otras unidades turísticas cercanas; de las arboledas, áreas verdes y jardines, así como la repoblación de variadas especies animales. También la reparación de sus restaurantes, bares, piscina, puentes, y los sistemas de riego, de iluminación y señalización concebidos dentro del programa de inversiones presentado para esta unidad por el Grupo Cubanacán. Y, consecuentemente, el desarrollo de los atributos intangibles bajo la premisa de una animación y recreación basadas en expresiones de la identidad nacional: lo campesino, lo afrocubano, lo costumbrista y popular. 58 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. Con esta perspectiva es precisamente la inserción dentro del Parque, del Bufete Internacional, unidades de Carishow, de Tiendas Universo, puntos “atípicos” de Veracuba, así como la participación de otras organizaciones del Grupo como Photoclub, y la Agencia de Viajes. Es oportuno señalar que para el Parque Josone, la ejecución de los hoteles Mediterráneo y de 52 y 1ª constituyen también una “oportunidad”, teniendo en cuenta la posibilidad de opciones conjuntas como el “dinner around” y otras. Su principal fuente de ingreso es la oferta restaurantera, expuesta en cinco restaurantes que pueden clasificar sus ventas en: Ventas a clientes a la carta. Ventas a grupos de recorrido. El Anexo 7 muestra los ingresos por estos conceptos. Los clientes a la carta son aquellos que con un conocimiento previo de la existencia de la oferta llegan a las instalaciones. Los grupos de recorrido son captados y contratados por los Turoperadores. Dentro de los principales mercados que visitan el Parque se encuentran los siguientes: Turismo internacional individual: Clientes que se hospedan en los hoteles del polo y acuden a los restaurantes a cenar a la carta, a los bares, a las actividades opcionales como Afroshow, Fiesta Campesina, actividades infantiles y otras preparadas por el Departamento de Ventas. Agencias de Viajes y Receptivos: Grupos que se mueven a través de contratos realizados con los receptivos, fundamentalmente provenientes de la Habana. Pueden ser grupos de recorrido, de incentivos o grupos para cenas o banquetes. Firmas: Empresas con acceso a la divisa sobre los que se puede influir para la realización de cenas de trabajo, eventos u otros. 59 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. Representantes y sus familias: personas que además de tener acceso a la divisa son los que mueven grupos de clientes y de cuya opinión depende la información que llegue sobre un servicio. Embajadas: Trabajadores extranjeros o cubanos con rango de diplomáticos que radican en La Habana y se mueven hacia Varadero en su tiempo libre. Cubanos con acceso a la divisa: Mercado que actualmente se está explotando en mayor cantidad después de haber dirigido una nueva oferta en sus restaurantes. Vanguardias: Personas que reciben reservaciones por el plan CTC y acuden a los restaurantes pagando en moneda nacional. Cubanos en general: Mercado que ingresa la moneda nacional orientado fundamentalmente hacia la realización de actividades infantiles. La misión del Parque Josone está definida de la siguiente manera: Somos la combinación perfecta del servicio y la gastronomía, distinguido por un entorno de Flora y Fauna. Clasificando el producto según los tres niveles (básico, complementario y aumentado) se tiene que: Producto Básico: Experiencia de una buena comida en un ambiente cubano natural. Producto complementario: Servicio de bares; alquiler de locales para celebración de bodas, quince, cenas especiales; alquiler de coches y botes. Entorno natural, romántico y tranquilo que brinda la posibilidad de un paseo y disfrute de las instalaciones del Parque. Producto aumentado: Calidad y rapidez del servicio unido a la profesionalidad de sus trabajadores. A continuación se abarcan más detalladamente los servicios que se brindan. 60 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. Restaurantes: Inicialmente todos los restaurantes estaban diseñados para la clase medio alta del turismo que visitaba el polo. Actualmente este segmento está casi extinguido y fue necesario realizar un rediseño en la oferta de cada uno de los restaurantes, donde se incluía un table especial para cubanos con precios ínfimos. El Dante: Especializado en comida italiana, cuenta con capacidad para 45 comensales, con estándares elevados de servicio y calidad de la oferta. Opera con grupos de recorrido y clientes a la carta de cualquiera de los segmentos de mercado que visitan el Parque. Esta fue la primera construcción en las áreas del Parque perteneciente a la familia Iturrioz y cuentan que a causa de la muerte del único hijo de este matrimonio, fue bautizada como "La Casa de Muñecas" a la cual el esposo llevaba las muñecas regaladas a Onelia en cada aniversario del hijo perdido del tamaño que supuestamente este debía tener. El Retiro: Antiguamente la casa residencial y la de mayor lujo. Hoy en día conserva su arquitectura original y sus salones han sido decorados con parte de la mobiliaria original, remontando al cliente a una cena en la década de los 40. Está clasificado como un restaurante de lujo, concepto que se lucha por eliminar pues realmente no cumple con las condiciones que dicho título le confiere y esto atenta contra la expectativa que el cliente se fija. Cuenta con una capacidad para 60 comensales y está especializado en comida internacional. La Campana: Esta es una construcción que recuerda una cabaña de campo del País Basco de donde es originalmente la familia Iturrioz. Es hoy un restaurante especializado en comida criolla y está catalogado (sino como el mejor) como uno de los mejores restaurantes en esta especialidad, mérito avalado por su presencia en las Convenciones de Turismo del año actual en la que representó a la Compañía Palmares con su Comida Típica Cubana. Tiene capacidad para atender a 47 comensales con la máxima calidad en gastronomía y servicio. Antigüedades: La casa que es hoy este restaurante no pertenecía originalmente al parque, su nombre viene de la decoración que le da un toque antiguo con obras de valor histórico. Es el restaurante de más alto nivel, categoría y precios pero se encuentra en la misma situación que el restaurante El Retiro con la categoría de lujo. Es el único al cual no se le 61 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. ha rediseñado la oferta y sigue trabajando para el segmento medio alto. No opera con grupos. Su capacidad es de 45 comensales y su menú esta dirigido hacia una oferta de comida internacional. Dentro de los planes de inversión de la Compañía Palmares se encuentra la reparación del local pues su estado de degradación atenta contra la calidad del servicio. El Rancho: Es la adquisición más joven de la entidad, tampoco opera la modalidad de grupos y su mercado abarca a todo el transeúnte de la zona. Es un restaurante comida ligera y por tanto el de categoría menos formal. Con capacidad para atender a unos 60 comensales en un ambiente muy rústico. No incluye oferta especial para cubanos pues sus precios son, por lo general, bajos. Bares: Sus centros de costo pertenecían a los restaurantes más cercanos y ya en estos momentos se han independizado; existen cuatro bares abiertos de 10 de la mañana y hasta las 12 de la noche. Bar Terraza: Ubicado cerca de la entrada principal, tiene la ventaja de ser la primera opción que encuentra el visitante. Bar la Gruta: Un lugar acogedor y romántico cerca del lago. Antiguamente esta era la capilla de la familia donde se celebraban misas, bautizos y bodas. Bar Piscina: En el complejo recreativo de la piscina ofertando bebidas refrescantes como cervezas, refrescos, cocteles, y jugos naturales. En esta zona también se venden comidas ligeras pero no es considerado un restaurante. Bar Terraza la Campana: Lo conforma un bar y un grill de reciente reapertura que en estos momentos no se está explotando por lo que no genera ingresos representativos. Entre el resto de los servicios que brinda se encuentran el alquiler de áreas para fiestas, servicio de buffetts, servicio de paseo en calesas, alquiler de instalaciones para fotos de quinceañeras, almuerzos de recorrido, bares y cantinas y además cuenta con la posibilidad de ser flexibles ante cualquier oferta de un nuevo contrato que no se tengan definido hasta el momento. El anexo 8 muestra los ingresos de cada uno de estos servicios y los gráficos comparativos. 62 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. En abril del presente año quedó conformada una nueva modalidad que consiste en la venta de un paquete en el cual se incluye un paseo por el casco histórico de la ciudad, un recorrido por el parque, una cena en el restaurante de su preferencia y para terminar la noche, la visita a una discoteca o centro nocturno. Este paquete garantiza la recogida y entrega en hora de los clientes a los hoteles de procedencia. Para la fijación de los precios se tuvieron en cuenta los costos, la competencia, la demanda prevista y la naturaleza del mercado; por esta razón, fue necesario realizar un cambio en la carta de algunos restaurantes debido a la casi inexistencia del segmento para lo cual estaban diseñados. Cada actividad tiene su ficha de costo previamente planificada y para establecer el precio se multiplica por 2.4 que es el margen de ganancias establecido por el MINTUR pero además de esto se tiene que analizar si está de acuerdo con los costos del restaurante donde se vaya a realizar la actividad para evitar que esto lo afecte. Las actividades que se realizan con firmas contratadas por la administración del Parque, tienen precios especiales, diferenciando la oferta para clientes individuales y grupos de recorrido. Es importante señalar además que existen diferentes contratos en los que se encuentran las cenas con líquidos incluidos o sin ellos para grupos, cenas de compensación, entre otras y sus precios oscilan entre los 6.00 y 8.00 dólares, llegando a ser en ocasiones de hasta 10.00 dólares. La carta de los restaurantes se puede evaluar como de precios elevados, pues está dirigida a un segmento de clase medio alta, se ha trabajado en una reestructuración de la oferta, agregándole atributos que aumenten su valor añadido sin tener que llegar al punto de rebajar precios, acción esta que degradaría la imagen de sus restaurantes. Como anteriormente se mencionó, existen dos tipos de ofertas: para turismo internacional y para cubanos con acceso a la divisa, estos últimos pagan cerca de un 50% de lo que está establecido para el primer caso. Dentro del mismo Parque se pueden encontrar productos iguales con diferentes precios dependiendo del lugar donde se adquiera. Este es el caso de las bebidas que son más caras dentro de los restaurantes que en un bar, debido al factor calidad de los servicios. 63 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. Para el caso del alquiler de locales, también existe una diferenciación cuando se trata de actividades para firmas que laboran en divisa y para la celebración de bodas y fiestas de quince del mercado nacional. Los canales de distribución empleados por la administración es bastante variado: el complejo cuenta con un equipo de promotores que venden directamente el producto a los clientes, valiéndose de propagandas o venta personal; su labor consiste en visitas a los hoteles del Grupo Cubanacán y recorridos por lugares céntricos para promocionar la oferta y atraer clientes. Otra vía de distribución es a través de las Agencias de Viajes, actualmente encargadas de la total participación de los grupos de recorrido en las cenas del Parque. Por otra parte están los contratos con los hoteles del Grupo, en los cuales está presente la opción de la visita a Josone en los buroes de Hotesas y Relaciones Públicas; así mismo se tienen contratos con diferentes Turoperadores y Receptivos. Los canales de distribución empleados en el caso de Proveedores/Parque son simples, pues se realizan los contratos directos y son ellos los encargados de hacer llegar la mercancía hasta los almacenes del Parque. El abastecimiento de los insumos necesarios se realiza por mediación de diferentes proveedores, a continuación se muestra una lista de los más importantes: Abatur ITH. Cubalse. Pesca Caribe. Cultivos Varios. Empresa Cítrico Ceiba. BrasCuba. Habana Rum. Inversiones Locarinas. Labiofam. Unión del arroz. Comercial Café. Fruta Selecta. Unión Cárnica. 64 Capítulo II: Situación actual del Parque Josone. Actualmente uno de los principales problemas con que cuenta Josone es la pobre comercialización, sujeta, fundamentalmente, a la escasez del presupuesto. No obstante se han realizado acciones para disminuir la influencia negativa de esta problemática, como por ejemplo elaborando sueltos promocionales de cada uno de los restaurantes. Es muy utilizado por el grupo de promotores, la venta personal, acción esta que ha decaido por la poca motivación de los trabajadores en el desempeño de sus labores, creando un aumento de la fluctuación de fuerza de trabajo que acarrea personal con poca experiencia en la actividad. Algo muy en contra del proceso de comunicación externa es que el empleo del resto de las técnicas referentes a esta variable es prácticamente nulo, lo que impide la construcción de una identidad propia del Parque y el freno de la proyección de una imagen adecuada del mismo. 65 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. CAPITULO III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing Este capítulo no pretende fomentar el Plan de Marketing, sino presentar un punto de partida para su confección. Es importante destacar, que se debe seguir trabajando en el análisis de las estrategias y acciones que se plantean en el transcurso del mismo, de esta manera cerrar el año 2001con un Plan eficientemente confeccionado. Los aspectos que quedan pendientes serán analizados con posterioridad por la dirección del Parque, tal es el caso de las fechas de cumplimiento de los objetivos, el planteamiento del resumen ejecutivo y los elementos de control con sus estándares. III.I. Resumen ejecutivo Una vez terminado el Plan de Marketing se debe proceder a la descripción del Resumen Ejecutivo, utilizando como guía lo expuesto en el Capítulo I Epígrafe I.IV.1. Este trabajo no lo recoge pues debe ser descrito por la alta gerencia. III.II. Conexión corporativa Hasta el momento se ha hecho referencia, en varias ocasiones, que Josone pertenece a la compañía Palmares y esta a su vez a Cubanacán por lo que es necesario tener en cuenta los planes estratégicos que estas compañías se tracen para le realización del Plan de Marketing de la entidad. Es a la Holding a quien le corresponde la elaboración de las políticas y estrategias generales del Grupo, así como trazar los objetivos. Asume las funciones de planeamiento y control. Al segundo nivel, le corresponde la práctica de las políticas y estrategias trazadas por la “Holding”, y el cumplimento de los objetivos, representado por las “casas matrices”. Tal nivel se encarga del ciclo administrativo de planificación, organización, ejecución y control, respecto a sus filiales o sucursales en los territorios, que constituyen una especie de tercer nivel: el operacional. 65 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. El distanciamiento funcional (un plano estratégico central y otro operativo), y geográfico (es decir, dos planos territoriales diferentes), entre las áreas directivas (las “casas matrices”) y las áreas ejecutivas (las sucursales en las zonas) debilitan el desarrollo del ciclo administrativo, y particularmente la función control que por otro lado, al ejercerse verticalmente se encarece y pierde integridad. Por otro lado, como consecuencia de esa subordinación vertical, en el plano operacional se manifiesta una cierta tendencia a la formación de pequeños estados mayores, que priorizan los objetivos particulares de su organización en perjuicio de los generales del Grupo. Dentro de los planes de inversión del Grupo Cubanacán se encuentra la reintegración de los locales actuales situados en Avenida 1ª entre 58 y 59 al Parque Josone, incorporándole a éste atributos de playa que favorecerían un mejor posicionamiento de su producto en el mercado, los que contribuirían a despejar cualquier amenaza de la competencia. Por otra parte plantea que es conveniente el fortalecimiento en todos los sentidos del producto Parque Josone, si se tiene en cuenta que el desarrollo hotelero de Cubanacán considera la construcción de dos unidades muy cercanas, el hotel de 52 y 1ª y el Mediterráneo, que en su momento pueden constituir productos interactivos y aprovecharse mutuamente. Con respecto a Palmares Matanzas, quien tiene como misión ser en la restauración extrahotelera la primera elección del cliente que visite Varadero, el Parque Josone se encuentra dentro de sus planes de inversión, actualmente se trabaja en la remodelación del restaurante Antigüedades y para el año 2004 se tiene en proyecto una gran inversión dirigida al rediseño del producto para convertirlo en un Parque Temático que representará la historia de nuestro país. Palmares tiene planteado los siguientes objetivos de marketing. OBJETIVOS DE MARKETING 1. Elevar la gestión comercial de cada una de nuestras Unidades, en los aspectos de: Ventas, Publicidad, Información, Promoción, Relaciones Públicas y Fidelización. 1. Continuar diversificando la oferta gastronómica, de manera extensiva e intensiva. 2. Lograr el cumplimiento de los Planes de Ingresos y Utilidades con crecimientos anuales. 3. Trabajar en el mejoramiento de la comunicación, la motivación, la inercia al cambio y el sentido de pertenencia de los trabajadores. 66 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Por consiguiente los objetivos que se planteen en Josone tienen que responder a estos. III.III. Análisis y pronóstico del entorno Como consecuencia del incremento del movimiento turístico hacia Varadero, se ha desarrollado un extraordinario programa de desarrollo de instalaciones hoteleras. Sin embargo, el aumento en el número de arribos y sus tasas de crecimiento no han sido estables. La práctica ha demostrado que los promedios diarios de habitaciones desocupadas prácticamente equivalen a 2 o 3 hoteles en funcionamiento y sin explotación. A causa del crecimiento turístico progresivo hasta el 2000, se supuso una consistente demanda del “producto Varadero”, y se dio por sentado que “Varadero se vende solo”, y la posibilidad de sustanciales aumentos en los precios del paquete hotelero, mientras, otros destinos del Caribe, los mantuvieron estables, los hicieron acompañar de “suplementos”, de “ofertas especiales” y “valores añadidos”, crearon otros productos, o simplemente rebajaron sus precios para lograr posicionamientos más ventajosos en el mercado. Paralelamente, otras instituciones de la competencia interna, más débiles, amenazadas por un eventual desplazamiento en el mercado y su descomercialización, se han mostrado más creativas, favoreciendo diferentes formas de asociación económica con entidades extranjeras (incluso socios del Grupo), lanzando “nuevos” productos y ofertas, y utilizando precios y ventajas más atractivas para los turoperadores, algunos de los cuales han dejado de trabajar con Cubanacán. En muchos casos, las políticas de precios superiores de los paquetes hoteleros no se sustentó en cambios cualitativos y cuantitativos de los atributos del producto mercado, o en niveles superiores de sus estándares de calidad, ni logró el objetivo de segmentos mercados de poder adquisitivo mayor. Como resultado de la tendencia del movimiento turístico internacional que prefiere al modelo hotelero “todo incluido”, y de su inevitabilidad para el país, este sistema se ha generalizado, en algunos casos de manera indiscriminada, con precios y estándares de calidad bajos Es evidente la tendencia a la “popularización” del turismo que “nutre” a Varadero. De esta manera se han venido insertando “nichos” de escasa solvencia económica, que por lo regular viajan 67 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. a “crédito”, y evaden los “gastos de bolsillo”. Sumando esto a la tendencia del todo incluido, queda una escasa posibilidad de que el turismo que llega al polo visite las instalaciones extrahoteleras en especial los restaurantes. En la gestión hotelera, el modelo “todo incluido” promueve la permanencia del cliente para alcanzar un elevado índice de satisfacción, y consolidar su “marca”, el sistema “convencional” trata de evitar su desplazamiento “extramuros”, para captar mayores ingresos de “bolsillo”. El movimiento turístico tiende también a la “polivalencia creativa”, es decir, a cambios y transformaciones en los atributos, a la variedad y diversificación de las ofertas y sumarios de servicios, y a una correspondencia inequívoca en la relación “calidad-precio”. Con el supuesto de esa “polivalencia creativa”, la red extrahotelera de Varadero se ha hecho “mayúscula” y “repetitiva”, con una oferta y sumario de servicios “esquema” (comer, beber, bailar, comprar), sin nada diferente a las “carteras” hoteleras. Realmente, fuera del hotel, en Varadero el cliente tiene muy poco distinto que ver. Los atributos intangibles, relacionados con la identidad nacional, con el patrimonio cultural cubano, tienen poca participación en el producto turístico de Varadero, donde, por otro lado, la presencia del segmento nacional verdaderamente representativo de los valores de este pueblo que protagoniza un hecho histórico, político y social “sui géneris”, es pobre y sin la espontaneidad y naturalidad necesaria. Ciertamente, la participación de la industria nacional en el aseguramiento de las operaciones turísticas resulta estratégica para el desarrollo del país y ha venido creciendo sostenidamente. Sin embargo, en el aprovechamiento de su potencial, se aprecia cómo en algunos casos se practican políticas de precios excesivos, y a veces, las opciones son escasas, la calidad imperfecta, la variedad limitada, la frecuencia de los suministros muy espaciada, o la imagen no es convincente. Por otro lado, el cliente tiene poco qué comprar o de lo que disfrutar, fuera de los hoteles, excepto una prolija “artesanía” no siempre expuesta en idóneas condiciones, ni en ocasiones, consecuente con el patrimonio cultural cubano. Una vía más de adquisición de la divisa se encuentra en los trabajadores por cuenta propia que laboran vinculados al turismo, población que recibe remesas familiares, trabajadores con cuentas de 68 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. ahorro en Moneda Nacional y que pueden adquirir divisas a través de las Casas de Cambio de la CADECA y por el concepto de salarios de cubanos por servicios prestados en el extranjero. No obstante el servicio brindado a este sector no es el mismo que a los turistas extranjeros y los precios para ellos son menores. Por otro lado, como consecuencia también del desarrollo turístico, el entorno se ha tornado cada vez más agresivo contra la imagen de Varadero como ciudad turística, y en cierta forma, ha contribuido al deterioro de sus ATRIBUTOS FISICOS. Entre los problemas que dañan el medio ambiente se pueden citar: 1. La extracción continuada de arena en los fondos marinos cercanos, las edificaciones sobre la duna o contiguas a ella, y la consiguiente sustitución de la vegetación endémica; el flujo, a veces anormal, de las corrientes marinas, y otros factores climáticos, han deteriorado espacios de arena, por los que afloran las rocas, o han estrechado la franja de arena, obligando a la restitución artificial de millones de metros cúbicos para evitar que continúe la erosión, aunque el producto vertido no ha sido de igual calidad. 2. El derrame ocasional de hidrocarburos en el mar (en pequeñas cantidades hasta ahora) 3. El escape a la atmósfera circundante de gases acompañantes del petróleo en yacimientos próximos. 4. La contaminación de las aguas en la vecina bahía de Cárdenas. 5. El estancamiento de residuales o aguas albañales en algunos lugares, o su evacuación directa en la costa, han contribuido, en mayor o menor grado a la degradación de esos atributos naturales, perjudicando el hábitat de numerosas especies animales y vegetales, y a debilitar la respuesta espontánea del ecosistema a su transformación por el ser humano, el transcurso del tiempo y los fenómenos naturales cambiantes. III.III.I. Escenario medio para los próximos años Teniendo en cuenta los anteriores elementos, se consideró un escenario medio según muestra el Anexo #9. 69 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Para el “diseño” de este escenario, se consideró un crecimiento en el número de turistas día, en el período de 2000-2005, a un 140 %, 10% mayor al ocurrido entre los años 1999-2000, que fue de un 130,6 %. Como puede apreciarse, bajo este presupuesto, sería ya en el año 2003, y si se alcanzara una ocupación de un 85,00 % cuando sería necesario un mayor número de habitaciones que las actuales. Obviamente, bajo un concepto lineal, sin tener en cuenta los “picos” de temporadas altas. De mantenerse la actual estancia promedio en 6,5 días, el territorio recibiría unos 1 668 942 turistas físicos III.III.II Análisis del mercado y comportamiento de la demanda El mercado del polo turístico de Varadero está constituido principalmente por el turista internacional atraído por la posición de líder que este Balneario ocupa dentro del país en el producto “sol y playa”, esto se demuestra con el crecimiento sostenido de los arribos de turistas y la ocupación lineal que es superior al 60%. Hay que destacar el aumento significativo de la presencia del nacional con acceso a la divisa en aquellos productos en los cuales puede incidir. En el primer caso, en el territorio, están muy bien marcadas las temporadas turísticas, siendo la etapa alta normalmente muy buena desde el punto de vista de ingresos (Diciembre-Marzo, 2da quincena Julio-Agosto) y la baja (meses de Abril-Julio y Septiembre-Noviembre) En el segundo caso hay que tener en cuenta a la población cubana que tiene acceso a la divisa y que visita el polo ya sea como excursionista o turista. Concretamente el flujo de turistas al polo ha tenido un comportamiento favorable en los últimos 5 años (Ver Anexo #4) La situación por países–mercados ha sido en el año 2000 como muestra el Anexo #10. Como se observa, en tres mercados tradicionales fundamentales: Canadá, Alemania y España, decrecemos en el número de turistas días, y en Francia casi nos mantuvimos igual, lo que es muy significativo sobre todo en los casos de Canadá y Alemania, mercados que definen los resultados del grupo en un 39%. 70 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. En resumen se aprecia que: En todos los mercados en que decrece el grupo la competencia crece, sobre todo en aquellos que durante años fueron clientes de Cubanacán y que definen en la cuota de participación. En general se creció en un 0.3% con respecto al año anterior, mientras que la competencia lo hace en un 23%. Implantación de las encuestas Para realizar el diagnostico del Parque Josone se partió de un análisis de las encuestas aplicadas en el mes de abril de este año. Es de suma importancia aclarar que este estudio es solo un muestreo piloto previo y que el método de aplicación de las encuestas es un trabajo que se debe continuar realizando por un período de tiempo mayor al empleado para su realización. Confección de la encuesta De los métodos de obtención de información primaria la encuesta es el procedimiento más utilizado y el que, por lo general, proporciona mejores resultados. Para su aplicación se definió como población a estudiar todo el que en el momento de la aplicación de la misma se encontrara en el Parque ya fuera recibiendo un servicio o simplemente de recorrido por la instalación. Para diseñar el cuestionario, lo primero fue la determinación de las variables a medir, teniendo en cuenta que el principal objetivo es identificar el mercado que más lo visita y conocer sus sugerencias y opiniones sobre la oferta actual; para lo cual se reunieron un grupo de expertos en la materia, donde se utilizó el método de tormenta de ideas para recoger la información necesaria, se lograron determinar las siguientes variables: País en que reside. Ciudad. Sexo. Edad. Ocupación. ¿Con quién viaja?. 71 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Los factores que provocaron su visita al parque. Opinión sobre las instalaciones del Parque. Sugerencias de lo que desearía encontrar que actualmente el parque no tiene. De esta forma y tomando estas variables, se diseñó la encuesta que se muestra en el Anexo #11. La cual fue aplicada a una muestra de 672 clientes en varios idiomas (español, inglés, italiano, alemán y francés), durante el mes de abril. Para este estudio se realizaron las encuestas a visitantes del parque indistintamente. Su aplicación se hizo directamente con el encuestado tratando de obtener el mayor número de muestras, no hubo una predeterminación de a quienes se debía aplicar el cuestionario por lo que se puede decir que se realizó un muestreo aleatorio simple. Los países definidos como otros en su mayoría son visitantes que solo vienen por concepto de cena o almuerzo de grupos de recorrido y conocen poco o prácticamente nada de las instalaciones del Parque. En cuanto a los aspectos acerca de la opinión particular y si desean sugerir algo que actualmente no tiene el Parque se obtuvieron los siguientes resultados: Un 35 % no opinó nada o solo se limitó a comentarios como "bien, muy bonito, etc." Muchas de las sugerencias se refieren a: Piscina para niños. Piscina más grande, con las características de un hotel. Parque de diversiones para niños. Más actividades de animación. Sembrar más flores. Exhibir más animales. Más música. Otra iluminación para los exteriores. Alquiler de bicicletas para pasear por el parque. Alquiler de caballos. Una sala de juegos. 72 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Cabañas de cambio de ropa. Un jacuzzi. Lago más limpio. Colocar algunas hamacas donde dormir donde se pueda descansar. Un lugar donde se vendan las frutas frescas del parque. III.III.III. Análisis de la competencia Si bien es cierto que en la actividad extrahotelera las compañías de Cubanacán, han alcanzado resultados positivos, hay que tener en cuenta que la competencia: En la mayoría de los casos opera con precios más ventajosos. Dispone de mayor número de unidades y puntos de ventas. Opera sumarios de servicios más “universales” y abarcadores, con ofertas que no tienen las instituciones del Grupo. Aprovecha con mayor fuerza la participación del segmento nacional. La actividad de restauración constituye una de las más controvertidas del Grupo, por sus resultados muy por debajo de las expectativas, y algunas de cuyas unidades han trabajado con pérdidas en moneda total. Desde el punto de vista de Palmares, consideramos como competencia a todas aquellas instalaciones que de una forma u otra ofrezcan servicio de restauración, independientemente del nivel, categoría o calidad con que lo desarrollen. Por ello para nosotros competidores son: Hoteles del Grupo Cubanacán Hoteles de Gran Caribe Hoteles de Gaviota Hoteles de Horizontes Hoteles de Islazul 73 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Cadena Rumbos Extrahotelera de Gaviota Cubalse Cimex Gastronomía popular En el Anexo #12 se pone de manifiesto como está distribuido el número de plazas de acuerdo a la clasificación en Restaurantes, Snack y cafeterías, en la parte hotelera y extrahotelera: Claro está que la estructura que se refiere en la misma no es exacta, en razón de la categorización o concepto que de algunas de sus unidades tiene una u otra institución. Por otro lado, abundan los pequeños quioscos y puntos de ventas y servicios gastronómicos, que no se incluyen en las capacidades que se refieren. De ese total de unidades gastronómicas o de restauración, corresponden a Cubanacán: INSTALACIONES # DE UNIDADES CAPACIDAD Hoteleras 76 7 514 Extrahoteleras 17 1 296 TOTALES 93 8 811 En los restaurantes del polo, la estructura de las ofertas se muestra en el Anexo #13. Como puede observarse, la cocina internacional tiene una participación similar en las instituciones hoteleras y extrahoteleras, y alta por cierto, mientras que la representación de la cocina nacional es mucho menor, particularmente en la actividad hotelera. Atendiendo a un principio lógico, debemos entonces convenir en que la cuota de ambas cocinas en los hoteles es aceptable, pero en la red extrahotelera, a nuestra manera de ver, debía ser a la inversa, es decir, tener una participación mayor la cocina criolla que la internacional. 74 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. El parque Josone se localiza en un área bastante céntrica de la playa azul donde existe una fuerte competencia fundamentalmente de restaurantes de Rumbos y cafeterías de Islazul. En los alrededores del Parque se encuentran: Restaurante la Barbacoa: sito en 64 y 1ra Ave, perteneciente a Rumbos, especializado en carne roja, tambien conocido como la Casa de la Carne. No obstante su oferta tambien incluye: pollo, langosta y mariscos. Tiene ofertas baratas y se ha caracterizado en los últimos tiempos por un Marketing agresivo, ofertando por ejemplo: toda la carne que desee comer por 8 dollares. Restaurante La Fondué: sito en 63 y 1ra. También pertenciente a Rumbos. Casa especializada en comida francesa, fundamentalmente en variedades de queso. Vende toda una gama de platos como pollo, langosta y res enrriquecidos con queso. Restaurante Mallorca: sito en 62 y 1ra. (Rumbos). Especializado en comida española: ensalada, pescado, paellas, calamares, cerdo y filete de res, pero además venden Pizza y espaguetis a bajos precios. Restaurante Barracuda: sito en 51 y 1ra Ave. Pertenece a Palmares, especializado en mariscos y pescados pero venden todo tipo de carne. Restaurante Albacora: especializado en mariscos y pescados pero venden todo tipo de carne y pollo. Mediterráneo (Cafetería): oferta de alimentos ligeros como sandwiches, pizzas, pollo a precios muy bajos y comida criolla. Todo En Uno: perteneciente a CIMEX, altamente visitado por los cubanos especialmente los fines de semana ofertando alimentos ligeros. Haciendo referencia a la competencia dentro de la propia compañía se encuentran las siguientes unidades: 1. Plaza América con restaurantes de comida cubana, italiana, internacional y una cafetería. 2. La vicaria. 75 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. 3. El Aljibe. A las cuales se hace referencia en el Capítulo 2. Después de haber realizado el análisis del entorno el siguiente paso es la creación de la matriz DAFO que ayudará en los pasos siguientes de la confección del Plan de Marketing. II.III.IV. Matriz DAFO FORTALESAS Principales factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para el cumplimiento de la misión. Ellas son: 1) Posibilidad de combinar servicio y oferta gastronómica variada. 2) Ser el único Parque de su tipo en el polo. 3) Tener extensas áreas de tierra. 4) Tener una historia que contar y que el cliente se sienta atraído por la misma. 5) Cuenta con una laguna natural. 6) Especialización en públicos objetivos de grupos de recorridos y banquetes. 7) Calidad de los servicios. 8) Estabilidad, calificación y experiencia de la fuerza laboral. 9) Posibilidad de organizar cenas y fiestas para grupos de hasta 350 personas. DEBLIDADES Principales factores propios de la organización que constituyen aspectos débiles que es necesario superar para lograr mayores niveles de eficiencia. Ellas son: 1) Comercialización pobre. 2) Animación insuficiente o nula. 3) Inercia al cambio en trabajadores y directivos. 4) Alto costo de explotación. 5) Lentitud en las nuevas inversiones 76 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. 6) Necesidad de invertir en mantenimiento y remodelación. 7) Contaminación de la laguna. OPORTUNIDADES: Factores que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir en ellos, pero que permiten aprovecharlos convenientemente si se actúa en esa dirección. Ellas son: 1) Ubicación geográfica. 2) Crecimiento del número de turistas que visitan el polo. 3) Cercanía a hoteles y una plaza comercial. 4) Planes de inversión de nuevos hoteles del grupo Cubanacán en las cercanías del Parque. 5) Planes de Cubanacán de incluir las áreas que pertenecen al Club Barracuda al Parque. 6) Aprovechamiento del segmento nacional con acceso a la divisa. 7) Limitada oferta de recreación en el polo la cual está dirigida solo a Discotecas y Cabarets. AMENAZAS Factores del entorno sobre los cuales no se puede influir, pero que si ocurren pueden afectar, dificultar o impedir el cumplimiento de la misión. Ellas son: 1) La agresiva competencia (sobre todo en los precios de algunos productos de Rumbos e Isla Azul en las ofertas Gastronómicas y del CIMEX en las ofertas de recreación y gastronomía.) 2) Falta de información al viajero sobre las ofertas extrahoteleras. 3) Creciente desaparición del turismo de la clase medio alta. 4) Pocas posibilidades del turista promedio de visitar instalaciones extrahoteleras. 5) Desarrollo vertiginoso de la modalidad Todo Incluido. 6) Variada oferta gastronómica y recreativa dentro de los hoteles. 7) Ocurrencia de desastres naturales. 8) Degradación de los atributos naturales del polo. 9) Saturación del mercado. 10) Bloqueo Económico al que está sometido el país. 77 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Después de tener definidas las cuatro variables se procedió a la realización de la matriz DAFO que se muestra en el Anexo #14 A partir de estas se correlacionaron las fortalezas con las oportunidades y amenazas y por otro lado, debilidades con oportunidades y amenazas. Estos cuatro cuadrantes se dividen en: I. Zona de poder: En ella se analiza si cada fortaleza permite aprovechar cada oportunidad que brinda el medio. II. Zona de protección: Se analiza si cada fortaleza es capaz de protegerme contra cada amenaza. III. Zona de freno: Se analiza si cada debilidad me afecta el aprovechamiento de las oportunidades. IV. Zona crítica: Si cada debilidad hace vulnerable a la organización frente a cada amenaza. Como resultado del análisis se llegó al planteamiento del problema estratégico donde se tiene que: PRINCIPAL OPORTUNIDAD: Limitada oferta de recreación en el polo. PRINCIPAL AMENAZA: La agresiva competencia. PRINCIPALES FORTALEZAS: Capacidad de combinar servicio y oferta gastronómica variada y ser el único parque de su tipo en el polo. PRINCIPAL DEBILIDAD: Pobre comercialización. PROBLEMA ESTRATÉGICO: La amenaza que representa para el Parque Josone la agresiva competencia unida a la pobre comercialización del Parque, no permite aprovechar al máximo la capacidad de combinar servicio y 78 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. oferta gastronómica variada y el hecho de ser el único Parque de su tipo con las posibilidades que brinda la pobre oferta de recreación en el Polo SOLUCION AL PROBLEMA ESTRATEGICO Utilizando plenamente la capacidad de combinar servicio y oferta gastronómica variada y ser el único Parque de su tipo en el polo sobre la oportunidad que me brinda la pobre oferta de recreación del polo puedo minimizar el efecto de la agresiva competencia y superar la pobre comercialización. III.IV. Segmentación y selección del mercado meta Para la segmentación y selección del mercado meta se aprovechó el estudio realizado mediante la aplicación de las encuestas para conocer los criterios de los clientes con respecto a Parque. El procesamiento de las encuestas se realizó teniendo en cuenta la cantidad de respuestas recibidas, cuyos resultados por nacionalidad se muestran en el Anexo #15, lo que permitió que se pudiera determinar una serie de parámetros que nos ofrecen una visión de lo que realmente el cliente desearía encontrar en su visita al parque. Se analizarán los principales resultados que afloraron de estas encuestas aplicadas; por ejemplo se tiene que la edad del mayor grupo de encuestados que visitaron Josone en el mes de Abril oscila entre 31 y 45 años y que el 49,7 % eran mujeres y en total el 29 % eran profesionales, el 10,86 % era estudiantes, 52,98 % eran empleados y solo un 0,59 % eran pensionados y que el resto no eran nada de lo anterior. De estos vinieron acompañados por su pareja el 50,6 % y un 26 % con niños pequeños. Los mercados meta con los que actualmente trabaja el Parque están expuestos en el Capítulo 2 y se seguirán retomando para el próximo año, pero después de realizar el análisis de las encuestas se llegó a la conclusión de que el mercado definido como cliente individual puede dividirse en: 1) Cliente individual acompañado de su pareja, 2) Cliente individual acompañado de niños pequeños y 3) Jóvenes en busca de entretenimiento. 79 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. De esta manera se pueden dirigir mejor las estrategias a estos mercados teniendo mayor acción sobre los objetivos. III.V. Definición de los objetivos Después del análisis DAFO se definieron los siguientes objetivos de trabajo fundamentales: 1) Elevar en un 12% las visitas de turistas individuales a las instalaciones del Parque. 2) Incrementar en un 10% el segmento de grupos de banquetes y en un 10% el de turismo de recorrido. 3) Mantener e incrementar los contratos con los hoteles Todo Incluido de manera tal que se pueda elevar en un 7% las visitas dirigidas de sus clientes. 4) Incrementar la satisfacción del cliente incluyendo en su paseo, verdaderos atractivos para la recreación diurna y nocturna, logrando que al menos un 50% de los visitantes regresen por este concepto. III.VI. Estrategias y planes de acción La estrategia básica a seguir por el Parque Josone será la de diferenciación, teniendo en cuenta las características naturales, su relación con la historia y cultura de Varadero sin dejar de mencionar la calidad y variedad de su servicio gastronómico como complemento a lo antes mencionado. Las estrategias según la mezcla de Marketing pueden definirse de la siguiente manera: Estrategia de producto: Crear un producto "Parque Josone" con atributos que lo ubiquen la categoría de incrementado. Estrategia de precio: Conocer la variación de la demanda y desarrollar nuevas ofertas. Estrategia de distribución: Mantener los canales de distribución actuales y realizar contratos con nuevos receptivos. 80 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Estrategia de comunicación: Centrar la comunicación en las características naturales del Parque como sus principales atributos. Emplear una comunicación de carácter informativo/persuasivo para lograr una mayor afluencia del público. Fijación de los planes de acción Para la elaboración de los planes de acción se tendrán en cuenta las variables de la Mezcla de Marketing. PRODUCTO Estrategias de Marketing. Crear nuevos atractivos que apoyen la diferenciación del producto. Planes de acción. Avanzar hacia la zona de playa con ofertas gastronómicas dirigidas al verano. Mejorar la limpieza y el orden de las áreas verdes y los locales, sobre todo camuflajear los de mantenimiento y administración. Crear el jardín de rosas. Colocar nombre y edad de los principales árboles animales que se encuentran en el Parque. Sembrar en un area totalmente visible el logotipo y nombre del Parque. Crear zonas de jardín que incorpore la piedra y vegetación para formar figuras y símbolos. Utilizar el área exterior de "La Campana" para un grill. Crear ofertas de bebidas cubanas en "La Guarapera". Crear un punto de ventas de helado. Plantar pequeñas cantidades de las plantas más conocidas en Cuba (caña, café, yuca) Plantar la flor nacional. Construir un tablero de ajedrez gigante. Instalar un campo de tiro con rifle. Incrementar la fauna limitando sus áreas. Lograr iluminación de colores a la flora, puentes y edificaciones. Colocar hamacas entre los árboles para el descanso del visitante. Crear condiciones para el cambio de ropa. Establecer un sistema de señalización vial. Celebrar rifas, tesoros escondidos y diversos juegos en determinados días de la semana. Crear una sala de juego. Celebrar el Día Cubano comenzando el día con congas, ferias cubanas, parrilladas y concluyendo con comidas cubanas a precios mejorados. Insertar el paseo en coche al estilo de los años 20. Alquiler de caballos para paseos dentro del parque. Construir un mini-golfito sobre césped. Construir un campo de billar gigante. Construir una pista de cheffand-ball. Construir una pista de bolos criollos con premios a los ganadores. Crear y ofertar clases de baile y percusión cubana. Crear las noches de terror y misterio aprovechando las características de grutas, puentes, túneles e islas. Celebrar el día del Circo Cubano con diferentes atracciones circenses. 81 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Elevar las ofertas y la variedad para el cliente que nos visita, realizando actividades especiales en fechas señaladas. Crear atractivos diferenciados por los segmentos de mercado. Integrar servicio gastronómico con actividades recreativas. Crear el Carnaval de Verano con paseos de coches adornados y patrocinados por diferentes Hoteles con premios al de mejor presentación y al más popular. Celebrar el día de los niños. Celebrar el día de las madres y los padres. Crear ofertas especiales por el día de los enamorados. Entrega de una postal y una flor a las mujeres que visiten el parque en el día de la mujer. Establecer ofertas especiales para bodas que se celebren en el día de los enamorados. Cena alegórica en el día de San Valentín. Brindar ofertas especiales en Navidad y fin de año. Incorporar al Bufete Internacional al Parque, entregándole el dossier de espacios para la realización de bodas. Crear el Rincón de los Enamorados. Crear condiciones para un Kid Center de 10:00 am a 5:00 pm con un covert que incluye la selección de la alimentación del niño. Hacer de la isla una zona todo incluido (Isla Taína) donde se ofrezcan platos típicos (maíz, casabe, pescado, cocos) y se den paseos en canoas. Crear un club nocturno. Crear ofertas especiales para niños en los restaurantes. Crear un rincón literario con ofertas de té e infusiones. Realizar competencias de pésquelo en el lago y cocínelo usted mismo. Realizar la actividad de puesta de sol con cena en la playa un día a la semana, terminando con un show en la playa. Contratar un equipo de animación para la realización de actividades recreativas. Realizar excursiones a Arrechavala con almuerzo y visita al Parque. PRECIO Fijar precios en función del mercado. Adoptar estrategias de precios diferentes según la estacionalidad turística y las fechas especiales. Analizar los precios de los competidores para implantar las estrategias de precio. Crear ofertas gastronómicas para el segmento de menor poder adquisitivo o el turismo cautivo, sin afectar las actuales ofertas. Investigar el importe que estarían dispuestos a pagar los diferentes segmentos de mercado. Realizar estudios de precios y compararlos con los del entorno. Declarar días o semanas de precios promocionales sustentadas por una amplia promoción. Establecer precios especiales en días especiales. Elaboración de ofertas especiales con precios diferenciados para las agencias que más operaciones hayan tenido en el Parque. Conocer los precios de la competencia. 82 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. COMUNICACION Potenciar más la imagen externa. Utilizar la comunicación interna para involucrar al colectivo de trabajadores en la realización del plan de Marketing y aprovechar las iniciativas de los mismos Invertir en comunicación externa para acentuar los rasgos diferenciales del Parque. Profundizar las acciones comerciales en los clientes individuales hospedados en el polo. Aprovechar la entrada del trencito para hacer promoción y captar clientes. Visita de los animadores a los hoteles para promocionar las actividades del Parque. Crear pizarras informativas de las ofertas del Parque para situar en el lobby de los hoteles. Realizar un vídeo promocional del Parque de 10 minutos para presentaciones o exposiciones en canales internos. Colocar una valla a la entrada de la autopista sur. Insertarse en los medios de promoción de los aviones y aeropuertos. Mejorar la notoriedad del Parque, posicionándolo como una opción de recreación donde pued encontrar una variada oferta gastronómica. Elaboración de un soporte publicitario para las distintas acciones comerciales. Publicar en lugares visibles al cliente interno la misión y visión del Parque. Desarrollar acciones internas de capacitación a los trabajadores en lo relativo a: Atención a Clientes, Promoción y Relaciones Públicas. Crear un sistema de información auto-parlante y multilingüe en las zonas de mayor concentración de clientes. Hacer sueltos promocionales para repartir a los transeúntes. Realizar salidas a la calle y al área de los hoteles de los animadores y los coches debidamente adornados para promocionar las actividades del Parque. Repartir sueltos y organizar una rifa donde se gane una cena gratis. Informar por radio las ofertas del Parque aprovechando las emisoras locales dirigidas al turismo cautivo. Repartir sueltos promocionales a los clientes de los hoteles. Hacer un Fam Trip con los animadores de los Hoteles Cubanacán. DISTRIBUCION Realizar secciones de trabajo especiales con los Receptivos que tradicionalmente han trabajado con los restaurantes Visita semanal a los receptivos de Ciudad de la Habana. Análisis semanal de los clientes atendidos por este concepto. Atención priorizada a las visitas de trabajo por parte de Tour líder Mantener una estrecha relación de trabajo con todas las Agencias de Viajes radicadas en el polo y en el país, los Turoperadores, sus representantes, Cuerpo Diplomático acreditado en el país. Servirse de las A.A.V.V., Receptivos y T.T.O.O. par acercar la imagen del Parque a los clientes distribuidos por diferentes zonas. Incentivar al canal de distribución, tanto interno como externo con comisiones de precios y gratitud en función del volumen. Crear un club de socios de Josone con cada uno de sus receptivos. 83 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Incrementar el número de receptivos. Realizar secciones de trabajo especiales con los hoteles. Solicitar a la Cámara de Comercio de Cuba el listado de las Agencias de Viajes que radican en el país. Realizar visitas a estas agencias. Firmar contratos ya sea a través de la Casa Matriz o la Sucursal. Firmar contratos con los Hoteles ofertando precios especiales para la celebración de banquetes o cenas de compensación a clientes. Firmar contratos para la celebración de cenas de gala a los que cumplen años, o aniversario de bodas y algún otro evento en especial. Visita sistemática cada uno de los hoteles del grupo y al resto de los hoteles todo incluido. III.VII. Presupuesto de marketing De estudios anteriormente realizados se calculó que el costo de llevar a cabo estas acciones sería de aproximadamente 118 400 dólares, además de 64 400 para gastos de promoción y 4 000 para gastos de animación. Como se necesita un presupuesto bastante alto para efectuar las acciones señaladas es necesario profundizar más en un estudio para determinar aquellos elementos que tendrían una mayor incidencia en el cumplimiento de los objetivos. No sólo es urgente la acción monetaria, sino que también se necesita la contratación de nuevo personal calificado para las actividades de animación y aumentar el equipo de promoción y publicidad. III.VIII. Control del Plan de Marketing Esta es solo una propuesta de control general, cada una de las acciones deben tener un seguimiento por parte del personal implicado. Una vez implantadas las fechas de realización de cada uno de los objetivos, se debe controlar su cumplimiento. 84 Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Aspecto a controlar Ingresos y costos Acción Incentivar las ventas, mover los precios y tener un eficiente sistema de compras. Participación del Análisis de la Matriz Mercado BCG de la competencia Rentabilidad Análisis sistemático de las fichas de costo y cartas tecnológicas Necesidades del Usuario, Realización de Percepciones y encuestas, Relaciones preferencias, Calidad del Públicas, Libro de servicio Opiniones. Potencial del Mercado Contacto sistemático con la Delegación MINTUR, Agencias de Viajes, Hoteleros. Responsable Fecha Subdirección Comercial, Mensual Abastecimiento, Economía, Gerente Subdirección Comercial Mensual Subdirección Comercial Explotación, Economía, Gerente Subdirección Comercial Explotación, Gerente Mensual Subdirección Comercial Explotación, Gerente, Especialistas Mensual Mensual 85 Conclusiones. Conclusiones 1. Es importante la participación de todos los departamentos y procesos de la entidad para trazar los objetivos y plantear las estrategias de Marketing. 2. Existe una gran similitud en la oferta restaurantera y poca diversidad de la misma en el Polo. 3. El producto Parque Josone se encuentra en una fase de declive, en la que intervienen factores como la “casi” desaparición del turismo clase medio alta para el cual está diseñado y factores internos como la pobre comercialización. 4. De poseer una adecuada integración de las cuatro variables de la Mezcla de Marketing el producto Parque puede ser mejorado. 5. La amenaza que representa la agresiva competencia, unida a la pobre comercialización del Parque, no permite aprovechar al máximo la capacidad de combinar servicio y oferta gastronómica variada, y el hecho de ser el único Parque de su tipo, con las posibilidades que brinda la pobre oferta de recreación en el Polo. 6. Se plantean las bases de partida para la confección del Plan de Marketing y una metodología a seguir para la planificación del mismo en los próximos años; cumpliéndose así los objetivos del trabajo. Recomendaciones. Recomendaciones 1. Insistir en que la Compañía Palmares priorice el financiamiento de las inversiones en el Parque para evitar su total degradación. 2. Incrementar y profundizar aún más los estudios desde el punto de vista financiero de cada una de las propuestas de acciones. 3. Continuar con la implantación de las encuestas para mantenerse informado con los productos que verdaderamente el cliente desearía encontrar y de esta forma dirigir las acciones hacia estos resultados. 4. Explotar más los atributos del Parque para crear una diferenciación en su oferta restaurantera. 5. No disminuir el precio de los productos, sino crearle nuevos atributos en forma de valor añadido. 6. Estudiar la posibilidad de cambiar la imagen de restaurantes que actualmente tiene el Parque, hacia una de recreación y esparcimiento donde se pueda encontrar una variada oferta gastronómica. 7. Aprovechar la poca oferta recreativa del polo para desarrollar este aspecto en el Parque y atraer más clientes. 8. Insertar la participación –junto a los jefes de departamentos-, de una representación del resto de los trabajadores, que aporten ideas para la confección del Plan. 9. Seguir la metodología planteada para la confección del Plan de Marketing en los próximos años. 10. Invertir en el mejoramiento del producto y en la utilización de nuevos sistemas de comunicación. Bibliografía. Bibliografía 1. Bigné, E. (2000). Marketing de destinos turísticos. Material complementario. Maestría Gestión Empresas Turísticas. Universidad Las Palmas. Gran Canaria. Universidad de Matanzas. 2. Curtis, Don, Reinnebohm y M. Mazza, Joseph. (1982). La comunicación base del éxito. Editorial Limusa, México. 3. Gronroos, C. (1994). Marqueting y Gestión de Servicios. La Gestión de los momentos de la verdad y la competencia en los servicios. Ed Díaz de Santos, S. A. Madrid. 4. Kothler, Phillip. (1992). Dirección de Marketing. 7ma Edición. Editorial Prentice Hall. México. 5. Kothler, Phillip. Et al. (1997). Mercadotecnia para hotelería y Turismo 1ra Edición. Editorial Prentice Hall. México. 6. Material de la Escuela Superior de Estudios de Marketing. Curso de Marketing Turístico. 1998. 7. Nuevas orientaciones del Marketing de servicios. (1990). Editorial Díaz de Santo. España. 8. Periódico Granma. (31/04/01). Mantiene el turísmo tendencia al incremento. 9. Westwood, John. (1999). 30 minutos para redactar el Plan de Marketing. 2da Edición. Editorial Granica. España. 10. William M, Pride y O. C. Ferrel. (1996). Marketing: conceptos y estrategias. 9na Edición. Editorial Mc Graw Hill. México. Anexos. Anexo #10: Comportamiento de los turistas días por mercados en Varadero. CUBANACAN CANADA ALEMANIA REINO UNIDO FRANCIA ARGENTINA ESPAÑA ITALIA PORTUGAL MÉXICO SUIZA HOLANDA CHILE COLOMBIA EEUU BRASIL SUBTOTAL OTROS TOTAL T/D CUBANACAN TOTAL T/D OTRAS INSTAL TOTAL T/D MATANZAS OTRAS INTALACIONES 394269 309715 251734 139332 136423 126447 105743 72118 18575 15590 15432 11840 8622 572 516 1606929 194131 Crec % -10 -13 24 1 258 -7 23 24 38 -28 4 -14 -13 9 162 5 -28 Cuota % 22 17 14 8 1999 2000 7 6 4 1 1 1 1 1 0 0 89 11 565563 908379 118036 210103 75371 119937 204714 38276 25290 50627 36644 21150 13826 8691 3504 2400111 390578 685480 1274224 182347 262445 69966 147688 203026 53890 39564 55466 44861 30695 16118 10793 3940 3084503 337601 Crec % 21 40 55 27 -7 23 -1 41 56 10 22 45 17 24 12 29 -14 1795755 1801060 0.3 100 - - - - - - - 2790689 3422104 23 4586444 5223164 14 - - - - 1999 2000 439733 354473 203656 138526 35480 135464 85998 58072 13466 21498 14784 13764 9470 527 197 1525108 270647 Anexos. Anexo #12: Distribución del número de plazas de la industria restaurantera en Varadero. HOTELES NO RESTAURANTES PLAZAS EXTRAHOTELERA NO PLAZAS TOTAL NO PLAZAS 104 11699 42 3448 146 15147 66 2389 9 288 75 2677 SNACK BARES-BARES 112 6398 23 960 134 7358 TOTAL 282 20486 74 4696 355 25182 28 2409 11 2200 39 4609 CAFETERIAS DISCOTECAS, ETC. Anexos. Anexo #13: Estructura de las ofertas de restauración dentro de los hoteles y en la red extrahotelera. HOTELES EXTRAHOTELERA COMIDA INTERNACIONAL 67 % 56 % COMIDA CRIOLLA 11 % 22 % COMIDA ITALIANA 11 % 10 % COMIDA ESPAÑOLA 0,8 % - COMIDA CHINA 2,5 % 3,0 % COMIDA MEJICANA 2,4 % - COMIDA VEGETARIANA 1,7 % - COMIDA BRASILEÑA 0,5 % - COMIDA VARIADA - 9,0 % COMIDA TEMATICA 1,7 % - Anexos. Anexo #9: Pronósticos del entorno. Indicadores 2001 2002 2003 2004 2005 % de crecimiento 10 % 15 % 15 % 20 % 20 % Calculo de turistas días 2172943 2498888 2873721 3448465 4138158 Densidad x habitación 1,88 1,88 1,88 1,88 1,88 = hab. día ocupadas 1155821 1329196 1528575 1834290 2201148 70.00 % 2217 2549 2931 3517 4221 75,00 % 2374 2731 3141 3769 4523 80,00 % 2533 2913 3350 4021 4824 85,00 % 2691 3242 3529 4271 5126 90,00 % 2850 3277 3769 4523 5427 Habitaciones físicas necesarias con una ocupación de: Anexos. Fortalezas Anexo #14: Matriz DAFO. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Debilidades St St T 1 2 3 4 5 6 7 1 0 X 0 0 0 0 0 0 0 1 X 0 0 0 0 0 0 1 2 2 X X 0 0 0 0 0 0 X 3 X 0 0 0 0 0 0 1 4 Oportunidades 3 4 5 6 X X X X 0 X X X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 2 2 X X 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 1 1 2 4 3 3 St 7 0 X 0 X 0 0 0 0 0 2 0 X 0 0 X 0 X 3 5 5 5 0 1 0 0 0 0 1 5 1 0 0 3 0 1 1 2 X 0 X 0 0 0 0 0 0 0 1 0 X 0 0 0 0 0 3 0 X X X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 5 1 3 X 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Amenazas 5 6 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 2 0 0 2 1 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 10 X 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 St T 3 2 0 0 0 0 0 0 0 8 7 0 1 0 1 3 0 1 2 2 0 0 0 0 1 7 3 0 0 3 0 2 Anexos. Anexo #3: Comportamiento de los principales indicadores del turismo entre los años 1990 y 2000. INDICADORES Visitantes (mil) América del Norte América Latina Europa Occidental Europa del Este Otros* Estancia promedio (días) Turistas-día (mil) Ingresos turísticos Ingresos turísticos/turistas días Ingreso/Total (millones de USD) Ingreso bruto/ Turista-Día 1990 1995 1999 2000 340.3 745.5 1602.8 1774.0 81.8 206.4 276.3 353.7 82.0 121.0 161.2 190.3 143.4 349.4 707.7 1013.2 25.4 8.0 14.4 17.0 7.7 60.7 443.2 426 8.7 8.5 6.7 7.0 2949.7 6334.9 10780.8 14082.1 198.4 564.7 977.9 1295.6 67.3 89.1 89.9 92.0 243.4 1100.0 1901.0 1952.0 82.5 173.6 176.3 187.4 Anexos. Anexo 4: Flujo de Turistas Extranjeros a Varadero en los últimos 5 años. INDICADORES 1996 Turistas Físicos 339955 Extranjeros Turistas Días Extranjeros 2283206 % Crec. 1997 % Crec. 1998 % Crec. 1999 % Crec. 2000 % 9.6 475111 39.7 587527 23.6 662156 12.7 727090 9.8 3122632 36.7 4052380 29.7 4599056 13.5 5222811 12.2 Fuente: Estadística Provincial Anexos. Anexo 1: Principales países receptores de turistas. País Francia E.E.U.U España Italia # de visitantes (millones) 74,5 52,7 48,5 41,1 Anexos. Anexo #2 CUOTA DE PARTICIPACION DE CUBA EN EL NUMERO DE VISITANTES RECIBIDOS POR EL CARIBE 8% CUBA RESTO DEL CARIBE 92% Anexos. Anexo #7: Ingresos por conceptos de grupos de recorrido y clientes a la carta. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Totales Grupos 32693 28746 45740 23592 31552 10723 13847 14331 9406 21664 26403 26701 285396 Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Totales Clientes 8947 7773 7740 6339 5517 5143 8026 9590 5281 4803 5493 5284 79936 Anexos. Retiro 74782 Dante 0 999 1043 50000 21103 100000 Antiguedades 68555 150000 La Campana 140219 133366 200000 171869 250000 213023 Anexo #8: Ingresos de cada uno de los servicios. 1 * Incluye los servicio de fotos de quince y alquiler de locales y coches. El Rancho La Gruta La Guarapera Piscina *Otros Anexos. Anexo #11: Encuesta aplicada a los clientes. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DESTINO PARQUE JOSONE ESTIMADO VISITANTE: Nuestro deseo es que usted haya disfrutado una agradable estancia en nuestro Parque. Con intención de satisfacer aún más sus intereses y expectativas, le solicitamos nos responda unas preguntas: Muchas gracias 1. País en que reside: ______________ 2. Ciudad: ______________________ 3. Sexo: __ Masculino __ Femenino 4. Edad. __ 18 - 23 __ 24 - 30 __ 31 - 45 __ 46 - 60 __ + 60 5. Ocupación: 6. Viaja solo(a) o acompañado(a)por: __Profesional __Su pareja __Estudiante __Hijos pequeños __Pensionado __Otros familiares __Empleado __Amigos __Otros 7. Los factores que motivaron la decisión de visitar a nuestro Parque fueron: ___Invitación de un amigo ___Por la acción de promoción y publicidad ___Planeó comer fuera del Hotel (Cambiar de sitio) ___Curiosidad 8. Puede usted sugerirnos algo que le gustaría encontrar en el Parque y que actualmente no existe? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9. Desea opinar o sugerir algo en particular? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Muchas gracias Anexo #15: Tabla resumen del procesamiento de las encuestas Países Canadá Total Edad Ocupación el Italia Alemania A/Latina Otros 76 56 78 96 211 % Total % Total % Total % Total % Total % Total Total % 672 100 % 6 7.1 6 8.5 8 10.5 2 3.6 9 11.5 7 7.3 18 8.5 56 8.3 24 - 30 22 26.2 18 25.4 25 32.9 21 37.5 16 20.5 30 31.3 69 32.7 201 29.9 31 - 45 43 51.2 25 35.2 28 36.8 13 23.2 32 41.0 31 32.3 75 35.5 247 36.8 46 - 60 13 15.5 22 31.0 15 19.7 17 30.4 21 26.9 28 29.2 49 23.2 165 24.6 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 Masculino 46 54.762 33 46.479 31 40.789 33 58.929 43 55.128 49 51.042 103 48.815 338 50.298 Femenino 38 45.238 38 53.521 45 59.211 23 41.071 35 44.872 47 48.958 108 51.185 334 49.702 Profesional 23 27.381 13 18.31 25 32.895 10 17.857 18 23.077 17 17.708 89 Estudiante 9 10.714 8 11.268 7 9.2105 3 5.3571 12 15.385 15 15.625 19 9.0047 0 0 0 42.2 195 29.0 73 10.863 Pensionado 0 0 0 0.0 0 0 0 0 0 4 1.8957 4 0.5952 Empleado 49 58.3 44 62.0 38 50 38 67.857 41 52.564 54 56.25 92 43.602 356 52.976 Otros Visitó Parque por Francia 71 18 - 23 + 60 Sexo España 84 Totales 3 3.6 6 8.5 6 7.8947 5 8.9286 7 8.9744 Invitación d/amigo 18 21.4 9 12.7 12 15.789 5 8.9286 0 Prom. y pub. 12 14.3 8 11.3 7 9.2105 6 10.714 Por comer fuera 12 14.3 15 21.1 14 18.421 12 21.429 Curiosidad 28 33.3 23 32.4 25 32.895 Grupo d/recorrido 14 16.7 16 22.5 Pareja 49 58.3 34 28 33.3 0 0.0 35 41.7 Viaja en Hijos pequeños compañía de otros familiares Amigos 7 3.3175 44 6.5476 3.125 18 8.5308 65 9.6726 18 23.077 25 26.042 46 21.801 122 18.155 29 37.179 15 15.625 36 17.062 133 19.792 11 19.643 16 20.513 37 38.542 19 9.0047 159 23.661 18 23.684 22 39.286 15 19.231 16 16.667 92 43.602 193 47.9 41 53.947 18 32.143 28 35.897 52 54.167 118 55.924 340 50.595 22 31.0 23 30.263 19 33.929 16 20.513 32 33.333 37 17.536 177 26.339 8 11.3 4 5.2632 2 3.5714 9 11.538 18 18.75 14 6.6351 55 8.1845 29 40.8 33 43.421 39 69.643 42 53.846 27 28.125 93 44.076 298 44.345 0 10 10.417 3 28.72 MATANZAS VARIACIONES 1) EJECUCIÓN EN DIVISAS Indicadores de Resultados UM MES Real 1999 Real 00 vs Real 99 Plan 2000 Real 2000 Absoluta Relativa Ingresos Totales en Divisas MUSD 35,403.9 50,160.4 41,365.5 5,961.6 116.8 Actividad Hotelera MUSD 20,839.6 28,515.6 23,830.9 2,991.3 114.4 Actividad Extrahotelera MUSD 8,948.5 14,709.3 10,833.3 1,884.8 121.1 Actividad de Apoyo MUSD 5,615.8 6,935.5 6,701.3 1,085.5 119.3 Costos y Gastos en Divisas MUSD 28,071.2 31,220.5 30,949.7 2,878.5 110.3 Actividad Hotelera MUSD 15,220.7 16,127.0 16,548.9 1,328.2 108.7 Actividad Extrahotelera MUSD 7,548.0 9,058.5 8,522.8 974.8 112.9 Actividad de Apoyo MUSD 5,302.5 6,035.0 5,878.0 575.5 110.9 Utilidades en Divisas MUSD 7,332.7 18,939.9 10,415.8 3,083.1 142.0 Actividad Hotelera MUSD 5,618.9 12,388.6 7,282.0 1,663.1 129.6 Actividad Extrahotelera MUSD 1,400.5 5,650.8 2,310.5 910.0 165.0 Actividad de Apoyo MUSD 313.3 900.5 823.3 510.0 262.8 Costos y Gastos p/peso ctvs Ing.en Divisas 79.3 62.2 74.8 (4.5) 94.4 ctvs 73.0 56.6 69.4 (3.6) 95.1 Actividad Extrahotelera ctvs 84.3 61.6 78.7 (5.7) 93.3 Actividad de Apoyo ctvs 94.4 87.0 87.7 (6.7) 92.9 Actividad Hotelera VARIACIONES MES Indicadores Turísticos UM Real 1999 Real 00 vs Real 99 Plan 2000 Real 2000 Absoluta Relativa Ingresos Turísticos MUSD 28,955.0 42,738.6 33,614.1 4,659.1 116.1 Actividad Hotelera MUSD 20,101.7 28,230.6 23,145.6 3,043.9 115.1 Actividad Extrahotelera MUSD 8,853.3 14,508.0 10,468.5 1,615.2 118.2 88.55 92.29 77.65 (10.90) 87.7 Ingreso Medio Hotelero/Turistas-Día USD Extranj.61.48 60.96 53.47 (8.01) 87.0 Costos y Gastos/Turistas-Día USD Extranjeros 85.85 67.42 71.49 (14.35) 83.3 Costos y Gastos Hotelero/Turistas-Día USD Extranj. 46.55 34.83 38.23 (8.32) 49,369 65,943 64,774 15,405 131.2 326,983 463,081 432,898 105,915 132.4 326,983 463,081 432,898 105,915 132.4 0 0.0 6.6 7.0 6.7 0.1 100.9 Habitaciones Días Existentes uno 330,416 343,232 351,943 21,527 106.5 Habitaciones Días Ocupadas uno Extranjeros 178,810 253,089 227,888 49,078 127.4 54.1 73.7 64.8 10.6 119.7 Ingreso Medio /Turistas-Día USD Extranj. Turistas Físicos Extranjeros uno Turistas-Día Extranjeros uno Actividad Hotelera uno Actividad Extrahotelera uno Estancia Media Turismo Días Internacional Indice de Ocupación Internacional % 82.1 Nota: Sin Islazul y Campismo en la Ocupación Internacional. VARIACIONES 2) EJECUCIÓN EN MONEDA TOTAL Indicadores de Resultados UM Real 1999 MES Plan 2000 Real 00 vs Real 99 Real 2000 Absoluta Relativa Ingresos Totales en Moneda MP Total 40,291.8 53,812.3 45,950.2 5,658.4 114.0 Costos y Gastos en Moneda MP Total 39,680.6 41,889.4 42,449.3 2,768.7 107.0 611.2 11,922.9 3,500.9 2,889.7 572.8 98.5 77.8 92.4 Utilidades en Moneda Total MP Costos y Gastos p/peso ctvs Ing.en Mon.Tot. (6.1) 93.8 VARIACIONES MES Indicadores Turísticos UM Turistas-Día Totales Real 1999 Plan 2000 Real 2000 Absoluta Relativa 346,538 479,187 455,807 109,269 131.5 Habitaciones Días Existentes uno 330,416 343,232 351,943 21,527 106.5 Habitaciones Días Ocupadas uno 187,076 258,639 237,567 50,491 127.0 56.6 75.4 67.5 10.9 119.2 Ocupación Total uno Real 00 vs Real 99 % VARIACIONES MES 3) OTROS ANÁLISIS UM Real 1999 Plan 2000 Real 00 vs Real 99 Real 2000 Absoluta Relativa Ingresos Totales en Divisas MUSD Costos y Gastos (menos MUSD Depreciación) Cuentas por Cobrar MUSD Ciclo de Cobro Días Cuentas por Pagar MUSD Ciclo de Pago Días Inventarios MP Inventarios/UtilidadesPesos en Divisa Promedio de Trabajadores uno 18,741 20,110 19,376 635 103.4 VARIACIONES VARIACIONES A C U M U L A DO Real 00 vs Plan 00 Absoluta Relativa Real 1999 Plan 2000 Real 00 vs Real 99 Real 2000 Absoluta Relativa (8,794.9) 82.5 426,335.8 526,655.0 465,633.3 39,297.5 109.2 (4,684.7) 83.6 253,585.3 306,243.4 265,829.8 12,244.5 104.8 (3,876.0) 73.6 113,496.8 146,273.2 132,709.5 19,212.7 116.9 (234.2) 96.6 59,253.7 74,138.4 67,094.0 7,840.3 113.2 (270.8) 99.1 293,205.8 344,319.2 326,945.7 33,739.9 111.5 421.9 102.6 160,755.7 181,647.1 172,211.0 11,455.3 107.1 (535.7) 94.1 79,743.9 97,465.3 96,311.2 16,567.3 120.8 (157.0) 97.4 52,706.2 65,206.8 58,423.5 5,717.3 110.8 (8,524.1) 55.0 133,130.0 182,335.8 138,687.6 5,557.6 104.2 (5,106.6) 58.8 92,829.6 124,596.3 93,618.8 789.2 100.9 (3,340.3) 40.9 33,752.9 48,807.9 36,398.3 2,645.4 107.8 (77.2) 91.4 6,547.5 8,931.6 8,670.5 2,123.0 132.4 12.6 120.2 68.8 65.4 70.2 1.4 102.1 12.9 122.8 63.4 59.3 64.8 1.4 102.2 17.1 127.7 70.3 66.6 72.6 2.3 103.3 0.7 100.8 89.0 88.0 87.1 (1.9) 97.9 VARIACIONES VARIACIONES A C U M U L A DO Real 00 vs Plan 00 Absoluta Relativa Real 1999 Plan 2000 Real 00 vs Real 99 Real 2000 Absoluta Relativa (9,124.5) 78.7 361,515.2 447,961.8 390,970.0 29,454.8 108.1 (5,085.0) 82.0 249,902.3 303,701.5 260,956.1 11,053.8 104.4 (4,039.5) 72.2 111,612.9 144,260.3 130,013.9 18,401.0 116.5 (14.64) 84.1 78.82 83.98 74.85 (3.97) 95.0 (7.50) 87.7 54.49 56.94 49.96 (4.53) 91.7 4.08 106.0 63.93 64.55 62.60 (1.33) 97.9 3.40 109.8 35.05 34.06 32.97 (2.08) (1,169) 98.2 660,661 774,857 741,255 80,594 112.2 (30,183) 93.5 4,586,444 5,333,884 5,223,164 636,720 113.9 (30,183) 93.5 4,586,444 5,333,884 5,223,164 636,720 113.9 0 0.0 95.2 6.9 6.9 7.0 0.1 101.5 0 0.0 (0.3) 94.1 8,711 102.5 3,766,837 4,073,413 4,085,405 318,568 108.5 (25,201) 90.0 2,454,654 2,924,901 2,570,767 116,113 104.7 (9.0) 87.8 65.2 71.8 62.9 (2.2) VARIACIONES 96.6 VARIACIONES A C U M U L A DO Real 00 vs Plan 00 Absoluta (7,862.1) 559.9 (8,422.0) 14.5 Relativa Real 1999 Plan 2000 Real 00 vs Real 99 Real 2000 Absoluta Relativa 85.4 483,285.1 580,404.3 527,847.6 44,562.5 109.2 101.3 403,402.5 468,252.8 449,363.6 45,961.1 111.4 29.4 79,882.6 112,151.5 78,484.0 (1,398.6) 118.7 83.5 80.7 85.1 1.7 98.2 102.0 VARIACIONES VARIACIONES A C U M U L A DO Real 00 vs Plan 00 Absoluta Relativa Real 1999 Plan 2000 Real 00 vs Real 99 Real 2000 Absoluta Relativa (23,380) 95.1 4,945,825 5,618,199 5,630,652 684,827 113.8 8,711 102.5 3,766,837 4,073,413 4,085,405 318,568 108.5 (21,072) 91.9 2,578,803 3,024,324 2,897,083 318,280 112.3 (7.9) 89.6 68.5 74.2 70.9 2.5 103.6 VARIACIONES VARIACIONES A C U M U L A DO Real 00 vs Plan 00 Absoluta (734) Relativa 96.4 Real 1999 Plan 2000 Real 00 vs Real 99 Real 2000 Absoluta Relativa 426,335.8 465,633.3 0.0 0.0 268,591.6 302,180.7 0.0 0.0 45,827.9 50,301.0 4,473.1 109.8 39 40 0 100.5 33,481.2 42,360.1 8,878.9 126.5 46 51 6 112.5 37,930.8 40,645.7 2,714.9 107.2 0.28 0.29 0.01 102.9 19,454 661 103.5 18,793 19,939 VARIACIONES Real 00 vs Plan 00 Absoluta Relativa (61,021.7) 88.4 (40,413.6) 86.8 (13,563.7) 90.7 (7,044.4) 90.5 (17,373.5) 95.0 (9,436.1) 94.8 (1,154.1) 98.8 (6,783.3) 89.6 (43,648.2) 76.1 (30,977.5) 75.1 (12,409.6) 74.6 (261.1) 97.1 4.8 107.4 5.5 109.2 5.9 108.9 (0.9) 99.0 VARIACIONES Real 00 vs Plan 00 Absoluta Relativa (56,991.8) 87.3 (42,745.4) 85.9 (14,246.4) 90.1 (9.13) 89.1 (6.98) 87.7 (1.96) 97.0 (1.08) 96.8 (33,602) 95.7 (110,720) 97.9 (110,720) 97.9 0.0 0.2 102.4 11,992 100.3 (354,134) 87.9 (8.9) 87.6 VARIACIONES Real 00 vs Plan 00 Absoluta Relativa (52,556.7) 90.9 (18,889.2) 96.0 (33,667.5) 4.5 70.0 105.5 VARIACIONES Real 00 vs Plan 00 Absoluta Relativa 12,453 100.2 11,992 100.3 (127,241) 95.8 (3.3) 95.5 VARIACIONES Real 00 vs Plan 00 Absoluta (485) Relativa 97.6 TURISTAS DÍAS EN VARADERO Total Varadero TURISTAS FISICOS 2000 MERCADOS ITALIA CANADA ESPAÑA FRANCIA ALEMANIA HOLANDA MEXICO ARGENTINA REINO U. EEUU COLOMBIA PORTUGAL BRASIL CHILE SUIZA OTROS TOTAL ENERO 4027 16962 3185 6760 12167 793 3843 3700 1256 845 950 677 269 278 1031 6980 63723 TURISTAS DÍAS AÑO 2000 MERCADOS ENERO ITALIA 31054 CANADA 120958 ESPAÑA 14141 FRANCIA 39765 ALEMANIA 128368 HOLANDA 4927 MEXICO 3418 ARGENTINA 31634 REINO U. 19839 EEUU 1487 COLOMBIA 4753 PORTUGAL 3415 BRASIL 3002 CHILE 411 SUIZA 6736 OTROS 49190 TOTAL 463098 FEBRE 3539 21030 4560 8096 12217 1030 2729 2795 1120 387 642 675 382 1031 1044 6590 67867 FEBRE 29800 171629 18846 47097 123962 5623 2580 24886 19542 661 1086 4296 7425 227 4929 40526 503115 MARZO 4609 20369 6396 8897 12994 1118 2265 2390 1333 344 908 1345 205 377 1125 7627 72302 MARZO 32875 166703 22775 44299 131901 5509 3386 16004 19530 1768 762 6622 2941 358 5262 57023 517718 ABRIL 4058 16475 6703 8066 12497 641 3053 2261 1515 516 1312 2008 187 276 1097 7625 68290 ABRIL 26155 126712 25830 40547 125999 2575 6503 7581 21897 1003 2975 6635 1908 465 5866 45861 448512 MAYO 2613 6926 4984 6337 13600 874 2519 2994 2430 365 649 1219 248 333 885 5345 52321 MAYO 20587 61610 21939 29866 129331 4511 3187 15584 42000 672 1415 5443 3065 129 5686 26373 371398 ESTACI MERCADOS ITALIA CANADA ESPAÑA FRANCIA ENERO 7.71 7.13 4.44 5.88 FEBRE 8.42 8.16 4.13 5.82 MARZO 7.13 8.18 3.56 4.98 ABRIL 6.45 7.69 3.85 5.03 MAYO 7.88 8.90 4.40 4.71 ALEMANIA HOLANDA MEXICO ARGENTINA REINO U. EEUU COLOMBIA PORTUGAL BRASIL CHILE SUIZA OTROS TOTAL 10.55 6.21 0.89 8.55 15.80 1.76 5.00 5.04 11.16 1.48 6.53 7.05 7.27 10.15 5.46 0.95 8.90 17.45 1.71 1.69 6.36 19.44 0.22 4.72 6.15 7.41 10.15 4.93 1.49 6.70 14.65 5.14 0.84 4.92 14.35 0.95 4.68 7.48 7.16 10.08 4.02 2.13 3.35 14.45 1.94 2.27 3.30 10.20 1.68 5.35 6.01 6.57 9.51 5.16 1.27 5.21 17.28 1.84 2.18 4.47 12.36 0.39 6.42 4.93 7.10 JUNIO 2152 5277 3933 4074 12761 848 2361 3216 2618 516 1159 1796 324 413 965 5263 47676 JUNIO 15745 43350 17619 21924 142031 3976 4285 15215 46123 1055 2578 9911 3165 297 4468 32285 364027 JULIO 2737 8001 4990 4205 13334 943 4104 4335 2936 593 2356 3489 486 694 1033 7771 62007 JULIO 20450 59123 23362 27625 143935 5870 7530 25343 55026 1017 2701 16757 5274 616 5945 49025 449599 AGOST 5934 7097 7274 4771 12504 938 3127 3773 3348 422 2811 3395 264 342 779 8124 64903 AGOST 47596 60289 33814 38648 141725 5416 4608 17628 58583 964 1765 34013 3218 329 4844 44336 497776 SEPTIE 2188 5739 6296 3498 12661 1011 2586 2791 3277 211 1743 1746 508 469 722 5555 51001 SEPTIE 20658 43794 27842 16979 138748 6119 3541 14278 55408 301 1465 14999 4433 152 3969 33372 386058 OCTUB 2553 7661 5296 4329 12146 902 3288 2767 2582 394 1099 1566 246 355 1704 7452 54340 OCTUB 17006 45170 27295 23778 143116 4843 4001 13413 46189 488 1824 12370 2506 203 6095 44824 393121 NOVIE 3163 10586 4794 6468 12387 928 3150 2230 1753 407 673 1421 546 255 2222 8331 59314 NOVIE 21421 80209 20965 35578 116598 5735 4500 13961 26534 814 1454 6149 3060 511 8737 49321 395547 DICIEM 4253 16036 3564 6343 11711 831 3460 2126 1680 626 749 1668 350 287 1703 7959 63346 DICIEM 25422 100199 19707 39671 118225 5189 7615 10862 23410 1135 1962 5398 2538 404 8519 62586 432842 ESTACIONALIDAD JUNIO 7.32 8.21 4.48 5.38 JULIO 7.47 7.39 4.68 6.57 AGOST 8.02 8.49 4.65 8.10 SEPTIE 9.44 7.63 4.42 4.85 OCTUB 6.66 5.90 5.15 5.49 NOVIE 6.77 7.58 4.37 5.50 DICIEM 5.98 6.25 5.53 6.25 11.13 4.69 1.81 4.73 17.62 2.04 2.22 5.52 9.77 0.72 4.63 6.13 7.64 10.79 6.22 1.83 5.85 18.74 1.72 1.15 4.80 10.85 0.89 5.76 6.31 7.25 11.33 5.77 1.47 4.67 17.50 2.28 0.63 10.02 12.19 0.96 6.22 5.46 7.67 10.96 6.05 1.37 5.12 16.91 1.43 0.84 8.59 8.73 0.32 5.50 6.01 7.57 11.78 5.37 1.22 4.85 17.89 1.24 1.66 7.90 10.19 0.57 3.58 6.02 7.23 9.41 6.18 1.43 6.26 15.14 2.00 2.16 4.33 5.60 2.00 3.93 5.92 6.67 10.10 6.24 2.20 5.11 13.93 1.81 2.62 3.24 7.25 1.41 5.00 7.86 6.83 TOTAL 41826 142159 61975 71844 150979 10857 36485 35378 25848 5626 15051 21005 4015 5110 14310 84622 727090 4 2 5 3 1 TOTAL 308769 1079746 274135 405777 1583939 60293 55154 206389 434081 11365 24740 126008 42535 4102 71056 534722 5222811 TOTAL 7.38 7.60 4.42 5.65 5 2 4 1 3 10.49 5.55 1.51 5.83 16.79 2.02 1.64 6.00 10.59 0.80 4.97 6.32 7.18