Download Fomentar las bases para la realización del Plan de Marketing del

Dedicatoria.
Dedicatoria
A
Mis padres porque sé que esto es motivo de orgullo
para ellos y nada me hace más feliz.
Mi hermanito Serguéi para quien espero haber sido
un buen ejemplo.
Roly... ¿Por qué no? Si estos cinco años fueron por ti.
Pensamiento.
Pensamiento
Marketing is merely a civilized form of warfare in which most battles are won with
words, ideas and disciplined thiking.
Albert W. Emery
Declaración de autoridad.
Declaración de autoridad
Declaro que soy la única autora de este trabajo y como tal, autorizo a la
Universidad de Matanzas -en especial a la Unidad Docente de Varadero- y a la
dirección del Parque Josone, a hacer uso del mismo en la medida que estime
conveniente.
Firma:_____________________
Yanín González Martínez.
Nota de aceptación.
Nota de aceptación
Nota de aceptación
Presidente del tribunal
________________________
Tribunal
_________________
Tribunal
_________________
Lugar y Fecha:___________________________
Resumen.
Resumen
El presente trabajo pretende fomentar las bases para la realización del Plan de Marketing del
Parque Josone en el año 2002. Para ello lo primero fue realizar una recopilación bibliográfica
actualizada sobre el tema que a su vez es el punto de apoyo para el desarrollo de la investigación.
Hace una breve caracterización de la situación actual de la entidad objeto de estudio, y finalmente se
analizan secuencialmente los pasos a seguir en el plano particular del mismo.
La principal conclusión a la que se arribó, es que de poseer una adecuada integración de las
variables de la Mezcla de Marketing, el producto Parque puede ser mejorado e incluso
reestructurado, de esta forma mejoraría sus indicadores económicos que hasta la fecha se encuentran
en fase de declive; para lo que se recomienda trabajar e invertir más en la publicidad y promoción;
y en lugar de reducir los precios, darle nuevos atributos a modo de valor añadido, que hagan de éste,
una oferta tentadora.
Índice
Índice
Introducción
Capitulo I: Consideraciones teóricas.
I.I El Marketing como filosofía de información enfocada hacia la satisfacción del
cliente.
I.II Planificación estratégica de mercado.
I.III Importancia de la realización de un Plan de Marketing.
I.IV Marco conceptual para la realización del Plan de Marketing.
I.IV.1 Resumen ejecutivo.
I.IV.2 Conexión corporativa.
I.IV.3 Análisis y previsión del entorno.
I.IV.4 Segmentación y selección del mercado meta.
I.IV.5 Objetivos y cuotas para el próximo año.
I.IV.6 Planes de acción, estrategias y tácticas.
I.IV.7 Recursos necesarios para apoyar las estrategias y cumplir los objetivos.
I.IV.8 Control de la mercadotecnia.
I.V Las variables de acción: Mezcla de Marketing.
I.V.I Producto.
I.V.2 Precio.
I.V.3 Distribución.
I.V.4 Comunicación.
Capitulo II: Situación actual del Parque Josone.
II.I Breve referencia sobre el Grupo Cubanacán.
II.II Breve referencia sobre la Compañía Palmares.
II.III Caracterización del Parque Josone.
Capitulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
III.I Resumen ejecutivo.
III.II Conexión corporativa.
III.III Análisis y previsión del entorno.
III.III.1 Escenario medio para los próximos años.
III.III.2 Análisis del mercado y comportamiento de la demanda.
III.III.3 Análisis de la competencia.
III.III.4 Matriz DAFO.
III.IV Segmentación y selección del mercado meta.
III.V Definición de los objetivos.
III.VI Estrategias y planes de acción,
III.VII Presupuesto de Marketing.
III.VIII Control del Plan de Marketing.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Bibliografía.
Anexos.
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Introducción
Introducción.
El turismo se ha consolidado como una de las actividades más importantes en el mundo, sus
ingresos ascienden a unos 3,577 billones de dólares y genera el 10,8 por ciento del Producto Interno
Bruto (PIB) mundial, dándole empleo a 192 millones de personas.
Según el Consejo Mundial de Turismo y de Viajes, las proyecciones indican que en la próxima
década el turismo tendrá una tasa de crecimiento anual del 4% con ingresos económicos que
oscilarán alrededor de los 6,591 billones de dólares y generarán poco más de 250 millones de
empleos. Boletín Semanal DTC News (2001)
La entidad destacó que en la geografía turística también habrá cambios. Durante muchas
décadas destinos como Estados Unidos, Canadá, América Latina y Europa han sido los preferidos
del turismo mundial, sin embargo, de acuerdo con el Consejo, estos destinos están siendo
desplazados por otras regiones del Sudeste Asiático, África y el Caribe.
Según cifras de la Organización Mundial del Turismo, el pasado año la actividad experimentó
un avance del 7,4 por ciento al involucrar a 712.6 millones de visitantes en el ámbito mundial.
En esa etapa, las ganancias globales llegaron a 476 mil millones de dólares, con incremento
del 4,5 por ciento y balances favorables en Europa, América, Asia y Africa.
El anexo 1 muestra los principales países receptores de turistas en el año 2000.
Del número total de turistas en el mundo arribaron a las Américas unos 144 millones, monto
que representa un crecimiento de un 9.4% con relación al año anterior, esta cifra constituye el 20.3%
del mercado turístico mundial.
Por otra parte, al Caribe arribaron 21.9 millones de personas, un 8.4% superior al pasado año,
con una cuota de mercado del 3.1% en el ámbito mundial y el 15.2% en el mercado de las
Américas. El crecimiento del mercado caribeño ha sido el más estable de la región de las Américas
en el período 1985-2000 oscilando entre un 5 y un 10%. En las últimas dos décadas, el número de
habitaciones turísticas en las islas del Caribe pasó de 84 mil a 232 mil, lo que significó un
crecimiento del 8,8 por ciento, cuatro puntos porcentuales por arriba de cualquier otra región en el
1
Introducción
mundo. Para la próxima década se estima que se duplicará el número de habitaciones, llegando a
casi 500 mil.
Los países del Caribe se han visto en la necesidad de agruparse no sólo por la unipolaridad de
su poderoso vecino del norte, sino también por el inevitable proceso de globalización que la Ciencia
y la Técnica han impuesto al mundo, además para propugnar por que la integración de la región no
sólo sea de carácter económico y comercial, sino que incluya las de carácter social, más allá de sol,
playa y hoteles de la industria del ocio debe promover la riqueza cultural, histórica y medio
ambiental del Caribe.
Se debe trabajar en el desarrollo integral de la industria sin humo para consolidar un producto
de impacto sostenible, con un Caribe unido para tener un turismo fuerte dado a las reales
potencialidades que presenta para ofertar y lograr la inserción en la economía mundial,
desarrollando de esta forma económica y socialmente los estados del área.
En 1959 visitaron Cuba 300 000 turistas norteamericanos. Ahora llega a Cuba sólo el 8% del
turismo internacional del Caribe mientras que en 1959 recibía el 30%. Varadero recibe el 45% de los
turistas que arriban a Cuba y genera el 30% de los ingresos por turismo del país, constituyendo el
destino mas seguro del mundo. Las Antillas es el destino predilecto de los norteamericanos y
canadienses; Francia, Alemania y el Reino Unido tienen buena participación en este mercado,
fundamentalmente hacia Bahamas, Barbados, Jamaica y Cuba.
El carácter acogedor y hospitalario del pueblo cubano, su alegría de vivir y su alto nivel
cultural, dotan al país de un potencial tesoro turístico, muy exclusivo que sitúa la oferta cubana por
encima de la competencia. Cuba como producto turístico, cuenta con siete fortalezas fundamentales:
1. Hospitalidad y calidad humana de nuestro pueblo.
2. Excepcionales atractivos naturales.
3. Patrimonio histórico y social.
4. Rica vida artística y cultural.
5. Desarrollo sanitario.
6. Estabilidad política.
7. Seguridad para el turista.
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Introducción
Gracias a esto ocupa el quinto lugar entre los 10 destinos exóticos idílicos en boga, según la
Organización Mundial de Turismo, este sector se ha perfilado como el de más dinámico desarrollo
en la economía cubana en los últimos 10 años producto de su expansión acelerada, llegando a
convertirse en una pieza clave para la recuperación de la economía nacional. El poder multiplicador
del turismo se refleja en que en el año 2000, el 61% de la totalidad de sus insumos son de
producción nacional, lo cual beneficia a la agricultura, la industria y otros servicios del país. Es
significativo también que la actividad turística involucra, directa o indirectamente, a unos 300 mil
trabajadores con elevadas exigencias de idoneidad y competitividad.
Ubicada en una zona privilegiada dentro del Caribe Insular, Cuba tiene potencialidades para
convertirse en el destino turístico más importante de la región caribeña (ver Anexo#2). Oficialmente
se ha reconocido que, sólo con el desarrollo de esta industria, la isla podría recuperar los niveles
económicos perdidos desde finales de la década de los ochenta. Con los crecimientos que se van
alcanzando se espera a largo plazo la posibilidad de recibir entre 7 y 10 millones de turistas que
generarían entre 10 y 15 000 millones de dólares anuales.
El desarrollo está centrado en siete regiones principales: Ciudad de la Habana, Varadero,
Jardines del Rey, norte de Camagüey, norte de Holguín, costa sur central y Archipiélago de los
Canarreos, las que abarcan el 86 por ciento del potencial de habitaciones estimado. Los criterios
generales de diseño para estas regiones se basan en la preservación del entorno y en el estricto
cumplimiento de nuestra legislación ambiental.
La planta hotelera se ha desarrollado con un ritmo anual de crecimiento del 11 por ciento. Si a
principios de la década de los noventa contaba con 12 900 habitaciones al cierre del año 2000
sumaban más de 35 000. Su desarrollo ha devenido en un producto turístico de alta calidad, que
cuenta con un 43 por ciento de hoteles categoría cuatro y cinco estrellas en las que se concentra el
73 por ciento de las habitaciones, mientras que el segundo y tercer puesto lo ocupan las de tres
(22%) y dos estrellas (solo el 14%)
Cuba fomenta el desarrollo de un potencial turístico de calidad que tiene como base sus
condiciones naturales casi excepcionales, en extensas áreas de playa y cayerías vírgenes. El
potencial físico estudiado asciende a 67 localizaciones definidas como polos turísticos, en los cuales
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Introducción
pudieran asimilarse unas 200 000 habitaciones y donde se puede invertir unos 20 000 millones de
dólares en los mas de 7 000 kilómetros de costa, 50 cayos y 280 playas.
El sector turístico logró en Cuba ubicarse como el sector más dinámico y de mayores aportes
en divisas a la economía en este período de contracción a partir de los años 90. Cada día aumenta
mas el flujo procedente de Italia, Canadá, España, Alemania y Francia entre otros países, a pesar de
la existencia de campañas difamatorias contra la isla en el exterior y de algunos aislados actos
internos. El efecto multiplicador, como locomotora de la economía, vinculada a todos los sectores de
la sociedad, alcanza índices de crecimiento del Ingreso Bruto superiores al 10% y previéndose en el
futuro inmediato su elevación continuada.
La estructura del turismo en Cuba es la más novedosa dentro de la organización de la
economía cubana, es el sector del turismo el menos centralizado, más abierto, dinámico e
independiente y al que se le permite actuar en mayor medida con sus propias fuerzas. Actualmente
el sector está organizado mediante un sistema. Algunos grupos corporativos que participan en el
sector no están estructuralmente dentro del MINTUR pero forman parte del turismo.
El anexo 3 muestra el comportamiento de los principales indicadores del turismo entre los
años 1990 y 2000.
En estos últimos 10 años, se pasó de recibir 340 mil turistas internacionales a la recepción de
un millón 774, los ingresos aumentaron de 243 mil dólares a mil 952 millones y las habitaciones
crecieron de 13 mil a 35 mil (para cierres del 2001 se prevé adicionar otras cuatro mil habitaciones),
entre otros elementos positivos. En el año 2000 el turismo creció un 12% en relación con el año
precedente en cantidad de visitantes y en un 5% los ingresos.
Ciudad de La Habana y Varadero constituyen los polos más importantes en la recepción de
turistas. No obstante se están dando pasos con vistas a lograr un desarrollo gradual integral de todo
el territorio, al respecto se han identificado 8 polos turísticos, donde se concentrará el desarrollo
perspectivo. Además, se trabaja intensamente en diversificar el producto complementando el
producto tradicional de sol y playa con la herencia cultural e histórica que la identifica.
En este sentido, se están incorporando otros segmentos como el turismo náutico, el
ecoturismo, el cultural, el de eventos y otras modalidades en las cuales el elemento humano es lo
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Introducción
más trascendente. Otro de los propósitos es potenciar el multidestino como factor de integración
regional en el sector.
En cuanto a los mercados emisores, Canadá, Alemania, Italia, España, Francia, México y
Argentina constituyen los principales mercados. La política del ministerio de turismo apunta a
consolidarse como destino en estas áreas emisoras tradicionales y captar el interés de visitantes de
otras nacionalidades, como son los casos de los mercados rusos, japoneses, chinos y escandinavos.
En una amplia explicación sobre las perspectivas del turismo en Cuba a los diputados de la
Comisión de Atención a los Servicios de la Asamblea Nacional, Ibrahim Ferradas, titular del ramo,
explicó que el turismo continuará creciendo (aunque no tanto como en el decenio de los 90) y podrá
estar en un entorno de 10-12 %, por lo que el sector probablemente seguirá siendo el de más rápido
desarrollo en la economía nacional.
Para el 2005 se prevé atender a 3,3 millones de visitantes, lo cual impone la necesidad de
diversificar el producto turístico con una atractiva infraestructura extrahotelera que incluye campos
de golf, parques temáticos y modalidades acuáticas, buscar otros segmentos de mercados e
incentivar modalidades como el turismo de evento, que ingresa cuatro veces más que el tradicional o
de vacaciones
En los cálculos para el 2005 se prevé tener en explotación entre 52 y 55 mil habitaciones,
estimándose en 209 mil habitaciones el potencial turístico de Cuba, según estudios del Instituto de
Planificación Física. La política estatal al respecto, prioriza la preservación del entorno natural y el
patrimonio cultural y su coexistencia con el medio social e industrial en que se desarrolla la llamada
industria sin chimeneas, los estudios presentes y futuros estarán estrechamente asociados al
concepto de sostenibilidad que se une a los principios que rigen la planificación física en el país.
El día 21 de febrero durmieron en los 227 hoteles del país más de 50 000 turistas procedentes
de otras naciones. Este comportamiento indica la posibilidad de llegar al millón de turistas a fines de
Junio (en los últimos dos años esta cifra se había logrado en los meses de julio y agosto
respectivamente) lo que a su vez no descarta la posibilidad de serrar el año con dos millones de
visitantes.
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Introducción
En estos últimos años, junto a una mayor experiencia y profesionalidad en los 100 000
trabajadores del sector, más organización, exigencia, control, calidad en el servicio y mejor uso de
los recursos, ha sido determinante la progresiva reanimación e inserción de otros sectores en apoyo a
la actividad del turismo.
Baste conocer que mientras una década atrás la producción nacional solo aseguraba el 12 por
ciento de los insumos que entonces requería el turismo, hoy el 61 por ciento de los productos que
consume el turista son cubanos. Periódico Granma (31/04/01)
La primera Convención de Turismo del milenio celebrada en mayo del presente año bajo el
lema: “Un solo Caribe para el turismo”, acogió a 914 participantes foráneos de cerca de 50 países,
más de 100 expositores (en el 2000 participaron 76), en su nuevo recinto, el Parque Histórico Militar
Morro-Cabaña, una vetusta fortaleza, la más grande construida por España en América, que data del
siglo XVIII, lo que confirma el creciente interés del mundo por estrechar vínculos y fomentar
negociaciones con el país. Reporte Diario de Prensa. No.93 (14/05/2001)
Como anteriormente se dijo, Varadero es uno de los principales polos turísticos del país
solamente superado por Ciudad de la Habana. El mercado del polo turístico de Varadero está
constituido principalmente por el turista internacional atraído por la posición de líder que este
balneario ocupa dentro del país en el producto “sol y playa”, esto se demuestra con el crecimiento
sostenido de los arribos de turistas y la ocupación lineal que es superior al 60%.
Concretamente el flujo de turistas al polo ha tenido un comportamiento favorable en los
últimos 5 años y mantiene un ritmo de crecimiento alto como se muestra en el anexo 4. Se estima
que continúe incrementándose a una tasa de un 15% como promedio anual, lo cual conlleva a la
necesidad de desarrollar ofertas hoteleras y extrahoteleras atractivas.
En el anexo #5 se muestra una tabla con el número de turistas físicos y turistas días por países
que visitaron el polo durante el año 2000. Se presenta además el aporte del sector turístico a los
indicadores económicos en la provincia de Matanzas (Ver Anexo #6)
Dentro de los grupos o compañías que operan en el polo se encuentra Cubanacán S.A.,
Holding Empresarial de Turismo y Comercio que asume el 48% del turismo internacional que visita
la isla.
Posee unas 3 527 habitaciones. Este grupo está integrado por 18 compañías que poseen
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Introducción
Hoteles, Restaurantes, Tiendas, Centros de Salud, Marinas. Etc. Mantiene acuerdo con importantes
Cadenas para la gestión de algunos de sus hoteles, entre las cuales se encuentra el Grupo Sol Meliá,
Tryp Hoteles, Golden Tuplip, Worldwide, etc. Esta corporación se constituyó en 1987 y fue quien
inició la búsqueda de nuevas fórmulas alternativas para instalar en la isla una emergente industria
turística.
Palmares como compañía de Restaurantes y Cafetería perteneciente al Grupo Cubanacán fue
creada 1994. En estos momentos se divide en Sucursales de Restaurantes y en Sucursales de
Cafeterías. En Varadero existe la Sucursal Matanzas
Su objeto social es atender al segmento medio alto de turismo internacional que visita al país,
pero en estos momentos y dado a la situación de mercado existente, ha rediseñado su oferta para
trabajar con el segmento de turismo internacional medio bajo (el existente en este momento) y con el
nacional que tiene acceso a la divisa. Su objetivo principal es la implantación del Programa de
Calidad, que le permitirá mantenerse en los planos competitivos deseados por el turismo
internacional.
El Parque Josone pertenece al grupo Palmares y está constituido por un complejo de 5
restaurantes, 4 bares y varios servicios que no forman el producto principal pero que reportan
pequeños ingresos tales como alquiler de locales para fiestas, paseos en coche, alquiler de botes,
entre otros. Hoy en día el complejo se encuentra en una fase de declive debido a la disminución de
sus ingresos que en el año 2000 fue de un 10% con respecto al 99 y en cierta medida esto está dado
por la reducción del número de visitantes; en el que influyen factores tales como el aumento de la
oferta restaurantera dentro del polo, la existencia cada vez mayor de los hoteles todo incluido y la
casi inexistencia del turista perteneciente a la clase medio alta para la cual estuvo diseñado el
producto restaurante que es su principal fuente de ingreso. Por esta serie de factores es que se hace
necesario un mejoramiento de su producto, aspecto en el cual ya se han dado algunos pasos.
Atendiendo a la problemática planteada la hipótesis de la investigación queda de la siguiente
forma:
El producto “Parque Josone” puede ser mejorado de disponer una adecuada concepción e
integración con el resto de las variables de la Mezcla de Marketing.
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Introducción
Este trabajo tiene como objetivo fundamental constituir el punto de partida para la realización
del Plan de Marketing del año 2002 que ayude a la dirección a encaminarse en el rediseño de su
oferta además de dejar planteada una guía que puedan utilizar para la confección de dicho
documento en los próximos años.
Para la realización de este trabajo se hizo una recopilación de información de datos aportados
por estudios ya realizados tanto en la sucursal Palmares como en el propio Parque, se realizaron
encuestas a los clientes aunque estas solo se toman como muestra para un diagnóstico previo pues se
deja planteado que dicho estudio siga efectuándose por un período de tiempo mayor al empleado
para la confección de este trabajo.
El documento escrito cuenta con 3 capítulos que se distribuyen de la siguiente forma:
Capítulo I. Consideraciones Teóricas. Abarca una serie de referencias bibliográficas las cuales
sirven de apoyo y se tomaron como base para el desarrollo del trabajo.
Capítulo II. Caracterización de la entidad objeto de estudio: “Parque Josone”. Se expone la
situación actual del Parque.
Capítulo III. Bases de partida para la realización del Plan de Marketing. Se analizan los pasos
de la confección del Plan de Marketing en el plano particular del Parque.
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Capítulo I: Consideraciones teóricas.
CAPITULO I: Consideraciones teóricas
I.I. El Marketing como filosofía de información enfocada hacia la satisfacción del cliente
La industria turística es la más importante del mundo, aportando el 8% del PIB mundial,
sobrepasando sus ingresos en el año 2000. En un contexto caracterizado por una competencia cada
vez más intensa, las empresas de este sector se verán obligadas a concentrarse en la satisfacción y
fidelidad de sus clientes. En la actualidad, para muchas de las empresas exitosas la revolución del
marketing se dirige hacia su conclusión, donde las operaciones de las estructuras funcionales parten
de la necesidad de satisfacción del cliente. Como plantea Kotler et al (1997) en un mercado muy
competitivo, las empresas que la sobrevivan son las que comprendan a sus clientes.
Dos dimensiones caracterizan la orientación de marketing de las organizaciones. De un lado,
la orientación al consumidor, estudiando sus necesidades y adaptando los productos a las mismas, y
de otro, el logro de los objetivos de la organización. Para alcanzar el equilibrio entre ambas partes se
requiere la coordinación e integración de funciones de toda la organización en un marco competitivo
que modera la actuación de ambos: clientes y organización.
Existen numerosas definiciones de marketing cuya esencia puede recogerse en la definición de
Kotler et al (1997) que consideran el marketing como el proceso social y de gestión a través del cual
los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean, mediante la creación e intercambio
de productos y valor con otros.
Bajo la acepción de Marketing Turístico se identifica el conjunto de actividades de marketing
orientadas a la satisfacción de necesidades de turistas, desarrolladas por los proveedores turísticos
individuales, como hoteles, restaurantes o líneas aéreas, intermediarios, como las agencias de viaje
minoristas, Turoperadores, u organismos de planificación turística de carácter público o privado.
En este último caso, se suele identificar como marketing de destinos turísticos y cabe diferenciarlo
según distintos niveles espaciales: local, municipal, provincial, nacional e internacional. Sin
embargo, independientemente del ámbito considerado (empresas individuales o destinos), el
concepto subyacente es el mismo. Bigné (2000)
9
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
I.II. Planeación estratégica de mercado
Un plan estratégico de mercado es un resumen de los métodos y recursos requeridos para
lograr las metas de la organización en un mercado objetivo específico. Tiene en cuenta no sólo el
Marketing, sino también todos los aspectos funcionales de una unidad de negocio que deben estar
coordinados. Entre estos aspectos funcionales se incluyen producción, finanzas y personal. Los
aspectos del entorno son también una consideración importante. El concepto de la Unidad
Estratégica de Negocio se utiliza para definir áreas por considerar en un plan estratégico de mercado
específico.
Cada Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es una división, línea de producto u otro centro
de utilidades en una empresa matriz. Los ingresos, los costos, la inversión y los planes estratégicos
de cada UEN pueden separarse de aquellos de la empresa matriz y luego evaluarse.
El proceso de la planeación estratégica de mercado genera una estrategia de marketing que es
la estructura para un plan de marketing, el cual incluye la estructura y todo el conjunto de
actividades por realizar; es el documento escrito, o ante proyecto, para implementar y controlar las
actividades de marketing de una organización. De este modo, un plan estratégico de mercado no es
lo mismo que un plan de marketing; es un plan de todos los aspectos de la estrategia en el mercado
de una organización. En cambio, un plan de marketing trata principalmente sobre la implementación
de la estrategia de marketing, puesto que se relaciona con los mercados objetivo y la mezcla de
marketing. Ferrell (1996)
El proceso se basa en el establecimiento de las metas generales de una organización, y debe
permanecer dentro de los límites de las oportunidades y los recursos de la organización. Cuando la
empresa ha determinado sus metas generales y ha identificado sus recursos, entonces puede evaluar
sus oportunidades y desarrollar una estrategia corporativa. Los objetivos de marketing deben estar
diseñados de manera que su logro contribuya a la estrategia corporativa y que puedan alcanzarse por
medio del uso eficiente de los recursos de la empresa.
Para lograr sus objetivos de marketing una organización debe desarrollar una estrategia de
marketing, o un conjunto de estrategias de marketing. El conjunto de estrategias de marketing que se
implementan y utilizan al mismo tiempo se conoce como Programa de Marketing de la
organización. Por medio del proceso de la planeación estratégica de mercado una organización
10
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
puede desarrollar estrategias de marketing que, cuando se implementan y controlan de manera
apropiada, contribuyen al logro de sus objetivos de marketing y sus metas generales. Como se
mencionó antes, para concebir una estrategia de marketing el comercializador identifica y analiza el
mercado objetivo y desarrolla una mezcla de marketing para satisfacer a individuos de ese mercado.
La estrategia de marketing se concibe mejor cuando refleja la dirección general de la organización y
se coordina con todas las áreas funcionales de la empresa.
El proceso de planeación estratégica de mercado se basa en un análisis del entorno, por el cual
está muy afectado. Las fuerzas del entorno pueden imponer restricciones sobre una organización y
quizás influir en sus metas generales; éstas también afectan la calidad y el tipo de recursos que una
empresa puede adquirir. Sin embargo, estas fuerzas también pueden crear oportunidades favorables,
las cuales pueden traducirse en metas organizacionales y objetivos de marketing generales.
Las variables del entorno desempeñan un papel fundamental en la creación de una estrategia
de marketing. Cuando estas variables afectan las metas generales, los recursos, las oportunidades o
los objetivos de marketing de una organización también afecta sus estrategias, las cuales se basan en
esos factores.
En una organización existen en esencia tres niveles de planeación estratégica de mercado:
estrategia corporativa, estrategia de unidad de negocio y estrategia de marketing. Los resultados de
cada etapa de planeación deben ser consistentes con la etapa que la antecede. Aunque la estrategia
corporativa es la etapa más amplia en la planeación estratégica de mercado, debe desarrollarse
teniendo en cuenta la misión general de la organización (ver figura 1).
La estrategia corporativa determina los medios para utilizar los recursos en las áreas de
producción, finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos y marketing para lograr las
metas de la organización. Una estrategia corporativa ofrece no sólo la esfera de acción del negocio
sino también su despliegue de recursos, las ventajas competitivas y la coordinación general de las
áreas de producción, finanzas, marketing y otras áreas funcionales.
11
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
Declaración de la misión
Estrategia corporativa
Estrategia de unidad de negocios
Estrategia de marketing
Elementos de la mezcla de
Marketing
 Producto
 Fijación de precios
 Distribución
 Promoción
Figura 1: Niveles de planeación estratégica de mercado
I.III. Importancia de la realización de un plan de marketing
Para toda empresa que esté enfocada al marketing debe ser una preocupación constante
conocer el mercado y adaptarse a lo que este demanda, para poder actuar sobre él de una forma más
eficiente. Las decisiones a tomar deberán tener su fundamento en la opinión misma del mercado, y
no en criterios productivos o administrativos. Por lo que la organización debe tener como premisa la
aceptación y el respeto a los hábitos, opiniones y referencias del consumidor.
No sería exagerado pensar que los resultados que obtenga una empresa al final de un período
determinado es en gran medida, un reflejo de la correcta o incorrecta Planificación de Marketing. Un
plan de marketing se concibe para aumentar la capacidad de reacción, gracias a una interpretación
rápida de lo que suponen los cambios producidos, que desde el inicio de su confección se sabe que
deberá ser revisado periódicamente.
Lo importante de la planificación no es el plan en sí, sino el proceso de planificación. Este
proceso conduce al equipo planificador a una reflexión estratégica, y esta a un conocimiento mucho
más exhaustivo de la propia realidad de la empresa, de sus potencialidades y debilidades, de sus
competidores, de su entorno y de sus clientes.
12
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
El Plan de Marketing ofrece una serie de ventajas:
 Asegura la toma de decisiones comerciales y de marketing con un enfoque sistemático
acorde con los principios de la mercadotecnia.
 Obliga a plasmar un programa de acciones coherentes con el rumbo marcado para la
actividad comercial y de marketing.
 Faculta la ejecución de las decisiones comerciales y de marketing, eliminando de esta
forma el confusionismo y las falsas interpretaciones respecto a lo que hay que hacer,
permitiendo indirectamente la máxima cooperación entre aquellas secciones de la empresa
que se ven involucradas, (se favorece la descentralización tanto a escala corporativa como
de marketing).
Cumple varios propósitos:
 Ofrece una guía para la implementación de las estrategias de la empresa y el logro de sus
objetivos.
 Ayuda en el control de la gerencia y el monitoreo de la implementación de una estrategia.
 Informa a los nuevos participantes del plan sobre su papel y su función.
 Especifica la manera como se asignarán los recursos.
 Estimula el pensamiento y hace mejor uso de los recursos.
 Asigna responsabilidades, tareas y la selección del momento oportuno.
 Hace que los participantes estén al tanto de los problemas, las oportunidades y las
amenazas.
Al haber fijado objetivos y metas comerciales y de marketing concretas la empresa cuenta con
los elementos necesarios para llevar a cabo el debido seguimiento de su actitud comercial y de
marketing, la adopción de un Plan de Marketing asegura a la empresa una expansión rentable y sin
sobresaltos.
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Capítulo I: Consideraciones teóricas.
Dado que al igual que con el resto de los planes, el de marketing se actualiza anualmente
añadiendo un año más al anterior período de planificación, la empresa contará con historial de las
políticas y planes de marketing adoptados, aún en el caso de que se dé gran rotación entre el
personal calificado del departamento de marketing. Esto garantiza a su vez una línea común de
pensamiento y de actuación de un año con respecto al otro, adaptándola a los continuos cambios que
se vayan produciendo en el mercado.
En caso de que la empresa cuente con planes de mayor rango (estratégico), el plan de
marketing constituirá un elemento puente para la planificación corporativa y la planificación de la
actividad de ventas.
La creación e implementación de un Plan de Marketing completo permitirán a la organización
no sólo el logro de sus objetivos de marketing, sino también sus objetivos de unidad de negocio y
corporativos. Sin embargo, es importante comprender que el plan de marketing es sólo tan bueno
como la información que contiene y el esfuerzo y la creatividad dedicados en su creación. En
consecuencia, la importancia de contar con un buen sistema de información de marketing no puede
olvidarse. Igualmente importante es el papel del juicio gerencial en todo el proceso de planeación
estratégica de mercado. Los gerentes siempre deben ponderar cualquier información contra su
precisión y su propia intuición cuando toman decisiones de marketing.
También debemos observar que el modelo del plan de marketing que se exponga debe servir
como una estructura para el documento escrito más que como una serie de pasos de planeación
secuenciales. En la práctica real, muchos de los elementos del resumen se deciden al mismo tiempo.
Por ejemplo, el desarrollo real de las estrategias de marketing debe tener en cuenta la manera como
se implementarán dichas estrategias. También es importante comprender que la mayor parte de las
organizaciones cuentan con su formato y tecnología propios y únicos para describir el plan de
marketing. Por esta razón, este modelo no debe considerarse como el único formato correcto para la
creación de un plan de marketing. Todo plan de marketing es, y debe ser, único para la organización
para la cual fue creado.
Aunque la creación de un plan de marketing es un acontecimiento importante en la planeación
estratégica de mercado no significa que sea el paso final. Es posible que alguna de la información
utilizada para crear el plan sea inexacta. Con frecuencia, muchos de los supuestos o proyecciones
14
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
gerenciales utilizados en el análisis resultan de manera diferente cuando se pone en práctica el plan.
Estas realidades enfatizan la necesidad de hacer que el plan de marketing sea suficientemente
flexible de modo que pueda ajustarse sobre una base diaria.
I.IV. Marco conceptual para la realización del plan de Marketing
Las organizaciones utilizan muchos formatos diferentes cuando diseñan planes de marketing,
los cuáles pueden escribirse para unidades estratégicas de negocios, líneas de productos, productos o
marcas individuales o mercados específicos. Sin embargo, la mayor parte de los planes comparten
alguna base común, al incluir muchos de los mismos componentes. En las secciones siguientes se
consideran las partes principales de un plan de marketing común, así como el propósito que cumple
cada parte. En esencia, un Plan de Marketing estratégico se articula alrededor de seis preguntas
claves. Las respuestas adoptadas a estas preguntas van a constituir los objetivos elegidos por la
empresa.
1) ¿Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión estratégica de la empresa en dicho
mercado?
2) En este mercado de referencia ¿cuál es la diversidad de productos-mercados y cuáles son
los posicionamientos susceptibles de ser adoptados?
3) ¿Cuáles son los atractivos intrínsecos de los productos-mercados y cuáles son las
oportunidades y amenazas de su entorno?
4) Por producto-mercado ¿cuáles son las bazas de la empresa, sus fortalezas y debilidades y
el tipo de ventaja detentada?
5) ¿Que estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar, y que nivel de ambición estratégica
seleccionar para los productos-mercados que forman parte de la cartera de la empresa?
6) ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados al nivel de cada una de las
variables del marketing operacional: producto, distribución, precio y comunicación?
Para lograr una planificación eficiente, varios autores proponen diferentes metodologías, que
conllevan a una serie de etapas o pasos en el proceso de investigación, y que en esencia, no difieren
en cuanto a su contenido como se observa en la tabla #1.
15
Tabla #1: Diferentes enfoques de metodología para la realización del Plan de Marketing.
Etapas/Autores
Nuevas orita. en el MK de Escuela sup. de est. de MK.
servicio.
MK estratégico.
Resumen ejecutivo.
Conexión corporativa. Definición
de la misión y propósito de la
organización.
Análisis de la situación actual del
mercado.
¿Para qué está la empresa en
el mercado y dónde esperar
estar a medio y largo plazo?
¿Dónde estamos en la relación ¿Dónde estamos en el mercado?
empresa/mercado?
Orientación y objetivos globales
de la empresa, fortaleza y
debilidades con respecto a los
competidores.
Análisis DAFO de la empresa.
Análisis de amenazas y
oportunidades a corto plazo.
Segmentación y
mercado meta.
Objetivos.
Estrategias.
Tácticas.
selección
del
¿Dónde queremos llegar y que ¿Dónde queremos llegar en
deseamos lograr en el términos cuantificables y dar
mercado?
prioridades?
¿Qué acciones ejecutar y Analizar los medios disponibles
cómo llegar a alcanzar los y definir la mejor forma para
objetivos?
lograr los objetivos.
Definir acciones a realizar.
Definir acciones precisas a
realizar: por quién y cuándo.
Recursos necesarios.
presupuestos
y
Declaración de los servicios y Elaborar
estimar cuanto se logrará en
pérdidas.
términos de rentabilidad e
ingresos.
Control.
Retroalimentación.
Establecer mecanismos para Establecer medidas para
medir el desarrollo de los seguimiento.
planes de acción.
Vigilancia continua de
programado.
el
lo
Kotler 97
Resumen del plan para la alta Resumen del plan para la alta dirección.
dirección.
Define la misión estratégica de la
Relación con otros planes y definir
organización para el mercado de
nuevamente los elementos corporativos.
referencia.
Diversidad de productos mercado Analiza la situación del mercado Analiza los factores ambientales y
y el posicionamiento que se debe y producto, de la competitividad, competitivo de las tendencias y el potencial
adoptar para el mercado de del macroentorno y de la de mercado y una investigación del macro y
referencia.
Definir
atractivos distribución de productos o microentorno.
intrínsecos de los productos servicios, con datos sobre
mercado.
ventas, precios, márgenes de
contribución y beneficios netos.
Oportunidades y amenazas y Identificar las amenazas y
fortalezas
y debilidades por oportunidades, fortalezas
y
producto mercado.
debilidades y temas claves.
Segmentos disponibles y selección del
mercado meta.
A partir de las etapas anteriores Establecer objetivos financieros Establecer
objetivos
cuantitativos
y
establecer los objetivos a cumplir. y de marketing en relación con específicos en el tiempo.
el volumen de ventas, cuota de
mercado y beneficios.
Buscar estrategias de cobertura y Elegir entre las diferentes Establecen estrategias de ventas, publicidad,
desarrollo para las variables de alternativas estratégicas las que precio y producto.
marketing operacional.
se emplearan.
Son herramientas que apoyan a las estrategias.
Se establecen los programas de
acción.
Reunir los medios necesarios para
lograr los objetivos.
Establecer la cuenta de resultado
provisional por actividad y para el
conjunto de la empresa.
Planes de acción.
Kotler 92
¿Qué
se
hará?
¿Quién? La combinación de las estrategias y tácticas
¿Cuándo? ¿Cuánto costará?
constituyen planes de acción
Necesidad de personal, equipos y espacio,
apoyo monetario y presupuestos.
Se establece un presupuesto de
beneficios y perdidas, que será la
base para la compra de material,
operaciones
de
marketing,
fechas de producción, etc.
Controles periódicos.
Evaluación periódica de los objetivos y
posibles reajustes al plan existente.
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
En correspondencia con estas metodologías se muestra en la figura 2 un proceso de
planificación de marketing propuesto por John Westwood (1999).
Fijar objetivos comparativos
Realizar investigación de mercado externa.
Realizar investigación de mercado interna.
Realizar análisis DAFO.
Elaborar premisas.
Fijar objetivos de marketing y estimar resultados esperados
Generar estrategias de marketing / Planes de acción.
Definir programas incluyendo publicidad / Planes de promoción.
Elaborar presupuestos.
Escribir el plan.
Comunicar el plan.
Usar el sistema de control
Evaluar y actualizar
Figura #2: Proceso de planificación de marketing.
Según la bibliografía revisada un plan de mercadotecnia debe incluir las siguientes secciones:
1. Resumen ejecutivo.
2. Conexión corporativa.
17
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
3. Análisis y pronóstico ambiental.
4. Segmentación y selección del mercado meta.
5. Objetivos y cuotas para el próximo año.
6. Planes de acción, estrategias y tácticas.
7. Recursos necesarios para apoyar las estrategias y cumplir los objetivos.
8. Control de la mercadotecnia.
9. Presentación y venta del plan.
10. Presentación para el futuro.
I.IV.1. Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo debe ser escrito para los ejecutivos de alto nivel; limitando el número de
páginas y usando párrafos cortos para resumir los principales puntos del plan; especificar los
objetivos en términos cuantitativos, estrategia para cumplir las metas y los objetivos, descripción de
los mercados metas, precisar los resultados por período, determinar los costos e identificar los
recursos claves necesarios. Se debe ir modificando hasta que su contenido sea adecuado, su lectura
sea fácil y comunique el mensaje principal del Plan de Marketing. Kotler (1997)
No debe suministrar la información detallada que se encuentra en las partes restantes del Plan
de Marketing, sino que debe mostrar una visión general del plan de manera que sus lectores puedan
identificar los aspectos claves relacionados con sus papeles en el proceso de planeación e
implementación.
Es una de las partes más importantes del Plan porque con frecuencia se suministra a personas
externas a la organización. Por ejemplo, sería de utilidad para la institución financiera de la
organización cuando ésta se involucra en los aspectos financieros del Plan de Marketing. En otros
casos, a los proveedores e inversionistas puede dárseles acceso a resumen ejecutivo si ellos
desempeñan un papel esencial en la implementación del Plan.
I.IV.2. Conexión corporativa
La conexión corporativa incluye la relación con otros planes existentes en la empresa,
especialmente con el plan estratégico. Es importante conocer este último antes de realizar el plan de
18
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
marketing. Además se deben formular nuevamente los principales elementos corporativos como la
misión y las metas corporativas de la empresa así como la estrategia y tácticas de marketing futuras
deben apoyar las siguientes decisiones estratégicas:

Las metas corporativas en relación con el rendimiento, con el crecimiento, etc.

La participación deseada en el mercado.

El posicionamiento de la empresa o de sus líneas de producto.

La integración vertical u horizontal.

Las alianzas estratégicas.

La extensión y la magnitud de la línea de producto.
En las áreas como ventas, relaciones públicas y apoyo publicitario, publicidad y promoción,
investigación de mercado, precio y servicio al cliente también se realizan planes que si se
desarrollan de forma independiente al Plan de Marketing sin considerar como se vinculan pueden
arribar a resultados caóticos. En la confección del plan deben estar presente los gerentes de las
distintas áreas que estén relacionadas con la mercadotecnia. La armonía entre el departamento de
mercadotecnia y el resto de los departamentos no es perfecta por lo que es necesario trabajar sobre el
mejoramiento de las relaciones, lo que se vería favorecido con un intercambio de datos, sugerencias
y apoyo cuando se desarrollan los planes individuales del resto de los departamentos.
Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión. Las organizaciones de
mayor éxito establecen sus misiones por escrito en la forma de una declaración de la misión, que es
un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la organización desea convertirse.
Cuando una organización decide sobre su misión, en realidad responde dos preguntas: ¿Cuál es
nuestro negocio? y ¿Cuál debería ser nuestro negocio?, según Peter y Donnelly (1991). Aunque
estas preguntas parecen muy simples, de hecho son dos de las preguntas más difíciles, aunque más
importante, que cualquier empresa puede responder.
La creación o revisión de la misión es muy difícil debido a las muchas variables complejas que
deben examinarse. Sin embargo, el hecho de contar con una declaración de la misión puede
beneficiar mucho a la organización, por lo menos de cinco maneras, como refiere Peter y Donnelly
(1991).
19
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
 Una declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección claros. De
este modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la
meta.
 Una declaración de la misión describe la meta única de la organización que ayuda a
diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
 Una declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades del
cliente más que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organización permanezca
centrada en el ámbito externo y no en el interno.
 Una declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta gerencia para
seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los ayuda a decidir cuáles
oportunidades comerciales seguir y cuáles no.
 Una declaración de la misión suministra dirección a todos los empleados y gerentes de una
organización, aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, la
declaración de misión actúa como enlace para mantener unida la organización.
I.IV.3. Análisis y previsión del entorno
El propósito del análisis del entorno consiste en suministrar información acerca de la situación
actual de la empresa con respecto a tres temas claves: el entorno de marketing, el mercado objetivo y
los objetivos y el desempeño actuales de la empresa. La información que se requiere para el análisis
del entorno se obtiene de entornos internos y externos, por lo general por medio del sistema de
información de marketing de la empresa. Sin embargo, si la información requerida no está
disponible, es posible que tenga que reunirse por medio de la investigación de marketing. La fase de
análisis del entorno es una de las partes más difíciles del Plan de Marketing y con frecuencia ilustra
la necesidad de un esfuerzo continuo en la recolección y organización de los datos del entorno. El
hecho de tener una información fácilmente disponible también hace que las otras partes del Plan
sean más fáciles de desarrollar.
El primer aspecto en el análisis del entorno es una evaluación del entorno de marketing. En
esta sección la organización debe considerar todos los factores externos -competitivos, económicos,
20
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
políticos, legales y regulatorios, tecnológicos y socioculturales- que pueden afectar las actividades
de marketing. Además, la empresa también debe evaluar su entorno de marketing interno para reunir
información sobre asuntos como entorno político actual, la disponibilidad y el despliegue de
recursos humanos, la edad y la capacidad del equipo o la tecnología y la disponibilidad de recursos
financieros de la empresa.
Esta etapa también se refiere a los factores del entorno (sociales, políticos y económicos) que
influyen en la industria de la hospitalidad, la cual es altamente sensible a cambios en ellos. Es
necesario anticipar la influencia que estos factores ejercen sobre la empresa.
En lo social, factores como el crimen, la cambiante demografía y el SIDA, varían en su
intensidad e incidencia geográfica. Las condiciones sociales a veces cambian rápidamente a favor de
los mercadólogos que se mantienen alerta.
En cuanto a la política se tiene que existen legislaciones que afectan la recaudación de
impuestos, los derechos de jubilación y las apuestas en los casinos entre otros ejemplos que afectan
de forma directa a la mercadotecnia.
Los cambios en las variables económicas como el empleo, el ingreso, los ahorros y las tasas de
interés deben tomarse en cuenta puesto que la industria de la hospitalidad es muy sensible a los
cambios del ciclo comercial.
En el pronóstico del entorno no solo se analizan los tres factores antes mencionados, es
necesario realizar un análisis competitivo pero no analizando las característica físicas de un
competidor, pues esto omite las principales ventajas y desventajas competitivas. Las verdaderas
ventajas competitivas son los factores que influyen en la decisión de compra del cliente. Kotler
(1997)
En la segunda parte del análisis del entorno la organización debe examinar la situación actual
con respecto a su mercado objetivo. En esta sección la información debe presentarse de modo que
explique las necesidades actuales de cada mercado objetivo, los cambios anticipados en estas
necesidades y qué tan bien los productos de la organización satisfacen estas necesidades. Al evaluar
sus mercados objetivo la empresa debe tratar de comprender todas las variables de comportamiento
del consumidor relevantes y las estadísticas sobre uso de productos. Las organizaciones que
21
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
practican con éxito el concepto de marketing deben conocer sus consumidores lo suficientemente
bien para tener acceso a este tipo de información. Es posible que las organizaciones que no cuenten
con esta información tengan que realizar investigaciones de marketing para comprender a cabalidad
la situación actual de sus mercados objetivo.
Según Kotler (1997), las variables ambientales y competitivas son reflejadas por la tendencia
del mercado. La información útil para elaborar un plan de mercadotecnia, teniendo en cuenta este
aspecto, incluye lo siguiente:

Tendencia de los turistas: áreas de origen, detención en sitios de interés, características
demográficas de los visitantes, patrones de gasto, duración de la estancia, etcétera.

Tendencia de la competencia: número, ubicación, tipo de productos ofrecidos, niveles de
ocupación, tarifas promedio, etcétera.

Tendencia de las industrias relacionadas: depende de los vuelos aéreos, las reservaciones
de los centros de convenciones, construcción de nuevo aeropuertos y autopistas. Es
importante estudiar la tendencia de las industrias de apoyo.
No obstante es necesario seleccionar las tendencias que son realmente útiles para elaborar el
plan.
Otro aspecto a tener en cuenta es el potencial de mercado el cual debe verse como la demanda
total disponible para un producto de la hospitalidad dentro de cierto mercado a un determinado
precio.
Como base para la elaboración de un Plan de Marketing está la investigación de mercado. Las
necesidades de investigación varían según el tipo y tamaño de la empresa y se divide en información
de mercado macro y micro.
El mercado macro incluye:

Tendencias de la industria.

Tendencias políticas y socioeconómicas.

Información competitiva.

Información sobre clientes de toda la industria.
22
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
El mercado micro abarca:

Información sobre clientes.

Información sobre productos y servicios.

Análisis y evaluación de nuevos productos.

Datos sobre intermediarios del mercado.

Estudio sobre el establecimiento de precios.

Información sobre cuentas claves.

Efectividad de la publicidad/promoción.
El aspecto final del análisis del entorno es una valoración crítica de los objetivos de marketing
y el desempeño actual de la empresa. Todas las organizaciones deben examinar periódicamente sus
objetivos de marketing para asegurarse de que estos sigan siendo consistentes con el entorno de
marketing cambiante. Este análisis sirve como apoyo importante para las etapas posteriores del plan
de marketing. La organización también debe evaluar su desempeño actual con respecto a los
cambios en el entorno y en los mercados objetivo. El desempeño mediocre o en disminución puede
originarse al seguir apuntando a objetivos de marketing que no consideran las realidades actuales del
entorno de marketing.
Después de un análisis exhaustivo del entorno se llega a la definición de las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades para la confección de la matriz DAFO.
Fortalezas y debilidades:
Esta sección del plan de marketing señala la primera parte del análisis DAFO, sigla que
representa las palabras debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. El análisis de las
fortalezas y debilidades se centra en factores internos que dan a la organización ciertas ventajas y
desventajas en la satisfacción de las necesidades de sus mercados objetivo. Estos factores se derivan
del análisis del entorno en la parte anterior del plan de marketing. Las fortalezas y debilidades
también deberían analizarse en relación con las necesidades del mercado y la competencia. Esto
permite que la organización determine qué hace bien y qué necesita para mejorar.
23
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
Las fortalezas se refieren a las ventajas competitivas o a las capacidades distintivas que dan a
la empresa una ventaja en la satisfacción de las necesidades de sus mercados objetivos. Cualquier
análisis sobre las fortalezas de una empresa deben estar centrado en el cliente porque las fortalezas
son sólo significativas cuando ayudan a la empresa a satisfacer las necesidades de los clientes. Por
ejemplo, una empresa puede contar con una fuerza de ventas muy entrenada y capaz, lo cual se
consideraría una fortaleza importante en muchas industrias. Sin embargo, si los clientes están más
interesados en la calidad o en el precio del producto, es posible que una buena fuerza de ventas haga
muy poco en cuanto a ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes. Las fortalezas que están
más relacionadas con la calidad y el precio podrían incluir eficiencia en la producción o distribución
a bajos costos. Las debilidades se refieren a cualquier limitación que una empresa podría enfrentar
en el desarrollo o la implementación de una estrategia de marketing. Las debilidades también deben
examinarse desde el punto de vista de los clientes, porque con frecuencia ellos perciben las
debilidades que la empresa no puede ver. Por ejemplo, las investigaciones recientes sugieren que los
logos utilizados por muchas organizaciones en realidad degradan la imagen de las marcas de la
empresa.
El hecho de adoptar un enfoque orientado al cliente hacia el examen de las fortalezas y las
debilidades no quiere decir que aquellas no orientadas al cliente deberían olvidarse. Más bien
sugiere que todas las empresas deberían limitar sus fortalezas y debilidades a los requerimientos de
los clientes. Solo aquellas fortalezas que se relacionan con la satisfacción del cliente deberían
considerarse como verdaderas ventajas competitivas. De igual modo, las debilidades que afectan
directamente la satisfacción del cliente deberían considerarse como desventajas competitivas.
Oportunidades y amenazas:
La segunda sección del análisis DAFO es un examen de las oportunidades y amenazas que
existen en el entorno. Este análisis se centra en factores externos a al organización. Tanto las
oportunidades como las amenazas existen independientemente de la empresa; sin embargo, pueden
afectar bastante sus operaciones. La manera para diferenciar una fortaleza o una debilidad de una
oportunidad o una amenaza es formulando la pregunta siguiente: ¿tendríamos este problema si la
empresa no existiera?. Si la respuesta es afirmativa, el problema debería considerarse como externo
a la empresa. Ferrell, L. y Lucas.
24
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
Puesto que las oportunidades y las amenazas son externas a la empresa, éstas representan
aspectos que deben ser considerados por todas las organizaciones, incluso aquellas que no compiten
con la empresa. Estos aspectos también se derivan del análisis del entorno en la parte anterior del
plan de marketing. Al igual que las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas deben
analizarse en relación con las necesidades del mercado y las capacidades de la competencia. Las
oportunidades se refieren a condiciones favorables en el entorno que podrían producir recompensas
para la organización si se actúa con base en ellas de manera apropiada. Es decir, las oportunidades
son situaciones que existen, pero debe actuarse con base en éstas para beneficiar a la empresa. Las
amenazas se refieren a condiciones o barreras que pueden impedir que la empresa logre sus
objetivos. Al igual que las oportunidades deben actuarse sobre las amenazas para impedir que
limiten las capacidades de la organización.
En la figura 3 se muestra una matriz DAFO de cuatro celdas que puede ayudar a los gerentes
en el proceso de planeación. Como se indica en la figura, cuando las fortalezas internas se combinan
con las oportunidades externas, la organización crea capacidades que puedan utilizarse para generar
ventajas competitivas en la satisfacción de las necesidades de los clientes. Además, debería
emprenderse acciones para convertir las debilidades internas en fortalezas y las amenazas externas
en oportunidades.
La estructura del análisis DAFO ha
ganado amplia aceptación porque es una
Fortaleza
Debilidad
Convertir
herramienta
simple
y
poderosa
para
el
desarrollo de una estrategia de Marketing. Sin
embargo, al igual que cualquier herramienta de
Combinar
planeación, la DAFO es sólo tan buena como la
información contenida en esta. Los buenos
sistemas de información y de investigación de
Combinar
Oportunidad
Convertir
Amenaza
Marketing son esenciales si se pretende
identificar los aspectos claves en el entorno
mediante el análisis DAFO. Pride,W. (1996).
Figura 3: Matriz DAFO de cuatro celdas.
25
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
I.IV.4. Segmentación y selección del mercado meta
Un análisis más completo de la mercadotecnia hacia mercados meta define la segmentación de
mercado, que consiste en dividir a un mercado en grupos que se puedan medir, que sean accesibles,
sólidos y sujetos a la acción. Esto se realiza de diferentes maneras, utilizando variables geográficas,
demográficas, psicográficas, de comportamiento y mediante otras variables más. Kotler et al
(1997).
La segmentación de mercado permite evaluar los mercados en los que está y los mercados en
los que debiera estar. Es util dividir los clientes en grupos que tienen necesidades similares. Cada
uno de estos grupos constituye un segmento de mercado. Lo habitual es definir los segmentos de
mercado utilizando metodos de clasificacion que dividen a los consumidores por grupos socioeconomicos, edad, sexo, ocupacion o region. La clave es permitir que el mercado se segmente a sí
mismo, que los segmentos individuales existan independientemente de la compañía y sus productos.
Westwood (1999).
La industria restaurantera ofrece muchos ejemplos de segmentación usando diversas variables.
“Debido a que cada grupo de consumidores en el mercado que come fuera de casa desea un
producto diferente, un restaurante no tiene la capacidad de atraer a todos los consumidores con la
misma eficacia. El restaurante debe distinguir a los grupos de consumidores fácilmente accesibles de
aquellos que son difíciles de alcanzar y a los segmentos sensibles de los indiferentes. Para obtener
una ventaja sobre sus competidores, un restaurante debe examinar los segmentos del mercado por
medio de la identificación de uno o más subgrupos de consumidores dentro del mercado total y
concentrar sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades.”
Aunque existen muchas formas de segmentar un mercado, no todas son igualmente eficaces.
Para que sea útil, los segmentos de un mercado deben reunir las siguientes características:
 Mensurabilidad: es el grado en el que es posible medir el tamaño y el poder de compra
del segmento.
 Accesibilidad: Es el grado de acceso y servicio a los segmentos.
 Sustanciabilidad: Es el grado en el cual los segmentos son lo suficientemente grandes o
rentables para funcionar como mercados. Un segmento debe ser un grupo homogéneo lo
26
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
más grande posible y económicamente viable para apoyar un programa de mercadotecnia
adaptado a sus necesidades.
 Accionamiento: Es el grado en el cual es posible diseñar programas eficaces para atraer y
dar servicio a los segmentos. La segmentación revela las oportunidades de mercado
disponibles para una empresa. Posteriormente, la empresa selecciona el o los más
atractivos como meta hacia las que dirigirá sus estrategias de mercadotecnia para lograr los
objetivos deseados.
Kotler plantea que es necesario realizar un análisis cuidadoso de los segmentos de mercado
disponibles y la selección de los mercados meta adecuados. Para el plan de mercadotecnia se deben
buscar y analizar datos internos y externos que permitan obtener información sobre los segmentos
de mercado:
Datos internos:

Registro de clientes.

Recepción de tarjetas de crédito.

Encuestas a clientes.

Análisis de tarjetas de presentación.
Datos externos.

Información publicada sobre la industria.

Investigación del mercado.

Datos obtenidos a partir de los intercambios de criterios e información con los
competidores
La selección del mercado meta puede considerarse el aspecto de mayor importancia dentro del
plan de Marketing. Si las estrategias de mercado son mal orientadas a causa de la selección errada
del mercado se estarían desperdiciando todos los recursos, se incurriría a un gasto de publicidad y
promoción en vano.
El mercado meta se selecciona de una lista de segmentos que incluye los anteriormente
atendidos y los recién detectados. La mayoría de los mercados meta continúan siendo los mismos
27
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
del año anterior pero con el transcurso de los años aparecen nuevos mercados y el orden de
importancia varía.
La selección del mercado meta es muy importante para la etapa en la que se plantean las
estrategias de marketing; puede ser la decisión más importante que una empresa tenga que tomar en
el proceso de planeación. Esto se debe a que el mercado objetivo debe escogerse antes de que la
organización pueda adaptar su mezcla de marketing para satisfacer las necesidades y las preferencias
de ese mercado; deben definirse con claridad en términos de las variables de segmentación como
son los aspectos demográficos, geografía, psicografía, uso del producto, etc. Este paso es muy
importante porque un comercializador debe comprender las necesidades de sus clientes antes de que
pueda desarrollar una mezcla de marketing para satisfacer dichas necesidades. En caso de que la
empresa seleccione el mercado objetivo incorrecto, todas las decisiones de marketing serán una
pérdida de tiempo. Las organizaciones que cuentan con los recursos o las técnicas para satisfacer las
necesidades de un mercado objetivo específico por lo general están en mejores condiciones para
encontrar un mercado diferente al cual atender. Westwood (1999)
I.IV.5. Objetivos y cuotas para el próximo año
Con el establecimiento de los objetivos se dirige el resto del plan de mercadotecnia. El
presupuesto de mercadotecnia debe ser suficiente para garantizar los recursos adecuados para el
cumplimiento de los objetivos y la programación que define el periodo de tiempo en el que se espera
obtener resultados de venta. Kotler (1997)
Un objetivo de Marketing concierne al equilibrio entre los productos y sus mercados: se
relaciona con que producto queremos vender en que mercados. Los medios para lograr estos
objetivos son las estrategias de marketing. Los objetivos de marketing se relacionan con cualquiera
de los siguientes:
 Vender productos existentes en mercados existentes.
 Vender productos existentes en nuevos mercados.
 Vender nuevos productos en mercados existentes.
 Vender nuevos productos en nuevos mercados.
28
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
Los objetivos de marketing deben ser definibles y cuantificables de modo que haya un
objetivo alcanzable al cual apuntar. Deben expresarse en términos de valores o participación en el
mercado y evitarse términos vagos tales como incremento, mejora o maximizar. Westwood (1999)
Los objetivos son:

Cuantitativos: Expresados en términos monetarios (dólares, pesos)
Expresados en unidades de medición.

Específicos en tiempo (1 año, 6 años).

Específicos en cuanto al margen/ganancia.

Deben establecerse después de considerar las áreas ya analizadas:

Metas corporativas.

Recursos corporativos.

Factores ambientales.

Competencia.

Tendencia del mercado.

Potencial del mercado.

Segmentos del mercado disponibles y posibles mercados meta.
Se pueden establecer objetivos secundarios pero estos deben apoyar los objetivos principales y
las metas corporativas.
Para el logro de los objetivos también tienen que tenerse en cuenta las cuotas, para que estas
sean eficaces deben basarse en los objetivos del año próximo, ser individualizadas, ser realistas y
factibles, dividirse en unidades más pequeñas como la cuota semanal de cada vendedor y ser
comprensibles con la posibilidad de cuantificarlas. Kotler (1997)
Esta sección del plan de marketing describe los objetivos de marketing que sustentan el plan.
Un objetivo de marketing establece lo que se logrará por medio de actividades de marketing. Esta
declaración debe basarse en un estudio cuidadoso del análisis DAFO y debe incluir objetivos
relacionados con combinar las amenazas y las oportunidades y/o convertir las debilidades y las
amenazas. Los objetivos de marketing pueden adoptar muchas formas. Por ejemplo, pueden ser en
términos de introducción de productos, mejoramiento o innovación de productos, volumen de
29
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
ventas, rentabilidad, participación de mercado, fijación de precios, distribución, publicidad o
actividades de capacitación de empleados.
Los objetivos de marketing deben tener ciertas características. Primero, deben expresarse en
términos claros y simples de manera que todo el personal de marketing comprendan con exactitud lo
que tratan de lograr. Segundo, deben redactarse de forma tal que puedan medirse con precisión. Esto
permite a la organización determinar si se ha alcanzado el objetivo y cuándo. Finalmente, los
objetivos de marketing deben ser consistentes con las estrategias de unidad de negocio y
corporativa. Esto garantiza que la misión de la empresa se lleve a cabo en todos los niveles de la
organización.
I.IV.6. Planes de acción, estrategias y tácticas
Las estrategias de marketing son los medios por los que se alcanzaran los objetivos de
marketing; son los métodos amplios que se eligen para alcanzar los objetivos y describen los medios
de lograrlos en los plazos requeridos. No incluyen el detalle de los cursos individuales de acción que
se seguirán dia a dia: los encargados de esto son las tácticas. Westwood(1999)
Las estrategias de marketing se relacionan con las políticas generales en lo siguiente:
 Productos: Cambiar portafolios/mezcla de producto.
Abandonar, agregar o modificar producto.
Cambiar diseño, calidad o desempeño.
Consolidar/estandalizar.
 Precio: Cambiar de precios, términos o condiciones para grupos particulares de
productos en segmentos particulares del mercado.
Políticas de desnatar.
Políticas de descuentos.
 Promoción: Cambiar ventas/organización de la fuerza de ventas.
Cambiar la publicidad o la promoción de ventas.
Cambiar la política de las relaciones públicas.
Aumentar/reducir exhibición.
 Distribución: Cambiar canales.
Mejorar el servicio.
30
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
Tabla 2: Adaptación de la mezcla de marketing a las estrategias
Mezcla de marketing
Estrategia de
unidad de
negocios
Penetración del
mercado
Desarrollo del
mercado
Desarrollo de
productos
Estrategia de
marketing
Producto
Fijación de
precios
Incrementar las
ventas
Incrementar la
calidad.
Reducir los
precios.
Distribución
Promoción
Ponerlos a
disposición en más
puntos de venta.
Ponerlos a
disposición en
puntos de venta
visitados por el
segmento.
Ofrecer cupones;
anunciar nuevos
precios.
Incrementar las
Agregar atributos Reducir los
Dirigir
ventas en
deseados por este precios.
publicidad hacia
determinados grupos segmento.
este grupo con
de edad
base en una
selección de
medios.
Encontrar nuevos
Realizar una
Los cambios
Buscar puntos de
Educar a los
usos para el
investigación
dependerán de venta de
consumidores
producto; buscar
para descubrir
los nuevos usos distribución en
sobre los nuevos
nuevos mercados;
nuevos usos;
y de los nuevos nuevos mercados; usos por medio
moverse hacia
agregar atributos mercados.
encontrar socios de de la publicidad;
mercados globales.
deseados por los
distribución
crear nuevos
nuevos mercados
globales.
atractivos de
publicidad para
nuevos
mercados.
Mejorar los
Invertir en
Incrementar los Los nuevos
Educar a los
productos existentes investigación de precios en
productos
consumidores
o desarrollar nuevos consumidores y productos
requerirán espacio sobre los
productos
desarrollo de
mejorados.
en estantería; ganar mejoramientos;
productos.
la cooperación de utilizar la
los minoristas.
publicidad y la
promoción de
ventas para
introducir nuevos
productos.
En la tabla 2 se suministran algunos ejemplos sobre cómo la mezcla de marketing puede
cambiar para adaptarse a ciertas estrategias de unidad de negocio y de marketing. En la penetración
del mercado, la meta de todos los esfuerzos de marketing radica en incrementar las ventas de una
determinada marca o aumentar las ventas en un segmento de mercado objetivo específico. Entre
algunas de las decisiones de la mezcla de marketing más comunes orientadas a incrementar el
volumen de ventas se incluyen hacer que el producto más deseable, reducir los precios, ampliar la
distribución del producto y participar en actividades de promoción. Los diferentes elementos de la
mezcla de marketing pueden cambiarse para ajustarse a las diferentes estrategias de marketing.
31
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
En un sentido más amplio, sin embargo, la estrategia de marketing se refiere a la manera como
la empresa manejará sus relaciones con los clientes de modo que gane una ventaja sobre la
competencia.
Las estrategias se diseñan como el vehículo para lograr los objetivos de mercadotecnia. Las
tácticas son herramientas que apoyan las estrategias. Ambas utilizan la publicidad y la promoción,
las ventas y la distribución, el establecimiento de precios y productos. Deben diseñarse de tal
manera que concuerden con las necesidades y la cultura de una empresa y que le permitan cumplir y
superar los objetivos. Kotler (1997)
Estrategias de venta: La fuerza de venta debe desarrollar y utilizar estrategias de venta para
desarrollar los objetivos. La selección de los canales de distribución apropiados es básica
para el desarrollo de estrategias de venta exitosas.
Estrategia de publicidad y promoción: Los gerentes corporativos responsables de la
publicidad y promoción trabajan como equipo con profesionales externos seleccionados
para crear estrategias y tácticas que cumplen los objetivos de manera oportuna y
económica. Los encargados de las estrategias de publicidad y promoción tienen las
siguientes responsabilidades:

Seleccionar una mezcla de medios publicitarios.

Seleccionar o aprobar el mensaje.

Diseñar un programa de medios de comunicación que muestre cuando se utilizará cada
medio, incluyendo los medios que no pagan comisiones.

Diseñar un programa de acontecimientos, como eventos de relaciones públicas.

Transmitir cuidadosamente esta información a la gerencia.

Supervisar el desarrollo y la implementación de los programas publicitarios y
promocionales, prestando atención especial a las limitaciones de tiempo y presupuesto.

Asumir la responsabilidad de los resultados.
Estrategias de precio: Los gerentes de mercadotecnia deben permanecer en contacto con los
departamentos que llevan a cabo el establecimiento de los precios. Los departamentos de
mercadotecnia y ventas tendrán conflictos constantes con los precios establecidos si las
32
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
estrategias de precio no se comprenden ni se consideran en los planes de mercadotecnia y
ventas. Los objetivos y las estrategias del establecimiento de precios afectan cada área de
mercadotecnia y ventas. Las promociones de venta y la publicidad deben apoyar las
decisiones en el establecimiento de precios; la selección de los mercados meta adecuados y
la importancia que se le dará a cada uno, también depende de esto.
Estrategias de producto: La mercadotecnia desempeña un papel importante en el
mejoramiento de los productos existentes y en el desarrollo de productos nuevos. Hay que
tener en cuenta que los productos de la hospitalidad cambian con rapidez.
Una vez que se ha seleccionado las estrategias y tácticas generales para lograr los objetivos de
marketing, se tienen que convertir estas estrategias en planes de acción que permitirán dar
instrucciones claras a su equipo. Cada plan de acción debiera incluir:
 Posición actual: Dónde está ahora.
 Objetivos: Qué hacer/ adónde quiere llegar.
 Acción: Lo que tiene que hacer para lograrlo.
 Persona responsable: Quién lo hará.
 Fecha de iniciación.
 Plazo de finalización.
 Coste presupuestado.
Westwood (1999)
Una estrategia de marketing es también una explicación detallada acerca de cómo una
organización logrará sus objetivos de marketing. Una vez implementada de manera apropiada, una
buena estrategia de marketing permite a la empresa el logro de sus objetivos corporativos y de
unidad de negocios. Aunque las estrategias corporativas, de unidad de negocios y de marketing
coinciden en parte, la estrategia de marketing es la más específica de las tres.
Todas las buenas estrategias de marketing comienzan con una comprensión de los
consumidores y sus necesidades. Cuando una empresa comprende verdaderamente las necesidades
de su mercado objetivo puede utilizar sus propias fortalezas y capacidades distintivas para satisfacer
dichas necesidades mejor que cualquier otra empresa. Satisfacer las necesidades de los
consumidores mejor que los competidores es otra manera de crear una ventaja competitiva.
33
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
Existen diferentes tipos de estrategias: Westwood (1999)
Estrategias defensivas: para evitar la pérdida de clientes.
Estrategias de desarrollo: para ofrecer a clientes existentes una variedad más amplia de sus
productos o servicios.
Estrategias de ataque: para generar negocios a través de nuevos clientes.
I.IV.7. Recursos necesarios para apoyar las estrategias y cumplir los objetivos
Los planes de marketing deben escribirse teniendo en mente los recursos disponibles tales
como personal, equipo y espacio, otro apoyo monetario, investigación, asesoría y capacitación,
costos varios y presupuestos.
Personal: Por lo general este es el recurso más costoso y difícil, necesario para garantizar el
éxito de las estrategias de mercadotecnia/venta. En ocasiones es esencial la contratación de
nuevos empleados. Deben tomarse en cuenta los costos de capacitación y reclutamiento. El
plan de mercadotecnia debe especificar el tipo de personal requerido para un puesto.
Equipo y espacio: La adquisición de equipos como computadoras personales, máquinas de
fax, teléfonos, etc, puede ser necesaria o útil para lograr los objetivos de mercadotecnia;
así como el espacio que en ocasiones se incorpora al plan de mercadotecnia.
Otro apoyo monetario: El apoyo monetario que no se destina al pago de salario, sueldos y
beneficios debe considerarse pues abarca los gastos de viaje, los costos de motivación y
otras necesidades monetarias.
Investigación, asesoría y capacitación: A menudo se necesita contratar personal externo para
que ayuden con la investigación de mercado, la investigación de grupos de enfoque,
capacitación o asesoría externa.
Costos varios: Aquí se pueden incluir gastos como la suscripción a libros o revistas
profesionales.
34
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
Presupuesto: Se incluye en el plan un establecimiento de categorías de gastos y artículos. Los
presupuestos deben determinarse de tal manera que reflejen los costos calculados por
semanas, mes, trimestre y año.
Es necesario tener en cuenta la disponibilidad de los recursos para determinar la manera como
se implementarán las estrategias de marketing. Esta sección responde muchas preguntas sobre las
actividades de marketing descritas en la sección anterior. ¿Qué acciones específicas se
emprenderán? ¿Cómo se realizarán estas actividades? ¿Cuándo se realizarán estas actividades?
¿Quién es responsable de la finalización de estas actividades? Y ¿cuánto costarán estas actividades?
Sin un plan viable para la implementación, el éxito de la estrategia de marketing se encuentra en
peligro. Por esta razón, la fase de implementación del plan de marketing es casi tan importante como
la fase de planeación.
Hay muchas maneras de organizar las actividades de marketing; algunos métodos son más
eficaces que otros, según el tipo de actividad de marketing en cuestión. También se considera la
importancia de los empleados para la implementación del marketing. Cuando se analiza la
implementación es importante recordar el hecho siguiente: las organizaciones no implementan
estrategias, las personas sí. Por tanto, se deben abordar aspectos de motivación, comunicación y
capacitación de los empleados como factores claves en la implementación de una estrategia de
marketing.
I.IV.8. Control de la mercadotecnia
Esta sección final del plan de marketing describe en detalle cómo se evaluarán y medirán los
resultados del plan. La fase de control de esta sección incluye las acciones que pueden emprenderse
para reducir las diferencias entre desempeños planeado y real. Primero se necesita establecer los
estándares para juzgar el desempeño real. Estos estándares pueden basarse en los incrementos en el
volumen de ventas, rentabilidad o aumentos en la participación de mercado; incluso, pueden ser
estándares publicitarios, como reconocimiento o recordación del nombre de marca. La segunda parte
del proceso de control trata sobre los datos financieros que pueden utilizarse para evaluar si el plan
de marketing funciona o no. Finalmente, en caso de que se determine que el plan de marketing no
cumple las expectativas, la empresa puede emplear ciertos procesos de monitoreo para identificar
35
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
con precisión las causas potenciales de las discrepancias. Un procedimiento de este tipo es la
auditoría de marketing, la cual puede ayudar a aislar las debilidades en el plan de marketing y
recomendar acciones que ayuden a mejorar el desempeño.
En este control hay que tener en cuenta si cambian las condiciones de mercado u ocurre algún
desastre y es necesario realizar reajustes en el plan, estas modificaciones deben realizarse en las
áreas de tácticas, los presupuestos y la programación de eventos más que en los objetivos principales
o en las estrategias. Kotler (1997)
I.IV.9. Presentación y venta del plan
Este plan debe presentarse para venderse a los miembros del departamento de mercadotecnia,
ventas, a los intermediarios, agentes de viaje, gerencia de alto nivel y otros.
I.IV.10. Presentación para el futuro
Se deben buscar métodos para mejorar el proceso de planificación y continuar el proceso de
recolección y análisis de datos. La elaboración de un plan de marketing depende de la disponibilidad
de información confiable. La recolección y análisis de los datos obtenidos de fuentes externas o
internas, debe llevarse a cabo todos los días. Un buen plan de mercadotecnia ayudará a la empresa y
a los individuos que participaron en su elaboración a prosperar y a crecer.
I.V. Las variables de acción: Mezcla de Marketing
Las organizaciones siempre deben esforzarse por crear una mezcla de marketing muy fuerte.
El éxito de la mezcla de marketing depende de la combinación de los cuatro elementos, cada uno de
los cuales debe trabajar en conjunto con los demás. Por ejemplo, incluso el mejor producto, al precio
adecuado y con la distribución correcta puede fracasar si no se promueve de manera apropiada. Si
un elemento de la mezcla de marketing se ajusta de manera inapropiada frente a los demás o al
mercado objetivo, probablemente el producto fracasará.
Las decisiones tomadas en la creación de una mezcla de marketing son sólo tan buenas como
la comprensión que la organización tiene del mercado objetivo. Por lo general, esta comprensión
surge de una investigación cuidadosa y profunda de las características del mercado objetivo. De este
modo como la información demográfica es importante, la organización también debe analizar las
36
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
necesidades, las preferencias y los deseos de los consumidores con respecto al diseño de productos,
fijación de precios, distribución y promoción.
Una organización también debe analizar si cuenta con los recursos y las técnicas necesarios
para crear una mezcla de marketing que satisfaga las necesidades de su mercado objetivo. En el
desarrollo de la misma, la empresa debe determinar cómo los elementos de la mezcla –producto,
distribución, promoción y precio- funcionarán en conjunto para satisfacer las necesidades del
mercado objetivo. Es en el plano de la mezcla de marketing que la empresa describirá cómo lograr
una ventaja competitiva. Para obtener una ventaja la empresa debe hacer algo mejor que la
competencia, en otras palabras, sus productos deben ser de una calidad más alta, sus precios deben
ser consistentes con el nivel de calidad, sus métodos de distribución deben ser eficientes y el costo,
lo más bajo posible, y su promoción debe ser más eficaz. También es importante que la empresa
trate de hacer que estas ventajas sean sostenibles. Una ventaja competitiva sostenible es aquella que
no puede ser copiada por la competencia. De hecho, la ubicación con frecuencia se conoce como la
ventaja competitiva más sostenible porque es casi imposible que los competidores la cambien o la
copien.
Las decisiones de la mezcla de marketing también deben tener otras dos características:
consistencia y flexibilidad. Todas las decisiones de la mezcla de marketing deben ser consistentes
con las estrategias de marketing, de unidad de negocio y corporativa. Esta consistencia permite a la
organización el logro de sus objetivos en los tres niveles de planeación. Además la flexibilidad
permite que la organización altere la mezcla de marketing para enfrentar los cambios en las
condiciones del mercado, la competencia y las necesidades de los consumidores.
I. V.1. Producto.
El turismo es un servicio, y como tal, posee diferencias respecto a los productos de consumo que
le confiere unas particularidades. Las principales características que diferencian a los productos
turísticos pueden resumirse en los siguientes puntos:
a) Intangibilidad:
En el caso de las mercancías y bienes de uso corriente, los compradores están
acostumbrados a juzgar, antes de la compra, la calidad y precio de los artículos que le son
37
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
ofrecidos. Sin embargo, durante el proceso de comercialización de los servicios la venta es
intangible, por cuanto el producto no puede ser visto o examinado antes de ser comprado. Esta
característica hace más difícil la promoción y venta de los servicios ya que no son tan fáciles de
demostrar, mantener en stock e incluso, mostrar mediante la publicidad.
En estas circunstancias la venta exige por un lado una mayor imaginación del vendedor y,
por otro, que el comprador tenga credibilidad en el prestador de servicios. Todo lo cual hace que
la reputación del prestador de servicios y de sus vendedores adquiera una mayor relevancia en el
proceso de comercialización, dado que el cliente requiere del vendedor, un servicio de consejo y
asistencia personal.
b) Inseparabilidad
Al contrario que en los productos físicos, cuya producción se genera en un lugar distinto al
de consumo, los servicios turísticos son inseparables de la fuente que los presta y están ligados a
un determinado lugar y es el turista quien tiene que trasladarse para efectuar el consumo.
c) Heterogeneidad
Los servicios se diferencian unos de otros debido a que dependen, no sólo de quién los
preste, sino además, del momento en el cual son brindados. Así, el estado de ánimo de las
personas encargadas de prestar el servicio no es siempre el mismo, sino que varía de acuerdo con
situaciones personales y por tanto, cada encuentro entre comprador y vendedor es crucial. Esta
heterogeneidad de los servicios permite adaptarlos a las necesidades individuales de los usuarios,
pero por contra, exige del vendedor un mayor grado de conocimiento de todo el rango de
posibilidades con las que se enfrenta.
d) Caducidad
Los servicios turísticos no pueden mantenerse ni guardarse en stock, sino que deben ser
consumidos en un determinado tiempo y lugar. Esto no sucede con los productos físicos, los
cuáles pueden almacenarse durante amplios periodos hasta el momento de ser vendidos. Por este
motivo, la cama de un hotel o el asiento de un avión deben ser vendidos para el día y hora en el
cual son ofrecidos, o irremediablemente se desperdiciarán y no podrán utilizarse. Como
38
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
consecuencia, se incurre en costes fijos muy altos, mientras que los costes variables suponen una
proporción reducida.
e) Interdependencia
Cuando un turista decide emplear parte de su tiempo haciendo turismo, puede contratar
bien un paquete turístico o bien un conjunto de servicios separados. En uno u otro caso, el turista
debe tomar decisiones sobre el destino, transporte, alojamiento y otras. Todas estas decisiones se
encuentran interrelacionadas, y unas y otras se condicionan. Así, las acciones individuales o
colectivas de Turoperadores, agencias de viajes, empresas de transporte, hoteles y autoridades
turísticas, podrán determinar la elección de un destino u otro.
Dependiendo del nivel de marketing turístico al que se esté haciendo referencia, el producto
turístico puede consistir en un producto específico, como el alojamiento, o en todo el conjunto de
productos y servicios ofrecidos por un destino. Sin embargo en todos los casos se producirá la
interacción entre entidades públicas y privadas; por consiguiente, la coordinación entre las distintas
políticas de productos entre los diferentes proveedores individuales y los destinos resulta
indispensable.
En sentido estricto, el producto turístico puede ser definido como aquello que compran los
turistas, bien de forma separada, transporte o alojamiento, o bien integrada como un paquete, como
por ejemplo: una semana en Varadero, incluyendo transporte, alojamiento y restauración. En un
sentido amplio, se define como una amalgama de lo que el turista hace y de las atracciones,
facilidades y servicios que el turista utiliza para hacerlo posible. Desde el punto de vista del turista,
el producto total cubre la experiencia completa desde la salida del hogar hasta el regreso y debe
orientarse a la satisfacción de una o varias necesidades. En consecuencia un turista está comprando
descanso, comodidades, seguridad, rapidez, despreocupación, y similares.
Los productos están formados por una serie de características o atributos. Sin embargo, tal y
como se apuntaba con anterioridad, éstos deben traducirse para el consumidor en beneficios, ya que
lo que realmente compra el turista son beneficios, no atributos. Una de las tareas útiles para los que
planifican los productos turísticos se basa en enumerar cuantas más características de sus productos
(destino, atracción, hotel, etc.) y luego, intentar traducirlas en beneficios en relación a sus segmentos
objetivo. A menudo, este proceso revela para los planificadores, que lo que son características
39
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
importantes de sus productos, pueden tener poca relevancia para los segmentos objetivo. En
consecuencia, la identificación de los beneficios determinantes para el turista constituye una tarea
ineludible.
Desde la perspectiva del marketing se establece que un producto puede analizarse en tres
niveles: producto básico o núcleo, producto de apoyo o complementario y producto aumentado.
Estos niveles pueden ser vistos como una escala continua de los beneficios del producto: más básico
en un extremo y una variedad de beneficios añadidos, no directamente relacionados con la función
básica del producto, en el extremo opuesto. Estos tres niveles pueden ser definidos de la siguiente
forma:
1. Producto básico. La necesidad principal que satisface el producto genérico se identifica
con el producto básico.
2. Producto complementario. Hacen referencia a un conjunto de servicios cuyo consumo
constituye una extensión del producto básico. Así, un determinado hotel puede ofrecer
salas para convenciones, servicio de lavandería, traslados al aeropuerto u otros.
3. Producto aumentado. Los atributos añadidos tales como la marca, el servicio, la calidad y
otros, influyen decisivamente en la decisión de compra y contribuyen a tangibilizar la
diferenciación entre productos competidores.
La diferenciación entre unos y otros no siempre es nítida, ni homogénea. Su identificación
dependerá en buen medida del segmento al que se dirigen y a la satisfacción que pretenden cubrir.
Así por ejemplo, para la celebración de reuniones de empresa, convenciones y viajes de incentivo, el
producto básico del hotel viene constituido por su disponibilidad de salas de estas características,
siendo los productos complementarios, el alojamiento o el restaurante. Esta actividad está creciendo
en importancia en los últimos años. A su vez, a cada uno de los productos, básicos y
complementarios, se les puede incrementar el valor mediante la incorporación de beneficios
tangibles e intangibles que conformarán el producto aumentado.
Un concepto utilizado en planificación del producto es el ciclo de vida del producto (CVP).
La idea en que se basa es que los productos tienen vida como las personas y consiguientemente, el
conocimiento de su evolución permite valorar su probable desarrollo futuro. Ello supone el
40
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
seguimiento del desarrollo de un producto a lo largo del tiempo a través de cuatro etapas sucesivas:
introducción, crecimiento, madurez y declive. Las diferentes etapas están asociadas con diferente
número de clientes en el mercado, diferentes niveles de cantidad de producto vendido y rentabilidad,
y diferentes estrategias de marketing. Así, una línea aérea podía examinar el ciclo de vida de su
producto para la clase ejecutiva analizando las ventas sobre un período de diez años, e intentar
identificar en qué etapa del ciclo de vida está con el fin de planificar las actividades de marketing
para el futuro.
I,V.2. Precio
La fijación de precios en el sector turístico adquiere una especial complejidad. Los distintos
proveedores individuales fijan sus precios independientemente unos de otros, sin embargo ciertos
agentes, como los turoperadores, ejercen un gran poder de negociación frente a hoteles, medios de
transporte y otros agentes, derivado de grandes compras e imponiendo unas condiciones que pueden
alertar los precios individualmente establecidos para cada producto. De este modo a un turista puede
resultarle más económico adquirir un paquete turístico en una agencia que comprar directamente a
cada proveedor el conjunto de servicios.
A la hora de definir las políticas de precios deben estudiarse aspectos como los costes, la
demanda prevista, la competencia, la percepción del consumidor sobre los precios de la propia
empresa y los de la competencia y las posibles estrategias de mercado a aplicar, también deben
considerarse los siguientes factores que afectan en las decisiones en la fijación de precios:
Factores internos:
Objetivos de mercadotecnia.
Mezcla de mercadotecnia estratégica.
Costos.
Organización para la fijación de
precios.
Decisión
en la
fijación
de
precios.
Factores externos:
Naturaleza del mercado y la demanda.
Competencia.
Otros factores ambientales.
(economía, revendedores, gobierno)
Dado el carácter perecedero de los productos turísticos y la marcada estacionalidad que los
caracteriza, es importante prestar especial atención en la fijación del precio de los mismos. El precio
es el único elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos. Todos los demás representan
41
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
costos. Algunos expertos consideran que el establecimiento de precios y competencia de precios
constituye el problema principal que enfrentan los ejecutivos de mercadotecnia.
El precio ejerce gran influencia sobre la demanda de estos servicios y, asimismo, está
estrechamente unido a la percepción de la calidad que realiza el turista sobre el producto. En efecto,
en ocasiones el precio se configura como el único indicador acerca de la calidad del producto. Junto
a ello, y desde una perspectiva interna, resulta crítico estimar los costes específicos de un servicio y
consecuentemente, establecer un nivel de precios competitivo y rentable. En suma, la determinación
del precio viene condicionada básicamente por tres factores genéricos: costes, competencia y
demanda. Los primeros marcan el nivel mínimo por debajo del cual no resulta rentable. Por el
contrario, la demanda, cuando es fácilmente observable, marca el nivel máximo. La decisión final se
establece entre el nivel máximo y mínimo, en función de la actuación de la competencia y la propia
estrategia de la empresa turística.
Teniendo presente las anteriores consideraciones, el precio puede ser establecido en función de
tres estrategias:

Obtener mayor cuota de mercado y penetración. Va ligada a ofrecer precios más bajos que
la competencia con el fin de introducirse en un mercado o arrebatar cuota de mercado.

“Desnatar” el mercado. Se utiliza como estrategia opuesta a la anterior y por tanto suele
venir acompañada de altos precios que pretenden maximizar a corto plazo los resultados.

Cubrir costes. Dada la caducidad de los servicios turísticos, muchos oferentes emplean
precios muy bajos cuando prevén una ausencia de ocupación. Con ello pretenden cubrir los
costes fijos que se producen en un vuelo con plazas vacías o en un hotel con baja
ocupación durante los fines de semana o temporada baja. Esta estrategia se enmarca dentro
de las “ventas de última hora”, tarifas especiales de temporada, ofertas fin de semana y
similares.
Ciertamente resulta complejo identificar el precio de un producto turístico tomando como
referencia los costes del mismo, debido básicamente a los altos costes fijos que debe soportar. En
este sentido se han propuesto diversos métodos prácticos de aplicación en el ámbito hotelero (Ruíz
Vega, 1996):
42
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
I.V.3. Distribución.
La distribución también presenta peculiaridades añadidas en la actividad turística,
especialmente en el caso de la comercialización de los destinos, ya que en la misma intervienen
diversas entidades públicas y privadas y pueden utilizarse asimismo diversos canales. Entre los
factores claves a tener en cuenta para lograr una política de distribución efectiva estarían: la
cobertura de mercado que proporcionan, el coste en el que se incurre y su capacidad para generar
ventas en términos de motivación e imagen de los canales (Moutinho 1994). Dentro de los
principales intermediarios cabria considerar el papel de los grandes operadores turísticos, de las
agencias de viaje y de
otros distribuidores de servicios y productos turísticos. La creciente
incidencia de las nuevas tecnologías de la información, como Internet, en la función de distribución,
abre un campo de amenazas, pero también de oportunidades, sobre las cuales los intermediarios
turísticos deben centrar sus esfuerzos, procurando ofrecer valor en su relación con el cliente para
facilitar su utilización y evitar así que este rehuya los servicios minoristas.
Un canal de distribución es una serie de organizaciones independientes que participan en un
proceso que tiene el objetivo de lograr que un producto o servicio esté disponible para los
consumidores o para una empresa. Las redes de distribución en la industria de la hospitalidad
consisten en acuerdos contractuales o en alianzas libres organizadas entre empresas independientes.
Un canal de distribución traslada los artículos de los productores a los consumidores, eliminando las
tardanzas, la distancia y la deficiencia que separan a los productos y servicios de los usuarios. Los
miembros de los canales de mercado llevan a cabo muchas funciones claves: información,
promoción, contacto, adaptación, negociación, distribución física, financiamiento y toma de riesgo;
las primeras cinco funciones ayudan a completar las transacciones. Las últimas tres ayudan a
cumplir las transacciones terminadas.
Los elementos que configuran la oferta turística son básicamente los transportistas, y los
alojamientos, el resto de elementos, siendo importantes cualitativamente, tienen un peso específico
menor.
Los canales de distribución pueden ser múltiples tal y como se recoge en la figura 5 pero
todavía son más las distintas combinaciones entre los diversos intermediarios. Así, es posible la
43
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
intervención de varios eslabones de la distribución, tal y como sugiere dicha figura. No obstante,
dicha gráfica puede contribuir a una primera aproximación hacia dichos canales de distribución. Se
examinan a continuación los elementos más relevantes del canal de distribución turístico:
Figura 5: Canales de distribución turística.
A. Centrales de reserva: Son elementos del canal de distribución muy próximos a los
proveedores de productos hoteleros, de transporte y otros. Sus beneficios básicos residen
en disponer de información inmediata de las plazas disponibles, conocimiento detallado de
las características de dichos productos y la posibilidad de efectuar la reserva
correspondiente.
B. Wholesalers y Brokers:Los grandes almacenistas acaparan en grandes cantidades algunos
de los componentes de los productos turísticos mediante la compra en firme de grandes
cantidades de ellos, fundamentalmente plazas aéreas y alojamientos para grandes eventos
donde se espera una demanda alta y muy concentrada en un cierto periodo de tiempo. Los
brokers suelen ser aéreos y hoteleros, y en ocasiones, operan como exclusivistas y
especialistas en los grandes eventos, como olimpiadas, exposiciones universales, y
similares.
44
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
C. Agencias de viaje:Pueden distinguirse tres tipos de agencias de viajes: agencias mayoristas
denominadas habitualmente touroperadores; agencias minoristas; y agencias mayoristasminoristas,
Las agencias mayoristas o touroperadores constituyen un eslabón fundamental de la
distribución de la mayor parte de servicios turísticos. Su actividad principal consiste en la
elaboración y distribución de productos turísticos completos, mediante la fusión y
combinación de los productos básicos del sector que suelen incluir desplazamiento,
alojamiento, restauración y visitas guiadas. Su especialización es mayor en alojamiento y
transporte de paquetes turísticos, si bien su incidencia es menor en otros como restauración.
Las agencias de viajes minoristas son el colectivo más cuantioso dentro del canal de
distribución. Entre los productos comercializados que comercializan se incluyen:

Paquetes provenientes de touroperadores, donde el producto viene totalmente definido o
definido en muy alto grado, si bien cada vez es mayor la flexibilidad en algunos aspectos
como el tipo de alojamiento o extensiones del viaje.

Productos básicos que generalmente son requeridos ante una demanda específica y
explícita de un cliente: transporte, alojamiento, u otros.

Productos complementarios: seguros, espectáculos, visitas y excursiones, alquiler de
coches, cambio de moneda extranjera.
Las características básicas de las agencias de viaje son las siguientes:

Actúan como intermediarios de las agencias mayoristas en la comercialización de
paquetes turísticos.

Elaboran productos específicos contactando con una gran variedad de proveedores con
los cuales deben contratar para poder combinar los diferentes servicios de alojamiento,
transporte, seguros y otros.

Están en contacto con el cliente final y por tanto pueden ejercer un papel determinante
orientando la decisión del turista hacia unos u otros destinos o productos.
Las agencias mayoristas-minoristas se han desarrollado como consecuencia de dos
factores impulsores. De un lado, cuando una agencia minorista alcanza un determinado
volumen y expansión suele desarrollar sus propios paquetes turísticos, convirtiéndose así en
45
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
mayorista. Por otro lado, las agencias mayoristas pueden tener la sensación de que si pudiesen
vender directamente al público, podrán obtener mejores resultados al evitar así un eslabón de
la distribución ajeno a su propio negocio. La legislación turística española y autonómica se
refiere a las agencias mayoristas/minoristas como aquéllas que "pueden simultanear las
actividades de los dos grupos denominados como agencias mayoristas y agencias minoristas".
D. Hoteles: Estos establecimientos de alojamiento pueden actuar como distribuidores de productos
y servicios turísticos propios, pertenecientes al grupo de empresas en el que está integrado,
asociado, e incluso externos. Así, en algunas actividades desarrolla tareas de distribución e
incluso de sustitución del tradicional papel asignado a las agencias minoristas, comercializando
viajes organizados, excursiones y rutas turísticas, cambio de moneda extranjera, reservas de
habitaciones en hoteles pertenecientes a la cadena y otros. Algunos hoteles ofrecen este servicio
de manera organizada; sin embargo, en ocasiones, son los propios empleados los que desarrollan
algunas de estas actividades.
E. Otros: En muchos servicios de alojamiento extrahotelero, diversos agentes como inmobiliarias, o
incluso particulares, especialmente en zonas de costa, ejercen funciones de mediación en la
comercialización de apartamentos de alquiler. Su incidencia es difícil de estimar por cuanto en
muchos casos esta oferta no está controlada, sin embargo, su papel es básico en determinados
destinos de sol y mar. Por otra parte, en ocasiones, organismos públicos como patronatos y
similares, llegan a acuerdos con diferentes compañías, con el fin de facilitar al cliente
descuentos, bonos u otros incentivos, e incluso ciertos productos o servicios inexistentes.
I.V.4. Comunicación.
Esta variable es especialmente relevante para la actividad turística debido, fundamentalmente,
a cuatro razones: la fuerte estacionalidad de la demanda, la intangibilidad del producto, semejanza
entre los productos turísticos y la creciente competencia entre los destinos.
Los especialistas de marketing necesitan comprender el funcionamiento de la comunicación
para lo cual se crean una serie de modelos que deben responder las siguientes cuestiones:
 Quién.
46
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
 Dice qué.
 En qué canal.
 A quién.
 Con qué efecto.
La figura 6 muestra un modelo de comunicación compuesto por los siguientes elementos:
Emisor
Codificación
Mensaje
Decodificador
Receptor
Medio
Ruido
Retroalimentación
Respuesta
Figura #6 : Elementos del proceso de comunicación
 Emisor: La parte que le envía el mensaje a la otra (también conocido como fuente).
 Codificación: Proceso de traducción de la comunicación en símbolos.
 Mensaje: Conjunto de símbolos que transmite el emisor.
 Medio: Vías a través de las cuales el mensaje pasa de del emisor al receptor.
 Decodificación: Proceso a través del cual el receptor traduce y otorga significado a los
símbolos emitidos por la fuente.
 Receptor: Quién recibe el mensaje (también llamado audiencia o destino).
 Respuesta: Conjunto de reacciones de la audiencia una vez que ha sido expuesta al
mensaje.
 Retroalimentación: Parte de la respuesta del receptor que el mismo comunica al emisor.
 Ruido: Cualquier distorsión, no planificada por el emisor, acaecida en el proceso de
comunicación.
Para la definición y desarrollo de una comunicación efectiva es necesario tener en cuenta las
siguientes etapas:
47
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
 Identificar el público objetivo: Se debe tener una idea clara de su público objetivo
pudiendo ser clientes potenciales de los productos. La decisión de cual sea el público
objetivo de la comunicación influenciará qué comunicar, cómo, cuándo, dónde y a quién.
 Definición de los objetivos de comunicación: una vez que se ha identificado el público
objetivo y sus características se debe decidir el cambio de actitud a conseguir en el mismo,
siendo la última respuesta buscada por su puesto, la compra, que es el resultado final de un
largo proceso de decisión. Se necesita conocer como dirigir la mente del público objetivo a
estados finales de intención de compra.
 Diseño del mensaje: Para lograr la efectividad de un mensaje se debe conseguir atención,
desarrollar interés, provocar deseo y acción. La comunicación del mensaje requiere
solucionar cuatro problemas: qué decir (contenido del mensaje), cómo decirlo de una
forma lógica (estructura del mensaje), cómo expresarlo de una manera simbólica (formato
del mensaje) y quién debe decirlo (fuente del mensaje).
 Selección de los canales de comunicación: se deben seleccionar canales eficientes de
comunicación para llevar el mensaje. Se pueden distinguir dos tipos de canales: personales
y no personales.
 Establecimiento de presupuestos de comunicación de medios: Una de las más difíciles
decisiones de marketing con la que se enfrentan las empresas es cuánto dedicar a las tareas
de comunicación, los métodos más utilizados son: lo que se pueda (según el nivel de
gastos que pueda afrontar), porcentaje sobre las ventas, paridad con la competencia e
inversión según los objetivos a conseguir.
 La decisión del mix de comunicación: Se debe planificar en cual de las herramientas del
mix de comunicación se va a utilizar el presupuesto. Estas herramientas son:
1. La publicidad: Se centra principalmente en medios impresos, empleándose
fundamentalmente los folletos, si bien se observa una creciente utilización de la
televisión. Es toda la comunicación no personal y pagada para la presentación y
promoción de ideas, bienes o servicios determinados por una empresa.
48
Capítulo I: Consideraciones teóricas.
2. Patrocinio: Su aplicación al turismo es elevada y se desarrolla tanto en actividades
directamente vinculadas al turismo, patrocinio de trofeos deportivos náuticos, como
en otras que no poseen una relación inmediata.
3. Relaciones públicas: Es un instrumento muy utilizado en el marketing de los
destinos turísticos con la finalidad de mejorar su imagen y sensibilizar a lideres de
opinión o personas relevantes.
4. Ferias y exposiciones:
Su principal utilidad se deriva del establecimiento del
contacto personal entre los distintos colectivos implicados: turoperadores, agencias
minoristas, organismos públicos entre otros.
5. Promoción de ventas: Son los incentivos a corto plazo para fomentar la compra de
un producto o servicio. En el caso de productos turísticos individuales como hoteles,
líneas aéreas o paquetes turísticos adquieren mayor relevancia. Los ejemplos de este
tipo de comunicación son abundantes e incluyen, entre otros, vales de descuento,
regalos, ofertas y similares.
6. Venta personal: Constituye una herramienta de uso cotidiano y generalizado por
todas las organizaciones turísticas. Se trata de la comunicación verbal con un cliente
potencial cuyo propósito es realizar una adquisición.
En la política de comunicación es muy importante que todos los elementos promocionales
formen un conjunto coherente y consistente que ayude a construir una identidad propia para la
organización y proyecten una imagen adecuada del producto turístico.
49
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
CAPITULO II: Situación actual del Parque Josone
II.I. Breve referencia sobre el Grupo Cubanacán
Cubanacán fue fundado en 1987 con el objetivo de desarrollar el turismo internacional en el
país. Este Holding empresarial de turismo y comercio asumió en 1998 el 42% de los turistas que
arribaban al país. Es la cadena hotelera con el mayor número de habitaciones en el Caribe, a él le
pertenecen las siguientes instalaciones:
HOTELES.
Hotel.
Estrellage.
Sol Palmera.
Meliá Varadero.
Meliá Las Américas.
Tuxpan.
4
5
5
4
Bella Costa.
Breezes Varadero
Beaches Varadero
Gran Hotel
Brisas del Caribe
4
4
4
4
4
# de
Socio.
Habitaciones.
Propiedad Mixta.
607
CISA
490
CISA
340
CISA
233
Hoteles del Caribe
Propiedad Nacional.
382
270
350
411
444
Administración.
Grupo Sol
Grupo Sol
Grupo Sol
LTI
LTI
Super Clubs
Sandalas
Grandes Hoteles del Caribe
Hoteles Cubanacán
Como puede apreciarse el Grupo cuenta en Varadero con 3527 habitaciones.
Los hoteles Sol Palmeras, Meliá Varadero y Meliá Las Américas funcionan con el sistema
“convencional”, mientras que el resto asume el modelo “todo incluido”.
En estos hoteles funcionan los siguientes establecimientos:
 32 Restaurantes
 12 Cafeterías
 32 Bares
 6 Discotecas o centros nocturnos
4 835 Capacidades
783 Capacidades
1 896 Capacidades
786 Capacidades
COMPAÑÍAS EXTRAHOTELERAS.
1. Cubanacán Náutica.
50
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
0pera las siguientes unidades:
1.1. Marina Chapelín
1.1.1-
Club de Buceo Barracuda.
1.2. Asociación Económica Internacional Mar Quens International.
1.3. Asociación Económica Internacional Altives Sole. (Challenge Tour)
1.4. Asociación Económica Internacional Kokomo Enterprise (Jolly Rogers Katamaranes)
2. Cubasol
Explota las unidades de:
2.1. Centro Internacional de Convenciones Plaza América.
2.2. Centro Internacional de Paracaidismo.
2.3. Photoclub.
3.- Agencia de Viajes Cubanacán
Cuenta con 10 Buroes de Turismo.
4.- Palmares.
Posee las siguientes unidades.
4.1-
Parque Josone.
5 restaurantes
323 capacidades
4.2-
Restaurante El Aljibe.
1 restaurante
126 capacidades.
4.3-
Restaurante La Vicaria
1 restaurante
100 capacidades.
4.4-
Plaza Américas.
3 restaurantes
156 capacidades.
4.5-
Complejo Pío Cuá
1 cafetería
52 plazas.
1 bar
40 plazas.
1 restaurante.
200 capacidades
1 cafetería
4.6-
60 plazas.
Heladería Alondra.
5. Tiendas Universo.
51
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
Cuenta con 58 tiendas.
6. Cubanacán Turismo y Salud.
Presta los servicios de:
6.1. Clínica Internacional.
6.1.1. 23 consultorios médicos.
6.1.2. 5 farmacias.
6.1.3. 1 Centro de Medicina Subacuática.
6.2. Optica Miramar Varadero.
7. Veracuba.
7.1. Agencia Cubacar.
7.2. 7 unidades de Rent car.
7.2. Agencia de Taxi OK
7.3. Agencia de Omnibus.
7.4. Base de Transporte.
8. Compañía Carishow.
8.1. Palacio de la Rumba.
600 capacidades.
8.2. Sala de Fiestas Mambo Club.
266 capacidades.
9. Compañía Bufete Internacional.
10. Compañía Cubanacán Express-
COMPAÑÍAS DE APOYO.
1. Compañía de Mantenimiento y Obras Menores. (C.M.O.M.)
2.Compañía SERVISA.
2.1. Hotel Ledo.
14 habitaciones.
2.2. Villa Cubanacán
32 apartamentos.
2.3. Lavandería Santa Martha.
2.4. Lavandería Cárdenas.
52
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
2.4.1. Fábrica de Hielo.
2.5. Lavandería Ciénaga de Zapata.
2.6. Imprenta.
2.7. Taller Automotor.
2.8. Centro de Elaboración no. 1
2.9. Centro de Elaboración no. 2.
3. Grupo de Inversiones.
4. Unidad Básica de Inversiones Rincón Francés.
5. Unidad Básica de Inversiones Taíno XI A.
6. Unidad Básica de Inversiones Mediterráneo.
7. Unidad Básica de Inversiones Donaire.
8. Unidad Básica de Inversiones Hicacos.
9. Delegación de Zona.
Cubanacán ocupa un importante lugar en el desarrollo hotelero y extra-hotelero del país, está
presente en todos los Polos turísticos. Además de esto mantiene nueve sociedades de negocios fuera
de Cuba con empresas extranjeras.
Es la Holding quien asume las funciones de planeamiento y control de todo el Grupo. Las
casas matrices son las encargadas de poner en práctica las políticas y estrategias así como el
cumplimiento de los objetivos trazados por las mismas. A tal nivel corresponde el ciclo
administrativo de planificación, organización, ejecución y control, respecto a sus filiales o
sucursales en los territorios, que constituyen una especie de tercer nivel: el operacional.
La “Holding”, en cada territorio, está representada por las Delegaciones de Zona, con
funciones y contenidos de supervisión y control del cumplimiento, por parte de las sucursales de las
políticas y estrategias, así como los objetivos en el nivel operacional, y carece de facultades
ejecutivas.
53
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
II.II. Breve referencia a la compañía Palmares.
Como ya antes se mencionó, una de las empresas pertenecientes a la Compañía Cubanacán es
Palmares, la que quedó constituida como Compañía de Restaurantes y Cafeterías en Agosto de
1994. En estos momentos se divide en Sucursales de Restaurantes y en Sucursales de Cafeterías.
Palmares Sucursal Matanzas está compuesta por cinco Unidades destinadas a ofrecer servicios
gastronómicos de primera calidad al turismo internacional que nos visita, al Cuerpo Diplomático
radicado en nuestro país, a los Touroperadores extranjeros y sus representantes asentados en el polo,
a las firmas comerciales con representaciones en el Balneario y al cliente nacional que lo visite.
Este negocio, diseñado para atender el segmento medio alto de turismo internacional, aunque
en estos momentos y dada la situación de mercado existente, ha rediseñado sus ofertas para trabajar
con el segmento medio bajo, se basa en calidad, rapidez y profesionalidad de su servicio
dividiéndose en:
 6 Restaurantes de Cocina Cubana
 3 Restaurantes de Cocina Internacional
 2 Restaurante de Cocina Italiana
Igualmente la Sucursal cuenta con una Unidad que fabrica helados de buena calidad y variado
rango de sabores que se distribuyen en todos sus Restaurantes y se comercializan igualmente en la
gran mayoría de los Hoteles del polo, puntos de ventas de otras dependencias extrahoteleras y en las
provincias de Villa Clara y Cienfuegos.
En Varadero se encuentra la Sucursal Matanzas y está compuesta por las siguientes unidades:
1. Parque Josone: Si bien en toda la península hay más de 78 puntos de ventas
extrahoteleros y más de 40 hoteles, cada uno con 2 restaurantes como mínimo, Josone se
diferencia de todos y lo hace ser un producto diferente en todo el polo turístico porque es,
hasta hoy, el único parque con un lago, más de 8,8 hectáreas de terrenos donde conviven
diversos tipos de flora y fauna. El producto está diseñado para la atención del segmento
medio alto que nos visite y para el turismo de familia que desee pasar un día al aire libre.
La calidad del producto desde el punto de vista gastronómico es buena y de reconocido
prestigio, tanto en el ámbito nacional como en el ámbito internacional y este criterio está
avalado por la presencia obligatoria de Tours lideres de grupos de incentivos, celebración
54
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
de banquetes de hasta 300 personas, cenas de negocios, celebración de bodas y de clientes
que por conocimiento previo o por simple curiosidad hacen uso de los restaurantes.
2. Complejo Pío Cua: Diseñado en un principio para darle servicio a la población nacional,
hoy día este Complejo atiende fundamentalmente a los grupos de recorridos o circuitos
que viajan desde la zona oriental del país hacia la Ciudad de La Habana. La
especialización del servicio y la variada oferta basada fundamentalmente en especialidades
de la cocina cubana hacen de este Restaurante un lugar atractivo.
3. Palmares Plaza América: El mejor Centro Comercial del polo, el único Centro
Internacional de Convenciones con todas las facilidades y comodidades en la península,
necesitan de una gastronomía de calidad y prestigio, y eso se encuentra en Palmares.
Restaurantes como Guantanamera, Pizza Nova y Chez Plaza, bares como el Bar Marino y
la posibilidad de realizar cenas de gala, coffee break, entre otros, han hecho del lugar un
sitio de obligada referencia. La situación geográfica del Centro, obliga a trabajadores y a la
Dirección a ofrecer un servicio de esmerada calidad y atención al cliente.
4. Restaurante El Aljibe: Producto típico cubano, la calidad y rapidez es atributo
indispensable para lograr la fidelización del cliente y el deseo de regresar, exclusivo por su
afamado “pollo al aljibe”.
5. Restaurante La Vicaria: Producto de gran demanda y aceptación por el cliente nacional
con acceso a la divisa y por el segmento de mercado internacional que nos visita (medio –
bajo). La calidad de la comida, la elaboración de la oferta con el mismo sabor y
presentación y la mejora de las condiciones de trabajo han permitido una fidelización de
este segmento de mercado, que le permite tener crecimientos importantes desde el año 97,
a pesar de la limitación de consumo de clientes pagando con cheques voucher.
6. Sodería Alondra: Como producto tiene la aceptación de la inmensa mayoría de la red
extrahotelera del polo y de los Hoteles con el sistema Todo Incluido, su principal ventaja
consiste en la capacidad de producir hasta 22 sabores de helados.
55
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
Actualmente, Palmares tiene como objetivo principal la implantación del Programa de
Calidad, que le permitirá mantenerse en los planos competitivos deseados por el turismo
internacional.
Este Capítulo expone la situación actual del Parque Josone y para comenzar se hace una breve
referencia a su historia en el siguiente epígrafe.
II.III. Caracterización del Parque Josone
Referencia histórica.
El Parque Josone fue residencia privada y lugar de descanso de José Fermín Iturrioz y Llaguno
y su esposa Onelia Méndez Rubí, ambos naturales de la cercana ciudad de Cárdenas. El singular
nombre del parque se forma por la unión de los nombres de sus propietarios JOS y ONE. Iturrioz fue
una importante figura de la Compañía Arrechabala de Cárdenas. En 1926 es nombrado Director
General de Arrechabala y desde esa fecha y hasta 1956 los negocios de la misma estuvieron bajo su
gerencia y fue considerado en su época como uno de los empresarios más destacados del país.
El parque Retiro Josone se conformó por la compra de numerosos lotes de tierra efectuados
por Iturrioz entre los años 1942 y 1950 en terrenos de la Península de Hicacos. Al año siguiente se
conforma el proyecto de un parque articulado en torno a la Laguna de la Paz como se le llamaba
antes de la creación del parque; sintetiza el espíritu del lugar y transmite por sobre todas las
impresiones, tranquilidad.
En uno de los lotes comprados a un lado de la Laguna de la Paz, el ingeniero Arias construye
en 1943 una casa de canterías y tejas que vende con su terreno a Iturrioz. Dicha casa es la que
actualmente está destinada al restaurante El Dante. Ya residiendo en esta casa comienza la
construcción de otra mansión (hoy restaurante El Retiro) que pasa a ser a partir del 26 de enero de
1945 su residencia personal.
Todo este terreno constituye el núcleo del parque cuya concepción general es atribuible al
Ingeniero Manuel F. Arias que contó con la asistencia de arquitectos para la selección de las
edificaciones insertadas dentro del parque. Entre 1945 y 1946 dos nuevos edificios fueron
56
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
construidos; uno destinado en estos momentos al restaurante La Campana, denominado
anteriormente La Cabaña utilizado para la charla íntima en medio de desayunos o comidas con
amigos o empresarios y el otro identificado por el nombre de La Estrella e inicialmente bautizado
como Club Josone, destinado para juegos, bolera, tiro al blanco, sala de lectura y bar; funciones que
se mantuvieron hasta hace algún tiempo que el local fue degradándose y se hizo necesario adaptarlo
para inmobiliario de oficinas.
En 1946 Iturrioz compra 5 lotes de terreno a Peñas Hicacos S.A., para amplia lo que ya era el
parque hacia el oeste y sur. En 1953 Iturrioz construyó el túnel que pasa por debajo de 1ra Avenida
para comunicar directamente el parque con la orilla de la playa y es en este mismo año cuando hace
la piscina del parque.
Hacia 1955 los terrenos aledaños a la bahía fueron expropiados para la construcción de la
carretera Autopista sur de Varadero. En la década del 60 los esposos Iturrioz Méndez se radicaron
en los Estados Unidos y el parque pasa a ser propiedad del Consejo de Estado, lugar que fue visitado
por numerosas personalidades mundialmente conocidas tales como Ho Chi Ming, Allende, entre
otros también fue la casa de visita de Celia Sánchez, Vilma Espín y hasta el propio Fidel Castro.
Lo que es actualmente Restaurante Antigüedades y el Rancho Josone no pertenecían en un
inicio al parque.
Contexto actual.
Ubicado en la calle 56 y 1ra avenida, este "paraíso verde en el azul", también ha dejado de ser
del Consejo de Estado y pertenece a la Compañía Palmares S.A del Grupo Cubanacán, de aquí que
su principal fuente de ingreso la conforme su oferta restaurantera distinguida por un entorno natural,
rodeada de una belleza única en el polo, unida a la historia y arquitectura que data desde 1942.
Anteriormente estuvo diseñada para el segmento medio alto y por las actuales características del
turismo, donde esta clase de visitantes ha ido decreciendo hasta casi extinguirse, fue necesario
rediseñar la oferta en sus restaurantes.
En un paseo por sus casi 9 hectáreas, el visitante puede disfrutar de la presencia de una variada
vegetación y el colorido y compañía de una selección de nuestra fauna.
57
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
En este complejo laboran 143 trabajadores distribuidos en las áreas de Gastronomía,
Mantenimiento y Jardinería, Personal, Economía, Seguridad y Administración.
El Parque Josone realmente es un “producto diferenciado” en Varadero, compuesto por tres
categorías de atributos:

Naturales: Compuestos por la laguna, sus arboledas, áreas verdes jardines, cuevas, y la fauna.
En la actualidad estos atributos se encuentran deteriorados en gran medida como consecuencia
del paso del tiempo, la acción del hombre y de una atención sistemática.

Físicos: Esencialmente gastronómicos, integrados por sus bares, restaurantes, piscina, puentes,
fuentes, etc. Al igual que los anteriores están afectados por el decursar de los años y una
sobreexplotación de sus sistemas.

Intangibles: Representados por el ambiente campestre, sosegado, y la animación y recreación
que se desarrolla circunstancialmente, de manera inestable, y que enfrentan las “barreras” de una
competencia abundante.
Ninguno de estos atributos, por si sólo, pueden lograr, en las actuales circunstancias, un
posicionamiento de este producto, solo la combinación interactiva de los tres, y el aprovechamiento
de las “sinergias” del Grupo pueden revertir sus pobres y decrecientes resultados.
Para ello, es indispensable el rescate de las condiciones del lago, agredido sobremanera por la
filtración de albañales de las propias instalaciones del Parque y otras unidades turísticas cercanas; de
las arboledas, áreas verdes y jardines, así como la repoblación de variadas especies animales.
También la reparación de sus restaurantes, bares, piscina, puentes, y los sistemas de riego, de
iluminación y señalización concebidos dentro del programa de inversiones presentado para esta
unidad por el Grupo Cubanacán.
Y, consecuentemente, el desarrollo de los atributos intangibles bajo la premisa de una
animación y recreación basadas en expresiones de la identidad nacional: lo campesino, lo
afrocubano, lo costumbrista y popular.
58
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
Con esta perspectiva es precisamente la inserción dentro del Parque, del Bufete Internacional,
unidades de Carishow, de Tiendas Universo, puntos “atípicos”
de Veracuba, así como la
participación de otras organizaciones del Grupo como Photoclub, y la Agencia de Viajes.
Es oportuno señalar que para el Parque Josone, la ejecución de los hoteles Mediterráneo y de
52 y 1ª constituyen también una “oportunidad”, teniendo en cuenta la posibilidad de opciones
conjuntas como el “dinner around” y otras.
Su principal fuente de ingreso es la oferta restaurantera, expuesta en cinco restaurantes que
pueden clasificar sus ventas en:
 Ventas a clientes a la carta.
 Ventas a grupos de recorrido.
El Anexo 7 muestra los ingresos por estos conceptos.
Los clientes a la carta son aquellos que con un conocimiento previo de la existencia de la
oferta llegan a las instalaciones.
Los grupos de recorrido son captados y contratados por los Turoperadores.
Dentro de los principales mercados que visitan el Parque se encuentran los siguientes:
 Turismo internacional individual: Clientes que se hospedan en los hoteles del polo y
acuden a los restaurantes a cenar a la carta, a los bares, a las actividades opcionales como
Afroshow, Fiesta Campesina, actividades infantiles y otras preparadas por el
Departamento de Ventas.
 Agencias de Viajes y Receptivos: Grupos que se mueven a través de contratos realizados
con los receptivos, fundamentalmente provenientes de la Habana. Pueden ser grupos de
recorrido, de incentivos o grupos para cenas o banquetes.
 Firmas: Empresas con acceso a la divisa sobre los que se puede influir para la realización de
cenas de trabajo, eventos u otros.
59
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
 Representantes y sus familias: personas que además de tener acceso a la divisa son los que
mueven grupos de clientes y de cuya opinión depende la información que llegue sobre un
servicio.
 Embajadas: Trabajadores extranjeros o cubanos con rango de diplomáticos que radican en
La Habana y se mueven hacia Varadero en su tiempo libre.
 Cubanos con acceso a la divisa: Mercado que actualmente se está explotando en mayor
cantidad después de haber dirigido una nueva oferta en sus restaurantes.
 Vanguardias: Personas que reciben reservaciones por el plan CTC y acuden a los
restaurantes pagando en moneda nacional.
 Cubanos en general: Mercado que ingresa la moneda nacional orientado fundamentalmente
hacia la realización de actividades infantiles.
La misión del Parque Josone está definida de la siguiente manera:
Somos la combinación perfecta del servicio y la gastronomía,
distinguido por un entorno de Flora y Fauna.
Clasificando el producto según los tres niveles (básico, complementario y aumentado) se tiene
que:
 Producto Básico: Experiencia de una buena comida en un ambiente cubano natural.
 Producto complementario: Servicio de bares; alquiler de locales para celebración de
bodas, quince, cenas especiales; alquiler de coches y botes. Entorno natural, romántico y
tranquilo que brinda la posibilidad de un paseo y disfrute de las instalaciones del Parque.

Producto aumentado: Calidad y rapidez del servicio unido a la profesionalidad de sus
trabajadores.
A continuación se abarcan más detalladamente los servicios que se brindan.
60
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
Restaurantes: Inicialmente todos los restaurantes estaban diseñados para la clase medio alta
del turismo que visitaba el polo. Actualmente este segmento está casi extinguido y fue necesario
realizar un rediseño en la oferta de cada uno de los restaurantes, donde se incluía un table especial
para cubanos con precios ínfimos.
 El Dante: Especializado en comida italiana, cuenta con capacidad para 45 comensales, con
estándares elevados de servicio y calidad de la oferta. Opera con grupos de recorrido y
clientes a la carta de cualquiera de los segmentos de mercado que visitan el Parque. Esta
fue la primera construcción en las áreas del Parque perteneciente a la familia Iturrioz y
cuentan que a causa de la muerte del único hijo de este matrimonio, fue bautizada como
"La Casa de Muñecas" a la cual el esposo llevaba las muñecas regaladas a Onelia en cada
aniversario del hijo perdido del tamaño que supuestamente este debía tener.
 El Retiro: Antiguamente la casa residencial y la de mayor lujo. Hoy en día conserva su
arquitectura original y sus salones han sido decorados con parte de la mobiliaria original,
remontando al cliente a una cena en la década de los 40. Está clasificado como un
restaurante de lujo, concepto que se lucha por eliminar pues realmente no cumple con las
condiciones que dicho título le confiere y esto atenta contra la expectativa que el cliente se
fija. Cuenta con una capacidad para 60 comensales y está especializado en comida
internacional.
 La Campana: Esta es una construcción que recuerda una cabaña de campo del País Basco
de donde es originalmente la familia Iturrioz. Es hoy un restaurante especializado en
comida criolla y está catalogado (sino como el mejor) como uno de los mejores
restaurantes en esta especialidad, mérito avalado por su presencia en las Convenciones de
Turismo del año actual en la que representó a la Compañía Palmares con su Comida Típica
Cubana. Tiene capacidad para atender a 47 comensales con la máxima calidad en
gastronomía y servicio.
 Antigüedades: La casa que es hoy este restaurante no pertenecía originalmente al parque, su
nombre viene de la decoración que le da un toque antiguo con obras de valor histórico. Es
el restaurante de más alto nivel, categoría y precios pero se encuentra en la misma
situación que el restaurante El Retiro con la categoría de lujo. Es el único al cual no se le
61
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
ha rediseñado la oferta y sigue trabajando para el segmento medio alto. No opera con
grupos. Su capacidad es de 45 comensales y su menú esta dirigido hacia una oferta de
comida internacional. Dentro de los planes de inversión de la Compañía Palmares se
encuentra la reparación del local pues su estado de degradación atenta contra la calidad del
servicio.
 El Rancho: Es la adquisición más joven de la entidad, tampoco opera la modalidad de
grupos y su mercado abarca a todo el transeúnte de la zona. Es un restaurante comida
ligera y por tanto el de categoría menos formal. Con capacidad para atender a unos 60
comensales en un ambiente muy rústico. No incluye oferta especial para cubanos pues sus
precios son, por lo general, bajos.
Bares: Sus centros de costo pertenecían a los restaurantes más cercanos y ya en estos
momentos se han independizado; existen cuatro bares abiertos de 10 de la mañana y hasta las 12 de
la noche.
 Bar Terraza: Ubicado cerca de la entrada principal, tiene la ventaja de ser la primera
opción que encuentra el visitante.
 Bar la Gruta: Un lugar acogedor y romántico cerca del lago. Antiguamente esta era la
capilla de la familia donde se celebraban misas, bautizos y bodas.
 Bar Piscina: En el complejo recreativo de la piscina ofertando bebidas refrescantes como
cervezas, refrescos, cocteles, y jugos naturales. En esta zona también se venden comidas
ligeras pero no es considerado un restaurante.
 Bar Terraza la Campana: Lo conforma un bar y un grill de reciente reapertura que en
estos momentos no se está explotando por lo que no genera ingresos representativos.
Entre el resto de los servicios que brinda se encuentran el alquiler de áreas para fiestas,
servicio de buffetts, servicio de paseo en calesas, alquiler de instalaciones para fotos de
quinceañeras, almuerzos de recorrido, bares y cantinas y además cuenta con la posibilidad de ser
flexibles ante cualquier oferta de un nuevo contrato que no se tengan definido hasta el momento.
El anexo 8 muestra los ingresos de cada uno de estos servicios y los gráficos comparativos.
62
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
En abril del presente año quedó conformada una nueva modalidad que consiste en la venta de
un paquete en el cual se incluye un paseo por el casco histórico de la ciudad, un recorrido por el
parque, una cena en el restaurante de su preferencia y para terminar la noche, la visita a una
discoteca o centro nocturno. Este paquete garantiza la recogida y entrega en hora de los clientes a
los hoteles de procedencia.
Para la fijación de los precios se tuvieron en cuenta los costos, la competencia, la demanda
prevista y la naturaleza del mercado; por esta razón, fue necesario realizar un cambio en la carta de
algunos restaurantes debido a la casi inexistencia del segmento para lo cual estaban diseñados.
Cada actividad tiene su ficha de costo previamente planificada y para establecer el precio se
multiplica por 2.4 que es el margen de ganancias establecido por el MINTUR pero además de esto
se tiene que analizar si está de acuerdo con los costos del restaurante donde se vaya a realizar la
actividad para evitar que esto lo afecte.
Las actividades que se realizan con firmas contratadas por la administración del Parque, tienen
precios especiales, diferenciando la oferta para clientes individuales y grupos de recorrido. Es
importante señalar además que existen diferentes contratos en los que se encuentran las cenas con
líquidos incluidos o sin ellos para grupos, cenas de compensación, entre otras y sus precios oscilan
entre los 6.00 y 8.00 dólares, llegando a ser en ocasiones de hasta 10.00 dólares.
La carta de los restaurantes se puede evaluar como de precios elevados, pues está dirigida a un
segmento de clase medio alta, se ha trabajado en una reestructuración de la oferta, agregándole
atributos que aumenten su valor añadido sin tener que llegar al punto de rebajar precios, acción esta
que degradaría la imagen de sus restaurantes.
Como anteriormente se mencionó, existen dos tipos de ofertas: para turismo internacional y
para cubanos con acceso a la divisa, estos últimos pagan cerca de un 50% de lo que está establecido
para el primer caso.
Dentro del mismo Parque se pueden encontrar productos iguales con diferentes precios
dependiendo del lugar donde se adquiera. Este es el caso de las bebidas que son más caras dentro de
los restaurantes que en un bar, debido al factor calidad de los servicios.
63
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
Para el caso del alquiler de locales, también existe una diferenciación cuando se trata de
actividades para firmas que laboran en divisa y para la celebración de bodas y fiestas de quince del
mercado nacional.
Los canales de distribución empleados por la administración es bastante variado: el complejo
cuenta con un equipo de promotores que venden directamente el producto a los clientes, valiéndose
de propagandas o venta personal; su labor consiste en visitas a los hoteles del Grupo Cubanacán y
recorridos por lugares céntricos para promocionar la oferta y atraer clientes.
Otra vía de distribución es a través de las Agencias de Viajes, actualmente encargadas de la
total participación de los grupos de recorrido en las cenas del Parque. Por otra parte están los
contratos con los hoteles del Grupo, en los cuales está presente la opción de la visita a Josone en los
buroes de Hotesas y Relaciones Públicas; así mismo se tienen contratos con diferentes
Turoperadores y Receptivos.
Los canales de distribución empleados en el caso de Proveedores/Parque son simples, pues se
realizan los contratos directos y son ellos los encargados de hacer llegar la mercancía hasta los
almacenes del Parque. El abastecimiento de los insumos necesarios se realiza por mediación de
diferentes proveedores, a continuación se muestra una lista de los más importantes:

Abatur ITH.

Cubalse.

Pesca Caribe.

Cultivos Varios.

Empresa Cítrico Ceiba.

BrasCuba.

Habana Rum.

Inversiones Locarinas.

Labiofam.

Unión del arroz.

Comercial Café.

Fruta Selecta.

Unión Cárnica.
64
Capítulo II: Situación actual del Parque Josone.
Actualmente uno de los principales problemas con que cuenta Josone es la pobre
comercialización, sujeta, fundamentalmente, a la escasez del presupuesto. No obstante se han
realizado acciones para disminuir la influencia negativa de esta problemática, como por ejemplo
elaborando sueltos promocionales de cada uno de los restaurantes.
Es muy utilizado por el grupo de promotores, la venta personal, acción esta que ha decaido por
la poca motivación de los trabajadores en el desempeño de sus labores, creando un aumento de la
fluctuación de fuerza de trabajo que acarrea personal con poca experiencia en la actividad.
Algo muy en contra del proceso de comunicación externa es que el empleo del resto de las
técnicas referentes a esta variable es prácticamente nulo, lo que impide la construcción de una
identidad propia del Parque y el freno de la proyección de una imagen adecuada del mismo.
65
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
CAPITULO III: Bases de partida para la realización del Plan de
Marketing
Este capítulo no pretende fomentar el Plan de Marketing, sino presentar un punto de partida
para su confección. Es importante destacar, que se debe seguir trabajando en el análisis de las
estrategias y acciones que se plantean en el transcurso del mismo, de esta manera cerrar el año
2001con un Plan eficientemente confeccionado.
Los aspectos que quedan pendientes serán analizados con posterioridad por la dirección del
Parque, tal es el caso de las fechas de cumplimiento de los objetivos, el planteamiento del resumen
ejecutivo y los elementos de control con sus estándares.
III.I. Resumen ejecutivo
Una vez terminado el Plan de Marketing se debe proceder a la descripción del Resumen
Ejecutivo, utilizando como guía lo expuesto en el Capítulo I Epígrafe I.IV.1. Este trabajo no lo
recoge pues debe ser descrito por la alta gerencia.
III.II. Conexión corporativa
Hasta el momento se ha hecho referencia, en varias ocasiones, que Josone pertenece a la
compañía Palmares y esta a su vez a Cubanacán por lo que es necesario tener en cuenta los planes
estratégicos que estas compañías se tracen para le realización del Plan de Marketing de la entidad.
Es a la Holding a quien le corresponde la elaboración de las políticas y estrategias generales
del Grupo, así como trazar los objetivos. Asume las funciones de planeamiento y control. Al
segundo nivel, le corresponde la práctica de las políticas y estrategias trazadas por la “Holding”, y el
cumplimento de los objetivos, representado por las “casas matrices”. Tal nivel se encarga del ciclo
administrativo de planificación, organización, ejecución y control, respecto a sus filiales o
sucursales en los territorios, que constituyen una especie de tercer nivel: el operacional.
65
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
El distanciamiento funcional (un plano estratégico central y otro operativo), y geográfico (es
decir, dos planos territoriales diferentes), entre las áreas directivas (las “casas matrices”) y las áreas
ejecutivas (las sucursales en las zonas)
debilitan el desarrollo del ciclo administrativo, y
particularmente la función control que por otro lado, al ejercerse verticalmente se encarece y pierde
integridad.
Por otro lado, como consecuencia de esa subordinación vertical, en el plano operacional se
manifiesta una cierta tendencia a la formación de pequeños estados mayores, que priorizan los
objetivos particulares de su organización en perjuicio de los generales del Grupo.
Dentro de los planes de inversión del Grupo Cubanacán se encuentra la reintegración de los
locales actuales situados en Avenida 1ª entre 58 y 59 al Parque Josone, incorporándole a éste
atributos de playa que favorecerían un mejor posicionamiento de su producto en el mercado, los que
contribuirían a despejar cualquier amenaza de la competencia. Por otra parte plantea que es
conveniente el fortalecimiento en todos los sentidos del producto Parque Josone, si se tiene en
cuenta que el desarrollo hotelero de Cubanacán considera la construcción de dos unidades muy
cercanas, el hotel de 52 y 1ª y el Mediterráneo, que en su momento pueden constituir productos
interactivos y aprovecharse mutuamente.
Con respecto a Palmares Matanzas, quien tiene como misión ser en la restauración
extrahotelera la primera elección del cliente que visite Varadero, el Parque Josone se encuentra
dentro de sus planes de inversión, actualmente se trabaja en la remodelación del restaurante
Antigüedades y para el año 2004 se tiene en proyecto una gran inversión dirigida al rediseño del
producto para convertirlo en un Parque Temático que representará la historia de nuestro país.
Palmares tiene planteado los siguientes objetivos de marketing.
OBJETIVOS DE MARKETING
1.
Elevar la gestión comercial de cada una de nuestras Unidades, en los aspectos de: Ventas, Publicidad,
Información, Promoción, Relaciones Públicas y Fidelización.
1.
Continuar diversificando la oferta gastronómica, de manera extensiva e intensiva.
2.
Lograr el cumplimiento de los Planes de Ingresos y Utilidades con crecimientos anuales.
3.
Trabajar en el mejoramiento de la comunicación, la motivación, la inercia al cambio y el sentido de
pertenencia de los trabajadores.
66
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
Por consiguiente los objetivos que se planteen en Josone tienen que responder a estos.
III.III. Análisis y pronóstico del entorno
Como consecuencia del incremento del movimiento turístico hacia Varadero, se ha
desarrollado un extraordinario programa de desarrollo de instalaciones hoteleras. Sin embargo, el
aumento en el número de arribos y sus tasas de crecimiento no han sido estables. La práctica ha
demostrado que los promedios diarios de habitaciones desocupadas prácticamente equivalen a 2 o 3
hoteles en funcionamiento y sin explotación.
A causa del crecimiento turístico progresivo hasta el 2000, se supuso una consistente demanda
del “producto Varadero”, y se dio por sentado que “Varadero se vende solo”, y la posibilidad de
sustanciales aumentos en los precios del paquete hotelero, mientras, otros destinos del Caribe, los
mantuvieron estables, los hicieron acompañar de “suplementos”, de “ofertas especiales” y “valores
añadidos”, crearon otros productos, o simplemente rebajaron sus precios para lograr
posicionamientos más ventajosos en el mercado. Paralelamente, otras instituciones de la
competencia interna, más débiles, amenazadas por un eventual desplazamiento en el mercado y su
descomercialización, se han mostrado más creativas, favoreciendo diferentes formas de asociación
económica con entidades extranjeras (incluso socios del Grupo), lanzando “nuevos” productos y
ofertas, y utilizando precios y ventajas más atractivas para los turoperadores, algunos de los cuales
han dejado de trabajar con Cubanacán.
En muchos casos, las políticas de precios superiores de los paquetes hoteleros no se sustentó
en cambios cualitativos y cuantitativos de los atributos del producto mercado, o en niveles
superiores de sus estándares de calidad, ni logró el objetivo de segmentos mercados de poder
adquisitivo mayor.
Como resultado de la tendencia del movimiento turístico internacional que prefiere al modelo
hotelero “todo incluido”, y de su inevitabilidad para el país, este sistema se ha generalizado, en
algunos casos de manera indiscriminada, con precios y estándares de calidad bajos
Es evidente la tendencia a la “popularización” del turismo que “nutre” a Varadero. De esta
manera se han venido insertando “nichos” de escasa solvencia económica, que por lo regular viajan
67
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
a “crédito”, y evaden los “gastos de bolsillo”. Sumando esto a la tendencia del todo incluido, queda
una escasa posibilidad de que el turismo que llega al polo visite las instalaciones extrahoteleras en
especial los restaurantes. En la gestión hotelera, el modelo “todo incluido” promueve la permanencia
del cliente para alcanzar un elevado índice de satisfacción, y consolidar su “marca”, el sistema
“convencional” trata de evitar su desplazamiento “extramuros”, para captar mayores ingresos de
“bolsillo”.
El movimiento turístico tiende también a la “polivalencia creativa”, es decir, a cambios y
transformaciones en los atributos, a la variedad y diversificación de las ofertas y sumarios de
servicios, y a una correspondencia inequívoca en la relación “calidad-precio”.
Con el supuesto de esa “polivalencia creativa”, la red extrahotelera de Varadero se ha hecho
“mayúscula” y “repetitiva”, con una oferta y sumario de servicios “esquema” (comer, beber, bailar,
comprar), sin nada diferente a las “carteras” hoteleras. Realmente, fuera del hotel, en Varadero el
cliente tiene muy poco distinto que ver.
Los atributos intangibles, relacionados con la identidad nacional, con el patrimonio cultural
cubano, tienen poca participación en el producto turístico de Varadero, donde, por otro lado, la
presencia del segmento nacional verdaderamente representativo de los valores de este pueblo que
protagoniza un hecho histórico, político y social “sui géneris”, es pobre y sin la espontaneidad y
naturalidad necesaria.
Ciertamente, la participación de la industria nacional en el aseguramiento de las operaciones
turísticas resulta estratégica para el desarrollo del país y ha venido creciendo sostenidamente. Sin
embargo, en el aprovechamiento de su potencial, se aprecia cómo en algunos casos se practican
políticas de precios excesivos, y a veces, las opciones son escasas, la calidad imperfecta, la variedad
limitada, la frecuencia de los suministros muy espaciada, o la imagen no es convincente.
Por otro lado, el cliente tiene poco qué comprar o de lo que disfrutar, fuera de los hoteles,
excepto una prolija “artesanía” no siempre expuesta en idóneas condiciones, ni en ocasiones,
consecuente con el patrimonio cultural cubano.
Una vía más de adquisición de la divisa se encuentra en los trabajadores por cuenta propia que
laboran vinculados al turismo, población que recibe remesas familiares, trabajadores con cuentas de
68
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
ahorro en Moneda Nacional y que pueden adquirir divisas a través de las Casas de Cambio de la
CADECA y por el concepto de salarios de cubanos por servicios prestados en el extranjero. No
obstante el servicio brindado a este sector no es el mismo que a los turistas extranjeros y los precios
para ellos son menores.
Por otro lado, como consecuencia también del desarrollo turístico, el entorno se ha tornado
cada vez más agresivo contra la imagen de Varadero como ciudad turística, y en cierta forma, ha
contribuido al deterioro de sus ATRIBUTOS FISICOS.
Entre los problemas que dañan el medio ambiente se pueden citar:
1. La extracción continuada de arena en los fondos marinos cercanos, las edificaciones sobre
la duna o contiguas a ella, y la consiguiente sustitución de la vegetación endémica; el flujo,
a veces anormal, de las corrientes marinas, y otros factores climáticos, han deteriorado
espacios de arena, por los que afloran las rocas, o han estrechado la franja de arena,
obligando a la restitución artificial de millones de metros cúbicos para evitar que continúe
la erosión, aunque el producto vertido no ha sido de igual calidad.
2. El derrame ocasional de hidrocarburos en el mar (en pequeñas cantidades hasta ahora)
3. El escape a la atmósfera circundante de gases acompañantes del petróleo en yacimientos
próximos.
4. La contaminación de las aguas en la vecina bahía de Cárdenas.
5. El estancamiento de residuales o aguas albañales en algunos lugares, o su evacuación
directa en la costa, han contribuido, en mayor o menor grado a la degradación de esos
atributos naturales, perjudicando el hábitat de numerosas especies animales y vegetales,
y a debilitar la respuesta espontánea del ecosistema a su transformación por el ser humano,
el transcurso del tiempo y los fenómenos naturales cambiantes.
III.III.I. Escenario medio para los próximos años
Teniendo en cuenta los anteriores elementos, se consideró un escenario medio según muestra
el Anexo #9.
69
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
Para el “diseño” de este escenario, se consideró un crecimiento en el número de turistas día, en
el período de 2000-2005, a un 140 %, 10% mayor al ocurrido entre los años 1999-2000, que fue de
un 130,6 %.
Como puede apreciarse, bajo este presupuesto, sería ya en el año 2003, y si se alcanzara una
ocupación de un 85,00 % cuando sería necesario un mayor número de habitaciones que las actuales.
Obviamente, bajo un concepto lineal, sin tener en cuenta los “picos” de temporadas altas.
De mantenerse la actual estancia promedio en 6,5 días, el territorio recibiría unos 1 668 942
turistas físicos
III.III.II Análisis del mercado y comportamiento de la demanda
El mercado del polo turístico de Varadero está constituido principalmente por el turista
internacional atraído por la posición de líder que este Balneario ocupa dentro del país en el producto
“sol y playa”, esto se demuestra con el crecimiento sostenido de los arribos de turistas y la
ocupación lineal que es superior al 60%. Hay que destacar el aumento significativo de la presencia
del nacional con acceso a la divisa en aquellos productos en los cuales puede incidir.
En el primer caso, en el territorio, están muy bien marcadas las temporadas turísticas, siendo la
etapa alta normalmente muy buena desde el punto de vista de ingresos (Diciembre-Marzo, 2da
quincena Julio-Agosto) y la baja (meses de Abril-Julio y Septiembre-Noviembre) En el segundo
caso hay que tener en cuenta a la población cubana que tiene acceso a la divisa y que visita el polo
ya sea como excursionista o turista.
Concretamente el flujo de turistas al polo ha tenido un comportamiento favorable en los
últimos 5 años (Ver Anexo #4)
La situación por países–mercados ha sido en el año 2000 como muestra el Anexo #10.
Como se observa, en tres mercados tradicionales fundamentales: Canadá, Alemania y España,
decrecemos en el número de turistas días, y en Francia casi nos mantuvimos igual, lo que es muy
significativo sobre todo en los casos de Canadá y Alemania, mercados que definen los resultados del
grupo en un 39%.
70
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
En resumen se aprecia que:

En todos los mercados en que decrece el grupo la competencia crece, sobre todo en
aquellos que durante años fueron clientes de Cubanacán y que definen en la cuota de
participación.

En general se creció en un 0.3% con respecto al año anterior, mientras que la competencia
lo hace en un 23%.
Implantación de las encuestas
Para realizar el diagnostico del Parque Josone se partió de un análisis de las encuestas
aplicadas en el mes de abril de este año. Es de suma importancia aclarar que este estudio es solo un
muestreo piloto previo y que el método de aplicación de las encuestas es un trabajo que se debe
continuar realizando por un período de tiempo mayor al empleado para su realización.
Confección de la encuesta
De los métodos de obtención de información primaria la encuesta es el procedimiento más
utilizado y el que, por lo general, proporciona mejores resultados. Para su aplicación se definió
como población a estudiar todo el que en el momento de la aplicación de la misma se encontrara en
el Parque ya fuera recibiendo un servicio o simplemente de recorrido por la instalación.
Para diseñar el cuestionario, lo primero fue la determinación de las variables a medir, teniendo
en cuenta que el principal objetivo es identificar el mercado que más lo visita y conocer sus
sugerencias y opiniones sobre la oferta actual; para lo cual se reunieron un grupo de expertos en la
materia, donde se utilizó el método de tormenta de ideas para recoger la información necesaria, se
lograron determinar las siguientes variables:

País en que reside.

Ciudad.

Sexo.

Edad.

Ocupación.

¿Con quién viaja?.
71
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.

Los factores que provocaron su visita al parque.

Opinión sobre las instalaciones del Parque.

Sugerencias de lo que desearía encontrar que actualmente el parque no tiene.
De esta forma y tomando estas variables, se diseñó la encuesta que se muestra en el Anexo
#11. La cual fue aplicada a una muestra de 672 clientes en varios idiomas (español, inglés, italiano,
alemán y francés), durante el mes de abril.
Para este estudio se realizaron las encuestas a visitantes del parque indistintamente. Su
aplicación se hizo directamente con el encuestado tratando de obtener el mayor número de muestras,
no hubo una predeterminación de a quienes se debía aplicar el cuestionario por lo que se puede decir
que se realizó un muestreo aleatorio simple.
Los países definidos como otros en su mayoría son visitantes que solo vienen por concepto de
cena o almuerzo de grupos de recorrido y conocen poco o prácticamente nada de las instalaciones
del Parque.
En cuanto a los aspectos acerca de la opinión particular y si desean sugerir algo que
actualmente no tiene el Parque se obtuvieron los siguientes resultados:
Un 35 % no opinó nada o solo se limitó a comentarios como "bien, muy bonito, etc."
Muchas de las sugerencias se refieren a:

Piscina para niños.

Piscina más grande, con las características de un hotel.

Parque de diversiones para niños.

Más actividades de animación.

Sembrar más flores.

Exhibir más animales.

Más música.

Otra iluminación para los exteriores.

Alquiler de bicicletas para pasear por el parque.

Alquiler de caballos.

Una sala de juegos.
72
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.

Cabañas de cambio de ropa.

Un jacuzzi.

Lago más limpio.

Colocar algunas hamacas donde dormir donde se pueda descansar.

Un lugar donde se vendan las frutas frescas del parque.
III.III.III. Análisis de la competencia
Si bien es cierto que en la actividad extrahotelera las compañías de Cubanacán, han alcanzado
resultados positivos, hay que tener en cuenta que la competencia:
 En la mayoría de los casos opera con precios más ventajosos.
 Dispone de mayor número de unidades y puntos de ventas.
 Opera sumarios de servicios más “universales” y abarcadores, con ofertas que no tienen las
instituciones del Grupo.
 Aprovecha con mayor fuerza la participación del segmento nacional.
La actividad de restauración constituye una de las más controvertidas del Grupo, por sus
resultados muy por debajo de las expectativas, y algunas de cuyas unidades han trabajado con
pérdidas en moneda total.
Desde el punto de vista de Palmares, consideramos como competencia a todas aquellas
instalaciones que de una forma u otra ofrezcan servicio de restauración, independientemente del
nivel, categoría o calidad con que lo desarrollen. Por ello para nosotros competidores son:
 Hoteles del Grupo Cubanacán
 Hoteles de Gran Caribe
 Hoteles de Gaviota
 Hoteles de Horizontes
 Hoteles de Islazul
73
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
 Cadena Rumbos
 Extrahotelera de Gaviota
 Cubalse
 Cimex
 Gastronomía popular
En el Anexo #12 se pone de manifiesto como está distribuido el número de plazas de acuerdo
a la clasificación en Restaurantes, Snack y cafeterías, en la parte hotelera y extrahotelera:
Claro está que la estructura que se refiere en la misma no es exacta, en razón de la
categorización o concepto que de algunas de sus unidades tiene una u otra institución. Por otro lado,
abundan los pequeños quioscos y puntos de ventas y servicios gastronómicos, que no se incluyen en
las capacidades que se refieren.
De ese total de unidades gastronómicas o de restauración, corresponden a Cubanacán:
INSTALACIONES
# DE UNIDADES
CAPACIDAD
Hoteleras
76
7 514
Extrahoteleras
17
1 296
TOTALES
93
8 811
En los restaurantes del polo, la estructura de las ofertas se muestra en el Anexo #13.
Como puede observarse, la cocina internacional tiene una participación similar en las
instituciones hoteleras y extrahoteleras, y alta por cierto, mientras que la representación de la cocina
nacional es mucho menor, particularmente en la actividad hotelera.
Atendiendo a un principio lógico, debemos entonces convenir en que la cuota de ambas
cocinas en los hoteles es aceptable, pero en la red extrahotelera, a nuestra manera de ver, debía ser a
la inversa, es decir, tener una participación mayor la cocina criolla que la internacional.
74
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
El parque Josone se localiza en un área bastante céntrica de la playa azul donde existe una
fuerte competencia fundamentalmente de restaurantes de Rumbos y cafeterías de Islazul. En los
alrededores del Parque se encuentran:

Restaurante la Barbacoa: sito en 64 y 1ra Ave, perteneciente a Rumbos, especializado en
carne roja, tambien conocido como la Casa de la Carne. No obstante su oferta tambien
incluye: pollo, langosta y mariscos. Tiene ofertas baratas y se ha caracterizado en los
últimos tiempos por un Marketing agresivo, ofertando por ejemplo: toda la carne que desee
comer por 8 dollares.

Restaurante La Fondué: sito en 63 y 1ra. También pertenciente a Rumbos. Casa
especializada en comida francesa, fundamentalmente en variedades de queso. Vende toda
una gama de platos como pollo, langosta y res enrriquecidos con queso.

Restaurante Mallorca: sito en 62 y 1ra. (Rumbos). Especializado en comida española:
ensalada, pescado, paellas, calamares, cerdo y filete de res, pero además venden Pizza y
espaguetis a bajos precios.

Restaurante Barracuda: sito en 51 y 1ra Ave. Pertenece a Palmares, especializado en
mariscos y pescados pero venden todo tipo de carne.

Restaurante Albacora: especializado en mariscos y pescados pero venden todo tipo de
carne y pollo.

Mediterráneo (Cafetería): oferta de alimentos ligeros como sandwiches, pizzas, pollo a
precios muy bajos y comida criolla.

Todo En Uno: perteneciente a CIMEX, altamente visitado por los cubanos especialmente
los fines de semana ofertando alimentos ligeros.
Haciendo referencia a la competencia dentro de la propia compañía se encuentran las
siguientes unidades:
1. Plaza América con restaurantes de comida cubana, italiana, internacional y una cafetería.
2. La vicaria.
75
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
3. El Aljibe.
A las cuales se hace referencia en el Capítulo 2.
Después de haber realizado el análisis del entorno el siguiente paso es la creación de la matriz
DAFO que ayudará en los pasos siguientes de la confección del Plan de Marketing.
II.III.IV. Matriz DAFO
FORTALESAS
Principales factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en los cuales
apoyarse para el cumplimiento de la misión. Ellas son:
1) Posibilidad de combinar servicio y oferta gastronómica variada.
2) Ser el único Parque de su tipo en el polo.
3) Tener extensas áreas de tierra.
4) Tener una historia que contar y que el cliente se sienta atraído por la misma.
5) Cuenta con una laguna natural.
6) Especialización en públicos objetivos de grupos de recorridos y banquetes.
7) Calidad de los servicios.
8) Estabilidad, calificación y experiencia de la fuerza laboral.
9) Posibilidad de organizar cenas y fiestas para grupos de hasta 350 personas.
DEBLIDADES
Principales factores propios de la organización que constituyen aspectos débiles que es
necesario superar para lograr mayores niveles de eficiencia. Ellas son:
1) Comercialización pobre.
2) Animación insuficiente o nula.
3) Inercia al cambio en trabajadores y directivos.
4) Alto costo de explotación.
5) Lentitud en las nuevas inversiones
76
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
6) Necesidad de invertir en mantenimiento y remodelación.
7) Contaminación de la laguna.
OPORTUNIDADES:
Factores que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir en ellos, pero que
permiten aprovecharlos convenientemente si se actúa en esa dirección. Ellas son:
1) Ubicación geográfica.
2) Crecimiento del número de turistas que visitan el polo.
3) Cercanía a hoteles y una plaza comercial.
4) Planes de inversión de nuevos hoteles del grupo Cubanacán en las cercanías del Parque.
5) Planes de Cubanacán de incluir las áreas que pertenecen al Club Barracuda al Parque.
6) Aprovechamiento del segmento nacional con acceso a la divisa.
7) Limitada oferta de recreación en el polo la cual está dirigida solo a Discotecas y Cabarets.
AMENAZAS
Factores del entorno sobre los cuales no se puede influir, pero que si ocurren pueden afectar,
dificultar o impedir el cumplimiento de la misión. Ellas son:
1) La agresiva competencia (sobre todo en los precios de algunos productos de Rumbos e Isla
Azul en las ofertas Gastronómicas y del CIMEX en las ofertas de recreación y
gastronomía.)
2) Falta de información al viajero sobre las ofertas extrahoteleras.
3) Creciente desaparición del turismo de la clase medio alta.
4) Pocas posibilidades del turista promedio de visitar instalaciones extrahoteleras.
5) Desarrollo vertiginoso de la modalidad Todo Incluido.
6) Variada oferta gastronómica y recreativa dentro de los hoteles.
7) Ocurrencia de desastres naturales.
8) Degradación de los atributos naturales del polo.
9) Saturación del mercado.
10) Bloqueo Económico al que está sometido el país.
77
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
Después de tener definidas las cuatro variables se procedió a la realización de la matriz DAFO
que se muestra en el Anexo #14
A partir de estas se correlacionaron las fortalezas con las oportunidades y amenazas y por otro
lado, debilidades con oportunidades y amenazas.
Estos cuatro cuadrantes se dividen en:
I.
Zona de poder: En ella se analiza si cada fortaleza permite aprovechar cada
oportunidad que brinda el medio.
II.
Zona de protección: Se analiza si cada fortaleza es capaz de protegerme contra cada
amenaza.
III.
Zona de freno: Se analiza si cada debilidad me afecta el aprovechamiento de las
oportunidades.
IV.
Zona crítica: Si cada debilidad hace vulnerable a la organización frente a cada
amenaza.
Como resultado del análisis se llegó al planteamiento del problema estratégico donde se tiene
que:
PRINCIPAL OPORTUNIDAD: Limitada oferta de recreación en el polo.
PRINCIPAL AMENAZA: La agresiva competencia.
PRINCIPALES FORTALEZAS: Capacidad de combinar servicio y oferta gastronómica
variada y ser el único parque de su tipo en el polo.
PRINCIPAL DEBILIDAD: Pobre comercialización.
PROBLEMA ESTRATÉGICO:
La amenaza que representa para el Parque Josone la agresiva competencia unida a la pobre
comercialización del Parque, no permite aprovechar al máximo la capacidad de combinar servicio y
78
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
oferta gastronómica variada y el hecho de ser el único Parque de su tipo con las posibilidades que
brinda la pobre oferta de recreación en el Polo
SOLUCION AL PROBLEMA ESTRATEGICO
Utilizando plenamente la capacidad de combinar servicio y oferta gastronómica variada y ser
el único Parque de su tipo en el polo sobre la oportunidad que me brinda la pobre oferta de
recreación del polo puedo minimizar el efecto de la agresiva competencia y superar la pobre
comercialización.
III.IV. Segmentación y selección del mercado meta
Para la segmentación y selección del mercado meta se aprovechó el estudio realizado mediante
la aplicación de las encuestas para conocer los criterios de los clientes con respecto a Parque.
El procesamiento de las encuestas se realizó teniendo en cuenta la cantidad de respuestas
recibidas, cuyos resultados por nacionalidad se muestran en el Anexo #15, lo que permitió que se
pudiera determinar una serie de parámetros que nos ofrecen una visión de lo que realmente el cliente
desearía encontrar en su visita al parque. Se analizarán los principales resultados que afloraron de
estas encuestas aplicadas; por ejemplo se tiene que la edad del mayor grupo de encuestados que
visitaron Josone en el mes de Abril oscila entre 31 y 45 años y que el 49,7 % eran mujeres y en total
el 29 % eran profesionales, el 10,86 % era estudiantes, 52,98 % eran empleados y solo un 0,59 %
eran pensionados y que el resto no eran nada de lo anterior. De estos vinieron acompañados por su
pareja el 50,6 % y un 26 % con niños pequeños.
Los mercados meta con los que actualmente trabaja el Parque están expuestos en el Capítulo 2
y se seguirán retomando para el próximo año, pero después de realizar el análisis de las encuestas se
llegó a la conclusión de que el mercado definido como cliente individual puede dividirse en:
1) Cliente individual acompañado de su pareja,
2) Cliente individual acompañado de niños pequeños y
3) Jóvenes en busca de entretenimiento.
79
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
De esta manera se pueden dirigir mejor las estrategias a estos mercados teniendo mayor acción
sobre los objetivos.
III.V. Definición de los objetivos
Después del análisis DAFO se definieron los siguientes objetivos de trabajo fundamentales:
1) Elevar en un 12% las visitas de turistas individuales a las instalaciones del Parque.
2) Incrementar en un 10% el segmento de grupos de banquetes y en un 10% el de turismo de
recorrido.
3) Mantener e incrementar los contratos con los hoteles Todo Incluido de manera tal que se
pueda elevar en un 7% las visitas dirigidas de sus clientes.
4) Incrementar la satisfacción del cliente incluyendo en su paseo, verdaderos atractivos para
la recreación diurna y nocturna, logrando que al menos un 50% de los visitantes regresen
por este concepto.
III.VI. Estrategias y planes de acción
La estrategia básica a seguir por el Parque Josone será la de diferenciación, teniendo en cuenta
las características naturales, su relación con la historia y cultura de Varadero sin dejar de mencionar
la calidad y variedad de su servicio gastronómico como complemento a lo antes mencionado.
Las estrategias según la mezcla de Marketing pueden definirse de la siguiente manera:
Estrategia de producto: Crear un producto "Parque Josone" con atributos que lo ubiquen la
categoría de incrementado.
Estrategia de precio: Conocer la variación de la demanda y desarrollar nuevas ofertas.
Estrategia de distribución: Mantener los canales de distribución actuales y realizar contratos
con nuevos receptivos.
80
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
Estrategia de comunicación: Centrar la comunicación en las características naturales del
Parque
como
sus
principales
atributos.
Emplear
una
comunicación
de
carácter
informativo/persuasivo para lograr una mayor afluencia del público.
Fijación de los planes de acción
Para la elaboración de los planes de acción se tendrán en cuenta las variables de la Mezcla de
Marketing.
PRODUCTO
Estrategias
de
Marketing.
Crear nuevos
atractivos que
apoyen la
diferenciación
del producto.
Planes de acción.






























Avanzar hacia la zona de playa con ofertas gastronómicas dirigidas al verano.
Mejorar la limpieza y el orden de las áreas verdes y los locales, sobre todo camuflajear los
de mantenimiento y administración.
Crear el jardín de rosas.
Colocar nombre y edad de los principales árboles animales que se encuentran en el Parque.
Sembrar en un area totalmente visible el logotipo y nombre del Parque.
Crear zonas de jardín que incorpore la piedra y vegetación para formar figuras y símbolos.
Utilizar el área exterior de "La Campana" para un grill.
Crear ofertas de bebidas cubanas en "La Guarapera".
Crear un punto de ventas de helado.
Plantar pequeñas cantidades de las plantas más conocidas en Cuba (caña, café, yuca)
Plantar la flor nacional.
Construir un tablero de ajedrez gigante.
Instalar un campo de tiro con rifle.
Incrementar la fauna limitando sus áreas.
Lograr iluminación de colores a la flora, puentes y edificaciones.
Colocar hamacas entre los árboles para el descanso del visitante.
Crear condiciones para el cambio de ropa.
Establecer un sistema de señalización vial.
Celebrar rifas, tesoros escondidos y diversos juegos en determinados días de la semana.
Crear una sala de juego.
Celebrar el Día Cubano comenzando el día con congas, ferias cubanas, parrilladas y
concluyendo con comidas cubanas a precios mejorados.
Insertar el paseo en coche al estilo de los años 20.
Alquiler de caballos para paseos dentro del parque.
Construir un mini-golfito sobre césped.
Construir un campo de billar gigante.
Construir una pista de cheffand-ball.
Construir una pista de bolos criollos con premios a los ganadores.
Crear y ofertar clases de baile y percusión cubana.
Crear las noches de terror y misterio aprovechando las características de grutas, puentes,
túneles e islas.
Celebrar el día del Circo Cubano con diferentes atracciones circenses.
81
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
Elevar las
ofertas y la
variedad para el
cliente que nos
visita,
realizando
actividades
especiales en
fechas
señaladas.
Crear atractivos
diferenciados
por los
segmentos de
mercado.














Integrar
servicio
gastronómico
con actividades
recreativas.





Crear el Carnaval de Verano con paseos de coches adornados y patrocinados por diferentes
Hoteles con premios al de mejor presentación y al más popular.
Celebrar el día de los niños.
Celebrar el día de las madres y los padres.
Crear ofertas especiales por el día de los enamorados.
Entrega de una postal y una flor a las mujeres que visiten el parque en el día de la mujer.
Establecer ofertas especiales para bodas que se celebren en el día de los enamorados.
Cena alegórica en el día de San Valentín.
Brindar ofertas especiales en Navidad y fin de año.
Incorporar al Bufete Internacional al Parque, entregándole el dossier de espacios para la
realización de bodas.
Crear el Rincón de los Enamorados.
Crear condiciones para un Kid Center de 10:00 am a 5:00 pm con un covert que incluye la
selección de la alimentación del niño.
Hacer de la isla una zona todo incluido (Isla Taína) donde se ofrezcan platos típicos (maíz,
casabe, pescado, cocos) y se den paseos en canoas.
Crear un club nocturno.
Crear ofertas especiales para niños en los restaurantes.
Crear un rincón literario con ofertas de té e infusiones.
Realizar competencias de pésquelo en el lago y cocínelo usted mismo.
Realizar la actividad de puesta de sol con cena en la playa un día a la semana, terminando
con un show en la playa.
Contratar un equipo de animación para la realización de actividades recreativas.
Realizar excursiones a Arrechavala con almuerzo y visita al Parque.
PRECIO
Fijar precios en función del mercado.


Adoptar estrategias de precios diferentes
según la estacionalidad turística y las
fechas especiales.
Analizar los precios de los competidores
para implantar las estrategias de precio.





Crear ofertas gastronómicas para el segmento de menor poder
adquisitivo o el turismo cautivo, sin afectar las actuales ofertas.
Investigar el importe que estarían dispuestos a pagar los
diferentes segmentos de mercado.
Realizar estudios de precios y compararlos con los del entorno.
Declarar días o semanas de precios promocionales sustentadas por
una amplia promoción.
Establecer precios especiales en días especiales.
Elaboración de ofertas especiales con precios diferenciados para
las agencias que más operaciones hayan tenido en el Parque.
Conocer los precios de la competencia.
82
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
COMUNICACION
Potenciar más la imagen externa.








Utilizar la comunicación interna para
involucrar al colectivo de trabajadores en
la realización del plan de Marketing y
aprovechar las iniciativas de los mismos

Invertir en comunicación externa para
acentuar los rasgos diferenciales del
Parque.






Profundizar las acciones comerciales en
los clientes individuales hospedados en el
polo.


Aprovechar la entrada del trencito para hacer promoción y captar
clientes.
Visita de los animadores a los hoteles para promocionar las
actividades del Parque.
Crear pizarras informativas de las ofertas del Parque para situar
en el lobby de los hoteles.
Realizar un vídeo promocional del Parque de 10 minutos para
presentaciones o exposiciones en canales internos.
Colocar una valla a la entrada de la autopista sur.
Insertarse en los medios de promoción de los aviones y
aeropuertos.
Mejorar la notoriedad del Parque, posicionándolo como una
opción de recreación donde pued encontrar una variada oferta
gastronómica.
Elaboración de un soporte publicitario para las distintas acciones
comerciales.
Publicar en lugares visibles al cliente interno la misión y visión
del Parque.
Desarrollar acciones internas de capacitación a los trabajadores en
lo relativo a: Atención a Clientes, Promoción y Relaciones
Públicas.
Crear un sistema de información auto-parlante y multilingüe en
las zonas de mayor concentración de clientes.
Hacer sueltos promocionales para repartir a los transeúntes.
Realizar salidas a la calle y al área de los hoteles de los
animadores y los coches debidamente adornados para
promocionar las actividades del Parque.
Repartir sueltos y organizar una rifa donde se gane una cena
gratis.
Informar por radio las ofertas del Parque aprovechando las
emisoras locales dirigidas al turismo cautivo.
Repartir sueltos promocionales a los clientes de los hoteles.
Hacer un Fam Trip con los animadores de los Hoteles Cubanacán.
DISTRIBUCION
Realizar secciones de trabajo especiales
con los Receptivos que tradicionalmente
han trabajado con los restaurantes








Visita semanal a los receptivos de Ciudad de la Habana.
Análisis semanal de los clientes atendidos por este concepto.
Atención priorizada a las visitas de trabajo por parte de Tour líder
Mantener una estrecha relación de trabajo con todas las Agencias
de Viajes radicadas en el polo y en el país, los Turoperadores, sus
representantes, Cuerpo Diplomático acreditado en el país.
Servirse de las A.A.V.V., Receptivos y T.T.O.O. par acercar la
imagen del Parque a los clientes distribuidos por diferentes zonas.
Incentivar al canal de distribución, tanto interno como externo
con comisiones de precios y gratitud en función del volumen.
Crear un club de socios de Josone con cada uno de sus receptivos.
83
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
Incrementar el número de receptivos.



Realizar secciones de trabajo especiales
con los hoteles.



Solicitar a la Cámara de Comercio de Cuba el listado de las
Agencias de Viajes que radican en el país.
Realizar visitas a estas agencias.
Firmar contratos ya sea a través de la Casa Matriz o la Sucursal.
Firmar contratos con los Hoteles ofertando precios especiales para
la celebración de banquetes o cenas de compensación a clientes.
Firmar contratos para la celebración de cenas de gala a los que
cumplen años, o aniversario de bodas y algún otro evento en
especial.
Visita sistemática cada uno de los hoteles del grupo y al resto de
los hoteles todo incluido.

III.VII. Presupuesto de marketing
De estudios anteriormente realizados se calculó que el costo de llevar a cabo estas acciones
sería de aproximadamente 118 400 dólares, además de 64 400 para gastos de promoción y 4 000
para gastos de animación. Como se necesita un presupuesto bastante alto para efectuar las acciones
señaladas es necesario profundizar más en un estudio para determinar aquellos elementos que
tendrían una mayor incidencia en el cumplimiento de los objetivos.
No sólo es urgente la acción monetaria, sino que también se necesita la contratación de nuevo
personal calificado para las actividades de animación y aumentar el equipo de promoción y
publicidad.
III.VIII. Control del Plan de Marketing
Esta es solo una propuesta de control general, cada una de las acciones deben tener un
seguimiento por parte del personal implicado. Una vez implantadas las fechas de realización de cada
uno de los objetivos, se debe controlar su cumplimiento.
84
Capítulo III: Bases de partida para la realización del Plan de Marketing.
Aspecto a controlar
Ingresos y costos
Acción
Incentivar las ventas,
mover los precios y tener
un eficiente sistema de
compras.
Participación del
Análisis de la Matriz
Mercado
BCG de la competencia
Rentabilidad
Análisis sistemático de
las fichas de costo y
cartas tecnológicas
Necesidades del Usuario, Realización de
Percepciones y
encuestas, Relaciones
preferencias, Calidad del Públicas, Libro de
servicio
Opiniones.
Potencial del Mercado
Contacto sistemático con
la Delegación MINTUR,
Agencias de Viajes,
Hoteleros.
Responsable
Fecha
Subdirección Comercial, Mensual
Abastecimiento,
Economía, Gerente
Subdirección Comercial
Mensual
Subdirección Comercial
Explotación, Economía,
Gerente
Subdirección Comercial
Explotación, Gerente
Mensual
Subdirección Comercial
Explotación, Gerente,
Especialistas
Mensual
Mensual
85
Conclusiones.
Conclusiones
1. Es importante la participación de todos los departamentos y procesos de la entidad para
trazar los objetivos y plantear las estrategias de Marketing.
2. Existe una gran similitud en la oferta restaurantera y poca diversidad de la misma en el Polo.
3. El producto Parque Josone se encuentra en una fase de declive, en la que intervienen factores
como la “casi” desaparición del turismo clase medio alta para el cual está diseñado y factores
internos como la pobre comercialización.
4. De poseer una adecuada integración de las cuatro variables de la Mezcla de Marketing el
producto Parque puede ser mejorado.
5. La amenaza que representa la agresiva competencia, unida a la pobre comercialización del
Parque, no permite aprovechar al máximo la capacidad de combinar servicio y oferta
gastronómica variada, y el hecho de ser el único Parque de su tipo, con las posibilidades que
brinda la pobre oferta de recreación en el Polo.
6. Se plantean las bases de partida para la confección del Plan de Marketing y una metodología
a seguir para la planificación del mismo en los próximos años; cumpliéndose así los
objetivos del trabajo.
Recomendaciones.
Recomendaciones
1. Insistir en que la Compañía Palmares priorice el financiamiento de las inversiones en el
Parque para evitar su total degradación.
2. Incrementar y profundizar aún más los estudios desde el punto de vista financiero de cada
una de las propuestas de acciones.
3. Continuar con la implantación de las encuestas para mantenerse informado con los
productos que verdaderamente el cliente desearía encontrar y de esta forma dirigir las
acciones hacia estos resultados.
4. Explotar más los atributos del Parque para crear una diferenciación en su oferta
restaurantera.
5. No disminuir el precio de los productos, sino crearle nuevos atributos en forma de valor
añadido.
6. Estudiar la posibilidad de cambiar la imagen de restaurantes que actualmente tiene el
Parque, hacia una de recreación y esparcimiento donde se pueda encontrar una variada
oferta gastronómica.
7. Aprovechar la poca oferta recreativa del polo para desarrollar este aspecto en el Parque y
atraer más clientes.
8. Insertar la participación –junto a los jefes de departamentos-, de una representación del
resto de los trabajadores, que aporten ideas para la confección del Plan.
9. Seguir la metodología planteada para la confección del Plan de Marketing en los
próximos años.
10. Invertir en el mejoramiento del producto y en la utilización de nuevos sistemas de
comunicación.
Bibliografía.
Bibliografía
1. Bigné, E. (2000). Marketing de destinos turísticos. Material complementario.
Maestría Gestión Empresas Turísticas. Universidad Las Palmas. Gran Canaria.
Universidad de Matanzas.
2. Curtis, Don, Reinnebohm y M. Mazza, Joseph. (1982). La comunicación base del
éxito. Editorial Limusa, México.
3. Gronroos, C. (1994). Marqueting y Gestión de Servicios. La Gestión de los
momentos de la verdad y la competencia en los servicios. Ed Díaz de Santos, S. A.
Madrid.
4. Kothler, Phillip. (1992). Dirección de Marketing. 7ma Edición. Editorial Prentice
Hall. México.
5. Kothler, Phillip. Et al. (1997). Mercadotecnia para hotelería y Turismo 1ra Edición.
Editorial Prentice Hall. México.
6. Material de la Escuela Superior de Estudios de Marketing. Curso de Marketing
Turístico. 1998.
7. Nuevas orientaciones del Marketing de servicios. (1990). Editorial Díaz de Santo.
España.
8. Periódico Granma. (31/04/01). Mantiene el turísmo tendencia al incremento.
9. Westwood, John. (1999). 30 minutos para redactar el Plan de Marketing. 2da
Edición. Editorial Granica. España.
10. William M, Pride y O. C. Ferrel. (1996). Marketing: conceptos y estrategias. 9na
Edición. Editorial Mc Graw Hill. México.
Anexos.
Anexo #10: Comportamiento de los turistas días por mercados en Varadero.
CUBANACAN
CANADA
ALEMANIA
REINO UNIDO
FRANCIA
ARGENTINA
ESPAÑA
ITALIA
PORTUGAL
MÉXICO
SUIZA
HOLANDA
CHILE
COLOMBIA
EEUU
BRASIL
SUBTOTAL
OTROS
TOTAL T/D
CUBANACAN
TOTAL T/D
OTRAS INSTAL
TOTAL T/D
MATANZAS
OTRAS INTALACIONES
394269
309715
251734
139332
136423
126447
105743
72118
18575
15590
15432
11840
8622
572
516
1606929
194131
Crec
%
-10
-13
24
1
258
-7
23
24
38
-28
4
-14
-13
9
162
5
-28
Cuota
%
22
17
14
8
1999
2000
7
6
4
1
1
1
1
1
0
0
89
11
565563
908379
118036
210103
75371
119937
204714
38276
25290
50627
36644
21150
13826
8691
3504
2400111
390578
685480
1274224
182347
262445
69966
147688
203026
53890
39564
55466
44861
30695
16118
10793
3940
3084503
337601
Crec
%
21
40
55
27
-7
23
-1
41
56
10
22
45
17
24
12
29
-14
1795755
1801060
0.3
100
-
-
-
-
-
-
-
2790689
3422104
23
4586444
5223164
14
-
-
-
-
1999
2000
439733
354473
203656
138526
35480
135464
85998
58072
13466
21498
14784
13764
9470
527
197
1525108
270647
Anexos.
Anexo #12: Distribución del número de plazas de la industria restaurantera en Varadero.
HOTELES
NO
RESTAURANTES
PLAZAS
EXTRAHOTELERA
NO
PLAZAS
TOTAL
NO
PLAZAS
104
11699
42
3448
146
15147
66
2389
9
288
75
2677
SNACK BARES-BARES
112
6398
23
960
134
7358
TOTAL
282
20486
74
4696
355
25182
28
2409
11
2200
39
4609
CAFETERIAS
DISCOTECAS, ETC.
Anexos.
Anexo #13: Estructura de las ofertas de restauración dentro de los hoteles y en la red
extrahotelera.
HOTELES
EXTRAHOTELERA
COMIDA INTERNACIONAL
67 %
56 %
COMIDA CRIOLLA
11 %
22 %
COMIDA ITALIANA
11 %
10 %
COMIDA ESPAÑOLA
0,8 %
-
COMIDA CHINA
2,5 %
3,0 %
COMIDA MEJICANA
2,4 %
-
COMIDA VEGETARIANA
1,7 %
-
COMIDA BRASILEÑA
0,5 %
-
COMIDA VARIADA
-
9,0 %
COMIDA TEMATICA
1,7 %
-
Anexos.
Anexo #9: Pronósticos del entorno.
Indicadores
2001
2002
2003
2004
2005
% de crecimiento
10 %
15 %
15 %
20 %
20 %
Calculo de turistas días
2172943
2498888
2873721
3448465
4138158
Densidad x habitación
1,88
1,88
1,88
1,88
1,88
= hab. día ocupadas
1155821
1329196
1528575
1834290
2201148
70.00 %
2217
2549
2931
3517
4221
75,00 %
2374
2731
3141
3769
4523
80,00 %
2533
2913
3350
4021
4824
85,00 %
2691
3242
3529
4271
5126
90,00 %
2850
3277
3769
4523
5427
Habitaciones físicas necesarias con
una ocupación de:
Anexos.
Fortalezas
Anexo #14: Matriz DAFO.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Debilidades
St
St
T
1
2
3
4
5
6
7
1
0
X
0
0
0
0
0
0
0
1
X
0
0
0
0
0
0
1
2
2
X
X
0
0
0
0
0
0
X
3
X
0
0
0
0
0
0
1
4
Oportunidades
3 4 5 6
X X X X
0 X X X
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
1 2 2 2
X X 0 X
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 X X 0
0 0 0 0
0 0 0 0
1 2 1 1
2 4 3 3
St
7
0
X
0
X
0
0
0
0
0
2
0
X
0
0
X
0
X
3
5
5
5
0
1
0
0
0
0
1
5
1
0
0
3
0
1
1 2
X 0
X 0
0 0
0 0
0 0
1 0
X 0
0 0
0 0
3 0
X X
X 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
2 1
5 1
3
X
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Amenazas
5 6 7
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 X
0 0 0
0 0 0
0 0 1
0 0 0
0 X 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 X 0
0 2 0
0 2 1
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
9 10
X 0
X 0
0 0
0 0
0 0
0 0
X 0
0 0
0 0
3 1
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
3 1
St
T
3
2
0
0
0
0
0
0
0
8
7
0
1
0
1
3
0
1
2
2
0
0
0
0
1
7
3
0
0
3
0
2
Anexos.
Anexo #3: Comportamiento de los principales indicadores del turismo entre los años 1990
y 2000.
INDICADORES
Visitantes (mil)
América del Norte
América Latina
Europa Occidental
Europa del Este
Otros*
Estancia promedio (días)
Turistas-día (mil)
Ingresos turísticos
Ingresos turísticos/turistas
días
Ingreso/Total (millones de
USD)
Ingreso bruto/ Turista-Día
1990
1995
1999
2000
340.3
745.5 1602.8 1774.0
81.8
206.4
276.3
353.7
82.0
121.0
161.2
190.3
143.4
349.4
707.7 1013.2
25.4
8.0
14.4
17.0
7.7
60.7
443.2
426
8.7
8.5
6.7
7.0
2949.7 6334.9
10780.8 14082.1
198.4
564.7
977.9 1295.6
67.3
89.1
89.9
92.0
243.4 1100.0 1901.0 1952.0
82.5
173.6
176.3
187.4
Anexos.
Anexo 4: Flujo de Turistas Extranjeros a Varadero en los últimos 5 años.
INDICADORES 1996
Turistas
Físicos
339955
Extranjeros
Turistas Días
Extranjeros
2283206
%
Crec.
1997
%
Crec.
1998
%
Crec.
1999
%
Crec.
2000
%
9.6
475111
39.7
587527
23.6
662156
12.7
727090
9.8
3122632
36.7
4052380
29.7
4599056
13.5
5222811
12.2
Fuente: Estadística Provincial
Anexos.
Anexo 1: Principales países receptores de turistas.
País
Francia
E.E.U.U
España
Italia
# de visitantes
(millones)
74,5
52,7
48,5
41,1
Anexos.
Anexo #2
CUOTA DE PARTICIPACION DE CUBA EN EL NUMERO
DE VISITANTES RECIBIDOS POR EL CARIBE
8%
CUBA
RESTO DEL CARIBE
92%
Anexos.
Anexo #7: Ingresos por conceptos de grupos de recorrido y clientes a la carta.
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Totales
Grupos
32693
28746
45740
23592
31552
10723
13847
14331
9406
21664
26403
26701
285396
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Totales
Clientes
8947
7773
7740
6339
5517
5143
8026
9590
5281
4803
5493
5284
79936
Anexos.
Retiro
74782
Dante
0
999
1043
50000
21103
100000
Antiguedades
68555
150000
La Campana
140219
133366
200000
171869
250000
213023
Anexo #8: Ingresos de cada uno de los servicios.
1
* Incluye los servicio de fotos de quince y alquiler de locales y coches.
El Rancho
La Gruta
La Guarapera
Piscina
*Otros
Anexos.
Anexo #11: Encuesta aplicada a los clientes.
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DESTINO PARQUE JOSONE
ESTIMADO VISITANTE:
Nuestro deseo es que usted haya disfrutado una agradable estancia en nuestro Parque. Con intención
de satisfacer aún más sus intereses y expectativas, le solicitamos nos responda unas preguntas:
Muchas gracias
1. País en que reside: ______________
2. Ciudad: ______________________
3. Sexo: __ Masculino __ Femenino
4. Edad.
__ 18 - 23
__ 24 - 30
__ 31 - 45
__ 46 - 60
__ + 60
5. Ocupación:
6. Viaja solo(a) o acompañado(a)por:
__Profesional
__Su pareja
__Estudiante
__Hijos pequeños
__Pensionado
__Otros familiares
__Empleado
__Amigos
__Otros
7. Los factores que motivaron la decisión de visitar a nuestro Parque fueron:
___Invitación de un amigo
___Por la acción de promoción y publicidad
___Planeó comer fuera del Hotel (Cambiar de sitio)
___Curiosidad
8. Puede usted sugerirnos algo que le gustaría encontrar en el Parque y que actualmente no existe? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9. Desea opinar o sugerir algo en particular? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Muchas gracias
Anexo #15: Tabla resumen del procesamiento de las encuestas
Países
Canadá
Total
Edad
Ocupación
el
Italia
Alemania
A/Latina
Otros
76
56
78
96
211
%
Total
%
Total
%
Total
%
Total
%
Total
%
Total
Total
%
672
100
%
6
7.1
6
8.5
8
10.5
2
3.6
9
11.5
7
7.3
18
8.5
56
8.3
24 - 30
22
26.2
18
25.4
25
32.9
21
37.5
16
20.5
30
31.3
69
32.7
201
29.9
31 - 45
43
51.2
25
35.2
28
36.8
13
23.2
32
41.0
31
32.3
75
35.5
247
36.8
46 - 60
13
15.5
22
31.0
15
19.7
17
30.4
21
26.9
28
29.2
49
23.2
165
24.6
0
0.0
0
0.0
0
0.0
0
0.0
0
0.0
0
0.0
0
0.0
0
0.0
Masculino
46 54.762
33 46.479
31 40.789
33 58.929
43 55.128
49 51.042
103 48.815
338 50.298
Femenino
38 45.238
38 53.521
45 59.211
23 41.071
35 44.872
47 48.958
108 51.185
334 49.702
Profesional
23 27.381
13
18.31
25 32.895
10 17.857
18 23.077
17 17.708
89
Estudiante
9 10.714
8 11.268
7 9.2105
3 5.3571
12 15.385
15 15.625
19 9.0047
0
0
0
42.2
195
29.0
73 10.863
Pensionado
0
0
0
0.0
0
0
0
0
0
4 1.8957
4 0.5952
Empleado
49
58.3
44
62.0
38
50
38 67.857
41 52.564
54
56.25
92 43.602
356 52.976
Otros
Visitó
Parque por
Francia
71
18 - 23
+ 60
Sexo
España
84
Totales
3
3.6
6
8.5
6 7.8947
5 8.9286
7 8.9744
Invitación d/amigo
18
21.4
9
12.7
12 15.789
5 8.9286
0
Prom. y pub.
12
14.3
8
11.3
7 9.2105
6 10.714
Por comer fuera
12
14.3
15
21.1
14 18.421
12 21.429
Curiosidad
28
33.3
23
32.4
25 32.895
Grupo d/recorrido
14
16.7
16
22.5
Pareja
49
58.3
34
28
33.3
0
0.0
35
41.7
Viaja
en Hijos pequeños
compañía de
otros familiares
Amigos
7 3.3175
44 6.5476
3.125
18 8.5308
65 9.6726
18 23.077
25 26.042
46 21.801
122 18.155
29 37.179
15 15.625
36 17.062
133 19.792
11 19.643
16 20.513
37 38.542
19 9.0047
159 23.661
18 23.684
22 39.286
15 19.231
16 16.667
92 43.602
193
47.9
41 53.947
18 32.143
28 35.897
52 54.167
118 55.924
340 50.595
22
31.0
23 30.263
19 33.929
16 20.513
32 33.333
37 17.536
177 26.339
8
11.3
4 5.2632
2 3.5714
9 11.538
18
18.75
14 6.6351
55 8.1845
29
40.8
33 43.421
39 69.643
42 53.846
27 28.125
93 44.076
298 44.345
0
10 10.417
3
28.72
MATANZAS
VARIACIONES
1) EJECUCIÓN EN DIVISAS
Indicadores de Resultados
UM
MES
Real 1999
Real 00 vs Real 99
Plan 2000
Real 2000
Absoluta
Relativa
Ingresos Totales en Divisas
MUSD
35,403.9
50,160.4
41,365.5
5,961.6
116.8
Actividad Hotelera MUSD
20,839.6
28,515.6
23,830.9
2,991.3
114.4
Actividad Extrahotelera
MUSD
8,948.5
14,709.3
10,833.3
1,884.8
121.1
Actividad de Apoyo MUSD
5,615.8
6,935.5
6,701.3
1,085.5
119.3
Costos y Gastos en Divisas
MUSD
28,071.2
31,220.5
30,949.7
2,878.5
110.3
Actividad Hotelera MUSD
15,220.7
16,127.0
16,548.9
1,328.2
108.7
Actividad Extrahotelera
MUSD
7,548.0
9,058.5
8,522.8
974.8
112.9
Actividad de Apoyo MUSD
5,302.5
6,035.0
5,878.0
575.5
110.9
Utilidades en Divisas MUSD
7,332.7
18,939.9
10,415.8
3,083.1
142.0
Actividad Hotelera MUSD
5,618.9
12,388.6
7,282.0
1,663.1
129.6
Actividad Extrahotelera
MUSD
1,400.5
5,650.8
2,310.5
910.0
165.0
Actividad de Apoyo MUSD
313.3
900.5
823.3
510.0
262.8
Costos y Gastos p/peso
ctvs
Ing.en Divisas
79.3
62.2
74.8
(4.5)
94.4
ctvs
73.0
56.6
69.4
(3.6)
95.1
Actividad Extrahotelera
ctvs
84.3
61.6
78.7
(5.7)
93.3
Actividad de Apoyo ctvs
94.4
87.0
87.7
(6.7)
92.9
Actividad Hotelera
VARIACIONES
MES
Indicadores Turísticos UM
Real 1999
Real 00 vs Real 99
Plan 2000
Real 2000
Absoluta
Relativa
Ingresos Turísticos MUSD
28,955.0
42,738.6
33,614.1
4,659.1
116.1
Actividad Hotelera MUSD
20,101.7
28,230.6
23,145.6
3,043.9
115.1
Actividad Extrahotelera
MUSD
8,853.3
14,508.0
10,468.5
1,615.2
118.2
88.55
92.29
77.65
(10.90)
87.7
Ingreso Medio Hotelero/Turistas-Día
USD
Extranj.61.48
60.96
53.47
(8.01)
87.0
Costos y Gastos/Turistas-Día
USD Extranjeros 85.85
67.42
71.49
(14.35)
83.3
Costos y Gastos Hotelero/Turistas-Día
USD
Extranj.
46.55
34.83
38.23
(8.32)
49,369
65,943
64,774
15,405
131.2
326,983
463,081
432,898
105,915
132.4
326,983
463,081
432,898
105,915
132.4
0
0.0
6.6
7.0
6.7
0.1
100.9
Habitaciones Días Existentes
uno
330,416
343,232
351,943
21,527
106.5
Habitaciones Días Ocupadas
uno Extranjeros
178,810
253,089
227,888
49,078
127.4
54.1
73.7
64.8
10.6
119.7
Ingreso Medio /Turistas-Día
USD Extranj.
Turistas Físicos Extranjeros
uno
Turistas-Día Extranjeros
uno
Actividad Hotelera
uno
Actividad Extrahotelera
uno
Estancia Media Turismo
Días
Internacional
Indice de Ocupación Internacional
%
82.1
Nota: Sin Islazul y Campismo en la Ocupación Internacional.
VARIACIONES
2) EJECUCIÓN EN MONEDA TOTAL
Indicadores de Resultados
UM
Real 1999
MES
Plan 2000
Real 00 vs Real 99
Real 2000
Absoluta
Relativa
Ingresos Totales en Moneda
MP Total
40,291.8
53,812.3
45,950.2
5,658.4
114.0
Costos y Gastos en Moneda
MP Total
39,680.6
41,889.4
42,449.3
2,768.7
107.0
611.2
11,922.9
3,500.9
2,889.7
572.8
98.5
77.8
92.4
Utilidades en Moneda Total
MP
Costos y Gastos p/peso ctvs
Ing.en Mon.Tot.
(6.1)
93.8
VARIACIONES
MES
Indicadores Turísticos UM
Turistas-Día Totales
Real 1999
Plan 2000
Real 2000
Absoluta
Relativa
346,538
479,187
455,807
109,269
131.5
Habitaciones Días Existentes
uno
330,416
343,232
351,943
21,527
106.5
Habitaciones Días Ocupadas
uno
187,076
258,639
237,567
50,491
127.0
56.6
75.4
67.5
10.9
119.2
Ocupación Total
uno
Real 00 vs Real 99
%
VARIACIONES
MES
3) OTROS ANÁLISIS
UM
Real 1999
Plan 2000
Real 00 vs Real 99
Real 2000
Absoluta
Relativa
Ingresos Totales en Divisas
MUSD
Costos y Gastos (menos
MUSD
Depreciación)
Cuentas por Cobrar
MUSD
Ciclo de Cobro
Días
Cuentas por Pagar
MUSD
Ciclo de Pago
Días
Inventarios
MP
Inventarios/UtilidadesPesos
en Divisa
Promedio de Trabajadores
uno
18,741
20,110
19,376
635
103.4
VARIACIONES
VARIACIONES
A C U M U L A DO
Real 00 vs Plan 00
Absoluta
Relativa
Real 1999
Plan 2000
Real 00 vs Real 99
Real 2000
Absoluta
Relativa
(8,794.9)
82.5
426,335.8
526,655.0
465,633.3
39,297.5
109.2
(4,684.7)
83.6
253,585.3
306,243.4
265,829.8
12,244.5
104.8
(3,876.0)
73.6
113,496.8
146,273.2
132,709.5
19,212.7
116.9
(234.2)
96.6
59,253.7
74,138.4
67,094.0
7,840.3
113.2
(270.8)
99.1
293,205.8
344,319.2
326,945.7
33,739.9
111.5
421.9
102.6
160,755.7
181,647.1
172,211.0
11,455.3
107.1
(535.7)
94.1
79,743.9
97,465.3
96,311.2
16,567.3
120.8
(157.0)
97.4
52,706.2
65,206.8
58,423.5
5,717.3
110.8
(8,524.1)
55.0
133,130.0
182,335.8
138,687.6
5,557.6
104.2
(5,106.6)
58.8
92,829.6
124,596.3
93,618.8
789.2
100.9
(3,340.3)
40.9
33,752.9
48,807.9
36,398.3
2,645.4
107.8
(77.2)
91.4
6,547.5
8,931.6
8,670.5
2,123.0
132.4
12.6
120.2
68.8
65.4
70.2
1.4
102.1
12.9
122.8
63.4
59.3
64.8
1.4
102.2
17.1
127.7
70.3
66.6
72.6
2.3
103.3
0.7
100.8
89.0
88.0
87.1
(1.9)
97.9
VARIACIONES
VARIACIONES
A C U M U L A DO
Real 00 vs Plan 00
Absoluta
Relativa
Real 1999
Plan 2000
Real 00 vs Real 99
Real 2000
Absoluta
Relativa
(9,124.5)
78.7
361,515.2
447,961.8
390,970.0
29,454.8
108.1
(5,085.0)
82.0
249,902.3
303,701.5
260,956.1
11,053.8
104.4
(4,039.5)
72.2
111,612.9
144,260.3
130,013.9
18,401.0
116.5
(14.64)
84.1
78.82
83.98
74.85
(3.97)
95.0
(7.50)
87.7
54.49
56.94
49.96
(4.53)
91.7
4.08
106.0
63.93
64.55
62.60
(1.33)
97.9
3.40
109.8
35.05
34.06
32.97
(2.08)
(1,169)
98.2
660,661
774,857
741,255
80,594
112.2
(30,183)
93.5
4,586,444
5,333,884
5,223,164
636,720
113.9
(30,183)
93.5
4,586,444
5,333,884
5,223,164
636,720
113.9
0
0.0
95.2
6.9
6.9
7.0
0.1
101.5
0
0.0
(0.3)
94.1
8,711
102.5
3,766,837
4,073,413
4,085,405
318,568
108.5
(25,201)
90.0
2,454,654
2,924,901
2,570,767
116,113
104.7
(9.0)
87.8
65.2
71.8
62.9
(2.2)
VARIACIONES
96.6
VARIACIONES
A C U M U L A DO
Real 00 vs Plan 00
Absoluta
(7,862.1)
559.9
(8,422.0)
14.5
Relativa
Real 1999
Plan 2000
Real 00 vs Real 99
Real 2000
Absoluta
Relativa
85.4
483,285.1
580,404.3
527,847.6
44,562.5
109.2
101.3
403,402.5
468,252.8
449,363.6
45,961.1
111.4
29.4
79,882.6
112,151.5
78,484.0
(1,398.6)
118.7
83.5
80.7
85.1
1.7
98.2
102.0
VARIACIONES
VARIACIONES
A C U M U L A DO
Real 00 vs Plan 00
Absoluta
Relativa
Real 1999
Plan 2000
Real 00 vs Real 99
Real 2000
Absoluta
Relativa
(23,380)
95.1
4,945,825
5,618,199
5,630,652
684,827
113.8
8,711
102.5
3,766,837
4,073,413
4,085,405
318,568
108.5
(21,072)
91.9
2,578,803
3,024,324
2,897,083
318,280
112.3
(7.9)
89.6
68.5
74.2
70.9
2.5
103.6
VARIACIONES
VARIACIONES
A C U M U L A DO
Real 00 vs Plan 00
Absoluta
(734)
Relativa
96.4
Real 1999
Plan 2000
Real 00 vs Real 99
Real 2000
Absoluta
Relativa
426,335.8
465,633.3
0.0
0.0
268,591.6
302,180.7
0.0
0.0
45,827.9
50,301.0
4,473.1
109.8
39
40
0
100.5
33,481.2
42,360.1
8,878.9
126.5
46
51
6
112.5
37,930.8
40,645.7
2,714.9
107.2
0.28
0.29
0.01
102.9
19,454
661
103.5
18,793
19,939
VARIACIONES
Real 00 vs Plan 00
Absoluta
Relativa
(61,021.7)
88.4
(40,413.6)
86.8
(13,563.7)
90.7
(7,044.4)
90.5
(17,373.5)
95.0
(9,436.1)
94.8
(1,154.1)
98.8
(6,783.3)
89.6
(43,648.2)
76.1
(30,977.5)
75.1
(12,409.6)
74.6
(261.1)
97.1
4.8
107.4
5.5
109.2
5.9
108.9
(0.9)
99.0
VARIACIONES
Real 00 vs Plan 00
Absoluta
Relativa
(56,991.8)
87.3
(42,745.4)
85.9
(14,246.4)
90.1
(9.13)
89.1
(6.98)
87.7
(1.96)
97.0
(1.08)
96.8
(33,602)
95.7
(110,720)
97.9
(110,720)
97.9
0.0
0.2
102.4
11,992
100.3
(354,134)
87.9
(8.9)
87.6
VARIACIONES
Real 00 vs Plan 00
Absoluta
Relativa
(52,556.7)
90.9
(18,889.2)
96.0
(33,667.5)
4.5
70.0
105.5
VARIACIONES
Real 00 vs Plan 00
Absoluta
Relativa
12,453
100.2
11,992
100.3
(127,241)
95.8
(3.3)
95.5
VARIACIONES
Real 00 vs Plan 00
Absoluta
(485)
Relativa
97.6
TURISTAS DÍAS EN VARADERO
Total Varadero
TURISTAS FISICOS 2000
MERCADOS
ITALIA
CANADA
ESPAÑA
FRANCIA
ALEMANIA
HOLANDA
MEXICO
ARGENTINA
REINO U.
EEUU
COLOMBIA
PORTUGAL
BRASIL
CHILE
SUIZA
OTROS
TOTAL
ENERO
4027
16962
3185
6760
12167
793
3843
3700
1256
845
950
677
269
278
1031
6980
63723
TURISTAS DÍAS AÑO 2000
MERCADOS
ENERO
ITALIA
31054
CANADA
120958
ESPAÑA
14141
FRANCIA
39765
ALEMANIA
128368
HOLANDA
4927
MEXICO
3418
ARGENTINA
31634
REINO U.
19839
EEUU
1487
COLOMBIA
4753
PORTUGAL
3415
BRASIL
3002
CHILE
411
SUIZA
6736
OTROS
49190
TOTAL
463098
FEBRE
3539
21030
4560
8096
12217
1030
2729
2795
1120
387
642
675
382
1031
1044
6590
67867
FEBRE
29800
171629
18846
47097
123962
5623
2580
24886
19542
661
1086
4296
7425
227
4929
40526
503115
MARZO
4609
20369
6396
8897
12994
1118
2265
2390
1333
344
908
1345
205
377
1125
7627
72302
MARZO
32875
166703
22775
44299
131901
5509
3386
16004
19530
1768
762
6622
2941
358
5262
57023
517718
ABRIL
4058
16475
6703
8066
12497
641
3053
2261
1515
516
1312
2008
187
276
1097
7625
68290
ABRIL
26155
126712
25830
40547
125999
2575
6503
7581
21897
1003
2975
6635
1908
465
5866
45861
448512
MAYO
2613
6926
4984
6337
13600
874
2519
2994
2430
365
649
1219
248
333
885
5345
52321
MAYO
20587
61610
21939
29866
129331
4511
3187
15584
42000
672
1415
5443
3065
129
5686
26373
371398
ESTACI
MERCADOS
ITALIA
CANADA
ESPAÑA
FRANCIA
ENERO
7.71
7.13
4.44
5.88
FEBRE
8.42
8.16
4.13
5.82
MARZO
7.13
8.18
3.56
4.98
ABRIL
6.45
7.69
3.85
5.03
MAYO
7.88
8.90
4.40
4.71
ALEMANIA
HOLANDA
MEXICO
ARGENTINA
REINO U.
EEUU
COLOMBIA
PORTUGAL
BRASIL
CHILE
SUIZA
OTROS
TOTAL
10.55
6.21
0.89
8.55
15.80
1.76
5.00
5.04
11.16
1.48
6.53
7.05
7.27
10.15
5.46
0.95
8.90
17.45
1.71
1.69
6.36
19.44
0.22
4.72
6.15
7.41
10.15
4.93
1.49
6.70
14.65
5.14
0.84
4.92
14.35
0.95
4.68
7.48
7.16
10.08
4.02
2.13
3.35
14.45
1.94
2.27
3.30
10.20
1.68
5.35
6.01
6.57
9.51
5.16
1.27
5.21
17.28
1.84
2.18
4.47
12.36
0.39
6.42
4.93
7.10
JUNIO
2152
5277
3933
4074
12761
848
2361
3216
2618
516
1159
1796
324
413
965
5263
47676
JUNIO
15745
43350
17619
21924
142031
3976
4285
15215
46123
1055
2578
9911
3165
297
4468
32285
364027
JULIO
2737
8001
4990
4205
13334
943
4104
4335
2936
593
2356
3489
486
694
1033
7771
62007
JULIO
20450
59123
23362
27625
143935
5870
7530
25343
55026
1017
2701
16757
5274
616
5945
49025
449599
AGOST
5934
7097
7274
4771
12504
938
3127
3773
3348
422
2811
3395
264
342
779
8124
64903
AGOST
47596
60289
33814
38648
141725
5416
4608
17628
58583
964
1765
34013
3218
329
4844
44336
497776
SEPTIE
2188
5739
6296
3498
12661
1011
2586
2791
3277
211
1743
1746
508
469
722
5555
51001
SEPTIE
20658
43794
27842
16979
138748
6119
3541
14278
55408
301
1465
14999
4433
152
3969
33372
386058
OCTUB
2553
7661
5296
4329
12146
902
3288
2767
2582
394
1099
1566
246
355
1704
7452
54340
OCTUB
17006
45170
27295
23778
143116
4843
4001
13413
46189
488
1824
12370
2506
203
6095
44824
393121
NOVIE
3163
10586
4794
6468
12387
928
3150
2230
1753
407
673
1421
546
255
2222
8331
59314
NOVIE
21421
80209
20965
35578
116598
5735
4500
13961
26534
814
1454
6149
3060
511
8737
49321
395547
DICIEM
4253
16036
3564
6343
11711
831
3460
2126
1680
626
749
1668
350
287
1703
7959
63346
DICIEM
25422
100199
19707
39671
118225
5189
7615
10862
23410
1135
1962
5398
2538
404
8519
62586
432842
ESTACIONALIDAD
JUNIO
7.32
8.21
4.48
5.38
JULIO
7.47
7.39
4.68
6.57
AGOST
8.02
8.49
4.65
8.10
SEPTIE
9.44
7.63
4.42
4.85
OCTUB
6.66
5.90
5.15
5.49
NOVIE
6.77
7.58
4.37
5.50
DICIEM
5.98
6.25
5.53
6.25
11.13
4.69
1.81
4.73
17.62
2.04
2.22
5.52
9.77
0.72
4.63
6.13
7.64
10.79
6.22
1.83
5.85
18.74
1.72
1.15
4.80
10.85
0.89
5.76
6.31
7.25
11.33
5.77
1.47
4.67
17.50
2.28
0.63
10.02
12.19
0.96
6.22
5.46
7.67
10.96
6.05
1.37
5.12
16.91
1.43
0.84
8.59
8.73
0.32
5.50
6.01
7.57
11.78
5.37
1.22
4.85
17.89
1.24
1.66
7.90
10.19
0.57
3.58
6.02
7.23
9.41
6.18
1.43
6.26
15.14
2.00
2.16
4.33
5.60
2.00
3.93
5.92
6.67
10.10
6.24
2.20
5.11
13.93
1.81
2.62
3.24
7.25
1.41
5.00
7.86
6.83
TOTAL
41826
142159
61975
71844
150979
10857
36485
35378
25848
5626
15051
21005
4015
5110
14310
84622
727090
4
2
5
3
1
TOTAL
308769
1079746
274135
405777
1583939
60293
55154
206389
434081
11365
24740
126008
42535
4102
71056
534722
5222811
TOTAL
7.38
7.60
4.42
5.65
5
2
4
1
3
10.49
5.55
1.51
5.83
16.79
2.02
1.64
6.00
10.59
0.80
4.97
6.32
7.18