Download Enoturismo como gestión eficaz - Revista de la Universidad de México

MARKETING SECTORIAL
Enoturismo
como gestión
eficaz
Hacer que los consumidores disfruten de una
experiencia positiva mientras se relajan en un entorno
de naturaleza es una estrategia muy eficaz para las
marcas. Así lo demuestran las empresas vinícolas que la
aplican, que se aseguran su rentabilidad en un mercado
tan competitivo como el actual.
Mónica Matellanes Lazo, profesora adjunta de la
Universidad Europea Miguel de Cervantes de Valladolid
|
72
72
www.marketingmasventas.es
COMENTE ESTE
ARTÍCULO EN
www.marketingmasventas.es
Autor: MATELLANES LAZO, Mónica
Título: Enoturismo como gestión eficaz
Fuente: MK Marketing+Ventas n.º 268, mayo 2011
Descriptores:
•Marketing sectorial
•Marketing vitivinícola
•Estrategia empresarial
•Comunicación
Resumen:
La autora describe en este artículo dos ejemplos de modelos de gestión diferentes. Se trata de dos bodegas españolas situadas en la denominación de origen de Ribera del Duero: la primera es una empresa
familiar y tradicional, que fue pionera en su sector; la segunda, por el
contrario, es un grupo caracterizado por la diversificación. Para ambas,
garantizar la calidad del producto es primordial. Las diferencias estriban
en su organización departamental, su cultura empresarial y el funcionamiento específico de las áreas de marketing y de comunicación.
No obstante, las estrategias que lleva a cabo
cada tipo de empresa son muy diferentes en función de su estructura organizativa, su tamaño y
sus objetivos. La organización departamental, su
filosofía empresarial o el funcionamiento de sus
áreas de gestión, marketing y comunicación son
los aspectos fundamentales que las distinguen.
A través de dos ejemplos veremos cuál es la
estrategia de una firma familiar y cuál la de una
de mayor tamaño.
D
entro del sector de la producción
vinícola se ha producido en los
últimos años una tendencia que
promete un buen camino para el
marketing dirigido a esta área: el
enoturismo. Una oportunidad que amplía las
posibilidades de rentabilidad empresarial más
allá de la mera venta de los productos. Su óptima
gestión se traducirá en una mejor imagen de
marca, en una alta notoriedad en el mercado y,
mediante la generación de experiencias positivas,
en la satisfacción de unos clientes que luego
actuarán de prescriptores, lo que finalmente
propiciará un aumento de las ventas.
Nº 268 • Mayo de 2011
Caso 1: principios tradicionales
Un ejemplo de compañía familiar y tradicional
es el de las Bodegas Hnos. Pérez Pascuas, situadas
en Pedrosa del Duero, en la provincia de Burgos.
La filosofía empresarial de sus propietarios, los
hermanos Benjamín, Manuel y Adolfo, heredada
de su progenitor, se basa en el respeto por el
“trabajo bien hecho”, lo que implica un exhaustivo control de todos los procesos de producción
para garantizar la máxima calidad del producto.
En la actualidad, el enoturismo también ha
adquirido una importancia creciente en la ges73
|
MARKETING SECTORIAL
tión de la bodega, dada su contribución a la
consecución de sus objetivos. Esta importante
apuesta estratégica le permite:
ÆÆun mayor acercamiento directo a clientes reales
y potenciales, de los que obtiene un valioso
feedback
ÆÆproporcionar una buena imagen de la empresa
ÆÆdotar al producto de un valor añadido
Se trata de una forma de alternativa de turismo que compite y complementa a otras muchas actividades que constituyen el mercado del
tiempo libre, pues es una actividad de ocio, y
que en otros muchos casos puede ser una tarea
profesional didáctica, cautivadora, interesante,
cultural, flexible e interactiva1.
Adolfo Pérez Pascuas, director comercial, lo
expresa de manera clara: “No se trata de una
moda, sino de una alternativa sólida de turismo, relativamente reciente en España, y con un
largo camino por recorrer dada la apertura de
mercados”.
El enoturismo ha aumentado de manera muy
notoria durante los últimos tres años, no solo en
esta bodega concreta, sino también en los alrededores. Este nuevo fenómeno ha afectado al entorno
geográfico de la región en los siguientes aspectos:
ÆÆconstrucción y explotación de alojamientos
rurales
ÆÆapertura de nuevos restaurantes donde se
comercializan los vinos de la correspondiente
denominación de origen, en este caso, Ribera
del Duero
ÆÆcreación de centros ecoturísticos que ofrecen
información de interés al visitante
ÆÆdinamización histórico-cultural (apertura de
museos, restauración de monumentos…)
ÆÆcursillos de formación en materia vitivinícola
(inversión en capital humano)
1 Alonso, Cristina: “Marketing aplicado al sector del enoturismo”, IV Congreso
Nacional de Enoturismo (abril de 2007)
|
74
ÆÆmejora de la red de infraestructuras
ÆÆrelación con empresarios de otras regiones
y países
ÆÆatracción de la inversión de capital exterior
ÆÆaumento del producto interior bruto
ÆÆfomento de empleo
ÆÆcrecimiento de la población rural
Exteriores de Bodegas Hnos. Pérez Pascuas, S.L. en Pedrosa de
Duero, Burgos
(Imagen facilitada por el departamento de marketing y
comunicación de la bodega.)
El cuidado por los clientes y las relaciones
con sus proveedores y públicos son el valor
fundamental y el pilar de esta empresa en sus
diferentes actuaciones. Su plan de gestión se
centra principalmente en una política relacional
transparente y directa, donde la bodega es la base
para la organización de las diversas actividades
sociales. Esta estrategia relacional se ve apoyada
por las siguientes acciones de gestión comercial
y de marketing:
ÆÆasistencia a ferias y catas de carácter nacional
e internacional
ÆÆcampañas publicitarias, fundamentalmente en
televisión y radio de ámbito local
ÆÆparticipación en concursos de vinos
ÆÆaparición en portales de internet
ÆÆpublicidad en revistas especializadas
ÆÆpatrocinio de eventos deportivos y mecenazgo
de actividades culturales
ÆÆcriterios y certificaciones de calidad en las
que está trabajando en la actualidad (van
a establecer algún tipo de certificación y
un plan integral de prevención de riesgos
laborales)
Nº 268 • Mayo de 2011
www.marketingmasventas.es
En Bodegas Hnos. Pérez Pascuas, el trato familiar repercute
en una mejora de la imagen de la empresa
En lo que respecta a su estrategia de comunicación, cabe señalar:
ÆÆredacción y publicación en medios regionales
y nacionales de notas de prensa de relevancia
social
ÆÆorganización de jornadas de puertas abiertas
todos los meses de junio o julio
ÆÆrealización y promoción de una película cuyo
argumento versa sobre el mundo del vino, los
viñedos y la bodega
ÆÆconcesión de entrevistas radiofónicas y televisivas
ÆÆponencias y cursillos impartidos por el equipo
técnico de la bodega
ÆÆpróxima publicación de una revista de periodicidad semestral o anual con las noticias
más relevantes de la bodega
En cuanto a sus previsiones para el futuro, la
bodega se plantea, a corto plazo, la extensión de su
superficie de viñedo, la ampliación del “dormitorio
de botellas” (en 3.000 m²), la renovación de barricas
(5.000 cada año) para asegurar la calidad del producto y la creación de nuevas
oficinas de administración y comercial.
Asimismo tiene previsto la contratación
de personal cualificado en los ámbitos de
comercial, administrativo y de exportación; la integración de certificaciones de
calidad; el mantenimiento de su cuota de
mercado nacional y el crecimiento de sus
exportaciones en un 10%.
Caso 2: una estructura
diversificada
Este segundo ejemplo muestra a una de las
compañías vinícolas más importantes del sector
dentro del panorama nacional: Grupo Matarromera. Entre las empresas que lo conforman se encuentran varias bodegas en cuatro denominaciones
de origen (tres en Ribera del Duero, una en Rueda,
otra en Cigales y otra en Toro), una destilería,
un alojamiento rural y un restaurante. Además,
comercializa el aceite marca Emina Picual, producido de los olivos que posee en sus terrenos, y
los productos de cosmética Esdor, elaborados con
los polifenoles procedentes de las uvas.
El grupo lleva poniendo en práctica su Manual
de Responsabilidad Social Corporativa desde el año
2000. A través de él quedan recogidos de forma
clara todos los aspectos de su estructura departamental, filosofía, valores y criterios de calidad, lo
que deja patente su estrategia de gestión y posicionamiento como una de las principales pymes
Las empresas del
sector han invertido
en la ampliación de
instalaciones con el fin
de ofrecer a sus clientes
unos nuevos y mejores
servicios; entre ellos, el
de poner a su disposición
confortables salas de catas
o de reuniones.
A medio plazo invertirá en innovación, desarrollo e investigación en
colaboración con otros profesionales
del sector, elaborará una revista corporativa para comunicar las noticias de
la bodega y potenciará el departamento
de marketing y comunicación.
Finalmente, a largo plazo prevé,
junto con otros empresarios, la creación
de una nueva bodega en otra denominación de origen.
Nº 268 • Mayo de 2011
75
|
MARKETING SECTORIAL
en su sector. Se trata de una compañía adaptada
a las necesidades de una realidad competitiva y
pionera en crear nuevas iniciativas en su visión
estratégica de enoturismo.
mejora continua y toma de conciencia de los
requisitos del cliente
ÆÆinformar del funcionamiento del sistema a
la dirección para poder efectuar su revisión
Este documento de responsabilidad corporativa
informa detalladamente de la manera en que el
grupo entiende y lleva a la práctica su compromiso
con todos los colectivos, incluidos tanto los externos como los internos, con los que se relaciona.
Carlos Moro reconoce que una política de la
calidad eficaz es parte integrante y fundamental
de los procesos constitutivos de la actividad
empresarial, de modo que se requiere de la participación de todo el personal para conseguir
que sus acciones, procesos y productos alcancen
la calidad y fiabilidad que demanda la plena
satisfacción de sus clientes.
“Para nosotros supone un compromiso con
una forma de actuar correcta, ética y eficiente con
todos los sectores con los que nos relacionamos,
directa o indirectamente, en cada una de las
dimensiones de nuestra actividad: la económica,
la humana, la social y la medioambiental. Para
lograr el objetivo final es necesario el esfuerzo de
todas las unidades y profesionales que componen
el Grupo Matarromera, quienes estoy seguro de
que asumen como propio la responsabilidad social
corporativa” , afirma su presidente, Carlos Moro.
En su gestión empresarial cobra máxima relevancia la gestión de la calidad en las actividades
relativas a elaboración, crianza, embotellado y
comercialización de sus productos.
Para cumplir totalmente con este propósito,
la firma ha implantado un sistema de calidad
conforme a la norma UNE-EN-ISO-9001:2000:
Comunicación y Marketing. En este aspecto destaca la estrecha implicación del comité directivo,
que ha nombrado a un miembro de la propia
dirección como responsable de calidad. Actúa
por delegación de ésta e, independientemente
de otras responsabilidades, posee la autoridad
y libertad necesarias para cumplir las siguientes
funciones:
ÆÆasegurar la implantación y mantenimiento de los
procesos necesarios para el sistema establecido
ÆÆreconocer posibles problemáticas de calidad e
implantar soluciones
ÆÆvigilar que en todos los departamentos se apliquen adecuadamente las directrices del sistema
de calidad con un triple enfoque: prevención,
|
76
Como principio importante de su filosofía
empresarial en cuanto a calidad, el presidente
resalta: “La aplicación de métodos que permitan el seguimiento y mejora de nuestros
procesos es una constante de nuestra responsabilidad corporativa que revierte, necesariamente, en el compromiso mutuo con nuestros
clientes”.
Con respecto al negocio en el exterior, todos
los productos del grupo tienen una fuerte presencia internacional. El 40% de su producción se
exporta principalmente a 32 países de la Unión
Europea, América del Norte y Central y Extremo
Oriente.
En cuanto al interior, la compañía ha apostado por el enoturismo, un fenómeno que está
alcanzando unos ratios importantes y más aún
cuando se conjugan varios factores artísticos
y gastronómicos, dada la riqueza cultural y
medioambiental que rodea a sus bodegas. Y
ante la creciente demanda que este tipo de
producto turístico está teniendo, Matarromera
ha creado una oferta turística en el Bajo Duero
que engloba todas las necesidades de un visitante, desde una casa rural o un restaurante
hasta propuestas de visitas de interés cultural
que aprovechan el rico patrimonio del que goza
el Bajo Duero (el Monasterio de Valbuena, de
la época del Císter, hoy sede de las Edades del
Hombre; el yacimiento arqueológico Vacceo
de Pintia, etc.).
Nº 268 • Mayo de 2011
www.marketingmasventas.es
Tabla 1. Dafo de Bodegas Hnos. Pérez Pascuas, S.L.
Diferentes canales
A pesar de que las dos empresas referidas
anteriormente gozan de una intachable imagen
enoturísitca, cada una mantiene unos sistemas
de gestión diferentes.
Mientras que en la primera (Bodegas Hnos.
Pérez Pascuas), basada en los principios familiares, la comunicación entre propietarios y
empleados es fundamental en el trabajo diario,
transparente y transversal (tipo horizontal), en
la segunda es de tipo vertical y más rígida.
En la bodega familiar no hay una organización departamental descendente, dirigida por
directores de departamentos, lo que no quiere
decir que no se trabaje de una forma eficaz; es
más, la antigüedad, en cierto modo, define el
cuadro de responsabilidades en cada uno de los
departamentos. Sus objetivos no son ambiciosos;
es una empresa puramente tradicional, en la
que no opera ningún otro miembro accionista o
socio. No existe aún un manual de gestión de la
calidad en los diferentes procesos ni se dispone
de certificaciones de calidad y prevención de
riesgos laborales, aunque la intención es implantarlos en breve.
En cambio, Grupo Matarromera se centra
particularmente en criterios de calidad en todos
los procesos de las bodegas, y cuenta con varios
planes y certificaciones que aseguran la trazabilidad y el seguimiento de los productos, marcas
y sistemas de comunicación y marketing de todo
el grupo. Sus metas sí son ambiciosas y pasan
por la máxima diversificación.
Para comprobar de forma más sencilla las
diferencias en la gestión enoturística de ambas,
se han planteado sendos análisis dafo con sus
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. De este modo, podrá identificarse
claramente la información para la puesta en
marcha de futuras estrategias en un hipotético
plan de marketing.
Nº 268 • Mayo de 2011
DEBILIDADES
FORTALEZAS
No existe un plan estratégico de
marketing definido (plasmado en
papel)
Gran calidad del producto y alta
cuota de exportación (55%)
Carece de un manual de gestión
de la calidad
Comunicación transparente y
directa entre propietarios y empleados
Carece de un programa de prevención de riesgos laborales, aunque
se plantea a corto plazo
Buen posicionamiento e imagen
entre su competencia y en el sector, en el ámbito nacional y en el
internacional
Objetivos poco ambiciosos
Gran experiencia en el sector vitivinícola y bodega fundadora de
la D.O. Ribera del Duero
Poca planificación de las acciones
comerciales y de los planes de
comunicación
Buena comunicación con todos
sus públicos: proveedores, distribuidores, importadores, clientes,
periodistas, especialistas del sector
Escasas marcas y poca producción
de vinos; no existe una gran diversificación de productos
La gestión del enoturismo se encuentra en fase de desarrollo, de
forma progresiva y lenta
Situación geográfica poco estratégica, a unos 83 kms de capitales
de provincia (Burgos y Valladolid)
Alta fidelidad de todos sus públicos y consumidores
Importantes personajes de la vida
social y política consumen sus
vinos y visitan las instalaciones
Gran entorno paisajístico en el
que está situada la bodega
Cuenta con profesionales de la
comunicación y del turismo
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Gran competencia de marcas a
precios más bajos y de bodegas
con más experiencia en el enoturismo
Diversificar más marcas y mercados; creación de nuevas marcas
y productos para actuales y potenciales clientes
Sinergias comerciales con otras
entidades y bodegas para impulsar
el enoturismo
Saturación del mercado
Influencia de la crisis económica;
al ser un entorno de poder adquisitivo medio-alto, alto y de lujo,
el consumo puede bajar
Incentivar los mercados a escala
internacional
Bajo consumo entre los jóvenes,
mujeres y públicos con problemas
de salud
Planificar una campaña de comunicación sobre su identidad
y productos; intensificar más las
acciones del marketing
Leyes restrictivas para el consumo
de alcohol
Encarecimiento del producto en
el canal de la hostelería
Diferentes necesidades de clientes
nuevos
(Fuente: elaboración propia a partir de los resultados obtenidos)
77
|
MARKETING SECTORIAL
Tabla 2. Dafo de Grupo Matarromera, S.A.
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Alta rotación de sus empleados Gran extensión de líneas de pro(la media es de 2-3 años como ductos: bodegas en diferentes D.O.
máximo)
y marcas
Estructura empresarial bien planiAlta rotación de su red comercial ficada acorde con un plan estray de distribución (nacional e in- tégico y un plan anual de marketernacional)
ting y de comunicación; objetivos
ambiciosos
Escasa comunicación entre los
propietarios, directores de departamento y personal intermedio; estructura de comunicación vertical
Gran capacidad tecnológica; varias
certificaciones de calidad y prevención de riesgos; el departamento de I+D+i está muy desarrollado
Gran inversión y buena gestión
Calidad de sus vinos media y del desarrollo del enoturismo;
media-alta
profesionales de comunicación y
turismo
El presidente de la compañía
Sinergias y colaboraciones nuno goza de buena imagen entre
merosas con empresas de invessus públicos ni dentro del sector
tigación
bodeguero
Existencia de una estructura departamental bien organizada
Buena situación geográfica de
todas sus bodegas (cerca de capitales de provincia, la media es
de 25 kms)
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Gran competencia de marcas a preAumentar su cuota de mercado en
cios más bajos y de bodegas con
el extranjero
más experiencia en el enoturismo
Saturación del mercado
Intensificar sus sinergias comerciales con otras entidades y bodegas
para impulsar el enoturismo (a
escala nacional e internacional).
Mejorar la imagen del presidenInfluencia de la crisis económica;
te de la compañía a través de un
al ser un entorno de poder adquiplan de imagen y de comunicación
sitivo medio-alto, alto y de lujo,
para aumentar la fidelidad hacia
el consumo puede bajar
la marca entre sus públicos
Bajo consumo entre los jóvenes
Con sus nuevos productos (vinos
sin alcohol y bajos en azúcar) pueden dirigirse a nuevos segmentos
de la población que antes no consumían vino
Leyes restrictivas para el consumo Mayor presión publicitaria de los
de alcohol
productos cosméticos
Encarecimiento del producto en el
canal de la hostelería
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados obtenidos
|
78
La importancia de la gestión del enoturismo es
de vital importancia para el desarrollo económico
y social de las comunidades, pues son muchas las
administraciones, instituciones y entidades que
apuestan por las ayudas e inversiones en este sector.
Un modelo de negocio basado en este aspecto
requerirá la adaptación de las instalaciones, la
ampliación de servicios y productos y la contratación de personal especializado.
Asimismo, los criterios de gestión integral
deben incorporarse progresivamente en las actividades enoturísticas de las bodegas (normas
y certificaciones de calidad ISO), si se pretende
ofrecer servicios de calidad a los clientes y turistas. De hecho, las empresas que desarrollan
un modelo de negocio con servicios integrales
de gestión tienen un mayor impacto y reconocimiento en la calidad de sus servicios2.
No obstante, existen diferentes tipos de compañías que según sus fortalezas y capacidades llevan
a cabo variedad de actividades relacionadas con
el turismo del vino. El hecho de que una bodega
tenga un sistema de gestión familiar no significa
que sus acciones enoturísticas sean fallidas o
pobres, porque en muchas ocasiones este trato
familiar repercute en una mejora de su imagen.
En cambio, bodegas de tipo más empresarial,
como se da en este caso, pueden contar con
muchas innovaciones, recursos técnicos, criterios
de calidad y, sin embargo, la comunicación más
rígida con el visitante puede deteriorar la imagen
percibida por éste.
Lo que busca el cliente en sus visitas a las
instalaciones es sobre todo profesionalidad,
cercanía y amabilidad, independientemente del
número de certificaciones de calidad y normas ISO que tenga la empresa. De este modo,
volverá a repetir la visita
y comunicará de manera
positiva la experiencia
vivida a sus grupos de
pertenencia.•
2 Kinnear, J. y Taylor, M.: Investigación de
mercados, McGraw Hill. Colombia (2005).
78
Nº 268 • Mayo de 2011