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MARKETING SECTORIAL Enoturismo como gestión eficaz Hacer que los consumidores disfruten de una experiencia positiva mientras se relajan en un entorno de naturaleza es una estrategia muy eficaz para las marcas. Así lo demuestran las empresas vinícolas que la aplican, que se aseguran su rentabilidad en un mercado tan competitivo como el actual. Mónica Matellanes Lazo, profesora adjunta de la Universidad Europea Miguel de Cervantes de Valladolid | 72 72 www.marketingmasventas.es COMENTE ESTE ARTÍCULO EN www.marketingmasventas.es Autor: MATELLANES LAZO, Mónica Título: Enoturismo como gestión eficaz Fuente: MK Marketing+Ventas n.º 268, mayo 2011 Descriptores: •Marketing sectorial •Marketing vitivinícola •Estrategia empresarial •Comunicación Resumen: La autora describe en este artículo dos ejemplos de modelos de gestión diferentes. Se trata de dos bodegas españolas situadas en la denominación de origen de Ribera del Duero: la primera es una empresa familiar y tradicional, que fue pionera en su sector; la segunda, por el contrario, es un grupo caracterizado por la diversificación. Para ambas, garantizar la calidad del producto es primordial. Las diferencias estriban en su organización departamental, su cultura empresarial y el funcionamiento específico de las áreas de marketing y de comunicación. No obstante, las estrategias que lleva a cabo cada tipo de empresa son muy diferentes en función de su estructura organizativa, su tamaño y sus objetivos. La organización departamental, su filosofía empresarial o el funcionamiento de sus áreas de gestión, marketing y comunicación son los aspectos fundamentales que las distinguen. A través de dos ejemplos veremos cuál es la estrategia de una firma familiar y cuál la de una de mayor tamaño. D entro del sector de la producción vinícola se ha producido en los últimos años una tendencia que promete un buen camino para el marketing dirigido a esta área: el enoturismo. Una oportunidad que amplía las posibilidades de rentabilidad empresarial más allá de la mera venta de los productos. Su óptima gestión se traducirá en una mejor imagen de marca, en una alta notoriedad en el mercado y, mediante la generación de experiencias positivas, en la satisfacción de unos clientes que luego actuarán de prescriptores, lo que finalmente propiciará un aumento de las ventas. Nº 268 • Mayo de 2011 Caso 1: principios tradicionales Un ejemplo de compañía familiar y tradicional es el de las Bodegas Hnos. Pérez Pascuas, situadas en Pedrosa del Duero, en la provincia de Burgos. La filosofía empresarial de sus propietarios, los hermanos Benjamín, Manuel y Adolfo, heredada de su progenitor, se basa en el respeto por el “trabajo bien hecho”, lo que implica un exhaustivo control de todos los procesos de producción para garantizar la máxima calidad del producto. En la actualidad, el enoturismo también ha adquirido una importancia creciente en la ges73 | MARKETING SECTORIAL tión de la bodega, dada su contribución a la consecución de sus objetivos. Esta importante apuesta estratégica le permite: ÆÆun mayor acercamiento directo a clientes reales y potenciales, de los que obtiene un valioso feedback ÆÆproporcionar una buena imagen de la empresa ÆÆdotar al producto de un valor añadido Se trata de una forma de alternativa de turismo que compite y complementa a otras muchas actividades que constituyen el mercado del tiempo libre, pues es una actividad de ocio, y que en otros muchos casos puede ser una tarea profesional didáctica, cautivadora, interesante, cultural, flexible e interactiva1. Adolfo Pérez Pascuas, director comercial, lo expresa de manera clara: “No se trata de una moda, sino de una alternativa sólida de turismo, relativamente reciente en España, y con un largo camino por recorrer dada la apertura de mercados”. El enoturismo ha aumentado de manera muy notoria durante los últimos tres años, no solo en esta bodega concreta, sino también en los alrededores. Este nuevo fenómeno ha afectado al entorno geográfico de la región en los siguientes aspectos: ÆÆconstrucción y explotación de alojamientos rurales ÆÆapertura de nuevos restaurantes donde se comercializan los vinos de la correspondiente denominación de origen, en este caso, Ribera del Duero ÆÆcreación de centros ecoturísticos que ofrecen información de interés al visitante ÆÆdinamización histórico-cultural (apertura de museos, restauración de monumentos…) ÆÆcursillos de formación en materia vitivinícola (inversión en capital humano) 1 Alonso, Cristina: “Marketing aplicado al sector del enoturismo”, IV Congreso Nacional de Enoturismo (abril de 2007) | 74 ÆÆmejora de la red de infraestructuras ÆÆrelación con empresarios de otras regiones y países ÆÆatracción de la inversión de capital exterior ÆÆaumento del producto interior bruto ÆÆfomento de empleo ÆÆcrecimiento de la población rural Exteriores de Bodegas Hnos. Pérez Pascuas, S.L. en Pedrosa de Duero, Burgos (Imagen facilitada por el departamento de marketing y comunicación de la bodega.) El cuidado por los clientes y las relaciones con sus proveedores y públicos son el valor fundamental y el pilar de esta empresa en sus diferentes actuaciones. Su plan de gestión se centra principalmente en una política relacional transparente y directa, donde la bodega es la base para la organización de las diversas actividades sociales. Esta estrategia relacional se ve apoyada por las siguientes acciones de gestión comercial y de marketing: ÆÆasistencia a ferias y catas de carácter nacional e internacional ÆÆcampañas publicitarias, fundamentalmente en televisión y radio de ámbito local ÆÆparticipación en concursos de vinos ÆÆaparición en portales de internet ÆÆpublicidad en revistas especializadas ÆÆpatrocinio de eventos deportivos y mecenazgo de actividades culturales ÆÆcriterios y certificaciones de calidad en las que está trabajando en la actualidad (van a establecer algún tipo de certificación y un plan integral de prevención de riesgos laborales) Nº 268 • Mayo de 2011 www.marketingmasventas.es En Bodegas Hnos. Pérez Pascuas, el trato familiar repercute en una mejora de la imagen de la empresa En lo que respecta a su estrategia de comunicación, cabe señalar: ÆÆredacción y publicación en medios regionales y nacionales de notas de prensa de relevancia social ÆÆorganización de jornadas de puertas abiertas todos los meses de junio o julio ÆÆrealización y promoción de una película cuyo argumento versa sobre el mundo del vino, los viñedos y la bodega ÆÆconcesión de entrevistas radiofónicas y televisivas ÆÆponencias y cursillos impartidos por el equipo técnico de la bodega ÆÆpróxima publicación de una revista de periodicidad semestral o anual con las noticias más relevantes de la bodega En cuanto a sus previsiones para el futuro, la bodega se plantea, a corto plazo, la extensión de su superficie de viñedo, la ampliación del “dormitorio de botellas” (en 3.000 m²), la renovación de barricas (5.000 cada año) para asegurar la calidad del producto y la creación de nuevas oficinas de administración y comercial. Asimismo tiene previsto la contratación de personal cualificado en los ámbitos de comercial, administrativo y de exportación; la integración de certificaciones de calidad; el mantenimiento de su cuota de mercado nacional y el crecimiento de sus exportaciones en un 10%. Caso 2: una estructura diversificada Este segundo ejemplo muestra a una de las compañías vinícolas más importantes del sector dentro del panorama nacional: Grupo Matarromera. Entre las empresas que lo conforman se encuentran varias bodegas en cuatro denominaciones de origen (tres en Ribera del Duero, una en Rueda, otra en Cigales y otra en Toro), una destilería, un alojamiento rural y un restaurante. Además, comercializa el aceite marca Emina Picual, producido de los olivos que posee en sus terrenos, y los productos de cosmética Esdor, elaborados con los polifenoles procedentes de las uvas. El grupo lleva poniendo en práctica su Manual de Responsabilidad Social Corporativa desde el año 2000. A través de él quedan recogidos de forma clara todos los aspectos de su estructura departamental, filosofía, valores y criterios de calidad, lo que deja patente su estrategia de gestión y posicionamiento como una de las principales pymes Las empresas del sector han invertido en la ampliación de instalaciones con el fin de ofrecer a sus clientes unos nuevos y mejores servicios; entre ellos, el de poner a su disposición confortables salas de catas o de reuniones. A medio plazo invertirá en innovación, desarrollo e investigación en colaboración con otros profesionales del sector, elaborará una revista corporativa para comunicar las noticias de la bodega y potenciará el departamento de marketing y comunicación. Finalmente, a largo plazo prevé, junto con otros empresarios, la creación de una nueva bodega en otra denominación de origen. Nº 268 • Mayo de 2011 75 | MARKETING SECTORIAL en su sector. Se trata de una compañía adaptada a las necesidades de una realidad competitiva y pionera en crear nuevas iniciativas en su visión estratégica de enoturismo. mejora continua y toma de conciencia de los requisitos del cliente ÆÆinformar del funcionamiento del sistema a la dirección para poder efectuar su revisión Este documento de responsabilidad corporativa informa detalladamente de la manera en que el grupo entiende y lleva a la práctica su compromiso con todos los colectivos, incluidos tanto los externos como los internos, con los que se relaciona. Carlos Moro reconoce que una política de la calidad eficaz es parte integrante y fundamental de los procesos constitutivos de la actividad empresarial, de modo que se requiere de la participación de todo el personal para conseguir que sus acciones, procesos y productos alcancen la calidad y fiabilidad que demanda la plena satisfacción de sus clientes. “Para nosotros supone un compromiso con una forma de actuar correcta, ética y eficiente con todos los sectores con los que nos relacionamos, directa o indirectamente, en cada una de las dimensiones de nuestra actividad: la económica, la humana, la social y la medioambiental. Para lograr el objetivo final es necesario el esfuerzo de todas las unidades y profesionales que componen el Grupo Matarromera, quienes estoy seguro de que asumen como propio la responsabilidad social corporativa” , afirma su presidente, Carlos Moro. En su gestión empresarial cobra máxima relevancia la gestión de la calidad en las actividades relativas a elaboración, crianza, embotellado y comercialización de sus productos. Para cumplir totalmente con este propósito, la firma ha implantado un sistema de calidad conforme a la norma UNE-EN-ISO-9001:2000: Comunicación y Marketing. En este aspecto destaca la estrecha implicación del comité directivo, que ha nombrado a un miembro de la propia dirección como responsable de calidad. Actúa por delegación de ésta e, independientemente de otras responsabilidades, posee la autoridad y libertad necesarias para cumplir las siguientes funciones: ÆÆasegurar la implantación y mantenimiento de los procesos necesarios para el sistema establecido ÆÆreconocer posibles problemáticas de calidad e implantar soluciones ÆÆvigilar que en todos los departamentos se apliquen adecuadamente las directrices del sistema de calidad con un triple enfoque: prevención, | 76 Como principio importante de su filosofía empresarial en cuanto a calidad, el presidente resalta: “La aplicación de métodos que permitan el seguimiento y mejora de nuestros procesos es una constante de nuestra responsabilidad corporativa que revierte, necesariamente, en el compromiso mutuo con nuestros clientes”. Con respecto al negocio en el exterior, todos los productos del grupo tienen una fuerte presencia internacional. El 40% de su producción se exporta principalmente a 32 países de la Unión Europea, América del Norte y Central y Extremo Oriente. En cuanto al interior, la compañía ha apostado por el enoturismo, un fenómeno que está alcanzando unos ratios importantes y más aún cuando se conjugan varios factores artísticos y gastronómicos, dada la riqueza cultural y medioambiental que rodea a sus bodegas. Y ante la creciente demanda que este tipo de producto turístico está teniendo, Matarromera ha creado una oferta turística en el Bajo Duero que engloba todas las necesidades de un visitante, desde una casa rural o un restaurante hasta propuestas de visitas de interés cultural que aprovechan el rico patrimonio del que goza el Bajo Duero (el Monasterio de Valbuena, de la época del Císter, hoy sede de las Edades del Hombre; el yacimiento arqueológico Vacceo de Pintia, etc.). Nº 268 • Mayo de 2011 www.marketingmasventas.es Tabla 1. Dafo de Bodegas Hnos. Pérez Pascuas, S.L. Diferentes canales A pesar de que las dos empresas referidas anteriormente gozan de una intachable imagen enoturísitca, cada una mantiene unos sistemas de gestión diferentes. Mientras que en la primera (Bodegas Hnos. Pérez Pascuas), basada en los principios familiares, la comunicación entre propietarios y empleados es fundamental en el trabajo diario, transparente y transversal (tipo horizontal), en la segunda es de tipo vertical y más rígida. En la bodega familiar no hay una organización departamental descendente, dirigida por directores de departamentos, lo que no quiere decir que no se trabaje de una forma eficaz; es más, la antigüedad, en cierto modo, define el cuadro de responsabilidades en cada uno de los departamentos. Sus objetivos no son ambiciosos; es una empresa puramente tradicional, en la que no opera ningún otro miembro accionista o socio. No existe aún un manual de gestión de la calidad en los diferentes procesos ni se dispone de certificaciones de calidad y prevención de riesgos laborales, aunque la intención es implantarlos en breve. En cambio, Grupo Matarromera se centra particularmente en criterios de calidad en todos los procesos de las bodegas, y cuenta con varios planes y certificaciones que aseguran la trazabilidad y el seguimiento de los productos, marcas y sistemas de comunicación y marketing de todo el grupo. Sus metas sí son ambiciosas y pasan por la máxima diversificación. Para comprobar de forma más sencilla las diferencias en la gestión enoturística de ambas, se han planteado sendos análisis dafo con sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. De este modo, podrá identificarse claramente la información para la puesta en marcha de futuras estrategias en un hipotético plan de marketing. Nº 268 • Mayo de 2011 DEBILIDADES FORTALEZAS No existe un plan estratégico de marketing definido (plasmado en papel) Gran calidad del producto y alta cuota de exportación (55%) Carece de un manual de gestión de la calidad Comunicación transparente y directa entre propietarios y empleados Carece de un programa de prevención de riesgos laborales, aunque se plantea a corto plazo Buen posicionamiento e imagen entre su competencia y en el sector, en el ámbito nacional y en el internacional Objetivos poco ambiciosos Gran experiencia en el sector vitivinícola y bodega fundadora de la D.O. Ribera del Duero Poca planificación de las acciones comerciales y de los planes de comunicación Buena comunicación con todos sus públicos: proveedores, distribuidores, importadores, clientes, periodistas, especialistas del sector Escasas marcas y poca producción de vinos; no existe una gran diversificación de productos La gestión del enoturismo se encuentra en fase de desarrollo, de forma progresiva y lenta Situación geográfica poco estratégica, a unos 83 kms de capitales de provincia (Burgos y Valladolid) Alta fidelidad de todos sus públicos y consumidores Importantes personajes de la vida social y política consumen sus vinos y visitan las instalaciones Gran entorno paisajístico en el que está situada la bodega Cuenta con profesionales de la comunicación y del turismo AMENAZAS OPORTUNIDADES Gran competencia de marcas a precios más bajos y de bodegas con más experiencia en el enoturismo Diversificar más marcas y mercados; creación de nuevas marcas y productos para actuales y potenciales clientes Sinergias comerciales con otras entidades y bodegas para impulsar el enoturismo Saturación del mercado Influencia de la crisis económica; al ser un entorno de poder adquisitivo medio-alto, alto y de lujo, el consumo puede bajar Incentivar los mercados a escala internacional Bajo consumo entre los jóvenes, mujeres y públicos con problemas de salud Planificar una campaña de comunicación sobre su identidad y productos; intensificar más las acciones del marketing Leyes restrictivas para el consumo de alcohol Encarecimiento del producto en el canal de la hostelería Diferentes necesidades de clientes nuevos (Fuente: elaboración propia a partir de los resultados obtenidos) 77 | MARKETING SECTORIAL Tabla 2. Dafo de Grupo Matarromera, S.A. DEBILIDADES FORTALEZAS Alta rotación de sus empleados Gran extensión de líneas de pro(la media es de 2-3 años como ductos: bodegas en diferentes D.O. máximo) y marcas Estructura empresarial bien planiAlta rotación de su red comercial ficada acorde con un plan estray de distribución (nacional e in- tégico y un plan anual de marketernacional) ting y de comunicación; objetivos ambiciosos Escasa comunicación entre los propietarios, directores de departamento y personal intermedio; estructura de comunicación vertical Gran capacidad tecnológica; varias certificaciones de calidad y prevención de riesgos; el departamento de I+D+i está muy desarrollado Gran inversión y buena gestión Calidad de sus vinos media y del desarrollo del enoturismo; media-alta profesionales de comunicación y turismo El presidente de la compañía Sinergias y colaboraciones nuno goza de buena imagen entre merosas con empresas de invessus públicos ni dentro del sector tigación bodeguero Existencia de una estructura departamental bien organizada Buena situación geográfica de todas sus bodegas (cerca de capitales de provincia, la media es de 25 kms) AMENAZAS OPORTUNIDADES Gran competencia de marcas a preAumentar su cuota de mercado en cios más bajos y de bodegas con el extranjero más experiencia en el enoturismo Saturación del mercado Intensificar sus sinergias comerciales con otras entidades y bodegas para impulsar el enoturismo (a escala nacional e internacional). Mejorar la imagen del presidenInfluencia de la crisis económica; te de la compañía a través de un al ser un entorno de poder adquiplan de imagen y de comunicación sitivo medio-alto, alto y de lujo, para aumentar la fidelidad hacia el consumo puede bajar la marca entre sus públicos Bajo consumo entre los jóvenes Con sus nuevos productos (vinos sin alcohol y bajos en azúcar) pueden dirigirse a nuevos segmentos de la población que antes no consumían vino Leyes restrictivas para el consumo Mayor presión publicitaria de los de alcohol productos cosméticos Encarecimiento del producto en el canal de la hostelería Fuente: elaboración propia a partir de los resultados obtenidos | 78 La importancia de la gestión del enoturismo es de vital importancia para el desarrollo económico y social de las comunidades, pues son muchas las administraciones, instituciones y entidades que apuestan por las ayudas e inversiones en este sector. Un modelo de negocio basado en este aspecto requerirá la adaptación de las instalaciones, la ampliación de servicios y productos y la contratación de personal especializado. Asimismo, los criterios de gestión integral deben incorporarse progresivamente en las actividades enoturísticas de las bodegas (normas y certificaciones de calidad ISO), si se pretende ofrecer servicios de calidad a los clientes y turistas. De hecho, las empresas que desarrollan un modelo de negocio con servicios integrales de gestión tienen un mayor impacto y reconocimiento en la calidad de sus servicios2. No obstante, existen diferentes tipos de compañías que según sus fortalezas y capacidades llevan a cabo variedad de actividades relacionadas con el turismo del vino. El hecho de que una bodega tenga un sistema de gestión familiar no significa que sus acciones enoturísticas sean fallidas o pobres, porque en muchas ocasiones este trato familiar repercute en una mejora de su imagen. En cambio, bodegas de tipo más empresarial, como se da en este caso, pueden contar con muchas innovaciones, recursos técnicos, criterios de calidad y, sin embargo, la comunicación más rígida con el visitante puede deteriorar la imagen percibida por éste. Lo que busca el cliente en sus visitas a las instalaciones es sobre todo profesionalidad, cercanía y amabilidad, independientemente del número de certificaciones de calidad y normas ISO que tenga la empresa. De este modo, volverá a repetir la visita y comunicará de manera positiva la experiencia vivida a sus grupos de pertenencia.• 2 Kinnear, J. y Taylor, M.: Investigación de mercados, McGraw Hill. Colombia (2005). 78 Nº 268 • Mayo de 2011