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ANÁLISIS DEL
ENTORNO
Katherine Rojas
Rodrigo Paniagua
1. INTRODUCCIÓN
El término ENTORNO abarca muchos factores.
Es
posible identificar muchos factores
influyentes del entorno, pero no es de mucha
utilidad si no se consigue obtener un cuadro de
cuales son los factores que afectan realmente a
una organización.
La incertidumbre respecto a los factores
externos que podrían influir sobre la
organización es otra dificultad muy importante
para entender.
1. INTRODUCCIÓN…
Para comprender el entorno, identificar sus
factores clave, superar la complejidad y
fomentar la reflexión, se considera:
1.
2.
Definir una perspectiva inicial de la naturaleza del
entorno ¿estático – complejo?
(Auditoria de los factores del entorno) Identificar
cuales son los principales factores de influencia del
entorno sobre el RENDIMIENTO o Desarrollo de la
Organización (factores políticos, económicos,
sociales y tecnológicos).
1.3.INTRODUCCIÓN…
Tomar
en cuenta explícitamente
4.
el entorno
inmediato de la organización (análisis de las 5
fuerzas).
Analizar la posición competitiva de la organización
(respecto a las demás organizaciones). Se la realiza
por:
Análisis de grupos estratégicos
Análisis de segmentos de mercado
Análisis de los competidores
Análisis del atractivo (de los mercados).
El objetivo del análisis es permitir comprender
las oportunidades sobre las que se puede
construir una estrategia, y las amenazas que
hay que superar o evitar.
2. COMPRENSIÓN DE LA
NATURALEZA DEL ENTORNO
INCERTIDUMBRE ¿Cómo es de incierto el entorno y
porqué?
La incertidumbre del entorno aumenta cuando más
dinámicos y complejos son las condiciones del entorno.
CONDICIONES
DEL ENTORNO
ESTÁTICA
SIMPLE
COMPLEJA
Análisis Histórico
Descentralización de las
Organizaciones
Pronósticos
DINÁMICA
Planificación de
Escenarios
Experiencia y
Aprendizaje
En
condiciones
simples/estáticas
es
fácil
comprender el entorno, si se produce un cambio, es
probablemente predecible desde una perspectiva
histórica. También se puede identificar algunos
predictores de las influencias del entorno.
En condiciones dinámicas, se deberá tomar en
cuenta cuál será el entorno futuro y no solo el
pasado. El énfasis reside en fomentar que los
individuos de las organizaciones sean mas
intuitivos.
Las organizaciones que se encuentran en
situaciones complejas se hallan en un entorno difícil
de comprender. Por ejemplo con la tecnología cada
vez más sofisticada, existe un movimiento creciente
hacia ésta condición de máxima incertidumbre.
3. AUDITORÍA DE LAS FUERZAS DEL
ENTORNO
Las fuerzas del entorno que son especialmente relevantes para una
organización, pueden no serlo para otras y, con el tiempo, su
importancia puede variar.
Empresa Multinacional – Relaciones gubernamentales.
Minoristas – hábitos de consumo locales.
Sector Público – Política Pública.
Política Laboral
Grupos de
Presión
Crecimiento
Demográfico
Política de Marketing
EMPRESA
Previsión Económica
Adquisiciones
I+D
Política Financiera
3.1. ANÁLISIS P.E.S.T.
Es útil averiguar que factores de influencia
del entorno han tenido especial relevancia
en el pasado – Factores clave del
Macroentorno.
Lista de verificación para hacer un análisis
de los distintos factores (guía):
Político
Legales
Factores Económicos
Factores Socioculturales
Factores Tecnológicos
3.1. ANÁLISIS P.E.S.T.
¿Cuáles son los Generadores Claves del
Cambio?
Son las fuerzas que influirán sobre la estructura
de una industria/mercado.
Por ejemplo las fuerzas que aumentan la
globalización:
Creciente
convergencia
de
los
mercados
(Preferencias y necesidades – Consumidores y
Proveedores Globales)
Puede existir ventajas en costes en actividades a
escala mundial (economía de escala)
Actividades y políticas de gobierno que acentúa la G.
Por tanto, la competencia global.
3.1. ANÁLISIS P.E.S.T.
¿Cuáles son las Consecuencias Diferenciales
de las Principales Influencias del Entorno?
El análisis PEST ayuda a examinar las
consecuencias diferenciales. Se parte de la
identificación de los generadores claves del
cambio, y se pregunta hasta qué punto
afectarán estos factores de influencia externa a
las organizaciones/industrias.
3.2. DIAMANTE DE PORTER
Sugiere que existen razones inherentes a cada
país que explican porqué unos países son más
competitivos que otros (también en industrias).
El país de origen tiene unos factores básicos en
los que se fundamentan las organizaciones:
Pueden existir condiciones de factores productivos
específicos que permitan explicar la base de la
ventaja a escala nacional (crean ventaja inicial).
Las condiciones de demanda nacional constituyen la
base de las características de las ventajas de una
organización.
3.2. DIAMANTE DE PORTER
Una industria de éxito puede crear ventajas para
otras industrias relacionadas y de soporte.
La base de la ventaja también se explica por el
contexto de las características de la estrategia de la
empresa, la estructura y rivalidad en diferentes
países. (la rivalidad interna puede ayudar a crear
ventajas competitivas a escala global).
Las organizaciones utilizan el Diamante de
Porter como medio para intentar identificar
hasta que punto pueden utilizar las ventajas
nacionales
para
generar
una
ventaja
competitiva.
3.3. UTILIZACIÓN DE ESCENARIOS
La identificación de las principales influencias
del entorno (PEST) y de los generadores del
cambio, también pueden utilizarse para crear
escenarios como método para analizar las
influencias del entorno.
La planificación de escenarios es útil cuando se
quiere tener una visión de Largo Plazo de la
Estrategia (factores – incertidumbre).
La planificación genera planteamientos posibles
de los distintos futuros potenciales de una
organización. El resultado es un número
limitado de escenarios lógicamente consistentes
pero distintos.
3.3. UTILIZACIÓN DE ESCENARIOS
Pasos para generar escenarios:
1.
Identificar los supuestos o fuerzas clave que deben
incluirse (PEST), no se deben incluir acciones
estratégicas.
Se debe reducir el número de supuestos: utilizar las
fuerzas que históricamente han influido sobre la
organización, centrándose en factores que tienen
elevadas consecuencias potenciales (PEST) y
presentan alta incertidumbre.
3.3. UTILIZACIÓN DE ESCENARIOS
2.
3.
Los escenarios pueden construirse de 2 maneras:
Crear escenarios a partir de factores concretos
identificados.
Definir la matriz de los escenarios (p.e. futuro
optimista-pesimista, o en función de los temas
dominantes).
Si
se
utiliza
factores
con
importantes
consecuencias y gran incertidumbre, los escenarios
pueden representar los posibles futuros (uso en el
proceso de elección estratégica).
3.3. UTILIZACIÓN DE ESCENARIOS
1.
2.
3.
Identificar factores de elevada
incertidumbre e impacto del entorno.
Identificar los posibles futuros de cada
factor.
Creación de escenarios para la posible
configuración de los factores.
4. EL ENTORNO COMPETITIVO:
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS
Se considera un Análisis Estructural.
En
el sector privado las ventajas
competitivas pueden establecerse en
relación con los competidores, y el
objetivo consiste en identificar si existen
factores en el entorno que influyen sobre
la capacidad de una organización para
posicionarse sobre esa ventaja.
4. EL ENTORNO COMPETITIVO:
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS
El análisis de las 5 fuerzas de Porter es un
medio para identificar los factores que pueden
influir sobre el grado de competencia en una
industria y que, por tanto, puede ayudar a
identificar las bases de la estrategia competitiva.
El análisis se lo tiene que hacer estudiando las
influencias sobre el entorno inmediato o
competitivo de cada UEN, a niveles generales
los factores de influencia del entorno son tan
grandes que reducen la utilidad del análisis.
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de Entrada
PROVEEDORES
GRADO DE
RIVALIDAD
Poder de Negociación
COMPRADORES
Poder de Negociación
SUSTITUTOS
Amenaza de
Productos
Sustitutos
4.1. AMENAZAS DE ENTRADA
Barreras de Entrada:
Economías de Escala.
Necesidades de Capital:
Acceso a los canales de Distribución:
Ventajas en costes independientemente de la dimensión:
experiencia acumulada/lograda
Represalias Posibles:
Legislación o Acción Gubernamental: Patentes
Diferenciación: Mayor valor que la competencia
Lo que se quiere identificar es:
a.
b.
c.
Qué barreras existen?
Hasta qué punto son capaces de evitar la entrada
La posición de la empresa en el entorno ¿está intentando
evitar la entrada o intentando entrar? ¿cómo?
4.2. EL PODER DE LOS
COMPRADORES Y PROVEEDORES
El poder de los COMPRADORES será mayor
cuando “Exista concentración de Compradores”.
Y será mayor cuando:
Industria
esta formada por muchos pequeños
productores.
Si existen fuentes de suministro alternativas (no
diferenciación).
El coste de los insumos sea muy alto (%).
El costo de cambiar de proveedores es reducido.
Exista amenaza de una integración hacia atrás del
comprador (absorber al proveedor).
4.2. EL PODER DE LOS
COMPRADORES Y PROVEEDORES
El poder de los PROVEEDORES será mayor
cuando:
Exista
concentración de proveedores.
Costes de cambio de proveedores muy alto
(diferenciación – materia prima crucial).
Si la marca del proveedor es poderosa.
Posibilidad de que el proveedor se integre hacia
delante
Los clientes del proveedor estén desvertebrados.
Uno de los problemas más significativos al crear
estrategias consiste en saber aumentar el grado
de poder de mercado, o acomodar los intereses
mutuos.
4.3. AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Puede
producirse una sustitución producto a
producto (Actualización)
Puede existir una sustitución de Necesidades (nuevo
producto)
Sustitución Genérica (compiten por satisfacer una
necesidad)
Abstinencia
La disponibilidad de sustitutos puede fijar un
tope a los precios de los productos de la
empresa o puede fragmentar el mercado.
4.3. AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Problemas a resolver:
Un
producto puede o no amenazar con hacer
obsoleto el producto?
Hay facilidad de cambiar de un producto a
otro?
Hasta qué punto se puede recudir el riesgo
de sustitución -> creando costes de cambio o
mediante ventajas añadidas?
4.4. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Las organizaciones deben analizar el
grado de rivalidad directa entre ellas.
Las condiciones mas competitivas se
producen cuando la entrada es factible,
los productos sustitutos constituyen una
amenaza, y los proveedores y
compradores ejercen un control.
4.4. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Las fuerzas que influyen sobre la rivalidad entre
competidores:
Grado de equilibrio entre competidores (tamaño-poder).
Tasas de crecimiento de los mercados (ciclo de vida del
mercado).
Desarrollo de clientes globales – aumenta la competencia
Existencia de elevados costes fijos – incentiva a los
competidores a reducirlos
Si la diferenciación es importante.
La adquisición de los competidores más débiles por parte
de los grandes, podrá aumentar su capacidad para
competir.
Existencia de elevadas barreras a la salida de la Industria.
(p.e. Teléfonos móviles).
4.5. COMPETENCIA Y COLABORACIÓN
No siempre se consigue ventajas
compitiendo.
Es posible que la colaboración entre
organizaciones sea un camino mas
adecuado para conseguir ventajas, y/o
que las organizaciones intenten competir
en unos mercados y colaborar en otros.
La colaboración será ventajosa si los
costos conjuntos (coop) son menores a
los costos individuales (no coop).
4.5. COMPETENCIA Y COLABORACIÓN
Colaboración comprador/vendedor: Un
productor de insumos se enfrenta a una
enorme competencia para conservar los
pedidos, si la base de la competencia es
únicamente el producto en sí.
En
cambio si las relaciones de
colaboración se crean, tienen el efecto de
aumentar los costos de cambiar de
proveedor.
4.5. COMPETENCIA Y COLABORACIÓN
Colaboración para aumentar el poder del
comprador.
Colaboración para crear barreras a la entrada o
para
evitar los
productos sustitutos, las
organizaciones pueden colaborar para invertir en
I+D o marketing.
Colaborar para lograr entrar y aumentar el poder
competitivo (operaciones fuera de las fronteras
tradicionales).
La colaboración también resulta ventajosa para
desarrollar infraestructura necesaria, como canales
de distribución, sistemas de información, etc.
4.6. CUESTIONES CLAVE DERIVADAS
DEL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS
El análisis de las 5F puede utilizarse para
comprender los factores que operan en el
entorno industrial de una empresa. Las
siguientes preguntas permiten centrar el
análisis.
¿Cuáles son las fuerzas que actúan en el
entorno competitivo? – varían por tipo de
industria.
¿Existen
fuerzas
subyacentes
a
las
competitivas? – tecnología en SE de Asia?
¿Es probable que cambien ésta fuerzas?
¿Cómo?
4.6. CUESTIONES CLAVE DERIVADAS
DEL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS
¿Cómo se comporta cada competidor frente a éstas
fuerzas competitivas? ¿Cuáles son los puntos
fuertes y débiles en relación a las fuerzas que
actúan? – son temas de situación y posicionamiento
competitivo.
¿Qué se puede hacer para influir sobre las fuerzas
competitivas que nos afectan?
¿Se pueden crear barreras a la entrada, aumentar
el poder de los proveedores o compradores, o
encontrar formas para reducir la rivalidad
competitiva?
¿Algunas industrias son mas atractivas que otras?
5. IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN
COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN
Todas las organizaciones, públicas o
privadas, tienen una posición competitiva
en relación con los demás.
5.1. ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Pretende estudiar las diferencias entre
organizaciones que son competidoras.
En una industria pueden existir muchas
empresas con distintos intereses y que compiten
sobre bases distintas. Es necesario tener un
concepto para comprender la posición relativa
de las organizaciones en el nivel de la empresa
y la industria.
El análisis de Grupos Estratégicos pretende
identificar las organizaciones que tienen
características análogas.
Algunas características para definir
grupos estratégicos.
Grado de diversidad de los grupos
Grado de cobertura geográfica
Número de segmentos de mercado
Canales de distribución utilizados
Número de marcas
Esfuerzo en marketing
Grado de integración vertical
Calidad de los productos o servicios
Liderazgo tecnológico
Capacidad de I+D
Posición en costos
Política de precios
Nivel de cambios
Estructura de propiedad
Relaciones con los grupos de presión
Tamaño de la organización
5.1. ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Para identificar que características son
relevantes para una organización o industria,
hay que analizar la historia, desarrollo de la
industria, identificar las fuerzas que actúan en el
entorno, las estrategias, etc.
Permite
identificar a los competidores mas directos y
el tipo de rivalidad competitiva.
Plantea la probabilidad de que una organización
cambie de grupo estratégico.
El mapa de los grupos estratégicos también puede
utilizarse para identificar oportunidades (o problemas
estratégicos importantes)
Cobertura Geográfica
Grandes Marcas
Multinacionales
Empresas
Relacionadas
Marcas propias
nacionales
Grandes marcas
Nacionales
Intensidad en Marketing
5.2. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
El análisis intenta identificar las similitudes y diferencias
entre grupos de usuarios. Se toma en cuenta los
siguientes aspectos:
Tener
en
cuenta
en
criterio
de
segmentación
La segmentación en función del comportamiento del comprador,
o del poder adquisitivo puede ser una segmentación apropiada
para algunos casos.
Es útil considerar el atractivo de cada segmento de mercado
(análisis de las 5F).
Tomar en cuenta la cuota de mercado relativa en cada
segmento.
La empresa con mas experiencia no solo tendré menores costos
de explotación, sino que también habrá construido fuertes
relaciones que serán difíciles de romper.
5.2. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Las
organizaciones podrán lograr tener una
ventaja competitiva desarrollando y creando
estrategias a partir de sus competencias
exclusivas.
Es mas útil centrarse en un pequeño nicho
especializado, en uno o más segmentos, que
partir de un planteamiento amplio de todo el
mercado.
5.3. ANÁLISIS DEL VALOR PERCIBIDO
POR LOS CONSUMIDORES
El desarrollo de una estrategia competitiva debe partir
de una clara comprensión de las dimensiones
estratégicas mas valoradas por el consumidor:
1.
2.
3.
Identificar los segmentos de mercado relevantes en los que se
puede agrupar a consumidores y competidores.
Buscar las características de los productos que mas valoran
los consumidores.
Clasificar la importancia que los consumidores otorgan a estos
aspectos.
Se perfila a cada competidor en relación con las
dimensiones identificadas para evaluar las fuerzas
relativas de cada competidor.
Luego se plantean las preguntas relativas a la base de la
estrategia competitiva en una organización.
5.4. ATRACTIVO DEL MERCADO Y
FORTALEZA DEL NEGOCIO
La Matriz de Política Direccional, que es un tipo de
análisis de cartera, clasifica a las UEN en función de:
Lo atractivo del mercado en el que operan
La fortaleza competitiva de la UEN en ese mercado
Los factores que se suelen utilizar se muestran en el
cuadro 3.11, pero los factores deben ser aquellos mas
relevantes en función de la organización y sus
mercados.
La matriz constituye una forma útil de centrar la atención
en las fuerzas clave del entorno, al tiempo que plantea
preguntas sobre cuales son las estrategias mas
adecuadas para las distintas unidades de negocio y de
la cartera en su conjunto.
5.4. ATRACTIVO DEL MERCADO Y
FORTALEZA DEL NEGOCIO
La utilidad de éste planteamiento depende de la
disponibilidad de información de naturaleza comparativa
entre competidores.
Débil
Fuerte
Alto
Atractivo del
Mercado a largo
plazo
Bajo
Fortaleza de la Ventaja
5.5 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES
Para poder ver la posición competitiva de
una organización es necesario tener
información sobre los competidores.
FIN