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INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN EL TRABAJO
Dr. Juan Antonio Moriano León
Dra. Alexandra Vázquez Botana
Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones
Centro Asociado Les Illes Balears, 2 y 3 de mayo de 2014
Nota
• Este documento recoge los principales contenidos
teóricos del curso de “Inteligencia Emocional en el
Trabajo”.
• No se incluyen ejercicios, casos prácticos y ejemplos, ya
que se presentaran durante las sesiones de este curso.
• Puede encontrar más información sobre los contenidos
de este curso en el siguiente blog:
uned-inteligencia-emocional.blogspot.com
Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones
Inteligencia Emocional en el Trabajo
Primera sesión
INTELIGENCIA EMOCIONAL
CONCEPTOS BÁSICOS
1.
EL ESTUDIO DE LA INTELIGENCIA
2.
EL ESTUDIO DE LAS EMOCIONES
3.
PENSAMIENTO Y EMOCIÓN
4.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
5.
COMPETENCIAS EMOCIONALES EN EL TRABAJO
Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones
1. EL ESTUDIO DE LA INTELIGENCIA
Estudio de la Inteligencia
¿Qué es la Inteligencia?
• El término inteligencia lo introdujo
Cicerón de inter (entre) – legere (elegir)
para traducir al latín los términos griegos
de nous y logos.
• La capacidad de aprender, comprender y
resolver problemas, capacidad atribuida
por estos pensadores a alma humana
(Yela, 1987).
Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones
Estudio de la Inteligencia
• Binet (1857-1911): diseña el primer test para medir la inteligencia.
Estudio de la Inteligencia

Desarrolló su test mientras
estudiaba la educación de los
“retrasados mentales”.

“Método Psicológico”:
persigue medir el estado de la
inteligencia en el momento
actual.

Escala práctica para la medida
de la inteligencia
WILLIAM STERN (1871-1938)
COCIENTE INTELECTUAL
(CI o IQ)
Edad Mental
C.I = ---------------------------- x 100
Edad Cronológica
Terman (1916) adaptó el Stanford-Binet
•
Los genios debían ser identificados y educados adecuadamente.
•
Los “débiles mentales” debían someterse al control del estado para
prevenir la transmisión de la inteligencia deficiente.
Estudio de la Inteligencia
• Terman sirvió en el ejército de Estados
Unidos, realizando pruebas psicológicas
junto con otros profesionales con el fin
de categorizar a los reclutas.
• Estos recibían tests de inteligencia de una
hora de duración, tras los cuales se les
asignaba una puntuación en una escala de
"A" a "E".
• Los que recibían categoría de "A" pasaban a
la escuela de oficiales, mientras que los que
eran categorizados como "D" o "E" perdían la
posibilidad de recibir entrenamiento de oficial.
Estudio de la Inteligencia
Interpretación de la puntuación del CI
160 o más
GENIALES
140 – 159
Superdotados
120 – 139
Inteligencia superior
116 – 119
Inteligencia brillante
85 – 115
Normales
80 – 84
Poco inteligentes, torpes
70 – 79
Ligera insuficiencias, bordes
60 – 69
Retrasados mentales
59 o menos
Retrasados graves
Estudio de la Inteligencia
• Spearman (1904) identificó esta aptitud común por medio
del Análisis Factorial y la denominó factor “g”,
considerándolo como la inteligencia general.
Figura. Modelo jerárquico de la inteligencia.
Múltiples Inteligencias
Gardner (1983, 1995) identifica siete tipos diferentes de inteligencias:
1.Inteligencia lingüística: capacidad para explicar, debatir, persuadir con eficacia,
expresarse de palabra o por escrito y/o utilizando los medios de comunicación.
2.Inteligencia lógico-matemática: capacidad para manejar simultáneamente muchas
variables, crear hipótesis y resolver problemas rápidamente.
3.Inteligencia espacial: capacidad para realizar tareas como lectura de mapas,
visualización de un objeto visto desde ángulos diferentes, construir imágenes virtuales,
etc.
4.Inteligencia musical: se relaciona con la percepción y producción musical, como, por
ejemplo, recordar y captar conceptos unidos a melodías
5.Inteligencia cinético-corporal: habilidad para utilizar el cuerpo de diferente forma,
para expresarse o para llevar a cabo una tarea.
6.Inteligencia interpersonal: destreza para comprender a los otros, motivarles o
cooperar con ellos.
7.Inteligencia intrapersonal: capacidad para la introspección, de formar una imagen
adecuada de lo que uno es y de cómo se comporta.
EL ESTUDIO DE LAS EMOCIONES
EMOCIONES
• El estudio de las emociones siempre ha
sido complejo y se han planteado
diferentes teorías que abarcaban
distintas posturas respecto a su origen y
concepción (Charles Darwin, William
James, Carl Lange o Walter Cannon).
• Charles Darwin (1809-1882) fue el
autor de un tratado sobre “La
Expresión de las Emociones en los
Animales y en el Hombre”, que quizá
paso al desapercibido a la sombra de su
célebre publicación “El Origen de las
Especies”.
EMOCIONES
Generalmente, expresamos nuestras
emociones de manera instintiva
Nadie nos ha enseñado a sonreír
El origen de las emociones
• Según Watson, padre del conductismo, hay tres
emociones básicas, el miedo, la ira y el amor.
Watson, J. B., & Rayner, R. (1920).
Conditioned emotional reactions. Journal
of Experimental Psychology, 3(1), 1.
EL MIEDO
• Nuestros experimentos con niños
pronto nos enseñaron que los ruidos
fuertes casi invariablemente
suscitan una marcada reacción
desde el mismo momento del
nacimiento.
• Por ejemplo, un golpe de martillo
sobre una barra de acero, provocará
un brinco, un sacudimiento, una
pausa de la respiración, seguida de
una respiración acelerada con
pronunciados cambios vasomotores,
cierre repentino del ojo, apretar de
los puños, fruncir de los labios.
LA IRA
• "La obstaculización de los movimientos
corporales promueve la serie de
respuestas que llamamos ira. Ello es
factible de observar desde el nacimiento,
pero con mayor facilidad entre los 10 y
15 días.
• Si con delicadeza se les sujeta la cabeza
con las manos, los brazos adosados a lo
largo del cuerpo, y se les mantiene las
piernas estrechamente unidas, la
conducta de ira empieza a manifestarse.
EL AMOR
Son evidentes estímulos de las respuestas amorosas el
acariciar la piel, las cosquillas, el mecimiento suave, el
coqueteo de la barbilla.
Esta respuesta es particularmente provocada con mayor
facilidad por la estimulación de aquellas zonas que -a falta
de un término más apropiado-, podemos llamar erógenas:
tetillas, labios y órganos sexuales" (p. 153).
Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones
La función de las emociones negativas
Elemento suscitador
Función respecto a uno
mismo
1. Ira
Frustración de objetivos
Prevenir posibles ataques o
Eliminar obstáculos o fuentes
agresión en relación al
de frustración.
objetivo.
2. Tristeza
Pérdida de un objeto
valorado.
Falta de eficacia.
Reducir la actividad
previniendo un posible
trauma posterior; conservar
energía.
Suscitar compasión y
empatía.
3. Miedo
Percepción de peligro.
Identificar la amenaza;
promover huida-ataque.
Indicar sumisión; prevenir
ataques.
4. Desprecio
Percepción de superioridad.
Organizar y mantener la
posición social y de
dominancia.
Indicar dominancia de otros.
5. Vergüenza /
timidez
Conciencia de ser
observado.
Proteger posibles violaciones Indicar necesidad de
de la intimidad.
intimidad.
6. Culpa
Reconocimiento de haber
hecho algo mal cuando el
escape no es posible.
Da lugar a intentos de
reparación.
Produce posturas sumisas
que reduzca la posibilidad de
ataque.
7. Asco
Percepción de sustancias o
individuos nocivos.
Repeler cosas nocivas
-----------------
Emoción
Función respecto a los
demás
Evolución del cerebro
Evolución del cerebro
¿Por qué evolucionó así el cerebro?
Dos hipótesis:
1. Necesidad de afrontar las exigencias del medio
físico (inteligencia ecológica)
• Primero resolver problemas técnicos, luego aplicada a
problemas sociales
2. Necesidad de afrontar las relaciones sociales
(inteligencia social).
• Principal función mantener unido al grupo.
• Dentro del grupo se aprendía mejor a sobrevivir.
Hipótesis del Cerebro Social
• Dumbar (1996): Comparó el tamaño cerebral
de varias especies y buscó relación con las
demandas ecológicas y las sociales
• Encontró relación entre
• Tamaño del neocórtex
• El tamaño del grupo en que viven los individuos
• La complejidad de sus relaciones sociales.
Hipótesis del Cerebro Social
• Conclusión: volumen del neocórtex =>
limita capacidad de procesamiento de
información=> limita nº de relaciones
que puede manejar simultáneamente.
PENSAMIENTO
Y EMOCIÓN
Un tango para dos
EMOCIONES
En nuestro país, Gregorio Marañón (1887-1960) en
su artículo de 1924, “Contribución al Estudio de la
Acción Emotiva de la Adrenalina”, sienta las bases
del estudio y la concepción contemporánea de las
emociones.
Figura. Los tres aspectos de la emoción
Reacción
Neurofisiológica
Procesos
Cognitivos
Expresión / Conducta
Epicteto de Frigia
55-135. Filósofo grecolatino.
No nos afecta lo que nos sucede, sino
lo que nos decimos acerca de lo que
nos sucede
Experimento de Mr. Crane y Mr. Tees
(Kahneman y Tversky, 1982)
Ambos sujetos tenían previsto tomar dos vuelos diferentes, a la misma
hora. Tomaron el mismo transporte para ir al aeropuerto, pero quedaron
atrapados en un atasco y llegaron al aeropuerto con 30 minutos de retraso
sobre la hora prevista de partida de sus vuelos.
• A Mr. Crane se le dice que su vuelo partió a su hora.
• A Mr. Tees, se le dice que su vuelo se retrasó y que partió hace sólo
cinco minutos.
¿Quién estará
más molesto?
Pensamiento contrafáctico
• Consiste en buscar alternativas posibles a hechos
pasados: ¿qué hubiese pasado si...?
EMOCIONES Y PENSAMIENTO
• Las emociones, en general, estimulan la búsqueda de explicaciones
causales (atribución).
• Racionalizar lo que sentimos reduce la intensidad de la emoción
Pensamiento rumiante
• De pronto sucede algo en tu vida que resulta difícil de asimilar y te
pasas el día pensando y pensando en el tema.
• Lo masticas mentalmente y no lo procesas y te enfrascas en un
círculo vicioso que te puede llevar días.
• Darle vueltas al mismo tema en la cabeza no es saludable ni mental ni
físicamente.
“El rumiar se va a acabar”
1. Pon atención a tu mente.
• La mayoría de las veces, tu pensamiento actúa sin que lo notes, de ahí
que sea vital que estés atento a tu voz interior.
2. Cambia influencias negativas por positivas.
• Es importante identificar factores externos negativos en tu vida que
estén limitando tus pensamientos.
3. Concéntrate en el aquí y el ahora.
• Piensa, ¿Qué puedo hacer justo ahora?“
• Cambia tu dialogo interior, dejando la ansiedad del futuro y tomando
acción sobre el presente.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La Inteligencia Emocional
Daniel Goleman
Psicólogo, doctorado en Harvard, periodista del New
York Times y editor de Psychology Today.
1996: Inteligencia Emocional.
El C.I. es mal predictor del éxito.
Énfasis en el dominio de sí mismo y de las
relaciones con las personas.
1998: La Práctica de la Inteligencia Emocional
Daniel Goleman se incorpora a Hay Group,
junto con su compañía, Emotional Intelligence
Services.
La Inteligencia Emocional
El concepto de I.E. tiene una base neurológica y fisiológica: el
SNC presenta una parte racional (córtex) y una parte
emocional (sistema límbico) para el control de nuestras
conductas.
El concepto de C.I. se
refiere sólo al
funcionamiento del
córtex, mientras que la
I.E. recoge la
interacción entre
emoción y
pensamiento.
 no sabemos cómo será el futuro
 ni lo que tendremos que hacer en él
 pero seguro que lo haremos mejor
conociéndonos
controlando nuestros impulsos
motivándonos a nosotros
mismos
comprendiendo a los demás y
trabajando en equipo.
Contando con una alta inteligencia
emocional
Los pilares de la IE
1. CONCIENCIA DE UNO MISMO
“Siente los pensamientos y piensa los sentimientos”. Miguel de Unamuno
2. AUTORREGULACIÓN
“Sed suaves y flexibles como el junco, no duros y rígidos como la caña seca”.
Talmud (libro sagrado de los judíos)
3. MOTIVACIÓN
“Donde la esperanza no existe, no puede existir el esfuerzo”.
Samuel Johnson
4. EMPATÍA
“Nada puede ser más amargo que no ser comprendido”. Henrik Ibsen
5. HABILIDADES SOCIALES
“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos”.
Refrán japonés
HAB.
SOCIALES
EMPATIA
MOTIVACIÓN
AUTORREGULACIÓN
CONCIENCIA DE UNO MISMO
Focus
“Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia”
«En la era de la distracción permanente,
Goleman sostiene convincentemente que
ahora más que nunca tenemos que
aprender a cultivar la atención, tanto como
forma de autocontrol, de mejorar la empatía
o para comprender la complejidad que nos
rodea.»
ATENCIÓN
• Editor: “Genial, pero que sea corto”.
• Tres tipos de atención: la atención interna
o hacia uno mismo, la atención externa (al
mundo que te rodea), y la atención a los
demás.
• Metaconciencia: Importancia de tener
“bien afinado el timón interior” para leer
tus propios sentimientos e identificar tus
pensamientos.
• Diferentes tipos de empatía que existen y
en cómo nos relacionamos con nuestros
semejantes.
COMPETENCIAS
EMOCIONALES EN EL
TRABAJO
Competencias: Orígenes históricos
• En 1973, el Departamento de Estado norteamericano
encargó a David McClelland, profesor de la Universidad de
Harvard un estudio sobre el desempeño de los agregados
culturales de las embajadas de EE.UU.
Controversia
David McClelland
• McClelland (1973) propone, en un artículo titulado
“Midiendo las competencias en lugar de la
inteligencia”:
a)
Las calificaciones obtenidas en la escuela no predicen
el éxito en el trabajo.
b)
Los tests de inteligencia y aptitudes no predicen el
éxito laboral u otros importantes logros de la vida.
c)
Los tests a menudo están sesgados en contra de las
mínorias, las mujeres y las personas de los niveles
socioeconómicos más bajos.
d)
Las “competencias” tendría más éxito en predecir
los comportamientos importantes para las
organizaciones.
¿Qué hacer para seleccionar al mejor
candidato para un trabajo?
1. Identificar a los mejores
trabajadores en ese
puesto de trabajo.
2. Compararlos con otros
trabajadores normales.
3. Determinar las
competencias clave.
Competencias
¿Qué hace?
¿Qué debe saber?
Conocimientos y habilidades
¿Qué hace el mejor?
COMPETENCIAS
•
La diferencia entre las cualidades requeridas para “realizar el trabajo” y
aquellas que caracterizan a los que lo realizan de una manera excelente es
igual a la diferencia entre los requerimientos de conocimientos y habilidades
(lo que se requiere) y las competencias.
Las competencias son características y maneras de hacer de los que presentan
un desempeño excelente.
Resultados del estudio
Examen de FSO R= -.22 con desempeño en la función.
Competencias que diferenciaban a los ocupantes con un desempeño
superior:
• Empatía transcultural.
• Expectativas positivas a pesar de la provocación.
• Rapidez en la comprensión de las redes de influencia.
EVALUACIÓN
DE LA
INTELIGENCIA
Éxito académico
EVALUACIÓN
DE LAS
COMPETENCIAS
Éxito profesional
¿Qué son las competencias?
Richard Boyatzis
• Boyatzis (1982) define las competencias como
una característica subyacente en una persona que
está causalmente relacionada con un desempeño
excelente en un puesto de trabajo y organización
concreta.
Tipos de competencias
Conocimientos
Aptitudes
Personalidad
Actitudes
Valores
Motivaciones
Emociones
Las Competencias Emocionales
Competencia
personal
Competencia
social
Autoconocimiento
•Conciencia emocional
• Autovaloración
• Confianza en sí mismo
Autorregulación
• Autocontrol
• Confiabilidad
• Integridad
• Adaptabilidad
Motivación
• Logro
• Compromiso
• Iniciativa
• Optimismo
Empatía
• Comprensión de los demás
• Orientación hacia el servicio
• Aprovechamiento de la diversidad
• Conciencia política
Habilidades Sociales
• Resolución de conflictos
• Influencia
• Comunicación • Colaboración y cooperación
• Habilidades de equipo
• Liderazgo
• Catalización del cambio
El efecto suelo
• El CI determina cuanta complejidad cognitiva puedes
manejar.
• Con un CI de 110-115 puedes ser un gran profesional o
alto ejecutivo.
• El problema es que todo el mundo con el que estás
compitiendo tiene prácticamente el mismo CI.
• Son las competencias emocionales las que te van a
llevar al éxito en el trabajo.
COMPETENCIAS Y RR.HH.
RecruitSSelecciment
Appraisal
Competencia
Selection
Development
TraCining
Cómo identificar el perfil de competencias
¿Qué hacen los mejores en la
Organización?
Entrevistas de Incidentes Críticos a muestra
de ocupantes
¿Cuál es la estrategia de la Organización?
¿Cuál es el contenido y los criterios de
desempeño de la función?
Cuestionarios
Entrevistas / Paneles de Expertos
¿Qué hacen los mejores en
otras Empresas?
Bases de Datos
Perfil de
Competencias
de la función
La entrevista de selección por
competencias

Fundamentos:
 La mejor predicción sobre si una persona demostrará las competencias
requeridas en una función es obtener evidencia de que esa persona ha
demostrado esas competencias en el pasado.
 Conocer qué es lo que el entrevistado hizo, dijo, pensó y sintió.
 Cómo ha actuado el entrevistado y qué le motiva.
Métodos de evaluación
• Bandeja de trabajo (Job in Basket): consiste en preparar una bandeja de
trabajo similar a las funciones que debe desempeñar el candidato.
• Análisis de casos: consiste en trabajar sobre una descripción escrita de
una situación particular ante la que hay que discutir en grupo y tomar
decisiones.
• Juegos de empresa: se simula la gestión de una empresa con
determinadas características.
• Juego de roles (Rol Play): representación teatral de un problema de
negocio.
• Grupos de discusión: el candidato tiene que plantear cual es su postura
sobre un tema determinado que se está debatiendo en grupo.
• Simulación de toma de decisiones: se presenta al aspirante en una
situación en la cuál debe tomar una importante decisión de negocios.
• Presentación de planes estratégicos de negocio: el candidato debe
elaborar un plan de negocios para una determinada empresa ficticia y
presentarlo ante un grupo de personas.
Inteligencia Emocional en el Trabajo
MÓDULO 2:
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES
PERSONALES
Conciencia de uno mismo, autorregulación y motivación laboral.
Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones
Conciencia de uno mismo
Componentes
(Goleman, 2005)
1.
CONCIENCIA EMOCIONAL DE UNO MISMO:
• Capacidad de leer y de comprender nuestras propias emociones,
• Capacidad de reconocer su influencia en nuestro rendimiento en el trabajo, al
relacionarnos, etc.
2.
VALORACIÓN ADECUADA DE UNO MISMO: Evaluación real de nuestros
propios puntos fuertes y de nuestras limitaciones.
3.
CONFIANZA EN UNO MISMO (AUTOCONFIANZA): Sentimiento positivo y
profundo del valor de uno mismo.
Características de la autoconciencia
emocional
•
La autoconciencia emocional es el primer paso para entrenar nuestra IE.
•
Reconocimiento de nuestros sentimientos y emociones y de cómo estos
influyen en nuestro comportamiento.
•
Es la habilidad emocional fundamental.
¿Nos resulta tan fácil
identificar nuestras emociones?
Transferencia de la excitación
•
La activación que provoca un primer acontecimiento se transfiere a un segundo
evento, dando lugar a una reacción más intensa que la que provocaría el
segundo evento por sí mismo.
•
No siempre sabemos reconocer nuestras emociones.
•
No siempre identificamos bien las causas de nuestra de activación emocional.
Represión
•
En ocasiones, nos negamos a aceptar ciertas emociones y
tratamos de reprimirlas o negarlas.
•
Ocurre normalmente con emociones consideradas
negativas: ira, miedo o tristeza.
•
Estas emociones, en algunos contextos, no son
socialmente aceptadas.
•
Informan sobre nuestras debilidades, nuestra
vulnerabilidad, o incluso sobre nuestra incapacidad para
superar ciertas dificultades.
Resumen
1. Las emociones no son buenas o malas.
2. Cada emoción cumple una función adaptativa.
3. Controlar las emociones no significa negarlas, sino regularlas.
4. Para ello, es necesario decodificar su lenguaje, reconocerlas y
aceptarlas.
Desarrollar la conciencia emocional
Para cultivar la vida emocional hacen falta:
1. Dar entrada a las emociones: No interpretar las emociones ni
someterlas a censura.
2. Prestar atención a las señales emocionales: Convertir en una costumbre
el hecho de prestar atención a las señales emocionales que el cuerpo
emite en todo momento.
3. Identificar el desencadenante: se debe averiguar qué desencadena la
señal emocional: Ej., ¿la anulación de una cita?.
Valoración adecuada de uno mismo
• Conocer los recursos, capacidades y limitaciones
internas.
• Capacidad para aprender de los errores y mejorar.
• Aceptar puntos de vista contrarios a las propias
opiniones.
• Poseer “sentido del humor” respecto a uno mismo.
Trastorno narcisista de la personalidad
•
Tiene un grandioso sentido de autoimportancia.
•
Está preocupado por fantasías de éxito ilimitado, poder, brillantez, belleza o amor
imaginarios.
•
Cree que es "especial" y único y que sólo puede ser comprendido
por, o sólo puede relacionarse con otras personas (o instituciones)
que son especiales o de alto status.
•
Exige una admiración excesiva.
•
Es muy pretencioso.
•
Es interpersonalmente explotador.
•
Carece de empatía.
•
Frecuentemente envidia a los demás o cree que los demás le envidian a él.
•
Presenta comportamientos o actitudes arrogantes o soberbios.
Confianza en sí mismo
•
El convencimiento de que uno es capaz de
realizar con éxito una tarea, elegir el enfoque
adecuado para realizar un trabajo o resolver
un problema.
Está relacionada con el autoconcepto, la autoestima y la autoeficacia.
Auto-concepto
•
Es la idea o imagen que el individuo tiene de
sí mismo.
•
Incluye los aspectos de la persona que son
importantes para ella.
•
Para poder formarse un autoconcepto es
necesario conocerse a uno mismo.
• Complejidad del auto-concepto: grado de interdependencia autopercibida
entre las distintas facetas de una persona.
Autoestima
•
Sentimiento de aceptación y aprecio hacia uno mismo, que va unido al sentimiento de
competencia y valía personal.
•
No es algo fijo y estable.
•
Depende de la distintividad de la información incluida en el autoconcepto.
•
Varía continuamente a medida que el concepto real se va aproximando o alejando del
concepto ideal.
Concepto
real
Baja autoestima
Concepto
ideal
Concepto
real
Alta autoestima
Concepto
ideal
Autoeficacia
•
Es la creencia sobre nuestra capacidad de realizar una conducta o tarea con éxito.
•
Puede ser un mejor predictor de la conducta posterior que el nivel de habilidad real.
•
Afecta a la elección de actividades.
•
Afecta a la conducta:
• Esfuerzo.
• Perseverancia.
• Patrones de pensamiento.
• Reacciones emocionales.
Desarrollo de la Autoeficacia
(Bandura, 1997)
1.
Ejecución con logro.
2.
Aprendizaje vicario.
3.
Persuasión social.
4.
Activación emocional.
La conciencia de uno mismo
en el ámbito laboral
• Comprender nuestras emociones es fundamental para relacionarnos
efectivamente con nuestros compañeros.
• Si no tenemos claro cómo afectan nuestras emociones a nuestro
comportamiento y a nuestra relación con los demás y cuál es nuestro
potencial, es posible que estemos desperdiciando información útil
para alcanzar nuestras metas profesionales.
Autorregulación
Definición
“Aquellos procesos por los cuales las personas ejercemos una influencia sobre las emociones
que tenemos, sobre cuándo las tenemos, y sobre cómo las experimentamos y las expresamos”
(Gross, 1999, p. 275).
Autorregulación
Desregulación afectiva
Excesivo auto-control
• Los procesos de regulación emocional se activan de forma casi de forma
automática junto con nuestros procesos emocionales.
• Normalmente regulamos emociones negativas, pero a veces también estados
emocionales positivos, que no son adecuados o adaptativos.
Regulación desadaptativa
•
Hostilidad cínica  enfermedades coronarias:
• Suspicacia, desconfianza, resentimiento y expresiones explosivas de ira.
• Los sistemas vascular y cardíaco sobre-reaccionan ante estresores triviales.
• Aumento del colesterol y los triglicéridos  riesgo de ataques al corazón.
•
Suprimir la ira  ¿Susceptibilidad al cáncer?
• Mantener una apariencia calmada, eliminando cualquier expresión de
emociones negativas.
• Relación entre el cáncer de mama y supresión de emociones
negativas (Cooper y Faragher, 1992, 1993).
REGULACIÓN
ADAPTATIVA
Expresar la cantidad justa
de ira y de la manera
apropiada.
Modelo de regulación emocional
(Gross, 1999)
Regulación centrada en los antecedentes de la emoción
1. SELECCIÓN DE LA SITUACIÓN.
2. MODIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN.
3. DESPLIEGUE ATENCIONAL.
4. CAMBIO COGNITIVO.
Regulación centrada en la respuesta emocional
5. MODULACIÓN DE LA RESPUESTA.
Vs.
Variables moderadoras
1. El conocimiento de diferentes estrategias de regulación emocional.
2. La atención hacia el estado emocional.
3. El estilo de apego.
4. La autoestima.
5. Rasgos de personalidad.
Estrategias de regulación
EJERCICIO.
•
Buen regulador, principalmente con alto neuroticismo (Hsiao y Thayer, 1998).
Estrategias de regulación
GENERACIÓN DE
EMOCIONES
POSITIVAS
•
Reduce el componente fisiológico de la emoción (Fredrickson, Mancuso,
Branigan, y Tugade, 2000).
•
Favorece la elaboración de interpretaciones y significados positivos (Tugade, y
Fredrickson, 2004).
Estrategias de regulación
REEVALUACIÓN COGNITIVA
SUPRESIÓN DE LA EXPRESIÓN
EMOCIONAL
Antes de la emoción
Después de la emoción
Reduce la experiencia y la expresión
emocional
No reduce la experiencia emocional
subjetiva
No tiene efectos secundarios negativos
Aumento de la activación fisiológica.
Reducción en la capacidad de memoria
Resultados del ERQ
REEVALUACIÓN
SUPRESIÓN
Ítem 1
Ítem 2
Ítem 3
Ítem 4
Ítem 5
Ítem 6
Ítem 7
Ítem 9
Ítem 8
Ítem 10
TOTAL: SUMA DE LOS ÍTEMS
-----------------------------6
TOTAL: SUMA DE LOS ÍTEMS
-----------------------------4
Trabajo Emocional
•
Regulación de la expresión emocional para
ajustarse a las normas de la organización o
del puesto (Ekman & Friesen, 1975;
Goffman, 1959; Hochschild, 1983).
•
Puede implicar el incremento, la supresión o
el fingimiento de emociones para modificar la
expresión emocional.
• Se relaciona con estrés y burnout (Hochschild, 1983), si el empleado no
sabe manejar estrategias efectivas de regulación emocional.
Burnout
•
Agotamiento emocional, fatiga y pérdida de
energía.
•
Despersonalización del cliente.
•
Descenso en el rendimiento, absentismo y alta
rotación laboral.
•
El entrenamiento en revaluación cognitiva
puede prevenir el agotamiento emocional
(Dallimore & Sparks, 2008).
Motivación
Definición
Proceso adaptativo que energiza y dirige el comportamiento hacia un objetivo
o meta de una actividad, a la que instiga y mantiene.
•
No es un estado de todo o nada, sino un flujo permanente de la conducta que puede
encauzarse de diversas maneras.
•
Es un proceso dinámico e interno, no observable.
•
Origen etimológico: verbo latino movere.
•
La motivación está muy ligada a los procesos
emocionales.
Componentes
•
INTENSIDAD:
• Cantidad de esfuerzo necesario para llevar a cabo la acción.
• Indica la fortaleza o debilidad de la motivación.
• Letargo extremo   Alerta intensa.
•
DIRECCIÓN:
• Indica hacia qué objetivo se dirige la acción o cómo al energía es
gastada.
• Aspecto cualitativo o direccional.
• Se relaciona con la selección de objetivos o antecedentes a los que
responde el individuo.
• Las diferentes circunstancias u objetivos del individuo hace que elija
un cauce de acción u otro.
Motivos primarios y
secundarios
• Motivos primarios (innatos o biogénicos):
• Motivaciones centrales que desde el nacimiento aparecen
relacionadas con la subsistencia del individuo y de la especie.
• Hambre, sed, sueño y sexo.
•
Los motivos secundarios (adquiridos o psicogénicos):
• Motivos centrales que tras un proceso de aprendizaje
se relacionan con el crecimiento general de los sujetos.
• Logro, poder o afiliación.
Motivo de logro
Deseo de éxito que tiene el individuo en
relación con una norma de excelencia.
Las personas con motivo de logro elevado:
•
Entienden el trabajo como retos y prefieren trabajar en solitario.
•
Confían en su esfuerzo y no en la suerte.
•
Asumen riesgos basándose en sus capacidades reales y calculando las consecuencias.
•
Evitan tareas muy fáciles o muy difíciles, y optan por el riesgo moderado que supone
un reto y aporta satisfacción.
•
Suelen preferir las tareas sobre las que pueden obtener feedback sobre su desempeño.
Motivación intrínseca
• El sujeto persiste en su conducta aunque no haya una
contingencia externa o estímulo exterior que lo
justifique.
• Los seres humanos son activos por curiosidad y
competencia inherentes.
• El ser humano está deseoso de aprender cosas y de
demostrar que sabe.
• Teoría de la Evaluación Cognitiva (Deci y Ryan, 1985): Competencia y Autonomía.
• Correlación positiva con el aprendizaje, el motivo de logro y la percepción de
competencia y negativa con la ansiedad.
Motivación extrínseca
• La dirección de la conducta viene marcada
por estímulos externos.
• Es fruto del aprendizaje  los incentivos
externos son una consecuencia aprendida.
•
No siempre contamos con motivación intrínseca para llevar a cabo una
conducta apropiada  Los incentivos externos pueden ayudarnos a
ejecutarla.
El nivel que alcanza cada tipo de motivación para un comportamiento determinado
depende del momento y de la actividad.
Paradoja del incentivo
•
Cuando se incorporan incentivos externos a actividades intrínsecamente motivadas,
la motivación intrínseca disminuye.
•
La persona percibe que el incentivo externo controla la conducta.
•
Locus de causalidad interno  externo.
Recompensas que reducen la MI
•
Reducen la MI
• La expectativa de recompensa.
• El carácter material de la recompensa.
• Además, las amenazas, los deadlines y los objetivos
impuestos también reducen la MI.
•
No reducen la MI:
• Recompensas no tangibles como los elogios.
• Incluso pueden aumentar la MI cuando los elogios son informativos.
Teoría de la Auto-determinación
(Deci y Ryan, 1985)
•
La MI no es la única forma de motivación que está auto-determinada.
•
Teoría de la Auto-determinación (Deci y Ryan, 1985): la ME puede variar en cuanto al
grado de autonomía:
Conductas externamente
reguladas
Conductas integradas
•
Se realizan para satisfacer una demanda
externa o conseguir una recompensa.
•
•
Se consideran parte del auto-concepto.
Están imbricadas en el sistema de valores y
necesidades del individuo.
Regulación autónoma en la
organización
•
Cuanto más internalizada está la motivación se observa (Ryan et al., 1997):
• Mayor efectividad comportamental.
• Mayor persistencia comportamental.
• Incremento del bienestar subjetivo.
• Mejor integración del individuo dentro de
su grupo.
¿Cómo promover la regulación autónoma para las
conductas motivadas extrínsecamente?
•
Los contextos que facilitan la internalización de la motivación se
caracterizan por facilitar:
• Apoyo social.
• Percepción de competencia.
• Experiencia de autonomía.
Cuando el contexto no ayuda…
Auto-motivación
•
Planificar, organizar, controlar-evaluar y, en
definitiva, dirigir nuestros procesos mentales,
emociones, conductas-hábitos y la autoobservación.
•
Emplear estrategias cognitivas positivas
vinculadas al trabajo: actitudes, creencias,
visualización positiva, atribuciones adecuadas,
etc.
Auto-motivación
•
Desarrollar creencias motivacionales (intrínsecas y extrínsecas) y
emociones adaptativas respecto a sí mismo y a la tarea (entusiasmo, gozo,
satisfacción, etc.).
•
Tener sentido de auto-eficacia y fijarse metas.
•
Buscar y pedir ayuda.
•
Darse auto-refuerzos y premios.
Auto-motivación
•
Planificar, organizar y controlar el tiempo y el esfuerzo.
•
Ser persistentes y gestionar la ansiedad en el trabajo.
•
Buscar y gestionar los recursos propios en el contexto.
•
Participar más allá de nuestra actividad.
Inteligencia Emocional en el Trabajo
MÓDULO 3:
DESARROLLO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES
INTERPERSONALES,
Empatía, comunicación, influencia y resolución de conflictos en el trabajo.
Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones
Empatía
Definición
•
Gaviria (2010): Es una capacidad cognitiva y emocional que permite al que la posee
adoptar la perspectiva de otra persona:
• dándose cuenta de lo que está sintiendo (EMPATÍA COGNITIVA)
• experimentando esas mismas emociones (EMPATÍA AFECTIVA PARALELA)
• reaccionando emocionalmente a ellas como si le afectaran directamente (EMPATÍA
AFECTIVA REACTIVA)
Empatía y Simpatía
• La empatía no es simpatía.
• La simpatía implica una forma de comprensión emocional más débil
que la empatía.
• En la simpatía el foco está en uno mismo, no en el otro.
• Nos impulsa a reaccionar ante lo que el sufrimiento del otro provoca
en nosotros.
Beneficios de la empatía
1. Promueve acciones de ayuda
altruista (desinteresada).
2. Inhibe la conducta agresiva.
3. Fomenta la cooperación con otros.
4. Mejora las actitudes hacia grupos
estigmatizados.
Psicopatía y empatía
•
La marca de la personalidad psicopática es la falta de conciencia y el desprecio por
los sentimientos de los demás.
•
Los psicópatas suelen ser manipuladores, egocéntricos y mentirosos.
•
Simulan sentimientos, pero no experimentan emociones intensas.
•
Características de la personalidad psicopática:
• Simplista y superficial.
• Egocéntrico y grandilocuente.
• Falta de remordimiento o culpa.
• Falta de empatía.
• Engañosa y manipuladora.
• Emociones poco profundas.
Efectos indeseables de la
empatía
1.
Puede ser perjudicial para la persona que la siente o para la que recibe ayuda
cuando no quiere ser ayudado.
2.
Puede provocar desgaste laboral y burnout.
3.
Sólo se siente empatía hacia individuos concretos, no hacia todos los que
necesitan ayuda.
4.
Puede generar favoritismos, injusticia e indiferencia hacia el bien colectivo.
5.
Puede favorecer la manipulación de otros en el caso de la empatía cognitiva.
Regular la empatía en el trabajo
•
Reconocer las situaciones en las que la empatía puede ser importante y las
situaciones en las que puede resultar indeseable.
•
Muchos trabajos requieren ser empáticos
en algunos contextos, mientras que en
otros exigen objetividad.
Flexibilidad: Ajustar la estrategia a la situación.
Empatía y liderazgo
•
Relación significativa entre la empatía y atribución del liderazgo.
•
Las personas que obtienen altas puntuaciones en empatía son percibidas como
líderes en mayor medida por sus compañeros (Kellet, Humphrey y Sleeth, 2006).
•
Dos estrategias para generar percepción del liderazgo:
• Ejecución en tareas complejas.
• Mostrar buenas habilidades interpersonales.
•
La empatía puede mejorar el clima emocional en el ámbito laboral:
• Optimizar la toma de decisiones.
• Mejorar la calidad del trabajo en equipo.
Comunicación e influencia
Procesos de influencia
•
Tres contextos de influencia social (López-Sáez, 2010):
1. COMUNICACIÓN CARA A CARA: bidireccional y dialéctica.
• El agente de influencia trata de imaginar lo que piensa el otro para adaptar su conducta.
• El blanco de la influencia participa imponiendo su postura.
2. COMUNICACIÓN DIRECTA DIRIGIDA A UNA
AUDIENCIA: interacción poco recíproca.
• El blanco de influencia apenas puede influir
sobre la conducta del agente.
3. COMUNICACIÓN DE MASAS: interacción no recíproca
• La influencia del blanco se limita a aceptar o rechazar este tipo de comunicación.
Comunicación y
emoción
•
Comunicar es una de las funciones fundamentales de las emociones.
•
Las emociones evolucionaron en parte para proporcionar al individuo un mecanismo
adaptativo para coordinar sus relaciones e interacciones con los demás (DePaulo &
Friedman, 1998; Ekman, 1992; Keltner & Haidt, 1999).
•
Señales emocionales no verbales: expresión facial, postura
corporal o prosodia.
• Permiten transmitir mensajes que quizá sería difícil o
incómodo expresar de una manera explícita.
• Permiten a los demás ajustar su comportamiento a nuestro
estado emocional.
Reconocimiento facial
Reconocimiento de las emociones faciales asociadas a emociones básicas
(sorpresa, ira, miedo, alegría, tristeza y asco) en distintas culturas (Ekman,
1972; Izard, 1971).
Técnicas para una
comunicación eficaz
EXTERIORIZACIÓN.
•
Transmitir con claridad lo que pensamos, sentimos y queremos.
•
Conlleva cierto riesgo  debemos elegir qué queremos revelar, cuándo y dónde.
•
Debemos tener en cuenta el tipo de relación que mantenemos con la persona ante la que
exteriorizamos la información.
•
Seis formas de exteriorización:
1. Reconocimiento de nuestras afirmaciones como propias.
2. Afirmaciones basadas en los sentidos.
3. Afirmaciones interpretativas.
4. Afirmaciones de sentimiento.
5. Afirmaciones de intención.
6. Afirmaciones de acción.
Técnicas para una comunicación
eficaz
ASERTIVIDAD
•
Defender nuestras opiniones, ideas y necesidades, respetando al mismo tiempo las
de los demás.
•
La agresividad ignora las necesidades ajenas.
•
La pasividad ignora nuestras necesidades.
•
Seis estrategias para ser asertivos :
• Apoyar con datos importantes nuestra posición.
• Manifestar que entendemos la posición de la otra persona.
• Usar la repetición cuando la otra parte no quiere entendernos.
• Utilizar afirmaciones de sentimientos.
• Fundamentar por qué nuestra posición es razonable y qué hay de poco
razonable en la actitud de la otra parte.
Técnicas para una comunicación
eficaz
ATENCIÓN DINÁMICA O ESCUCHA ACTIVA
•
Escuchar no sólo las palabras de los demás, sino sus sentimientos y emociones.
•
En ocasiones, aplicamos filtros personales que influyen sobre la cantidad y tipo de
información que oímos.
•
Estos filtros son creados por nuestros pensamientos, ideas y sentimientos.
•
Nos impiden percibir el substrato emocional de las afirmaciones del interlocutor.
•
Cuatro tipos de filtro:
• El filtro de la predilección.
• El filtro “quién”.
• El filtro de los hechos.
• El filtro de pensamientos que distraen la atención.
Técnicas para una comunicación eficaz
CRÍTICA
•
Modo de compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y
actos de otra persona.
•
Puede hacer que el receptor se sienta vulnerable y puede afectar a la relación con la
persona que emite o recibe la crítica.
Elogio
Al emitir una crítica:
Crítica
•
Antes: pensar en la mejor forma de presentar nuestra crítica.
•
Durante: el destacar las cosas positivas, reconocer la dificultad de la situación, comentar
Elogio
posibles soluciones y reiterar las ventajas que tendría un cambio de comportamiento.
•
Después: seguimiento.
Técnicas para una comunicación eficaz
CRÍTICA
Al recibir una crítica:
• Escuchar atentamente antes de contestar.
• Reconocer que de la crítica se aprende.
• Asumir la responsabilidad de nuestros actos.
• Aplicar la asertividad.
• Sintonizar con nuestras emociones y con las del otro.
• Mostrarnos dispuestos a cambiar.
Técnicas para una comunicación
eficaz
COMUNICACIÓN DE EQUIPO
•
El éxito en el funcionamiento de un equipo dependerá de la eficacia con que sus
miembros se comunican entre sí.
•
Para lograr una mayor efectividad de la comunicación en un grupo, podemos utilizar las
mismas técnicas que se plantearon para el intercambio personal.
•
Estrategias específicas:
• Dirigirnos a todos los presentes.
• Evitar las actitudes dominantes.
• Reconocer los aportes de ideas y comportamientos.
• Fomentar la generación de nuevas ideas y enfoques sobre los problemas mediante el
desacuerdo.
La importancia de la
empatía
•
Según Weisinger (1998), el elemento esencial que
garantiza la eficacia de estas técnicas es la
sensibilidad o empatía.
•
La comunicación eficaz exige prestar atención al
efecto que producimos sobre los sentimientos,
pensamientos y comportamientos del otro.
•
Cuando el otro advierte nuestra sensibilidad hacia sus emociones, se siente más seguro y
la comunicación es más productiva.
•
Una forma de aprender a utilizar nuestra empatía es preguntándonos cómo nos gustaría
que alguien nos dijera algo.
Resolución de conflictos
Definición de conflicto
Proceso interactivo que se manifiesta en incompatibilidad,
desacuerdo o disonancia entre dos entidades sociales
(el individuo, el grupo o la organización) (Rahim, 2010).
•
El conflicto en consustancial a la organización y se da en todos los niveles.
Consecuencias del
conflicto
•
Negativas:
• Distanciamiento entre individuos y grupos sociales.
• Escalamiento de los problemas.
• Estimulación de la agresión verbal y la violencia física.
• Positivos:
• Facilita procesos de cambio social.
• Permite el intercambio de información entre las
partes y la comprensión de las necesidades del
oponente.
Estrategias de resolución de conflictos en
las organizaciones
1. EVITACIÓN:
•
Se usa para no contravenir las opiniones o deseos de algún superior (Brown,
1983).
•
A largo plazo, conduce al escalamiento del conflicto y a una confrontación
más virulenta (Hocker y Wilmot, 1991).
•
Su uso sistemático reduce la disidencia interna  pensamiento grupal
(Turner y Patkanis, 1994), y reducción de la creatividad y la innovación (De
Dreu y De Vries, 1993).
Estrategias de resolución de conflictos en
las organizaciones
2. ESTIMULACIÓN bajo ciertas circunstancias (Van de
Vliert y De Dreu, 1994):
•
Puede fomentar la aceptación afectiva de las
decisiones, la creatividad y la cooperación intragrupal.
•
No siempre produce resultados consistentes 
depende de las circunstancias en que está inmerso el
conflicto.
•
No siempre se pueden controlar sus efectos (Van de
Vliert y De Dreu, 1994).
3. GESTIÓN (Rahim, 1990).
Dilema del prisionero
La policía arresta a dos sospechosos.
No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras
haberlos separado, los visita a cada uno y les ofrece
el mismo trato.
•
Si uno confiesa y su cómplice no, el cómplice será condenado a la pena total, diez años,
y el primero será liberado.
•
Si uno calla y el cómplice confiesa, el primero recibirá esa pena y será el cómplice
quien salga libre.
•
Si ambos confiesan, ambos serán condenados a seis años. Si ambos lo niegan, todo lo
que podrán hacer será encerrarlos durante seis meses por un cargo menor.
Gestión del conflicto
•
Experiencia de conflicto: ambiente  persona.
•
La organización impone una serie de limitaciones a los
empleados para resolver conflictos, principalmente, una
estructura jerárquica.
•
La experiencia del conflicto depende del estilo personal de
resolución de conflictos.
• El estilo personal depende del puesto que ocupa nuestro interlocutor en la jerarquía
organizacional: superior, subordinado o compañero.
• Es recomendable utilizar distintos estilos de gestión en función de las características
de la tarea y de la situación
Dimensiones de resolución
de conflictos
PREOCUPACIÓN POR UNO MISMO
Alta
Alta
PREOCUPACIÓN
POR OTROS
Baja
Integración
Servilismo
Compromiso
Baja
Dominación
Evitación
Integración
•
Alto interés por uno mismo y por los demás.
•
Ambas partes colaboran y se comunican directamente.
•
Intercambio de información para llegar a una solución aceptable para todos.
•
Uso recomendable (Thomas, 1992):
• Temas complejos.
• Hay tiempo para llegar a un acuerdo.
• Es necesaria la participación de las dos partes para resolver el conflicto.
•
Uso no recomendable (Thomas, 1992):
• Hay presión temporal.
• Temas muy simples.
• El oponente no tiene habilidades de solución de problemas.
Servilismo
•
Bajo interés por uno mismo y alto interés por los demás.
•
Se caracteriza por ignorar las diferencias que existen entre las partes y centrarse
en los aspectos comunes para satisfacer el interés del otro.
•
Conlleva un sacrificio para quien adopta este estilo.
•
Uso recomendable (Rahim, 1992, Thomas,1992; Van de Vliert, 1997):
• Cuando el sujeto considera que pueda estar equivocado.
• Cuando es importante preservar la relación con el contrario.
• Cuando, por justicia, sea obligado ceder.
Dominación
•
Alto interés por uno y bajo interés por los demás.
•
Ignora las necesidades y expectativas del otro.
•
Objetivo es satisfacer completamente los
objetivos personales.
•
Orientación de ganador-perdedor.
Evitación
•
Bajo interés por los resultados propios y por los de los demás.
•
Se asocia con la retirada, la evitación del problema o la posposición del
problema hasta encontrar un momento más propicio.
•
Uso recomendable:
• Cuando se requiere un tiempo de reflexión.
•
Uso no recomendable:
• Temas importantes o urgentes.
• Se tiene la responsabilidad de afrontarlo y solucionarlo.
Compromiso
•
Interés medio por uno mismo y por el otro.
•
Las dos partes ceden algo en su posición para alcanzar una solución aceptable para
ambas.
•
Exige intercambiar concesiones o buscar una posición intermedia.
•
Uso recomendable (Thomas, 1992):
• Cuando las partes tienen igual poder.
• Cuando los fines de las partes son
mutuamente excluyentes.
•
Uso no recomendable:
• Cuando una parte es más poderosa que las restantes.
• Cuando la situación es integrativa.
Diferencias por grupos
•
Sexo:
• Las mujeres optan por estilos menos competitivos que los hombres.
• Tienden más a la integración, la evitación y el compromiso y menos al servilismo que los
hombres.
•
Nivel educativo: A medida que aumenta el nivel educativo, se suele ser más dominante y menos
evitador.
•
Nivel jerárquico propio: Los niveles inferiores suelen emplear más los estilos de servilismo y
evitación.
•
Nivel jerárquico del interlocutor:
• Estilo de dominación en la resolución de conflictos con subordinados, pero no con superiores
o compañeros.
• Mayor tendencia hacia el compromiso cuando ambas partes tienen una relación equitativa de
poder.
• El servilismo es más probable cuando se resuelve un conflicto con un superior, que con un
compañero o subordinado.
La IE y la resolución de
conflictos
•
Ventajas de aplicar IE a la resolución de conflictos:
• Reconocer si la otra parte del conflicto está conforme con las opciones creadas
durante el proceso de negociación.
• Saber si los intereses de la otra parte han quedado satisfechos.
• Salvaguardar la perspectiva incluso cuando el conflicto se endurece.
• Provocar reciprocidad por la otra parte.
• Decidir cuál es la oferta óptima.
• Desarrollar mejores relaciones con la otra parte.
• Mayor satisfacción con los resultados objetivos y subjetivos de la resolución.
Situaciones distributivas vs.
integrativas
•
Ventajas de que nuestro interlocutor aplique IE:
• Se generan emociones positivas --> mayor flexibilidad cognitiva y creatividad
 estrategias de resolución de conflictos novedosas.
• Mayor probabilidad de ver la situación como integrativa y no como
distributiva (Kumar, 1997).
•
Situación distributiva: los recursos son limitados y cuando una parte gana, la
otra pierde.
•
Situación integrativa: si ambas partes cooperan, pueden obtener mayor
beneficio que cada una por separado.
Regulación de la ira
(Adler, Rosen y Silverstein, 1998)
•
La ira emerge cuando la persona se ve sometida a situaciones que le producen
frustración o que le resultan aversivas.
•
Regulación de la ira propia durante la resolución del conflicto:
• Auto-conciencia.
• Determinar las situaciones que inducen ira inapropiada.
• Decidir si debemos expresar ira.
•
Regulación de la ira ajena durante la resolución del conflicto:
• Monitorear las señales de ira del otro.
• Evaluar el significado de la expresión de ira.
• Responder a la ira estratégicamente.
Regulación del miedo
(Adler, Rosen y Silverstein, 1998)
•
Puede aparecer ante varias circunstancias: un interlocutor agresivo, falta de preparación para
abordar un debate, inseguridad sobre nuestra capacidad para resolver un conflicto, etc.
•
Regulación del propio miedo durante la resolución del conflicto:
• Auto-conciencia.
• Pensar que el miedo es una reacción normal y tratar de aprovechar la activación que provoca
para alcanzar un mejor rendimiento.
• Determinar cuán visible es nuestro miedo.
• Prepararse mejor ante una situación que anticipamos que puede generar miedo.
• Evitar llegar a acuerdos rápidos para escapar de la situación lo antes posible.
•
Regulación del miedo ajeno durante la resolución del conflicto:
• Mostrar flexibilidad ante el miedo del otro.
• Compartir los miedos e inseguridades propios con el interlocutor.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
EMOCIONALES ORGANIZACIONALES
1. Psicología Organizacional Positiva
2. Capital Psicológico Positivo
3. Trabajo positivo
4. Liderazgo en las organizaciones
5. Desarrollo de la Inteligencia
Emocional
Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones
FOCO TRADICIONAL DE LA PSICOLOGÍA
El foco tradicional de la Psicología, y en concreto la Psicología del Trabajo y de
las Organizaciones en lo ‘negativo’.
• El conflicto organizacional
• El absentismo
• El estrés laboral
• El acoso laboral (mobbing)
• Quemarse en el trabajo
(burnout)
• La adicción al trabajo
PSICOLOGÍA POSITIVA
• Desde su inicio, la Psicología se ha centrado en los aspectos negativos
de la conducta humana.
• Tal y como fue lamentado por el psicólogo Martin Seligman (1992, p.
96):
“En mi profesión pasamos mucho tiempo (y
dejamos mucho dinero) intentando hacer los
problemas menos problemáticos. Ayudando a la
gente con problemas es una meta que merece la
pena, pero la Psicología casi nunca se ha
centrado en la meta complementaria, es decir,
mejorar la vida de las personas”.
¿Qué es la Psicología Positiva?
• La psicología positiva tiene
como objetivo mejorar la
calidad de vida y prevenir
la aparición de trastornos
mentales y patologías.
• La psicología positiva
insiste en la construcción
de competencias y en la
prevención.
Bibliografía básica sobre Psicología Positiva
Seligman, M.E.P. (2002): La
auténtica felicidad. Barcelona:
Ediciones B (2003).
Vázquez, C. y Hervas, G. (2008).
PSICOLOGIA POSITIVA
APLICADA. Madrid: Desclee de
brouwer
Vera, B. (2008): Psicología
positiva. Una nueva forma de
entender la psicología. Madrid:
Calamar Ediciones.
1. PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
POSITIVA
La psicología organizacional positiva:
nuevo reto en las organizaciones
• Luthans (2002a, 2002b)
• “El estudio y la aplicación de recursos y
competencias humanas, que pueden
ser medidas, desarrolladas y
gestionadas con el objetivo de mejorar
el desempeño en las organizaciones”
EMOCIONES POSITIVAS
• Las personas que experimentan emociones positivas las
transmiten a los demás generando un clima positivo de
relaciones interpersonales.
“Ríe y el mundo reirá contigo”
CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS
‘POSITIVAS’
• Este funcionamiento ideal, en cualquier
ámbito de la vida y especialmente en el
trabajo y en las organizaciones, no es una
ilusión utópica a la que únicamente ciertos
privilegiados puedan aspirar.
• Bajo este planteamiento, ser positivo no
supone ser una “super persona”.
• El experimentar satisfacción y bienestar
debe ser el reto al que dirigirnos en cada
momento.
CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS
‘POSITIVAS’
• ¿Qué características, capacidades o fortalezas
poseen las personas positivas?
• ¿Se pueden generar y desarrollar estas
características?
2. CAPITAL PSICOLÓGICO
POSITIVO
Capital psicológico positivo
(Luthans, Youssef, & Avolio, 2007)
Optimismo
Esperanza
PsyCap
Resiliencia
Autoeficacia
Relación positiva del
PsyCap y variables
organizacionales: liderazgo,
creatividad y rendimiento
(Clapp-Smith et al., 2009; Luthans
et al., 2007b; Rego et al., 2012).
Azanza, G., Domínguez, A., León, J. A. M., & Molero, F. J. (2014). Capital psicológico positivo.
Validación del cuestionario PCQ en España. Anales de psicología, 30(1), 294-301.
Optimismo
EL optimista encuentra una respuesta
para cada problema.
El pesimista ve un problema en cada
respuesta
OPTIMISMO
• Los optimistas ante situaciones retadoras muestran una
postura de confianza y persistencia.
• Los pesimistas se muestran dudosos y vacilantes.
• Estrategias de afrontamiento del estrés diferentes:
• Optimistas: estrategias centradas en el problema.
• Pesimistas: estrategias centradas en la evitación.
ESPERANZA
• La esperanza es un modelo cognitivo
integrado por tres componentes:
1. Metas (Goals)
2. Agencia (Willpower)
3. Rutas (Waypower)
La esperanza es la creencia de que uno
puede encontrar las rutas hacia las metas
deseadas y que puede producir la
determinación y energía necesarias para
transitar por dichas rutas
(Snyder and Lopez, 2002)
TEORIA DE LA ESPERANZA (Snyder y Lopez,
Handbook of Positive Psychology, 2002).
Las emociones se activan como
consecuencia de los pensamientos
relacionados con la consecución de
metas
Emociones positivas:
percepción de éxito en el logro
de la meta.
Emociones negativas:
percepción de fracaso en el
logro de la meta.
Autoeficacia
• Es la creencia sobre nuestra
capacidad de realizar una conducta o
tarea con éxito.
Autoeficacia
• “Auto-eficacia es la creencia en la
propia capacidad de organizar y
ejecutar cursos de acción requeridos
para gestionar acciones futuras.”
(Bandura, 1986)
• Ejemplo: Auto-eficacia emprendedora
es la creencia en las capacidades de
uno mismo para realizar aquellas
tareas que son necesarias para crear
una nueva empresa.
AUTOEFICACIA EMPRENDEDORA
Totalmente
ineficaz
0
E1
Definir mi idea de negocio y la estrategia de una nueva
empresa.
E2
Mantener bajo control el proceso de creación de una nueva
empresa
E3
Negociar y mantener relaciones favorables con potenciales
inversores y bancos.
E4
Reconocer oportunidades en el mercado para nuevos
productos y/o servicios.
E5
Relacionarme con personas clave para obtener capital para
crear una nueva empresa.
E6
Crear y poner en funcionamiento una nueva empresa
1
Moderadamente
eficaz
2
3
4
Totalmente
eficaz
5
Moriano, J., Palací, F., & Morales, J. (2006). Adaptación y validación en España de la
escala de Autoeficacia Emprendedora. Adaptation and validation of Entrepreneurial
Self-Efficacy scale in Spain. Revista de Psicología Social,21(1), 51-64.
6
RESILIENCIA (RESISTENCIA)
• “Capacidad de un sistema de soportar y
recuperarse ante desastres y perturbaciones”
• Condiciones adversas
• Desarrollar y fortalecer durante toda la vida
• Aceptación del evento negativo
• Evitar la sobreprotección
RESILIENCIA (RESISTENCIA)
Las tres actitudes que constituyen la resiliencia son:
1. El compromiso es la creencia de que aunque los
problemas aumentan, es importante implicarse con las
personas, las cosas y el entorno, en lugar de aislarse.
2. El control tiene que ver con la creencia de que hay que
luchar por influir en los resultados, dejando a un lado la
pasividad.
3. El reto nos hace asumir que la vida tiene una faceta
estresante o negativa y hay que aprender de lo bueno y
malo que ésta ofrece.
RESILIENCIA
• Tuvo sus orígenes en la investigación
clínica con niños que a pesar de
estar inmersos en ambientes de
privación, extremo riesgo y peligro,
desarrollaban excelentes
mecanismos de defensa y
adaptación.
• Aunque la resistencia se ha
estudiado tradicionalmente en
relación al estrés, las personas
resistentes en otros ámbitos de la
vida lo serán también en el trabajo.
RESILIENCIA
• Es la capacidad humana para hacer frente a las
adversidades de la vida y salir de ellas fortalecido.
“La mayor gloria no es permanecer de pie, sino
levantarse cada vez que se cae”.
Confucius
"He fallado más de 9000 tiros en mi carrera. He perdido casi
300 partidos. En 26 ocasiones se me ha confiado el último
tiro de un juego. . . y he fallado. He fracasado una, y otra, y
otra vez en mi vida. Y por eso he logrado el éxito."
Michael Jordan
RESILIENCIA
Hay hombres que luchan un
Bertolt Brecht
día y son buenos. Hay otros que
luchan un año y son mejores.
Hay quienes luchan muchos
años, y son muy buenos. Pero
hay los que luchan toda la vida,
esos son los imprescindibles.
3. TRABAJO POSITIVO
WORK ENGAGEMENT
• Se define como un estado mental positivo relacionado con el trabajo
• Un estado afectivo-cognitivo más persistente que no está focalizado en
un objeto, evento o situación particular
• Se caracteriza por tres dimensiones:
1. Vigor: altos niveles de energía y
activación mental en el trabajo, voluntad
y predisposición de invertir esfuerzos y
persistencia ante dificultades.
2. Dedicación: entusiasmo, estar
orgulloso e inspirado en el trabajo.
3. Absorción: un sentimiento de
dedicación, que el tiempo pasa
rápidamente.
WORK ENGAGEMENT
• Salanova et al. (2002) señala que el engagement es
un constructo teóricamente opuesto al burnout, y
resalta su importancia dentro del mundo de los
RR.HH
FLOW (FLUIR)
• Csikszentmihalyi (1999) lo define como “una
experiencia óptima de disfrute que ocurre
cuando una persona está motivada y
capacitada para realizar una actividad por la
que se siente desafiada”.
• La actividad es satisfactoria en sí misma y la
persona permanece totalmente concentrada
en ella hasta el punto de perder la noción
temporal.
• En este estado, la persona se esfuerza al
máximo sin darse cuenta, empleando todas
sus potencialidades y este esfuerzo está
dirigido a la consecución de metas, al tiempo
que experimenta control sobre la situación y
sobre sí mismo.
FLOW (FLUIR)
• Aunque la investigación inicial sobre el flow se centró en
jugadores de ajedrez, escaladores, bailarines, artistas y
otras personas que realizan actividades en las que se
enfatiza el disfrute o divertimento como la principal razón
para practicarlas; actualmente esta siendo analizado en
otras situaciones.
4. LIDERAZGO
CONCEPTO DE LIDERAZGO
El agente que influye (líder)
Consecución
de objetivos
comunes
La personas influidas (seguidores)
Contexto
Situacional Organizacional
Diferencias entre un líder y un jefe
• El jefe maneja a sus trabajadores. El líder los capacita.
• El jefe depende de la autoridad. El líder, de la buena voluntad.
• El jefe inspira temor. El líder inspira entusiasmo.
• El jefe dice «yo». El líder dice: «nosotros».
• El jefe arregla la culpa por el fracaso. El líder arregla el fracaso.
• El jefe sabe cómo se hace. El líder muestra cómo se hace.
• El jefe dice “vayan”. El líder dice “¡vamos!”.
John Maxwell
TIPOS DE PODER
McClelland (1970): “El poder tiene dos caras”
Cara negativa: necesidad primitiva de ejercer dominio y control.
Cara positiva: necesidad socializada de iniciar, influir y guiar.
BASES DEL PODER (French y Raven, 1959)
De información
Coercitivo
De relación
De recompensa
Del experto
Citado por 7579
De legitimidad
LIDERAZGO POSITIVO
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
COHESIÓN
LIDER POSITIVO
WORK-ENGAGEMENT
INNOVACIÓN Y DESARROLLO
RENDIMIENTO
1. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
3. LIDERAZGO AUTÉNTICO
4. LIDERAZGO SIRVIENTE
ESTILOS DE LIDERAZGO
Modelo de Lewin, Lippitt y White (1939)
AUTORITARIO
CLIMA
SOCIAL
DEMOCRATICO
LAISEZ FAIRE
(PERMISIVO)
L
L
L
G
G
G
Permisivo
Participativo
Autoritario
“Si quieres construir un barco,
no empieces por cortar las
maderas y distribuir el trabajo,
sino que primero has de saber
evocar en los hombres el
anhelo del mar libre y abierto”
Antoine de Saint-Exupéry, aviador y
escritor francés autor del Principito
Liderazgo Auténtico
 El auge de este nuevo tipo de
liderazgo se debe principalmente a
dos razones:
1.
La situación de crisis económica y el
comportamiento decepcionante de los
líderes (políticos y del sector
financiero).
2.
El auge de la Psicología Positiva lleva
a prestar cada vez más atención a los
aspectos del liderazgo relacionados
con la autorrealización tanto del líder
como de las personas que trabajan con
él.
Componentes del liderazgo
auténtico
Moral
internalizada
Conciencia de
sí mismo
Liderazgo
auténtico
Procesamient
o equilibrado
Transparencia
en las
relaciones
(Walumbwa et al., 2008)
Modelo de desarrollo del liderazgo
auténtico
Liderazgo auténtico
Capacidades
Psicológicas Positivas
Experiencias
vitales
Confianza
Esperanza
Optimismo
Resistencia
Contexto
Organizacional
Positivo
Visión
Estrategia
Cultura
Organización
altamente
desarrollada
Adaptado de Avolio y Luthans (2003).
Auto-desarrollo Positivo
Autoconciencia
Eventos
desencadenantes /
Retos
Conductas
autorreguladoras
Liderazgo Auténtico
Seguridad
Esperanza
Optimismo
Resistencia
Transparencia
Moral/Ético
Orientación al futuro
Construcción de
relaciones
Liderazgo Sirviente
(Greenleaf, 1979; Spears, 1995)
Se fundamenta en el deseo de querer
ayudar y servir al desarrollo de
personas y grupos.
Características
• Escuchar receptivamente a otros y
desarrollar un alto nivel de empatía.
• Confiar más en la persuasión que en
la coerción.
• Comprometerse hacia la construcción
de comunidad en el entorno de
trabajo.
“Los buenos líderes deben ser
primero buenos servidores”.
Robert Greenleaf
DESARROLLO DE LA I.E.
“El talento no es un don celestial ni un milagro
caído del cielo, sino el fruto del desarrollo
sistemático de unas habilidades especiales”.
Rodero (1922-1991)
DESARROLLO DE LA I.E.
• El simple aprendizaje intelectual del
concepto de inteligencia emocional
no implica su desarrollo.
• Asistir a conferencias, leer artículos
o libros sobre IE no sería suficiente
para desarrollar nuestras
competencias emocionales
• No se tratan de meros
conocimientos, sino de canalizar y
gestionar adecuadamente nuestras
emociones para desempeñar con
éxito nuestro trabajo.
SALIR DE LA ZONA DE CONFORT
Debemos enfrentarnos a desafíos que nos saquen de nuestra “zona de
confort” y provoquen el sentimiento de “desfase” entre lo que se hace y lo
que se esperaba lograr.
SALIR DE LA ZONA DE CONFORT
• La conciencia de ese desfase y la necesidad de afrontarlo nos motiva a realizar
balance de nuestra propia actividad y a elaborar las conductas necesarias que
permitan desarrollar nuestras competencias.
• El hecho mismo de tomar conciencia de las dificultades encontradas y de las
conductas puestas en práctica para afrontarlas aumenta la confianza en uno
mismo.
SALIR DE LA ZONA DE CONFORT
• Las competencias emocionales no pueden desarrollarse a través de:
• Tareas rutinarias,
• Situaciones sin problemas
• Actividades que uno ya domina.
PRINCIPIOS PARA EL DESARROLLO DE LA IE
• Centrarse en las competencias
clave para el éxito en el puesto
• Evaluar las competencias de la
persona
• Identificar las fortalezas
PRINCIPIOS PARA EL DESARROLLO DE LA IE
• Ayudar al individuo a alcanzar
sus objetivos personales
• El desarrollo ha de ser
autodirigido
• Centrarse en metas realistas y
planes de actuación claros
PRINCIPIOS PARA EL DESARROLLO DE LA IE
• La mejorar de las
competencias emocionales
requiere práctica y tiempo
• Ha de haber un apoyo
externo
• Medir los cambios
Técnicas para el desarrollo de la IE
• Mentoring
• Coaching
• Out-door training
Mentoring
• Programas formales de
mentorazgo: se establece
claramente en qué consiste esa
relación, cuanto tiempo durará y
quien será el mentor de cada
protegido
• Relaciones informales de
mentorazgo: donde personas de
prestigio de la organización
deciden ayudar en la trayectoria
profesional de recién incorporados
con potencial.
• Ser un mentor emocional:
significa ser un ejemplo de
comportamientos y actitudes
Méntor: ha pasado a la lengua como el de consejero
sabio y experimentado, o como preceptor. Así, se dice
que Aristóteles fue el mentor de Alejandro Magno
Coaching
Coaching
Outdoor Training
 de alto impacto emocional
 capaz de crear aprendizaje de
motivos
 con alta validez aparente y real
 de fácil venta interna
El método Outdoors
• Aporta situaciones en las
que las relaciones superan
los departamentos y roles
dentro de la empresa, luego
el conocimiento personal
supera los estereotipos.
• Conjuga el desarrollo
personal, la aplicación de
conocimientos, habilidades y
técnicas con el pasar unos
días agradables en equipo.
Outdoors: Proceso
C
U
R
S
O
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
T
R
A
N
S
F
E
R
EXPERIMENTAR
REFLEXION
ANALIZAR Y
CONCLUIR
TRASLADAR
CONCLUSIONES
TRABAJO
PROGRAMAR
MEJORAS EN
ANTICIPACIÓN
ACTIVIDAD
CONCLUSION
PLANIFICACION