Download El Arte de Gestionar lo Intangible.

P O R T A D A
EL
ARTE DE
REPUTACIÓN CORPORATIVA
GESTIONAR
LO
INTANGIBLE
CRISTINA
ACED
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ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117
Revista de Antiguos Alumnos IESE
Séneca decía que hay que darle
a la reputación el lugar que se merece,
que no nos guíe sino que nos siga. La reputación
corporativa es la forma en que la empresa
es percibida por los públicos
y se basa, principalmente, en el conjunto de actividades
que ésta desarrolla.
El primer paso para tener una
buena reputación es hacer las cosas bien;
el segundo, explicar que las hacemos bien.
La acción comunicativa es fundamental
para construir el prestigio de la compañía, pero no es
el único factor que interviene.
¿Qué otros aspectos son
relevantes en este proceso? ¿Cómo influye este
intangible en la cuenta de resultados de la empresa?
Profesores, Antiguos Alumnos del IESE
y expertos nos descubren el
arte de gestionar lo intangible.
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NO SE TRATA DE
CONSTRUIR UNA
REPUTACIÓN SOBRE
UNOS PILARES
FICTICIOS PARA
MAQUILLAR LA
REALIDAD, SINO DE
GANARSE LA
REPUTACIÓN A PARTIR
DE LA EXCELENCIA.
L
a reputación no es algo nuevo. Ya los
l
clásicos se preocupaban por su prestigio y por la opinión que los demás
tenían de ellos. Tampoco en el ámbito
empresarial la reputación es una novedad, aunque con la crisis esta variable
estratégica ha cobrado mayor trascendencia, tal y como explicó el profesor
Jordi Canals, director general del IESE, en la presentación de la primera Conferencia Anual de Reputación
Corporativa organizada en el IESE (ver apoyo 2 para más
información).
Según el Foro de Reputación Corporativa (fRC), la reputación corporativa es el conjunto de percepciones que
tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés
(stakeholders) con los que se relaciona, tanto internos
como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo.
La reputación va más allá de las variables puramente
económicas; es un valor “necesario e imprescindible para
que las empresas dejen de ser instituciones meramente
mercantiles” y no olviden que también son instituciones
sociales, “formadas por personas y orientadas al servicio
de personas”, señala el profesor Canals.
La reputación es “un sumatorio de intangibles”, explica a su vez el profesor Juan Manuel Mora, vicerrector de
Comunicación Institucional de la Universidad de Navarra, entre los que destacan la cohesión interna, la buena
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imagen externa, la honestidad, la calidad de los productos
y servicios, la sostenibilidad financiera, el buen gobierno
y la responsabilidad social.
La construcción y consolidación de una buena reputación depende de la gestión integrada de estas piezas.
Una parte de estos intangibles se genera gracias al trabajo
del departamento de comunicación corporativa, pero no
todos.
MÁS ALLÁ DE LA IMAGEN
Y DE LA RSC
Dado que la reputación es un intangible que se basa
l
en percepciones y en cuya construcción influyen
diversos factores, como acabamos de ver, en algunas
ocasiones se confunde reputación con imagen, marca o
Responsabilidad Social Corporativa (RSC), con los que
guarda una estrecha relación.
La principal diferencia entre los tres conceptos es que
la marca y la RSC dependen de la empresa, mientras que
la reputación depende de la opinión pública.
La empresa es la propietaria de la marca, aclara Charles Fombrun, presidente del Reputation Institute, una
red de expertos presente en más de 25 países, mientras
que la reputación depende de la percepción de los grupos de interés, y no puede ser controlada por la empresa,
aunque sí gestionada.
Además, la responsabilidad social es el compromiso
voluntario de la empresa con preocupaciones sociales y
Revista de Antiguos Alumnos IESE
JUAN MANUEL MORA, VICERRECTOR
DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DE LA
UNIVERSIDAD DE NAVARRA
LA REPUTACIÓN
CORPORATIVA ES
UNA REALIDAD
TRANSVERSAL QUE
DEBERÍA TRABAJARSE
DE FORMA INTEGRAL
EN TODA LA
ORGANIZACIÓN.
medioambientales, según la Comisión Europea, y también reside, por tanto, en la compañía.
En la gestión de la reputación hay que trabajar múltiples
parámetros de manera integrada, tales como la responsabilidad corporativa, la marca, la reputación interna, la
comunicación o la transparencia, señala Carolina Albero
(PDD-C-04), jefa de relaciones externas de Repsol.
Gestionar la reputación implica gestionar “la realidad
de la organización y asegurar que todas las realidades de la
empresa son percibidas adecuadamente por los distintos
grupos de interés”, explica Rosa Piñol (PDG-I-00), directora de recursos de Abertis Telecom.
La gestión de la reputación, como cualquier otra esfera de la gestión empresarial, explica Juan Cardona, director del Foro de Reputación Corporativa, tiene mucho
que ver con la anticipación, la prevención de los riesgos,
la capacidad de fijar objetivos y poner el foco en asuntos
que supongan una creación de valor tangible, así como el
establecimiento de métodos de seguimiento y evaluación
de los resultados.
El primer paso para gestionar la reputación es que exista
coherencia entre lo que la compañía dice y hace, explica el
profesor Fombrun, puesto que las dos dimensiones influyen en cómo se es percibido. Hoy en día, a menudo existe
un vacío que separa lo que la empresa dice y lo que hace, y
esta inconsistencia afecta a su credibilidad, añade.
Como explica Joan Fontrodona, director académico
del Center for Business in Society del IESE, la reputación
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“EL MANAGEMENT HA DE HACERSE
MÁS TRANSPARENTE, RELACIONAL,
PARTICIPATIVO Y RESPONSABLE”
La gestión de la reputación
corporativa no es una
tarea única del departamento de Comunicación,
pero éste tiene un papel
destacado. ¿Qué funciones
le corresponden?
Destacaría tres funciones:
dinamizar los procesos
relacionados con la gestión
de la reputación; elaborar
discursos articulados que
sean fruto de la reflexión
colectiva de la organización; y facilitar la integración entre puntos de vista e
intereses de los diferentes
departamentos.
La elaboración del discurso
es muy importante. Pienso
que así como se habla de
“arquitectura de marca”, se
puede hablar de “narrativa
de marca”. Es una tarea
muy necesaria en temas
como la reputación, que
de otro modo corren el
peligro de fragmentarse en
cada uno de sus elementos (cohesión, imagen,
relaciones, etc.) y de perder
su capacidad de aportar,
no solamente información,
sino sentido.
¿Qué preparación debería
tener la persona que se
ocupa de la gestión de la
reputación?
Diría que la mejor preparación es la formación en
comunicación. Gestionar la
reputación consiste en gestionar percepciones, y creo
que los profesionales de
la comunicación son muy
sensibles en ese sentido y
tienen muy desarrollada la
capacidad de escuchar.
¿Debería complementarse
con formación en
management?
Actualmente, se está produciendo una evolución de la
dirección de comunicación
hacia el management. Los
directores de comunicación
necesitan una preparación
directiva para que su trabajo tenga una dimensión
estratégica, no sólo táctica,
y vaya más allá de la
aplicación de herramientas
concretas.
¿Qué papel tienen las
escuelas de dirección en
este ámbito?
Hasta que la comunicación
no tenga presencia en las
escuelas de dirección, no
habrá alcanzado la plena
madurez, porque los directivos no estarán sensibilizados y verán la comunicación como algo aislado y
técnico, no como un valor
estratégico. Esto sólo puede
cambiar si la cultura de la
comunicación llega al más
alto nivel directivo.
Los consumidores han
perdido la confianza en
las empresas. ¿En qué
medida puede la gestión
de la reputación ayudar a
recuperar esta confianza?
Sólo en la medida en que
la transparencia sea real.
En la fase de las promesas y declaraciones de
principio, es fácil lograr una
buena reputación, pero el
resultado también es frágil.
La auténtica reputación es
la que se consigue en la
fase de las realizaciones,
cuando se logra convertir
las promesas en realidades.
Esto implica un cambio de
paradigma en la comunicación institucional, como
hemos señalado, pero
quizá también implique un
cambio de paradigma en
el management, que ha de
hacerse más transparente,
relacional, participativo y
responsable.
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EL PRIMER PASO
PARA GESTIONAR LA
REPUTACIÓN ES QUE
EXISTA COHERENCIA
ENTRE LO QUE LA
COMPAÑÍA DICE Y HACE.
CHARLES FOMBRUM
“no es sólo cuestión de imagen”, sino que ha de entenderse como parte del ADN de la empresa. La clave, señala,
reside en preguntarse: “¿a qué ligamos la reputación, al
brillo y la apariencia, que son superficiales y caducos, o al
esplendor, que se consigue cuando se hacen bien las cosas
y es lo que realmente perdura?”.
En la construcción de la reputación corporativa influye, además de la actuación de la empresa y lo que transmite su departamento de comunicación, la experiencia
personal del consumidor y la opinión de los líderes de
opinión (medios de comunicación, expertos, redes sociales, etc.).
“La reputación corporativa es propiedad de muchos,
no de unos pocos”, apuntan Almudena Gallo (MBA
‘90), directora de Recursos Humanos y RSC de Criteria
CaixaCorp, y Olga Durich, responsable de RSC de Criteria CaixaCorp.
GESTIÓN TRANSVERSAL: ¿CÓMO?
Dado que se trata de una realidad transversal, no
l
tiene sentido organizar su gestión de modo departamental, señala el profesor Juan Manuel Mora. Por el
CLAVES PARA UNA BUENA
REPUTACIÓN CORPORATIVA
• Excelencia. Hacer bien
las cosas y buscar la
mejora continua.
• Coherencia y consistencia entre lo que la
empresa dice y hace.
• Compromiso de la alta
dirección.
• Gestión transversal, con
la implicación de todos
los departamentos.
• Identificar y escuchar
a todos los grupos de
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interés (stakeholders).
• Comprensión integral
y estratégica de la
empresa.
• Visión global del negocio y de la organización.
• Pensar en el largo plazo
y no buscar resultados
inmediatos.
• Establecer objetivos
concretos que se puedan medir.
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contrario, debería trabajarse de forma integral en toda
la organización, y esto es algo en lo que coinciden todos
los entrevistados.
Con este enfoque, muchas empresas crean equipos
pluridisciplinares formados por directivos de las diferentes áreas de negocio que influyen en cómo es percibida la empresa por los grupos de interés, que variarán en
cada caso. “La gestión de la reputación ha de adaptarse a
la realidad de cada empresa, que ha de conocer sus grupos
de interés”, explica Almudena Gallo.
En CaixaCorp, por ejemplo, acaban de crear un equipo
para gestionar la reputación del que inicialmente formarán parte los departamentos de comunicación externa,
marketing y relación con el accionista, control de riesgo,
recursos humanos, responsabilidad social corporativa y
cumplimiento normativo.
Sin embargo, algunos departamentos siempre deberían estar presentes en este tipo de comités, como el de
comunicación y el de RSC, que son, por otra parte, los que
suelen liderar la gestión de este preciado intangible que
es la reputación corporativa.
“Se debe involucrar a los diferentes departamentos
de la compañía para tener en cuenta a todos los stakeholders”, señala Esther Sarsa (MBA ‘06), Organizational
Development Manager de Danone, donde la gestión de
la reputación se realiza desde el área de Responsabilidad
Social Corporativa, a través de un Comité de Sostenibilidad que se reúne cada dos meses y está formado por la
alta dirección y directores de áreas clave como Medio
Ambiente y Comunicación, entre otros. “Se decidió que
éste era el foro ideal para gestionar la reputación ya que
reúne a múltiples disciplinas de la compañía e integra la
variable del largo plazo”, apunta Sarsa.
En BBVA decidieron crear un Comité transversal de
responsabilidad y reputación, que depende directamente
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FIGURA 1
CÓMO SE CONSTRUYE
LA REPUTACIÓN CORPORATIVA
IMPACTO DE LA
PERCEPCIÓN DE
LOS PÚBLICOS
ON
S PERS ALES
CIA
N
E
PRODUCTOS
RI
PE
SERVICIOS AL CLIENTE
X
E
COMUNICACIÓN
DE LA EMPRESA
BRANDING
MARKETING Y
RELACIONES
PÚBLICAS
C
INVERSIONES
EMPLEO
OS FAVORAB
IENT
LE
S
AM
T
R
EMPLEADOS
O
P
M
INVERSORES
O
CONSUMIDORES
OTROS
RESULTADOS
RES
FINANCIEROS
FIN
CÓMO ES PERCIBIDA
L
LA EMPRESA
RENTABILIDAD
VALOR DE MERCADO
PE
RS
PE
CT
IVA
S DE TERCEROS
del Consejo de Administración, cuando se dieron cuenta
de que no podían gestionar este intangible únicamente
desde el departamento de comunicación, explica María
Such, directora de marca y reputación del BBVA. El Comité se encarga de analizar las percepciones de los grupos de interés, revisar las líneas de trabajo en función de
las percepciones identificadas y presentar proyectos para
intentar alinear las percepciones reales de los grupos de
interés con las deseadas. Está integrado por varios comités locales del que forman parte las unidades de negocio
y áreas de apoyo de diferentes sedes de la compañía en
todo el mundo, porque “la gestión de la responsabilidad
y reputación corporativas debe ser global”, señala Such,
ya que una vez decidida la estrategia a seguir, es necesario
tener apoyos locales para aplicar los programas.
¿QUIÉN GESTIONA LO INTANGIBLE?:
PERSONAS
La gestión de la reputación puede recaer en diversos
l
departamentos, dependiendo de la empresa. El perfil del responsable de gestionar la reputación no responde a unos estudios concretos, puesto que no existe una
formación específica para acceder a este ámbito, como
explica Ignasi Fainé (MBA ‘06), responsable de Relaciones Institucionales y Reputación Corporativa de Agbar, y
miembro fundador del Foro de Reputación Corporativa.
Esta asociación ha tratado de involucrar a las compañías
españolas líderes de los principales sectores empresa-
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IMPACTO DE LA
ORGANIZACIÓN
REPUTACIÓN
RE
CORPORATIVA
COR
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
(TRADICIONALES Y SOCIALES)
LÍDERES DE OPINIÓN
REDES SOCIALES PERSONALES
18
IMPACTO
AMBIENTAL
ATRACTIVO
PE
RS
COSTE DE CAPITAL
PE
CT
IVA
DE
FUTURO
riales y comprometidas con la gestión de su reputación
corporativa. “La formación universitaria que tenga puede
ser de cualquier ámbito”, señala Rosa Piñol(PDG-I-00),
directora de recursos de Abertis Telecom, importan más
las habilidades y capacidades: una visión global del negocio y de la organización, la empatía, buenas dotes
comunicativas, orientación a la mejora continua y “por
supuesto, actitud de servicio”, concreta.
También es importante conocer el mundo de la empresa, tener formación en management y “una experiencia
transversal en diversos ámbitos de la compañía”, apunta
Esther Sarsa, de Danone. La gestión de la reputación
engloba -dice- la visión interna de la identidad de la organización y el entendimiento de la percepción externa,
y por estos motivos requiere una comprensión integral y
estratégica de la compañía.
Todos los grupos de interés son importantes, no sólo
los externos. El caso de Gas Natural ilustra la importancia de gestionar la reputación interna. Cuando en julio de
2008 se hizo pública la fusión Gas Natural-Unión Fenosa,
se creó un ambiente de incertidumbre entre los 20.000
empleados de 23 países que sumaban las dos compañías.
Era importante gestionar esta situación “para evitar
rechazo, e implicar y motivar a los empleados”, explica
Secundino Muñoz, director de comunicación interna
del Grupo Gas Natural. Con este objetivo, iniciaron una
campaña basada en los mecanismos del lanzamiento de
un producto, con la que consiguieron involucrar a toda la
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ASISTENTES A LA CONFERENCIA EN EL IESE
PRIMERA CONFERENCIA DE
REPUTACIÓN CORPORATIVA
EN EL IESE
El pasado mes de octubre
se celebró en el campus
del IESE en Barcelona la
primera edición de la Conferencia de Reputación
Corporativa, bajo el lema
“La reputación en la cuenta de resultados. Cómo
crear valor gestionando
las expectativas de los
stakeholders”. Organizada
por el Center for Business
in Society del IESE en
colaboración con el Foro
de Reputación Corporativa (fRP) y el Reputation
Institute, la conferencia
contó con la participación
de diversas empresas
del Foro: Agbar, BBVA,
Danone, Ferrovial, Gas
Natural, Grupo Telefónica,
Iberdrola, Iberia, Metro de
Madrid y Repsol que compartieron su experiencia
con el auditorio. También
intervinieron en la jornada el profesor Charles
Fombrun, presidente del
Reputation Institute, y los
profesores del IESE
Antonio Argandoña,
Vicente Font, Joan
Fontrodona y Guido Stein.
organización en el proceso. “Queríamos huir de la idea de
vencedores y vencidos, y generar la percepción de compañía única”.
Las nuevas tecnologías han añadido un nuevo escenario a tener en cuenta en la gestión de la reputación:
Internet. “La reputación corporativa es la percepción
que sobre una empresa tienen los grupos de interés y la
comunidad de internautas forma parte de los grupos de
interés”, aclara Ignasi Fainé, de Agbar. En Repsol, por
ejemplo, cuentan con la colaboración de una agencia
especializada en “escuchar todo lo que se dice en la Red
sobre la empresa y conocer las opiniones de los diversos
grupos de interés”, explica Carolina Albero.
EL PAPEL DE LOS CEO
El compromiso de la alta dirección es indispensable
l
para una buena gestión de la reputación. En primer
lugar, porque si la dirección de la empresa no la considera un valor estratégico no la verá como algo prioritario.
Sea cual sea el departamento que lidere la gestión de este
intangible, en última instancia debería rendir cuentas directamente a la dirección general de la compañía.
Repsol, por ejemplo, ha creado recientemente una
nueva Dirección de Estrategia de Comunicación y Reputación que se enmarca dentro de la Dirección Corporativa de Comunicación y Gabinete de Presidencia y
que, a su vez, depende directamente del presidente de la
compañía, Antonio Brufau (PDD-II-78). Otro ejemplo
IESE Revista de Antiguos Alumnos
Listado de ponentes (por
orden alfabético)
• Alberto Andreu Pinillos,
Director de Reputación
Corporativa, Identidad y
Medio Ambiente, Grupo
Telefónica.
• Luis Díaz Güell, Director
de Comunicación, Iberia.
• Sofía Fernández de Mesa,
Dirección y Responsabilidad Corporativa, Grupo
Telefónica.
• José Luis González-Besada, Director de Comunicación, Iberdrola.
• Arantza Hernánz Martín,
Gerente de Responsabilidad Corporativa,
Repsol.
• Mónica Kruglianskas,
Mánager de Desarrollo
Sostenible, Danone.
• Lluís Martínez Camps,
Director del Gabinete de
Presidencia y Relaciones Institucionales,
Agbar.
• Ildefonso de Matías Jiménez, Director Gerente,
Metro de Madrid.
• Secundino Muñoz, Director de Comunicación
Interna, Gas Natural.
• Francisco Polo, Director
de Comunicación Corporativa, Ferrovial.
• Fernando Prado, Director
General, Reputation
Institute.
• Carlos Salas, Periodista
especializado en
Economía.
• María Such Andrés,
Directora de Marca y
Reputación, BBVA.
es Agbar, donde la reputación corporativa es uno de los
tres pilares estratégicos de la compañía, junto con la innovación y las personas.
La segunda razón que justifica el necesario compromiso de la alta dirección es que el comportamiento de
los directivos incide notablemente en las percepciones
sobre la compañía y, por lo tanto, en su reputación, tal
como explica Guido Stein, profesor del departamento de
Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE.
Como dice Warren Buffet, el segundo hombre más
rico del mundo y una de las personas con mejor reputación de Estados Unidos, “lleva veinte años construirse
una reputación y cinco minutos arruinarla. Si lo tienes
presente, harás las cosas de manera diferente”. El largo
plazo cobra un papel destacado en la gestión de la reputación, que se construye con base en el comportamiento
de la empresa y de sus miembros a lo largo del tiempo, y
que no debe basarse en acciones puntuales.
OBSTÁCULOS
En los últimos años se ha comprobado la necesil
dad de incluir la responsabilidad y la reputación en
la toma de decisiones de las empresas, ya que “se está
produciendo un cambio de paradigma en la comunicación”, según explica el profesor Mora. La extensión del
concepto del reputation management ha tenido un doble
efecto positivo: por una parte está ayudando a muchos
directivos a percibir el valor de la comunicación y, por la
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EL COMPROMISO DE
LA ALTA DIRECCIÓN ES
INDISPENDABLE PARA
UNA BUENA GESTIÓN DE
LA REPUTACIÓN.
otra, ha ayudado a los profesionales de la comunicación
institucional a profundizar en las implicaciones económicas de su trabajo, y a dar más relevancia a la evaluación
y al reporting.
No obstante, a la hora de convencer a un directivo escéptico de la importancia de la gestión de la reputación,
“el mayor obstáculo sigue siendo la dificultad de traducir
en términos económicos y de rentabilidad el valor de los
intangibles”, observa el profesor de la Universidad de Navarra. Los métodos de medición que permitan cuantificar
los resultados son, por lo tanto, indispensables.
MEDIR LO INTANGIBLE
“Más vale el buen nombre que las muchas riquezas”,
l
escribe Cervantes en El Quijote. Pero, ¿qué valor tiene
realmente la buena reputación? ¿Cómo se puede medir lo
LOS 7 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE
LA REPUTACIÓN CORPORATIVA
Una buena reputación…
_01 Genera
comportamientos
favorables en los
grupos de interés.
_02 Aumenta la
recomendación
de los productos y
servicios.
_03 Incrementa las
ventas de los
productos y
servicios.
20
_04 Anima a los
inversores a apostar
por la empresa.
_05 Facilita la captación
de talento.
_06 Es un escudo ante
cualquier crisis.
_07 Incide directa e
indirectamente
en la cuenta de
resultados.
ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117
intangible? ¿Se puede calcular la incidencia de la reputación en la cuenta de resultados? Son cuestiones relevantes,
porque lo que no se puede medir, no se puede gestionar.
Como explica Rafael Fernández de Alarcón (EMBA
’05), actual director de patrocinios de Telefónica, que anteriormente ocupó la Dirección de Reputación Corporativa durante seis años, es fundamental establecer objetivos
concretos y conseguir resultados. Si no, “la gestión de la
reputación se convierte en humo”.
En el Reputation Institute tienen claro que la reputación se puede (y se debe) medir. Explican que la reputación incide de manera directa en la cuenta de resultados de
dos formas: porque una buena reputación supone menos
costes y porque supone un impacto positivo en los comportamientos de los stakeholders, explica Fernando Prado
(MBA ‘97), director general de la división española.
“Las percepciones influyen en los comportamientos
y las actitudes”, aclara Juan Crespo (MBA ‘97), Engagement Manager del Reputation Institute en España. Una
buena reputación genera comportamientos favorables,
como la compra directa de sus productos, la recomendación o el interés en trabajar en la compañía, ya que facilita
la captación de talento, y estos empleados, a su vez, crean
valor e inciden directa o indirectamente en los resultados
económicos de la compañía.
Es lo que se conoce como el círculo virtuoso de la reputación (ver figura 1). De hecho, si una empresa mejora su
reputación en cinco puntos, la recomendación por parte
de los clientes aumenta en un 6,75%, según el último Global Pulse, un estudio que el Reputation Institute realiza
cada año.
Para una empresa con buena reputación, todo son
ventajas, y esto es algo que sabe muy bien Mercadona, la
única empresa española que forma parte del top ten de las
compañías más reputadas del mundo, según el ranking del
Reputation Institute, que lidera la italiana Ferrero seguida de Ikea y Johnson & Johnson. Este ranking se basa en el
RepTrak, la herramienta creada por el Reputation Institute
para medir la reputación que utilizan todas las empresas
que forman parte del Foro de Reputación Corporativa, que
actualmente son Agbar, BBVA, Repsol, Telefónica, Abertis,
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Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Iberia, Renfe, Metro de
Madrid, Danone, Sol Meliá, Criteria y Adif.
“En un escenario competitivo cada día más complejo
y cambiante es fundamental escuchar y entender a los
diferentes grupos de interés para identificar los factores
clave que generan admiración, respeto y confianza”, señala Esther Sarsa, de Danone. Estas variables, junto con
la estima y la buena impresión, son las que determinan el
atractivo emocional que las personas sienten hacia una
empresa, explica por su parte Crespo.
“El RepTrak no sólo nos permite conocer la opinión de
nuestros grupos de interés, sino también recibir información sobre nuestras fortalezas y debilidades sobre varias
dimensiones”, explica Carolina Albero, de Repsol. En
concreto, el modelo evalúa siete ámbitos: finanzas, oferta, innovación, trabajo, integridad, liderazgo y responsabilidad social. Desde una perspectiva empresarial, saber
qué influye en las percepciones de los grupos de interés
permite a la empresa tomar mejores decisiones empresariales. Además, este método ofrece un cuadro de mando al
responsable de la gestión de la reputación, “que así puede
ir a las reuniones con datos, de la misma forma que un director financiero o cualquier otro directivo”, destaca Fernando Prado. Esta metodología, que se basa en un modelo
matemático en el que cada factor tiene un peso específico,
permite medir las percepciones a nivel interno y externo,
y es válida para todo tipo de organizaciones.
Otro índice de referencia para medir la reputación corporativa es el índice Merco (Monitor Español de Reputación Corporativa), elaborado por la cátedra del profesor
Villafañe en la Universidad Complutense de Madrid, que
evalúa anualmente a las principales empresas y líderes empresariales españoles.
Quizá la buena reputación es difícil de medir, pero la
mala reputación se propaga con gran facilidad. “Las malas noticias siempre llegan antes a los titulares”, explica
el profesor del IESE Joan Fontrodona, “mientras que las
cosas bien hechas no siempre se valoran lo suficiente”.
UN ESCUDO ANTE LA CRISIS
Además de los beneficios que ya se han comentado, si
l
una empresa tiene una buena reputación y cuenta con
el apoyo de los grupos de interés, estos le concederán el beneficio de la duda ante una crisis. En un momento de recesión económica, todas las empresas pierden inicialmente
valor y los índices de reputación caen, pero el efecto es más
negativo sobre las empresas que parten con peor reputación, explica Charles Fombrun. Según datos del último
RepTrak del Foro de Reputación Corporativa, las 25 empresas españolas más importantes han perdido una media de
casi 4 puntos de reputación en el último año, pero ha afectado más a las cinco compañías que partían con una reputación más baja, que han perdido el doble que las cinco mejor
situadas.
En este contexto de incertidumbre, hay que impulsar
modelos empresariales con una mayor visión de sostenibilidad a largo plazo, explica Juan Cardona, del Foro de
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Reputación Corporativa. Añade que en el futuro inmediato, la reputación corporativa será “un ámbito clave para la
gestión empresarial”, entendida como la capacidad de una
empresa para generar confianza y credibilidad.
La situación de crisis también puede ser sectorial o interna, y afectar sólo a la compañía. Hace un par de años,
Metro de Madrid vivió una crisis reputacional que demuestra la importancia de integrar a los proveedores en la gestión de la reputación corporativa, puesto que su actividad
impacta directamente en la reputación de la empresa. A
principios de 2008, se publicaron diversas noticias sobre
usuarios del Metro de Madrid que habían sido agredidos
por vigilantes de seguridad. La empresa no tuvo más remedio que responder a la crisis de forma reactiva, pero también le sirvió para detectar modelos de mejora, explica Ildefonso de Matías, director gerente de Metro de Madrid.
Aprovecharon para definir un nuevo modelo contractual
de servicios “que permite alinear objetivos entre la empresa y los proveedores, y penaliza el impacto negativo en la
reputación corporativa”.
Una crisis pone a prueba la solidez de la reputación de
la compañía, que será juzgada por el problema y también
por su modo de resolverlo. “Muchas crisis bien gestionadas producen mejoras profundas en la propia reputación”,
apunta el profesor Juan Manuel Mora, que añade que, en
conjunto, “la reputación es un activo de las organizaciones, un patrimonio que da seguridad y estabilidad a sus
actividades”.
Rafael Fernández de Alarcón, de Telefónica, considera que la gestión de la reputación, a corto plazo, es como
tener un seguro. “Todas las compañías tienen crisis, pero
aquellas con mejor reputación tienden a recuperar más
rápidamente la situación inicial”, asegura. A largo plazo,
está convencido de que una buena reputación entre clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general, es
“la mejor garantía de sostenibilidad para el negocio de la
compañía”. Y es que la permanencia de una empresa en
el tiempo está íntimamente ligada a la satisfacción de sus
grupos de interés y “eso es precisamente por lo que vela la
reputación corporativa”, explica Ignasi Fainé, de Agbar.
“Una empresa que no evoluciona, porque no escucha las
peticiones de sus stakeholders, está destinada a desaparecer”, asegura Fainé.
La buena reputación, escribió Shakespeare, “es algo precioso, es la joya más próxima a nuestras almas”. Y la clave
para alcanzarla, según Sócrates, “es esforzarse en ser lo
que se desea parecer”.
PARA SABER MÁS:
1. “El perfil emergente del directivo de RSC (Responsabilidad Social Corporativa)”,
de Antonio Argandoña, Joan Fontrodona, José R. Pin y Pilar García Lombardía.
Editado por el Center for Business in Society del IESE y disponible en
www.iese.edu/research/pdfs/DI-0756.pdf.
2. Mora, J.M. (ed) (2009) 10 ensayos de comunicación institucional. Navarra:
EUNSA.
3. IESE Insight: http://insight.iese.edu
Revista de Antiguos Alumnos IESE