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83
Edición Año 15
La Salud en
Colombia una Mirada
Logística
Flujos de Comercio Mundial
Logística en el Retail (Parte VI)
Buenas
el
Prácticas para
Almacenamiento
de
Medicamentos y
PÁGINA. 43
Dispositivos Médicos
Somos el medio especializado en los temas
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Sumario
2
Almacenamiento
7
Buenas Prácticas para
el Almacenamiento
de Medicamentos y
Dispositivos Médicos
La recepción, el almacenamiento y la
manipulación de los medicamentos y
artículos médicos, requieren no solamente de unas prácticas prestablecidas y monitoreadas, sino además que
estén sujetas a regulaciones técnicas
en aras de prestar un buen servicio.
Comercio Exterior
14
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Comercio Exterior
19
Flujos de Comercio
Mundial
El dinamismo de las diferentes economías en el mundo así como los esquemas de libre comercio y acuerdos
comerciales entre naciones y bloques
económicos han hecho que el intercambio de bienes en el mundo se acelere y tenga unos flujos, lo cual refleja
el poder económico de los países.
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Edición
Marzo 2015
SCM
24
Urabá: “La Mejor
Esquina de América”
Urabá se perfila como la mejor esquina
de América, debido a sus características geográficas, que la sitúan como
puerta de entrada y salida tanto al mar
Caribe como al océano Pacífico (por su
cercanía), representándoles numerosas oportunidades a los empresarios y
desarrollo para la región.
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83
Logística en el Retail
(Parte VI)
En este artículo escrito por el doctor
Luis Alberto Gil se describen cuáles
son las diferencias entre los Centros
de Distribución de los retailers y de los
manufactureros, y además se dan algunas recomendaciones para mejorar
la dotación y las operaciones dentro de
los Cedi.
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zonalogistica.com) / Diseño Gráfico: Natalia González Maya ([email protected]) / Fotografía:
Archivo Zonalogística, Cortesías / Impresión: Panamericana.
Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artículos o entrevistas, lo hace la persona que los expresa. El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición
del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido en cualquier idioma sin autorización expresa del editor. Derechos Reservados ISSN 1657-2432
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Sumario
Edición 83 - 2015
3
Especial
28
La Salud en ColombiaUna Mirada Logística
Uno de los temas más importantes
dentro de las agendas gubernamentales en diferentes países del mundo
es el de la salud, por eso, este artículo
está destinado a hacer un análisis del
Sector de la Salud en Colombia desde
una mirada de la competitividad logística y de su cadena de suministro.
Especial
38
Especial
La Logística de la
Eliminación y Transporte
de Desechos Hospitalarios
La eliminación de los desechos hospitalarios tiene una compleja logística
que va desde la separación de los materiales según su origen y el grado de
contaminación que estos posean, hasta su transporte y destrucción, siguiendo siempre una normatividad necesaria para preservar la sanidad pública.
Pronósticos e Inventarios
50
La Logística de
Bayer AG
Bayer AG es una multinacional de origen alemán que tiene una gran segmentación de los mercados y de acuerdo a las necesidades de estos nichos,
realiza una estrategia de inventario y
logística por producto, pues su primicia
es cubrir estos segmentos y no fallar en
ningún punto de la operación.
Investigación de Operaciones
66
Gestión de Inventarios
Parte X
Por medio de un caso práctico, el doctor Diego Luis Saldarriaga explica como
realizar una simulación que le permita
a los responsables de las operaciones
probar los posibles comportamientos
de una o múltiples variables para tomar decisiones sobre sus inventarios,
soportados en hechos representados.
74 Pronósticos Colaborativos
(Entrega XIV)
Los negocios en colaboración son las nuevas herramientas
para gestionar la cadena de suministro. La planificación,
pronósticos y reabastecimientos colaborativos proporcionan
a las empresas una plataforma clara para gestionar el
reabastecimiento de una manera planeada y concertada.
Edición 83 - 2015
4
Editorial
Puerto Antioquia,
una realidad
¿Qué sigue? Un
Ferrocarril de
Carga y el Canal
Interoceánico
Mucho se ha hablado de la tierra
prometedora del Urabá desde el
anuncio de la construcción de Puerto Antioquia, obra liderada por el
empresario Oscar Isaza Benjumea,
presidente de PIO S.A.S (Puertos,
Inversiones y Obras), quien es el
mismo inversionista que construyó
el terminal portuario TCbuen en
Buenaventura.
Isaza Benjumea no es ningún desconocido en el mundo portuario,
y su sello, sin lugar a dudas, hará
este sueño una realidad junto con
inversionistas con visión de futuro y
con conocimientos.
Pero esta apuesta por Urabá no es
nueva, ya que hay muchas organizaciones como la Andi Seccional
Antioquia, la Fundación eLogis, la
Gobernación de Antioquia, la revista Zonalogística, muchas industrias de Antioquia y la Zona Fran-
ca de Urabá, que han contribuido
a que esta región siga avanzando.
Además de estas organizaciones,
también se encuentran esfuerzos
individuales como los de Guillermo
Henríquez Gallo y Jaime Henríquez
Gallo, los que han contribuido a
este propósito, que han hablado
en cuanto evento se ha organizado,
que han promovido la región y han
hecho grandes esfuerzos por llevar
a industriales a la zona para que conozcan su infraestructura, sus gentes y sobre todo su potencial.
Este arduo trabajo de promover a
Urabá ha sido lento, pero hoy está
dando sus frutos.
Puerto Antioquia será construido en
la Bahía Colombia, en el mar Caribe, en la costa Atlántica, cercano al
corregimiento de Nueva Colonia y
a orillas del río León, municipio de
Turbo, conectado con el interior del
país, con la vía al mar, y con la costa
norte por la troncal de las américas
y será un apoyo a la capacidad (ya
de por sí sobrecargada) de los puertos actuales.
Pero el desarrollo de Colombia no
debe parar ahí, se hace necesario
construir un ferrocarril de carga
hacia Urabá que conecte con el ferrocarril del Pacífico. En Colombia
se debería, de una vez por todas,
apostarle al tren y no a la carretera.
Recientemente visité por tierra la
región de Urabá acompañado con
un grupo de empresarios e inversionistas, y cada vez me maravilla más
su potencial. Los que aún están de
espaldas a Urabá, es hora de que
den la vueltecita, no vaya a ser que
después, como suele ocurrir, cueste demasiado.
Diego Luis Saldarriaga R. MBA , Director
@dsaldarriagar
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Almacenamiento
Edición 83 - 2015
7
Buenas
Prácticas
para el
de
Almacenamiento
Medicamentos y
Dispositivos Médicos
Las disposiciones legales y las buenas prácticas
son fundamentales para ofrecer un servicio de
gran calidad y que ofrezcan un beneficio a los
consumidores, especialmente cuando estas son
de una índole tan delicada e importante como los
referentes a la salud y el bienestar de la población.
Cuando se trata de la salud de una población, cualquier precaución es poca,
pues se está hablando de la diferencia entre el bienestar y el malestar, de
la vida y la muerte, y por eso mismo,
las buenas prácticas que se lleven a
cabo dentro de las redes hospitalarias
o centros clínicos, pueden no solo hacer más eficiente la gestión sino, que
implica una responsabilidad con toda
una comunidad.
Uno de esos espacios en los que es
necesario unos protocolos definidos
y una reglamentación específica, es
en los almacenes donde se manejan
los inventarios de los medicamentos
y los dispositivos médicos, ya que es-
tos deben estar protegidos en lugares
especiales desde el momento que son
recibidos hasta que sean distribuidos
o utilizados.
Por las condiciones del producto, es
lógico pensar que el espacio no ha de
ser cualquiera, y que se necesita más
que saber el tipo, la cantidad y la loca-
Almacenamiento
8
Sistema de Gestión de Medicamentos y Dispositivos Médicos
las condiciones y prácticas del personal involucrado en el almacenamiento y garantizar el cumplimiento de las
normas. Para su cumplimiento deben
estar definidos cuatro componentes:
La infraestructura, el personal, el ordenamiento y la gestión administrativa.
Sistema de Gestión de Medicamentos y Dispositivos Médicos
MEJORA CONTINUA
REQUISITOS DEL SERVICIO
GESTIÓN DE
LOGÍSTICA
GESTIÓN
CLÍNICA
SELECCIÓN
ADMINISTRACIÓN
ENFERMERÍA
USUARIOS
INFORMACIÓN
SATISFACCIÓN
USUARIOS
ADQUISICIÓN
DISPENSACIÓN
RECEPCIÓN Y
ALMACENAMIENTO
PGIRH
DISTRIBUCIÓN
Atención
farmacéutica
PRESCRIPCIÓN
PRESCRIPTOR
Destrucción y
desnaturalización
SERVICIO DE
ENFERMERÍA
MÉDICOS
TRATANTES
ÁREA
JURÍDICA
COMITÉ DE
FARMACIA Y
TERAPÉUTICA
COMITÉS
TÉCNICOS
ÁREA DE
INFORMÁTICA
APOYO
CLÍNICO
MANEJO DE
RESIDUOS
ÁREA
MANTENIMIENTO
GESTIÓN
RECURSOS
FÍSICOS
GESTIÓN
RECURSOS
HUMANOS
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social
Gráfico No.1
lización de los productos existentes. La
organización de un almacén o bodega,
debe tener en cuenta las normas necesarias para el mantenimiento de la
calidad y el resguardo de la seguridad
de los medicamentos y dispositivos
médicos.
Existen espacios especialmente diseñados para servir a los propósitos del
almacenamiento de medicamentos y
dispositivos médicos, con las características y el espacio adecuado para facilitar las diferentes tareas que se desempeñan dentro de una bodega, tales
como la carga, descarga, movilización
y despacho, así como el área de almacenamiento propiamente dicho.
Recepción y Almacenamiento
El Gobierno colombiano ha definido los
conceptos de recepción y almacenamiento como “el conjunto de actividades
que tiene como objetivo el cuidado y la
conservación de las especificaciones técnicas con las que fueron fabricados los
medicamentos y dispositivos médicos”.
Mediante la recepción la institución
realiza una comparación entre lo pactado con el proveedor (aspectos admi-
nistrativos) y entre lo establecido por la
legislación vigente y lo que el producto
muestra (aspectos técnicos). Es el momento en el que el almacén se apropia
realmente de los medicamentos y dispositivos médicos comprados.
El almacenamiento tiene por objeto
mantener y garantizar la calidad, la
conservación y el cuidado de los medicamentos y dispositivos médicos, para
una buena prestación de los servicios
en la institución y obviamente en pro
de la salud de los pacientes o usuarios.
Dentro del Plan de gestión de Medicamentos y Dispositivos médicos (Pgmd)
de cada IPS se definen las buenas
prácticas de almacenamiento (BPA).
Según el Ministerio de Salud de Colombia, “las BPA son las políticas, actividades y recursos utilizados en el proceso
de almacenamiento para garantizar que
los medicamentos y dispositivos médicos sean entregados al personal especializado que va a utilizarlos en las condiciones de calidad y oportunidad que
permitan cumplir su función: proteger,
sanar, diagnosticar o devolver la salud”.
Acorde con el ente gubernamental, el
establecimiento de las BPA se convierte en un medio para controlar y evaluar
Hay que tener en cuenta que estas reglamentaciones y buenas prácticas se
derivan de las leyes que emite el Estado, las cuales están contempladas en
los siguientes artículos y documentos.
•Constitución Política de Colombia, artículos 48 y 49.
•Política Farmacéutica Nacional.
•Política de Prestación de Servicios de
Salud.
•Ley 100 de 1993, artículo 156 literal c,
artículo 162.
•Acuerdos del Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud Nos. 228, 263,
282 y 336.
•Decreto 2200 de 2005, artículo 13.
•Resolución 1403 de 2007.
•Manual de Condiciones Esenciales y
Procedimientos del Servicio Farmacéutico adoptado por el artículo 28 de la
Resolución 1403 de 2007.
•Resolución 1478 de 2006, para el
caso de los medicamentos de control
especial.
•Resolución 1043 de 2006, Anexo Técnico 1, Estándar 4, en lo pertinente.
•Resolución 4002 de 23007, Manual
de Requisitos de Capacidad de Almacenamiento y/o Acondicionamiento para
Dispositivos médicos.
Dentro del Plan
de gestión de
Medicamentos y
Dispositivos médicos
(Pgmd) de cada
IPS se definen las
buenas prácticas
de almacenamiento
(BPA).
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Almacenamiento
Edición 83 - 2015
Planeación del
Almacenamiento
9
mentos como dispositivos médicos.
La planeación del almacenamiento
cambia de acuerdo al producto que se
esté manejando, pues no es lo mismo
planear con mercancía que se puede
deteriorar a altas temperaturas o con
determinado nivel de humedad; se deben mirar el producto, la cantidad y/o
volumen del mismo; el recorrido, es
decir, el proceso y orden de las operaciones; y finalmente el tiempo, lo que
contempla para qué período se deben
prever el almacenamiento, en este
caso, de medicamentos y dispositivos
médicos1.
El almacenamiento debe planificarse,
teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
•Selección del sitio.
•Diseño de instalaciones.
•Aplicación de métodos de inventarios
que aseguren la rotación adecuada de
los medicamentos y dispositivos médicos y apoyen la planificación de las
adquisiciones.
Los siguientes son las disposiciones
que ha presentado el Gobierno de Colombia como reglamentación mínima
al momento de gestionar una bodega
en el que se almacenan tanto medica-
Selección del sitio:
La selección del sitio de almacenamiento debe cumplir con unas condiciones de acceso, tamaño y localización especiales.
Estar alejadas de sitios de alta contaminación: Las áreas de almacenamiento
deben estar alejadas de sitios de alta
contaminación, para conservar adecuadamente los dispositivos médicos
y la estabilidad de los medicamentos
que puedan resultar afectados.
Facilitar la circulación de personas y
objetos: Las áreas de almacenamiento
deben estar situadas preferiblemente en el primer piso o en un mismo
piso de las edificaciones. Las puertas
deben situarse de tal manera que se
facilite la circulación de personas y de
materiales.
El acceso: En el almacén se atienden
clientes externos (proveedores) e internos (pacientes, servicios, etc.) por ello
su ubicación debe permitir la atención
adecuada y el flujo fácil de personal y
materiales.
El tamaño: Depende del tipo y cantidad
de elementos que se van a almacenar
y las áreas o secciones en las que se va
Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad
Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad
Ordenamiento
Activación de
incorporación
al sistema
Devolución de
medicamentos
Selección
del sitio
USUARIOS
Salida de
medicamentos
y dispositivos
médicos
SATISFACCIÓN
USUARIOS
REQUISITOS DEL SERVICIO
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Actividades
de verificación
Diseño de
instalaciones
Establecimiento
de criterios,
procedimientos
y recursos
SERVICIO DE
ENFERMERÍA
MÉDICOS
TRATANTES
ÁREA
JURÍDICA
COMITÉ DE
FARMACIA Y
TERAPÉUTICA
COMITÉS
TÉCNICOS
ÁREA DE
INFORMÁTICA
APOYO
CLÍNICO
MANEJO DE
RESIDUOS
ÁREA
MANTENIMIENTO
GESTIÓN
RECURSOS
FÍSICOS
GESTIÓN
RECURSOS
HUMANOS
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social
Gráfico No.2
1
a dividir el espacio según los productos
y los servicios que se presten.
Para determinar el tamaño deben
considerarse los siguientes aspectos:
Cantidad de productos a almacenar,
frecuencia de compras y entregas (de
proveedores y a los servicios o instituciones adscritas), y el volumen y características de los materiales.
El área total mínima de almacenamiento será la suma de los cálculos de espacio requerido para cada producto de
alto consumo y volumen, más el espacio requerido para funciones específicas consideradas en el diseño del área.
Para el cálculo del área total requerida
se deben contemplar los espacios de
almacenamiento de productos de baja
rotación y consumo y los espacios destinados para las funciones de recepción, entrega, administración, etc.
Diseño de instalaciones:
Pisos: Según el requerimiento legal y
técnico que ha dispuesto el Gobierno
Nacional, los pisos deben ser impermeables, sólidos, resistentes, antideslizantes, de fácil limpieza y uniformes,
de manera que ofrezcan continuidad
para evitar tropiezos y accidentes. Deben ser de material que no trasmita
ruidos ni vibraciones. El sistema debe
estar diseñado de tal forma que en el
interior del almacén o bodega, el piso
tenga desniveles hacia los puntos de
recolección de aguas en el exterior.
Paredes: Las paredes y muros deben
ser impermeables, sólidas, resistentes
a factores ambientales, de superficie
lisa, e incombustibles. Los materiales
que se usen en su terminado no deben
contener sustancias tóxicas, irritantes
o inflamables. Para el almacenamiento
de sustancias inflamables y de implementos o equipo para su manejo, se
requerirá eliminar riesgos a las personas y a la edificación y su acceso debe
ser restringido.
Techos y cielo rasos: Los cielos rasos
y techos deben ser impermeables,
sólidos, resistentes a factores ambientales, de superficie lisa, e incombustibles. Los materiales que se usen en su
terminado no deben contener sustan-
Richard Muther. PLANIFICACIÓN Y PROYECCIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL. Editores Técnicos Asociados. Barcelona, 1968
Almacenamiento
10
cias tóxicas, irritantes o inflamables.
Iluminación: Contar con luz natural y/o
artificial que permita la conservación
adecuada e identificación de los medicamentos y dispositivos médicos y
el buen manejo de la documentación.
La luz artificial debe llegar a 200W en
áreas de recepción y en las zonas de
verificación, y entre 200W a 400W en
zonas donde se manejen mercancías
pequeñas o pequeñísimas o la letra de
identificación sea muy pequeña2.
Código de Colores
Código de Colores
Verde
Rojo
Amarillo
Naranja
Negro
Rayos solares: Se debe evitar la incidencia directa de los rayos solares
sobre los medicamentos y dispositivos
médicos dentro de las áreas de almacenamiento.
Violeta
Condiciones de temperatura y humedad: En las áreas de almacenamiento
se debe contar con mecanismos que
garanticen las condiciones de temperatura y humedad relativa recomendadas por el fabricante. Se llevarán
registros de control de estas variables
con un termómetro adecuado y un higrómetro calibrado.
Azul rallado
No contacto con el piso: Los medicamentos y dispositivos médicos no deben estar en contacto directo con el
piso. Se ubicarán en estibas o estanterías de material sanitario, impermeable
y fácil de limpiar.
Mantenimiento de la cadena de frío:
Los medicamentos que requieran refrigeración serán almacenados en
cuartos fríos, refrigeradores o congeladores. Se debe contar con un plan
de emergencia que garantice el mantenimiento de la cadena de frío, en
caso de interrupciones de la energía
eléctrica. Adicionalmente, deberá disponerse de mecanismos que registren
la temperatura. La cantidad de medios
de refrigeración será determinada por
las necesidades de almacenamiento y
verificada por la entidad territorial de
salud, quien podrá disponer el aumento del número de los mismos.
Medidas de seguridad: Un buen manejo administrativo del almacén elimina problemas de índole legal. Sin
embargo, algunas condiciones de se2
Rojo rallado
Azul
Área de recepción
Área de revisión
Área de almacenamiento
Área de cuarentena Nº 1
Área de cuarentena Nº 2
Área de medicamentos de control
Área de reciclaje
Área de cadena de frio
Área de preparados magistrales
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social
Gráfico No.3
guridad son determinantes en el adecuado manejo de los almacenes.
Señalización: Las áreas de almacenamiento deben tener una delimitación
de las diferentes zonas (áreas de circulación, zonas de empaque, de recepción, etc.) con líneas pintadas o cinta
del color correspondiente de 10 cm de
ancho (ver Gráfico N°3).
Dotación: Las áreas de almacenamiento deben contar con los recursos necesarios para su funcionamiento:
•Estibas: Se emplean para almacenar
productos en su embalaje completo.
Protegen los productos que se colocan
en el piso de la humedad, accidentes
y deterioro de los empaques. Es recomendable usar estibas plásticas, ya
que las de madera pueden generar
focos de contaminación.
•Estantes, vitrinas y columnas de almacenamiento: Garantizan el ordenamiento de los productos, la fácil ubicación y el control de las existencias.
•Medios de refrigeración: Para los elementos que lo requieran.
•Estantería de seguridad: Para los me-
dicamentos de control especial y los de
alto costo.
•Montacargas: Se justifican para los
almacenes grandes y alta complejidad,
según la cantidad de productos que
manejan.
•Escaleras: La estantería permite organizar los productos y aprovechar el
espacio aéreo eficientemente aunque
se pueden presentar problemas en la
utilización los entrepaños superiores.
Las escaleras resuelven este problema
y evitan accidentes.
•Controladores ambientales: Se pueden prevenir deterioro de productos
sensibles con termómetros ambientales e higrómetros ubicados estratégicamente.
•Extinguidores, gabinetes y detectores
de incendios en los almacenes para
prevenir accidentes.
•Dotación de oficina. Para funciones
administrativas.
•Carteleras: Garantizan comunicación,
actualización y educación de los funcionarios.
•Papeleras y canecas: Para desecho
de material, en lo posible clasificadas
según el tipo de desecho de acuerdo
con el código de colores respectivo y
Guía técnica colombiana 8 de383.011/93. Valores de iluminancia y calidades recomendadas para el límite de reflejo.
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a la clasificación definida en el Pgirh3.
No debe haber material de desecho en
ningún momento en el piso, sugiere
desorden, desaseo y peligro potencial.
Aplicación de Métodos de Inventarios:
El establecimiento farmacéutico contará con criterios, procedimientos y recursos que permitan efectuar el control
de inventarios. Este control se hará especialmente mediante la evaluación de
la rotación de inventario y del conteo físico comparado con el registro de existencias. Se deberá realizar inventario
general, pruebas selectivas o inventario rotativo y el inventario permanente.
Comparación con otros países
Las buenas prácticas de almacenamiento de medicamentos y dispositivos médicos se pueden comparar fácilmente con otros países, pues de esta
forma se pueden establecer puntos en
común e incluso llegar a paramteros
regionales e internacionales. De hecho
si comparamos las prácticas colombianas con las de Chile, podremos encontrar varias similitudes en forma y fondo
de los requisitos y buenas prácticas.
Áreas de Almacenamiento en Chile
Para nuestro par latinoamericano, la
Autoriadad Sanitaria respectiva emite
una autorización para almacenar los
dispositivos médicos, y estos deben
tener determinadas características,
como:
•Las áreas de almacenamiento podrán
estar totalmete separadas, funcionando en ambientes distintos o estar en
un depósito general con las debidas
delimitaciones (por ejemplo: paredes,
reja metálica) de modo que no exista
posibilidad de que se contaminen con
productos de otra naturaleza.
•Se requiere una señalización clara y
precisa del destino de cada ambiente
o sector.
•Las áreas de almacenamiento podrán
estar construidas y diseñadas con materiales que permitan la limpieza de
pisos, paredes y techos, y que a su vez
impidan la absorción de la humedad.
Estos a su vez deben ser lisos, sin grietas, no porosas, impermeables y que
3
Almacenamiento
Edición 83 - 2015
11
no desprendan polvo.
•Estos centros deben impedir el ingreso de insectos, roedores y otro tipo de
animales.
•Disponer de espacio suficiente para
las acciones que en forma progresiva,
deba ejecutarse en base a ordenamiento lógico y expedito del personal y
de productos que impidan el riesgo de
confusión o error entre las diferentes
partidas de los productos internados,
contemplando las áreas o módulos independientes.
Respecto de las instalaciones, estas
deben:
•Disponer de iluminación y ventilación
que mantenga la temperatura y humedad satisfactorias, para así evitar la
alteración de los productos almacenados por efectos ambientales. Si es iluminación natural, debe evitarse que la
luz solar impacte directamente en los
productos.
•Contar con el número de accesos necesarios para asegurar la evaluación
en caso de emergencia (las puertas o
accesos deben ser de superficie lisa,
sin moludra, preferencialmente metálicas o enchapadas. El ajuste al sello
final debe ser tal que no queden aperturas por donde puedan producirse
filtraciones de agentes contaminantes.
Si hubiera ventanas u otros medios de
iluminación y ventilación que vulneren
la inviolabilidad de la bodega, estos deben ser convenientemente protegidos).
Respecto al correcto almacenamiento según las normas del país austral,
deberá disponerse de estanterias cuya
construcción y ubicación permitan
mantener los productos en forma inalterada, limpia y ordenada.
De igual forma, frente a la identificación de los dispositivos médicos se requiere que estos sean individualizados
en sus perspectivas estanterias con los
rotulos que señalen por lo menos datos
como nombre del producto, nombre
del fabricante, procedencia, presentación de productos del mismo nombre,
cantidad recibida, fecha de entrega a
bodega y número de serie o lote para
cada partida, para un mismo producto.
Para el registro de estos productos de-
Planes de Gestión Integral de Residuos Hospitalarios.
berá habilitarse un sistema que permita conocer las existencias ingresadas y
egresadas.
En conclusión, todas estas medidas
y reglamentaciones, así como los códigos de buenas prácticas se hacen
necesarias, ya que son indispensables
para salvaguardar la composición de
los medicamentos y los dispositivos,
ya que estos tienen como finalidad que
las instituciones medicas provean un
mejor servicio a sus pacientes y a la
comunidad entera.
Cibergrafía
http://www.minsalud.gov.co/Politicas%20
Farmaceuticas/Pol%C3%ADtica%20farmac%C3%A9utica/Documentos%20soporte/Revisi%C3%B3n%20de%20la%20
normatividad%20nacional%20-%20Medicamentos.pdf
http://es.scribd.com/doc/56801591/Recepcion-y-almacenamiento-de-medicamentos#scribd
http://www.saludcapital.gov.co/sitios/
VigilanciaSaludPublica/Protocolos%20
de%20Vigilancia%20en%20Salud%20
Publica/Medicamentos.pdf
Bibliografía
Ministerio de Salud, Manual de Buenas
Prácticas de Recpeción, almacenamiento,
Reposición y Disposición Final de los Medicamentos y Dispositivos Médicos para el
Manejo de la Emergencia Obstétrica.
Gobierno Nacional de la República de Colombia, Recepción y almacenamiento de
medicamentos y dispositivos médicos.
Ministerio de la Potección Social, Documento Técnico Gíua de Estabilidad de Medicamentos.
Ministerio de Salud y Protección Social,
Decreto 2270 de 2012.
Ministerio de Salud t Protección Social,
Resolución 1403 de 2007.
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con Expertos
En Zonalogística generamos conocimiento y aportamos soluciones que
generan productividad a la cadena de
suministro de su empresa.
Según Goldratt (2004), inventario es
todo el dinero que la empresa invierte
en la compra de cosas que el sistema
pretende vender. En el libro, “Gerencia
de Inventaros y Planeación de Producción, Soluciones Simples a Problemas
Complejos”, de Diego Luis Saldarriaga
(2014), se plantea que los inventarios
representan un alto porcentaje del capital de trabajo de las organizaciones
y dependiendo del tipo de producto
almacenado, su costo y su tamaño,
son objetos de mermas desconocidas
(entre las cuales se encuentra el robo).
Los conteos físicos de inventarios
tienen como propósito controlar y disuadir, es decir el solo hecho de contar y contrastar los resultados con los
informes teóricos del sistema genera
control. Los conteos de inventarios (o
stock) pueden ser permanentes o cíclicos, generales y de control.
El objetivo es hacer un control del
stock guardado en el almacén mediante los conteos físicos rutinarios para
después comparar los resultados con
los registros teóricos del sistema de
información contable. Como el objetivo es mantener las cantidades físicas
del almacén acordes con las cifras del
sistema de información, el concepto
de exactitud o “accuracy” es relevante
para mostrar el nivel de adherencia de
las dos cifras mencionadas.
Una inexactitud en el stock tiene como
consecuencia una racha de efectos indeseados en cadena y afectan a varios
departamentos de la empresa, generando la desatención de los clientes,
afectan la confiabilidad y la calidad de
servicio ofrecido.
Gestionando sus Inventarios
con Expertos
A raíz de esto, Zonalogística pone a
disposición el servicio “Léctor Inventarios” que le permite gestionar sus inventarios de una manera eficiente y segura. Le apoyaremos en la verificación
física de los bienes que su empresa
tiene en su inventario, éste se confrontará con las unidades en existencias de
su sistema contable, obteniendo datos
fidedignos manejados por un ente externo a sus operaciones.
Léctor Inventarios realiza el proceso
de toma física de inventarios centrados
en la validación del stock físico en su
almacén. Este proceso le permite al
gerente tener cifras claras y precisas
de sus saldos, y al tiempo, generar un
reporte de oportunidades y de inconsistencias de los mismos.
Los inventarios se pueden valorar en
función de unidades monetarias, pallets, cajas o empaques principales,
paquetes o empaques secundarios,
como de unidades sueltas. Los productos se pueden segmentar por características de producto (tallas, colores,
peso, fecha de caducidad, ubicación,
número de lote, etc.).
Dependiendo de su necesidad, Léctor Inventarios le acompaña en el gerenciamiento y auditoría de bienes en
existencia (incluyendo cualquier tipo
de activo fijo), con el fin de determinar
indicadores de gestión, lentos y obsoletos, capital de trabajo desperdiciado
por bajo movimiento, punto de equilibrio para desechar inventario obsoleto,
determinación de costos ocultos, entre
otros valores agregados.
Léctor Inventarios incluye un servicio
de Inventarios Cíclicos, establecemos
cronogramas anuales acordes con la
necesidad de su empresa, para realizar mediciones correctas frente a stocks y la detección oportuna de desviaciones de productos.
Publirreportaje
13
Además parametrizamos un sistema
de conteos cíclicos acorde con el perfilamiento de su inventario de tal manera que su compañía variabilice los costos de tomas físicas de los inventarios.
Léctor Inventarios puede desarrollar
el perfilamiento de sus inventarios,
con la aplicación de una metodología
probada que descompone y segmenta
los inventarios que realmente generan
valor y separándolo de aquellos que no
lo hacen, lo que le permitirá mejorar la
productividad del dinero invertido en
inventarios.
En todo portafolio existen bienes que
agregan valor y otros que no lo hacen, el reto es analizar el portafolio de
acuerdo a las siguientes variables:
• Volumen de ventas
• Variabilidad de las ventas
• Margen de contribución del producto
• Productos de lento movimiento
• Productos obsoletos
Con base en la información de cada
SKU, se perfila su actividad dentro del
portafolio de productos clasificándolo en ocho posibles categorizaciones,
unas de ellas no deseables, estas zonas (no deseables) son las que permiten emprender planes de saneamiento
de todos los SKU’s que se encuentren
dentro de ella.
captura y de generar los reportes.
• El reporte de su situación de inventarios se hace en línea, lo que le permite
tomar acciones pertinentes a tiempo.
• El control externo, permite detectar
mermas en los productos.
• Reportes de la situación precisos y
confiables.
• Tecnología de captura de datos que
se adapta a su ERP.
• Disponibilidad del servicio las 24 horas.
• Damos valores agregados en asesoramiento en áreas de oportunidad que
se detecten.
• Recomendaciones acerca de inventarios de lenta rotación y obsoletos.
• Obtendrá una completa estratificación de los inventarios.
• Tendrá un mejor control del dinero
invertido en inventario.
• La tranquilidad de saber que un tercero está vigilando su capital.
Un reporte de indicadores que permiten obtener la salud de su inventario
puede ser confeccionado; estos resultados le indicarán cuáles son los ítems
a controlar con mayor frecuencia, urgencia y compromiso.
Las Ventajas de Léctor
Inventarios
• Expertos desarrollan una metodología probada para mantener exactitudes
confiables de los inventarios
• Permite variabilizar los costos de la
toma física de los inventarios, que permite eliminar un costo fijo.
• Se accede a tecnología de punta
para controlar sus existencias, lo que
garantiza confiabilidad en el proceso.
• Se obtiene un reporte imparcial sobre
la situación de sus inventarios. De otro
lado, personas externas a su organización serán las responsables de hacer la
Análisis ABC / XYZ
350.000
302.202
300.000
251.253
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
A - Alto Valor
(80 % del Total)
62.050
55.890
14.235
15.632
19.201
B - Valor Medio
(15 % del Total)
26.870
13.450
Z- Bajo Movimiento
Y - Lento Movimiento
X - Alto Movimiento
C - Bajo Valor
(5 % del Total)
Comercio Exterior
14
Flujos de
Comercio
Mundial
Los flujos de
comercio
mundial
indican la manera en que se
comportan los mercados y las
diferentes economías globales,
explicando así la proliferación de
Acuerdos Comerciales y Tratados
de Libre Comercio con el fin de
derribar barreras arancelarias y
hacer que el intercambio de
bienes se dinamice más
entre las naciones.
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Edición 83 - 2015
El comercio mundial hoy más que nunca se está volviendo más dinámico,
atraviesa fronteras físicas, económicas, idiomáticas y culturales, conecta
empresas, países y personas, fomenta
además el intercambio entre naciones,
creando así un flujo de comercio en el
globo.
Por esta misma razón, los indicadores
económicos de los países se centran
en puntos como: qué produce determinada economía, con quién lo comercializa, si se trata de una nación importadora o exportadora, lo que a su vez
habla de cuál es el consumo interno
del país y cuál la oferta exportable.
Cuando se toman todas estas consideraciones, y otras de carácter macroeconómico, lo que se tiene es una
dinámica mundial de la economía, que
se centra muchas veces en países macro-productores como los son la China
o la India, y a su vez en naciones que
son altamente consumidoras como
Estados Unidos y ciertas economías
europeas.
Para ser más estrictos, los flujos comerciales son la compra y venta de
servicios entre países, es decir que
miden la balanza comercial de estos,
teniendo en cuenta cuáles son las importaciones y las exportaciones, que se
“En Términos
generales, lo que
se ha encontrado
en los últimos años
es que quienes
han liderado el
comercio mundial,
básicamente son
Estados Unidos,
China y Alemania”.
15
calcula teniendo la cantidad de bienes
que una economía vende a otras, menos la cantidad de bienes que adquiere de otros países, teniendo en cuenta
todas las transacciones internacionales
de bienes y servicios.
terísticas básicas que hay del comercio
mundial, lo que se ha podido identificar, es que cada vez China tiende a
ser el proveedor del mundo y su mayor
comprador Estados Unidos, en lo que
tiene que ver con bienes.
El coordinador del pregrado de Negocios Internacionales de la Universidad
del Rosario, Andrés Mauricio Castro,
señaló que se debe tener en cuenta
que los flujos de comercio mundial se
mueven en tres aspectos fundamentales, los cuales son: flujos de bienes,
flujos de servicios y flujos de Inversión
Extranjera Directa (IED).
Esto quiere decir que hay un gran flujo
comercial global entre estas dos economías, y que en gran parte explica las
realidades de los mercados de otros
países como los asiáticos, europeos y
latinos.
‘‘Bajo los tres modelos de inversión,
en general el que más se mueve en el
mundo es el de flujo de bienes, que
es el que tiene mayor impacto en la
economía mundial”, explicó Castro, y
agregó que es esencial mirar las perspectivas de importaciones y exportaciones.
“En términos generales, lo que se ha
encontrado en los últimos años es que
quienes han liderado el comercio mundial, básicamente son Estados Unidos,
China y Alemania”, manifestó el académico.
Asimismo, Castro expresó que dentro
de ese flujo de comercio o esas carac-
En Latinoamérica, los países que más
repuntan son México y Brasil, pero en
algún momento Chile mostró un comportamiento interesante, no obstante
no hay que olvidar que el año pasado
la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, FAO, catalogó a la región como
“El granero del mundo”, lo que implica
que hay un fuerte flujo económico en
lo que a alimentos se refiere, y el que
entran otras economías como la argentina.
En el caso de servicios la cuestión es
diferente, porque aquí los comportamientos y las balanzas tienen otras
connotaciones, “sin embargo lo que
se ha visto en los últimos años es que
en el mapa de servicios, por lo menos
en el 2013, Estados Unidos fue el país
Comercio Exterior
16
que más repuntó en el concepto de
importación de servicios, China el segundo, Alemania el tercero, Francia y
Reino Unido están en cuarto y quinto
lugar, y normalmente quienes están
ubicados en esas posiciones casi siempre son los países que tienen un mayor
nivel de desarrollo”, aclaró el coordinador del pregrado de Negocios Internacionales de la Universidad del Rosario.
Flujos Comerciales y Esquemas
de Libre Comercio
Principales problemas de la industria - Fuente: Andi
PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA INDUSTRIA
Septiembre 2014 (Porcentaje de Empresas)
COMPETENCIA
28.9
FALTA DE DEMANDA
20.3
TIPO DE CAMBIO
20.3
COSTO / SUMISTRO DE MATERIAS PRIMAS
17.3
CONTRABANDO
15.4
12.0
INFRAESTRUCTURA Y COSTOS LOGÍSTICOS
Es importante mencionar que para que
haya un mayor flujo comercial en el
mundo, las economías más importantes del globo han buscado desarrollar
nuevas oportunidades comerciales,
es por esto que estos países han intentado incrementar los esquemas de
libre comercio entre las naciones (TLC
y Acuerdos Comerciales), y principalmente, aumentar la Inversión Extranjera Directa, IED, y “ahí es donde están
haciendo un mayor contrapeso respecto a los que se mueve en la balanza
comercial, tanto de bienes como de
servicios”, agregó Castro.
Según Andrés Mauricio Castro, gracias
a los TLC se abren específicamente
mayores oportunidades de IED, “precisamente porque uno de los aspectos
que más se tienen en cuenta en ese
proceso es específicamente revisar
que haya mayor facilidad de inversión
en esos países para aprovechar posicionamiento de empresas en esos
mercados o para poder comprar o adquirir compañías en esas economías
con el fin de beneficiarse del posicionamiento y el conocimiento en esas
regiones donde están entrando, que
básicamente son economías emergentes o en vía de desarrollo”.
A través de estos esquemas, la liberación comercial busca la eliminación
de barreras arancelarias y más allá de
estas, obviamente las barreras técnicas. Esto esencialmente es lo que
elimina los muros para que haya más
incremento del flujo comercial a escala
global.
En la medida en que haya menos res-
CAPITAL DE TRABAJO
RENTABILIDAD
CARTERA
4.5
4.1
3.4
Gráfico No.1
tricciones para acceder a los bienes
pues mayor volumen de importación
y exportación se dará en ese sentido.
Lo ideal es que se supone que en esquemas de libre comercio no haya restricción de movilidad de productos, sin
embargo lo que se ha encontrado es
que al reducir las medidas arancelarias, se incrementa la barrera técnica,
entonces comienza la exigencia de las
certificaciones, la normatividad y las
regulaciones que imponen los mercados.
Por esta misma razón, varias economías piden certificaciones como la
C-Tpat o tener determinado tipo de
consideraciones para poder entrar en
los diferentes flujos de comercio mundial.
“En la medida que el mercado se vuelve más eficiente para los productos en
términos de esas normativas y regulaciones, y eso va muy ligado también en
el tema precisamente de responder a
esos incrementos de flujo de comercio”, explicó el académico de la Universidad del Rosario.
De igual forma, Castro anunció que a
raíz de la firma de diferentes TLC de
Colombia con otras economías, el país
le está abriendo la puerta a muchos
mercados que están interesados en
traer productos, “el problema es que
ya la logística para traer ese producto
al mercado nacional se vuelve menos
competitivo en término de que se vuelve costoso mover mercancía dentro del
territorio colombiano, por el tema obviamente de vías, pero también por el
tema de los costos logísticos”.
Frente a este punto de los altos costos
logísticos, hay que recordar los resultados que arrojó la Encuesta de Opinión
Industrial Conjunta (Eoic) de la Andi,
en la que se evidenció que entre los
principales obstáculos en el desarrollo
normal de actividad empresarial en Colombia estaban la infraestructura y los
altos costos logísticos.
En la medida en que el país se adentra
en los flujos de comercio mundial, estos aspectos logísticos toman cada vez
más relevancia, pues estos le quitan
competitividad tanto a los importadores como a los exportadores, haciendo
que el ingreso a la economía global sea
más lento y menos rentable para las
compañías.
Al respecto, el gerente de Logística,
Transporte e Infraestructura de la Andi,
el Dr. Edgar Higuera expresó que son
varios los problemas en logística que
aquejan a los empresarios colombianos, entre las que se encuentras difi-
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Comercio Exterior
Edición 83 - 2015
17
Es importante mencionar que para que
haya un mayor flujo comercial en el
mundo, las economías más importantes
del globo han buscado desarrollar
nuevas oportunidades comerciales, es
por esto que estos países han intentado
incrementar los esquemas de libre comercio
entre las naciones.
cultades en infraestructura, transporte,
gestión y documentación.
En infraestructura, Higuera señaló que
se detectan tres puntos esenciales que
concentran más o menos el 60% de
los sobrecostos en logística. El primero de estos es la discontinuidad en las
obras, el segundo punto crítico es la
entrada y salida a las ciudades, y en
tercer lugar, hace falta una coordinación e integración de la política municipal con las ciudades puerto hacia la
integración nacional de la logística.
No obstante, estos no son los únicos
problemas que afrontan los empresarios, pues Higuera mencionó además
los sobrecostos ocasionados por el sistema de pago de fletes manuales en
el que los empresarios colombianos
pierden miles de millones de pesos
anualmente.
En el tema de transporte, Edgar Higuera mencionó que también hay problemas, básicamente ligados a la menor
calidad de los servicios por la falta de
precios asociados al transporte y por
un sobrecosto del 7% en las tarifas,
ocasionado por la política de pólizas, y
en segundo lugar, debido al del mercado negro de la chatarrización y la
falta de reposición de equipos de alta
tecnología.
“En materia de inspecciones tenemos
que movernos hacia disminuir el número de inspecciones por un lado, unificar los criterios de inspecciones del
ICA, Invima, entre otros, es decir, inspección única y fortalecerla, y por otra
parte, esperamos que con el decreto
que salió para los escáneres portuarios
se pueda mejorar esto”, dijo Higuera.
Otro de los puntos críticos mencionados por Higuera es que se tienen
problemas en puertos importantes del
país, específicamente en el canal de
acceso ya que las zonas de fondeo no
están diseñadas para los nuevos buques que son de más amplitud, longitud y con volumen de carga y además
hay que mejorar la operación logística
de recibo y despacho de carga porque
los volúmenes cambiaron y la infraestructura no se ha adecuado a esas necesidades.
Adecuarse a estas necesidades es vital
para que Colombia sea destino y fuente de los flujos del comercio mundial,
incrementando la competitividad de la
movilización de bienes para ser más
eficientes en los mercados internacionales como en el nacional y local.
Flujos de Comercio en
Latinoamérica
De manera general, todas las economías latinoamericanas tienen como
principales socios a los mercados desarrollados, en particular el de Estados
Unidos y de países europeos, pero el
problema más allá de incrementar el
volumen de exportaciones la pregunta
real es ¿Qué estamos exportando?
Andrés Mauricio Castro señaló que los
análisis del Observatorio de Tratado
de Libre Comercio de la Universidad
del Rosario, han arrojado que el 70%
de las exportaciones colombianas están concentradas básicamente en los
commodities, particularmente en productos minerales como el petróleo, derivados del petróleo, oro, esmeraldas y
otros, pero en el rubro de exportaciones de productos no tradicionales con
alto valor agregado apenas se llega a
un 5% de las exportaciones, “entonces el tema es, antes que seguir incrementando el flujo de comercio por
volumen, se debe dar valor agregado al
producto. Esa es la consideración que
debe tenerse en cuenta al momento de
llegar a ese mercado internacional”.
Es decir que todavía falta un proceso
de transformación productiva para generar valor en los productos y así penetrar más en las economías avanzadas.
“En la medida en que nosotros no generemos ese valor agregado o desarrollemos procesos de innovación sobre lo
que estamos generando a nivel interno
para penetrar el mercado internacional, pues obviamente mayores rezagos
vamos a tener”, agregó Andrés Mauricio Castro.
En este sentido es importante resaltar
economías como la de Chile y Brasil,
que tienen claramente definido que
Comercio Exterior
18
mucho más allá de sus commodities
que suman un 50%, el otro 50% lo tiene destinado a productos con un alto
valor agregado y un potencial alto de
crecimiento en mercados internacionales. “Chile particularmente tiene su
oportunidad en el mercado asiático,
que para Colombia sigue siendo desconocido”, concluyó el académico de
la Universidad del Rosario.
Es decir que una de las formas que
tiene el país y la región para entrar a
hacer parte importante de los flujos
de comercio mundial y aprovechar los
acuerdos de libre comercio con otras
economías, se debe pensar en mejorar
la oferta exportable, especialmente en
darle valor agregado a lo que se comercializa en las plazas internacionales, ya
que esto incrementa el valor comercial
y genera mayores dividendos que los
productos primarios.
Economías Emergentes
Las economías emergentes tienen
también una importancia grande respecto a los flujos de comercio mundial,
ya que en muchas ocasiones, son el
centro de atención debido a su potencial productivo.
Un ejemplo de esto es el Bric, conformado por Brasil, Rusia, India y China,
y a la que hace pocos años se integró
Sudáfrica, y la cual ha sido el destino
de numerosos inversores en el mundo,
precisamente por la incidencia de estos países en el comercio mundial.
Incluso el Grupo Goldman Sachs argumenta que el potencial económico de
Brasil, Rusia, India y China es tal que
pueden convertirse en las cuatro economías dominantes hacia el año 2050.
Se estima que estos países tendrán
más del 40 % de la población mundial y tendrán un PIB combinado de
134.951 billones de dólares. En casi
cada escala, serían las entidades más
grandes en la escena global.
Esto indica que no solo las economías
avanzadas son las que movilizan el flujo del comercio mundial, sino que las
emergentes son desde ya foco de la
misma, como ocurre con China, ya que
sus productos se pueden encontrar en
casi todos los países del mundo.
Conceptos
Los siguientes conceptos que alimentan aún más el entendimiento de los
flujos de comercio mundial, fueron tomados del Diario de Noticias y Análisis
del Mercado Forex.
Superávit y Déficit Comercial:
Los países que son exportadores netos
exportan más a clientes internacionales, de lo que importan a productores
nacionales.
Los exportadores netos tienen un superávit comercial. Esto es debido a que
venden más bienes a los mercados
internacionales de los que compran
en los mercados internacionales. La
demanda por la divisa de ese país aumenta porque los clientes internacionales deben comprar la divisa de ese
país para comprar esos bienes. Esto
causa que el valor de la divisa se eleve.
Los países que son importadores netos importan más de los productores
internacionales, que lo que exportan a
clientes internacionales.
Los importadores netos tienen un déficit comercial. Esto es debido al hecho
de que compran más bienes extranjeros de los que venden a los mercados
internacionales. Para comprar estos
bienes internacionales, los importadores deben vender su divisa doméstica y
comprar divisas extranjeras. Esto causa que el valor de la divisa doméstica
caiga.
Flujos de Capital:
Los flujos de capital representan el dinero enviado al extranjero para invertir
en mercados foráneos.
La medida de los flujos de capital es
la cantidad neta de una divisa que es
comprada o vendida para inversiones
de capital. El concepto clave tras los
flujos de capital es el balance. Por
ejemplo, un país puede tener un flujo
de capital positivo o uno negativo.
Un balance positivo de los flujos de capital implica que las inversiones que entran a un país desde fuentes extranjeras
exceden a las inversiones que está dejando el país hacia destinos extranjeros.
A través de estos
esquemas, la liberación
comercial busca la
eliminación de barreras
arancelarias y más allá
de estas, obviamente
las barreras técnicas.
Esto esencialmente
es lo que elimina los
muros para que haya
más incremento del
flujo comercial a escala
global.
Como los flujos entrantes exceden a
los flujos salientes, hay una demanda
natural por más de las divisas de ese
país. Esta demanda causa que el valor
de tal divisa aumente, debido a que un
inversionista extranjero debe cambiar
su divisa por la divisa doméstica de
donde está depositando su dinero.
Un balance negativo de flujos de capital indica que las inversiones que dejan
el país hacia destinos extranjeros exceden a las inversiones que entran al país
desde fuentes extranjeras.
Cuando hay un flujo de capitales negativos, hay menos demanda por la divisa
de ese país, lo que causa la pérdida de
su valor. Esto es porque el inversionista
debe vender su divisa local para comprar la divisa doméstica de donde está
depositando su dinero.
Los países que ofrecen un mayor retorno de la inversión a través de altas tasas
de interés, crecimiento económico y
crecimiento en los mercados financieros domésticos tienden a atraer la mayor parte del capital extranjero. Estos
países mantienen un flujo de capitales
positivo. Si al mercado de acciones de
un país le va bien, y ofrece una alta
tasa de interés, las fuentes extranjeras
tienden a enviar capital a ese país. Eso
aumenta la demanda por su divisa, y
causa que se aprecie su valor.
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Edición 83 - 2015
19
Urabá:
Mejor
Esquina de
La
América
A continuación presentamos un estudio sociogeográfico de la región de Urabá, catalogado como
la mejor esquina de América, por ser un cruce entre
el océano Pacífico y el mar Caribe, lo que posiciona
a esta zona como estratégica para el desarrollo de la
región y para la competitividad de Colombia.
Pese a su enorme potencial, Urabá ha
sido una tierra olvidada; se encuentra
con poca conectividad con los centros
urbanos e industriales más cercanos,
como Medellín, y tiene unos índices de
desarrollo muy bajos, para lo que debería ser una región con tantas bondades.
Sin embargo, en los últimos años se
le ha dado un vuelco a la percepción
que ha tenido esa región, tanto desde
iniciativas estatales con Autopistas de la
Prosperidad, como privadas lideradas
por la seccional de la Andi Antioquia
(en la que se han llevado a cabo misiones para que los empresarios conozcan
las bondades y oportunidades que ofrece Urabá), y ahora más con el anuncio
del nuevo Puerto Antioquia, lo cual ubica a esta región como estratégica para
la competitividad de las empresas del
país.
Con este nuevo panorama, Urabá se
perfila como la mejor esquina de América, debido a sus características geo-
gráficas, que la sitúan como puerta de
entrada y salida tanto al mar Caribe
como al océano Pacífico, representándoles numerosas oportunidades a los
empresarios y desarrollo para la región.
En el presente artículo se darán a conocer algunas de las especificaciones
socio-geográficas de Urabá, para comprender todo lo que le puede ofrecer a
Colombia.
Comercio Exterior
20
Geografía
El Golfo de Urabá es una región que
está compartida por los departamentos
de Antioquia (con 11 municipios), Chocó (cuatro municipios) y Córdoba (dos
municipios), y limita con Panamá por el
Tapón del Darién. La región cuenta con
una extensión total de 11.664 kilómetros cuadrados.
El Urabá antioqueño hace parte de las
nueve subregiones de la división político administrativa departamental; por su
condición de única región costera del
departamento, se convierte en la salida al mar para Antioquia. Urabá está
localizada en la parte noroccidental del
departamento, limita al norte y noroeste
con el mar Caribe (océano Atlántico).
La distancia mínima por carretera desde Medellín, es de 261 kilómetros hasta
Mutatá y la distancia máxima es de 506
kilómetros hasta Arboletes, pasando
por San Juan de Urabá. Urabá hace
parte de las regiones Andina, Caribe y
Pacífico, tiene áreas costeras y marinas,
y constituye una porción del denominado Chocó Biogeográfico.
Con su riqueza natural y su posición
estratégica, la Gobernación de Antioquia la ha llamado “la mejor esquina de
América”, ya que está a las puertas de
dos océanos con posibilidades de interconexión; y en el cruce de ejes viales y
de integración económica, como Autopistas de la Prosperidad, Autopista de
las Américas, vía Panamericana y sistema portuario.
La región de Urabá y el Valle del río
Atrato, se encuentran ubicadas en el
occidente y noroccidente departamental. El valle del Atrato es angosto en el
sur y amplio en el norte, con 10 y 30
kilómetros aproximados, respectivamente. Se caracteriza por las ciénagas y
caños que forman el río y sus afluentes
en la mayor parte de su curso hasta la
desembocadura. Solo existen algunos
sectores de selva porque ésta ha sido
intensamente talada.
La región de Urabá está delimitada
por el mar Caribe al norte, la serranía
de Abibe al oriente y el río Atrato por el
occidente.
Según la última zonificación propuesta para el Departamento de Antioquia,
para la subregión de Urabá se vislumbran claramente tres zonas que presentan rasgos culturales y ecosistémicos
diferentes: zona Norte, zona Centro y
zona Atrato Medio.
Zona Norte:
Corresponde geográficamente a las
estribaciones de la Serranía de Abibe,
llanura costera y valles intramontanos
de los ríos San Juan y Mulatos, con un
clima predominantemente seco y dominado por el grupo cultural costeño.
Tiene una extensión de 278.600 hectáreas y comprende los municipios de
Arboletes, Necoclí, San Juan de Urabá
y San Pedro de Urabá.
Esta zona sirve de límite a la subregión y se articula al sistema de la costa norte colombiana por la carretera
a Montería, y al resto de la subregión
se comunica por carretera y por navegación marítima desde Turbo. En esta
zona se localiza el área costera del
Departamento de Antioquia, la cual,
incluyendo al municipio de Turbo, es la
segunda más extensa del país sobre el
Atlántico, con 425 kilómetros de playa.
Zona Centro:
Tiene una extensión de 583.777 hectáreas. Comprende las poblaciones de
Turbo, Apartadó, Chigorodó, Carepa y
Mutatá, localizadas entre el piedemonte de la Serranía de Abibe y el valle aluvial del río León en la zona central de la
subregión. La mayor parte del territorio
corresponde a la cuenca del río León.
Los centros urbanos de Turbo, Apartadó, Carepa y Chigorodó están integrados a lo largo de la troncal, conformando un proceso de conurbación de
sus áreas urbanas, con crecimientos
desbordados de población cuyas demandas no alcanzan a resolver las
administraciones municipales, debido
en buena parte a que la dinámica económica de la región no revierte en un
mayor fortalecimiento de los fiscos municipales, por tratarse de economía de
exportación, exenta de impuestos de
industria y comercio. En el eje bananero se congregan los principales establecimientos comerciales, industriales
y de servicios que sirven de soporte a
la economía de la región, jalonados por
la dinámica de producción y comercialización del banano.
Zona del Atrato Medio:
Está comprendida por las poblaciones
de Murindó y Vigía del Fuerte, con
una extensión de 312.900 hectáreas.
Esta zona hace parte de un territorio
biofísico más amplio, constituido por la
cuenca del Atrato, el sistema de humedales y las zonas del delta, que se caracteriza por su gran riqueza en biodiversidad y el inmenso valor ecológico.
Como consecuencia de las difíciles
condiciones climáticas y las abundantes zonas bajas inundables, la zona
tiene una población humana muy reducida e irregularmente distribuida en
el territorio, que ocupa principalmente
las riberas de sus ríos navegables.
Respecto a este último punto, los ríos
más importantes de Urabá son:
• Río Atrato:
El río Atrato como eje fundamental estructurante de la región, recibe al menos 15 ríos tributarios importantes, entre ellos el Truandó, río Sucio, Salaquí,
Murrí, Opogadó, Bojayá, Napipí, Andágueda y Quito. El Atrato drena una
cuenca aproximada de 35.700 km2 y
Urabá se perfila como
la mejor esquina de
América, debido a
sus características
geográficas, que la sitúan
como puerta de entrada y
salida tanto al mar Caribe
como al océano Pacífico,
representándoles
numerosas oportunidades
a los empresarios y
desarrollo para la región.
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Edición 83 - 2015
tiene una longitud de 720 km; nace en
los páramos del municipio de Carmen
de Atrato en la Cordillera Occidental,
fluye inicialmente hacia el sur y después de recibir el río Quito gira hacia el
norte para finalmente desembocar en
el Golfo de Urabá. Se caracteriza por
ser el río de mayor caudal en el mundo
en relación al área que drena, propiedad asociada en gran medida con la
existencia de amplias zonas pluviales
en sus dominios. (Comisión Tripartita,
2007c)
El río Atrato vierte al Golfo un caudal
promedio de 4.500 m3/s y aproximadamente 16 millones de m3 de sedimentos al año (Comisión Tripartita,
2007b) a través de 16 caños y bocas
entre los que se destacan el Brazo
León, Cocogrande, Coquito, Candelaria, El Roto, Tarena, Las Pavas y Pichindé, que conforman un delta con
una longitud aproximada de 15 kilómetros. El río Atrato presenta una longitud entre orillas que varía de 250 a
500 metros y recibe en su recorrido las
aguas de 150 ríos y 350 arroyos.
Los estudios adelantados para la via-
21
bilidad portuaria en el Golfo de Urabá
prevén que aproximadamente en 190
años el delta del río habrá crecido lo
suficiente para causar el cierre de Bahía Colombia en esta parte del golfo.
• Río León:
Recoge las aguas de las fuentes provenientes de la Serranía del Abibe. En
la cuenca hidrográfica del río León se
asientan los principales núcleos de
población de la región y por ello es el
área de mayor desarrollo. Los principales afluentes de este río son Villarteaga, Juradó, Cuapá, Chigorodó, Carepa,
Zungo y las quebradas Polines, El venado, Israel y Los Cedros.
Infraestructura
Zona Marítima:
La zona marítima de Urabá se compone
de una porción del mar Caribe, conformada por el Golfo de Urabá y parte del
mar abierto frente a los municipios de
Arboletes, San Juan de Urabá y Necoclí.
URABÁ
BAJO CAUCA
NORDESTE
NORTE
OCCIDENTE
MAGDALENA
MEDIO
VALLE DE
ABURRÁ
SUROESTE
ORIENTE
Soluciones
a su medida.
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22
En la zona portuaria marítima se destacan las terminales de la Capitanía de
Puerto (Turbo), la terminal de Mobil
de Colombia S.A. (carga de cabotaje),
y el puerto de cabotaje de Turbo (carga general) que presta el servicio para
el transporte de mercancías a granel
hacia centros cercanos y de pasajeros
(muelle del Waffe) con rumbo a los centros turísticos del Chocó, localizados en
el costado occidental del golfo.
En este punto es importante considerar
el concepto de jurisdicción marítima,
que se encuentra ampliamente explicado en los lineamientos y estrategias
de manejo integrado de la unidad ambiental costera del Darién, en el que se
considera que los bienes de uso público
de la nación del dominio marítimo son
bienes inalienables, imprescriptibles
e inembargables del Estado y que por
lo tanto son intransferibles a cualquier
titulo y su aprovechamiento o uso; pertenece a todos.
El Gobierno ejerce su jurisdicción a través de la Dirección General Marítima
(Dimar). En Urabá, la Dimar/ Capitanía
de Puerto de Turbo ejerce su jurisdicción desde Punta Arboletes hasta Cabo
Tiburón, límite con Panamá, incluyendo
el río Atrato desde un kilómetro antes
de la iniciación de sus deltas incluyendo sus desembocaduras en el Golfo de
Urabá.
Aeropuertos:
Seis de los once municipios de la
subregión del Urabá antioqueño poseen aeropuertos regionales, pero las
infraestructuras de relación aéreas del
Urabá antioqueño las constituyen básicamente los aeropuertos que poseen
los municipios de Carepa y Turbo; estos
aeropuertos se caracterizan por ser de
atención regional.
El aeropuerto “Antonio Roldan Betancourt” de Carepa, resulta estratégico
por el papel que este debe jugar como
nexo e infraestructura de relación a nivel interdepartamental y nacional contribuyendo a consolidar a Apartadó y
Turbo como nodo de Frontera como lo
plantean los Lineamientos de Ordenación Territorial para Antioquia (Lota). Su
importancia radica también en el apoyo
que este puede prestar a las actividades
comerciales de la subregión.
El Gobierno Nacional, por intermedio de
la Aeronáutica Civil, proyecta ampliar
los niveles de servicio que se ofrecen a
los usuarios del transporte aéreo regional, buscando además mejores posibilidades de desarrollo de la aviación en
esta parte del país.
Carreteras:
En cuanto a la posibilidad de conexión
por medio de las infraestructuras de relación terrestre con el mundo, el Urabá
antioqueño se localiza en una posición
potencialmente privilegiada, pues por
ella cruzan ejes longitudinales y transversales que conectan a Colombia y
Antioquia con el mundo, tal es el caso
de los ejes Medellín- Turbo- Carretera
Panamericana y Autopista de las Américas.
En consecuencia la posibilidad de conexión el resto del departamento y con
el país también es ventajosa, por las posibilidades que posee la subregión debido a su localización estratégica en un
cruce de sistemas de transporte como
lo son carreteras y río, sin descartar las
posibilidades de conexión aérea. Además se encuentra la zona de puerto en
Turbo.
De otro lado, es necesario terminar la
carretera panamericana, la cual le queda un tramo pendiente de 58 kilómetros
en Panamá (Yaviza- Palo de Letras) y
de 50 kilómetros en Colombia (Palo de
letras- El 40) además de ampliar, adecuar, mejorar y completar la transversal
del Caribe desde Turbo, pasando por
los municipios de Planeta Rica- Córdoba, Achí, El Banco en Bolivar, Agua
Clara- Cesar, Sardinas y Cúcuta- Santander para salir a San Cristobal y de allí
al resto de Venezuela.
La oferta vial terciaria es deficiente en
calidad, ya que la gran mayoría son de
tierra, no poseen un buen diseño de trazo y su conservación no es la adecuada,
esta situación impacta negativamente
en el transporte y la logística, traduciéndose en elevados costos operativos y
mayores tiempos de viaje.
El sistema vial terciario de la subregión
resulta poco efectivo para propiciar su
desarrollo, ya que existe una gran cantidad de centros poblados rurales y centros de servicios y apoyo a la producción
que no se encuentran articulados por
una óptima red de vías, desfavorecien-
El Urabá Antioqueño
hace parte de las nueve
subregiones de la división
político administrativa
departamental; por su
condición de única región
costera del departamento,
se convierte en la salida al
mar para Antioquia.
Cortesía - Fotografía tomada por el gobernador de Antioquia, Sergio Fajardo en visita a la región de Urabá.
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Edición 83 - 2015
21
Cortesía
do, de esta manera, el cumplimiento de
la Visión de Desarrollo de la Subregión
del Urabá Antioqueño.
Actualmente, el proyecto vial más importante para la conexión de Urabá es
el Túnel de el Toyo, el cual estará entre
Santa Fe y Cañasgordas. Este proyecto
es parte de la conexión al mar de las
Autopistas de la Prosperidad.
El túnel del Toyo, que tendrá 10 kilómetros de longitud, no será parte de las
concesiones de Cuarta Generación (4G)
sino que se hará como una obra pública, y para esto la Gobernación de Antioquia aportó 780.000 millones de pesos,
la Alcaldía de Medellín que lo hizo con
520.000 millones y el Gobierno Nacional con los otros 520.000 millones, para
un total de 1,8 billones de pesos.
Con esta obra, Urabá será la ruta más
cercana al mar Caribe que tendrán Bogotá, Medellín, el eje Cafetero y Cali (Valle del Cauca), puesto que serían 300
kilómetros menos de distancia entre el
Caribe y esas ciudades, en las que se
genera el 70% del PIB de Colombia.
Datos Demográficos:
Estadísticamente, Urabá representa
el 10,2% de la población del Departamento de Antioquia, con 580.000 habitantes para este año (según las estimaciones del Dane), 40% de los cuales
está en edad entre los 5 y los 20 años.
De otra parte se destaca que el 50%
de la población total se localiza en los
municipios de Turbo y Apartadó. La tasa
intercensal de crecimiento poblacional
(2,44%) duplica a la del departamento, donde se destacan las altas tasas
para las cabeceras urbanas de Carepa
(6,96%) y de Apartadó (4,82%), mientras que las cabeceras de Murindó y
Vigía del Fuerte presentan tasas negativas.
Para la región también se reportan cerca de 17 resguardos indígenas, en los
municipios de Vigía del Fuerte, Murindó, Mutatá, Chigorodó, Apartadó, Turbo y Necoclí, con aproximadamente
157.575 habitantes, con comunidades
de las etnias Embera Katíos, Katio-Dovida, Katio-Eyabida, Chami, Tule y Senu.
(OIA, 2001, citado por Corpourabá, s.f).
Conclusión:
Esta es una breve descripción de la
situación socio-geográfica del Urabá,
tal vez corta para todas las riquezas y
características que presenta esta región
del país, lo que sí queda por resaltar,
es que con las obras y proyectos que
se tienen pensados, este será un importante nodo logístico para Antioquia y
Colombia, lo que posiblemente cambie
la dinámica importadora y exportadora
de muchas empresas nacionales e internacionales.
El Dr. Juan David Pérez Ortiz, gerente seccional de la Andi en Antioquia,
planteó que en efecto las condiciones
de Urabá han cambiado en los últimos
años, y que se necesita más músculo
empresarial para seguir impulsando la
región, y por eso se hace importante
que tanto empresarios como gerentes
de logística “entiendan las posibilidades
que está ofreciendo Urabá”.
Por último Pérez Ortiz señaló que con
estas obras de infraestructura y proyectos “va a haber una reducción que
va a impactar la región de Urabá desde
el punto de vista económico por la misma reducción de los tiempos de transporte de las mercancías, y además
desde el punto de vista social porque
en la medida en que las empresas decidan estar más cerca a Urabá, ya sea
porque se trasladen o transporten sus
mercancías, pues se va a generar un
empleo pertinente y de calidad para la
región”.
Bibliografía
• PÉREZ V, Gerson Javier. El Caribe Antioqueño: Entre los retos de la geografía y el
espíritu paisa. BANCO DE LA REPÚBLICA,
Documentos de trabajo sobre Economía
Regional N°88 2007.
• Plan estratégico para la región de Urabá-Darién. Departamento Nacional de
Planeación – Dirección de Desarrollo Territorial Sostenible – Subdirección de Ordenamiento y Desarrollo Territorial.
• Urabá Antioqueño, un Mar de Oportunidades y Potencialidades, Perfil Sub Regional. Gobernación de Antioquia.
• HENAO CUARTAS, Hugo. Una Ruta dos
Mares.
Suppky Chain Management
22
Logística en el
Retail (Parte VI)
Por: Luis Alberto Gil Bermúdez
Consultor en Cadena de Abastecimiento
[email protected]
En este artículo trataremos sobre los Centros de
Distribución de los retailers y sus características
particulares que los diferencian de aquellos de
los manufactureros.
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Características Particulares de
los Centros de Distribución de
los Retailers
Aunque los Centros de Distribución
de los retailers cumplen las mismas
funciones básicas que los de los manufactureros como nodos que son
de la cadena de abastecimiento, hay
particularidades que los hacen muy diferentes tanto a la hora de diseñarlos
como a la hora de operarlos. Veamos
en la siguiente tabla las diferencias
más significativas comparando un
Centro de Distribución de un supermercado tradicional con uno de una
industria del mismo sector. En una
tercera columna destacamos el mayor
impacto que la característica implica
para el retailer: (Ver tabla N° 1)
Para evitar que dichas características
se conviertan en una operación compleja e ineficiente para el detallista,
damos a continuación cinco recomendaciones a tener en cuenta en la construcción del edificio y en el montaje, y
otros cinco en la operación del cedi:
Cinco recomendaciones a tener en
cuenta en la construcción del Centro
de Distribución del Retailer:
1- Haga un diseño logístico antes que
el diseño arquitectónico del edificio.
Para ese diseño logístico, la clave está
en el dimensionamiento de las capacidades volumétricas requeridas. Estas
se calculan a partir:
a. Del número de categorías y su compatibilidad para almacenarse juntas.
b. Del número de SKUs y del volumen
y peso de cada unidad de empaque.
c. De la rotación del inventario y de su
duración en las instalaciones del cedi
(días transcurridos desde el día que
entra el producto hasta el día que sale).
d. De la proyección de crecimiento de
la Compañía, tanto en SKUs, como en
categorías y en nuevos puntos de venta.
2- La altura del edificio y su configuración (largo por ancho), incidirán en la
productividad de las operaciones:
a. Para un Cedi de Retail-supermercado, que de por sí son productos de
alta rotación (pocos días de duración
25
y además recibos, almacenamiento y
picking frecuentes), no es recomendable alturas de estanterías mayores a
nueve metros. Mayor altura exige más
equipos costosos de elevación y menor productividad (unidades por hora-hombre).
b. Casi siempre la configuración (largo por ancho) más apropiada es la de
edificio rectangular, con los muelles
de entrada y salida por el lado más
largo. De nuevo, pesa mucho la baja
duración del inventario almacenado.
Igualmente pesan mucho las mejores
prácticas modernas con las cuales
cada día es más alto el porcentaje de
Cross Docking que de almacenamiento.
c. Flujo en U: el flujo en U casi siempre es el más recomendable. Facilita
la mayor utilización del alto número de
muelles que requiere el Cedi y es óptimo para hacer procesos de Cross Docking. ( Ver libro World –Class Warehousing and Material Handling de Edward
Frazelle Ph. D., pagina 194)
3- El piso y el techo: El piso tenga las
especificaciones de resistencia y capacidad de carga, al igual que de nivelitud y planitud, que garanticen el
desplazamiento rápido y seguro de los
equipos de manejo. El techo tenga la
iluminación y la aireación natural que
garanticen un buen medio ambiente y
confort para las operaciones.
4- El número de puertas y muelles
sean suficientes para atender sin restricciones el número de viajes y número de tiendas del retailer. Teniendo la
información del número de viajes por
turno, del volumen de la mercancía a
transportar (en pallets o en cajas), y
de los tiempos de cargue y descargue,
es fácil calcular el número de muelles
requeridos (ver libro Diseño Optimización y Gerencia de Centros de Distribución, de Diego Luis Saldarriaga, pág.
115).
5- Un solo módulo o edificio o varios
para diferentes categorías: Las razones claves para optar por no tener un
solo edificio sino varios, no está dada
por el tamaño sino por lo disímil de las
categorías a almacenar o manejar. Lo
más recomendable es que se tengan
edificios separados (bloques separados o aislamientos con muros cortafuego), para los siguientes grupos de
categorías: Alimentos secos, Alimentos
de temperatura controlada, Aseo, Inflamables y Contaminantes).
Cinco recomendaciones para la dotación y operación del cedi del Retailer:
Diferencias entre un Cedi de un supermercado con uno de una industria del mismo sector
N°
Centro de Distribución de un
Supermercado tradicional
de 2.000 metros cuadrados
Centro de distribución de un
industrial del sector supermercado
Mayor impacto
para el cedi del retailer
1
Número de SKUs: en promedio 10.000
Número de SKUs: en promedio 300
2
Número de Proveedores: en promedio
1.000
Número de proveedores: Sus plantas de
producción.
Renovación anual de SKUs: no menos del
10%, 1.000 SKUs.
Renovación anual de SKUs: 10%, 30
SKUs.
En complejidad de slotting.
4
Amplia diversidad de empaques y
embalajes ,que no controla el retailer.
Empaques y embalajes de su propio
diseño.
Dificultad de almacenamiento y transporte interno en cedi.
Casi siempre pocas categorías y pocas
variables a considerar para el manejo
logístico.
Exige instalaciones y procesos especializados por Categoría.
5
Amplia diversidad de Categorías de
Productos, con múltiples variables a
considerar en el manejo logístico: secos,
temperatura controlada, perecederos,
olores, aromas, pesos, volumen,
delicados, frágiles, tamaños, etc.
6
Complejidad para administrar la alta
diversidad de ciclos de producción y
tiempos de entrega del alto número de
proveedores y multiplicidad de Categorías
de productos que componen su portafolio
de surtido.
Los tiempos de entrega y ciclos de
producción dependen únicamente de sus
plantas de producción y de sus proveedores de materia prima.
Alta labor administrativa de negociación
de tiempos de entrega y de frecuencias de
pedido. Complejidad en la programación
de recibo a proveedores.
Rotación de los productos muy diferentes
para las diversas Categorías y dentro de
éstas por A B C de unidades vendidas.
Situación similar, pero para el menor
número de Categorías de cada fabricante.
En el slotting y en los procesos de reabastecimiento y picking.
3
7
En complejidad de procesos en especial
de almacenamiento.
En complejidad de operación recibo y de
establecer relaciones colaborativas.
Tabla No.1
Supply Chain Management
26
1- Cada vez hay que ser más generosos en asignar espacio para los procesos diferentes a almacenamiento. Así
lo exigen el crecimiento de prácticas
como: Cross Docking, preparación de
kits y combos, backhauling. La tendencia de la cadena de abastecimiento en
supermercados y en general consumo
masivo es reducir drásticamente los
inventarios almacenados en los cedis
de los detallistas. Por lo tanto, hacia
el futuro esos Cedis tendrán menos
espacio dedicado a almacenamiento y
más a operaciones de flujo y de postponement.
2- Acertar en la decisión de instalar el
tipo de estantería más apropiado para
cada categoría de productos:
a. Selectiva para productos de alta
rotación y volumen que permiten manipular en pallets. Normalmente para
granos, aceites, galletas, líquidos.
b. Flow rack y/o pick to light para picking de cajas completas o en unidades
sueltas de alta rotación. Normalmente
para abarrotes
c. Mezanine para cajas y Unidades
sueltas de lenta rotación. Normalmente para importados gourmet de alto
costo.
3- Los Procesos y los Sistemas: por el
alto volumen de operaciones, la velocidad y la productividad que se requieren para las exigencias de nivel de
servicio, de calidad del inventario, de
reducción de gastos, se hace indispensable orientar el Cedi a tener procesos
muy bien definidos y a contar con
sistema WMS. 2.000 o más SKUs en
almacenamiento y 20 o más tiendas
a atender justifican tener un sistema
WMS. ¡Muy importante! Antes de implementar el WMS normalice, mejore,
optimice sus procesos. Implemente
un proceso de slotting (Asignación de
ubicaciones de almacenamiento por A
B C de popularidad) que le permita actualizar su almacenamiento al menos
cada seis meses; la entrada y salida
tan alta de productos (los que llegan
nuevos y los que mueren por mala
rotación), hace que su asignación de
ubicaciones por SKU y su categorización A B C se deterioren y deban actualizarse cada seis meses.
4- No es posible recibir mercancía de
1.000 o más proveedores, con oportunidad y calidad, si no se aplican
prácticas colaborativas que agilicen las
operaciones. En Colombia están muy
bien reglamentadas por GS1 y traen inmensos beneficios que ya destacamos
en un artículo anterior. Es sincronizar y
optimizar la cadena de abastecimiento
con los proveedores.
5- Sincronizar la cadena de abastecimiento al interior de la empresa con
quienes hacen el reabastecimiento y
con las tiendas. Si el Cedi no suaviza
su curva diaria de operación para
lograr que tenga una variabilidad manejable (no mayor
a un 30%), sus recursos
serán escasos, sus tiempos de entrega o nivel
de servicio no satisfactorios y en general la
gestión de baja productividad. Hay que
negociar frecuencias
de entrega, tiempos
de entrega, horarios
de entrega, entregas certificadas, etc.
Un ejemplo: si actualmente su Centro
de Distribución atiende 100 tiendas,
pero está cerca al límite de utilización
de sus recursos y la alta dirección le
anuncia que habrá una adquisición y
fusión con otra cadena, lo que subirá
el número de tiendas a 150, su primera acción, antes de pensar en aumentar 50% sus recursos, será renegociar
con Reabastecimiento y Tiendas, actuales y nuevas, aspectos como: horarios de entrega de mercancía que le
permitan al Cedi, por ejemplo, crear un
nuevo turno de trabajo nocturno.
Bibliografía
1- World –Class Warehousing and Material Handling de Edward Frazelle Ph. D.,
página 194.
2- Diseño Optimización y Gerencia de Centros de Distribución, de Diego Saldarriaga,
página 115).
El flujo en U
casi siempre es el más
recomendable. Facilita
la mayor utilización del alto
número de muelles
que requiere el Cedi
y es óptimo para hacer
procesos de Cross
Docking.
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25
Especial
28
La
Salud en Colombia,
Una Mirada
Logística
El sector Salud en Colombia funciona dentro
de un sistema regulado que busca garantizar
el acceso de la población a servicios de salud
de calidad que impacten positivamente las
condiciones de vida, el bienestar y el desarrollo.
En el sistema convergen entidades públicas y
privadas con el fin de ofrecer servicios a toda la
población urbana y rural.
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La salud es un tema crítico en todos los
países del mundo y en este, hay múltiples actores y variables que pueden
hacer que sea un servicio competitivo
con amplios beneficios para la población o por el contrario, con efectos negativos para esta.
Ejemplos de esto se pueden ver tanto
en países europeos, que desde mediados del 2014 han estado sufriendo
desabastecimiento en determinados
medicamentos, al igual que en países latinos como Venezuela, en que el
gobierno de la nación bolivariana ha
acusado y judicializado a empresarios
del sector por “boicot” y “desestabilización de la economía”, o Colombia,
en donde las autoridades han denunciado precios desorbitados en muchos
medicamentos y ya han empezado a
tomar acciones contra determinados
laboratorios.
Se ve claramente que este es un negocio en el que participan muchos
actores como, laboratorios, comercializadores, farmacias, operadores logísticos, entre otros, y en el que influyen
factores políticos, económicos y en
muchos casos incluso, religiosos.
Pero esta es una industria muy importante y que influye en la economía de
muchos países; a manera de ejemplo,
la empresa alemana Bayer fue el cuarto exportador más grande de Colombia
sin contar el sector Minero-Energético,
en el año 2013.
En efecto, el negocio de la salud en el
país mueve más de 18.000 medicamentos, existen 320 plantas productoras de fármacos y alrededor de 14.000
farmacias, 197 distribuidoras y 30.000
prescriptores, llegando a generar hasta 50.000 empleos; esto habla de una
Supply Chain bastante grande y establecida que perfectamente se puede
comparar con la de otros países de la
región.
Además de la extensión que tiene el
negocio de la salud, hay que tener en
cuenta que factores como la globalización, las exigencias de los mercados
cada vez más competitivos, la regulación en diferentes países y la álgida
competencia en el sector, han forza-
29
do a que este sector sea mucho más
competente para cumplir tanto con sus
metas sociales como con sus objetivos
institucionales, por lo que una mirada
del sector desde la logística le da una
perspectiva con más norte estratégico.
de atención, se disminuyan las demoras, se mejoren los flujos y aumente la
efectividad de los procesos”.
Zonalogística: ¿Qué podemos entender por logística en el sector salud y
de los procedimientos médicos?
“Lo que se busca y lo que se ha logrado con la logística hospitalaria es lograr una interdisciplinariedad entre la
rama asistencial (médicos, enfermeras
y demás personal asistencial) y la rama
administrativa (operación, gestión de
procesos). La intervención que busca
hacer la logística está encaminada a
mejorar la percepción del paciente y
todos los procesos que interfieren en
la prestación de un adecuado servicio (evitando cuellos de botella, colas,
etc.). Estas mejoras también benefician al hospital como empresa (mayor
efectividad y rentabilidad), al personal
(nivelación de cargas laborales, mayor
productividad), a sus clientes (EPS) y
a sus usuarios (pacientes), lo que se
concluye en un manejo integral y unos
beneficios colectivos”.
Eliana Acuña y Nelson Sierra Forero:
“Inicialmente hay que dejar claro que
la logística en general es más que los
inventarios, los almacenes y el transporte. En el caso del sector salud, la
logística ha empezado a trasladarse a
los consultorios, a las salas de cirugía,
a los procedimientos y a diferentes
servicios intrahospitalarios. La logística
hospitalaria actualmente busca que a
través de una integración en la cadena
hospitalaria se mejore la percepción
del paciente, se mejoren los tiempos
“Uno de los proyectos que se está trabajando actualmente tiene el objetivo
de disminuir el porcentaje de re-fracturas, controlar el riesgo y un manejo
integral del post-egreso, de pacientes
mayores de 65 años que han sufrido
una fractura de cadera. Este estudio
que se viene desarrollando en el Hospital Universitarios Mayor (Mederi), está
compuesto por un equipo interdisciplinario (medios, fisioterapeutas, epidemiólogos, administradores en logística
y producción, ortopedistas) que busca
Para ampliar este tema y tener una
mirada más profunda acerca de la
Salud desde una perspectiva logística,
Zonalogística entrevistó a Eliana Acuña
Cárdenas, investigadora de la Universidad del Rosario en el tema, y además
trabaja en la sección de logística del
Hospital Universitarios Mayor (Mederi),
así como al Dr. Nelson Sierra Forero,
quien es el subdirector Hospitalario del
Mederi.
Entrevista
Especial
30
El negocio de la salud en el país mueve más de 18.000
medicamentos, existen 320 plantas productoras
de fármacos y alrededor de 14.000 farmacias, 197
distribuidoras y 30.000 prescriptores, llegando a
generar hasta 50.000 empleos.
lograr un manejo integral de la fractura
de cadera, desde que el paciente llega
a urgencias (fracturado) hasta el manejo post-egreso al que se debe someterse un paciente después de la cirugía
(terapias y rehabilitación)”.
ZLG: ¿Cuáles son los factores logísticos que inciden más en la cadena
de suministro y la generación de valor
del sector?
E.A & N.S.F: “Uno de los principales
problemas que sufren las cadenas
hospitalarias es la no integración de los
procesos y la mala comunicación entre estos. Lo que hace que se pierda el
valor que se le debe generar al paciente, lo cual interfiere de manera directa
en la mala percepción que le genera a
este en la prestación del servicio”.
“Dentro de la cadena hospitalaria, los
flujos juegan un papel fundamental ya
que ayudan a mejorar la coordinación
de las operaciones de manera efectiva;
lo cual ayuda a identificar debilidades
y fortalezas de los procesos que interfieren dentro de la cadena. Adicionalmente estos flujos deben estar acompañados de una adecuada integración,
que permita una efectivo flujo de pacientes y así se eviten los re-procesos”.
ZLG: ¿En general, cómo está la logística del sector salud en el país?
¿Cuáles son los principales focos de
atención?
E.A & N.S.F: “A diferencia de otros
países que llevan cierto camino recorrido con este tema, Colombia hasta ahora está empezando y le falta mucho por
aprender y entender de la logística en
servicios. Empezando porque no todos
conocen el concepto de Logística y la
importancia de esta en las organizacio-
nes, lo que hace que problemas que
para nosotros son terribles y con gran
posibilidad de aplicarle correctivos,
para muchas empresas se convierten
en problemas del día a día que hacen
parte de la operación, por lo que no se
les busca una pronta solución”.
“Adicionalmente contamos con un
panorama en el que las demoras, la
falta de personal, las colas en horas
pico, la falta de disponibilidad de citas; hacen parte del día a día de miles
de pacientes y de centro de salud que
deben apagar incendios en cuanto van
a apareciendo, lo que hace que el paradigma no cambie y que no se vea la
necesidad de hacer un trabajo interdisciplinario que se enfoque en prestar un
servicio de calidad”.
“Es importante cambiar un poco ese
chip y empezar a combinar la academia y la empresa, las investigaciones
y los estudios pilotos ayudan a empezar a darle otra mirada a la logística
dentro de los diferentes sectores, que
carecen de logística y que no tienen
claro el funcionamiento de su cadena
de suministros. Como logísticos, como
empresarios, como médicos, se tiene
un compromiso gigantesco con nuestro usuario final (el paciente), razón por
la cual debemos trabajar cada día más
en pro de nuestro objetivo final”.
ZLG: ¿Cómo estamos en el tema de
la eficiencia de los procedimientos y
de las rutas que tienen que seguir los
pacientes?
E.A & N.S.F: “Nos falta mejorar muchas cosas. Muchos procedimientos
se demoran porque falta mejorar el
flujo de comunicación entre las áreas
de trabajo, al mismo tiempo que en
ocasiones no se controla el tiempo de
estos. Lo complejo del sector salud son
las diferentes patologías o enfermedades que puede tener un paciente, eso
hace que en ocasiones se tenga que
trabajar con más de dos especialidades y eso retrasa mucho la operación.
Por eso es importante controlar las rutas de los pacientes; es de anotar que
en ningún momento cuando se habla
de estandarización se busca hacer del
paciente un producto, pero lo que se
puede lograr con la estandarización es
eliminar esos tiempos ociosos o procedimientos innecesarios que no le generan valor a la operación y que si está
afectado el bolsillo de los usuarios y la
capacidad del sistema”.
“Si se logran establecer protocolos que
se puedan medir, que tengan una trazabilidad y que integren la operación,
estamos seguros que las rutas de muchos pacientes disminuirían notablemente, lo cual impacta en los días de
estancia intrahospitalaria. En otros países como España esto ha funcionado
con procedimientos como el de fractura de cadera, el cual pasó de atender
pacientes en 72 horas a atenderlos
en las primeras 24 horas. Eso nos
demuestra que es posible hacerlo en
algunos procedimientos y que además
del beneficio que trae para el hospital,
también disminuye el riesgo de obtener un virus por la contaminación que
hay en los hospitales”.
ZLG: ¿Hay suficiente literatura de la
logística de la salud disponible?
E.A & N.S.F: “No como se espera.
Hablando en términos internacionales, hay uno que otro libro que habla
de la logística en salud, pero realmente
los documentos que nos sirven como
soporte a la hora de hacer investigaciones y que se utilizan para conocer
diferentes prácticas, son las tesis y papers que hospitales y universidades en
el mundo publican”.
ZLG: ¿Cuáles son las principales dificultades logísticas que enfrenta el
sector salud cuando se requiere llevar
servicios hospitalarios a las regiones
o poblaciones alejadas de las grandes
ciudades?
E.A & N.S.F: “Falta fortalecer los
planes de prevención, los cuales nos
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ayudaran a prevenir un aumento de la
demanda (más pacientes enfermos),
aumentos que en muchas ocasiones
hacen que el sistema colapse antes
de tiempo. Para traer un ejemplo más
aterrizado a la realidad hablemos del
Chikungunya, el cual se ha convertido
en virus de mucha polémica en el país.
Aunque no es un virus mortal, puede
tener repercusiones sino se trata de la
manera adecuada, eso ha generado
que muchos centros de salud colapsen
debido al crecimiento de la enfermedad en el país.
Este virus ha sido catalogado como
una epidemia en Colombia y eso que
ni siquiera han pasado seis meses de
haberse presentado el primer caso en
el país. Esto se puede corroborar con
las críticas que el Defensor del Pueblo
Armando Otálora ha he hecho al gobierno, por la falta de medidas de prevención sobre este virus”.
“Los problemas que se han venido
presentando por este virus en algunos
hospitales, están relacionados con la
falta de capacidad en el sistema (falta
de camas, salas de hidratación), además del impacto que generado en el
inventario de medicamentos (quedarse
sin stock), todo como consecuencia de
un aumento en la demanda poco predecible, hasta que el gobierno prendió
sus alarmas, y sin un plan de contingencia adecuado. A lo anterior hay que
sumarle que en muchos centros de
salud no se cuentan con algunas especialidades y que las condiciones de
atención son precarias”.
“Podemos concluir, que si en Bogotá
tenemos dificultades para prestar un
servicio adecuado de salud, en pequeñas poblaciones estamos lejos de
tener una atención completa. Esto es
una alarma para que empecemos a integrar toda la cadena hospitalaria, ya
que al fallar en la prevención, se falla
en la prestación del servicio”.
Operadores Logísticos en la
Industria Farmacéutica
Desde una mirada logística y de acuer-
31
do con el Análisis de la cadena de suministro y distribución de la industria
farmacéutica en América Latina - Tendencias, oportunidades y desafíos para
el 2015, de EyeForPharma, “la administración de la cadena de suministro
es una actividad clave de la empresa
farmacéutica. Tiene a su cargo el gerenciamiento de todo el flujo de materiales críticos para el negocio, incluye
la información desde y hacia el mercado, atravesando a la empresa como
una unidad gestora de valor que es la
que intercomunica a todos los actores
que serán responsables de la satisfacción al cliente”.
“Lo cierto es que, desde Supply Chain
se suelen manejar informaciones de
nivel esencial para la empresa, cuyo
análisis puede aportar un valor destacado en momentos como el que
atraviesa la industria. A saber: previsión de ventas, seguridad de los medicamentos, eficacia en la distribución,
administración de inventarios eficiente,
satisfacción del cliente, velocidad en la
adaptación a las demandas y regulaciones, entre otras cuestiones clave.
Por ello, hoy en día resulta preciso
analizar en profundidad cada uno de
los procesos y de los factores que afectan al gerenciamiento de la Cadena de
Distribución”, reafirma el texto emitido
por EyeForPharma.
Como se mencionó anteriormente, hay
que tener en cuenta que factores como
la globalización, han forzado a que la
industria farmacéutica no maneje ya
todos los procesos (obtención de medicamentos desde la adquisición de
materias primas, su transformación y
comercialización de los productos terminados), y que acuda a la tercerización o a operadores logísticos para buscar más eficiencia en sus operaciones y
mayor rentabilidad para la organización.
No obstante, una investigación llevada
a cabo por el Grupo de Investigación
en Procesos de Transformación de
Materiales de la Universidad Nacional,
resaltó que “la contratación de tareas
con diferentes organizaciones ha incrementado el riesgo en el manejo de
los medicamentos, por cuanto es necesario contar con sistemas de seguimiento y control del producto a través
de las distintas instancias, con el fin de
proteger y asegurar su calidad hasta
que llega al paciente”.
“Para establecer el grado de intervención de los Operadores Logísticos en
la cadena de valor del medicamento
y considerando la importancia que
han adquirido estas organizaciones,
sumado a los riesgos que conlleva el
manejo de medicamentos, en cuanto a
la calidad del producto y el efecto del
manejo posproducción, sobre la salud
del paciente o del consumidor, surge la
necesidad de conocer el estado actual
de los Operadores Logísticos; caracterizándolos de acuerdo con su especialización en la manipulación de medicamentos y la oferta en servicios para la
industria farmacéutica”1 .
De hecho, los Operadores Logísticos
intervienen en una alta proporción en
el manejo los fármacos en actividades
de postproducción, ya que cubren casi
la mitad de los procesos de la cadena,
y de igual forma, unen los eslabones
1
VALLEJO Bibiana Margarita, CORTÉS J. Elena, OLAYA Erika. Estudio descriptivo de los operadores logísticos como componentes estratégicos dentro de
la cadena de valor del medicamento en Bogotá. Grupo de Investigación en Procesos de Transformación de Materiales, UNIVERSIDAD NACIONAL, 2010.
Especial
32
De hecho, los Operadores
Logísticos intervienen en
una alta proporción en
el manejo los fármacos
en actividades de
postproducción, ya que
cubren casi la mitad
de los procesos de la
cadena, y de igual forma,
unen los eslabones de
manufactura y uso por
parte del paciente.
de manufactura y uso por parte del
paciente, lo cual puede ser una herramienta útil en la farmacovigilancia2,
contribuyendo en la trazabilidad y control del producto durante su comercialización (ver Gráfico 1).
Ya que la intervención de los Operadores Logísticos es tan alta, hay que tener
en cuenta que el manejo de los medicamentos conlleva cierto grado de riesgo sobre la calidad del producto que
pueden estar asociados a errores con
la distribución del producto debido a
confusión en el manejo de sistemas de
numeración de lotes, hasta casos más
complejos donde puede verse comprometida la identidad del medicamento
asociado con problemas de falsificación y adulteración del producto.
Hay que mencionar además que la investigación llevada a cabo por el Grupo
de Investigación en Procesos de Transformación de Materiales de la Universidad Nacional determinó que los Operadores Logísticos hoy día intervienen
en varios eslabones de la cadena de
Operadores logísticos en la cadena de valor del medicamento
Operadores logísticos en la cadena de valor del medicamento
Proceso de registro
Proceso de
manofactura
Evolución
Servicios fuera del país
Operación Aduanera
Recondicionamiento
Formulación
Transporte
Ensayo Preclínico
Almacenamiento
Desarrollo Preclínico
Manejo de inventario
Preformulación
Distribución
I&D
Farmacovigilancia
Dispensación
Uso
Manejo de devoluciones
Fuente: Universidad Nacional
Grupo de Investigación en Procesos de Transformación de Materiales
Gráfico No.1
valor del medicamento; de acuerdo
con los servicios ofertados, que con
mayor frecuencia son el transporte, el
almacenamiento y la distribución.
Trazabilidad
Precisamente uno de puntos débiles
que tiene Colombia frente a este control es el da la trazabilidad, el Análisis
de la cadena de suministro y distribución de la industria farmacéutica en
América Latina - Tendencias, oportunidades y desafíos para el 2015, puesto
que “todo el proceso de trazabilidad
de productos farmacéuticos es prácticamente manual, dependiente tan sólo
del código de barras básico del producto y toda la información adicional
colocada por diversas fuentes a lo largo
de la cadena de abasto (fecha de fabricación, lote y seriales); no se cuenta con un sistema de información que
consolide o centralice estos datos”.
De hecho, en Colombia hay una carencia de información sobre las implicaciones que tienen las adulteraciones y
las falsificaciones de medicamentos,
esto en gran parte, a la diversidad en
las formas de reporte, la falta de coor-
dinación entre los entes de control y
vigilancia y la ausencia de integración
de las bases de datos.
“No existe un sistema de trazabilidad
que identifique los medicamentos en
cualquier parte de la cadena de distribución, que se sustente en tecnologías de fácil aplicación y que sirvan de
herramienta al sistema de vigilancia; a
pesar de los esfuerzos que el Invima ha
realizado para cumplir con el mandato
de la Ley 1122 de 2007”3.
No obstante ha habido esfuerzos por
mejorar esta problemática. Un caso en
particular es el de Pfizer y Dromayor
los cuales empezaron a trabajar en un
piloto para validar el impacto del sistema de trazabilidad a través del uso de
estándares como el Código de Barras
GS1 (Gtin), el código de dos dimensiones GS1 DataMatrix y la Red Global de
Sincronización de Datos GS1 (Gdsn).
Con un enfoque en nueve productos
de libre comercialización OTC (over
the counter) se involucró al Centro de
Distribución de Pfizer para productos
de consumo, el Centro de Distribución
de Dromayor y una farmacia mayorista
localizada en Bogotá.
2
La Farmacovigilancia es la actividad de salud pública cuyo objetivo es la identificación, evaluación y prevención de los riesgos del uso de los tratamientos
farmacológicos una vez comercializados. Por lo tanto, está orientada inevitablemente a la toma de decisiones que permitan mantener la relación beneficio/
riesgo de los medicamentos en una situación favorable, o incluso suspender su uso cuando esto no sea posible.
3
EYEFORPHARMA. Análisis de la cadena de suministro y distribución de la industria farmacéutica en América Latina - Tendencias, oportunidades y desafíos
para el 2015.
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Especial
Edición 83 - 2015
“La serialización de productos farmacéuticos ayuda sustancialmente a contar con visibilidad en la cadena de suministro, buscando idealmente que el
proceso de identificación original parta
del fabricante, para evitar rupturas a lo
largo del flujo”4 .
Competitividad de la Salud en
Colombia
En el Informe Nacional de Competitividad del 2015, se detalla cómo el Sistema General de Seguridad Social en
Salud (Sgsss) aún presenta grandes
deficiencias que impiden garantizar
una población sana, y determina estos
factores en: acceso y calidad de los
servicios de salud, sostenibilidad financiera y competitividad de la cadena.
Respecto al último punto, el informe
señala las deficiencias en infraestructura en el sector, pues es un factor que
explica la falta de competitividad. “Por
ejemplo, el número de camas hospitalarias en el país es bastante bajo frente
al contexto internacional. Mientras Colombia contaba sólo con 1,5 camas por
cada 1.000 personas en 2012, países
como Cuba y Argentina tenían en pro-
33
medio 5,3 y 4,7 respectivamente. De
hecho en 2009 en Corea existían más
de 10 camas por mil habitantes”5 (ver
Gráfico N°2).
El informe revela además que el progreso frente a esto no el esperado en
lo que se refiere a las IPS públicas, las
cuales no efectuaron grandes cambios
en su capacidad hospitalaria entre
2002 y 2012.
“Así mismo, el uso de herramientas
tecnológicas es bastante escaso y el
avance en la agenda de Ciencia, Tecnología e Innovación (CTeI) en salud
es poco. También existen grandes
deficiencias en materia de información que imposibilitan la toma de decisiones para mejorar los procesos del
sector. Igualmente, en el país son escasas las mediciones de los resultados
en salud más allá de las vacunas y la
mortalidad”6.
Consideraciones Finales
La Cámara Sectorial de Salud de la
Andi ha identificado varios retos de
la salud en Colombia, uno de ellos es
que ciertos eventos han hecho que el
Capacidad Instalada en las IPS Públicas por cada 100.000 habitantes
CAPACIDAD INSTALADA EN LAS IPS PÚBLICAS POR CADA 100.000 HABITANTES
Las IPS públicas no efectuaron
grandes cambios en su
capacidad hospitalaria
entre 2002 y 2012
80
70
60
Capacidad instalada en las IPS
públicas por cada 100.000 habitantes
50
2002
2008
40
73 71 72
30
2012
20
15 36 20
10
4 6 7
Camas
Consultorios Consultorios
de consulta en servicio
externa de urgencias
4 3 3
Salas de
quirófanos
Mesas
de partos
7 14 9
0
Unidades de
odontología
Fuente: Informe Nacional de Competitividad 2014-2015, Guzmán (2014)
sistema se perciba como un ente desarticulado y con intereses contrarios en
el momento de la operación. “Esta situación ha llevado al crecimiento de la
desconfianza entre todos los integrantes. Se debe crear consciencia, como
actores de la misma película, que lo
que haga o deje de hacer el compañero de escenario puede afectar profundamente a todos”.
“Al hablar de cadena en el Sistema de
Seguridad Social en Salud, no se debe
pensar solamente en las entidades
propias del sector, sino también en el
papel que cumplen los financiadores,
los pacientes y todos los demás eslabones. Tener una visión de cadena
permitirá entender el proceder del otro
y participar en su generación de valor”.
De esta forma se entiende la necesidad de vincular los intereses y poner
en común las operaciones de todos
los actores involucrados en el proceso,
pues así, no solo la cadena logística
sino la salud en Colombia tendrá unos
resultados óptimos que beneficiarán
tanto a las organizaciones como a las
personas.
En conclusión, se necesita más articulación de todos los jugadores del sector salud en el país así como un mayor
control y regulación en todos los actores, desde los establecimientos hospitalarios y clínicos, hasta las industrias
farmacéuticas y los Operadores Logísticos, así como voluntad política para
mejorar el Sistema de Seguridad Social en Salud.
Gráfico No.2
EYEFORPHARMA. Análisis de la cadena de suministro y distribución de la industria farmacéutica en América Latina - Tendencias, oportunidades y desafíos
para el 2015.
5
Consejo Privado de Competitividad, INFORME NACIONAL DE COMPETITIVIDAD 2014-2015.
6
Consejo Privado de Competitividad, INFORME NACIONAL DE COMPETITIVIDAD 2014-2015.
4
Especial
34
La
Automatización de la Salud
El Carrusel Horizontal y Vertical para
Almacenamiento y Dispensación
de Medicamentos
El carrusel horizontal en el almacén automático
que se adapta perfectamente para soluciones
de preparación de pedidos de alta productividad
y con volúmenes de almacenaje medios y
grandes, por su parte, el vertical tiene como
característica la obtención de espacio, rapidez en
la dispensación y gestión de stock informatizada.
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Especial
Edición 83 - 2015
En varias ediciones anteriores, hemos
hablado de la importancia que tiene
la automatización dentro de las empresas, puesto que ayuda a reducir
costos, mejora los tiempos de almacenamiento, localización y entrega de
los productos, para poder tener unos
lead-times competitivos. Además, focaliza las labores de los recursos humanos dentro de las organizaciones,
para que su desempeño se enfoque en
labores que sean más productivas.
Estas características no son ajenas en
el sector salud, especialmente, en el
que los tiempos y la exactitud son indispensables para el beneficio de los
usuarios, así como para el bienestar de
su integridad física.
Así las cosas, siempre y cuando la automatización cumpla una labor estratégica dentro de las organizaciones y
represente beneficios reales, no solo
en tiempos sino además en recursos,
siempre será una opción válida en aras
de mejorar los procesos y las operaciones logísticas.
35
en lo referente a productos como los
medicamentos.
Con la implementación de un sistema automatizado de almacenamiento
y dispensación de medicamentos se
pretende alcanzar:
1. Un incremento de la capacidad de
producción diaria.
2. La mejora de la calidad del servicio,
a partir de una gestión documental
electrónica y la reducción del nivel de
los errores.
3. Mejorar las condiciones de conservación de los materiales.
4. Mejorar la organización del almacén, así como las condiciones de desempeño de trabajo.
5. Lograr un inventario permanente,
así como un mejor control del mismo.
6. Una solución flexible y adaptable a
las nuevas necesidades de los centros
hospitalarios.
- Reposición de los almacenes automáticos de medicamentos de las Unidades de Hospitalización, Áreas de
Urgencias, Bloque Quirúrgico y Áreas
de Atención Ambulatoria.
- Reposición de medicamentos en botiquines tradicionales en las Unidades
que nos disponen de armarios automáticos.
El sistema aglutinará la gestión de todos los movimientos de entrada y salida en un único sistema de gestión
del almacenamiento y dispensación de
medicamentos.
En un hospital como el Universitario Infanta Sofía de España, en el cual este
sistema ha sido requerido, el número
de referencias a gestionar por este sistema automatizado de almacenamiento se encuentra alrededor de las 1.000
referencias.
El Carrusel Horizontal y Vertical
para Almacenamiento y
Dispensación
Dentro del servicio de farmacia los procesos logísticos se distribuyen en dos
tipos de movimientos, entradas y salidas, soportando las salidas fundamentalmente, la reposición de los armarios
automáticos de dispensación de medicamentos distribuidos por las unidades
asistenciales, la mayor carga de trabajo
dentro del proceso.
Este sistema, en muchas ocasiones y
debido a las necesidades de los hospitales, clínicas y demás organizaciones
de la salud, combina dos sistemas de
almacenamiento rotativo, uno de ellos
para almacenar medicamentos a temperatura ambiente (carrusel horizontal), y el otro para el almacenamiento
de medicamentos termolábiles (carrusel vertical).
Uno de esos avances industriales, que
representan un matrimonio entre tecnología y eficiencia operativa en las
organizaciones de la salud, es el carrusel vertical y horizontal, los cuales son
importantes en las áreas de almacenamiento y dispensación, especialmente
Los movimientos de salida que se producen en el almacén tienen básicamente tres destinos:
- Reposición a algunos almacenes internos del Servicio de Farmacia (dispensación ambulatoria, áreas de preparación/fabricación).
Este sistema de carruseles dispone
de distintas dimensiones de cestas y
niveles, configurables en el momento
de la instalación, lo que lo hace flexible
para adaptarse a una amplia variedad
de formas y tamaños de los productos
a almacenar.
Se calcula que la
automatización del
almacén y de la
dispensación de los
medicamentos permite
reducir la cantidad de
espacio unas cuatro
veces
Especial
36
A través de un software que gestiona
los carruseles, el sistema deberá asegurar una adecuada integración de todos los procesos y elementos básicos
de la gestión del almacén general de
Farmacia.
Los armarios automáticos de dispensación en áreas asistenciales se plantean
como el sistema principal de distribución y dispensación de medicamentos
por lo que los equipos deben dimensionarse con capacidad para integrar
más del 95% de los medicamentos
utilizados en la unidad asistencial.
La configuración física de cada armario
debe permitir disponer de combinaciones distintas de elementos que aporten distintos niveles de control, desde
el control máximo (dosis a dosis), hasta
el control mínimo (acceso a grupo de
productos).
De acuerdo a las instalaciones y capacidades físicas de las estancias médicas y hospitalarias, se recomienda
una instalación modular para permitir
un crecimiento progresivo y una ágil
adaptabilidad a las necesidades cambiantes.
Al momento de una negociación para
adquirir este sistema automatizado, lo
recomendable es que la oferta debe
ofrecer el número suficiente de armarios y configuraciones físicas diversas
para el óptimo funcionamiento de las
distintas unidades; los armarios disponen de control remoto de medicamentos termolábiles.
Funciones de los Carruseles
Estos carruseles llevan incorporados
sistemas informáticos que se integran
en el programa informático del propio
servicio de las farmacias y de los centros hospitalarios.
Con esta automatización, la medicación de cada paciente se prescribe
en las plantas de hospitalización, se
transcribe al servicio de Farmacia y allí
se incorpora a la historia farmacoterapéutica del paciente, que a su vez está
integrada en el programa del sistema
automatizado que se encarga de localizar los medicamentos y ponerlos a
disposición de los profesionales lo más
rápido posible.
Por esta razón, muchos centros hospitalarios han decidido dotar sus instalaciones con estos carruseles, y especialmente para la dispensación de
monodosis o dosis unitarias.
El carrusel vertical se adapta al sistema
de dosis unitaria y al sistema informatizado de gestión general. Las previsiones apuntan a que mediante este
sistema informatizado el tiempo en la
preparación de las dosis unitarias se
reducirá hasta un 60%, lo que a su vez
ayudará a una mejor redistribución del
personal.
El horizontal, por su parte, se integra
en el sistema del propio servicio de
Farmacia. La incorporación de este
carrusel permite un mejor aprovechamiento del espacio disponible. En cifras se calcula que la automatización
del almacén y de la dispensación de
los medicamentos permite reducir la
Este sistema
de carruseles dispone
de distintas dimensiones de
cestas y niveles, configurables
en el momento de la instalación,
lo que lo hace flexible para
adaptarse a una amplia variedad
de formas y tamaños
de los productos a
almacenar.
cantidad de espacio unas cuatro veces.
Este sistema almacena y distribuye los
productos en función del consumo y
del volumen de los mismos, de manera
que es el propio almacén automatizado
el que reagrupa los medicamentos según la demanda.
De igual forma, son los medicamentos
más solicitados los que más cerca de
la zona de recogida se sitúan por el sistema, minimizando de este modo tanto
los desplazamientos del carrusel como
los tiempos de entrega del pedido. La
adquisición de esta tecnología puede
llegar a una inversión total de 340.000
euros.
Almacenamiento de
Medicamentos a Temperatura
Ambiente
El recinto de los carruseles debe contar con sistemas de seguridad para los
productos y para el usuario: protección
en todo el perímetro para impedir el
acceso a los carruseles, puertas de
seguridad y seta de emergencia para
el acceso a cada carrusel. Los equipos
deben estar instalados de manera que
proporcionen un funcionamiento sin
vibraciones, silencioso, preciso, fiable,
que recorran la distancia más corta indicando mediante una señalización la
ubicación correcta del producto.
Las dimensiones de las cestas se deben diseñar de tal forma que pueda
albergar los formatos de las presentaciones de productos farmacéuticos y
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Edición 83 - 2015
para que el personal que trabaje pueda alcanzar de manera
óptima las referencias ubicadas a una altura y profundidad,
según lo requiera el espacio.
Las cestas se dividen conforme a las necesidades de espacio y volumen de los medicamentos, siento esta configuración adaptable en el futuro a nuevas distribuciones y nuevas
necesidades de almacenamiento de productos de distinto
volumen.
Almacenamiento de Medicamentos Termolábiles
El alcance del sistema implica que estos medicamentos,
independientemente de sus condiciones de almacenamiento y conservación, van a incorporarse a la cadena logística
global, siendo almacenados y distribuidos desde un sistema
automático e integrado en los circuitos logísticos y de información del resto de productos.
La ubicación de este sistema se plantea en la misma zona
que los carruseles horizontales. De este modo se integraría
el proceso de picking de medicamentos termolábiles, en el
mismo circuito que el resto de medicamentos, permitiendo
optimizar al máximo los movimientos de productos y personas.
La cámara frigorífica donde se ubique el carrusel vertical
deberá estar dotada de los mecanismos que garanticen la
comprobación, durante las 24 horas, de la temperatura dentro de la misma, así como de sistemas de alarma cuando las
condiciones de conservación sobrepasen los límites establecidos (de 2 a 8 grados centígrados).
El software que gestione el carrusel vertical deberá integrarse al 100% con el que gestione el sistema de carruseles
horizontales.
Para su diseño, se deben tomar las siguientes consideraciones:
- Las características físicas de los productos a almacenar:
medicamentos de conservación en frío (2°C a 8°C).
- El número de referencias estimadas a gestionar.
- La superficie disponible en el almacén general de farmacia.
Con estos datos, se requeriría entonces el suministro de un
sistema automático de almacenamiento, con el número de
bandejas que corresponda.
Consideraciones Finales
Tanto el carrusel horizontal como el vertical, deberán tener
una base de datos única y contar con multipuesto. Además
debe poder controlar varios carruseles, procediendo en paralelo sobre los mismos, los cuáles deben poder moverse de
forma simultánea.
El software de los carruseles deberá identificar los productos
no incluidos en el carrusel y emitir listados de líneas de pedidos pendientes de indicar la causa (rotura de stock, material
fuera del carrusel, entre otros).
Especial
37
Especial
38
Logística
La
de la Eliminación y
Transporte
de
Desechos
Hospitalarios
En los centros
hospitalarios se
encuentran desperdicios
que son peligrosos para la
salud pública, por eso mismo,
tanto la ley como los centros
médicos han tomado medidas
operativas y financieras para
tener las mejores prácticas para
la eliminación y transporte
de los desechos clínicos
y hospitalarios.
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Especial
Edición 83 - 2015
La eliminación de desperdicios es una
labor importante dentro de cada organización u hogar, y esta puede ser una
labor tan compleja o simple como sea
el sistema mismo, lo cual pude terminar comprometiendo un gran esfuerzo
logístico para las empresas con el fin
de evitar un problema de sanidad pública o incluso de propagación de enfermedades.
Paradójicamente, uno de los lugares
que más riesgos puede contener, son
los centros clínicos y hospitalarios,
pues manejan materiales y desechos
que pueden estar contaminados, por
lo que el manejo de estos residuos necesita una logística especial, desde su
recolección hasta su eliminación total,
y además, estas medidas están estrictamente vigiladas por diferentes entes
de control y regidas por la ley.
En aras de profundizar sobre este
tema, la revista Zonalogística consultó
a Natalia Velásquez Saldarriaga, quien
es Analista de Gestión Ambiental en
San Vicente Fundación, y explicó cuales son todos los pormenores operativos que hacen parte de la recolección,
almacenamiento y desecho de basuras
y materiales peligrosos del Hospital
Universitario San Vicente Fundación.
Logística Interna: Recolección,
Almacenamiento y Eliminación
de Desechos
Ley:
Lo primero que se debe tener en cuenta, es que por la naturaleza de los desechos y los riesgos que estos contraen,
la ley ha creado unos decretos que
regulan esta actividad en casi todas
las partes de su proceso, estos son: la
resolución 1164 de 2002 y el Decreto
351, el cual derogó un Decreto anterior
(2676 del año 2000). Estas normas y
regulaciones, explican acorde con la
ley, cómo manejar los residuos en una
institución que maneja este tipo de elementos.
Tipos de Residuos:
Natalia Velásquez Saldarriaga explica
que en el Hospital no todos los residuos son peligrosos y de hecho hay
39
una clasificación al interior de la organización, los cuales los tipifica en peligrosos y no peligrosos.
Dentro de los residuos peligrosos se
hayan los ordinarios (basura común
que no está contaminada), biodegradables u orgánicos (residuos que salen
de la preparación de alimentos), inertes (como escombros) y los reciclables.
Todos estos desechos reciben un tratamiento y una disposición final adecuada de acuerdo a su naturaleza.
Después vienen los residuos peligrosos
los cuales están divididos en cuatro
clases.
• Los biosanitarios, que son los residuos sanitarios específicos de la actividad sanitaria propiamente dicha,
potencialmente contaminados con
substancias biológicas al haber estado
en contacto con pacientes o líquidos
biológicos. Se entiende por residuos
sanitarios, los generados en centros
sanitarios, incluidos los envases, equipos de protección personal, guantes,
gazas, equipos y los residuos de envases, que los contengan o los hayan
contenido.
• Cortopunzantes, que son todos aquellos que generan punción o corte.
• Los anatomopatológicos, que provienen de todos los tejidos humanos, incluidos la grasa, los fluidos y la sangre.
• Químicos: son todos los químicos o
sustancias peligrosas que provienen
de diferentes áreas como los productos
de limpieza, los productos de laboratorio, insumos o productos de mantenimiento, entonces esos son considerados también peligrosos y tienen una
disposición final.
Para efectos de una rápida y eficiente
recolección, cada hospital o centro clínico opta por un código de colores, y
para el caso del Hospital San Vicente
Fundación, tienen un código cromático con cinco gamas diferentes (gris,
blanca y azul, para basura y reciclables; también está la roja para residuos
peligrosos y verde para desechos ordinarios). Este es un código de colores
grande y hay casos de instituciones
que manejan tres colores solamente.
“El objetivo de este programa de residuos es que se haga una separación
adecuada para evitar la contaminación
al ambiente, para no afectar la salud
de las personas, aumentar el volumen
de residuos reciclables, hacer un tratamiento de los residuos peligrosos y
hacer una disposición final adecuada,
todo enmarcado en una cultura de la
no basura. En este sentido, el Hospital
cuenta con una política ambiental en
la que se incluyen todos los programas
que sean de residuos”, dice Velásquez
Saldarriaga.
Recolección y Almacenamiento:
La primera parte de la recolección de
los desechos hospitalarios, empiezan
con la separación de las basuras responsablemente (por esto es importante
el código de colores, pues agiliza este
proceso). “En este caso, como es un
Hospital grande, la norma dice que
debe haber acopios intermedios para
almacenar los residuos temporalmente, mientras se recoge para mandarlos
al acopio final; entonces cada servicio
cuenta con un espacio para almacenar
temporalmente los residuos una o dos
horas, dependiendo del servicio, porque en un Hospital que tiene áreas
que son mucho más críticas que otras
y sobre todo si es una entidad de alta
complejidad, pues hay un mayor consumo de insumos y gran cantidad de
residuos”, señala la Analista de Gestión
Ambiental de San Vicente Fundación.
La primera parte de
la recolección de los
desechos hospitalarios,
empiezan con la
separación de las basuras
responsablemente (por
esto es importante el
código de colores, pues
agiliza este proceso).
Especial
40
De esta manera, se planean unas rutas
internas de recolección con horarios
fijos, con el fin de que se suplan las
necesidades de cada servicio y características de los residuos; por ejemplo,
en el Hospital Universitario San Vicente
Fundación, se recoge cuatro, cinco y
hasta seis veces al día, y para las zonas críticas como cuidados intensivos,
cuidados especiales o quirófanos. En
donde salen muchos más residuos, es
más constante la recolección.
Una vez el personal recoge los residuos de las salas y las habitaciones,
pasan al acopio intermedio y luego la
empresa contratada hace constantemente la ruta de recolección con
unos tracto-vagones que vienen a su
vez diferenciados (residuos no peligrosos y peligrosos). Estas personas
están llevando constantemente todos
los residuos al acopio final, y aquí ya
se les hacen unos pre-tratamientos,
tratamientos y la entrega a la empresa
gestora.
relleno sanitario, pues va a haber menor volumen de desperdicios.
Respecto a los residuos reciclables,
hay personal de Corpaul de gestión
ambiental para el reciclaje, que hacen una segunda separación de los
residuos. Para los residuos peligrosos,
el hospital cuenta con tres autoclaves
para la inactivación de los residuos biosanitarios. Estos tres autoclaves suplen
la necesidad de inactivar, es decir, no
esterilizan sino que matan los virus y
bacterias.
“Entonces todos los residuos llegan en
sus bolsas referenciadas y por efecto
de trazabilidad, en el Hospital marcamos las bolsas que vienen con el
nombre de la institución, la fecha, el
responsable, los residuos y el nombre
del área”, manifiesta Velásquez Saldarriaga.
“Lo que pasa es que el hospital al ver
esta problemática desde hace mucho
tiempo, decidió comprar estos autoclaves para que haya un control mayor
de los residuos peligrosos. Actualmente en el hospital de Medellín estamos
generando 48 toneladas de residuos
mensuales, lo cual es un volumen muy
grande y se le tenía que entregar esa
confianza a una empresa gestora, pero
que en cualquier momento podía haber un error, y al ver eso, en el 2010 se
compró un autoclave que además es
amigable con el medio ambiente porque no genera emisiones ni vertimientos, y lo importante es que inactiva el
100% de los residuos biosanitarios, y
fuera de eso los trituramos y los compactamos”, advierte Natalia Velásquez
Saldarriaga.
Una vez en el acopio, a los residuos ordinarios se les hace compactación, por
lo que en este caso, el Hospital cuenta
con una compactadora que disminuye
el volumen de los residuos, lo que beneficia a la economía del hospital y al
La Analista además agrega que se
trituran porque en todo caso, si se inactivan, queda el residuo intacto y es
susceptible de ser reciclado, entonces
se destruye para evitar ese reciclaje y
ya se entrega al relleno sanitario sin
ningún problema porque ya es considerado residuo no peligroso, “pero la
norma dice que todo hospital que tenga autoclaves, debe hacer validación
del equipo, entonces se le hacen unas
pruebas físicas y químicas. La norma
dice que es el 100% de la carga que
el hospital hace en el día, por lo que se
utilizan unos indicadores químicos que
traen unas esporas que son resistentes
a la temperatura (los virus y bacterias
mueren a altas temperaturas). Una vez
sale el indicador se mete en un equipo
que va a decir si ese virus murió, y en
caso de que haya sobrevivido, hay que
repetir el procedimiento”.
Ya hay otros residuos que son los anatomopatológicos, químicos y cortopunzantes, que esos por su característica
no se les pueden hacer tratamientos
de alta eficiencia con autoclave sino
que hay que mandarlos a incinerar.
Pero la responsabilidad del Hospital
no queda ahí, pues la organización
debe contratar a empresas que tengan
licencias y permisos de la autoridad
ambiental, que para el caso de Medellín es el Área Metropolitana, y a esas
compañías se les hace una auditoría
constante en el que se verifique que
en efecto se están cumpliendo con los
pasos, instrucciones, regulaciones y
demás.
“Nosotros hacemos auditorías dos veces al año y en ese proceso, se valida
la información, los procesos que ellos
le tienen que hacer, se verifica que el
personal si se está colocando los equipos, si los vehículos cumplen con la
Ya hay otros
residuos que son
los anatomopatológicos,
químicos y cortopunzantes,
que esos por su característica
no se les pueden hacer
tratamientos de alta eficiencia
con autoclave sino que
hay que mandarlos a
incinerar.
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norma, si hay la debida señalización,
y además esa empresa nos tiene que
entregar mensualmente el acta de incineración, en la que se indica cuántos
residuos se llevaron y cuáles fueron los
tratamientos de disposición final que
se les hizo”, explica la experta.
Con estos informes, se hace una validación de datos para entregar unos indicadores ambientales al igual que se
tramitan los formatos RH1, lo cual se
entrega todo a la autoridad ambiental
correspondiente.
Operación del Transporte
Durante el transporte de sustancias y
residuos peligrosos se pueden presentar accidentes con posibles efectos sobre el ambiente y la población cercana,
de hecho en el país ya se han presentado varios accidentes con estas características, los cuales se pudieron haber
evitado. La mejor forma de disminuir
estas situaciones es controlar y monitorear frecuentemente todas las prácticas involucradas en el transporte.
Para tal fin se recomienda establecer y
verificar procedimientos para cada una
de las actividades que abarca la operación de transporte, y así garantizar
un mínimo impacto al ambiente y a la
salud de los trabajadores.
Manejo de Carga:
Para el manejo de sustancias químicas
y residuos peligrosos se deben establecer documentos para todo el personal
que incluyan:
• Instrucciones para realizar una operación segura y correcta de todos los
equipos incluyendo equipo de protección personal.
• Hojas de Seguridad para todas las
sustancias manejadas.
• Instrucciones y procedimientos sobre
higiene, seguridad y medio ambiente.
Instrucciones y Procedimientos Sobre
Emergencias:
Es fundamental que para el transporte de sustancias químicas y residuos
peligrosos la carga este debidamente
41
Manejo de Residuos Peligrosos
MANEJO DE RESIDUOS PELIGROSOS
Actividades Involucradas
Impactos Potenciales
Carga y descarga
Transporte
Transvase
Contaminación de cuerpos de agua.
Los residuos se generan en estas
actividades por:
Aceites lubricantes usados
Contaminación atmosférica.
Baterías usadas
Afectación a la salud por contacto o
inhalación.
Contaminación de suelos.
Olores ofensivos.
Llantas usadas
Partes usadas de la unidad de transporte,
recipientes, empaques, estibas, paños,
estopas y/o otros elementos no peligrosos
contaminados con sustancias peligrosas.
Medidas de prevención
y mitigación
Implementar un plan de gestión de
residuos peligrosos que incluya la
búsqueda e implementación de opciones
de reducción, reutilización y/o valorización.
Procedimiento para la carga de sustancias peligrosas que incluya criterios de
aceptación de la mercancía de acuerdo
con condiciones seguras del embalaje y el
cumplimiento de requisitos de etiquetado. El procedimiento debería incluir el
rechazo de recipientes en mal estado que
contengan o que estén destinados a
contener sustancias peligrosas.
Mantenimiento de unidades de transporte, para evitar situaciones inseguras que
pudieran conducir a derrames, incendios
o explosiones.
Material absorbente de limpieza del
vehículo y de control de derrames,
contaminado con sustancias peligrosas.
Inspección constante de las rutas de
transporte de sustancias peligrosas.
Mantener informada a las autoridades
viales sobre situaciones inseguras en la
vía que pudieran producir volcamiento.
Uso de agentes limpiadores líquidos para
la limpieza de los tanques de la unidad de
transporte
Lodos contaminados de la planta de
tratamiento de aguas residuales del
lavado con agua de las unidades de
transporte.
Procedimientos y entrenamiento sobre
manejo seguro de sustancias peligrosas y
operación de carro tanques, a fin de evitar
generación de residuos peligrosos por
derrames, incendios o explosiones.
Suelo en tierra, piso en concreto, asfalto u
otro material contaminado con sustancias peligrosas derramadas.
Disponer en la unidad de transporte de
equipo de contención de derrames para
evitar la propagación de la contaminación del suelo en caso de derrame.
Suelo, pisos, asfalto, partes de la unidad
de transporte y demás objetos residuales
contaminados con sustancias peligrosas,
resultantes de la limpieza del lugar luego
de un incendio que involucre la unidad de
transporte.
Involucrar en el plan de emergencias
procedimientos y capacitación sobre
clasificación, separación, almacenamiento, tratamiento y disposición adecuada y
responsable de los residuos peligrosos.
Incluir dentro de estos procedimientos la
verificación del cumplimiento de requisitos legales por parte de las empresas
contratadas para tratar y disponer los
residuos peligrosos.
Fuente: Ministerio de Medio Ambiente
Tabla No.1
clasificada y etiquetada. El Decreto
1609/02 fija que se realice con base
al Sistema de Clasificación de la Organización de las Naciones Unidas y los
lineamientos dados en la Norma Técnica Colombiana 1692.
Otro aspecto fundamental para un
apropiado manejo de carga es su correcto embalaje y envase. Éstos deben
ser resistentes a la manipulación y a
las características químicas de la sustancia y deberán mantener la sustancia contenida en buenas condiciones
sin causar cambios en sus propiedades.
Los embalajes y envases utilizados
para el transporte de sustancias químicas y residuos peligrosos deben
cumplir con los requisitos y ensayos
señalados en las Normas Técnicas Colombianas 4704.
No se debe aceptar ni transportar sustancias y residuos peligrosos que no
hayan sido debidamente clasificados,
embalados/envasados,
etiquetados,
descritos y certificados en un documento de transporte. Además nunca
se debe compartir la unidad de transporte con alimentos y sustancias peligrosas.
Carga y Descarga:
Las estaciones de carga y descarga
Especial
42
son los lugares en los que se realiza el
traslado de la carga entre las unidades
de transporte y los sitios de almacenamiento o viceversa, o bien el traslado
entre instalaciones fijas y recipientes
móviles.
Durante este momento se deben garantizar condiciones de accesibilidad,
maniobrabilidad y seguridad; y suministrar condiciones adecuadas de calefacción y ventilación. Las actividades
de carga y descarga deben ser realizadas por personal capacitado, entrenado y con experiencia. Es conveniente
que antes de cargar y descargar un
vehículo se lean y entiendan las Hojas
de Seguridad o Tarjetas de Emergencia
de tal forma que se conozca la forma
adecuada de manipular las sustancias
peligrosas.
Asimismo, se debe contar con procedimientos claros, entendidos y ejecutados por todo el personal para las operaciones de carga y descarga garantiza
una operación con mínimos riesgos e
impactos al ambiente.
Se recomienda colocar adelante, atrás
y en los costados de los vehículos señalizaciones que indiquen que se está
procediendo a la carga o descarga.
Otras recomendaciones son:
• Utilizar protección personal durante
estas labores.
• Limpiar los vehículos en caso de que
se produzcan fugas.
• Limpiar las unidades de transporte
para sustancias químicas a granel antes de cargar otra sustancia diferente.
• Apagar los motores de los vehículos
durante la carga o la descarga, excepto
para hacer funcionar el equipo de manipulación, por ejemplo bombas.
• Disponer cerca de elementos para
contención de derrames y atención de
emergencias.
• Tener vigilada la zona mientras dura
la operación.
• Ante cualquier anomalía detener la
operación y no continuar hasta realizar
la corrección oportuna.
Planificación del Transporte:
Antes de cada recorrido se debe elaborar y entregar al conductor un plan
de transporte, de tal forma que se
tenga un control y seguimiento de la
actividad. Un plan de transporte debe
incluir:
• Hora de salida del origen.
• Hora de llegada al destino.
• Ruta seleccionada.
• Listado de los teléfonos para notificación en caso de una emergencia: de la
empresa, del fabricante o dueño de la
sustancia peligrosa, destinatarios y comités regionales y/o locales para atención de emergencias, localizados en la
ruta a seguir.
• Lista de puestos de control de la empresa a lo largo de la ruta.
Se recomienda que para la estructura
del plan se tengan en cuenta los si-
Es fundamental que para el transporte de sustancias
químicas y residuos peligrosos la carga este
debidamente clasificada y etiquetada. El Decreto
1609/02 fija que se realice con base al Sistema
de Clasificación de la Organización de las
Naciones Unidas y los lineamientos dados
en la Norma Técnica Colombiana 1692.
guientes aspectos:
• Transportar las sustancias o residuos
peligrosos en horas de poca congestión vehicular y peatonal.
• No transitar de noche.
• Seleccionar una ruta que ofrezca un
mínimo de riesgos al tráfico, a terceros
y al ambiente.
• Evitar en lo posible que el vehículo
transite por zonas densamente pobladas o especialmente vulnerables a la
contaminación por vertido, fuga o derrames.
• Cuando inevitablemente se tenga
que cruzar centros poblados planificar
la ruta de tal manera que se eliminen
paradas innecesarias y se prevenga
atravesar inmediaciones de industrias,
centros de enseñanza, terminales de
transporte, hospitales y otras instalaciones sensibles.
Bibliografía
• Guías Ambientales de Almacenamiento
y Transporte por Carretera de Sustancias
Químicas Peligrosas y Residuos Peligrosos, MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE.
Especial
43
Especial
44
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El
Especial
Edición 83 - 2015
Nivel
45
Para medir el
nivel del servicio de
la salud, hay que tener en
cuenta cuales son los alcances
y las funciones que tiene este
sector, sin olvidar que el tiempo es
crucial para salvar una vida humana
o evitar una pandemia mundial,
y que la logística juega un papel
transversal en cualquier
organización dedicada a
esta labor.
Servicio
Sector Salud
en el
de
de la
Especial
46
Al igual que cualquier servicio, la Salud
requiere de una debida gestión para
poder garantizar una prestación óptima de todas sus operaciones, por lo
que la logística se debe incluir dentro
de cualquier planeación estratégica,
en aras de que las organizaciones sean
más eficientes, ahorren costos y se optimicen los procesos, lo que traerá beneficios no solo para los hospitales sino
para los pacientes.
Imagine un centro hospitalario en el
que las emergencias se cubran lo más
rápido posible, con tiempos de espera
programados, en el que se otorguen
citas en tiempos que le generen comodidad y satisfacción a los clientes,
en el que haya disposición de medicamentos y equipos, y en general, que
cumpla con unos altos estándares de
calidad. Este sin duda sería un centro
clínico que dejará altamente satisfecho
a todos sus pacientes y que cumple a
cabalidad con su razón social y ética.
Detrás de todo eso, está una buena
gestión logística, ya que ésta tiene un
gran potencial de contribución a la
búsqueda de los objetivos de calidad,
cobertura y eficiencia en las instituciones médicas.
No obstante y para ahondar en la gestión de la logística en la salud, primero
debemos saber cuáles son las funciones y los alcances mismos del sector, y
así identificar le correcta medición del
nivel del servicio.
Funciones del Sector Salud
Para llegar a calificar o tener un veredicto más certero acerca de lo que
comprende un buen servicio en el sector de la salud, es menester reconocer
las funciones del mismo, ya que con
base en esas actividades misionales,
se pueden desprender unos indicadores que hablan de la gestión de una
entidad prestadora de este servicio o
de algún aparato gubernamental que
regule la actividad.
Según el Centro de Conocimiento en
Salud Pública y Desastres de la Organización Panamericana de la Salud, el
sector “se define como el conjunto de
valores, normas, instituciones y actores
que desarrollan actividades de producción, distribución y consumo de bienes
y servicios cuyos objetivos principales
o exclusivos son promover la salud de
individuos o grupos de población”.
En este sentido, “las actividades que
estas instituciones y actores desarrollan están orientadas a prevenir y
controlar la enfermedad, atender a los
enfermos e investigar y capacitar en
salud”.
En este punto se puede inferir que los
actores que hacen parte del Sector Salud no se remite única y exclusivamente a centros hospitalarios o similares;
un claro ejemplo son las campañas
de prevención que lleva a cabo el Gobierno Nacional contra enfermedades
como el dengue, con la cual explican
cómo evitar un brote, qué hacer en
caso de sufrir la enfermedad y al mismo tiempo, disponer de curas en las
áreas o regiones infectadas, por lo que
el servicio se puede medir desde la
parte informativa, hasta el control de la
enfermedad, la atención a los pacientes como del despliegue de personal y
medicinas a los lugares que lo requieran en el tiempo adecuado.
Este aspecto es importante, ya que
la Organización Mundial de la Salud
(OMS) dictamina que “el reconoci-
miento de que cada país cuenta con
su propia definición del sector salud
que debe ser tenida en cuenta y que,
además, promueve su propio proceso
de desarrollo nacional de la salud”, al
igual que indica que las relaciones de
este sector está relacionado con otros
sectores de desarrollo social y económico. (Ver Tabla N° 1)
Aquí se entiende entonces, que la logística no solo atraviesa a las organizaciones propiamente del sector como
clínicas, hospitales, farmacias, centros
de emergencia, sino además que es
parte vital de los programas de Gobierno para la prevención y contención
de enfermedades, y que garantizan la
calidad de vida de los habitantes de
una población, una región o incluso un
país.
Logística de la Salud
En todo centro hospitalario o médico,
la logística es necesaria para apoyar e
implementar acciones de respuestas
rápidas, ágiles y sobre todo, efectivas.
Esto incluye desde la movilización de
los equipos y del personal necesario
a un lugar que haya sufrido una calamidad o una emergencia, y de igual
forma, tener siempre un inventario de
todo lo requerido para atender las urgencias dentro de las instalaciones;
Principales funciones del Sector Salud en gestión de riesgos, preparativos y respuesta
Principales funciones del Sector Salud en gestión de riesgos, preparativos y respuesta
Gestión de riesgos
Preparativos
Respuesta
Identificar y evaluar amenazas
y riesgos.
Preparar planes y programas
para situaciones de emergencias y desastres.
Organizar y coordinar la
respuesta del sector y apoyar
acciones operativas.
Identificar vulnerabilidad en
instalaciones de salud, agua y
servicios vitales del sector y
áreas / programas técnicos.
Fortalecer el funcionamiento de
la red de establecimiento de
salud.
Asegurar la provisión de
servicios de salud durante la
emergencia / desastre.
Desarrollar, organizar y ejecutar
programas de capacitación.
Evaluar el impacto y movilizar
recursos técnicos, meteriales y
financieros para la emergencia
y rehabilitación temprana.
Institucionalizar un programa
de reducción de riesgo, por
ejemplo, ‘‘Hospitales Seguros’’.
Participar y asegurar que las
unidades de salud son parte de
la red nacional de alerta
temprana.
Fuente: Centro de Conocimiento en Salud Pública y Desastres
Tabla No.1
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Edición 83 - 2015
47
En todo centro hospitalario
o médico, la logística es
necesaria para apoyar e
implementar acciones de
respuestas rápidas, ágiles
y sobre todo, efectivas.
esto requiere un sistema logístico para
que todas las operaciones (desde control en bodega hasta el transporte), se
pueda llevar a cabo con resultados satisfactorios.
Según un artículo publicado por la
Universidad de Panamá, “la logística
hospitalaria es el conjunto de acciones
desarrolladas para la prestación de un
efectivo servicio médico a un paciente.
Dentro de dichas actividades se encuentran los procesos de adquisición,
recepción, almacenamiento y distribución de los diferentes insumos, utilizados para mantener los servicios prestados por un centro hospitalario. De la
misma manera, este concepto abarca
los servicios de programación de citas,
seguridad y despacho de suministros
para los pacientes”.
Si tenemos en cuenta que la población
que demanda servicios de salud está
en constante aumento y de hecho los
gobiernos en el mundo están buscando una inclusión total de la población
a los sistemas de salud, vemos que
este sector se enfrenta a un gran reto,
ampliar todo su aparato organizacional
en pro de garantizar esta cobertura con
iguales y mejores estándares de calidad y competitividad.
talaria era completamente transversal
a la actividad misional de los centros
hospitalarios, pues toca temas tan importantes como la atención de salud
de los pacientes, así como la gestión
de recursos para que las organizaciones en el sector de la salud tengan una
rentabilidad financiera que le genere
oportunidades (Ver Figura N°1).
En este orden de ideas, la logística
hospitalaria ha tomado una mayor
relevancia, pues los centros de salud
deben enfocar sus esfuerzos a “reducir los costos para los afiliados, lograr
una mayor cobertura de la población y
hallar balances entre el nivel de utilización de los recursos y la eficiencia en
el servicio a los pacientes”1.
Funciones de la Logística en
Salud
En una investigación realizada por la
Universidad EAN, se determinó que
un Sistema Integral de Logística Hospi-
Visión del Sistema Integral de la Logística Hospitalaria
Visión del Sistema Integral de la Logística Hospitalaria
SISTEMA INTEGRAL
DE LOGÍSTICA HOSPITALARIA
G. Mantenimiento
e Infraestructura
Gestión
financiera
Gestión de
Insumos
Gestión logística
integral
Gestión de los
medicamentos
Control de uso
Adquisición
Almacenaje
Caracterización
de la demanda
Distribución
Adherencia
al paciente
Oportunidad
Continuidad
Atención de
salud
Satisfacción
Fuente: Universidad EAN
Para determinar el nivel de servicio
en el sector de la salud, es menester
saber cuáles son las funciones de la
logística hospitalaria.
Según Hernando Baquero Villamil, de
la Organización para la Excelencia de
la Salud, las funciones de la logística
en la gestión de los centros hospitalarios se pueden resumir en:
• Articula el direccionamiento estratégico con la operación institucional,
es un mecanismo de despliegue del
mismo.
• Ayuda a planear el hospital.
• Es un soporte fundamental para diseñar e implementar los sistemas de
medición institucional.
• Es la carta de navegación de los procesos organizacionales.
• Es el primer paso lógico para gerenciar procesos organizacionales.
• Identifica las actividades primarias o
misionales, y en el caso de los hospitales, el ciclo de atención de los pacientes.
• Es requerimiento en la identificación
y diseño de interfaces.
Figura No.1
1
UNIVERSIDAD DE PANAMÁ. Facultad de Administración de Empresas y Contabilidad, Escuela de Administración de Empresas. 2013.
Especial
48
• Le facilita a cada colaborador identificar su quehacer.
• Contribuye a identificar los niveles de
comunicación que deben existir en la
organización.
• Contribuye al logro de los resultados
institucionales.
• Contribuye a cumplir con el estándar
de identificación del proceso de atención del paciente, desde que ingresa
hasta su egreso.
• Es el marco para realizar el diseño de
la gestión documental.
Además de estas funciones de las que
habla Baquero Villamil, es importante
señalar que los encargados de la acción logística dentro de las organizaciones de la salud, en muchos casos
son los mismos médicos, enfermeros y
demás personal del hospital, por lo que
se hace necesario el diseño de manuales, guías o comunicados de la forma
de realizar los procedimientos, ya que
de otra manera, la acción estratégica
de la logística no daría plenos resultados.
• Otras funciones de gestión interna:
Análisis de precios de compra (Evolución y prospección de mercado), control de gastos y costes, información de
consumos por servicios y optimización
de circuitos logísticos.
El Nivel de Servicio
Con esta serie de funciones y efectos
sobre las operaciones en los centros
hospitalarios se pueden determinar
una serie de indicadores de gestión
que determinen el nivel de servicio
tanto de la logística como de la organización en sí, lo importante es que
estos indicadores aporten realmente al
mejoramiento continuo de los procesos
y operaciones, así como elevar la satisfacción a los pacientes.
No obstante, no hay que ignorar que
hay determinados componentes de la
cadena logística hospitalaria que son
estándares en la mayoría de organizaciones como:
La Universidad de Panamá identifica
además las funciones básicas de la
plataforma logística, en las cuales se
consideran:
1. Abastecimiento
2. Transporte
3. Almacenamiento
4. Distribución
• Gestión de compras de materiales
(Excepto fármacos).
• Suministro a las unidades de consumo de los centros.
• Gestión Stock de Almacén General y
Almacenes de Planta.
Sobre estos componentes hay bastantes indicadores que son estándares,
sin embargo no hay que olvidar que
por tratarse por productos que deben
mantener unas indicaciones muy precisas para no alterar la composición
química, y por esto mismo, debe haber
La logística hospitalaria ha tomado una
mayor relevancia, pues los centros de salud
deben enfocar sus esfuerzos a “reducir los
costos para los afiliados, lograr una mayor
cobertura de la población y hallar balances
entre el nivel de utilización de los recursos y
la eficiencia en el servicio a los pacientes”.
una extensa documentación acerca de
los mismos, y por tal motivo, tener algunas variaciones en la forma de medición de la gestión logística.
De hecho, cada entidad y cada departamento de determinada organización
tendrá unos indicadores que hablen
de la gestión que se realiza en pro del
beneficio de la población, y el área de
logística no es ajeno a esta realidad,
ya que es transversal a todas las actividades y una buena gerencia de este
aspecto enriquece y le da valor a todo
el sistema.
Desde el transporte de desechos, hasta el manejo de inventario de medicamentos y dispositivos médicos, y las
tecnologías de gestión de almacenes,
entre muchas más actividades y operaciones.
No obstante, estos indicadores no pueden ser excusa para deshumanizar el
servicio de la salud, pues al final de
cuentas se está tratando con la vida de
una persona que pone su bienestar, su
salud y hasta su vida en manos de una
institución y unas leyes que están para
servirle, por eso, el mejor indicador así
como la misión de todas las organizaciones que actúan en el escenario de
la salud, es la vida de todos sus pacientes y así cumplir tácitamente con
el juramento hipocrático al que están
sometidos, no solos los profesionales
de la salud sino las instituciones de los
respaldan.
Especial
50
La
Logísticade BayerAG
La estructura organizacional de Bayer AG tuvo
como fin que la dirección estratégica se manejara
desde las centrales de la empresa en Alemania,
y que cada Unidad Estratégica de Negocios se
encargara individualmente de sus procesos y
operaciones logísticas, con el fin de tener un
óptimo rendimiento en su cadena de suministros.
Bayer Ag es una empresa químico-farmacéutica con sede en la ciudad alemana de Leverkusen, con focos de
negocio en los campos del cuidado de
la salud, nutrición y materiales de alta
tecnología.
Esta empresa alemana tiene ingresos
anuales de 43 billones de dólares, lo
que la convierte en una de las empresas más grandes en el mundo.
cerca de 2,2 billones de dólares en
investigación y desarrollo de nuevos
productos, medicamentos y otros.
Acorde con su lema institucional,
“Ciencia para una vida mejor”, la compañía germana invierte anualmente
A lo largo de su historia, Bayer ha sido
pionera de importantes descubrimientos, de los cuales, uno de sus más re-
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conocidos y vigentes ha sido la aspirina, la cual es uno de los fármacos más
usados en el mundo con un estimado
de consumo de 40.000 toneladas al
año.
En el 2003 Bayer tuvo un proceso de
reingeniería que tuvo como resultado que se dividiera en tres Unidades
Estratégicas de Negocios: HealthCare
(Salud), Bayer CropScience (Investigación) y Bayer MaterialScience (proveedor de materiales de polímero de alta
tecnología); a su vez, la compañía se
dividió en tres compañías de servicio:
Bayer Business Services, Bayer Technology Services y Currenta (proveedor
en la industria química y sectores asociados).
Las Unidades de Negocio y las Áreas
de Servicio son legalmente empresas
independientes una de las otras, lo
que da como resultado seis compañías
que son dirigidas y gerenciadas desde
Bayer AG.
¿Pero cuál es el sentido de esta división? Esta reorganización tuvo como
objetivo separar los esfuerzos operacionales de los lineamientos estratégicos. En este sentido, Bayer AG tomó
responsabilidad del direccionamiento
estratégico mientras que cada una de
sus seis empresas se hacen cargo de
sus respectivas áreas operacionales.
Bayer HealthCare
Para el tema de logística farmacéutica, nos centraremos en los servicios
que ofrece Bayer HealthCare, ya que
es aquí donde se concentra el negocio
que nos interesa analizar.
Según el gerente de Administración de
Bayer HealthCare en Colombia, el doctor
Martín Hoyos, este negocio a su vez se lo
componen cuatro unidades de negocios;
el primero de ellos es el de productos
farmacéuticos, el segundo, productos de
consumo masivo que son de venta libre;
en tercer lugar está la unidad de Animal
Health y la última que es radiología, que
son los métodos de contraste que se utilizan para utilizar imágenes diagnósticas
para detectar alguna enfermedad.
51
La Logística de Bayer
La logística de Bayer se puede analizar
desde cuatro megaprocesos. El primero de ellos es el de Distribución del
producto, el segundo más orientado a
la producción sería el de la fuente de
los ingredientes farmacéuticos (API).
En tercer lugar se encuentra la planeación de la producción y finalmente el
proceso de producción.
Distribución
Bayer tiene centros de distribución en
los seis continentes, y cuenta con tres
niveles de distribución: 1) Centro de
producción a instalaciones de distribución regionales, 2) instalaciones de
distribución regional a los centros de
distribución locales 3) y por último, de
los centros de distribución local a los
clientes.
Cuando hay una demanda de determinado producto, esto queda registrado
en el centro de distribución local y se
guarda como información de vendas.
Esta información es usada después
para hacer una previsión en el proceso
de planeación de producción.
Fuente de los ingredientes farmacéuticos
Una droga o fármaco está compuesta de dos partes: API (el fármaco en sí
mismo), y el excipiente1, ingrediente adicional que decide de forma de la droga.
La fuente del API es fundamental para
la producción de drogas. En Bayer, algunas API se obtienen de fabrica en todo el
mundo, y algunos son producidos internamente en las instalaciones.
El API se suministra a cada centro de
producción basado en la lista de materiales generados a través de SAP.
Característica de algunos Centros de Distribución de Bayer Healthcare
Característica de algunos Centros de Distribución de Bayer Healthcare
Bayer opera con un WMS/400 warehouse system el cual es transversal a todos los
sistemas del negocio y puede ser hecho a la medida de los diferentes escenarios y
puntos del Centro de Distribución.
El WMS/400 es compatible con la impresión de etiquetas de código de barras
(etiquetas MH-l0), etiquetas de ranura interna, de matrícula y las etiquetas del
producto. El sistema emplea radiofrecuencia (RF) y terminales en línea para la
plataforma IBM AS/400.
El sistema también soporta múltiples almacenes y asignación de fechas, además
puede hacer picking en multiples áreas de la bodega.
Permite recibir intercambio electrónico de datos (EDI), aviso avanzado de envíos
(ASN) y ordenes de compra pendientes.
Maneja algoritmos sofisticados de entrada en stock.
Maneja los detalles de cada transacción, como usuario, fecha, hora y el tiempo
transcurrido en el almacén y así crear un informe de ventas.
El sistema de picking permite recoger 150 órdenes al mismo tiempo.
Bayer tiene un sistema Norand RF system el calcula en tiempo real del inventario
disponible.
Puede procesar órdenes individuales en menos de 30 segundos.
http://www.tecsys.com/clients/success/TECSYS-Bayer-Success-Story.pdf i
Tabla No.1
En farmacéutica, un excipiente es una sustancia inactiva usada para incorporar el principio activo. Además pueden ser usados para ayudar al proceso
mediante el cual un producto es manufacturado.
1
Especial
52
Proceso de planeación y producción de Bayer
todo; el segundo, el ciclo de ingresos o
el Order to Cash, en el que se hace el
ciclo de cobro.
PROCESO DE PLANEACIÓN Y PRODUCCIÓN DE BAYER
Proyección
de ventas
Proyección de la
demanda
Proceso
SAP - APO
POS
Datos históricos
Ajustes de
planeación
Procesamiento
final
Clientes finales
Detalles de
producción y
planeación
BOM
Distribución
Clientes finales
Proveedores
Clientes finales
Preproducción
2
2
Empaste
Formulación
Sellado y
empacado 2
2
Esterilización
Post - Esterilización
2
1
Formulación
Empaste
Revisión óptica
Sellado y
empacado 1
1
Inventario
Final
Esterilización
Fuente: Universidad de Massachusetts
Gráfico No.1
Planeación de la Producción:
Hay dos insumos para la planificación
de la producción. La proyección de
ventas y el registro de ventas. Cada región tiene un gerente de ventas y esta
persona es la encargada de hacer el
pronóstico de ventas por los próximos
36 meses. Esta información se manda
a un equipo especializado para mayor
análisis utilizando al registro de ventas
para generar un comparativo estadístico.
Toda esa información es entrada a un
software modular para la gestión empresarial (SAP), un sistema de planificación de recursos empresariales
(ERP).
Aquí interviene el Advance Planner Optimizer (APO), que es un componente
clave del SAP, y que llevará a cabo la
optimización utilizando la capacidad y
otros recursos que obliga a determinar
el calendario de producción.
Proceso de Producción:
Finalizada la producción generada por
el SAP, la mercancía necesita ser producida en un ciclo de producción. El
planificador de la producción va a utilizar una herramienta heurística para
minimizar el costo de cambio y producir detalles de la programación con la
secuencia de producción. Una vez que
el proceso de producción está terminado, el producto será almacenado o enviado para reposiciones en los centros
de distribución.
La Última Milla
No obstante estos megaprocesos, el
Dr. Hoyos explica que no hay ninguna
operación que sea más importante que
otra, pues en Bayer se ve cada nodo
como esencial y en el que nada puede fallar, sin embargo hay dos de estos que se consideran estratégicos por
parte de la compañía: la planeación
de la demanda que es de donde parte
“Los estratégicos son el inicio y el final del ciclo, es decir, el ciclo empieza
con la planeación de la demanda. Hay
que decir qué se necesita en el futuro
cercano para tener los productos disponibles para la venta, pero además
la forma en la que vamos a atender la
demanda del mercado de forma adecuada, (…) perder ventas por no tener
productos es bastante lamentable. Entonces si vamos a hablar de estratégico, esta esta etapa es muy importante”,
aclaró el gerente de Administración de
Bayer HealthCare en Colombia.
Respecto al final del proceso, Hoyos
indicó que es cuando se alista la mercancía, se despacha y se le cumple al
cliente en los términos que se acordó y
de acuerdo a lo que el cliente requiere.
“Esto para nosotros también es muy
estratégico, que es lo que comúnmente se llama la última milla. Entonces
nada se saca con tener una bodega
muy organizada, con los mejores procesos que se puedan encontrar en el
tema de almacenamiento u otros, si
en esa última milla se comete un error,
pues van a haber clientes insatisfechos
en las entregas, no les llegan los productos como deben ser o llegan arruinados, ya que el proceso del transporte es muy delicado, entonces hay que
tener mucha atención en esa última
milla”.
De igual forma, el directivo de Bayer
expresó que hay clientes que tienen
unos procesos logísticos muy desarrollados, especialmente en el tema
de recepción donde se manejan citas
y horarios, porque atienden también
a otros proveedores y si se incumple
esta orden de entrega, se debe iniciar
nuevamente el proceso.
Distribución de Productos
Bayer HealthCare en Colombia
Según Hoyos, hay que entender que
en Colombia el mercado es “muy atomizado”, es decir que tiene muchos
segmentos del mercado así como di-
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ferentes canales, y hay diferentes proveedores que se especializan en esos
segmentos, y no todas las compañías
están dispuestas o quieren entrar a todos estos mercados especializados.
“Está el canal de droguerías o farmacias, que es un mercado muy especializado, de hecho yo diría que hay un
buen modelo en Colombia que trabaja
bajo la figura del cooperativismo. En el
país están tan organizadas y son tan
grandes que hacen la vez de operadores logísticos, un ejemplo es Copidrogas; ellos tienen un centro logístico en
el que hacen esa parte de operación
y hacen compras centralizadas a los
proveedores farmacéuticos”, aclaró
Hoyos.
Pero Bayer también le distribuye a
grandes superficies como supermercados, y también al mercado tradicional
o lo que comúnmente se conoce como
tienda de barrio (en estos lugares no se
dan los medicamentos que requieren
una fórmula sino los que son de consumo masivo, en donde se encuentra
desde una aspirina hasta un redoxón).
Por último, el Dr. Hoyos expresó que
también está el mercado institucional
que es adonde se dirigen medicamentos de alto costo que son para enfermedades que requieren una especialización por parte de los medicamentos
y que van para el sistema de salud.
Este último canal tiene una reglamentación especial, son otros los actores
como EPS’s IPS’s, hospitales, etc.
“Esto quiere decir que nosotros debemos atender diferentes sectores de
diferentes distribuidores y a todos hay
que llegarles porque todos son importantes, nosotros llegamos a todos los
lugares de Colombia”, indicó el funcionario de Bayer.
Pero Según Hoyos, el hecho de que
lleguen a todo el país implica un gran
desafío para el gigante alemán especialmente en el tema del transporte
terrestre ya que a pesar de que las empresas que ofrecen este servicio tienen
una alta especialización, buenos vehículos y buenas tecnologías, “lamentablemente nos movemos en carreteras
en muy mal estado”.
53
Transporte en la Cadena de Frío
Hay productos farmacéuticos que
debido a su composición necesitan
cadena de frío, es decir, que la temperatura a la que están expuestos no
pude variar mucho. “Esos medicamentos vienen en unas neveras especiales
que tienen la capacidad de mantener
la temperatura requerida por hasta 36
horas; estos artículos requieren una logística bastante especializada”, según
indicó el gerente de Administración de
Bayer HealthCare en Colombia.
“Cuando los productos vienen del exterior, ya sea por barco o por avión,
hay containers que son refrigerados y
tenemos unos termómetros que vienen
haciendo monitoreo, el cual es una especie de USB que registra la temperatura a lo largo de todo el transporte”.
Los que manejan productos de cadena
de frío, no solamente Bayer sino sus
clientes (ya que los clientes que manejan estos productos son muy especializados), toman este termómetro, lo
ingresan al sistema y se dan cuenta de
la trazabilidad a lo largo del trayecto. Si
llega haber variaciones, el producto no
se puede utilizar.
“Estos productos, como son de alto
costo, por lo general los paga el Sistema de Salud, y entre los costos de
operación se deben tomar en cuenta las emergencias, en la que no nos
arriesgamos a mandar los productos
por carretera sino vía aérea”, agregó el
Dr. Hoyos.
Comportamiento de Inventarios
Bayer maneja una estrategia diferente
para cada uno de sus productos, y esta
comienza desde el comportamiento
del canal de ventas al cual se dirige
la compañía, ya que cada segmento
tiene una estrategia propia de rotación
de inventario. “A manera de ejemplo,
almacenes Éxito tiene una estrategia
de rotación que determina nuestro inventario, y ahí arranca todo, pues esto
lo tenemos que considerar porque en
ese punto toca venirnos hacia atrás.
Siempre hay que tener inventario suficiente para que ellos puedan cumplir
“Cada producto tiene
su estrategia, tiene su
logística y su política de
inventarios, y ese es el
trabajo que hacemos
junto con el área
comercial y la parte
financiera, y en el que
se determina cual es
la mejor utilización del
capital de trabajo”.
esa política de rotación y nosotros también tenemos que considerar el origen
de los productos, porque si no es fabricado en Colombia, pues existe una
estrategia de abastecimiento ya que
hay plantas de Bayer en el mundo que
se especializan en ciertos productos”.
A parte de esto, Bayer también tiene
una política de capital de trabajo y hay
que tener en cuenta que el inventario
hace parte de este capital. “Nuestra
política de capital conecta al cobro
final. En este punto, hay que unir el
mundo financiero con el mundo logístico”, manifestó el Dr. Hoyos.
“A modo de conclusión, cada producto
tiene su estrategia, tiene su logística y
su política de inventarios, y ese es el
trabajo que hacemos junto con el área
comercial y la parte financiera, y en el
que se determina cual es la mejor utilización del capital de trabajo”.
“Cuando no hay una buena estrategia
o un buen cálculo de inventarios va
a redundar en dos cosas fundamentalmente: o le va a faltar productos
para vender, que eso es nefasto para
cualquier compañía porque las ventas
perdidas jamás se recuperan, y la otra
consecuencia, que también es muy
dañina, es que se tenga inventario de
más porque hay que tener en cuenta
que estamos hablando de productos
perecederos”, concluyó el funcionario
de Bayer HealthCare en Colombia.
Especial
54
Aplicación
de
Voz
La Tecnología de
Voz esencialmente
permite a los operarios del
centro de distribución ejecutar sus
actividades de trabajo interactuando
a través de un dialogo con la
aplicación WMS (Warehouse
Management Systems) o ERP
(Enterprise Resource
Planning).
en un
Almacén de
Medicamentos
Dentro de una organización, existen
muchos procesos y operaciones dentro de los centros de distribución que
pueden ser realizados en forma más
eficiente con la implementación de
Voice-Directed Work (Trabajo Dirigido
por Voz).
Este sistema traduce las tareas generadas por el WMS o el Sistema de
Gestión de Almacenes, en órdenes
habladas que los operarios escuchan
a través de los auriculares de reconocimiento de voz. Las respuestas verbales
de los operarios se traducen en datos
digitales que se transmiten al ordenador principal por una red inalámbrica.
Todas estas traducciones se transmiten de forma instantánea, creando un
diálogo de trabajo en tiempo real entre
el trabajador y el WMS.
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De esta forma se obtiene un trabajo
más productivo, exacto y seguro, debido a que no es necesario introducir
datos en dispositivos manuales ni leer
instrucciones escritas. A través de esta
tecnología, y en el contexto de una
aplicación WMS, la Aplicación de Voz
puede ser incorporada en los procesos
de picking, reabastecimiento, almacenamiento, transferencias y recibos, lo
que le puede dar una ventaja operativa y comparativa a las organizaciones
frente a otras, con el fin de agilizar los
procesos y finalmente llegar de forma
más rápida a los consumidores o clientes.
Teniendo en cuenta estas bondades
que muestra la aplicación de voz o el
Voice Picking, se puede vislumbrar
el número de posibilidades que se
abren, no solo para las organización
sino incluso para los clientes, porque
muchas veces un producto puede ser
la diferencia para una persona, especialmente si se trata de algún producto
que puede influir positivamente en la
salud, como un medicamento.
Si el Voice Picking en una farmacia o
retail farmacéutico garantiza una mayor precisión y una mayor rapidez para
la separación, entrega y almacenamiento, esto podría mejorar la calidad
de vida de muchas personas que dependen de una medicina para poder
sentir alivio, menguar los dolores y hasta salvar su vida. En definitiva, ayuda
no solo a preservar la satisfacción del
55
cliente sino incluso, su bienestar físico
y mental.
Un ejemplo de una organización farmacéutica que utilice esta tecnología
es el mayorista Cerp Rouen (Astera
Cooperative Group), que distribuye
medicamentos en Europa, entregando en total más de 30.000 artículos a
6.500 farmacias hasta tres veces al día
en el viejo continente.
Cerp Rouen se ha caracterizado por
llevar esta tecnología a sus almacenes,
y la cual le ha llevado a mejorar sus
procesos, que van, desde la recolección de los pedidos hasta su depósito
en cintas transportadoras o en carros
multibandeja, lo que indica que hay
un fuerte apoyo directivo por la automatización y tecnificación de los almacenes por parte de esta compañía, lo
que resulta particularmente importante
para cualquier innovación tecnológica,
operativa o estratégica dentro de una
organización.
El sistema de voz guía al operador
por el proceso, es decir, no solo indica qué y cuántos productos debe recoger, como en el picking de pedidos
tradicional, sino que también señala
qué elementos se deben escanear
para garantizar la calidad del picking
y la trazabilidad normativa: la etiqueta
desplegable (que contiene la información de precio) y/o el Datamatrix (que
contiene el número de lote y la infor-
mación sobre la fecha de caducidad)
y/o el código de barras que identifica
el producto y/o el código de ubicación.
El Voice Picking representa una simplificación de las tareas relacionadas
con el inventario permanente: funcionamiento sin papel, seguridad de los
datos de trazabilidad mediante la lectura, registro de cantidades contadas y
actualización del stock en tiempo real.
Otra de las empresas que ha optado
por un sistema de Voice Picking y la
cual es más cercana al mercado colombiano es Merck, la cual ha visto
mejoras importantes en sus negocios y
en la gestión de sus almacenes en los
64 países donde opera.
Uno de los más recientes en adquirir esta tecnología fue en un almacén
en Portugal, en la cual llevaba a cabo
alrededor de 9.000 operaciones de almacenamiento y puede llegar a tener
hasta 30.000 al mes, entre los que
se encuentran cuatro tipos de mercancías: Artículos de Grupo Merck (a
través de otros centros de distribución
Merck o laboratorios), bienes de los socios para los que la compañía gestiona
el inventario, materiales promocionales
y productos farmacéuticos que requieren refrigeración.
Los procesos de almacenamiento originales de Merck estaban basados
en el escaneo de códigos de barras,
lo cual era una operación que llevaba
No obstante, las dos
firmas internacionales
señalaron que uno
de los retos más
grande que tiene
esta industria es la
de reducir costos,
especialmente a la
hora de introducir los
medicamentos a los
mercados locales.
Especial
56
esta industria es el incremento de la
competencia debido a las drogas genéricas. De acuerdo con el IMS (Institute for Healthcare Informatics), 18 de
los 20 medicamentos más vendidos en
el mundo perderán su patente en este
año, lo que implica que los laboratorios
se enfrentarán a una competencia que
puede obligar a que sus productos tengan un menor precio.
mucho tiempo y el equipo utilizado ya
no cumple con los requisitos de seguridad de sistemas de la empresa. En
2010, implementaron 3iV Crystal (de
la compañía Zetes), para mejorar la
eficiencia del proceso. “Ya habíamos
trabajado con Zetes en el pasado, y
éramos conscientes que para implementan sistemas de picking por voz.
Durante una visita a una instalación
existente, vimos de primera mano las
ventajas de la adopción de esta tecnología”, explicó Luis Azevedo, Director
de TI de Merck.
Para este caso en particular, el software 3iV Crystal se integró con la
gestión de almacenes SAP existente
de Merck, y ayudo a optimizar cuatro
procedimientos de almacenamiento:
recepción de mercancías, guardado,
reabastecimiento y el picking.
Según Luis Azevedo, “el uso constante del lector de código de barras desaceleró nuestros procesos de picking.
Pero en la implementación de la tecnología de voz, hemos visto resultados
inmediatos a través de flujo de trabajo
optimizado, el aumento de la productividad, la mejora de la satisfacción del
operador, las tasas de error reducidos
y mejorar la planificación”.
Alain Wirtz, CEO de Zetes, agregó que
“la industria farmacéutica está bajo
creciente presión para mejorar la trazabilidad del producto, pero al mismo
tiempo, las empresas necesitan para
optimizar los procesos para mantener
su ventaja competitiva (...) Nuestra
solución 3iV Crystal ya ha beneficiado a muchos minoristas en términos
de tasas de error reducidos y mayor
productividad. Ahora estamos experi-
mentando crecimiento del mercado en
la logística farmacéutica, en su caso, la
entrega oportuna y precisíon son clave”.
La Logística de las Empresas
Farmacéuticas
Las aplicaciones de voz y otras tecnologías, le han ofrecido a la industria
farmacéutica una reducción de los
costos de su cadena de suministro,
sin embargo, se debe aclarar que cada
empresa, cada organización así como
cada ecosistema y situación son muy
particulares.
Lo que sí es claro es que esta industria necesita optimizar sus procesos,
especialmente ahora, ya que según las
firmas Deloitte y Thomson Reuters han
dicho que el sector aún no se recupera
del todo desde la última crisis financiera mundial, y que solo hasta el 2016 se
empezará a ver mejorías significativas
para esta industria.
No obstante, las dos firmas internacionales señalaron que uno de los retos
más grande que tiene esta industria es
la de reducir costos, especialmente a
la hora de introducir los medicamentos
a los mercados locales.
Hay que tener en cuenta que lanzar
nuevos productos farmacéuticos es
más difícil que en el pasado, empezando por el desarrollo de nuevos medicamentos, los cual es un procedimiento
demasiado costoso, en términos de
recursos y aprobación por parte de los
gobiernos.
Otro de los problemas que enfrenta
Con este panorama, vemos que este
aumento en el volumen de medicamentos genéricos aumentará significativamente la presión de precios en
los productos de marca. Para contrarrestar esto se requerirá un replanteamiento de los elementos centrales de
sus operaciones comerciales, de los
cuales la cadena de suministro es un
centro crítico de costo variable, especialmente cuando las ventas por internet se han vuelto tan importantes en
el mundo.
Por tanto, las compañías farmacéuticas se necesitan adaptar e identificar
nuevas formas de operar y distribuir
sus productos, con el fin de proteger
De acuerdo con el IMS
(Institute for Healthcare
Informatics), 18 de los
20 medicamentos más
vendidos en el mundo
perderán su patente en
este año, lo que implica
que los laboratorios
se enfrentarán a una
competencia que
puede obligar a que sus
productos tengan un
menor precio.
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Especial
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sus márgenes de rentabilidad, es por
eso que muchas le están dando una
mirada a su cadena de abastecimiento
para optimizar sus operaciones de la
mano de la tecnología y hacerle frente a los nuevos retos que plantean los
mercados.
Bajo este enfoque, vemos al almacén
como un centro de costes significativo
y uno donde los procesos se pueden
optimizar con relativa facilidad. Muchas operaciones llevadas a cabo en
un almacén son muy laboriosas pero
con una moderada inversión tecnológica, se pueden optimizar para mejorar
no sólo la productividad y los costos
asociados, sino a tener un control más
eficiente sobre los inventarios.
En este sentido, una eficiente labor de
picking del stock es fundamental para
una buena cadena de suministro, de
hecho, en algunos casos el 50% de
los costos dentro de un almacén son
asociados al picking cuando este, esté
manejado manualmente.
Dentro de la industria farmacéutica, si
se utiliza el Voice Picking, estos costos podrían bajar dramáticamente,
además, todas las operaciones pueden tener una optimización, para así
mantener altos estándares de calidad
en los mercados más competitivos del
mundo, así la entrega de los medicamentos se haga directamente en las
farmacias, hospitales, embarcados o
comercializados por Internet.
Para el caso de las compañías farmacéuticas que venden directamente en
Internet, especialmente para retailers
con multicanales de ventas tienen
casos interesantes del uso de las aplicaciones por voz. Estas grandes empresas han optimizado sus procesos
de picking, teniendo en cuenta que el
delivery de estos medicamentos cuenta con el factor tiempo, por lo que se
espera que los productos lleguen de
manera rápida, pero a la vez que haya
precisión de los artículos, por lo que
puede ser un factor costoso si no se
utilizan sistemas automatizados de picking y otros.
En todo caso, esta necesidad de precisión y rapidez, no solo opera en los
57
casos en el que las ventas son online,
sino también cuando las entregas son
a centros hospitalarios o farmacias,
y también cuando un medicamento
necesita ser exportado o importado.
En todos estos casos, el Voice Picking
ofrece una disminución de costos, lo
cual termina siendo muy atractivo para
las organizaciones que se preparan
para una feroz competencia en el industria farmacéutica.
El Voice Picking
Voice Picking (o picking por voz) es un
método usado para escoger los pedidos de los clientes de los almacenes
y centros de distribución usando aplicaciones de software que combinan el
direccionamiento de voz con el reconocimiento de voz. Las aplicaciones
de voice-picking usan información de
los sistemas de gestión de almacenes
(WMS) para crear conversaciones en
dos sentidos con los trabajadores del
almacén, instruyéndolos sobre lo que
hay que hacer, verificando y respondiendo a la información que dan éstos.
El software de voice-picking ha estado
en uso desde finales de 1990 como un
medio para mejorar la productividad,
precisión y seguridad en tiendas minoristas de comestibles, alimentos y bebidas, bienes de consumo al por menor y
otras operaciones de distribución.
En el caso de voice-picking, un trabajador del almacén lleva un auricular
conectado a un ordenador portátil pequeño que le dice a dónde ir y qué hacer con indicaciones verbales. Los trabajadores confirman sus tareas al decir
comandos pre-definidos y leyendo los
códigos de confirmación impresos en
lugares o en productos ubicados en el
almacén. El software de reconocimiento de voz que se ejecuta en el ordenador portátil entiende las respuestas de
los trabajadores y se comunica con el
WMS o con los sistemas de inventario a
través de una red inalámbrica.
Normalmente, el picking por voz ha
sido utilizado para reemplazar los sistemas basados en papel o en computadoras móviles que requerían que los
trabajadores leyeran las instrucciones
y los códigos de barras o entren información para confirmar sus tareas.
El software de voz funciona con las
manos y los ojos libres, dando lugar a
espectaculares mejoras en la productividad, precisión y seguridad. Mientras
que inicialmente el voice-picking fue
visto como un remplazo al escaneo
de códigos de barras, los sistemas de
voice-picking modernos pueden incorporar la lectura de códigos de barras
y otras tecnologías para mejorar la
trazabilidad del producto y mejorar la
flexibilidad del proceso. Además de la
recolección, prácticamente cualquier
tarea en un almacén se pueden beneficiar del uso de la voz, incluyendo la
recepción, pasando por el almacenamiento, reposición, transporte y procesamiento de devoluciones o logística
inversa.
La tecnología de voz y sus aplicaciones
son maduras, confiables y altamente
flexibles. En los últimos años además
los costos de la tecnología de voz se
ha reducido significativamente. En varios casos de empresas de catálogos
que usan voice-picking, éstas utilizan
los mismos terminales para escanear
códigos de barras y para los procesos
basados en la voz.
Las aplicaciones de voz y otras tecnologías, le han
ofrecido a la industria farmacéutica una reducción de
los costos de su cadena de suministro, sin embargo,
se debe aclarar que cada empresa, cada organización
así como cada ecosistema y situación son muy
particulares.
Especial
58
Colombia Tiene Mucho que
Mejoraren Logística
Hospitalaria
El Sector de la Salud en Colombia ha
presentado diversas fallas, tanto estructurales
como operativas, y bajo este escenario, una
lectura de la logística hospitalaria en el país, da
luces para mejorar el sistema y que el sector se
vuelva cada vez más competitivo, ampliando su
cobertura y mejorando su servicio.
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Edición 83 - 2015
Tratándose de un servicio esencial y
un derecho de los ciudadanos colombianos, es necesario ver el Sector de la
Salud en el país bajo unas perspectivas objetivas, para así identificar cuales son los cuellos de botella y las fallas
estructurales del sistema.
Según varios expertos, uno de los temas claves para mejorar tanto el servicio como el modo de operación es la
logística, ya que es transversal a todo el
quehacer de las organizaciones, y tratándose en este caso, de instituciones
que tienen como prioridad la salud de
las personas, una correcta gestión de
la logística puede, literalmente, salvar
vidas.
Por esta razón, la Revista Zonalogística entrevistó al consultor en el tema,
Víctor Jaime García Urdaneta así como
a Valeria Mendoza, Investigadora de
la Universidad del Rosario, quienes
hacen una radiografía del sector y la
incidencia e importancia de la logística
para mejorar los procesos, las operaciones y así brindar un mejor servicio.
Zonalogística: Gran parte del nivel
de servicio del sector están ligadas al
manejo de los tiempos: ¿Cómo estamos y qué nos falta por mejorar?
Víctor García & Valeria Mendoza:
“Haciendo una radiografía del sector,
se puede decir que estamos muy mal.
Eso se puede corroborar con la mala
59
percepción que tienen los usuarios del
sistema, quienes sufren con las largas
esperas a las que son sometidos a diario en diferentes hospitales y centros
de salud. Algunos esperando largas
horas para ser atendidos por urgencias, por citas prioritarias o simplemente por consulta externa. Estas “colas”
que en algunos casos son visibles (en
los hospitales) y en otros casos están
implícitas dentro del sistema (falta de
agenda), corresponden al día a día del
sistema de salud”.
“Poco y nada se ha hecho al respecto
en términos generales, todos estos problemas son pequeños incendios que
se intentan apagar a medida en que
van apareciendo; aunque algunas IPS
hacen su mejor esfuerzo, el sistema no
ha definido procesos o políticas que
erradiquen o permitan mitigar estos
problemas, que en muchos casos colocan en peligro la vida de los pacientes. Es frecuente escuchar o leer en los
medios de comunicación, que se van a
entablar demandas o se van a efectuar
“investigaciones exhaustivas”, por la
muerte de pacientes que en teoría no
fueron atendidos oportunamente”.
“Lo que han adelantado algunos hospitales, es el control de su operación;
medir los tiempos del sistema, estandarizar los procesos y hacerle seguimiento a la operación son algunas de
las medidas que han tomado, lo cual
les ha permitido identificar cuellos de
botella que son solucionados a través
de diferentes estrategias de gestión.
También hay que anotar que algunos
hospitales ya empezaron a utilizar
modelos matemáticos dentro de sus
operaciones, los cuales hacen minimizar las colas según el comportamiento
del sistema. Todo esto, son medidas
que se han optado de forma particular, pero que se convierten en un tratamiento paliativo para un cáncer que
está atacando todo el sistema, que está
generando repercusiones incalculables, entre las que sobresalen el deterioro de la calidad de vida y/o la muerte
de algunos pacientes”.
ZLG: ¿Cómo debe ser el manejo de los
recursos que se deben utilizar en los
procedimientos médicos?
V.G & V.M:
“La respuesta obvia es que el manejo debe ser eficiente y eficaz y atender unos criterios de racionalidad; sin
embargo, en un importante número
de casos esto no se cumple. Existe la
falsa creencia de que al ser recursos
del sistema, estos deben ser utilizados
en forma indiscriminada; por otro lado
están las políticas de contención de
costos impuestas por las EPS. Lo anterior genera una ambigüedad en la que
el más perjudicado es el paciente, que
siempre debería ser el foco del proceso
asistencial, está ambigüedad genera
en muchos en casos costos mayores,
por la necesidad de tratar las compli-
Si las
entidades relacionadas
con el sector salud quieren
ser realmente competitivas es
importante, que gestionen de
mejor manera sus recursos y es en
este punto donde la logística debe
ser importante al momento de
fijar las estrategias de la
organización.
Especial
60
caciones que se pueden presentar por
tratamientos inoportunos o ineficientes”.
“Muchas de las entidades relacionadas
con el sector no utilizan de forma adecuada los pronósticos, por lo que no es
extraño que se presenten faltantes de
elementos claves dentro del proceso
asistencial o que se pierdan porque se
pidieron en exceso y su tratamiento no
fue el adecuado. La gestión de compras e inventarios, en algunos casos es
muy pobre limitándose a tramitar órdenes y “apagar incendios”, sin tener en
cuenta que una parte muy importante
de los recursos financieros de la organización salen por esta vía”.
“Aunque la logística por su esencia
puede coadyuvar a mejorar de manera
importante a las organizaciones desde
diferentes ángulos, no es extraño encontrar personas que creen solo se limita al manejo del almacén, y que aún
estos casos no se le brinde la importancia que debe tener; por lo tanto si
las entidades relacionadas con el sector salud quieren ser realmente competitivas es importante, que gestionen
de mejor manera sus recursos y es en
este punto donde la logística debe ser
importante al momento de fijar las estrategias de la organización y deje de
ser considerada como una herramienta operativa de segunda clase”.
ZLG: ¿En logística hospitalaria, cuáles son los factores que más afectan
a los pacientes y retrasan el servicio?
V.G & V.M:
“La falta de un servicio oportuno, de
información, de comunicación y de trazabilidad de los pacientes; es algo terrible que trae muchos problemas dentro
del sistema. Los hospitales manejan
sistemas donde está la historia clínica
del paciente y que se supone que este
nos debe permitir hacer la trazabilidad a este cuando sea necesario, sin
embargo, la mala utilización de estos
sistemas y la falta de personal que se
encargue del tema, ha generado que
en ocasiones en la operación sea muy
difícil controlar los procesos”.
“La evolución tecnológica que ha impacto al sector manufacturero y que ha
servido para mejorar la productividad
de sus operaciones, solo se ha quedado en este sector y no ha podido migrar
a otros escenarios de servicios que carecen de esta tecnología que ayudaría
a minimizar los re-procesos y las pérdidas monetarias”.
“Esta falta de “evolución” hace que
cada día sea más difícil controlar mi
operación y que se preste un mal servicio. A lo anterior hay que sumarle la
falta de personal especializado en una
gerencia integral de la cadena hospitalaria, no solamente con una visión
medica, sino también administrativa y
gerencial”.
ZLG: Uno de los puntos críticos a la
hora de prestar el servicio de salud se
presenta en Urgencias ¿Cómo debe
ser este servicio en aras de mejorar
servicio, competitividad y evitar un
efecto embudo?
Lo que han
adelantado algunos
hospitales, es el control de su
operación; medir los tiempos del
sistema, estandarizar los procesos y
hacerle seguimiento a la operación
son algunas de las medidas que han
tomado, lo cual les ha permitido
identificar cuellos
de botella.
V.G & V.M:
“Urgencias es uno de los servicios
más complicados de manejar y por
lo tanto allí es donde existen muchas
oportunidades de mejora, algunas de
la cuales se pueden implementar de
forma rápida y sin incurrir en costos
importantes, en algunos casos con
pequeñas redistribuciones de planta,
con un mejor manejo de las colas o
con el diseño de procesos en labores
de apoyo, se pueden lograr mejoras
muy importantes que permiten que el
paciente sea atendido de manera más
eficiente y facilitan la labor del personal
asistencial”.
‘‘En esta área la volatilidad de la demanda en la que generalmente se
presentan factores imposibles de
controlar, el manejo de pronósticos
es muy complejo, por lo que se debe
ser cuidadoso en su construcción y en
su seguimiento intentando encontrar
soluciones antes de que se presenten
los problemas, siendo la logística una
herramienta vital para “diagnosticar y
prevenir” los posibles inconvenientes y
buscarles “remedio y cura” en caso de
ser factible. Con esto se logra mejorar
la calidad en el servicio, la competitividad del hospital y la productividad del
mismo, tener un control de toda la operación y de los actores que intervienen
de manera directa e indirecta en toda
la prestación de este”.
ZLG: ¿Cuáles son los principales factores que los clientes destacan como
deficiencias en el servicio de salud?
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Edición 83 - 2015
61
V.G & V.M:
“Las demoras en la atención, la dificultad de contar con
especialistas, la falta de una comunicación pertinente, la
escasez de medicamentos y las condiciones en la prestación del servicio son algunas de las quejas que a diario
se presentan por parte de los “clientes – paciente” al tener
que interactuar con el sistema, quejas que podrían disminuirse de manera considerable utilizando herramientas logísticas”.
ZLG: ¿Estas deficiencias se pueden mejorar desde la logística? ¿Cómo?
V.G & V.M:
“Sin lugar a dudas con la utilización de herramientas logísticas se logra una mayor trazabilidad de los pacientes, de
las operaciones y procesos, se logran disminuir los tiempos
en el sistema y en las colas, aumentar la capacidad del sistema al mejorar eficiencias y bajar costos de manera considerable. Es importante que todo el personal entienda que
en un sistema, todos los elementos que lo componen están
interrelacionados, ya que haciendo una analogía médica,
la logística es la que permite regular todos los flujos dentro
de las organizaciones y cuando los flujos se detienen, el
paciente muere”.
“Con lo anterior no pretendemos decir que la logística sea
la pócima mágica, que por sí sola va a solucionar todas
las problemáticas del sector, siguiendo con la analogía la
labor del personal asistencial es y seguirá siendo el corazón
y el cerebro del sistema, pero la logística es un flujo que
no se puede descuidar ya que cualquier falla sino se trata
oportunamente y adecuadamente puede ocasionar múltiples inconvenientes y como ya se mencionó la muerte del
paciente, que en este caso es un sistema que está gravemente enfermo y que ha llevado a la muerte a múltiples y
IPS y que mantiene en estado grave a muchas otras”.
“Sin pretender sonar melodramático, la crisis del sistema
debe solucionarse, pero siendo realistas, dicha solución no
se ve en el corto plazo, por lo que cada componente del sistema debe propender por buscar mejoras que de alguna
forma permitan sobrevivir y lo más importante evolucionar
de tal forma que puedan ser competitivas y autosostenibles
en el largo plazo”.
ZLG: ¿Cómo es la curva de aprendizaje de estos temas en
logística dentro del sector?
V.G & V.M:
“Considero que en el sector no existe curva de aprendizaje
como tal, en ocasiones se avanza un paso y se retroceden
dos, generando líneas discontinuas, donde con frecuencia
se pierden enseñanzas valiosas. Lo anterior no quiere decir
que no existan instituciones que de alguna manera están
implementando mejoras y han conseguido logros importantes y que apalancándose en estos siguen creciendo,
logrando curvas con pendientes positivas”.
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Bogotá (57) (1) 742 91 18
Cali (57) (2) 695 70 01
Cartagena (57) (5) 693 98 20
Buenaventura (57) (2) 241 69 34
Barranquilla (57) (5) 377 30 73
Quién es Quién
62
En esta sección
reconocemos los
trabajos y esfuerzos que han
hecho diferentes personajes
que le han dado valor a la labor
de la logística desde su profesión,
sus avances en investigación
o por sus logros destacados
en este campo
profesional.
Esteban
Lizarazo
En esta ocasión la Revista Zonalogística invitó al Dr. Esteban Lizarazo, quien
desde el 2013 ejerce como el subdirector General del Grupo Amarey Nova
Medical y es el responsable por toda
la parte administrativa y operacional
como Recursos Humanos, Finanzas,
Regulaciones, IT, Cadena de Suministro y Abastecimiento.
Zonalogística: ¿Cuál ha sido
su trayectoria profesional en
logística?
Esteban Lizarazo:
“Trabajé en
Protela S.A., en programación de la
producción, después pasé a planear
las compras y la logística para esta gran
empresa. Acá tuve un gran equipo de
trabajo y un excelente formador, el
vicepresidente de Operaciones y jefe
directo, Jorge Eduardo Ángel. Después
estuve al frente de servicio al cliente
y un proyecto en el que buscamos
diferenciación en clientes a través de
modelos logísticos. Estudiamos casos
como el de fast-fashion logrando
importantes avances. Posteriormente
entré a Amarey como director de
Supply Chain manejando el área de
planeación de demanda, compras,
almacenamiento y distribución. Salieron
las cosas muy bien, gracias de nuevo
a un excelente equipo de trabajo y a
que el director general, el doctor Rafael
Arango consideraba que la logística era
el Core de la empresa. Pasé al cargo
de subdirector general del grupo, y en
este tiempo hemos buscado permear
varias áreas con conceptos logísticos.
Por ejemplo en Gestión Humana
hemos hecho avances con inventarios
de hojas de vida con los mismos
conceptos logísticos”.
“A nivel de docencia ha sido algo básico para mi desarrollo, ya que desde
hace tres años y medio soy profesor
part-time del Inalde - Edime en la Universidad de la Sabana en el área de
Producción, Operaciones y Tecnología.
Esta experiencia me ha permitido crecer mucho y sobre todo generar una
sinergia con mi trabajo en el que en
cada business case que dicto logro ver
temas que podrían apoyar el día a día
y la estrategia en la empresa en la que
trabajo”.
ZLG: De todas las experiencias
que posee en el ámbito de la
logística ¿Cuál es la que más
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Quién es Quién
Edición 83 - 2015
recuerda y por qué?
E.L: “La elaboración e implementación
del sistema de planeación de demanda
para el grupo Amarey Nova Medical.
Corrimos con suerte al poder mostrar
en Barranquilla, en un curso de la
Universidad del Norte, el modelo
al Dr. Eli Schragenheim, autor del
libro Supply Chain Management
at Warp Speed y discípulo del Dr.
Goldratt. Fue bastante interesante
el cambio de opinión al respecto y
sobre todo, la implementación con
mi equipo de trabajo del modelo. Con
la directora del área Lyda García se
lograron importantes avances y hoy
en día creo que somos de las pocas
organizaciones que tienen un modelo
disruptivo en planeación de demanda
como es Dinamic Buffer Management
de Teoría de Restricciones. El modelo
lo trabajamos actualmente en SAP
por un desarrollo propio y en términos
de resultados no puede ser mejor,
muy buen nivel de servicio y un
nivel mucho menor de inventarios,
algo aparentemente contrario. Como
resultado logramos ser reconocidos
en una encuesta interna del Centro
Nacional de Consultoría con un
nivel de satisfacción de entrega del
94%, muy superior al promedio en
el segmento TTB (TOP TWO Boxes).
Adicionalmente, a finales del año
pasado, logramos ser reconocidos con
el Premio Nacional a la Gestión de la
Calidad, otorgado por la Presidencia
de la República y el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo”.
ZLG: ¿Qué significó para usted
ganar este premio?
E.L: “Eso fue un orgullo y el
reconocimiento a todo el trabajo de
un equipo que viene trabajando por
bastantes años en la compañía. Esto no
es solamente del ISO o tener un buen
sistema de gestión de calidad sino
qué tanto se adapta uno a los retos,
al entorno; aquí se miran modelos de
liderazgo, inversión en innovación,
entonces muchos de estos avances a
nivel logístico los hemos logrado con
desarrollo de herramientas. De igual
forma, lo que nos manifestaban las
personas del Premio Nacional de la
63
Gestión de la Calidad es que acá cada
persona se puede autodefinir como un
líder porque toma su parte del proceso
y la mejora, así que personalmente
hubo una felicidad y un orgullo por
el quipo que uno tiene y lo que se ha
logrado”.
ZLG: ¿Cómo aplica la logística
a su quehacer cotidiano?
E.L: “En mi cargo actual la logística
la llevo a otras áreas. Respondo
por las unidades de apoyo de un
grupo farmacéutico grande y en el
que las metodologías logísticas y de
operaciones las hemos permeado
al área financiera, gestión humana,
calidad y hasta a un restaurante que
posee el grupo. Lo interesante para
nosotros al ser distribuidores es que
nos preocupamos por tener lo mejor en
logística. Otro tema importante es que
por el cargo que tengo y al participar
directamente con el director general
en la estrategia y su definición, se
entiende mejor el negocio permitiendo
tener una mejor logística”.
ZLG: ¿Qué lectura piensa usted
que le dan las empresas a la
logística en el país?
E.L: “En el caso del sector de la salud,
es una actividad o área necesaria
pero falta que se le dé la importancia
Colombia tiene una
posición privilegiada, no
obstante tenemos una
de las logísticas más
costosas y atrasadas, en
parte por la falta de visión
y de mirar a logística
como un área competitiva
y estratégica en el
desarrollo del país.
estratégica que debería tener. En la
mayoría de organizaciones de salud, la
logística puede tener un alto potencial
de desarrollo. El resto del país hasta
ahora creo se está volcando hacia la
logística. Colombia tiene una posición
privilegiada, no obstante tenemos
una de las logísticas más costosas
y atrasadas, en parte, por la falta de
visión y de mirar a logística como un
área competitiva y estratégica en el
desarrollo del país. Con gran agrado
recibo la noticia de la inversión en
infraestructura que está realizando
el país para este 2015-2018, la
navegabilidad fluvial, mejoras en
puertos, ampliación de aeropuertos,
etc., no obstante tenemos un rezago
importante y hay que seguir invirtiendo
por encima del 3% del PIB para lograr
importantes avances”.
ZLG: ¿Actualmente, cuál
piensa que es el principal reto
logístico para las empresas en
Colombia?
E.L: “Considerar que logística no es
algo necesario sino verla como un Core.
En ese orden de ideas, la logística
debería ser una de las áreas más
importantes para una organización y
con un personal muy bien entrenado
capacitado y holístico. El reto es lograr
entender muy bien los modelos de
negocios de cada empresa y a partir
de esto generar una fuerte estrategia
logística y de cadenas de suministro”.
ZLG: ¿Cuál es la importancia
de la logística en el sector de la
salud y qué hay que mejorar en
Colombia respecto a esto?
E.L: “La importancia es total. Nosotros
hemos visto que nos estamos
metiendo en un negocio que está
muy poco explotado, que es el de
logística hospitalaria o de salud. Este
tema se puede ver en dos partes;
el primero es el de proveedores
o empresas farmacéuticas y/o de
dispositivos médicos, y el segundo
en los hospitales, que es donde está
realmente lo importante”.
Quién es Quién
64
“En el tema de hospitales está todo por
hacer; en países como Estados Unidos, España y Chile, que son los que
hemos tomado de referencia, se vienen haciendo estudios y publicaciones
serias sobre el impacto de una buena
logística en el sector de la salud, y entonces el primer efecto inmediato que
muestran estos hallazgos son”:
• “La disminución de errores de medicación. Frente a esto hay que decir
que solo en Estados Unidos hay de
50.000 a 60.000 muertes al año solo
por errores de medicación y en Colombia todavía no hay una medición,
acá solo se registran eventos adversos
y falta mucho por medir. No obstante,
con una buena gestión logística estos
errores podrían disminuir entre el 50%
y el 75% en errores de medicación.
• El segundo impacto logístico, los
inventarios. Los inventarios en una
institución son críticos, primero para
garantizar el flujo continuo de suministro de medicamentos o dispositivos
médicos, pero las instituciones están
teniendo pérdidas u obsolescencia,
entonces una buena logística en una
organización puede mejorar sustancialmente este tema. Los estudios que
tenemos indican que podemos llegar
entre un 30% y 70% de disminución
de inventario sin afectar el servicio.
• Lo último es que con una buena gestión de la logística se dispararía la facturación y disminuiría el gasto, porque
hay un montón de productos, sobre
todo por no tener el tema de trazabilidad e inventarios en línea (las instituciones a veces no tienen en cuenta
lo que realmente consumen), entonces
hay un montón de medicamentos en
el aire que finalmente terminan siendo
un gasto para el hospital”.
ZLG: ¿Cree que la logística debe
estar integrada a las decisiones
estratégicas de desarrollo, no
solo de las empresas sino del
país?
E.L: “Desde luego y en ese orden de
ideas no solo a nivel Gobierno, sino
iniciativas de gremios, universidades y
por supuesto la empresa privada”.
ZLG: Determinados gremios
y sectores plantearon el
año pasado la creación de
un Ministerio de Logística
¿Qué piensa acerca de esta
propuesta?
E.L: “Me parece bastante lógico y
nos puede ayudar a focalizar aún
más las iniciativas y el plan de vuelo
para el país en logística. Le pongo un
ejemplo que da el BID, la reducción
de los costos internos de transporte
en solo el 1% podrían aumentar
las exportaciones agropecuarias en
7,9% y las industriales en 7,8%. El
impacto, si tenemos un órgano rector
que nos ayude a integrar y a definir
una ruta clara y a largo plazo, sería de
una proporción altísima para el país.
Actualmente hay varias iniciativas de
varios ministerios pero no se ve un plan
de vuelo claro”.
ZLG: ¿Cuáles son, a su
parecer, los tres principales
retos logísticos que tienen que
enfrentar las empresas en su
día a día?
E.L:
1.“Integración con las otras áreas de
la empresa sobre todo marketing y
ventas.
2.Aumentar la satisfacción de los
clientes.
3.Disminuir el capital vinculado al esfuerzo logístico y el gasto del mismo”.
ZLG: ¿En el plano corporativo,
piensa que aún hay empresas
que tienen una fuerte
resistencia al cambio respecto
a la implementación de nuevas
tecnologías en logística?
E.L: “Sí, tenemos empresas que tienen
prácticas logísticas que permiten poca
confiabilidad y muchos errores. En
el caso de la salud, falta fortalecer
herramientas de trazabilidad que
aumenten la seguridad del paciente.
Desafortunadamente son sistemas
que tienen un gasto alto pero con una
recuperación de inversión y aumento
en ventas impresionantes”.
ZLG: ¿Qué concepto en
logística es uno de los más
importantes para usted?
E.L: “Creo que es la capacidad de
entender y comprender la estrategia de
la empresa en que trabaja su modelo
de negocio y cómo a través de logística
le puede dar valor. En ese orden de
ideas no hablaría tanto de logística sino
de la gestión estratégica de cadenas de
suministro”.
ZLG: ¿Qué libro recomendaría a
los profesionales de la logística
del país?
E.L: “Uno técnico: el de Supply
Chain Management At Warp Speed,
impresionante, realmente sencillo y
digerible”.
“Uno para reflexionar La fortuna en la
base de la pirámide de C.K. Prahalad.
Impresionante para pensar sobre todo
el mercado de nuestros países y dar
un beneficio adicional en la base de la
pirámide”.
ZLG: ¿Cuál es la principal
enseñanza que usted quisiera
impartirles a los actuales
profesionales del sector?
E.L: Que para lograr una ventaja
competitiva logística tienen que
entender muy bien el negocio, la
estrategia y mercadeo del mismo.
ZLG: ¿En qué radica el éxito de
un profesional logístico?
E.L: “En su nivel de relacionamiento,
su capacidad de análisis y síntesis y
lograr descifrar el modelo de negocio
de la empresa”.
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Edición 83 - 2015
Quién es Quién
65
Investigación de Operaciones
66
La simulación
es una herramienta que
permite a los responsables de las
operaciones probar (en laboratorio)
los posibles comportamientos de una
o múltiples variables para tomar
decisiones soportados en hechos
representados. En esta ocasión se
presenta un ejercicio de inventarios
utilizando la simulación
en Excel.
Gestión
de
Inventarios
Parte X
Por: Diego Luis Saldarriaga
Gerente de Operaciones del Grupo Familia
[email protected]
@dsaldarriagar
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Investigación de Operaciones
Edición 83 - 2015
Considere el caso de un fabricante de
textiles que desea establecer el impacto financiero de la decisión de fabricar
una cantidad de 11.000 pantalones
de hombre, mismos que debe confeccionar para la próxima promoción de
aniversario de su principal cliente: una
gran cadena de retail que distribuye
ropa para caballeros. El producto que
el área de mercadeo y diseño ha creado promete ser un hit comercial y será
una completa novedad; como no se
tienen datos de ventas de este producto (por ser un artículo nuevo) el equipo
de mercadeo ha establecido que debe
tomarse como referencia la mercancía
lanzada un año antes en ese mismo
evento, la cual fue un rotundo éxito.
El precio de venta estimado para este
producto es de 120.000 pesos. La historia a la cual se hizo referencia es la
de un pantalón que tiene los registros
históricos de ventas que se distribuyen
de manera normal, con una media de
12.191 y una desviación estándar de
4.885.
Cada prenda le cuesta a la empresa
42.000 pesos. Al final de la promoción y como es normal quedan algunos
productos que no se vendieron, por lo
cual la empresa debe establecer un
precio con descuento y enviar ese artículo a otros mercados.
El mismo pantalón del que se están
usando los registros de ventas ha mostrado estadísticos relacionados con los
remanentes, éstos deben ser enviados
a otros mercados con rebajas. En estas
circunstancias la demanda que se crea
para el cliente secundario está distribuida normalmente con una media de
3.200 y una desviación estándar de
1.020 unidades. El comité de diseño
y mercadeo ha decidido que el precio
con descuento después de la promoción será el máximo entre: $65.000 y
$120.000-Nx6, donde N es el número
de pantalones que sobran después de
la promoción de aniversario. Después
de este descuento si sobra alguna cantidad, cada prenda es vendida como
saldo completo por valor de $28.300
por unidad, netos de costos de transporte y costos incurridos para mantener el inventario.
67
1. En promedio ¿Cuántos pantalones
se venderán con descuento?
la probabilidad o frecuencia relativa
de cada rango se obtiene de dividir
el número de veces que el rango esté
presente, denominada frecuencia de
la observación entre el número total de
observaciones.
2. En promedio ¿Cuántos pantalones
se venderán como saldo?
Paso 2. Construir una Distribución de
Probabilidad Acumulada
3. ¿Cuál es la utilidad esperada, simulando varios escenarios de demanda,
de cantidades vendidas con descuento
y de número de pantalones vendidos
como saldo?
En la columna 4 de la Tabla No. 1 se
muestra la probabilidad acumulada de
la variable para cada posible nivel de
demanda como la suma de la probabilidad de la columna 3 para ese nivel de
demanda y la probabilidad acumulada
del nivel anterior.
Aplicando el test de Kolmogorov –
Smirnov (ver Capítulo 2 en Saldarriaga
2014) se concluye que los datos de
la historia de ventas están distribuidos
normalmente con una media y una
desviación de 12.191 y 4.885 respectivamente.
El grupo de diseño y de mercadeo que
es responsable de la creación de esta
prenda desean saber:
Excel como Herramienta de
Simulación
Para simular este ejercicio, primero
debe construirse un modelo matemático que represente las variables que
intervienen y sus iteraciones; seguidamente esas variables pueden tomar
valores a través de alguna distribución
que las representa.
Paso 1. Definir la Distribución de Probabilidad
Los datos históricos presentan el insumo necesario para establecer la distribución de probabilidad adecuada.
Además es necesario que la demanda
esté representada por medio de una
distribución de probabilidad.
Distribución de Probabilidad
Tabla 1
Distribución de Probabilidad de la Variable Aleatoria
Rango de
Clases
3.000
6.000
9.000
12.000
15.000
18.000
21.000
24.000
27.000
y mayor...
Frecuencia Probabilidad Probabilidad
de ocurrencia acomulada
0
2
5
14
11
10
8
4
4
1
1
60
‘0/60=0
‘2/60=0,03
‘5/60=0,08
‘14/60=0,23
‘11/60=0,18
‘10/60=0,17
‘8/60 =0,13
‘4/60=0,07
‘4/60=0,07
‘1/60=0,02
‘1/60=0,02
‘60/60 =1
0,00
0,03
0,12
0,35
0,53
0,70
0,83
0,90
0,97
0,98
1,00
Tabla No.1
Tabla 1 Distribución de Probabilidad
de la Variable Aleatoria
En la Tabla No. 1 se puede ver que
Paso 3 y 4. Establecer Intervalos de
Números Aleatorios
Para obtener series de valores de demanda es necesario generar números
aleatorios que correspondan a la distribución que estima los datos y con los
números aleatorios se generan varios
escenarios de demanda a partir de la
distribución. En Excel existen funciones que nos pueden ayudar a la generación de los números aleatorios.
La función de Excel INV.NORM(ALEATORIO( );µ;σ) genera un número aleatorio que está distribuido normalmente
con una media µ y una desviación estándar σ.
Paso 5. Construir el Modelo de Simulación que Represente la Problemática
En la Tabla No.2 se ha construido una
propuesta de modelo de simulación
para los datos y variables que nos ocupa. La utilidad neta (celda B22) está
representada por los ingresos generados por la comercialización de los pantalones en la promoción de aniversario
(venta full a 120.000 pesos la unidad)
más los ingresos causados por las ventas a precio con descuento, más los
ingresos generados por las ventas del
Investigación de Operaciones
68
Modelo de Simulación en Excel
ción estándar de esas repeticiones podemos hacernos una idea más clara de
los futuros resultados económicos de la
fabricación de las 11.000 prendas para
la promoción de aniversario.
Para construir la tabla de datos con
500 repeticiones1 siga el procedimiento que se muestra a continuación:
1. Copie la celda B22 en B31, luego
copie la celda B12 en C31 y la celda
B16 en la celda D31. La operación
que se acaba de realizar es trasladar
la utilidad neta para la celda B31, las
prendas que se venderán con descuento en la celda C31 y el número de
prendas que se venden como saldo en
la celda D31.
2. Tome el rango A31:D530 en datos/
análisis Y si/tabla de datos, seguidamente le aparecerá el cuadro de diálogo que se observa en la Figura 2 y en
él debe seleccionar la celda A31 como
celda de entrada (columna). Poste-
Cuadro de Diálogo - Simulación
Tabla No.2
saldo, menos el costo de la fabricación
de los pantalones vendidos.
En la Tabla No.3 se presenta la formulación de las ecuaciones que se usan
en el modelo.
Formulación del Modelo
Tabla 3
Formulación del Modelo
Número de
Celda
B11
B12
B13
B14
B15
B16
B18
B19
B20
B21
B22
Fórmula
INV.NORM (ALEATORIO();B5;B6
MAX (0;B10 - B11)
MAX (65.000;120.000 - B12*6)
INV.NORM (ALEATORIO();B7;B8)
MIN (B12;B14)
B12 - B15
B3*B10
MIN (B10;B11)*B4
B13*B15
B16*28.300
B19+B20+B21-B18
Tabla No.3
Paso 6. Correr la Simulación
¿Cómo se Generan Series de Valores
de Demanda?
El modelo de simulación construido
nos presenta una opción de demanda.
Si desea conseguir otra opción de demanda debe oprimir F9 y el modelo se
recalculará; como lo notará no es práctico estar oprimiendo F9 cada vez que
se quiera tener otra opción de demanda y un resultado de la utilidad. Para
evitarnos conseguir datos de demanda
de a una vez, debemos presentar muchas iteraciones que nos permitan (a
partir de ellas) construir algunos estadísticos que representen adecuadamente todas las iteraciones obtenidas.
Para lograrlo podemos utilizar la herramienta de Excel llamada “Tabla de Datos” que se encuentra en la ruta datos
/ análisis Y si / tabla de datos.
La “Tabla de Datos” nos permite crear
muchas demandas y evaluar la utilidad
al ordenar las 11.000 unidades que se
tomaron como base de inicio.
Esta herramienta también hace posible
lograr repeticiones múltiples de la simulación; obteniendo la media y la desvia-
La cantidad de repeticiones puede ser elegida por el usuario.
1
Figura No.2
La simulación es una
herramienta que permite
a los responsables de las
operaciones probar (en
laboratorio) los posibles
comportamientos de
una o múltiples variables
para tomar decisiones
soportados en hechos
representados.
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Investigación de Operaciones
Edición 83 - 2015
riormente es necesario hacer click en
“Aceptar”.
69
Tabla de Datos Simulados
3. Finalmente, calcule los estadísticos
de las 500 repeticiones para cada variable de resultado (estos cómputos
están en las celdas B25 a D27).
En la Tabla No. 4 se observan los resultados de la “Tabla de Datos”.
Por último se presenta una corrida de
la simulación arrancando con una orden de 14.000 unidades de pantalones (Ver Tabla No.5).
Conclusiones del Ejercicio:
•El modelo parte de la consideración
de fabricar una cantidad Q = 11.000
pantalones, la cual puede ser calculada con algún método como el EOQ,
TOC, un MPS, usando algún método
de pronóstico o puede obedecer a una
cantidad ordenada por el cliente.
•El comité de diseño y mercadeo puede usar este modelo para saber (con
anticipación) cuál será el impacto financiero de la decisión de fabricar una
cantidad Q de pantalones.
En este caso la decisión inicial es
comprar 11.000 pantalones, con esta
determinación puede concluirse que
la utilidad promedio simulada será de
780.188.083 pesos, una desviación
estándar de 186.488.556 pesos y una
variabilidad de 23,9%.
•El comité puede volver a correr la simulación con cantidades diferentes de
Q para ver cuál impacto financiero es
más positivo para la empresa.
•Cada modelo debe construirse con
las variables, parámetros y consideraciones de cada caso en particular.
•Excel es una herramienta potente
que puede ser utilizada para construir
modelos de simulación que ayudan a
tomar mejores decisiones a los ejecutivos responsables.
En http://bit.ly/1Jo7KFl encuentra el
modelo en Excel.
Tabla No.4
Resultados de la Simulación
Simulación Resultados Financieros de la Promoción
42.000
120.000
12.191
4.885
3.200
1.020
Costo de Pantalones
Precio de venta en la promoción
Demanda media catalogo de invierno
Desviación estándar promoción de aniversario
Demanda descontada media
Desviación estándar demanda descontada
14.000
10.443
3.557
98.658
1.988
1.988
1.569
Cantidad inicial a ORDENAR
Demanda durante la promoción
Prendas que se venderan con descuento
Precio con descuento p
Demanda a precio descontado
Prendas vendidas con descuento
Prendas que se venden como saldo
Costo de las prenda compradas
Ingresos por ventas
Ingresos x prendas vendidas con descuento
Ingresos x venta como saldo
Utilidad Neta
588.000.000
1.253.164.248
196.156.153
44.394.921
905.715.322
Utilidad
Promedio
Desviación Estandar
Variabilidad
917.827.112
282.835.390
30,8%
Venta con
descuento
2.911
3.519
120,9%
Venta como
saldo
1.374
2.562
186,5%
Tabla No.5
El Mundo del Retail
70
La
El
Logísticade Migros Retail más Grande de Suiza
Una logística diferenciada, un gran control
de toda la cadena de abastecimiento, una
constante optimización de sus recursos y unas
estrategias enfocadas en la distribución, son
algunos de los elementos más importantes de
Migros, el retail más grande de toda Suiza.
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El Mundo del Retail
Edición 83 - 2015
Migros es el retailer y mayor supermercado de la cadena minorista de Suiza,
la cual fue fundada en 1925 en Zúrich
y comprende actualmente 10 cooperativas regionales, y tiene como dato estadístico interesante, que el 99% de los
hogares suizos realizaron por lo menos
una compra al año en esta compañía.
Migros Aare es la cooperativa más
grande con alrededor de 12.000 empleados y dirige entre otros negocios,
125 supermercados y 53 restaurantes: el suministro de productos frescos
para estas instalaciones se realiza desde el centro de distribución en Schönbühl dos a tres veces diarias, seis días
a la semana.
Migros también posee fábricas para la
manufactura de productos de la marca
Migros. Tiene además restaurantes y
la cadena de gastronomía más grande
de Suiza. Adicionalmente, este gigante
suizo posee varios centros comerciales.
Este retailer ha desarrollado un sistema
para nombrar sus tiendas dependiendo de su tamaño. Un Migros designado
tan solo con una “M” es una tienda pequeña, que vende solamente productos de uso diario normal (alimentos,
higiene), un Migros “MM”, tiene una
gama adicional de productos, así como
una oferta de productos no-alimenticios y panadería, restaurante y artículos de electrónica. Un Migros “MMM”
ofrece toda la gama de productos que
vende la empresa.
Desde 1992, Migros tiene una actividad fuera de Suiza y mantiene puntos
de venta en Francia y Alemania, en lugares cercanos a la frontera con Suiza.
Logística Segmentada
Migros tiene tres negocios principales
para los que su cadena de suministro
cambia de acuerdo a la naturaleza de
sus productos, los cuales son: no alimentarios, productos secos y productos frescos. A esto hay que agregar que
el retailer suizo posee 530 supermercados y más de 200 restaurantes, los
cuales surte en todo el país.
71
Para el caso de los productos frescos
y los productos secos, los artículos
son entregados y repartidos entre 10
Centros de Distribución que están distribuidos por todo el país relojero, con
alrededor de 7.000 SKUs y más de
20.000 pallets al día.
Pero además, el gigante suizo posee
40 mercados especializados como
“do-it-yourself” (hágalo usted mismo)
y outlets de jardinería y ferretería, los
cuales tienen más de 200.000 SKUs
y 6.000 pallets por día. Por otro lado,
la cadena de suministro de producto
seco de alimentos y bebidas, con un
movimiento más lento, cuenta con
unos 4.000 SKUs y aproximadamente
5.500 pallets al día.
Para estos tres negocios principales,
Migros posee cadenas de suministro
especiales, la cual le ayuda a distribuir todos sus productos en todos los
supermercados del país, sin embargo,
Respecto a los negocios en línea, Armin Meier, quien es el director de logística de Migros, dijo que está mirando
otros modelos de ventas online como
el de Tesco1, en el que se hacen los
envíos a sus supermercados y grandes
superficies, estrategia que está siendo
tomada en consideración por la organización suiza.
“Tesco ha dado a entender que ellos
pueden ir a un sistema centralizado,
por lo que el debate continúa. La pregunta es cómo se desarrolla el mercado en términos de volumen y aceptación de los negocios electrónicos en
toda Suiza”, agregó Armin Meier.
Todo esto da cuenta de una apuesta
que ha hecho Migros por diferenciar
Detalles de los Centros de Distribución de Migros
Detalles de los Centros de Distribución de Migros
Cada miembro de la Cooperativa de Migros tiene un Centro de Distribución, que
sirve entre 20 y 50 tiendas, y el cual está localizado a un rango de 30 kilómetros.
Cada Centro de Distribución de Migros puede hace entrega de mercancías en
menos de 1,5 horas.
Todos los Centros de Distribución de Migros tienen acceso a líneas especiales de
trenes, las cuales transportan 62% de los productos.
Los Centros de Distribución son responsables de la entrega de comestibles en cada
una de las tiendas.
Los Centros de Distribución de Migros tienen las siguientes tecnologías incorporadas: OPM (Order Picking Machinery), el DPS (Dynamic Picking System), y el ATS
(Automated Tote System).
Un Centro de Distribución de Migros puede hacer hasta 315.000 picks al día.
Un Centro de Distribución de Migros puede tener un almacén de bandejas de 10
pasillos con 10 miniloads y un total de 44.100 posiciones alimentando a las máquinas COM.
Al centro de distribución de productos frescos de Migros llegan cada día cerca de
250.000 pallets de productos, los que luego son redistribuidos a los puntos de
venta.
Es una cadena multinacional de locales de venta al por menor con sede en el Reino Unido.
1
la distribución para productos congelados, el retail suizo posee una logística
diferenciada, al igual que para los negocios en línea (e-business) y las entregas a domicilio.
Tabla No.1
Una de las creencias
que existe en Migros a
nivel gerencial, es que
el control de la logística
y de la cadena de
suministros hace parte
vital de la estrategia
de esta organización
para la obtención de
sus metas corporativas
como retailer.
El Mundo del Retail
72
su cadena de suministro por productos, es decir, tener una supply chain
segmentada de acuerdo a las especificaciones de los mercados y de las
características de los artículos que comercializa.
Al respecto, Armin Meier destacó que
“se ha vuelto más y más obvio que las
cadenas de suministro especializadas
tienen mucho sentido”.
“Nosotros por ejemplo, tenemos una
supply chain especializada para productos congelados, entregas a domicilio, entregas a pequeñas tiendas y
ahora hemos adquirido una compañía
que su core business es la entrega de
productos únicamente para restaurantes, hospitales y otras instituciones, y
podría ser que en el futuro concentremos toda la cadena de suministro para
restaurantes con esta compañía porque nuestras core supply chains están
basadas en pallets, pero los pallets, no
son muy prácticos en áreas como cocinas”, indicó el director de logística de
Migros.
La Cadena de Suministro
Como Elemento Estratégico
Una de las creencias que existe en Migros a nivel gerencial, es que el control
de la logística y de la cadena de suministros hace parte vital de la estrategia
de esta organización para la obtención
de sus metas corporativas como retailer, por lo que, según Armin Meier,
es apenas lógico pensar que lo que se
contrata por outsourcing es muy poco.
“Claro, nosotros controlamos la cadena
de suministro central para los productos frescos, pero nosotros no transportamos la mercancía. Aquí en las cooperativas de Migros no poseemos ningún
tipo de camión o vehículo de carga,
pero los contratamos, ya sean regionales o externos. Nosotros hacemos
un uso extenso de los ferrocarriles en
Suiza porque las calles y las carreteras
ya están suficientemente congestionadas; por ejemplo, el tiempo estándar
de espera para un vehículo de carga
que pasa por las montañas del país es
de aproximadamente cuatro horas, lo
que hace que la entrega de productos
frescos sea imposible, además, no está
permitido mover camiones durante la
noche.
El tren es lento, pero es mucho más
predecible lo que es importante para
surtir nuestras tiendas y supermercados. En general, nosotros mantenemos
control sobre nuestra cadena de abastecimiento tanto como sea necesario
pero el tema del transporte en su gran
mayoría se hace por outsourcing. Con
pequeñas excepciones, todos los Centros de Distribución son propiedad de
Migros y manejada por los colaboradores de Migros”, explicó el alto directivo
de la empresa suiza.
En este sentido, Migros mantiene un
estricto control de la cadena de suministro, con algunas excepciones que
no son estratégicas para la organización, pero ese control lo hace con el
propósito de no perder tiempo, dinero
o personal en toda la cadena logística,
puesto que esto significaría un traspié
para la organización.
Respecto al personal, Armin Meier
explica que los trabajadores son parte
esencial del proceso, ya que los integran a todas las tareas de la organización para que vean la compañía como
un todo y puedan operar de manera
estratégica; esta integración no solo
se hace con las personas que laboran
para Migros, sino también con los proveedores, ya que ellos hacen parte de
la cadena de suministro y eso influye
en la calidad del servicio que le ofrecen
a todos sus clientes.
Otro apunte que resulta estratégico
para este gigante suizo es la constante
investigación de la cadena de suministro en aras de mejorar el servicio,
tanto de la logística de los productos
estándares como de los especializados, de tal forma que puedan tener un
panorama y una visión que les permita
concentrar esfuerzos y energías corporativas en partes de la operación que
necesiten un refuerzo.
Para efectos de tener unos datos y
unos indicadores de gestión mucho
más específicos, nuevamente la segmentación de la cadena de suministro
cobra valor, pues así la curva de aprendizaje y tanto las acciones preventivas
como reactivas, tienen unos efectos
más inmediatos y focalizados, impactando positivamente a la organización.
De esta forma Migros compara su operación con los estándares más altos de
Europa, lo que hace que la empresa
tenga un nivel competitivo bastante
alto y con señales de mejoramiento
continuo.
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El Mundo del Retail
Edición 83 - 2015
Relación con los Proveedores
El director de logística de Migros señaló que la organización cuenta con una
cantidad considerable de proveedores,
tanto al interior de Suiza como fuera
de sus fronteras, tanto en productos
alimenticios como no alimenticios, y
para ellos, la compañía cuenta con
un centro de importación, “y aunque
hay algunas diferencias en el modo en
que operamos afuera de la región, los
métodos de colaboración son muy similares”.
Logística: una Labor de
Distribución, una Labor Invisible
Para Armin Meier, la labor de un retailer se centra, en gran parte en la labor
de distribución, por lo que la función
logística es esencial para la organización.
“La contribución de la logística para el
valor comercial de Migros, es tremenda. La logística y el manejo de los productos de una forma eficiente es parte
de la competencia de la organización
y tiene una gran implicación sobre los
costos finales”.
Alrededor de un tercio de los costos
operacionales de Migros se determina a través de la labor logística, lo que
significa que no solo es esencial sino
considerable en términos económicos
para el costo de las operaciones diarias
que emprende el retailer suizo.
Migros tiene tres
negocios principales
para los que su
cadena de suministro
cambia de acuerdo a
la naturaleza de sus
productos, los cuales
con: no alimentarios,
productos secos y
productos frescos.
73
Pero la labor logística en este aspecto es muchas veces “invisible”, según
relató Meier, pues “hay un umbral que
la logística tiene que ofrecer en términos del servicio, que a su vez refuerza
la comercialización de Migros como
un minorista de alimentos frescos. Si
estanterías están vacías, entonces la
logística puede ser culpable, pero si
funciona, no se ve. Eso es tener éxito
real”, y además influye directamente
en las finanzas y resultados de la organización suiza.
“Uno de los valores agregados que un
retailer le puede ofrecer a sus consumidores es la logística, porque nosotros
recolectados todos los artículos que el
cliente quiere en el local pertinente.
Sin ningún retailer, los consumidores
se verían forzados a ir a una granja
por huevos. A veces se piensa en los
minoristas como tiendas y productos
no más, pero en realidad el retailing
es todo sobre distribución. Nosotros le
traemos los productos a los clientes,
nada más, nada menos”.
¿Cómo Optimizar la Cadena
Logística?
Para Migros, la optimización de toda
la cadena de abastecimiento se da en
toda la cadena logística tanto en toda
Europa como en el país, en el que se
debe tener en cuenta los factores de
costos versus tiempo.
Antes de que la organización suiza
tuviera una reingeniería de su logística, los productos en general tardaban
aproximadamente 32 días desde que
ingresaban al sistema hasta que estaba en los mostradores; ahora el tiempo
es de 10 días y se está apuntando a
incluso bajar el inventario, ya que esto
conlleva costos para la empresa y así
aproximarse más a la filosofía just in
time.
En este punto es importante resaltar
que una de las formas para agilizar
todo el proceso y reducir el exceso de
inventario, es precisamente a raíz de la
segmentación de la logística, la cual le
permite a Migros identificar los puntos
débiles de toda la cadena.
En conclusión, este gigante suizo le
debe gran parte de su crecimiento a
la estrategia de focalizar sus esfuerzos
institucionales y logísticos por productos, además de tener un estricto control sobre toda la cadena, para no dejar
espacio a la especulación de terceros,
con el fin de alcanzar sus metas institucionales.
Bibliografía
• REYNOLDS, Jonathan, CUTHBERSTSON
Christine. Retail strategy, the view from
the bridge. ELSEVIER, 2004.
• WEI Wei, WUXIANG Zhu, GUIPING Lin.
Approaching Business Models From an
Economic Perspective. Springer Science &
Business Media, 2013.
Pronósticos e Inventarios
74
Pronósticos
Colaborativos
(Entrega XIV)
Por: Diego Luis Saldarriaga
Gerente de Operaciones del Grupo Familia
[email protected]
@dsaldarriagar
Proveer
información
de la demanda del
consumidor a la cadena
total de abastecimiento
permitirá sincronizar el
suministro con la demanda
real y esto se traduce en
el principal objeto de
una estrategia de
colaboración.
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Pronósticos e Inventarios
Edición 83 - 2015
75
1.Pronósticos Colaborativos
el principal objeto de una estrategia de
colaboración.
El Cpfr (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) es una
práctica de negocios que establece
una planeación, un reabastecimiento
y unos pronósticos compartidos a través de la cadena de suministros y se
fundamenta en la visibilidad total de la
información y la coadministración del
proceso de suministro. Es fundamental el conocimiento de la demanda del
consumidor final por toda la cadena de
abastecimiento.
En un ambiente de colaboración los
socios de negocios deben compartir
unos principios comunes:
•El enfoque común debe ser el consumidor. En nuestro medio es habitual
ver que cualquier beneficio percibido
en la cadena de abastecimiento es
aprovechado por una sola parte de los
socios y nunca le es transmitido ningún beneficio al consumidor final.
•Los objetivos, estrategias, tácticas
y mediciones deben ser convenidas
conjuntamente entre los socios de negocios.
•Confianza. Los socios de negocios deben establecer relaciones de confianza
y para ello han de compartir - sin restricciones - información y conocimientos.
Comunidades de negocios en colaboración son las nuevas herramientas para
gestionar la cadena de suministros, la
planificación, pronósticos y reabastecimientos colaborativos proporcionan
a las empresas una plataforma clara
para gestionar el reabastecimiento de
una manera planeada y concertada. El
concepto ECR (Eficient Consumer Response) es un esfuerzo que ha precedido al Cpfr desde principios de los 90’s
y ha sido un gran trabajo con el objeto
de establecer relaciones de colaboración entre socios de negocios, esto da
muestra que el trabajo en colaboración
no es totalmente nuevo. Los principios
de Cpfr fueron probados en 1999 con
programas pilotos en Estados Unidos
por un número pequeño de socios comerciales. Empresas como Nabisco, el
minorista Wegmans, Sarah Lee y Walmart tuvieron aumento de ventas de
dos cifras y reducciones similares en el
mantenimiento de inventarios cuando
aplicaron prácticas de Cpfr.
¿En qué Consiste?
El Cpfr es una práctica de negocios que
establece una planeación compartida,
reabastecimiento y pronósticos a través
de la cadena de suministro. Esta herramienta de negocios se fundamenta en
la visibilidad total de la información en
toda la cadena de suministro. Compartir información es fundamental al igual
que el ejercicio de co-administrar el
proceso de abastecimiento. Proveer información de la demanda del consumidor a la cadena total de abastecimiento
permitirá sincronizar el suministro con
la demanda real y esto se traduce en
Implementación del Cpfr
La implementación del Cpfr debe obedecer fundamentalmente a cinco pasos:
1.Establecimiento de un acuerdo de
principio a fin
El fabricante y el distribuidor deben
definir los responsables de cada uno
en el proceso y pertenecer al equipo
personal de ventas y logística. En este
acuerdo se debe establecer:
•Aspectos de confidencialidad.
•Metas y objetivos.
•Método para medir los indicadores
utilizados a través de todo el desempeño.
•Definición de los recursos, sistemas y
competencias.
•Información que necesitará ser compartida.
•Procedimientos a seguir en caso de
alguna discrepancia.
•Acuerdo de repartición de los beneficios financieros obtenidos.
2.Crear un plan conjunto de negocios
Aquí se deben definir planes de promociones, políticas de inventarios y aspectos relacionados con la administración de la categoría de los productos,
definición de los roles y objetivos de
la categoría y definición de estrategias
comunes.
3.Colaboración en los pronósticos de
ventas
Los socios de negocios se deben comprometer a compartir la información
de venta POS (Point of Sales) para que
con estos datos se puedan elaborar
planes de demanda futura en colaboración. Es normal que la demanda
fluctúe y por ello es necesario detectar
esas fluctuaciones y solucionarlas en
colaboración. Cualquier plan, actividad
o promoción que haga cambiar la demanda por fuera de lo normal deberá
ser conocido por los socios de negocios. Es importante establecer y dar
a conocer un calendario de eventos.
Asimismo se debe tener un detonador
que identifique los elementos que hacen que los planes no funcionen como
se planearon. Esos inconvenientes se
resolverán determinando las causas o
factores que los produjeron y ajustando los planes para buscar su corrección.
4.Colaboración en los pronósticos de
pedidos
Los socios de negocios deben establecer una plataforma de intercambio
que sirva como soporte al proceso y
(especialmente) definir un modelo
de reabastecimiento que lógicamente
aplique un algoritmo que al menos tenga en cuenta variables como: ventas,
niveles de inventarios, niveles de servicios deseados y tiempos de entrega. Es
importante establecer unos criterios de
excepción o detonadores que indiquen
cuándo se presentan diferencias para
que en colaboración se puedan resolver oportunamente.
El POS es la base
para el pronóstico.
El objeto principal es
quitar los ruidos de
la demanda a través
de la cadena de
suministros.
Pronósticos e Inventarios
76
Modelo CPFR
suministro y eso sólo se logra si llegáramos a que toda la cadena conozca la
demanda del cliente final.
MODELO GENERAL - CPFR
Desarrollar acuerdos
de Inicio a Fin
2
Crear Planes Conjuntos de
Negocios
Distribuidor
Crear el Pronóstico de Ventas
Fabricante
Identificar Excepciones para el
4
Pronóstico de Ventas
Reacción a las excepciones
Reacción a las excepciones
Ítems con
Excepciones
Datos de soporte
Decisión soportada
con datos
Pronóstico
Datos del
POS
Fabricante
Solucionar / Colaborar sobre
5 Artículos Excepcionales
Decisión del Distribuidor
Crear el Pronóstico de Pedidos
6
Pronósticos de órdenes
Pronósticos parados
Identificar Excepciones para el
7 Pronóstico de Pedidos
Reacción a las excepciones
C r it e r io d e E x c e p c ió n
C r it e r io d e E x c e p c ió n
3
Negocio del Fabricante
Desarrollo de Actividades
Planeación
Negocio del Distribuidor
Desarrollo de Actividades
1
Fabricante
Planeación de
Materiales y
Producción
Restricciones
Fabricante
Reacción a las excepciones
Decisión del Distribuidor
Datos de soporte
8
Solucionar / Colaborar sobre
Artículos Excepcionales
Fabricante
Decisión soportada con datos
Actualización de datos
Consumidor
r
Largo
Plazo
Para ítems con excepción
Corto
Plazo
Generar la Orden
Almacén Minorista
Retroalimentación
Recibe el Distribuidor
Producto
Ejecutar la Entrega
Llenar la Orden /
Realizar el Despacho
Retroalimentación del llenado de la
orden
Actividades del
Distribuidor
Actividades realizadas
conjuntamente
R e a b a s t e c im ie n t o
9
Restricciones sin
resolver del abastecimiento
abastecimiento
Producir
el
Artículo
Orden / PO
Actividades del
Fabricante
CPFR
Tabla No.1
5.Generación del pedido y ejecución
del despacho
En este estado del proceso el forecast
es congelado, se genera la orden y
ésta es llenada y despachada. Aquí es
importante la retroalimentación permanente entre las partes, puntualmente
en aspectos como rupturas de stocks,
sobre stocks e inexactitud de inventarios y estado de llegada de la orden
entre otros.
El Líder es el POS (Point of
Sales)
El POS es la base para el pronóstico.
El objeto principal es quitar los ruidos
de la demanda a través de la cadena
de suministros. Por lo general, la demanda del consumidor final es muy
estable (una persona no se baña dos
o tres veces al día por el hecho de haber comprado un shampoo o jabón
promocionado “pague 1 y lleve 2”. El
efecto látigo de la demanda debe ser
eliminado, pues este efecto existe porque cada participante de la cadena de
suministro quiere cubrirse con inventarios de seguridad ante riesgos del suministro de su proveedor, simplemente
por el hecho de que nunca conoce la
demanda del cliente final.
El efecto es obtener una clara señal de
la demanda a través de la cadena de
El Cpfr como Flujo
Muy frecuentemente las partes que
empiezan una relación de negocios
que se basa en la colaboración se encuentran con tropiezos y (en la experiencia del autor con implementaciones
de estos procesos) se ha encontrado la
necesidad de que las partes entiendan
el ejercicio como un proceso que tiene
un flujo, el cual sugiere se compone de
tres aspectos:
El Qué: representado por un algoritmo
matemático que compensa necesidades contra un inventario deseado y
que como algoritmo cuidadosamente
diseñado, muy raramente por sí sólo
se equivoca.
El Cuándo: se refiere al programa de
tiempos que sugiere en qué fecha y
hora se deben hacer los reabastecimientos.
El Cómo: este paso (a modo de ver del
autor) es uno de los más complejos,
por cuanto es en donde intervienen las
personas y se ve afectado por factores
exógenos a los socios de negocios. En
este paso se deberían gestionar los siguientes puntos:
-Análisis de problemas de transporte.
-Análisis de problemas de paros.
-Análisis de problemas de producción.
-Análisis de problemas de maquilas.
-Análisis de problemas de documentación.
-Análisis de problemas de congestión
en los centros de distribución.
-Análisis y revisión de las métricas o
indicadores de gestión.
Igual que los sistemas DRP o MRP este
proceso obedece su funcionamiento a
las personas, ya que representan aproximadamente un 60% del éxito con
sus actitudes, hábitos y resistencia al
cambio. Por su parte la tecnología representa un 30% y un 10% el hardware y midware. Sólo cuando las partes
entiendan y vean este proceso como
un sistema se lograrán los beneficios
esperados.
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Logística por País
Edición 83 - 2015
77
La
Logística del Reino de
Dinamarca
Continuamos esta
edición de la Revista
Zonalogística, brindado
información sobre la logística de
las diferentes economías, y en esta
ocasión analizaremos cuáles son las
características que tiene el Reino de
Dinamarca respecto a competitividad
y desempeño logístico, así como
otras variables importantes
de este país nórdico.
Su infraestructura es
comparable con la de otras
economías avanzadas,
y tiene por característica,
un red de carreteras de
73.197 kilómetros a lo largo
y ancho del país, y de los
cuales, 1.111 corresponden
exclusivamente a autopistas.
Logística por País
78
El Reino de Dinamarca se encuentra
dentro de las naciones más competitivas del mundo, obteniendo la casilla
número 13 según el Foro Económico
Mundial (FEM), a la vez que ocupa el
puesto 17 dentro de los países con mejor desempeño mundial acorde con el
Banco Mundial.
Estas características han favorecido el
hecho que la nación vikinga ocupe el
cuarto lugar entre los lugares con más
facilidades para hacer negocios, según
el reporte del Doing Business 2015.
a otros países, en lo que a competitividad se refiere. De hecho, según el Foro
Económico Mundial, Dinamarca ocupa
el vigésimo primer puesto de 144 economías, con un puntaje de 5,3 de 7
posibles (ver gráfico N°1).
Infraestructura
Acorde con la gráfica N°1, su infraestructura es comparable con la de otras
economías avanzadas, y tiene por característica, un red de carreteras de
73.197 kilómetros a lo largo y ancho
del país, y de los cuales, 1.111 corresponden exclusivamente a autopistas,
haciendo que sea un factor importante
para la conectividad general del país,
teniendo en cuenta que la nación nórdica tiene 43.098 km².
Pero la infraestructura terrestre no
queda solo ahí, pues hay obras significativas como el Puente de Oresund,
el cual conecta a la capital danesa (Copenhague) con Malmö, en Suecia.
Uno de los factores que más influyen
en estos resultados, es la infraestructura que tienen los vikingos, pues le
hace ganar bastantes posiciones frente
Dinamarca cuenta además con dos líneas de tren y seis pistas de carretera,
siendo el puente combinado tren-carretera más largo de Europa (7.845 metros).
Todos estos datos ubican a Dinamarca
dentro de un plano privilegiado desde
diferentes puntos de vistas, tanto macro como microeconómicos, y que son
importantes a la hora de tener algún
tipo de vinculo comercial con este país.
Índice Global de Competitividad: Dinamarca
Índice Global de Competitividad – GCI
Estado de evolución
Ranking
Puntaje
(Entre 144)
(1-7)
GCI 2014 - 2015
13
15
12
8
5.3
5.2
5.3
5.4
Requisitos básicos (20.0%)
13
16
21
16
25
5.9
5.3
5.6
6.1
6.4
17
10
23
12
27
6
54
5.1
5.7
5.0
5.0
4.7
6.1
4.2
9
11
11
5.2
5.3
5.1
GCI 2013-2014 (entre 148)
GCI 2013-2014 (entre 144)
GCI 2013-2014 (entre 142)
Instituciones
Infraestructura
Ambiente macroeconómico
Salud y educación primaria
Potenciadores de la eficiencia (50.0%)
Educación superior y entrenamiento
Eficiencia del mercado de bienes
Eficiencia del mercado laboral
Evolución del mercado financiero
Preparación tecnológica
Tamaño del mercado
Factores de innovación y sofisticación (30.0%)
Sofisticación de los negocios
Innovación
Transición
1
Factor
impulsado
Transición
2
1-2
3
2-3
Eficiencia
impulsada
Innovación
impulsada
Instituciones
7
Innovación
Infraestructura
6
Sofisticación
de los negocios
Tamaño
del mercado
5
4
3
Ambiente
macroeconómico
2
1
Salud y
educación
primaria
Preparación
tecnológica
Educación
Superior
Evolución del
mercado financiero
Eficiencia en
el mercado laboral
Dinamarca
Eficiencia en el
mercado de bienes
Economías Avanzadas
Fuente: Foro Económico Mundial
Gráfico No.1
Pasando al tema de la infraestructura
portuaria, es menester mencionar que
Dinamarca está compuesta por unas 400
islas, de las cuales solo 79 están habitadas, lo que influye en la gran cantidad de
puertos marítimos que tiene el país, los
cuales suman más de 100 y que están
distribuidos a lo largo del territorio.
De estos puertos, se destacan los de
Aarhus y Copenhague, los cuales son
los principales puntos de acceso hacia
el territorio vikingo.
• Puerto de Aarhus: es un área comercial activa con aproximadamente
150 empresas, la cual ofrece cerca de
10.000 puestos de trabajo. El puerto de Aarhus es el mayor puerto de
contenedores de Dinamarca, con una
cuota de mercado de alrededor del 60
por ciento, y también el mayor puerto
granelero de Dinamarca. Esto implica
que una gran parte de los bienes de
consumo son importados a Dinamarca
a través del puerto de Aarhus. Además, una parte significativa de la exportación danesa es enviado a través
de la red de las rutas de navegación de
todas las partes del mundo. Además,
el puerto de Aarhus es un importante
puerto de ferry, que abastece a unos
800.000 coches y alrededor de dos
millones de pasajeros anualmente. La
compañía Puerto de Aarhus ha iniciado recientemente la construcción de
un nuevo centro de oficinas en cinco
niveles de aproximadamente 13.000
metros cuadrados, situadas en la zona
de la terminal de contenedores. El centro de la oficina, que estará listo para
mover a principios de 2016.
• El Puerto de Copenhague: es el
puerto más grande de Dinamarca y
uno de los puertos más importantes
de la cuenca del Mar Báltico, con una
capacidad de tráfico anual total de alrededor de 18,3 millones de toneladas
de carga. En 2007, el Puerto de Co-
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Logística por País
Edición 83 - 2015
penhague manejó 18.300.000 toneladas de carga y 192.000 TEU lo que
lo hace el más concurrido en carga y
contenedores de todos los puertos de
Dinamarca y uno de los más grandes
de Escandinavia.
En materia de infraestructura aeroportuaria, según Procolombia, “Dinamarca está compuesta por 89 aeropuertos,
de los cuales 21 se encuentran pavimentados. Los aeropuertos internacionales más importantes son el Aeropuerto Internacional de Copenhague,
principal aeropuerto del país en movimiento de pasajeros y carga, ubicado
a ocho kilómetros de la capital, y el
Aeropuerto Billund ubicado a dos kilómetros de la ciudad de Billund, siendo
éste último, uno de los principales aeropuertos para el manejo de carga en
el país”1 .
“El Aeropuerto de Copenhague es el
aeropuerto más grande e importante del país. En 2012, el aeropuerto
movilizó 354.269 toneladas, lo que
representó un crecimiento del 6,4%
con respecto al total movilizado en el
año anterior, ubicándose en el puesto
13 de los aeropuertos de mayor movimiento de carga en Europa. Asimismo,
el Aeropuerto de Copenhague se presenta a futuro como uno de los hub de
carga más grande de la región gracias
a las facilidades de infraestructura que
posee para la salida y entrada de la
carga en el aeropuerto. La rápida y eficiente conexión terrestre y férrea que
tiene con Suecia y los países vecinos
le permiten ofrecer mayores beneficios
para la carga en términos de tiempo y
costo”2.
Índice de Desempeño Logístico
79
LPI: Dinamarca y Alemania
LPI: Dinamarca y Alemania
Fuente: Banco Mundial
LPI
5
Puntualidad en el
Transporte de Carga
4
Aduanas
3
2
1
Seguimiento y Rastreo
de los envíos
Infraestructura
Competitividad del Transporte
Internacional de Carga
Competencia de los
Servicios Logísticos
Dinamarca 2014
Alemania 2014
Gráfico No.2
LPI: Dinamarca y Colombia
LPI: Dinamarca y Colombia
Fuente: Banco Mundial
LPI
5
Puntualidad en el
Transporte de Carga
4
Aduanas
3
2
1
Seguimiento y Rastreo
de los envíos
Infraestructura
Competitividad del Transporte
Internacional de Carga
Competencia de los
Servicios Logísticos
Dinamarca 2014
Colombia 2014
Gráfico No.3
Puntaje del LPI entre Dinamarca y Colombia
País
Posición Puntaje
Transporte Competencia Seguimiento y
Rastreo Puntualidad
Año en el LPI en el LPI Aduanas Infraestructura Internacionales Logística
Dinamarca
2014
17
3.78
3.79
3.82
3.65
3.74
3.36
4.39
Colombia
2014
97
2.64
2.59
2.44
2.72
2.64
2.55
2.87
Fuente: Banco Mundial
Aunque el Índice de Desempeño Logístico del Banco Mundial ubica a Dinamarca en el puesto número 17, esta
no es una muy buena noticia para la
nación vikinga, pues esto significa que
el país habría perdido 11 puestos en
comparación al 2012. De igual forma,
el índice se disminuyó de 3,85 a 3,78
(siendo 1 la peor calificación y 5 la mejor) durante el mismo período.
Tabla No.1
No obstante, el país nórdico sigue teniendo un buen desempeño logístico,
ya que aún se encuentra entre las 20
naciones con mejor calificación en el
mundo.
En el Gráfico N°2, podemos observar
el Índice de Desempeño Logístico de
Dinamarca, comparado con el de Alemania, país que ostenta el primer lugar
http://www.colombiatrade.com.co/sites/default/files/perfil_logistico_de_dinamarca_2014.pdf
http://www.colombiatrade.com.co/sites/default/files/perfil_logistico_de_dinamarca_2014.pdf
1
2
en esta calificación. De igual forma, en
el Gráfico N°3 se puede ver la comparación logística entre la nación nórdica
y Colombia.
Además en la Tabla N°1 se podrá visualizar los puntajes que tienen tanto
Dinamarca como Colombia, en la que
se evalúan aspectos como: Aduana, Infraestructura, Competitividad del Trans-
Logística por País
80
Comercio entre Colombia y Dinamarca
Toneladas (Millones)
Marítimo
Valor FOB US$ (Millones)
449
4.3
2.8
1.8
1.3
2010
2011
2012
2013
Toneladas (Millones)
2010
2011
2012
2013
1.8
52
46
2011
261
Valor FOB US$ (Millones)
Aéreo
80
2010
182
104
2012
27
0.3
2013
2010
2011
0.3
0.4
2012
2013
Fuente: Dane, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Gráfico No.4
Índice Global de Competitividad: Dinamarca
Pais
Suiza
Singapur
Estados Unidos
Finlandia
Alemania
Japón
Hong Kong
Países Bajos
GCI 2014-2015
Ranking
Ranking
GCI
entre 144
Puntaje
2013-2014 2013-2014
ecoonomías
1
5.70
1
1
2
5.65
2
2
3
5.54
3
5
4
5.50
4
3
5
5.49
5
4
6
5.47
6
9
7
5.46
7
7
8
5.45
8
8
Reino Unido
Suecia
Noruega
9
10
11
5.41
5.41
5.35
9
10
11
10
6
11
Emiratos Árabes
Dinamarca
Taiwán, China
12
13
14
5.33
5.29
5.25
12
13
14
19
15
12
Canadá
15
5.24
15
14
Fuente: Banco Mundial
Gráfico No.5
porte Internacional de Carga, Competencia de los Servicios Logísticos,
Seguimiento y Rastreo de los envíos, y
Puntualidad en el Transporte de Carga.
Dinamarca cuenta
además con dos líneas
de tren y seis pistas
de carretera, siendo el
puente combinado trencarretera más largo de
Europa (7.845 metros).
Comercio entre Colombia y
Dinamarca
Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en 2013, se exportó
desde Colombia a Dinamarca 2,8 millones de toneladas, que correspondieron a US$ 262,3 millones en valor
FOB. El mayor volumen de carga se
manejó vía marítima, representando el
99,99% del total entre los dos países.
En Colombia no hay navieras que ofrezcan el servicio de línea directa hacia
Dinamarca, no obstante hay cinco que
prestan este servicio desde los puertos
de Barranquilla, Buenaventura y Cartagena, hacia los puertos de Aarhus y
Copenhague, con tiempos de tránsito
desde los 19 días, con conexiones en
puertos de Panamá, Perú, Bélgica y
Alemania.
Respecto a la conexión aérea entre el
país y la nación vikinga, ninguna aerolínea opera con servicio directo hacia este destino, sin embargo desde
Colombia la carga de exportación es
movilizada en vuelos vía Miami y Nueva York, y algunas ciudades europeas
como Luxemburgo, Ámsterdam, París,
Madrid, y Londres.
Las once aerolíneas que cubren esta
ruta desde Bogotá, Barranquilla, Cali
y Medellín, ofrecen amplias posibilidades de transporte en aviones cargueros
y cupos en aviones de pasajeros.
Bibliografía
• PROCOLOMBIA, perfil logístico de Dinamarca.
• FORO ECONÓMICO MUNDIAL, Índice Global de Competitividad 2014-2015.
• BANCO MUNDIAL, Índice de Desempeño
Logístico 2014.
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Papers Recomendados
Edición 83 - 2015
81
A continuación
presentamos las
motivaciones, hipótesis,
conclusiones y recomendaciones
que trabajó la doctora Valentina
Gutiérrez en su tesis de doctorado
“Home Health Care Logistics
Management Problems: An
Integrated Approach to support
Decisions with Hierarchical
Interdependencies”.
Gestión
Logística en
Servicios de Hospitalización
Domiciliaria: Un Enfoque Integral
para Brindar Soporte a Decisiones
con
Interdependencias
Jerárquicas
Papers Recomendados
82
El Banco Mundial y la Organización
Mundial de la Salud han evidenciado el
incremento en la expectativa promedio
de vida y el envejecimiento de la población mundial, así como el incremento
en la demanda por cantidad y tipo de
servicios médicos (WHO, 2000; World
Bank, 2011). En este sentido, los servicios de hospitalización domiciliaria
(HHC, por su sigla en Inglés Home
Health Care) surgieron en los años 50
como una alternativa para reducir los
costos generales de los sistemas de
salud, para mejorar la utilización de los
recursos escasos y para mejorar la calidad de vida de los pacientes (Cotta et
al., 2001). Hoy, los sistemas de HHC
representan un sector en crecimiento
en la prestación de servicios de salud
en Colombia y en el mundo, y los administradores de las instituciones que
los ofrecen enfrentan un reto en el diseño, planeación y operación de la red
de servicios.
vicios de Hospitalización Domiciliaria:
Un enfoque integral para brindar soporte a decisiones con interdependencias jerárquicas”, quien señala además
que hubo otras motivaciones desde la
Ingeniería Industrial, las cuales “evidenciaron la necesidad de estudiar
la gestión logística de los sistemas de
hospitalización domiciliaria, los cuales
fueron el objeto de la investigación”.
Dicho panorama motivó a la doctora
Valentina Gutiérrez a desarrollar su tesis titulada “Gestión Logística en Ser-
“Con base en el marco conceptual se
construyó una revisión del estado del
arte en la segunda etapa de la investi-
gación, y se logró identificar que desde
la Ingeniería Industrial, y particularmente desde áreas como la gestión
logística y la investigación de operaciones, el mayor aporte se ha orientado
al estudio de problemas de tipo operativo en la programación del servicio,
especialmente al diseño de métodos
de solución para reducir tiempos de
computación en apoyo a decisiones
de frecuencia diaria (Gutiérrez & Vidal,
2013a).
Según la doctora Gutiérrez, “en la
primera etapa de la investigación se
propuso un marco conceptual el cual
permitió identificar el panorama actual
del estudio de la gestión logística de los
sistemas de hospitalización domiciliaria (ver Figura 1). En el marco conceptual se identificaron las decisiones de
tipo logístico en diferentes horizontes
de planeación y los procesos de servicio, definidos como el conjunto de
pasos realizados cuando se prestan los
servicios de HHC”.
Sin embargo, como lo indican Turner
et al. (2010), las limitaciones en los recursos y los presupuestos restringidos
que se asignan a la salud, especialmente en países en vías de desarrollo
como Colombia, hacen que sean las
decisiones de localización y asignación
de recursos de largo plazo, aquellas
que definen en mayor proporción el
desempeño de los sistemas de salud.
Esto abre una puerta de trabajo para el
estudio de las decisiones estratégicas
y tácticas en la gestión logística de los
sistemas de hospitalización domiciliaria”.
Marco Conceptual de la Gestión Logística en HHC
Marco Conceptual de la Gestión Logística en HHC
Horizonte de
Planeación
Nivel
Estratégico
Definición de la Estrategia
Localización de
Instalaciones
Zonificación
Niveles de
Contratación
Selección M odos
Transporte
Selección de
Proveedores
Programación Turnos
Nivel
Táctico
Asignación Flota
Políticas Inventario
Población de
Pacientes
Contratación
Asignación Visitas
Nivel
Operativo
Prescripción de
HHC
Ruteo Personal
Diseño de la Red
Admisión
Servicios de Soporte
Procesos de
Servicio
Gestión del Personal
Decisión de
Gestión Logística
Gestión de Inventarios
Seguimiento M édico
Servicios Médicos
Servicios a los Pacientes
Gestión del Transporte
Control Inventario
Visita a Pacientes
Programación Visitas
Ingreso Administrativo
Alta M édica
Seguimiento Administrativo
Alta Administrativa
Fuente: Tomado de Gutiérrez & Vidal (2013b)
Figura No.1
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Papers Recomendados
Edición 83 - 2015
83
En el marco conceptual se identificaron las decisiones de
tipo logístico en diferentes horizontes de planeación y los
procesos de servicio, definidos como el conjunto de pasos
realizados cuando se prestan los servicios de HHC.
La Hipótesis de Investigación
Según la doctora Valentina Gutiérrez,
la idea de la investigación fue estudiar las decisiones logísticas relativas
al diseño de la red y a la gestión del
personal asistencial (ver Figura 1), y
brindar herramientas de apoyo que
desde la Ingeniería Industrial permitieran mejorar el desempeño de los sistemas de hospitalización domiciliaria.
“La hipótesis que se formuló es que un
estudio integral de las interdependencias jerárquicas entre las decisiones
estratégicas y tácticas, puede brindar
a los administradores de dichas redes de salud mejores elementos para
evaluar el impacto de las decisiones
logísticas de largo plazo, sobre las decisiones tácticas y sobre la operación
en la prestación de los servicios. Para
ello se construyó una serie de modelos
de apoyo a las decisiones de zonificación de las áreas urbanas, y de determinación de capacidad del sistema, en
términos del personal asistencial”.
Principales Conclusiones
Después de los hallazgos de las dos
primeras etapas de la investigación, la
doctora Gutiérrez señaló que el trabajo
se desarrolló en cuatro etapas adicionales, y de cada una de ellas se obtuvieron las conclusiones respectivas:
“En la tercera etapa se construyó el
primer diagnóstico de la gestión logística de las empresas habilitadas por el
Ministerio de Salud y de Protección Social para la prestación de servicios de
hospitalización domiciliaria, y en dicho
diagnóstico se contó con la participación de las instituciones más grandes
del país, en términos de ciudades de
cobertura, número de pacientes y número de visitas al año. En el diagnóstico se evaluó también la madurez de los
procesos logísticos para la prestación
del servicio, y los resultados evidencia-
ron que existe una brecha entre el estado del arte de las prácticas logísticas
de clase mundial para la prestación
de los servicios, y las prácticas que
siguen las instituciones en el país. La
evaluación de la madurez resultó en
un 3,2/5,0, mostrando que es necesario una estandarización de los procesos de prestación de los servicios para
poder hacer uso de técnicas como la
modelación y la optimización de las
decisiones en búsqueda de mejorar el
desempeño del sistema” (Gutiérrez et
al., 2014).
“En las etapas cuatro y cinco de la investigación se estudiaron respectivamente los problemas de zonificación
de las áreas urbanas para la prestación del servicio, y la estimación de
los niveles de capacidad en términos
de la contratación de los diferentes tipos de personal asistencial. El estudio
del problema de zonificación permitió
mostrar que la diferenciación de los
tipos de servicio de hospitalización
domiciliaria y de los tipos de pacientes
que se atienden en el sistema son factores fundamentales para la definición
de la cobertura del servicio. Del mismo modo, se evidenció que el uso de
modelos matemáticos que incorporen
aspectos característicos de áreas urbanas de rápido crecimiento, permite
tomar mejores decisiones en términos
de los tiempos que el personal asistencial invierte en el cuidado de los pacientes y en la asignación de cargas de
trabajo balanceado al personal. Con el
estudio del problema de estimación de
la capacidad del sistema, se construyó
una herramienta de apoyo a las decisiones de contratación del personal
asistencial, que permite incluir diferentes modalidades de contrato, y que
al considerar elementos como la curva
de aprendizaje del personal y los tiempos dedicados a actividades diferentes
a la atención de los pacientes, brinda
mejores estimaciones de los niveles de
contratación necesarios para garanti-
zar la prestación del servicio (Gutiérrez
& Vidal, 2015)”.
“Finalmente, en la sexta etapa de la
investigación se evidenció que el estudio integral de decisiones estratégicas
y tácticas, y la identificación de las interdependencias jerárquicas existentes
entre ellas, permiten obtener mejores
zonificaciones de las áreas urbanas y
mejores resultados en las decisiones
de contratación del personal asistencial. Estas mejoras se logran en términos de las cargas de trabajo de visitas y
viajes asignadas al personal asistencial
en horizontes de tres años, y en términos de los costos y la estabilidad de la
contratación del personal en un horizonte de un año” (Gutiérrez & Vidal,
2013).
El Impacto de la Investigación
“Dado el alcance del trabajo, se ha
pretendido que la investigación tenga
un impacto teórico, metodológico y
práctico”, dijo la doctora Valentina Gutiérrez, y explicó que el impacto puede ser teórico porque se propuso un
enfoque integral para brindar soporte
a decisiones en distintos horizontes de
planeación, considerando sus interdependencias jerárquicas. “El impacto
metodológico se deriva del desarrollo
de modelos para brindar apoyo a las
decisiones logísticas de diseño de la
red y del personal asistencial. Las utilidades y bondades de los modelos fueron probadas con instancias de datos
inspiradas en casos reales del país, y
los diseños experimentales permitieron evidenciar la versatilidad de los
modelos para resolver instancias con
diferentes características. Finalmente,
la construcción de un diagnóstico de
la gestión logística y la identificación
de la brecha en los procesos de prestación del servicio, generan un impacto práctico del cual pueden derivarse
lineamientos para el mejoramiento en
los servicios de hospitalización domiciliaria”.
¿Puede Mejorar el Sistema?
Para Gutiérrez, más que mejorar el Sistema de Salud del país, la investigación
Papers Recomendados
84
realizada puede contribuir en algunos
aspectos de la gestión logística de sistemas de hospitalización domiciliaria,
si se siguen las recomendaciones y
hallazgos del trabajo. Como se ha indicado, la investigación evidenció la necesidad de estandarizar y mejorar los
procesos logísticos de prestación del
servicio. Se mostró también que la diferenciación de los tipos de pacientes y
los tipos de tratamientos médicos debe
hacerse en los portafolios de servicios,
de modo que se logre una mejor estimación de los requerimientos de los
pacientes, y por ende de la asignación
de capacidades para los diferentes tipos de servicio. Finalmente, se mostró que se pueden conformar equipos
interdisciplinarios del área de la salud
y de la ingeniería, que diseñen, desarrollen e implementen herramientas de
apoyo para las decisiones de tipo logístico. “Dichas herramientas permiten
lograr mejoramientos en la gestión, y
la investigación presenta evidencia de
los logros obtenidos en las métricas de
desempeño de los sistemas de servicios”.
¿Qué Falta por Investigar?
“Los profesionales e investigadores que
trabajamos en la gestión logística de
sistemas de hospitalización domiciliaria tenemos una agenda con un amplio
conjunto de actividades por realizar”,
dijo la doctora Gutiérrez, y explicó que
en primer lugar, es fundamental trabajar en la estandarización de los procesos logísticos en la prestación del servicio, si se quiere lograr mejoramientos
mediante el uso de técnicas como la
modelación y la optimización. “De manera muy sencilla, el modelo de madurez de capacidades muestra que existe
una escala natural en la evolución de
los procesos, y que pasar de procesos
reconocidos que no estén documentados ni estandarizados a procesos que
estén constantemente optimizados
mediante el uso de tecnologías de la
información, requiere de un trabajo
dedicado. Dicha transición no puede
lograrse solamente mediante la compra e implementación de software que
apoye las operaciones transaccionales
de la prestación del servicio, y requiere
un trabajo con el personal involucrado
en los procesos (ver Figura 2)”.
Una vez se haya logrado madurez en
los procesos logísticos para la prestación del servicio, se puede abordar el
trabajo de diseño, desarrollo e implementación de herramientas de apoyo
a las decisiones logísticas en los diferentes horizontes de planeación. En
este trabajo, es fundamental el trabajo
interdisciplinario entre profesionales
del área de la salud, de gestión logística, y de desarrollo de herramientas
informáticas. “El uso de modelos para
apoyar las decisiones de diseño de la
red, de gestión del transporte, del personal asistencial y de los inventarios en
Modelo de Madurez de Capacidades
Modelo de Madurez de Capacidades
5. Optimizado
Proceso constantemente optimizado, incluye uso de tecnologías
de información para su administración.
4. Administrado
Proceso es administrado cuantitativamente con indicadores
de desempeño.
3. Definido
Proceso definido como estándar mediante la formalización
de prácticas existentes.
la red de servicios, ha demostrado su
utilidad para asegurar la sostenibilidad
de las instituciones y para garantizar
las condiciones mínimas de calidad en
la prestación del servicio (Matta et al.,
2014)”.
¿Por Qué la Gente Debe Saber
Acerca de Esta Tesis?
El trabajo de investigación realizado
puede ser importante para los profesionales e investigadores del área de la
gestión logística de sistemas de hospitalización domiciliaria por tres razones.
Primero, el trabajo brinda un marco
conceptual y una identificación del estado del arte de las decisiones logísticas para la prestación de los servicios.
Segundo, en el trabajo se estudian dos
problemas de gestión logística, y se
brinda detalle del diseño e implementación de los modelos propuestos para
apoyar dichas decisiones. Tercero, el
trabajo presenta un enfoque novedoso para abordar de manera integral
decisiones de diferentes horizontes de
planeación, y de diferentes funciones
logísticas.
Bibliografía
Cotta, M. R., Morales Suárez-Varela, M., González,
A. L., Cotta Filho, J. S., Real, E. R., Días Ricos, A. J.,
& Ricós, D. (2001). La hospitalización domiciliaria:
antecedentes, situación actual y perspectivas. American Journal of Public Health, 10(1), 45–55.
Gutiérrez, E. V., & Vidal, C. J. (2013a). Home health care logistics management problems: A critical
review of models and methods. Rev. Fac. Ing. Univ.
Antioquia, 68(Sep.2013), 160–175.
Gutiérrez, E. V., & Vidal, C. J. (2013b). Home Health Care Logistics Management: Framework and
Research Perspectives. International Journal of Industrial Engineering and Management (IJIEM), 4(3),
173–182.
Gutiérrez, E. V., & Vidal, C. J. (2013). Integrated
Approach to Support Logistics Decisions with Hierarchical Interdependencies in Home Healthcare. In
INFORMS Healthcare Conference (pp. 1–3). Chicago,
IL.: INFORMS.
2. Repetible
Proceso está documentado pero no estandarizado.
1. Inicial
Proceso reconocido pero no documentado. Métodos ad hoc
Gutiérrez, E. V., & Vidal, C. J. (2015). A Home Health
Care Districting Problem in a Rapid-Growing City.
Revista Ingenieria Y Universidad, In press, 15.
Fuente: Tomado de Gutiérrez et al. (2014)
Figura No.2
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Productos y Tecnologías
Edición 83 - 2015
85
Kardex Remstar
Shuttle XP
El Shuttle XP es un sistema de almacenamiento vertical automatizado de construcción modular que funciona según el
principio de “el producto a la persona”. En una superficie mínima la altura del almacén es aprovechada al máximo. Cada
Shuttle XP puede utilizarse como sistema independiente o en
caso de necesidad ampliarse a un sistema combinado.
El Shuttle XP es un sistema dinámico de elevación vertical
con una flexibilidad prácticamente ilimitada con una altura
máxima de 30 metros y una capacidad de hasta 120 toneladas.
Este equipo reúne distintas especificaciones como la compactación de almacenaje óptimo, flexible; ayuda además a
tener estrategias de almacenaje eficiente y crea un ambiente
seguro de trabajo.
Ventajas
Picking Rápido:
El Shuttle XP trabaja de tal forma que en la bandeja deseada
se presenta a una altura de manipulación óptima. El Shuttle
selecciona los productos en secuencias optimizadas para minimizar el tiempo de máquina aumentando así la velocidad
del picking.
Ahorro en Espacio:
Esta herramienta dispone de una alta capacidad en una superficie reducida; en comparación con métodos convencionales, el sistema necesita hasta un 8% menos superficie, de
hecho, es un espacio de tan solo 10 metros cuadrados se
puede disponer de hasta 2.000 metros cuadrados de almacén.
Mayor Seguridad:
Alta velocidad de procesamiento en almacenes altamente
compactos requieren de los correspondientes elementos de
seguridad. Ya sea seguridad activa o pasiva, para las personas, las máquinas o las mercancías todos estos aspectos el
Shuttle XP ofrece la máxima seguridad. Los elementos principales del equipamiento de seguridad son la puerta automática en la parte trasera de la zona de recogida y la protección
de las personas mediante protección fotoeléctrica.
Mayor Flexibilidad:
El Shuttle XP ofrece el mejor aprovechamiento de las capacidades. Las bandejas regulables cada 25 milímetros facilitan
el suministro de mercancías de distintas alturas en distancias
cortas, mediantes las distancias de almacenamiento cortas,
las empresas pueden beneficiarse de más flexibilidad y de un
aprovechamiento efectivo del volumen.
Noticias
86
Robots Sustituirían
Hasta el 50% de
Personal de Almacenes en 10 años
Según expertos, la implementación
tanto de robots como de complejos
sistemas automatizados depende, sobre todo, de la rentabilidad económica,
siendo las horas de trabajo, el coste de
la mano de obra y la inversión del robot
los factores determinantes de la rentabilidad.
A pesar de estas afirmaciones, Miebach recalcó que aún no se ha inventado ningún robot capaz de copiar la
mano humana con todas sus capacidades de sensibilidad y agarre, por lo
que la industria de la robótica deberá
trabajar mucho y mejorar los sistemas
de reconocimiento, de sensores y de
sujeción de sus productos.
El fundador y presidente del Grupo
Miebach Consulting, Joachim Miebach, afirmó que en un periodo de 10
años, el 50% del personal en bodegas
y almacenes será sustituido por robots.
Miebach explicó además que los robots no humanoides ya forman parte
del entorno industrial y que basta con
visitar una planta de fabricación de automóviles para ver decenas de robots
soldando las distintas piezas que conforman la carrocería de un vehículo.
Miebach comentó que el uso de robots
en los almacenes provocará la eliminación de algunos puestos de trabajo,
pero también generará otros relacionados con su fabricación, puesta en marcha, mantenimiento, entre otros.
En Nuevo Servicio
de Amazon
No obstante, en los centros de distribución aún se ve un gran número de
operarios manipulando las mercancías
o complejos sistemas de transporte y
almacenaje de pallets y cajas que poco
se asemejan a robots.
Los sistemas automáticos y semiautomáticos tanto para picking de cajas
como para picking de unidades están
disponibles pero se trata de soluciones
muy complejas que, además, requieren una gran inversión económica por
parte de las organizaciones. “Sin embargo, estas sofisticadas tecnologías
para automatizar las tecnologías de
almacenaje, manipulación y transporte
interno de cajas o unidades y la preparación de pedidos muy pronto se verán
parcialmente sustituidas por robots”,
dijo el experto.
Se presume que los robots, lejos de
tener una forma humanoide, tendrán
un diseño mucho más especializado,
de acuerdo a la función que deben
acometer.
Amazon lanzó un nuevo servicio de recogida y entrega de pedidos, destinado
específicamente a los estudiantes de la
Universidad de Purdue (Indiana).
Con esta nueva estrategia del gigante
del E Commerce, los estudiantes de la
Universidad de Purdue pueden enviar
y recibir libros de texto cualquier día de
la semana.
Los estudiantes y profesores que quieran acceder a este servicio pueden activar el servicio directamente desde la
web de Amazon, y una vez activado,
los usuarios pueden localizar fácilmente los libros que necesitan y comprarlos
o alquilarlos. La entrega se efectuará
directamente en la universidad, en las
gavetas de autoservicio o en el servicio
de recepción instalado por Amazon.
Paul Ryder, vicepresidente de programas de medios y estudiantes en Amazon señaló que “estamos muy contentos de abrir nuestro lugar de recogida
atendido en Purdue, un servicio más
conveniente y asequible para los estudiantes, para que puedan obtener
todo lo que necesitan para la vida en
el campus”.
“Amazon y Purdue están proporcionando un lugar cómodo y seguro para
ellos para recoger sus cosas. Tenemos
muchas ganas de llevar esta experiencia a más universidades pronto”, añadió el directivo de Amazon.
Alibaba.com Incursiona en Entrega con
Drones en China
El gigante chino del E-commerce, Alibaba.com, realizó la primera semana
de febrero una prueba experimental
para la distribución de sus ventas online mediante el uso de drones.
El objetivo de la compañía era entregar
un total de 450 bolsas de té de Taobao
para las ciudades de Beijing, Shanghai
y Guangzhou, tres de las ciudades más
grandes de China, entre el miércoles 4
de febrero y viernes 6 del mismo mes.
Con esta iniciativa, Alibaba.com se ha
adelantado a otro de los gigantes del
E-commerce, Amazon, que también
está realizando pruebas con mini-drones para repartir pedidos a sus clientes
en solo 30 minutos, así como Google,
que lleva más de dos años investigando cómo llevar a cabo su programa de
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Noticias
Edición 83 - 2015
entrega a través de naves no tripuladas, denominado ‘Proyect Wing’.
Con este acontecimiento, Alibaba.com
se suma a las grandes empresas del
comercio electrónico en entregar a sus
clientes mercancías a través de nuevas
soluciones, que están llamadas a revolucionar la distribución en las ciudades
en un futuro.
No obstante, cabe destacar que fue
una empresa llamada Zookal, ubicada en Australia, la primera compañía
que realizó una entrega a domicilio con
una nave no tripulada, concretamente
libros en octubre de 2013.
87
Esta no sería la primera vez que la India solicita recursos económicos para
mejorar y ampliar su capacidad logística, pues en el 2014 recibió la cuantiosa inyección financiera del Banco
Mundial por 800 millones de euros,
los cuales estuvieron destinados a desarrollar el corredor ferroviario de mercancías que se está construyendo en
país.
E-Commerce Aumentaría en China
India Busca Mejorar su Capacidad
Logística
El comercio electrónico en China crece
a pasos agigantados, y expertos creen
que para el 2019 las ventas por internet en el gigante asiático puedan llegar
a los 1.000 millones de dólares.
La India busca Inversión Extranjera Directa para ayudarle a financiar obras
en infraestructura para mejorar la capacidad competitiva de sus puertos,
vías y ferrovías en todo el país.
Estas obras que están destinadas a
mejorar la conectividad de la India,
cuentan con todo el apoyo del gobierno y de diferentes sectores económicos, ya que los diferentes nodos logísticos buscan financiarse con fondos
más baratos, por lo que la apuesta por
conseguir IED ha sido mancomunada.
Con esta cruzada, la India espera obtener 74,6 billones de dólares en fondos privados, que serían destinados
solamente para el desarrollo portuario,
según señalaron fuentes indias.
De igual forma, el país hará inversiones
públicas en infraestructura para mejorar el acceso a los puertos, por lo que
se contemplan proyectos en carreteras
y ferrovías.
Así lo dictaminó la firma independiente
Forrester Research, la cual señaló además que las ventas online en el 2013
alcanzaron la nada despreciable cifra
de 307.000 millones de dólares.
En este sentido y según los pronósticos
de la consultora acerca del país amurallado, se espera que el E Commerce
crezca a tasas anuales del 20%
Ampliarán Puertos
en Ohio
La ciudad de Ohio, en Estados Unidos,
está en boca de los líderes logísticos de
ese país, además de muchos comerciantes que quieren utilizar sus puertos
para entrar y sacar mercancía.
¿La razón? Las autoridades portuarias
de Cincinnati y Kentucky han anunciado que se va a poner en marcha un
proyecto para ampliar ambos puertos,
significa mayores oportunidades para
la ciudad. Esta ampliación incluirá un
cuerpo de navegación de 226,5 millas
en el río Ohio y siete millas en el río
Licking.
Según los responsables de ambos
puertos, la colaboración mutua entre
ellos, contribuirá a acrecentar el comercio a lo largo del río Ohio, lo que
a su vez traerá nuevas oportunidades
laborales. Este ha sido un proyecto que
no solo ha contado con el interés de
estos particulares, sino además con el
respaldo de diferentes sectores políticos, como el partido republicano.
Para Forrest Research, lo que está impulsando las ventas online en el país
del dragón dormido son las ventas móviles y la expansión de la inversión de
los minoristas en nuevas categorías de
productos y regiones del país.
De hecho, el senador por los elefantes, Rob Portman ha manifestado que
ampliar los límites del puerto ayudará a elevar su perfil y a atraer nuevos
negocios a la región, algo que es especialmente importante ahora que el
volumen de movimiento de materias
primas que llegan a Estados Unidos
está aumentando.
Otro de los aspectos importantes que
destacó Forrest, es que aún hay una
gran demanda por explotar en las
áreas rurales, lo hace que las previsiones de crecimiento sean optimistas.
Un crecimiento que está representado
por la batalla entre Alibaba.com y JD.
com, que se reparten el 57% y 21%
respectivamente de las ventas del país.
Con estas ampliaciones, los puertos de
Cincinnati y el norte de Kentucky quedarán en un ranking muy alto en el escalafón norteamericano, ya que actualmente hacen parte de los 20 mejores
puertos estadounidenses por nivel de
tonelaje de carga anual. Con la ampliación se espera que puedan moverse
hasta 48 millones de toneladas al año.
Eventos
88
MARZO
Logistic Summit &
Expo
Lugar: México DF - Centro Banamex, Salas B y C.
Fecha: 18 – 19 de Marzo
Página Web: http://logisticsummit.com/
Este es el foro de capacitación en Logística y Supply Chain de mayor nivel
en México y Centroamérica. Quienes
se inscriben al adquieren un pase
dorado que les permite obtener los
mejores beneficios que ofrece este
evento. Este es el espacio ideal para
conocer las tendencias y proyecciones
que marcarán el curso de los próximos
años y que lo ayudarán a tomar las mejores decisiones en sus estrategias de
Supply Chain.
A este foro asistirán conferencistas internacionales que llegan para hablar
de mejores prácticas, presentar casos
de éxito y compartir información estratégica sobre Management Logístico. El
Logistic Summit & Expo es dirigido a la
gerencia media y alta de áreas como:
Logística, Operaciones, Supply Chain,
Transporte, Compras, Abastecimiento, Planeación, Comercial, Marketing,
Producción, Comercio Exterior, entre
otras; así como a gerentes de áreas
funcionales que estén interesados en
integrar procesos.
ProMat 2015
Lugar: Chicago - EE.UU.
Fecha: 26 al 26 de Marzo
Página Web: www.promatshow.com
ProMat es la mayor feria para profesionales de la fabricación y de la cadena
de suministro en Estados Unidos.
como la seguridad y las estrategias de
control de temperatura en un entorno
global y complejo.
Este evento ofrece a los asistentes el
acceso a los últimos equipos y tecnologías de manejo de materiales y logística.
El encuentro contará con más de 800
expositores de la industria, el comercio
y el gobierno, en el que exhibirán sus
soluciones e innovaciones de la cadena de suministro.
Este evento le ayudará a tener altos estándares de calidad en su servicio así
como navegar de forma óptima en un
marco regulatorio cada vez más exigente.
Para el manejo de materiales y sistemas, algunas de las tecnologías que
se van a encontrar en ProMat 2015
serán en almacenamiento automatizado y sistemas de recuperación de sistema de vehículo guiado automático,
sistemas de combustible alternativo,
robots, transporte de personal, transportadores y equipo de clasificación,
preparación de pedidos, carruseles,
almacenamiento en cajones modulares, manejo de herramientas y sitios de
trabajo.
En cuanto a embalaje, contenedores y
Navegación, en ProMat 2015 hallará
nuevas tecnologías en: maquinarias
para embalaje, empaquetado, Inspección de Productos por peso o con escáner, pallets, y equipos de paletizado.
Farma Supply Chain
& Distribución América Latina 2015
Los temas cruciales incluidos en este
Congreso son:
• Sé parte de las estrategias innovadoras en Supply chain y Distribución.
• Mejore su estrategia de Cold Chain
y controla la temperatura de extremo
a extremo.
• Gestione con éxito su End-to-End Supply Chain.
• Crea fuerte colaboración con su proveedor logístico para obtener una visión más clara.
• Encuentre nuevas soluciones a un
entorno regulatorio cada vez más restrictivo, GDP y estándares.
• Riesgo, Integridad y Seguridad.
2° Expo Logística
San Luis
Lugar: México DF
Fecha: 24-25 de Marzo
Página Web: http://www.eyeforpharma.com/
Sin precedentes, el congreso de Supply Chain & Distribución para la industria farmacéutica en Latinoamérica
será el primer evento que trate los retos
que realmente afectan a la cadena de
suministro y distribución, dándole la
oportunidad de mejorar la eficiencia
operacional, velocidad y precisión, así
Lugar: San Luis, Argentina
Fecha: 26 y 27 de marzo
Página Web: http://expologisticasl.com.ar/
Organizado por San Luis Logística, el
evento se realizará los días 26 y 27 de
marzo, de 11:00 a 19:00, en el predio
de la Zona de Actividades Logísticas de
Villa Mercedes.
www.zonalogistica.com
Eventos
Edición 83 - 2015
La entrada será libre y gratuita. Luego de la primera edición, realizada en
marzo de 2014, Cecilia Luberriaga,
Presidenta de San Luis Logística, expresó: “Hemos logrado las expectativas que nos habíamos planteado como
primera edición.
Se logró la vinculación entre el sector
académico, estatal y empresarial, clave
de alianzas para alcanzar los mejores
niveles de eficiencia logística”.
Y agregó que “el Gobierno entiende
que la logística es sinónimo de competitividad y la considera un eje para
el desarrollo económico de la provincia
y de la región y con este evento logró
ratificar el rumbo de esta política de
estado que desde 2007 se comenzó
a construir y que hoy se está consolidando”.
ABRIL
Intermodal South
América 2015
Lugar: San Pablo, Brasil
Fecha: 7 al 9 de Abril
Página Web: http://www.intermodal.com.br/es/
Intermodal South América, es el mayor
evento de las Américas para los sectores de logística de transporte de carga
y comercio exterior.
Es considerada por los ejecutivos del
sector, una plataforma estratégica a la
generación de nuevos negocios, Intermodal South América reúne durante
sus tres días, los principales actores en
el mercado nacional e internacional,
impulsando negocios y asociaciones,
que sirven como una plataforma para
lanzamientos, refuerzo de marca, joint
ventures, ventas y networking.
89
VII y V Foro Nacional de Importadores - ANALDEX
Lugar: Bogotá, Colombia - Hotel Sheraton
(VII Foro)
Lugar: Medellín, Colombia - Country Club de
Ejecutivos (V Foro)
Fecha: 21 y 22 de Abril (respectivamente)
Página Web: http://www.analdex.org/
En esta ocasión, las agendas temáticas
de los foros organizados por la Asociación Nacional de Comercio Exterior
(Analdex), girarán en torno a la política industrial y crecimiento económico
del país, comercio exterior y desarrollo
sostenible, las restricciones al comercio exterior, efectos prácticos de la regulación aduanera, el impacto de los
impuestos al comercio exterior y visión
de la aduana 2014-2018.
La Asociación Nacional de Comercio
Exterior es una entidad privada, creada
con el propósito de fomentar y fortalecer la actividad exportadora de Colombia, promover la imagen del país en el
exterior, y apoyar el diseño y ejecución
de las políticas de exportación nacionales.
Así mismo, actúa como asesor de organismos nacionales e internacionales
con el objetivo común de fortalecer las
exportaciones e identificar medidas
y servicios que faciliten el proceso de
exportación de los productos colombianos.
Perú Cargo Week
Lugar: Lima, Perú
Fecha: 22 al 24 de Abril
Página Web: http://perucargoweek.com/
Perú Cargo Week en su cuarta edición,
viene desarrollando un plan estratégico para que las empresas expositoras
y los miles de visitantes, puedan generar networking en un lugar de fácil
acceso y cerca al principal puerto del
país. En este sentido, el Centro de Convenciones Costa Verde en Magdalena
del Mar, ha sido el elegido para llevar
a cabo diversas actividades con el objetivo de que todos los actores de la
cadena, ya sean transportistas, importadores, exportadores y todos los interesados en el desarrollo del comercio
de nuestro país y de la región, entren
en contacto directo y generen negocios
a futuro. Sirviendo como una excelente
plataforma para encontrar soluciones y
mejorar sus procesos de importación,
exportación y traslado de mercancía,
Perú Cargo Week se constituye en el
centro de negocios multimodal más
importante del país.
Séptimo Encuentro de Intercambio
Profesional CEDOL,
Lugar: Buenos Aires, Argentina
Fecha: 22 de Abril
Página Web: http://www.cedol.org.ar/
Este evento es organizado por Cedol,
que es la entidad gremial empresaria
dedicada a la representación institucional del sector de los operadores logísticos, o sea: aquellas empresas cuya
principal actividad es diseñar, implementar, gerenciar, ejecutar y controlar
los procesos de una o varias fases de
la cadena de suministro (aprovisionamiento, almacenaje, distribución,
transporte e incluso algunas actividades de terminación del proceso productivo), empleando para ello recursos
humanos y físicos, tecnologías, medios
de transporte y sistemas de información, propios o de terceros.
Biblioteca
90
Logística
Hospitalaria
Esta obra aborda del autor Borja Ozores Massó, trata un
tema novedoso en la literatura técnica de la Cadena de
Abastecimiento: analiza el hospital como ente logístico,
describe su proceso de aprovisionamiento, los sistemas de
suministro interno y la cadena logística intrahospitalaria.
Borja Ozores, quien es un experto en logística en el ámbito
sanitario, analiza las tendencias que se están produciendo
en la logística hospitalaria y propone las cuestiones clave
para una gestión eficiente y eficaz de las operaciones logísticas en el sector hospitalario.
De acuerdo con su experiencia, la gestión óptima de los
suministros y los procesos logísticos hospitalarios son un
factor decisivo para alcanzar la calidad en la atención sanitaria y conseguir reducciones de costes muy significativas
(reducir en porcentajes del 30% los niveles de producto almacenado en planta y disminuir el valor del inventario medio en el almacén central en valores que pueden rondar el
20% del inmovilizado).
Para el autor, “un hospital es un centro de producción de
servicios, cuyo proceso productivo está dirigido al enfermo,
obliga a que sea considerado eficaz cuando consigue su objetivo primordial (tratar al enfermo) y eficiente cuando logra
hacerlo al menor coste posible. Este enfoque predispone a
la mejora de los procesos logísticos hospitalarios”.
Borja Ozores agrega además que “en la gestión logística
hospitalaria, siempre aparecen dos conceptos recurrentes:
los almacenes de planta y la integración de los proveedores
en la cadena logística”. Para esta integración, Borja Ozores
aboga por la demanda colaborativa, entre los departamentos de compras y suministros respecto a sus necesidades
de aprovisionamiento, y los proveedores quienes, como ya
se hace en los sectores de gran consumo, han de programar sus entregas y asegurar el suministro conociendo las
necesidades que les marcan los centros hospitalarios.
En Logística hospitalaria, editada con la colaboración de Saniline Aprovisionamientos Hospitalarios, SA, empresa pionera y referente en soluciones para la cadena de suministro
del sector sanitario, el autor ha tenido en cuenta todos los
aspectos logísticos que son aplicables a la totalidad de los
centros hospitalarios privados, los de titularidad pública y los
adscritos a la red de hospitales del sistema público de salud.
Temas
Los temas clave que aborda el libo son: el hospital como ente
logístico, la cadena logística intrahospitalaria, Benchmarking
en la logística hospitalaria, la externalización de servicios, tendencias de la logística hospitalaria, ¿Qué es la logística hospitalaria?, sistemas de suministro interno, el modelo logístico
como decisión estratégica, las nuevas tecnologías en la logística y externalización total: plataforma logísticas
www.zonalogistica.com
Edición 83 - 2015
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