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PLAN ESTRATÉGICO
HOSPITAL ESCUELA-UNAH
2014-2018
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
ÍNDICE
I.
I.
ANTECEDENTES ................................................................................................................... 7
1.1
El Valor de La Planeación Estratégica en La Gestión ................................................................ 7
1.2
Proceso de Institucionalización de la Planificación Estratégica. ............................................... 8
1.3
Metodología de Trabajo................................................................................................................... 9
PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD ................................................................................ 10
2.1 Servicios que presta el Hospital Escuela Universitario ................................................................... 12
2.2 Modelo De Organización Y Gestión ................................................................................................... 15
2.2.1 Propuesta de Estructura Organizacional Hospital Escuela Universitario ............................. 15
2.2.2 Estructura de cargos ..................................................................................................................... 17
2.2.3 Procesos Gerenciales .................................................................................................................. 18
2.2.4 Principales Funciones .................................................................................................................. 24
2.2.5 Gestión De Servicios .................................................................................................................... 25
2.3 Indicadores De Gestión ....................................................................................................................... 26
III. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................... 33
3.1 Misión ..................................................................................................................................................... 33
3.2 Visión ...................................................................................................................................................... 33
3.3 Valores ................................................................................................................................................... 33
IV. DIAGNOSTICO ..................................................................................................................... 34
4.1 Análisis Interno ...................................................................................................................................... 34
4.2 Análisis Externo .................................................................................................................................... 35
V. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS ESTRATÉGICOS .......................................... 40
VI. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................... 41
VII. ESTRATEGIAS ................................................................................................................... 42
VIII. METAS E INDICADORES .............................................................................................. 51
IX. ANÁLISIS PRESUPUESTAL Y FINANCIERO .......................................................... 54
X. SISTEMA DE MONITORIA Y EVALUACIÓN. .............................................................. 64
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EQUIPO DE CONDUCCION Y GERENCIA
ACTUALIZACION
PLAN ESTRATÉGICO 2014-2018
DRA. ELSA YOLANDA PALOU
COORDINADORA JUNTA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN
HOSPITAL ESCUELA UNIVERSITARIO
LIC. LESLIE INESTROZA
ASESOR FINANCIERO JUNTA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN
DR. JUAN JOSE GALEAS REYES
DIRECTOR GENERAL
DR.TULIO POMPEYO MURILLO
DIRECTOR DE ATENCION MÉDICA
DR.NICOLAS HANDY
DIRECTOR DE SERVICIOS DE APOYO
LIC. DIANA SUYAPA PONCE MORA
GERENCIA DE TALENTO HUMANO
LIC FREDAL MERLO
GERENTE ADMINISTRATIVO
DRA. CRISTINA SUYAPA RODRÍGUEZ
JEFE DE UNIDAD DE PLANEAMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
LIC. ERICKA ARELY SUAZO BONILLA
PLANIFICADOR PRESUPUESTARIO II / UPEG
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AGRADECIMIENTO ASISTENCIA TÉCNICA
ACTUALIZACION
PLAN ESTRATÉGICO 2014-2018
DRA YOLANI BATRES
SECRETARIA DE ESTADO EN EL DESPACHO DE SALUD
DRA. JANETH AGUILAR
JEFA DE UNIDAD DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN / SESAL
DRA. NORMA BEJARANO
COORDINADORA DE MONITORIA Y EVALUACIÓN / SESAL
DRA. ELENA SÁNCHEZ
CONSULTORA ULAT-USAID
DR. LENNIN QUEZADA
TÉCNICO UPEG SECRETARIA DE SALUD
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
MENSAJE INSTITUCIONAL
El Plan Estratégico del Hospital Escuela Universitario nace
como una iniciativa de acompañamiento de la Secretaria de
Salud a las Unidades de Salud a nivel Nacional en lo relativo
a la elaboración de sus propios Planes Estratégicos.
Este
apoyo a nuestra institución viene
afirmar el
cumplimiento de los compromisos que establece el Decreto
Ejecutivo Numero PCM – 024-2012 publicado en el diario
oficial la Gaceta, en la Sección A, Acuerdos y Leyes, el día
13 de Julio del 2012, en donde el Gobierno de la Republica suscribe un Convenio
Interinstitucional entre Órganos de la Administración Publica para la Asignación de la
Dirección, Administración y Funcionamiento del Hospital Escuela a la Universidad Nacional
Autónoma de Honduras (UNAH).
Es mediante este Convenio que “LA SECRETARIA” efectúa la asignación de la dirección,
administración y funcionamiento del Hospital Escuela a la Universidad Nacional Autónoma
de Honduras, lo que implica en adelante, la conducción, dirección, gerencia y las
decisiones académicas, administrativas y financieras; la administración de los bienes
muebles e inmuebles, la administración del personal y la administración del presupuesto
íntegro del Hospital.
Con el propósito de mejorar la gestión integral del Hospital Escuela Universitario, La
Secretaria de la Salud ha conducido la elaboración El Plan Estratégico 2014-2018 el cual
será el instrumento vertebral de las líneas de actuación que el Hospital Escuela
Universitario vendrá a fortalecer la integración docente asistencial y de investigación, en
los próximos cuatro años la mejora y la excelencia del servicio que presta a sus
ciudadanos y la aportación que realiza al conjunto de la sociedad.
Igualmente, el compromiso de respuesta de nuestro hospital a las necesidades,
expectativas y preferencias de la población hondureña nos demanda aumentar nuestro
nivel de exigencia en el trabajo que cada uno de nosotros realiza y adaptarnos a la
evolución de nuestro entorno, así como aprovechar las oportunidades que nos brindan los
avances de la medicina y de la tecnología, contribuyendo a la generación de nuevo
conocimiento y a una formación de calidad de los nuevos profesionales sanitarios.
Así mismo, si queremos asegurar los más altos niveles de accesibilidad, calidad y
eficiencia, como queda establecido en nuestra misión, debemos estar abiertos a una
cultura de trabajo en equipo, no sólo entre los profesionales que formamos parte del
hospital, sino también siendo ejemplo de colaboración con otras instituciones que trabajan
como nosotros, en beneficio de los derechohabientes y del desarrollo de la salud del
pueblo hondureño.
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La elaboración de este plan es el resultado de la reflexión compartida por un amplio
número de profesionales de nuestro hospital y
fuera del mismo, que con sus
enriquecedoras aportaciones han permitido trazar el camino para avanzar hacia el hospital
deseado por la sociedad hondureña, los derecho habientes y los profesionales.
Dra. Elsa Yolanda Palou García
Coordinadora Junta Directiva y de Gestión
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PRESENTACIÓN
El Plan Estratégico Institucional (PEI) del Hospital Escuela Universitario, constituye un
documento de trascendental importancia en el fortalecimiento de la gestión institucional,
que orienta las acciones y esfuerzos para cumplir nuestra misión y visión, constituyéndose
este instrumento en una herramienta de gestión en el ámbito interno, externo y en guía
para brindar una prestación de los servicios de atención en salud especializada con calidad
y calidez, asegurando la accesibilidad, el respeto a sus derechos y la satisfacción a los
usuarios internos y externos, velando por su derecho a la vida.
El PEI tiene la capacidad de promover un análisis reflexivo y de trabajo en equipo para
definir nuestras fortalezas y debilidades así como las amenazas y oportunidades para
establecer las estrategias de acción necesarias y su reajuste a través de los procesos de
monitoria, supervisión, evaluación sostenida y capacitaciones periódicas, con la finalidad
de alcanzar una gestión por resultados.
Para cumplir nuestra misión y visión hemos comenzado un proceso de cambio en el
modelo de gestión hospitalaria y la enseñanza tradicional que permita la transformación de
todas las áreas del hospital hacia la modernización del Sistema Nacional de Salud.
Este documento de gestión permitirá orientar el rumbo institucional, así como la ejecución
de los recursos, al cumplimiento de las funciones primordiales acompañado del plan
operativo anual, planes de calidad, plan de compras, plan de mantenimiento preventivo y
correctivo y otros que fortalecen la gestión y mantienen el dinamismo en los procesos.
Se pretende ir incorporando la política de mejora continua de la calidad, un modelo de
gestión con enfoque sistémico y los procesos de reordenamiento de la gestión hospitalaria
en el marco del convenio interinstitucional con la Universidad Nacional Autónoma de
Honduras y los lineamientos de la Secretaría de Salud en apego a la ejecución del Plan
de Nación 2010-2014, la Visión de País -2038 y el Código de Salud.
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I.
ANTECEDENTES
1.1 El Valor de La Planeación Estratégica en La Gestión
Han existido dos iniciativas importantes en la elaboración de Planes Estratégicos:
1. En el 2004 con la iniciativa del doctor Merlín Fernández Rápalo, Director General
del Hospital, y con el fin de Implementar nuevas Técnicas y mayor conocimiento en
la profesionalización del Recurso Humano.
2. En junio del 2012 con el nuevo convenio de traspaso de la administración del
Hospital Escuela a la Universidad Nacional Autónoma de Honduras, liderado por la
Junta de Gestión, se elaboró un Plan Estratégico con el propósito de implementar
un Proyecto de Mejora de la Gobernabilidad, Eficiencia, Calidad y Capacidad
Resolutiva del Hospital Universitario de Tegucigalpa.
La elaboración de un Plan Estratégico Institucional tiene un valor incalculable, ya que la
planeación ha demostrado ser de vital importancia como herramienta para la mejora de la
competitividad de las instituciones, tanto privadas como públicas. En concreto,
consideramos que en primera instancia se fundamenta en los puntos siguientes:
a) Es el instrumento que orienta el quehacer de la Institución a mediano plazo, con un
enfoque de gestión orientado a resultados en el marco legal e institucional del país
y para ello, define la Misión, la Visión y los Objetivos Estratégicos.
b) Es la base para la definición de los planes operativos y la programación
presupuestaria, por lo tanto:
1. Su realización debe ajustarse con el calendario presupuestario.
2. La metodología y contenido del proceso deberán responder claramente
hacia un avance del uso del presupuesto orientado a resultados.
3. Nuestras metas y líneas de acción ahora con nuestro Plan Estratégico están
orientadas a nuestros objetivos estratégicos, por lo tanto este lineamiento
permitirá la identificación de los aspectos financieros y operativos para
materializar nuestro presupuesto.
c) Define claramente la estructura organizativa y funcional y los responsables de los
departamentos y/o unidades que tienen a cargo la producción de los servicios, con
una perspectiva de gestión por resultados.
d) Establece los indicadores estratégicos con el fin de conocer cuáles son los
indicadores operativos del control de actividades necesarias para la implementación
de los planes de calidad, planes de gestión hospitalaria, planes de gestión al
paciente, Planes operativos, planes de compra, proyectos, etc.
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
e) Facilita la definición de los resultados en nuestra gestión anual y plurianual.
f) El Plan Estratégico será la antesala para el establecimiento de medidas de control
de la gestión de los servicios, la docencia y la Investigación del Hospital Escuela
Universitario.
Actualmente el Hospital Escuela Universitario asume el reto de la construcción de un Plan
Estratégico 2014-2018 fundamentado en la gestión por resultados con el propósito de
fortalecer el proceso de reordenamiento de la gestión hospitalaria
1.2 Proceso de Institucionalización de la Planificación Estratégica.
En el contexto de la planificación estratégica para los años 2013 a 2016 del Hospital
Escuela Universitario, se constituyó un equipo conductor y representativo, encargado de
llevar a cabo la conducción del primer Plan Estratégico Institucional; este equipo estuvo
conformado por la Junta de Dirección, el Director General, la Unidad de Planificación y
Evaluación dela Gestión, médicos generales y especialistas, enfermeras, ingenieros,
financistas, trabajadores sociales, psicólogos. Este grupo asumió la ardua labor de apoyar
al equipo directivo del hospital, en el proceso de planificación estratégica institucional
proporcionando información relevante y pertinente para facilitar la toma de decisiones
sobre los lineamientos brindados por la Secretaría de Salud en las cuales centrará su
trabajo el hospital los próximos cuatro años.
El procedimiento utilizado constó de distintas fases y actividades (La conformación del
Equipo Conductor, ha sido una de las actividades de mayor importancia para la viabilidad
de este proceso). El proceso dio inicio con la participación del Hospital Escuela
Universitario en un taller de capacitación brindado por la Secretaria de Salud, donde se
presentaron los lineamientos para la elaboración de un Plan Estratégico Institucional, y
otros del documento, con el marco legal institucional y del país.
Se desarrollaron múltiples reuniones para ir construyendo y facilitar el análisis del FODA,
definición de los objetivos estratégicos y las áreas estratégicas para la identificación de
problemas prioritarios, el marco legal vigente, igualmente se realizó una búsqueda de
información en los diferentes departamentos, necesaria para un mejor soporte del
documento, seguidamente, la información obtenida se socializaba con el equipo conductor
para la elaboración de los diferentes borradores elaborados para llegar al documento final
del PEI.
En el año 2014 se socializo este PEI con todas las unidades ejecutoras del hospital,
realizando los planes estratégicos de unidad (PEU) y así fortalecer el PEI-HEU 2014-2018.
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1.3 Metodología de Trabajo
El Plan Estratégico Institucional 2013-2016 ha sido reformulado según lineamientos de la
Secretaria de Coordinación General de Gobierno (SCGG) según el Plan Estratégico del
Gobierno 2014-2018 que permite a todos los sectores la actualización del plan estratégico
institucional y su implementación.
La metodología aplicada para la actualización del Plan Estratégico Institucional 2014-2018
del Hospital Escuela Universitario (PE-HEU), ha seguido un esquema donde se muestran
todos los pasos seguidos para dar forma al proceso, el diseño se fue proveyendo de tal
manera que se logró un desarrollo coordinado y evolutivo del trabajo.
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
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I.
PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD
La construcción del materno infantil dio inicio en el año 1958, finalizando en el año 1967,
durante las administraciones del Dr. Ramón Villeda Morales. Junta Militar de Gobierno
integrada por: Oswaldo López Arellano, Roque Jacinto Rodríguez y Roberto Caracciole.
En el año 1967 dio inicio la organización y equipamiento del mismo y el primero de mayo
de 1969 abrió sus puertas al público atendiendo pacientes de pediatría, (contando con 210
camas en el área de Hospitalización), en las salas de: Medicina, Nutrición, Lactantes,
Cirugía y Observación; así como los servicios de Emergencia, Consulta Externa,
Odontología, Farmacia, Esterilización Central, Rayos X, Laboratorio Clínico, Banco de
Sangre, Alimentación, Dietética y Servicios Administrativos.
La cobertura de atención del Hospital Materno Infantil se amplió a partir de enero de 1970
con la apertura de las salas de Gineco-obstetricia, Prematuros y Terapia Intensiva. En
noviembre de 1972 fue firmado un contrato de préstamo y convenio de asistencia técnica
entre el Gobierno de la República de Honduras y el Banco Interamericano de desarrollo
(BID), el cual fue aprobado por el Poder Ejecutivo para la Construcción, Equipamiento y
Programas de Asistencia Social del Bloque Médico Quirúrgico.
En noviembre de 1978 durante la administración de la Junta militar de Gobierno integrada
por: General de Brigada Policarpo Paz García, Teniente Coronel Domingo Álvarez Cruz y
Teniente Coronel Amílcar Zelaya Rodríguez, fue inaugurado el Bloque Médico Quirúrgico
abriendo sus puertas al público el 19 de mayo de 1979 surgiendo así el complejo Hospital
Escuela al fusionarse con el Bloque Materno Infantil.
El Hospital Escuela fue en su proceso de fundación, un proyecto cuyas bases y directrices
en su planificación, ejecución y administración, fueron concebidas y establecidas
exclusivamente mediante un Convenio suscrito el nueve 9 de agosto de mil novecientos
sesenta y ocho 1968 por Arturo Quezada en su condición de Rector y Representante Legal
de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras y, Antonio Peraza Casaca en su
condición de Secretario de Estado en el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social de
Honduras .
Por virtud exclusiva de este convenio, con vigencia original de quince 15 años
prorrogables, fue a la Universidad Nacional Autónoma de Honduras a la que se le asignaba
la Administración y Funcionamiento del Hospital Escuela que nace y conserva su
naturaleza de ser un Hospital Universitario como un centro de docencia en la rama de la
salud llenando a su vez una finalidad asistencial en la salud del pueblo hondureño y, no fue
sino hasta el trece 13 de octubre de mil novecientos setenta y siete 1977 que
exclusivamente mediante una modificación del Convenio relacionado.
Fue la Secretaría de Estado en los Despachos de Salud Pública y Asistencia Social, la
que en este convenio asumiría en adelante la administración del Hospital Escuela,
modificación que suscribieron Jorge Arturo Reina en su condición de Rector y
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Representante Legal de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras y, Enrique Aguilar
Paz en su condición de Secretario de Estado en los Despachos de Salud Pública y
Asistencia Social, siendo lo contenido en este considerando todo lo que documentalmente
existe en relación a la génesis del Hospital Escuela.1
A iniciativa del doctor Merlín Fernández Rápalo, Director General del Hospital, y con el fin
de Implementar nuevas Técnicas y mayor conocimiento en la profesionalización del
Recurso Humano, solicitó a la Secretaria de Salud y a la Organización Panamericana de la
Salud (O.P.S.) capacitación sobre "Alta Gerencia Hospitalaria" solicitud que fue aceptada,
y de Febrero a Octubre del año 2004, con el apoyo del Doctor Osvaldo Artesa, consultor
de O.P.S. se inició una serie de talleres en los que se involucró a empleados de los
diferentes niveles y departamentos, jefaturas y directores de la institución.
Una de las finalidades de dicho taller fue analizar la problemática hospitalaria y buscar las
soluciones idóneas acordes a la capacidad y recursos actuales; así mismo se observó que
cada grupo en sus conclusiones solicitaba de manera urgente contar con una política de
"Incentivos y Bienestar" a fin de motivar al personal, así mismo reglamentar las relaciones
laborales que no tenían fundamento legal.
Esta solicitud se hizo compromiso en el Plan Estratégico, también elaborado por los
diferentes empleados, jefaturas y autoridades del Hospital, como una actividad principal
que se debía cumplir en los primeros seis meses del año 2004, por lo que se conformó una
comisión integrada por los departamentos de Asesoría Legal, Personal, Asistencia
Técnica, Trabajo Social, Enfermería, Médicos, Psicología, Laboratorio, Mantenimiento,
Alimentación, Dietética, y las diferentes organizaciones gremiales quienes no participaron en el
mismo.
Pero fue en el año 2012 que el Presidente de la Republica Lic. Porfirio Lobo Sosa en
Consejo de Ministros, siendo la Representante Legal de la Universidad Nacional Autónoma
de Honduras la Lic. Julieta Gonzalina Castellanos Ruiz. Se suscribe un Convenio
Interinstitucional entre Órganos de la Administración Publica para la asignación de la
Dirección, Administración y Funcionamiento del Hospital Escuela a la Universidad Nacional
Autónoma de Honduras (UNAH) tal y como se suscribió en el año mil novecientos sesenta
y ocho (1968).
Dado que es un establecimiento que presta servicios de salud pero que es, en propiedad,
un establecimiento en el que los estudiantes de carreras tales como medicina, odontología,
farmacia, enfermería, nutrición, dietética, tecnología médica, y otras relacionadas con el
sector salud, encuentran facilidades adecuadas para su formación académica,
desarrollándose por tanto actividades administrativas, docentes y de funcionamiento, por
ello su adecuada y todavía denominación de Hospital Escuela, que recoge y representa su
verdadera naturaleza, concebido pues en el seno de la Universidad Nacional Autónoma de
Honduras (UNAH) para que alcance su modernización y se convierta en definitiva en el
establecimiento de atención de salud modelo que sirva de ejemplo a reproducir para los
1
La Gaceta No. 32, 871. Decreto Ejecutivo Numero PCM-024-2012. Sección A. 6. 13/07/12.
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
demás establecimientos de salud del país, motivación principal del Convenio y del Decreto
Ejecutivo.2
En el mes de Julio del año 2012 se realiza el Traspaso a la Universidad Nacional
Autónoma de Honduras (UNAH) el manejo, la conducción, dirección, gerencia y las
decisiones académicas, administrativas y financieras; la administración de los bienes
muebles e inmuebles, la administración del personal y la administración del presupuesto
íntegro del Hospital Escuela.
2.1 Servicios que presta el Hospital Escuela Universitario
El Hospital Escuela Universitario actualmente está compuesto por dos bloques: el Bloque
Médico Quirúrgico para la atención a los pacientes adultos en las diferentes especialidades
y el Bloque Materno Infantil para la atención a problemas de salud propias de la mujer,
embarazadas y los pacientes pediátricos en sus diferentes especialidades. Cuenta
actualmente con 959 camas censables y 148 no censables, para 48 salas de
hospitalización con 6 especialidades básicas y 55 sub-especialidades.
El complejo del Hospital Escuela Universitario es el único Hospital Nacional en Tegucigalpa
que ofrece Servicios de Emergencia con cobertura las 24 horas, durante los 365 días del
año ininterrumpidamente.
Cuenta con tres Clínicas Periféricas de Emergencia que proveen servicio de emergencias
menores a nivel ambulatorio; y sirven de filtro, siendo unidades creadas con el fin de
descongestionar las emergencias del Hospital Escuela Universitario.
A través de la nueva gestión hospitalaria permitirá disminuir el número de referencias a la
emergencia del Hospital Escuela Universitario. Cabe mencionar que todas se encuentran
ubicadas dentro del municipio del Distrito Central, situadas de forma estratégica en las
zonas de altos niveles de violencia y delincuencia actualmente; Es importante mencionar
que cada clínica cuenta con su propia estructura organizativa.
Clínicas Periféricas de Emergencias (CLIPER) son:
a) Clínica Periférica de Emergencia El Hato de En-medio; (Salida Oriente de la ciudad
de Tegucigalpa)
b) Clínica Periférica de Emergencia Las Crucitas; (Zona Norte Comayagüela)
c) Clínica Periférica de Emergencia El Sitio. (Salida al Municipio de Valle de Ángeles)
A continuación se describen los servicios que presta el Hospital Escuela Universitario
agrupados de acuerdo con su estructura, los cuales corresponden a un perfil de alta
especialización como corresponde al ser un centro de referencia nacional.
2
La Gaceta No. 32, 871. Decreto Ejecutivo Numero PCM-024-2012. Sección A. 7. 13/07/12.
Hospital Escuela Universitario
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Oferta de Servicios
DETALLES
BMQ
BMI
TOTAL
No. Camas Censables
478
458
936
No. Camas No Censables
51
152
203
Total Numero de Camas
529
610
1,139
No. De Salas
25
23
48
4
2
6
19
23
42
No. De Especialidades
No. De Sub- Especialidades
BLOQUE MATERNO INFANTIL
Cardiología
Cardiología
Cirugía Reconstructiva
Dermatología
Cirugía Pediátrica
Endocrinología
Dermatología
Gastroenterología
Endocrinología
Hematoncología
Genética
Gastroenterología
Hematoncología
CONSULTA EXTERNA
Inmunología
Consulta
Externa de
Pediatría
BLOQUE MEDICO QUIRURGICO
Infecto logia
Consulta Externa
Inmunología
de Medicina
Medicina Interna
Interna
Nefrología
Infectología
Neumología
Neurocirugía Pediátrica
Neurología
Neonatología
Urología
Nefrología
Reumatología
Neurología
Oftalmología
Ortopedia Pediátrica
Otorrinolaringología
Psicología
Pediatría General
Traumatología Pediátrica
Ginecología
Alto Riesgo
Consulta
Externa de
GinecoObstetricia
Cirugía Vascular
Cirugía Reconstructiva
Consulta Externa
Urgencias Quirúrgicas
de Cirugía
Emergencia Quirúrgica
General
Otorrinolaringología
Cirugía General
Ortopedia-Traumatología
Consulta Externa
Fisioterapia
de Ortopedia
Patología cervical
Patología de Mamas
Consulta Externa de Neurocirugía de Adultos
Uroginecología
Consulta Externa de Odontología
Planificación Familiar
Clínica de Infertilidad
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
BLOQUE MATERNO INFANTIL
HOSPITALIZACION
SERVICIO/SALA
CAMAS
CENSABLES
SERVICIO/SALA
CAMAS
CENSABLES
Neonatología
60
Medicina Interna
202
Medicina Pediátrica
30
Cirugía
130
Cirugía Pediátrica
26
Urología
29
Quemados Pediátricos
14
Unidad de Quemados
7
Hemato- oncología
22
Otorrino
16
Lactantes
35
Ortopedia
60
Nutrición
30
Neurocirugía
34
Neurocirugía
22
Ortopedia Pediátrica
36
Nefrología
25
Puerperio
58
Séptico
30
Patológico
41
Ginecología
29
TOTAL NO. CAMAS CENSABLES
SERVICIO/SALA
EMERGENCIA
BLOQUE MEDICO QUIRURGICO
458
CAMAS NO
CENSABLES
TOTAL NO. CAMAS CENSABLES
SERVICIO/SALA
478
CAMAS NO
CENSABLES
U.C.I Pediátrica
7
Unidad de Diálisis
18
U.C.I Recién Nacidos
6
Unidad de Cuidados Intensivos
4
Diálisis Pediátrica
6
RR.NN Normales
64
TOTAL CAMA NO CENSABLES
83
TOTAL NUMERO DE CAMAS BMI
541
BLOQUE MATERNO INFANTIL
CAMAS NO
SERVICIO/SALA
CENSABLES
TOTAL CAMAS NO CENSABLES
22
TOTAL NUMERO DE CAMAS BMQ
500
BLOQUE MEDICO QUIRURGICO
CAMAS NO
SERVICIO/SALA
CENSABLES
Hidratación Oral
5
Observación de Medicina Interna
12
Observación Pediatría
48
Observación Cirugía
6
Observación Ginecología
9
Observación Ortopedia
6
Unidad de Cuidados Obstétricos Críticos
7
Observación de Neurocirugía
5
TOTAL NO. CAMA NO CENSABLES
69
Hospital Escuela Universitario
TOTAL NO. CAMAS NO CENSABLES
29
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2.2 Modelo De Organización Y Gestión
2.2.1 Propuesta de Estructura Organizacional Hospital Escuela Universitario
Esta es la Estructura Organizativa transitoria del Hospital Escuela Universitario,
misma que está en proceso de validación con los actores claves y autoridades de la
Institución para su respectiva aprobación por la Junta Directiva y de Gestión del HEU y La
Rectoría de la UNAH.
Nace en el marco del reordenamiento hospitalario con la nueva administración, por parte
de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH), al entrar en vigencia el
Convenio de Traspaso Interinstitucional entre órganos de la administración pública suscrito
entre la Secretaria de Estado en el Despacho de Salud y la Universidad Nacional
Autónoma de Honduras (UNAH) en el año 2012, lo que implica el nuevo manejo,
conducción, dirección, gerencia y las decisiones académicas, administrativas y financieras;
administración de los bienes muebles e inmuebles, la administración del personal y la
administración del presupuesto íntegro del Hospital.
Dentro de las modificaciones se encuentran:
a) La Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión, antes denominada Unidad
Monitoria y Evaluación, con esta reingeniería la Unidad de Planeamiento es una
instancia de apoyo a la Dirección General, en lo relativo a aspectos técnico-asesora
para la planificación estratégica, operativa, el monitoreo, la evaluación y la gestión
del Hospital Escuela.
b) El departamento de la Vigilancia de la Salud, antes denominado Epidemiologia,
transciende este nombre para ampliar el enfoque biologista del proceso salud
enfermedad hacia las determinantes de la salud en todos sus aspectos (social,
económico, político y cultural), lo anterior con el propósito de contribuir en mejorar
la gestión de la información (asistencia, docente y de investigación).
c) La Gerencia de Talento Humano (anteriormente llamada Recursos Humanos),
busca aplicar un gerenciamiento de alto nivel, con la aplicación de normativas de
selección, evaluación, contratación, etc.; y de esta forma dar respuesta a las
necesidades de la institución en este sentido.
d) La Gerencia Administrativa (anteriormente Dirección Administrativa), busca
impulsar la administración a un gerenciamiento actualizado, la cual aplique las
normativas establecidas como ser, la Ley de Contratación del Estado, el
Reglamento de la Ley de Contratación del Estado, la Ley de transparencia, etc.;
con la finalidad de desarrollar e implementar una administración eficiente y
transparente.
e) Respecto a la Dirección de Atención Medica, con la nueva estructura organizacional
se crearon dos nuevas Direcciones; una para el Bloque Médico Quirúrgico y otra
para el Materno Infantil, con el propósito de lograr mejorar los servicios de atención
diferenciada en cada uno de los bloques y lograr obtener mejor resultados de
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
gestión de parte de cada uno de las Direcciones. Así mismo, dentro de esta
Dirección se crea una nueva unidad de Quirófanos y, a partir de la fecha, los
departamentos médicos serán docentes asistenciales.
f) Para mejorar la atención médica y quirúrgica de los pacientes ambulatorios que por
su riesgo necesitan atención inmediata, el Hospital Escuela Universitario ha creado
el Departamento de Servicios de Emergencias para organizar y conducir el
funcionamiento del servicio de emergencias en las seis especialidades básicas y
así mismo las clínicas periféricas de emergencia.
g) Otro aspecto importante es que las Gerencias de: Talento Humano, Gerencia
Administrativa y la Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión, están
realizando trabajo en equipo, retroalimentando constantemente a la Dirección
General en el desarrollo y ejecución de los planes que acompañaran el Plan
Estratégico Institucional y los Planes Estratégicos de las Unidades(PEU-HEU).
2.2.2 Estructura de cargos
Nuestra Institución actualmente cuenta con 2,703 empleados, de los cuales el 13%
corresponde a médicos generales y de especialidades, el 18% a personal técnico, el 34%
es personal de enfermeras profesionales y auxiliares, y el 35% restante corresponde al
personal administrativo (Tabla y grafico siguientes).
Estructura y número de recursos humanos. Año 2013
RECURSOS HUMANOS
TOTAL
Médicos Generales y Especialistas
426
Enfermeras Profesionales y Auxiliares de Enfermería
919
Técnicos
418
Administrativos
885
TOTAL EMPLEADOS
Hospital Escuela Universitario
2,648
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
2.2.3 Procesos Gerenciales
El Hospital Escuela Universitario realiza actualmente esfuerzos en el fortalecimiento
gerencial a través de un desarrollo organizacional en la Gerencia de Talento Humano,
Gerencia Administrativa, Unidad de Planificación y el resto de las instancias intermedias y
de servicios finales.
A la luz del convenio interinstitucional y en respuesta a la Misión y Visión de la Institución
se pretende implementar un modelo de gestión con un enfoque sistémico, acompañado
con en el proceso de reordenamiento de la gestión hospitalaria y la estrategia de mejora
continua de calidad, que permita el desarrollo de una gestión por resultados, y la
autogestión.
Dentro de las iniciativas que se están realizando en el hospital o están por iniciar en los
procesos gerenciales son:











Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria.
Plan estratégico Institucional
Plan Estratégico de cada unidad ejecutora (PEU)
Sistema Administrativo y Financiero
Formulación de proyectos de gestión
Cartera de proyectos 2015
Proyectos de investigación aplicada
Sistema de Información Gerencial en implementación
Implementación de la Unidad de Gestión de la Información
Fortalecimiento de la capacidad gerencial en los servicios de emergencias
Implementación del Proceso de Seguridad quirúrgica
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
PLAN DE ACCION
JULIO 2013 A ENERO 2014
Actividades / Tareas
Recursos
Responsables
LINEA DE ACCION # 1
I. Hospital Escuela en Red
HEU/Apoyo OPS
1
Análisis de la Procedencia y Causas de
OPS provee un
la Consulta externa, emergencias y
RRHH
egresos
Depto. Vigilancia de la
salud/ Apoyo OPS
2
Integrar al Equipo gestor otros actores
claves: funcionarios de SESAL y Región
Metro de Tegucigalpa
Dirección HEU
3
Capacitación del Equipo gestor y otros
actores claves de la Red sobre los
conceptos generales de Hospital en HEU, OPS,
Red-definiendo objetivos, estrategia e ULAT
instrumentos para el funcionamiento en
Red
Equipo conductor del
HEU con apoyo OPS y
ULAT
4
Análisis de causas y procedencia de
pacientes; diseño de medidas para
HEU, OPS,
mejorar la atención en los lugares
ULAT
identificados como de mayor frecuencia
de procedencia
HEU, Unidades de la
red, con apoyo OPS y
ULAT
5
Implementación de medidas entre el
HEU, OPS,
HEU y las unidades de la red de donde
ULAT
proceden la mayor parte de referencias
Diseño Conjunto de protocolos de
HEU, OPS,
5.1 manejo
integral
de
patologías
ULAT
frecuentes
5.2
Capacitación
sobre
manejo
de HEU, OPS,
protocolos (HE y unidades de la Red)
ULAT
5.3
Ajustes al Sistema de referencia y HEU, OPS,
contra referencia
ULAT
5.4
Diseño
sistema
Información
Hospital Escuela Universitario
integrado
de HEU, OPS,
ULAT
SESAL, HEU,
Unidades de la red,
con apoyo OPS y
ULAT
SESAL, HEU,
Unidades de la red,
con apoyo OPS y
ULAT.
SESAL, HE, Unidades
de la red, con apoyo
OPS y ULAT.
SESAL, HEU,
Unidades de la red,
con apoyo OPS y
ULAT.
SESAL, HEU,
Unidades de la red,
con apoyo OPS y
ULAT.
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
No.
Actividades / Tareas
Recursos
6
Validación del Sistema Integrado de HEU, OPS,
Información
ULAT
7
Evaluación y Ajustes
HEU, OPS,
ULAT
LINEA DE ACCION # 2
II
1
Responsables
SESAL, HEU,
Unidades de la red,
con apoyo OPS y
ULAT.
SESAL, HEU,
Unidades de la red,
con apoyo OPS y
ULAT.
HEU/ULAT-USAID
Documentación de procesos
Documentación de procesos
Técnicos ULAT
Reuniones de coordinación ( Junta de
1.1 Dirección , jefes de departamento Voluntarios
Fundaciones )
Equipo Coordinador
HEU-ULAT
Equipo Coordinador
HEU-ULAT
Equipo Coordinador
HEU-ULAT
1.2
Organización de voluntarios para el Voluntarios /
proceso de documentación
ULAT HEU
Equipo Coordinador
HEU -ULAT
1.3
Capacitación de Voluntarios para el Voluntarios /
proceso de documentación
ULAT HEU
Equipo Coordinador
HEU -ULAT
Documentación de los procesos del
Hospitalización, consulta externa y Voluntarios /
1.4
servicios de apoyo diagnóstico y ULAT HEU
terapéutico.
Equipo Coordinador
HEU -ULAT
Voluntarios /
ULAT HEU
Equipo Coordinador
HEU -ULAT
2
Optimización de procesos
2.1
Rediseño
Organizacional
procesos claves
2.2
Diseño de estructura de procesos y Voluntarios /
procedimientos
ULAT HEU
Equipo Coordinador
HEU -ULAT
Definición de cargos de trabajo y
Voluntarios /
2.3 Estructura Funcional y organizacional
ULAT HEU
del Hospital.
Equipo Coordinador
HEU-ULAT
Definición de Normas o estándares de
desempeño
por procesos
y Voluntarios /
2.4
procedimientos, incluidos protocolos y ULAT HEU
guías de gestión clínica.
Equipo Coordinador
HEU-ULAT
Hospital Escuela Universitario
de
los Voluntarios /
ULAT HEU
Equipo Coordinador H
HEU -ULAT
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
No.
2.5
Actividades / Tareas
Recursos
Elaboración de manuales de procesos y Voluntarios /
procedimientos.
ULAT HEU
3
Evaluación y Ajustes
4
Implementación
rediseñados.
de los procesos Voluntarios
/ULAT HEU
Responsables
Equipo Coordinador
HEU-ULAT
Equipo Coordinador
HUE-ULAT
LINEA DE ACCION # 3
III.1
1
Fortalecimiento
Servicios
de
Emergencia
Socialización de diagnósticos de
Dirección
Emergencias Existentes (OPS, MSF y
General
PNUD)
Equipo gestor de
emergencias
Dirección General y
Junta de Gestión del
HEU
Dirección
Dirección General y
General y Junta Junta de Gestión del
de gestión HEU HEU
Voluntarios y
personal HEU
Equipo gestor de
con apoyo de
emergencias con
ULAT-USAID Y apoyo de ULAT Y OPS
OPS
Voluntarios y
personal HEU
Equipo gestor de
con apoyo de
emergencias con
ULAT-USAID Y apoyo de ULAT Y OPS
OPS
Miembros
Dirección de Atención
Comité ATLS ,
de Emergencias y
Médicos Staff,
MSF Y Dirección de
MSF
Docencia
2
Organización de Equipo Gestor de Dirección
Fortalecimiento de Emergencias
General
3
Estructuración de Jefatura General de
Emergencias y por Servicios
4
Levantamiento de procesos de atención
en emergencias
5
Rediseño de procesos, incluyendo el
fortalecimiento de sistema de referencia
y contra referencia
6
Actualización Intensiva de atención de
emergencias, como parte del Plan de
Educación Continua.
7
Médicos de
Actualización de Normas de Calidad de Guardia y
atención de emergencias de mayor Médicos
frecuencia y gravedad
adscritos a las
Emergencias
Dirección de atención
de Emergencias
8
Implementación de medidas Urgentes e
inmediatas
Dirección de atención
de emergencias
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
No.
Actividades / Tareas
Recursos
Médicos de
Mejoramiento
de
supervisión
de Guardia y
8.1 residentes e internos en la Unidad de Médicos
emergencias, de forma permanente
adscritos a las
Emergencias
Enfermeras
supervisoras y
Incorporación
de
enfermeras
8.2
jefas de
supervisoras en cada turno
servicios de
enfermería
Gestión
de
Camas
para
Enfermería.
8.3 descongestionar y mejorar el flujo de
trabajo social,
pacientes en el hospital
Responsables
Dirección de atención
de Emergencias y
Dirección de Docencia
Dirección de
Enfermería
Equipo gestor de
emergencias con
apoyo de ULAT Y MSF
Mejorar disponibilidad de servicios de Técnicos Rx,
Dirección de servicios
8.4 imagen, laboratorio y farmacia en los Laboratorio, QQ
de apoyo
servicios de emergencia
Farmacéutico
Personal
Mejorar las condiciones de seguridad en Seguridad
Depto. De Servicios
8.5
la entrada de las emergencias
Privada, Interna Generales
y Militares
Dirección Medica BMQ
y Dirección de
Evaluación y Ajustes. Plan de monitoria HEU,ULAT,OPS
9
atención de
y Evaluación.
,MSF
Emergencias y Equipo
gestor de emergencias
III.2
1
2
3
Reducción de Mortalidad Materna y
Neonatal
HEU/FCM
Análisis detallado de la Mortalidad
Comité de
Materna y neonatal en el Hospital, con
Mortalidad
estrategia
de
eslabones
críticos
Materna
,incluyendo auditoría clínica
Dirección de atención
de Emergencias y
comité de mortalidad
materna y neonatal
Jefes de
Reordenamiento y Fortalecimiento de
departamentos
Equipos de Trabajo, incluyendo rotación
y Direcciones
de residentes por hospitales regionales
médicas.
Actualización Intensiva de atención de
emergencias obstétricas y neonatales, ME en G-O y
como parte del Plan de Educación apoyo OPS
Continua.
Hospital Escuela Universitario
Equipo conductor del
hospital y Junta de
gestión.
Depto. De G-O y
Depto. De Vigilancia
de la salud con apoyo
de OPS.
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
No.
Actividades / Tareas
Recursos
4
Actividades educativas con cooperación
ME en G-O y
internacional (Universidad de Nuevo
apoyo OPS
México y Panamá)
5
Actualización de Normas de Calidad de ME en G-O y
atención del Parto y recién nacido
apoyo OPS
6
Implementación de Protocolos de
ME en G-O /
Referencia y Respuesta en atención
pediatría
obstétrica y neonatal
7
Adecuaciones en infraestructura en
Unidad de
emergencias, incluyendo habilitación de
proyectos con
un quirófano para obstetricia. Unidad de
DVS Y SEAPI
cuidados críticos obstétricos
8
Ampliar la capacidad de
Intensivos de neonatología
9
10
11
12
cuidados
Unidad de
proyectos con
DVS Y SEAPI
Medidas para mejorar la atención
Gineco-obstétrica, pediátrica en el HEU/HGSF
Hospital San Felipe
Coordinación
Plan de supervisión de médicos Postgrados y
especialistas y residentes
Dirección de
Emergencias
Diseño del plan de integración Docente- Coordinación
Asistencial y definición de líneas de Postgrados y
investigación
para
fortalecer
las Dirección de
decisiones.
Emergencias
Evaluación y Ajustes
HEU, OPS,
ULAT
III.3 Otras medidas generales
1
2
Todos los
recursos
Capacitación en todos los servicios en
humanos de los
Planificación Estratégica
diferentes
servicios
Jefes de
Plan Estratégico 2013-2016. SESAL. Departamentos
Entrega final documento
y Direcciones
medicas
Hospital Escuela Universitario
Responsables
Depto. De G-O y
Depto. De Vigilancia
de la salud con apoyo
de OPS.
Depto. De G-O y
Depto. De Vigilancia
de la salud con apoyo
de OPS.
Dirección medica BMI
y Dirección de
atención de
Emergencias
Dirección medica BMI
y Dirección de
atención de
Emergencias
Dirección medica BMI
y Dirección de
atención de
Emergencias
Equipo gestor de
Hospital en red.
Dirección General.
Dirección de Docencia
e investigación y
Dirección General
Dirección de Docencia
e investigación y
Dirección General
Equipo gestor de
Hospital en red.
Dirección General.
HEU/COOPERANTES
Equipo gestor del
proceso y Equipo
conductor
UPEG y DVS
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
No.
Actividades / Tareas
Recursos
3
Proyectos de gestión de los servicios.
4
Rediseño e implementación del Modelo
UNAH
docente-asistencial
5
Estrategia
Calidad
6
7
UPEG Y UGI
Jefes de
Deptos.
Direcciones.
Jefes de
Proyecto de Sistema de Información
Departamentos
Integral
/USAID/OPS
de
Mejora
Evaluación y Ajustes
Continua
de
HEU, OPS,
ULAT
Responsables
Equipo conductor y
Junta de gestión del
hospital
Facultad de Ciencias
Médicas. DICU
Equipo MCC
Equipo conductor y
DVS/UGI
Equipo conductor y
Junta de gestión del
hospital
2.2.4 Principales Funciones
El Marco del Convenio Interinstitucional entre la Secretaria de Salud y la Universidad
Nacional Autónoma de Honduras en donde ambas reconocen la Salud como un bien
público, un derecho humano fundamental y una responsabilidad del Estado. A partir de
dicho Convenio, el Hospital Escuela Universitario rescata y potencia en su configuración,
las tres funciones esenciales que sustentan su existencia:
-
Docencia
Investigación
Asistencia
Las dos primeras funciones tienen como finalidad: i) la generación de conocimiento en
ciencias de la salud; ii) generar un impacto positivo en la salud de la población a través de
la mejora del conocimiento, el desarrollo de capacidades y destrezas técnicas; iii) el
impulso de la excelencia y la generación de riqueza a través de la innovación y la creación
de iniciativas de mejora continua; iv) el fomento de la cultura y la responsabilidad social.
Fundamentado en lo anterior estas deben vincularse a la tercera función que tiene como
finalidad brindar atención en salud con calidad a la población que demanda.
Cabe destacar que para la viabilidad y factibilidad de la función asistencial se cuenta con el
presupuesto asignado por el gobierno y fondos recuperados del hospital, así mismo el
apoyo de los cooperantes externos. En relación a las funciones de Docencia e
Investigación se cuenta con el presupuesto asignado por la Universidad y de manera
Hospital Escuela Universitario
Página 24
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
particular
la investigación se desarrolla también con recursos propios de los
investigadores.
Docencia:
- La inserción del Hospital Escuela Universitario en la UNAH, crea una base
sólida para la formación y desarrollo del recurso humano, durante los estudios
de grado, postgrado (maestrías) y de especialización específica. Proporciona
asimismo, una interacción permanente entre el ámbito académico y práctico que
mejora el rendimiento curricular y el aprendizaje.
Investigación:
- Debe responder a la problemática de salud institucional. La investigación se
estructura en: i) Acciones de la salud de la población en general o de grupos
específicos, tal como, salud materna e infantil y enfermedades crónicas
degenerativas; ii) Acciones que se centran en enfermedades o grupos
prioritarios, tal como, VIH/SIDA, dengue y malaria; iii) Plataformas de apoyo
técnico y metodológico para el desarrollo de líneas de investigación en áreas
vinculadas a la salud tal como, bioestadística, redes de comunicación, ensayos
clínicos, relaciones con instituciones de educación y promover iniciativas de
investigación que contribuyan a la construcción de protocolos y normas de
atención para mejorar el abordaje diagnóstico y terapéutico, así como la
promoción, prevención y rehabilitación de los pacientes que demandan a
nuestro hospital.
Asistencia:
- A través de las acciones de educación, promoción, prevención, curación y
rehabilitación, proporcionando los servicios de las especialidades descritas en la
cartera de servicios, con un enfoque de mejora continua de la calidad técnica y
de humanización de la asistencia.
Las tres funciones primordiales de nuestro hospital deben estar integradas para el logro de
los objetivos estratégicos institucionales.
2.2.5 Gestión De Servicios
Actualmente, la gestión de servicios generales se realiza mayoritariamente de forma
directa por el HEU, tales como, lavandería, costurera, morgue, calderas, seguridad, etc.
Los dos servicios subrogados son: i) Higiene, limpieza y desechos sólidos; y ii) Seguridad
privada, con el fin de fortalecer la eficiencia y efectividad de los recursos humanos y
financieros de la institución.
Las experiencias en otros países de nuestro entorno, nos muestran la necesidad de
analizar cómo ser más eficientes, sin dejar por ello, la responsabilidad y la exigencia del
Hospital Escuela Universitario
Página 25
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
cumplimiento de lo establecido en los protocolos de atención, referido a los procesos y la
calidad de los insumos de acuerdo a norma.
Por ello, dentro del proceso de reingeniería organizativa y de gestión interna, se ha
previsto la reestructuración y mejora del sistema de suministro y de administración de
inventarios, con el fin de asegurar la disponibilidad de los insumos necesarios, suficientes y
oportunos para la prestación de servicios
Los principales problemas en la dotación de insumos que están vinculados a los procesos
de los sistemas de suministros y administración de inventarios, están referidas
principalmente a los siguientes aspectos:
a) Nivel de incertidumbre en la demanda de insumos, causado por error en las
previsiones de atención, variabilidad en los plazos de recepción de los suministros
de parte de los proveedores, cambios en la demanda de atención por
estacionalidad de las enfermedades, etc.
b) Subutilización de inventarios provocados por excesos en la compra de materiales e
insumos, la falta de definición de stock de seguridad, falta de estandarización de los
procesos de atención y fallas de planificación, entre otros.
c) La ineficacia administrativa, producidas por las fallas en la gestión de los
inventarios, el tratamiento administrativo de los pedidos o solicitudes de
suministros, falta de selección de productos o catálogos, errores en la definición de
niveles de servicios y errores de imputación de costos.
d) Tiempos de espera entre procesos de compra-consumo, debido a fallas en la
programación y fallas en la calidad.
Debido a los factores ante expuestos, se le ha delegado al comité de compras del hospital,
realizar funciones de apoyo en los procesos de organización, programación, ejecución y
control de los insumos requeridos para la provisión de servicios de salud que demanda la
población usuaria.
2.3 Indicadores De Gestión
Durante el 2013 se realizó una auditoría y análisis de datos, que puso en evidencia la
debilidad del sistema de información, mostrando un sub-registro y un deficiente sistema de
recolección de los datos, por lo que se inició el proceso de apertura del área de gestión de
la información en el mes de Mayo del año 2014, con la finalidad de centralizar, validar y
generar de manera oportuna toda la información que se genera en el Hospital Escuela
Universitario.
Hospital Escuela Universitario
Página 26
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
El análisis efectuado de los indicadores de rendimiento hospitalario entre los años 20112013, se observa un aumento en los egresos hospitalarios y en las atenciones por consulta
externa en cada año subsiguiente. Con un porcentaje de ocupación en las camas
censables que no refleja la realidad y un aumento considerable en las camas no censables
que explica que las salas de observación de las emergencias no cumplen los criterios para
lo que fueron creadas sino que se han convertido en pequeñas unidades de cuidados
intensivos o intermedios, contribuyendo al desorden organizacional y a la falta de control
en los procesos que provocan un gran consumo de recursos.
Lo anterior responde a la falta de un rediseño organizacional de los servicios debido a la
alta demanda, los altos índices de ocupación, la ausencia de normas y protocolos de
atención en los servicios y a la débil articulación con la red integrada de servicios de salud.
En cuanto al promedio de días estancia se mantiene en los estándares esperados para la
complejidad de este hospital en las camas censables y por supuesto condicionado por los
egresos de obstetricia, sin embargo en las camas no censables es alto el promedio en
relación a que no se cumple el criterio de estancia de menor de 24 horas.
Cabe mencionar que desde el mes de marzo del año 2014, la Unidad de Planeamiento y
Evaluación de la Gestión, comenzó el proceso de entrenamiento a todos los
departamentos, sala y unidades del Hospital Escuela Universitario, para la creación del
plan estratégico de cada unidad, que contribuirá a la construcción del POA de la
Institución. También se ha realizado una Evaluación comparativa de los indicadores de
producción hospitalaria del primer semestre del año 2013 y primer semestre del año 2014,
este análisis vino a contribuir a la toma de decisiones por parte de las autoridades y dar
énfasis en el flujo de la información desde donde se genera el dato y el flujo que debe
tomar hasta que el paciente es atendido en las emergencias, consulta externa o egresen
del hospital.
Se debe tomar en cuenta que actualmente hay valiosos avances en el tema de la
información en salud al interior de los servicios que fortalecen el análisis de los indicadores
de producción que permite evidenciar la debilidad en sistema de información que afecta la
acertada toma de decisiones para la eficiencia y eficacia de los servicios, así como la
debilidad en el área administrativa por la ausencia de procesos de contabilidad analítica y
patrimonial.
Es de reconocer que hasta la fecha no se ha realizado un análisis de los datos de las
atenciones en relación a la morbilidad por emergencia y clíper, por falta de recursos
disponibles; sin embargo como parte de la estrategia para eficientar el sistema de
información ya se empezó a introducir en las bases de datos de consulta externa la
morbilidad desde el mes de julio del año 2013 con el fin de fortalecer el análisis y la
investigación.
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Con la nueva administración se han realizado gestiones orientadas a la organización
institucional que plantea la aplicación de ciertos indicadores de gestión: se logró disminuir
el nivel de endeudamiento a 0%, entendiéndose como endeudamiento gastos sin
imputación presupuestaria. Logro del 200%en el costo de oportunidad de la adquisición de
víveres y el abastecimiento de oxígeno a través de medidas de control de los procesos de
licitación. Con la habilitación del quirófano de emergencias del bloque médico-quirúrgico se
aumentó en un 300%la producción de cirugías y se disminuyó la mora quirúrgica de seis
meses a 30 días en al año 2012. El aumento en 150 % del abastecimiento en
medicamentos, reactivos y material médico quirúrgico se logró por la gestión de la junta de
dirección con la aprobación del decreto de emergencia por el gobierno en al año 2012.
Un gran reto ya definido en este documento es la gestión basada en resultados,
midiendo las tres dimensiones básicas de: Eficacia, Eficiencia y Calidad en el marco del
nuevo modelo de gestión con enfoque sistémico y del proceso de reordenamiento de la
gestión que plantean la definición de indicadores de gestión en los cuadros de mando
gerencial.
Citamos algunos indicadores como ser: % cumplimiento del plan estratégico 2013-2016,
% cumplimiento del Plan Operativo Anual,% cumplimiento del plan de inversiones,
% indicadores de rendimiento en los servicios finales,% cumplimiento del plan anual de
compras y contrataciones, % de satisfacción de los usuarios, % de reportes de los cuadros
de mando gerenciales, etc.
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Indicadores de rendimiento hospitalario Hospital Escuela Universitario
Años 2011, 2012 y 2013
Provisión de Servicios de Salud del segundo nivel
Servicios de hospitalización
Realizados los egresos de hospitalización que
contribuyen a mejorar la salud materna y en niños
menores de cinco años
2011
2012
2013
80,325
81,329
86,823
44,091
40,862
44,380
18,431
18,503
18,095
18,431
18,503
18,095
12,061
12,647
13,320
Egresos de sepsis
3,451
2,603
2,086
Egresos de patológico
2,919
3,253
2,689
25,660
22,359
26,285
7,856
5,954
8,894
17,804
16,405
17,391
36,234
40,467
42,443
36,234
40,467
42,443
15,085
14,627
14,571
Egresos de cirugía
6,462
6,918
7,920
Egresos de ginecología
4,556
4,175
4,850
Egresos de pediatría mayor de cinco años
5,907
10,583
10,735
Egresos de ortopedia
2,683
2,504
2,624
Egresos de psiquiatría
-
-
-
1,541
1,660
1,743
264,099
259,112
281,361
60,582
53,667
60,042
11,889
5,656
10,446
4,192
12,554
5,395
974
734
1,033
4,682
-
3,458
-
4,362
-
5,656
4,192
6,135
577
2,062
1,024
48,693
43,221
47,488
1 Salud Materna
Egresos de obstetricia
Egresos de Puerperio
2 Salud menor de cinco años
Egresos del menor de cinco años del servicio de pediatría
Egresos de neonatología
Realizados los egresos de hospitalización que
contribuyen a recuperar la salud de la población
1 Servicios de hospitalización a la población en general
Egresos de medicina interna
Egresos por otras especialidades
Servicios de consulta externa
Realizados las atenciones de consulta externa
especializada que contribuyen a recuperar la salud
materna y en menores de cinco años
1 Atenciones de consulta externa a la mujer embarazada
Atenciones de consulta prenatales
Atenciones de consulta prenatales nuevas
Atenciones de consulta prenatales subsiguientes
Atenciones de consulta externa puerperales
Atenciones de consulta externa a mujer embarazada con
enfermedad
Atenciones de consulta externa por planificación familiar
2 Atenciones de consulta externa al menor de cinco años
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Atenciones de consulta externa al menor de cinco años por
cualquier causa
Realizadas las atenciones de consulta externa
especializada que contribuyan a recuperar la salud de la
población demandante.
Atenciones de consulta externa a la población en
1 general
Atenciones de consulta externa en general (no incluye mujer en
condición de embarazo, puerperio, planificación familiar y el
menor de cinco años)
Servicios de salud de emergencia
Brindadas las atenciones de emergencia que
contribuyan a la recuperación de la salud de la
población
1 Atenciones de emergencia
Atenciones de emergencia en general
Indicadores de Rendimiento Hospitalario
48,693
43,221
47,488
203,517
205,445
221,319
203,517
205,445
221,319
203,517
205,445
221,319
245,231
259,658
285,332
245,231
259,658
285,332
245,231
259,658
285,332
245,231
259,658
285,332
2011
2012
2013
Unidad de Medida
No. De camas
Total Camas
Días pacientes
1,082
1,049
1,108
Total días paciente
329,295
326,269
483,806
Días Estancia (Promedio)
Total días estancia
4.10
4.02
4.58
Días camas disponibles
Total días camas disponibles
390,550
383,430
385,195
84.32
85.10
125.60
75.07
77.53
79.14
Porcentaje de Ocupación Total Porcentaje de ocupación
Giros de Camas
Hospital Escuela Universitario
Total giros de camas
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Total de Atenciones por Egresos 2011-2013
Hospital Escuela Universitario
Total de Atenciones por Consulta Externa 2011-2013
Hospital Escuela Universitario
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Total de Atenciones por Emergencias 2011-2013
Hospital Escuela Universitario
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
III. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 Misión
Somos un Hospital público, de referencia nacional, de tercer nivel, que presta servicio
de atención integrada y de especialidades, comprometido en la formación de los
recursos humanos y el desarrollo de la investigación científica, para contribuir a la
solución de la problemática de salud del país.
3.2 Visión
Ser un Hospital Universitario, líder en la prestación de servicios de salud especializados
de calidad y calidez, a la vanguardia del desarrollo del talento humano de alta
competitividad, dentro de un ambiente colaborativo y de integralidad.
3.3 Valores
Conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que se rige la organización,
que dirigen las acciones individuales e institucionales hacia la excelencia del servicio y la
humanización de la asistencia.
VALORES
INDIVIDUALES
INSTITUCIONALES
Honestidad
Solidaridad
Responsabilidad
Respeto
Ética
Humanismo
Dignidad
Lealtad
Liderazgo
Equidad
Tolerancia
Trabajo en Equipo
Compromiso Social
Democracia
Orden
Transparencia
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
IV. DIAGNOSTICO
4.1 Análisis Interno
El Hospital Escuela Universitario se descentraliza en el mes de julio del año 2012 en el marco
del convenio interinstitucional mediante el decreto ejecutivo PCM-024-2012 se enfrenta a un
ambiente de cambio en todas las áreas asistencial, docente e investigación. Cabe señalar que el
entorno está siendo afectado por la indiferencia de las organizaciones gremiales y sindicales ante
el nuevo reto de ser un hospital universitario y ante los retos emanados en el convenio.
Para el año 2013 el hospital mantiene una planilla con 2,648 recursos humanos, con un 15% por
modalidad por contrato y un 85% por modalidad permanente; distribuidos el 16% son
profesionales médicos, Enfermeras profesionales y auxiliares de enfermería 35%, personal
técnico y auxiliar 14%, un 34% corresponde a personal administrativo y otros 1%. El talento
humano descrito carece de un programa permanente de desarrollo de competencias por lo que
nos limita brindar una atención integral con calidad y calidez como merecen los usuarios. Se han
realizado intervenciones en los profesionales que permitan la integración docente y asistencial
que exige una nueva estructura organizacional y de funciones que dé respuesta a los objetivos
estratégicos de la institución.
Cantidad y Perfil del Recurso Humano
PERSONAL
NUMERO MODALIDAD
NUMERO
MODALIDAD
Médicos Generales
Médicos Especialistas
Enfermeras Profesionales
Auxiliares de Enfermería
Psicólogos
Odontólogos
Microbiólogos
Químicos Farmacéuticos
Técnicos
Otros Auxiliares
Administrativos
38
254
195
648
7
9
36
12
182
132
733
Permanente
Permanente
Permanente
Permanente
Permanente
Permanente
Permanente
Permanente
Permanente
Permanente
Permanente
19
115
26
50
2
0
0
1
15
22
152
Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
TOTAL
2,246
Permanente
402
Contrato
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Con una ejecución presupuestaria de L. 1,422,523,779.70 millones para el 2013 por fondos
gubernamentales. El hospital cuenta con fondos externos en proyectos puntuales y donaciones
que no han sido sistematizadas en un proceso de contabilidad analítica, situación que se está
abordando a través del comité de apoyo externo y la Unidad de Planeamiento y Evaluación de la
Gestión.
La infraestructura física inadecuada, la escasa tecnología en el diagnóstico de laboratorio,
medicina transfusional, el mobiliario obsoleto y el desabastecimiento continúo de medicamentos,
reactivos e insumos críticos, afecta la prestación de los servicios con calidad y pertinencia y se
agrava con la demanda excesiva de la población. Existe una coordinación con las direcciones
ejecutivas de la UNAH que ha facilitado el abordaje de la problemática de la infraestructura a
través de la construcción de un Plan Maestro, así mismo la implementación a futuro de un
Observatorio de la Salud con el propósito de mejorar el sistema de información integral en el
hospital para la acertada toma de decisiones a nivel gerencial.
El Plan Estratégico Institucional, es el instrumento que a una, integra y conduce todos estos
procesos para la integración asistencial, docente y de investigación, con un horizonte de mediano
plazo.
4.2 Análisis Externo
Honduras tiene una población de, alrededor, 8 millones, con un crecimiento vegetativo de un
2.3%, una esperanza de vida de 72 años, con una población dependiente menores de 15 años
de 54%, dando inicio a la transición demográfica con un aumento de adultos mayores. El 70% de
la población vive en pobreza y un 54% de estos en pobreza extrema, con altos índices de
analfabetismo y bajos niveles de escolaridad, una infraestructura vial deficiente y una economía
de subsistencia son macro-factores que determinan la problemática de salud.
Todo este contexto socio económico y cultural sumado a los estilos de vida existentes y la
inseguridad ciudadana condicionan la demanda a los servicios de salud del hospital. La demanda
de la población procede en un 78% del depto. De Francisco Morazán, 6% Depto. Paraíso, 4%
Depto. Olancho. 4% Depto. Colon. 4% Depto. Cortes y el resto otros departamentos.
Del Depto. Francisco Morazán un 85% es del municipio del Distrito Central y con una morbilidad
alta en lesiones de causa externa, en un alto porcentaje por eventos de tránsito, agresiones y
violencia, consumiendo un alto porcentaje de fondos del presupuesto global para su atención; El
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Observatorio de la violencia y el hospital han formulado políticas que van dirigidas a coordinar
acciones de prevención y control.
Las clínicas periféricas fueron creadas para descongestionar los servicios de emergencia y
contribuir a mejorar el acceso a los servicios de salud en esas zonas geográficas; sin embargo
funcionalmente no responden a las demandas de la población; se elaboró un diagnostico
situacional de las clíper con apoyo externo de la ULAT-USAID para fortalecer su capacidad
resolutiva y en este momento en etapa de re-diseño.
La alta incidencia de enfermedades crónicas no transmisibles con la coexistencia de las
enfermedades infecciosas y las re emergentes condicionando una transición epidemiológica que
exige una gran inversión en recursos para las acciones de promoción, control, prevención,
curación y rehabilitación. Estas acciones están articuladas con los programas del nivel central
desde el punto de vista técnico y logístico, con organizaciones cooperantes como la Organización
Panamericana de la Salud, la Unidad local de apoyo técnico de USAID y Médicos sin Fronteras.
Existen varias iniciativas a nivel institucional que fortalecen la promoción y prevención que son
financiadas por las fundaciones y organizaciones no gubernamentales.
En cuanto a la población de responsabilidad programática, se estima por la demanda de la
población a nuestros servicios de hospitalización, emergencias y consulta externa en general, y
según este comportamiento histórico se realiza esta estimación.
Coordinación interinstitucional
Ante este contexto el hospital ha logrado sostener la prestación de servicios a través del
presupuesto de fondos nacionales pero también la intervención de aproximadamente 28
fundaciones y acuerdos interinstitucionales.
El convenio interinstitucional entre secretaria de salud y universidad nacional autónoma de
Honduras permite contar con el apoyo estricto de las autoridades universitarias, la excelente
coordinación con la SESAL que facilita el apoyo técnico y logístico y una excelente coordinación
con la Facultad de Ciencias Médicas que ha permitido el apoyo técnico de USAID y OPS. La
articulación intersectorial con el Tribunal Superior de Cuentas que permitió la conformación de un
comité de ética y probidad, y el acceso a la información permite la transparencia de la
administración actual y asegurar los derechos de los usuarios.
Para finalizar, el contar con una junta de dirección y un equipo conductor comprometido y
motivado hará factible implementar una política de calidad en la atención y un reordenamiento de
la gestión hospitalaria para la satisfacción de nuestros usuarios en el marco del convenio
interinstitucional, el plan nacional de salud 2010-2014, la visión de país y el código de salud.
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
La diferencia entre el peso de las fortalezas y debilidades establece los problemas identificados
y a su vez se constituyen oportunidades para mejorar; de manera que pueda superar sus
debilidades existentes y potenciar sus fortalezas. A continuación el detalle:
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
1. Concentra recursos humanos de especialidades y sub-especialidades médicas que no se
encuentran en otros hospitales del País.
2. Recurso humano asistencial con experiencia docente
3. Disponibilidad de tecnología avanzada en relación con otras instituciones públicas.
4. Programa de residencias médicas y actividad docente
5. Contar con una Unidad de Planificación y que facilite crear una cartera de proyectos
6. Equipo conductor integrado y motivado
7. Ejecución presupuestaria flexible
8. Alta competitividad por la prestación de servicios de emergencia las 24 horas.
DEBILIDADES
1. Estructura Organizativa actual no responde al de un Hospital Universitario
2. Falta de implementación del plan de mantenimiento preventivo y correctivo
3. Sistemas de información deficiente
4. Las herramientas de gestión se utilizan escasamente.
5. Limitada tecnología diagnóstica y terapéutica en áreas críticas como son: diálisis,
cáncer, diabetes, cuidados intensivos, etc.
6. Uso irracional de los recursos de diagnostico
7. No hay mecanismos de control en el uso de los recursos.
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
8. Deficiente Sistema de Seguridad a las personas y a los bienes
9. Limitada supervisión y control de cumplimiento de contratos de compañías subrogadas
10. Crecimiento desordenado de la estructura física
11. No hay definición de las líneas prioritarias de investigación científica.
12. El sistema de referencia y contra referencia funciona débilmente
13. Capacidad resolutiva insuficiente a la demanda la población
14. Falta de protocolos de atención en ciertas áreas e incumplimiento de los existentes
15. Las investigaciones actuales se quedan a nivel de propuesta y no para la toma de
decisiones.
16. Trato deshumanizado en la atención al paciente en ciertas áreas.
17. Desmotivación y falta de actitud positiva del talento humano en ciertas áreas.
18. Capacidad de respuesta institucional limitada en la prestación de servicios de
emergencia.
19. El recurso docente no es suficiente y carece de competencias y herramientas
pedagógicas para desarrollar la formación de profesionales de alta competitividad y
congruentes a las necesidades del país.
OPORTUNIDADES
1. Convenio con la Universidad
2. Apoyo de Organizaciones filantrópicas y ONG
3. Proceso de descentralización
4. Marco Legal de Plan de Nación 2021 y Visión de País, Plan de Gobierno 2010-1014.
5. El apoyo técnico de la SESAL y la UNAH
6. Alianzas con universidades de otros países para la formación de recursos que el país no
cuenta.
7. Brigadas Medicas
8. Decisión política para el desarrollo institucional
9. Disponibilidad de fuentes de financiamiento por parte de empresas privadas con
responsabilidad social empresarial a nivel nacional e internacional
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
AMENAZAS
1. Modelo de atención de salud no responde a las necesidades de la población.
2. Percepción de insatisfacción por parte de la población ante los servicios prestados por el
hospital.
3. El accionar de las organizaciones gremiales y sindicales no responden a un interés común
institucional.
4. Asignación presupuestaria insuficiente
5. Red de servicios en salud desarticulada
6. Provisión de recursos humanos capacitados no responde a las necesidades en el área de
docencia e investigación
Para realizar el análisis situacional de la institución se tomaron las siguientes áreas estratégicas
que a continuación se presentan en la siguiente figura.
Figura No. 2 Áreas Estratégica
GESTION
PACIENTES
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CALIDAD
RECURSOS
HUMANOS
H O S P I T AL
E S C UE L A
U NI V E R S I T A RI O
DOCENCIA E
INVESTGACION
TECNOLOGIA
RECURSOS
FINANCIEROS
CAPACIDAD
INSTALADA
La elaboración de los objetivos primordiales en relación con las debilidades y amenazas
identificadas y en respuesta a nuestra problemática, dan el inicio a la planificación estratégica
2013-2016, misma que se fortalece y valida con la participación activa de todas las unidades
ejecutoras en los servicios finales, intermedios y generales, en los procesos de FORMULACION
DE LOS PLANES ESTRATEGICOS DE LAS UNIDADES (PEU).
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
V. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS ESTRATÉGICOS
1. Demora de la referencia de pacientes con factores de riesgo reproductivo y la reducida
capacidad de respuesta en el servicio de Gineco-Obstetricia.
2. La referencia tardía e inoportuna de los niños menores de 5 años, y la reducida capacidad
de respuesta en el servicio de Pediatría.
3. Capacidad de respuesta institucional deficiente para enfrentar una epidemia de dengue
grave.
4. Capacidad inadecuada en diagnóstico y manejo intrahospitalario de Tuberculosis
Pulmonar y Extra pulmonar y VIH / SIDA.
5. El modelo de Desarrollo Organizacional actual es incongruente con las necesidades de la
institución.
6. La prestación de los servicios de salud carece de una atención integral y de calidad
(ingreso masivo por lesiones de causa externa, desastres naturales, adolescentes,
privados de libertad, víctimas de violencia).
7. Pacientes con enfermedades crónicas no transmisibles con alto riesgo de complicaciones
y muerte.
8. Capacidad instalada insuficiente para la prestación de servicios y para la docencia y la
investigación.
9. La capacidad técnica en el área docente y la integración de las actividades asistencial,
docente y de investigación no responde a las necesidades institucionales.
10. Las condiciones hospitalarias actuales contribuyen al riesgo de adquirir infecciones
asociadas a la atención en salud.
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
VI. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Mejorar las condiciones de salud de la mujer en edad reproductiva.
2. Mejorar las condiciones de salud del menor de cinco años.
3. Mejorar el control de enfermedades vectoriales priorizadas
4. Mejorar el control de enfermedades infecciosas priorizadas.
5. Implementar intervenciones por ciclo de vida para mitigar el riesgo de enfermar y morir en
la población.
5.1 Mejorar la gestión y desarrollo organizacional a nivel hospitalario.
5.2 Mejorar la capacidad instalada para la prestación de servicios asistencial, docente y de
investigación de acuerdo a las necesidades institucionales.
5.3 Brindar atención con calidad y calidez en la prestación de servicios de salud
5.4 Brindar una atención integral de los pacientes con enfermedades crónicas no
transmisibles para evitar las complicaciones y el riesgo de muerte.
5.5 Mejorar el control y prevención de las infecciones asociadas a la atención en salud a
nivel hospitalario.
6. Mejorar la integración docente, asistencial y de investigación de acuerdo a la misión y
visión institucional.
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
VII. ESTRATEGIAS
Objetivo 1
Mejorar las condiciones de salud de la mujer en edad reproductiva
Estrategias:
1.1
Institucionalizar los Comités de Mortalidad Materna y Morbilidad severa
1.2
Aplicar las normas atención integral materno-neonatal y las normas de atención de control
de infecciones intrahospitalarias.
1.3
Aplicar las estrategias RAMNI y CONE.
1.4
Aplicar las normas de atención integral del programa de post grado, así como el programa
ALSO (Soporte Avanzado de la Vida Obstétrica).
1.5
Promover la articulación de los servicios entre los niveles de atención para mejorar la
cobertura de control prenatal y detección temprana de embarazo de riesgo para su
referencia oportuna
1.6
Ampliar la cobertura de los métodos de planificación familiar para reducir la mortalidad
materno-infantil.
1.7
Promoción de la detección temprana de las neoplasias de mama y cervico-uterino.
1.8
Institucionalizar los Comités de Calidad y Seguridad en la atención hospitalaria.
1.9
Mejorar las condiciones de espacios físicos y capacidad instalada para la atención de
pacientes.
1.10 Implementar protocolos de atención medica en las 10 primeras causas de morbi-mortalidad
materno-infantil.
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Objetivo 2
Mejorar las condiciones de salud del menor de cinco años
Estrategias:
2.1 Definir la Cartera de servicios de acuerdo al análisis de la demanda institucional.
2.2 Analizar las muertes y discusión del manejo y aplicación de las normas de atención infantil
por el comité de Mortalidad Infantil.
2.3 Implementar planes de intervención para la reducción de la mortalidad neonatal.
2.4 Implementar el sistema de referencia y respuesta que permita una buena articulación con el
resto de la red de servicios de salud.
2.5 Implementar un plan de desarrollo de competencias en los profesionales para mejorar la
capacidad de respuesta en el manejo de los pacientes críticos.
2.6 Diseñar proyectos para la micro-gestión de los procesos de mejora en los espacios físicos y
abastecimiento de insumos y equipos médicos.
2.7 Promoción de la lactancia materna y bancos de leche materna.
Objetivo 3
Mejorar el control de enfermedades vectoriales priorizadas
Estrategias:
3.1 Implementar un plan de comunicación, información y educación para brindar una atención
integral y de calidad al paciente con dengue.
3.2 Intervención oportuna en el diagnóstico y manejo de los pacientes con dengue grave.
3.3 Vigilancia estricta de los casos de dengue para su oportuna notificación y seguimiento.
3.4 Mejorar la capacidad técnica en el área docente de los profesionales y la integración de las
actividades asistencial, docente y de investigación.
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Objetivo 4
Mejorar el control de enfermedades infecciosas priorizadas
Estrategias:
4.1 Brindar atención integral a los pacientes con Tuberculosis y VIH-SIDA.
4.2 Intervención oportuna en el diagnóstico y manejo de los pacientes con TB Y VIH-SIDA.
4.3 Plan de capacitación permanente en el abordaje diagnóstico y terapéutico de los pacientes
con Tuberculosis y VIH-SIDA.
4.4 Coordinación permanente con el Programa de Control y Prevención de Tuberculosis y el
Centro de Atención Integral de VIH-SIDA del Hospital.
Objetivo 5
Implementar intervenciones por ciclo de vida para mitigar el riesgo de
enfermar y morir en la población.
Estrategias:
5.1
Implementar un nuevo modelo de gestión por resultados con enfoque sistémico.
5.2
Diseño e implementación de un plan maestro para mejorar la capacidad instalada para la
prestación de servicio asistencial, docente y de investigación de acuerdo a las
necesidades institucionales.
5.3
Implementar el desarrollo de la estrategia de mejora continua de calidad en la prestación de
servicios de salud. Elaborar un plan de Mejora Continua de Calidad.
5.4
Implementar plan de control y prevención de enfermedades crónicas no
para evitar las complicaciones y el riesgo de muerte.
transmisibles
5.5 Implementar un plan de control y prevención de infecciones asociadas a la atención en
salud.
5.6
Intervención oportuna en el diagnóstico y manejo de los pacientes. Diseño de protocolos y
aplicación de las normas de atención.
5.7
Desarrollar un plan de comunicación interna y externa.
5.8
Diseño de la estructura organizativa y funcional como un Hospital Universitario.
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
5.9
Implementar las directrices y lineamientos del reordenamiento de la gestión hospitalaria
acorde a las necesidades de la institución.
5.10 Diseño de normas y reglamentos que incorporen herramientas para implementar un nuevo
modelo de desarrollo de competencias del talento humano.
5.11 Implantar un modelo administrativo que optimice la gestión de los recursos financieros.
5.12 Implantar la Cartera de Servicios según perfil de la Oferta-Demanda
5.13 Implementación del sistema de información gerencial y definir las medidas de intervención
para estructurar integralmente el sistema.
5.14 Implementar un plan de mejora en la articulación con el resto de la red de servicios de salud.
Objetivo 6
Mejorar la integración docente, asistencial y de investigación de
acuerdo a la misión y visión institucional.
Estrategias:
6.1 Mejorar la calidad científico-técnica de los profesionales y a su vez de los servicios
asistenciales del hospital
6.2 Plan de fortalecimiento para el desarrollo de la investigación en los profesionales.
6.3 Desarrollo de un programa de post grado en el hospital de especialidades
6.4 Consolidar los procesos de Investigación científica y tecnológica del Hospital Escuela
Universitario, a fin de generar conocimiento para su aplicación en la solución de problemas
de áreas críticas integrando la asistencia, la docencia e investigación a través de los post
grados.
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
OBJETIVO 6 VINCULADO AL PLAN ESTRATEGICO DE LA UNAH 2014-2018
INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Consolidar los procesos
de Investigación científica
y tecnológica del Hospital
Escuela Universitario, a
fin de generar
conocimiento para su
aplicación en la solución
de problemas de áreas
críticas integrando la
asistencia, la docencia e
investigación a través de
los post grados.
AREAS
ESTRATÉGICAS
Ética y Bioética.
Bioseguridad.
Innovación y
tecnología.
Comunicación e
Información
Garantía de calidad
Financiamiento
ACCIONES ESTRATÉGICAS
1. Definir la agenda de investigación de cada
departamento y unidad académica en el marco de las
líneas prioritarias de investigación de la FCM.
2. Conformar equipos de trabajo interdisciplinarios de
las diferentes especialidades y sub-especialidades del
HEU para ejecutar investigaciones aplicadas.
3. Desarrollar gestiones pertinentes al logro de
financiamiento para la realización de investigaciones
aplicadas.
4. Identificar mecanismos de coordinación con otros
sectores sociales en aras de establecer convenios de
cooperación para la realización de investigaciones
aplicadas
5. Desarrollar las acciones para la acreditación del
HEU en las áreas asistencial y
académicas.(habilitación, licenciamiento, calidad)
Hospital Escuela Universitario
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RESPONSABLES
Dirección General,
Dirección de Atención
Médica, Dirección de
Docencia e
Investigación, Dirección
de Servicios de Apoyo.
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
AREAS ESTRATÉGICAS
ACCIONES ESTRATÉGICAS
6. Conformar el Comité de Bioética del
HEU
que
aplique
normativa
estandarizada para la realización de
investigaciones dentro del hospital.
7. Promover espacios participación en
congresos y talleres para divulgación de
la información por diferentes medios de
comunicación social.
8. Fortalecer la plataforma tecnológica
para la docencia e investigación.
9. Formación y Desarrollo de talento
humano para la investigación
10. Diseño de políticas de investigación
científica del HEU conforme a las
políticas de la UNAH y SESAL.
Hospital Escuela Universitario
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RESPONSABLES
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
VINCULACIÓN UNIVERSIDAD – SOCIEDAD
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1. Promover el desarrollo de un
programa de post grado en el
hospital de especialidades
AREAS ESTRATÉGICAS
ACCIONES ESTRATÉGICAS
1. Gestionar con el nivel de
posgrados médicos y de
enfermería la creación de nuevos
programas de residencia en
función de las necesidades del
país
2. Elaborar el currículo de los
programas de residencia
3. Presupuestar las necesidades
de recursos para el mismo
Hospital Escuela Universitario
Página 48
RESPONSABLES
Dirección de Docencia
e Investigación del
HEU Y JUNTA
DIRECTIVA Y DE
GESTION DEL HEU
Dirección de Docencia
e Investigación del
HEU Y JUNTA
DIRECTIVA Y DE
GESTION DEL HEU
Dirección de Docencia
e Investigación del
HEU Y JUNTA
DIRECTIVA Y DE
GESTION DEL HEU
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
2. Mejorar la integración docente,
asistencial y de investigación de
acuerdo a la misión y visión
institucional
AREAS ESTRATÉGICAS
ACCIONES ESTRATÉGICAS
RESPONSABLES
Contribuir en el campo del conocimiento
de la problemática de salud
fortaleciendo la vinculación del HEU
con la UNAH en el contexto de la
Sociedad hondureña, sistematizando
los procesos de vinculación ejecutados
por los postgrados de acuerdo al
quehacer institucional.
1. Elaborar un plan de vinculación
del área asistencial y docente y de
investigación,
organización
y
recursos necesarios para mejorar
la articulación con la red de
servicios integrados en salud en el
país.
2. Elaborar un plan de docencia
que permita fortalecer un sistema
de información sistematizado y
optimizar los recursos disponibles y
desarrollo de competencias de los
profesionales
Dirección de Docencia
e Investigación del
HEU Y JUNTA
DIRECTIVA Y DE
GESTION DEL HEU
Dirección de Docencia
e Investigación del
HEU Y JUNTA
DIRECTIVA Y DE
GESTION DEL HEU
3. Definir la nueva estructura JUNTA DIRECTIVA Y
organizativa
y
definición
de DE GESTION DEL
funciones
de
los
servicios HEU
asistenciales
integrando
la
docencia e investigación.
4. Diseño e implementación de un JUNTA DIRECTIVA Y
plan de mejora en la docencia e DE GESTION DEL
investigación.
HEU
5.
Talleres
de
capacitación
JUNTA DIRECTIVA Y
desarrollados a docentes de pre y
DE GESTION DEL
post-grado.
HEU
Hospital Escuela Universitario
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Plan Estratégico Institucional 2014-2018
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Mejorar la
calidad
científicotécnica de los
profesionales y
a su vez de los
servicios
asistenciales
del hospital
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y MEJORAMIENTO AMBIENTAL
AREAS
ACCIONES ESTRATÉGICAS
RESPONSABLES
ESTRATÉGICAS
Implementación de la 1. Elaborar un plan de educación continua al personal
Estrategia de mejora asistencial
continua de la calidad
en el área asistencial
y docente.
2. Planificar intercambios interinstitucionales con
hospitales en el extranjero para la formación y
capacitación de recursos en áreas prioritarias: Cirugía
Endoscópica (laparoscopia, artroscopia, toracoscopía,
etc.), Hemodinamia (cateterismo cardiaco, angioplastia
percutánea) y Radiología e imagen.
3. Identificar y analizar los convenios firmados con
México y proponer la firma de nuevos convenios si se
considera necesario.
4. Planificar y presupuestar las capacitaciones con
personal médico del extranjero
5. Facilitar la formación y apoyo metodológico en lo
relativo a la Medicina Basada en la Evidencia
6. Apoyar metodológicamente, coordinar y supervisar
la elaboración de guías y protocolos de práctica clínica.
7. Adquirir el acceso a bases de datos científicas.
8. Programar la realización de jornadas científicas en el
hospital
Hospital Escuela Universitario
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Dirección de docencia e
Investigación del HEU y DICU Y
CONSEJO CONSULTIVO DE
HEU
Dirección de docencia e
Investigación del HEU y DICU Y
CONSEJO CONSULTIVO DE
HEU
Jefes de Departamentos y
Dirección de Docencia e
Investigación del HEU
Jefes de Departamentos y
Dirección de Docencia e
Investigación del HEU
Jefes de Departamentos y
Dirección de Docencia e
Investigación del HEU
Jefes de Departamentos y
Dirección de Docencia e
Investigación del HEU
Facultad de Ciencias Médicas y
Dirección de Docencia e
Investigación del HEU
Jefes de Departamentos y
Dirección de Docencia e
Investigación del HEU
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
VIII. METAS E INDICADORES
VIII. METAS E INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PRODUCTOS FINALES Y METAS
PRODUCTOS INTERMEDIOS Y METAS
N°
PRODUCTOS
Brindada la
Mejorar las
atención integral
condiciones de
a la mujer
salud de la mujer embarazada en
en condición de
el Hospital
embarazo
Escuela
Universitario
Brindada la
Mejorar las
atención integral
condiciones de
en salud al niño
salud del menor
menor de 5 años
de cinco años de en el Hospital
edad.
Escuela
Universitario
Brindada la
atención integral
a la población y
Mejorar el control al ambiente por
de enfermedades dengue
vectoriales
Brindada la
priorizadas.
atención integral
a la población y
al ambiente por
malaria
Brindada la
atención integral
Mejorar el control a la población
de enfermedades por VIH/SIDA
infecciosas
Brindada la
priorizadas
atención integral
a la población
por tuberculosis
Disminuir la
Brindada la
prevalencia de
Atención integral
enfermedades
a la población
crónicas no
por Hipertensión
2015
15,908
2016
16,515
2017
17,121
2018
17,729
PRODUCTOS
1
Brindada la atención prenatal
2
Brindada la atención de parto institucional
3
Brindada la atención de puerperio
4
1
25,947
27,422
28,898
30,372
2
3
Brindada la atención por morbilidad
durante el embarazo, parto o puerperio
Brindar la atención de neumonía/
bronconeumonía a menores de cinco
años
Brindar atención a menores de cinco años
por diarrea.
Brindadas otras atenciones a menores de
cinco años por morbilidad general
2015
2016
2017
2018
4,586
4,740
4,893
5,047
11,322
11,775
12,228
12,682
1,501
1,717
1,933
2,149
2,104
2,469
2,833
3,198
22,342
23,237
24,132
25,026
269
278
288
297
1
Brindada la atención a casos nuevos por
Dengue
269
278
288
297
567
551
535
519
2
Brindada la atención a casos nuevos por
malaria
567
551
535
519
1
Brindada la atención a personas viviendo
con VIH/SIDA
994
1,044
1,094
1,144
2
Detectados casos nuevos de VIH/SIDA
87
76
64
53
411
479
548
616
1,294
1,346
1,398
1,449
1,081
1,120
1,158
1,197
411
479
548
616
1
Detectados casos nuevos de tuberculosis
1,294
1,346
1,398
1,449
1
Brindada la atención a la población por
Hipertensión Arterial
Hospital Escuela Universitario
Página 51
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
transmisibles
Arterial
Brindada la
atención integral
a la población
por Diabetes
Mellitus
Brindada la
atención integral
a la población
por enfermedad
Oncológica
Implementar
intervenciones
por ciclo de vida
para mitigar el
riesgo de
enfermar y morir
en la población.
Brindada la
atención integral
a la población y
enfermedades no
priorizadas en el
Hospital Escuela
Universitario
1,329
1,382
1,435
1,489
2
Brindada la atención a la población por
Diabetes Mellitus
1,329
1,382
1,435
1,489
2,559
2,662
2,764
2,867
3
Brindada la atención a la población por
cáncer
2,559
2,662
2,764
2,867
33,686
32,130
30,575
29,019
1
502,552
Hospital Escuela Universitario
500,161
497,773
495,382
2
3
Brindada la atención de Hospitalización a
la población y enfermedades no
priorizadas
Brindada la atención de Consulta Externa
a la población y enfermedades no
priorizadas
Brindada la atención de Emergencia a la
población y enfermedades no priorizadas
Página 52
231,194 231,001 230,810 230,617
237,672 237,030 236,388 235,746
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
VIII. METAS E INDICADORES
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PRODUCTOS FINALES Y METAS
PRODUCTOS
2013
2014
PRODUCTOS INTERMEDIOS Y METAS
2015
2016
N°
1
2
6. Mejorar la
integración
docente,
asistencial y de
investigación.
Integración de las
actividades docentes,
asistenciales y de
investigación.
3
25%
50%
75%
100%
4
5
6
Hospital Escuela Universitario
PRODUCTOS
Plan de investigación con
líneas prioritarias
Talleres
de
capacitación
desarrollados a docentes de
pre y post-grado.
Sistema de información de
estudiantes
Sistema de información de
docentes
Artículos de investigación
presentados
Plan de investigación con
servicios
asistenciales
involucrados
Página 53
2013
2014
2015
2016
1
1
1
1
3
3
3
3
25%
50%
75%
100%
25%
50%
75%
100%
80
80
80
80
25%
50%
75%
100%
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
IX. ANÁLISIS PRESUPUESTAL Y FINANCIERO
Servicios de
Hospitalización
Medicina Interna
Gineco-Obstetricia
Cirugía
Pediatría
Camas
Medicina Interna
Gineco-Obstetricia
Cirugía
Pediatría
Neurocirugía
Ortopedia
TOTALES:
Camas
DCO
Egresos
86,140
5.84
14,759
236
86,140
6.96
12,385
174
63,510
2.99
21,228
174
63,510
3.26
19,503
188
68,620
7.59
9,041
188
68,620
10.19
6,732
436
159,140
4.69
33,940
436
159,140
5.27
30,192
39
14,235
9.25
1,539
39
14,235
9.61
1,482
66
24,090
9.00
2,678
66
24,090
10.76
2,238
83,185
1,139
Ortopedia
Servicios de
Hospitalización
Egresos
2015
Estancia
promedio
236
Neurocirugía
TOTALES:
DCO
2014
Estancia
promedio
1,139
236
2016
Estancia
DCO
promedio
86,140
7.23
174
63,510
188
72,532
11,912
236
2017
Estancia
DCO
promedio
86,140
6.93
3.13
20,284
174
63,510
68,620
9.80
7,001
188
436
159,140
4.92
32,371
39
14,235
9.24
66
24,090
10.35
Camas
1,139
Hospital Escuela Universitario
12,431
236
2018
Estancia
DCO
promedio
86,140
6.65
3.02
21,064
174
63,510
2.91
21,845
68,620
9.44
7,271
188
68,620
9.10
7,540
436
159,140
4.74
33,556
436
159,140
4.58
34,740
1,540
39
14,235
8.90
1,600
39
14,235
8.59
1,658
2,327
66
24,090
9.97
2,416
66
24,090
9.61
2,506
75,435
1,139
78,338
1,139
Egresos
Camas
Egresos
Página 54
Camas
Egresos
12,952
81,241
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Servicios de Consulta Externa
Especializada
Medicina Interna
Atenciones
2014
Atenciones
2015
Atenciones
2016
Atenciones
2017
Atenciones
2018
100,513
97,640
100,910
104,181
107,451
Gineco-Obstetricia
23,629
19,829
20,493
21,157
21,821
Cirugía
28,765
26,699
27,593
28,488
29,382
Pediatría
80,615
69,722
72,057
74,392
76,727
4,493
3,812
3,940
4,067
4,195
Ortopedia
21,931
19,159
19,801
20,442
21,084
TOTALES:
259,946
236,861
244,794
252,727
260,660
Neurocirugía
Servicios de Emergencia
Atenciones
2014
Atenciones
2015
Atenciones
2016
Atenciones
2017
Atenciones
2018
Medicina Interna
32,455
39,684
42,813
45,943
49,072
Gineco-Obstetricia
21,206
25,929
27,974
30,018
32,063
Cirugía
15,656
19,143
20,653
22,162
23,671
Pediatría
36,052
44,082
47,558
51,034
54,510
Neurocirugía
3,178
3,886
4,192
4,499
4,805
Ortopedia
8,493
10,384
11,202
12,022
12,840
Clínica Periférica de Emergencia El Hato
de En medio
30,084
36,784
39,685
42,585
45,486
Clínica Periférica de Emergencia El Sitio
29,271
35,790
38,612
41,434
44,256
Clínica Periférica de Emergencia Las
Crucitas
21,953
26,842
28,959
31,075
33,192
198,348
242,524
261,648
280,772
299,895
TOTALES:
Hospital Escuela Universitario
Página 55
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Presupuesto Proyectado 2014-2018
Presupuesto
Pesos
Total
100%
Dirección y Coordinación
2014
L.
2015
2016
2017
2018
1,421,251,911.00
L. 1,620,804,533.00
L. 1,820,357,155.00
L. 2,019,909,777.00
L. 2,219,462,399.00
12%
170,550,229.32
194,496,543.96
218,442,858.60
242,389,173.24
266,335,487.88
Hospitalización
53%
753,263,512.83
859,026,402.49
964,789,292.15
1,070,552,181.81
1,176,315,071.47
Consulta Externa
11%
156,337,710.21
178,288,498.63
200,239,287.05
222,190,075.47
244,140,863.89
Emergencia
24%
341,100,458.64
388,993,087.92
436,885,717.20
484,778,346.48
532,670,975.76
Distribución del Presupuesto de Servicio de Hospitalización
Servicios
Medicina Interna
Gineco-Obstetricia
Cirugía
Pediatría
Neurocirugía
Ortopedia
TOTALES:
Unidad
Relativa de
Valor
(U.R.V.)
2014
Unidad
Relativa
de Valor
Total
Monto
unitario
URV
Costo total servicio
Costo Unitario
por Egreso
Unidad
Relativa Unidad
de
Relativa
Valor de Valor
(U.R.V.)
Total
2015
Monto
unitario
URV
Costo total servicio
Costo Unitario
por Egreso
1.00
86,140
L.
164,073,780.09
L.
11,116.86
1
86,140
L.
187,815,588.40
L.
15,164.76
0.51
32,556
L.
62,009,971.01
L.
2,921.14
0.47
29,735
L.
64,833,686.40
L.
3,324.29
1.30
89,235
L.
169,969,634.29
L.
18,799.87
1.47
100,565
L.
219,267,987.93
L.
32,571.00
0.80
127,849
L.
243,519,224.05
L.
7,174.99
0.76
120,603
L.
262,956,999.72
L.
8,709.49
1.58
22,559
L.
42,969,737.93
L.
27,920.56
1.38
19,659
L.
42,863,205.92
L.
28,922.54
1.54
37,129
1,904.73
L.
70,721,165.46
L.
26,408.20
1.55
37,282
2,180.35
L.
81,288,934.13
L.
36,322.13
6.74
395,469
1,904.73
L.
753,263,512.83
6.62
393,985
2,180.35
L.
859,026,402.49
Hospital Escuela Universitario
Página 56
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Servicios
Medicina Interna
Gineco-Obstetricia
Cirugía
Pediatría
Neurocirugía
Ortopedia
TOTALES:
Servicios
Medicina Interna
Gineco-Obstetricia
Cirugía
Pediatría
Neurocirugía
Ortopedia
TOTALES:
Unidad
Relativa de
Valor
(U.R.V.)
2016
Unidad
Relativa
de Valor
Total
Monto
unitario
URV
Costo total servicio
Costo Unitario
por Egreso
Unidad
Relativa Unidad
de
Relativa
Valor de Valor
(U.R.V.)
Total
2017
Monto
unitario
URV
Costo total servicio
Costo Unitario
por Egreso
1
86,140
L.
226,129,883.24
L.
18,983.37
1
86,140
L.
249,853,051.99
L.
20,099.19
0.43
27,499
L.
72,187,754
L.
3,558.85
0.44
27,634
L.
80,153,846.73
L.
3,669.21
1.36
93,008
L.
244,159,855
L.
34,875.00
1.36
93,456
L.
271,074,255.20
L.
35,951.49
0.68
108,189
L.
284,011,222
L.
8,773.63
0.68
108,916
L.
315,914,465.29
L.
9,093.68
1.28
18,196
L.
47,766,908
L.
31,017.47
1.28
18,277
L.
53,012,215.01
L.
31,973.59
1.43
34,487
2,625.14
L.
90,533,670
L.
38,905.75
1.44
34,664
2,900.55
L.
100,544,347.59
L.
40,121.45
6.18
367,519
2,625.14
L.
964,789,292.15
6.20
369,086
2,900.55
L. 1,070,552,181.81
Unidad
Relativa de
Valor
(U.R.V.)
2018
Unidad
Relativa
de Valor
Total
Monto
unitario
URV
Costo total servicio
Costo Unitario
por Egreso
L.
273,407,427.48
21,109.28
27,763
L.
88,119,005.25
4,033.83
1.37
93,899
L.
298,035,152.50
39,527.21
0.69
109,613
L.
347,909,512.08
10,014.67
1.29
18,376
L.
58,326,756.48
35,178.98
1.45
34,820
3,173.99
L.
110,517,217.68
44,101.04
6.23
370,611
3,173.99
L. 1,176,315,071.47
1
86,140
0.44
Hospital Escuela Universitario
Página 57
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Distribución del Presupuesto de Servicio de Consulta Externa Especializada
Unidad
Relativa
Unidad
de Valor Relativa de
(U.R.V.) Valor Total
Servicios
Medicina Interna
Gineco-Obstetricia
Cirugía
Pediatría
Neurocirugía
Ortopedia
TOTALES:
Medicina Interna
Gineco-Obstetricia
Cirugía
Pediatría
Neurocirugía
Ortopedia
TOTALES:
Monto
unitario URV
Total servicio (URV Total
X Monto Unitario URV)
Costo Unitario
por Servicio de
CEE
Unidad
Relativa
de Valor
(U.R.V.)
Unidad
Relativa de
Valor Total
Monto
unitario URV
2015
Total servicio (URV
Total X Monto Unitario
URV)
Costo Unitario
por Servicio de
CEE
1.00
100,513
L.
85,428,998.90
L.
849.93
1.00
97,640
L.
107,019,783.97
L.
1,096.06
0.24
5,555
L.
4,721,190.57
L.
199.80
0.20
4,027
L.
4,413,774.63
L.
222.59
0.29
8,232
L.
6,996,641.19
L.
243.23
0.27
7,301
L.
8,001,999.49
L.
299.71
0.80
64,656
L.
54,953,146.30
L.
681.67
0.71
49,787
L.
54,569,277.22
L.
782.67
0.04
201
L.
170,700.06
L.
37.99
0.04
149
L.
163,122.67
L.
42.79
0.22
4,785
849.93
L.
4,067,033.18
L.
185.45
0.20
3,759
1,096.06
L.
4,120,540.65
L.
215.07
2.59
183,942
849.93
L.
156,337,710.21
2.43
162,662
1,096.06
L.
178,288,498.63
Unidad
Relativa
Unidad
de Valor Relativa de
(U.R.V.) Valor Total
Servicios
2014
2016
Monto
unitario URV
Total servicio (URV Total
X Monto Unitario URV)
2017
Costo Unitario
por Servicio de
CEE
Unidad
Relativa
de Valor
(U.R.V.)
Unidad
Relativa de
Valor Total
L. 1,191.12
1.00
104,181
L.
133,373,153.40
L.
1,280.21
Monto
unitario URV
Total servicio (URV
Total X Monto Unitario
URV)
Costo Unitario
por Servicio de
CEE
1.00
100,910
L.
120,195,987.57
0.20
4,162
L.
4,957,156.59
L.
241.90
0.20
4,297
L.
5,500,466.81
L.
259.98
0.27
7,545
L.
8,987,096.39
L.
325.70
0.27
7,790
L.
9,972,758.39
L.
350.07
0.71
51,454
L.
61,287,782.98
L.
850.55
0.71
53,121
L.
68,005,469.83
L.
914.15
0.04
154
L.
183,237.35
L.
46.51
0.04
159
L.
203,254.29
L.
49.98
0.20
3,885
1,191.12
L.
4,628,026.16
L.
233.73
0.20
4,011
1,280.21
L.
5,134,972.76
L.
251.20
2.43
168,110
1,191.12
L.
200,239,287.05
2.43
173,558
1,280.21
L.
222,190,075.47
Hospital Escuela Universitario
Página 58
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Servicios
Medicina Interna
Gineco-Obstetricia
Cirugía
Pediatría
Neurocirugía
Ortopedia
TOTALES:
Hospital Escuela Universitario
Unidad Relativa
de Valor (U.R.V.)
2016
Unidad Relativa de
Valor Total
Monto unitario
URV
Total servicio (URV Total X
Monto Unitario URV)
Costo Unitario por
Servicio de CEE
1.00
100,910
L.
120,195,987.57
0.20
4,162
L.
4,957,156.59
L.
241.90
0.27
7,545
L.
8,987,096.39
L.
325.70
0.71
51,454
L.
61,287,782.98
L.
850.55
0.04
154
L.
183,237.35
L.
46.51
0.20
2.43
3,885
168,110
L.
L.
4,628,026.16
200,239,287.05
L.
233.73
1,191.12
1,191.12
Página 59
L. 1,191.12
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Distribución del Presupuesto de Servicio de Emergencias
2014
Servicios
Medicina Interna
Gineco-Obstetricia
Cirugía
Pediatría
Neurocirugía
Ortopedia
Clínica Periférica de Emergencia
El Hato de Enmedio
Clínica Periférica de Emergencia
El Sitio
Clínica Periférica de Emergencia
Las Crucitas
TOTALES:
Unidad
Relativa
de Valor
(U.R.V.)
Unidad
Relativa
de Valor
Total
Monto
unitario
URV
Costo Total del
servicio
Costo por
Servicio de
Emergencia
Unidad
Relativa Unidad
de
Relativa
Valor
de Valor
(U.R.V.)
Total
2015
Monto
unitario
URV
Costo Total del
servicio
Costo por Servicio
de Emergencia
1.00
32,455
L.
66,858,620.14
L. 2,060.04
1.00
39,684
L.
76,248,120.26
L.
1,921.38
0.65
13,856
L.
28,543,793.87
L. 1,346.02
0.65
16,942
L.
32,551,409.23
L.
1,255.41
0.48
7,552
L.
15,558,073.10
L.
993.75
0.48
9,234
L.
17,742,640.72
L.
926.85
1.11
40,048
L.
82,499,802.15
L. 2,288.36
1.11
48,967
L.
94,085,097.66
L.
2,134.32
0.10
311
L.
641,064.85
L.
201.72
0.10
381
L.
731,145.57
L.
188.15
0.26
2,222
L.
4,578,428.44
L.
539.08
0.26
2,717
L.
5,220,686.54
L.
502.76
0.93
27,886
L.
57,446,733.91
L. 1,909.54
0.93
34,096
L.
65,511,292.43
L.
1,780.97
0.90
26,399
L.
54,383,768.89
L. 1,857.94
0.90
32,278
L.
62,018,556.88
L.
1,732.85
0.68
14,849
2,060.04
L.
30,590,173.28
L. 1,393.44
0.68
18,156 1,921.38
L.
34,884,138.62
L.
1,299.61
6.11
165,579
2,060.04
L. 341,100,458.64
6.11
202,455 1,921.38
Hospital Escuela Universitario
Página 60
L. 388,993,087.92
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
2016
Servicios
Medicina Interna
Gineco-Obstetricia
Cirugía
Pediatría
Neurocirugía
Ortopedia
Clínica Periférica de Emergencia
El Hato de Enmedio
Clínica Periférica de Emergencia
El Sitio
Clínica Periférica de Emergencia
Las Crucitas
TOTALES:
Unidad
Relativa
de Valor
(U.R.V.)
Unidad
Relativa
de Valor
Total
Monto
unitario
URV
Costo Total del
servicio
Costo por
Servicio de
Emergencia
Unidad
Relativa Unidad
de
Relativa
Valor
de Valor
(U.R.V.)
Total
2017
Monto
unitario
URV
Costo Total del
servicio
1.00
42,813
L.
85,634,420.14
L. 2,000.20
1.00 45,943
0.65
18,278
L.
36,559,999.46
L. 1,306.93
0.65
19,613
L.
40,566,366.30
L.
1,351.40
0.48
9,963
L.
19,927,982.34
L.
964.90
0.48
10,691
L.
22,111,616.96
L.
997.73
1.11
52,829
L. 105,668,174.49
L. 2,221.88
1.11
56,689
L. 117,252,421.33
L.
2,297.54
0.10
410
L.
820,993.25
L.
195.85
0.10
441
L.
911,243.80
L.
202.54
0.26
2,931
L.
5,862,571.82
L.
523.35
0.26
3,146
L.
6,506,237.92
L.
541.19
0.93
36,786
L.
73,578,310.08
L. 1,854.06
0.93
39,472
L.
81,642,426.61
L.
1,917.16
0.90
34,823
L.
69,653,289.99
L. 1,803.93
0.90
37,368
L.
77,288,757.35
L.
1,865.35
0.68
19,588
2,000.20
L.
39,179,975.62
L. 1,352.95
0.68
21,019 2,068.34
L.
43,473,527.01
L.
1,398.99
6.11
218,421
2,000.20
L. 436,885,717.20
6.11
234,380 2,068.34
Hospital Escuela Universitario
Página 61
L.
95,025,749.19
Costo por Servicio
de Emergencia
L. 484,778,346.48
L.
2,068.34
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
2018
Servicios
Medicina Interna
Gineco-Obstetricia
Cirugía
Pediatría
Neurocirugía
Ortopedia
Clínica Periférica de Emergencia El Hato de Enmedio
Clínica Periférica de Emergencia El Sitio
Clínica Periférica de Emergencia Las Crucitas
TOTALES:
Hospital Escuela Universitario
Unidad Relativa
de Valor (U.R.V.)
Unidad Relativa de
Valor Total
Monto
unitario URV
Costo Total del servicio
Costo por Servicio de
Emergencia
1.00
49,072
L. 104,412,355.89
L. 2,127.74
0.65
20,950
L.
44,575,137.12
L. 1,390.24
0.48
11,418
L.
24,295,038.33
L. 1,026.36
1.11
60,551
L. 128,835,854.36
L. 2,363.53
0.10
470
L.
1,001,085.48
L.
208.34
0.26
3,360
L.
7,148,491.83
L.
556.74
0.93
42,162
L.
89,709,796.55
L. 1,972.25
0.90
39,913
L.
84,923,658.37
L. 1,918.92
0.68
22,451
2,127.74
L.
47,769,557.83
L. 1,439.19
6.11
250,346
2,127.74
L. 532,670,975.76
Página 62
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
Distribución de Presupuesto por Departamentos
Actividad / Departamento
Unidad de
Medida
Metas de Producción
2014
2015
2016
Distribución del Presupuesto
2017
Dirección y Coordinación
2018
2014
2015
2016
2017
2018
L. 170,550,229.32 L. 194,496,543.96 L. 218,442,858.60 L. 242,389,173.24 L. 266,335,487.88
Servicio de Hospitalización
Egreso
83,185
72,532
75,435
78,338
81,241 L. 753,263,512.83 L. 859,026,402.49 L. 964,789,292.15 L. 1,070,552,181.81 L. 1,176,315,071.47
Medicina Interna
Egreso
14,759
12,385
11,912
12,431
12,952 L. 164,073,780.09 L. 187,815,588.40 L. 226,129,883.24 L. 249,853,051.99 L. 273,407,427.48
Gineco-Obstetricia
Egreso
21,228
19,503
20,284
21,064
21,845 L.
Cirugía
Egreso
9,041
6,732
7,001
7,271
7,540 L. 169,969,634.29 L. 219,267,987.93 L. 244,159,854.89 L. 271,074,255.20 L. 298,035,152.50
Pediatría
Egreso
33,940
30,192
32,371
33,556
34,740 L. 243,519,224.05 L. 262,956,999.72 L. 284,011,221.74 L. 315,914,465.29 L. 347,909,512.08
Neurocirugía
Egreso
1,539
1,482
1,540
1,600
1,658 L.
42,969,737.93 L.
42,863,205.92 L.
47,766,908.07 L.
Ortopedia
Egreso
2,678
2,238
2,327
2,416
2,506 L.
70,721,165.46 L.
81,288,934.13 L.
90,533,669.83 L. 100,544,347.59 L. 110,517,217.68
62,009,971.01 L.
64,833,686.40 L.
72,187,754.38 L.
80,153,846.73 L.
53,012,215.01 L.
88,119,005.25
58,326,756.48
Servicio de Consulta Externa
Especializada
Atenciones
259,946
236,861
244,794
252,727
260,660 L. 156,337,710.21 L. 178,288,498.63 L. 200,239,287.05 L. 222,190,075.47 L. 244,140,863.89
Medicina Interna
Atenciones
100,513
97,640
100,910
104,181
107,451 L.
Gineco-Obstetricia
Atenciones
23,629
19,829
20,493
21,157
21,821 L.
4,721,190.57 L.
4,413,774.63 L.
4,957,156.59 L.
5,500,466.81 L.
6,043,833.13
Cirugía
Atenciones
28,765
26,699
27,593
28,488
29,382 L.
6,996,641.19 L.
8,001,999.49 L.
8,987,096.39 L.
9,972,758.39 L.
10,957,863.22
Pediatría
Atenciones
80,615
69,722
72,057
74,392
76,727 L.
54,953,146.30 L.
54,569,277.22 L.
61,287,782.98 L.
68,005,469.83 L.
74,723,912.26
Neurocirugía
Atenciones
4,493
3,812
3,940
4,067
4,195 L.
170,700.06 L.
163,122.67 L.
183,237.35 L.
203,254.29 L.
223,371.16
21,084 L.
4,067,033.18 L.
4,120,540.65 L.
4,628,026.16 L.
5,134,972.76 L.
5,642,469.00
85,428,998.90 L. 107,019,783.97 L. 120,195,987.57 L. 133,373,153.40 L. 146,549,415.13
Ortopedia
Atenciones
21,931
19,159
19,801
20,442
Servicio de Emergencias
Atenciones
198,348
242,524
261,648
280,772
Medicina Interna
Atenciones
32,455
39,684
42,813
45,943
49,072 L.
66,858,620.14 L.
76,248,120.26 L.
85,634,420.14 L.
95,025,749.19 L. 104,412,355.89
Gineco-Obstetricia
Atenciones
21,206
25,929
27,974
30,018
32,063 L.
28,543,793.87 L.
32,551,409.23 L.
36,559,999.46 L.
40,566,366.30 L.
44,575,137.12
Cirugía
Atenciones
15,656
19,143
20,653
22,162
23,671 L.
15,558,073.10 L.
17,742,640.72 L.
19,927,982.34 L.
22,111,616.96 L.
24,295,038.33
Pediatría
Atenciones
36,052
44,082
47,558
51,034
54,510 L.
82,499,802.15 L.
94,085,097.66 L. 105,668,174.49 L. 117,252,421.33 L. 128,835,854.36
Neurocirugía
Atenciones
3,178
3,886
4,192
4,499
4,805 L.
641,064.85 L.
731,145.57 L.
820,993.25 L.
911,243.80 L.
1,001,085.48
Ortopedia
Clínica Periférica de Emergencia
El Hato de Enmedio
Clínica Periférica de Emergencia
El Sitio
Clínica Periférica de Emergencia
Las Crucitas
Atenciones
8,493
10,384
11,202
12,022
12,840 L.
4,578,428.44 L.
5,220,686.54 L.
5,862,571.82 L.
6,506,237.92 L.
7,148,491.83
Atenciones
30,084
36,784
39,685
42,585
45,486 L.
57,446,733.91 L.
65,511,292.43 L.
73,578,310.08 L.
81,642,426.61 L.
89,709,796.55
Atenciones
29,271
35,790
38,612
41,434
44,256 L.
54,383,768.89 L.
62,018,556.88 L.
69,653,289.99 L.
77,288,757.35 L.
84,923,658.37
21,953
26,842
28,959
31,075
33,192 L.
30,590,173.28 L.
34,884,138.62 L.
39,179,975.62 L.
43,473,527.01 L.
47,769,557.83
Atenciones
Total Distribución presupuesto
Hospital Escuela Universitario
299,895 L. 341,100,458.64 L. 388,993,087.92 L. 436,885,717.20 L. 484,778,346.48 L. 532,670,975.76
L. 1,421,251,911.00 L. 1,620,804,533.00 L. 1,820,357,155.00 L. 2,019,909,777.00 L. 2,219,462,399.00
Página 63
Plan Estratégico Institucional 2014-2018
X. SISTEMA DE MONITORIA Y EVALUACIÓN.
Propuesta de Monitoria y Evaluación del Plan Estratégico Institucional Orientado al
Modelo de Gestión Hospitalaria
1. Introducción
Para garantizar la efectividad de las acciones ejecutadas por el Hospital Escuela
Universitario para el cumplimiento de su Plan Estratégico, requerirá la constante
monitoria y evaluación de las mismas y de los resultados que estas generan.
Al comparar los resultados obtenidos de las actividades desarrolladas acorde a los
objetivos y metas previstos en sus diferentes planes que acompañan al logro del Plan
Estratégico, podrá determinar brechas estratégicas y acciones correctivas que le
permitan, de manera oportuna y eficiente, mejorar el impacto de su gestión en relación a
la misión y visión institucional.
2. Objetivo:
Monitorear constantemente el comportamiento de los resultados de gestión del Plan
Estratégico del Hospital Escuela Universitario y evaluar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y metas planteadas.
3. Responsables
La Unidad de Gestión de la Información (UGI) y la Unidad de Planificación y Evaluación
de la Gestión (UPEG-HEU) deben ejecutar las funciones de monitoria y evaluación de
forma integral de la gestión estratégica y operativa con el apoyo y la participación de los
diferentes departamentos y unidades del Hospital Escuela Universitario.
La Unidad de Gestión de la Información (UGI) es una instancia de carácter
permanente, con dependencia jurídica y administrativa de la Dirección General
del Hospital Escuela Universitario, que tiene como objetivo apoyar la toma de
decisiones gerenciales, a través de la gestión de la información alimentado por
datos e indicadores generados en la instancia intermedia y servicios finales.
La Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) es la
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instancia del Director General del Hospital Escuela Universitario, técnica-asesora
para la planificación estratégica, operativa, el monitoreo, la evaluación y
Gestión del Hospital Escuela Universitario, que tiene como objetivo el contribuir
a la implementación y desarrollo de la Políticas de la salud de la institución,
mediante la conducción del proceso de formulación de planes y proyectos de
las distintas dependencias del Hospital que permitan su cumplimiento. Con una
visión de ser la unidad que facilita, a través de la planificación estratégica,
operativa, el monitoreo, la gestión y la evaluación de resultados, la articulación
de todas las dependencias del Hospital y su vinculación con otras
dependencias del estado como también con organizaciones nacionales e
internacionales para elevar efectivamente el nivel de salud de la población
atendida con equidad y eficiencia.
4. Definiciones
Ejecución: Acción o efecto de ejecutar o realizar algo. Llevar a la práctica.
Evaluación: Se refiere a la acción de evaluar, tasar, valorar o atribuir cierto valor a una
cosa. En materia de desarrollo organizacional se puede definir como el análisis periódico
de los efectos, resultados y comportamiento de una variable o indicador durante un lapso
de tiempo predeterminado, de manera que se pueda determinar el logro de las metas y
objetivos y se establezcan acciones correctivas de mediano y largo plazo.
Monitoria: palabra comúnmente asociada a la acción medir el comportamiento o los
resultados de algo mediante el uso de instrumentos o herramientas monitoras. Se utiliza
como sinónimo de seguimiento a la ejecución de acciones y al comportamiento de las
variables o indicadores para determinar si se comportan dentro de los estándares
esperados y eventualmente tomar medidas correctivas de corto plazo.
Cuadro de Mando Integral: Modelo de gestión estratégica que establece el seguimiento
riguroso de la estrategia empresarial mediante el uso de mapas estratégicos, mapas de
relaciones de indicadores y tableros de control que asocian los objetivos e indicadores
institucionales con la generación de valor público, privado y político. Este modelo
garantiza el balance entre objetivos e indicadores de enfoque interno y externo, de
actuación pasada y futura, de corto y largo plazo, de inducción y resultado y de gestión e
impacto.
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Indicador: medición del resultado (efecto), para dar seguimiento al logro del objetivo y
determinar si se cumplió o no.
Indicador de gestión: calificativo basado en la correlación de factores, que determina el
nivel de eficiencia en la toma de decisiones, ejecución de acciones o administración de
un evento o sujeto. Los indicadores de gestión miden la eficiencia en el uso de los
recursos para lograr la meta.
Indicador de impacto: calificativo basado en la correlación de factores que determina el
nivel en qué la toma de decisiones, ejecución de acciones o administración de un evento
o sujeto, ha logrado los efectos deseados sobre el mismo. Los indicadores de impacto
miden la eficacia de las actividades para conducir al logro de la meta.
Mapa estratégico: gráfico que muestra las relaciones de causa y efecto entre los
objetivos estratégicos mostrando cuales son los principales inductores de la
actuación y la vinculación que existe con la generación de valor por parte del
Hospital Escuela Universitario.
Mapa de relaciones: gráfico que representa las relaciones de causa y efecto entre los
indicadores mostrando el impacto que tienen los comportamientos y resultados de una
variable sobre el resto, explicando el efecto multiplicador de algunas de ellas sobre el
desempeño y la gestión institucional en el largo plazo.
Tablero de control: reporte gráfico y escrito de una o dos páginas que muestra de
manera resumida los resultados y comportamientos de los indicadores estratégicos de la
institución, simulando un panel de control, que sirve de instrumento visual para el análisis
rápido de situación y la toma de decisiones oportuna.
5. Metodología
La metodología de monitoreo del Plan Estratégico Institucional como base de la mejora
continua de calidad de la atención del Hospital Escuela Universitario, impulsando el
trabajo en equipo y la toma de decisiones sustentadas en información confiable y
oportuna, centrando los esfuerzos en la satisfacción de los usuarios y en las necesidades
de la población y fomentando el compromiso del personal laboral en la planeación y
administración de cada uno de los departamentos y servicios, así como en la importancia
de los programas de motivación y de incentivos al mérito del talento humano.
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6. Procedimiento
a) Definición de cuadros de mando gerenciales y otros indicadores ajustados a nuestras
condiciones: Fundamentado en el marco de reordenamiento de la gestión hospitalaria
con base en las prioridades establecidas por Hospital Escuela Universitario, se deben
determinar las actividades y resultados que deben ser sujetos de monitoreo y
evaluación por parte de la Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEGHEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI); para cada una de ellas, ambas
unidades deben definir los indicadores de procesos y de resultados de gestión
planteados en los planes (Plan Operativo Anual, Plan de Mejora Continua de Calidad,
Plan de Compras y Adquisiciones, Plan de desarrollo de Competencias) y proyectos
para garantizar el cumplimiento del Plan Estratégico.
b) Definición y ajuste de cuadros de mando: la Unidad de Planificación y Evaluación de la
Gestión (UPEG-HEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI) deben construir
los Mapas Estratégicos, los Mapas de Relaciones y los diseños de los Tableros de
Control del Hospital Escuela Universitario. Es indispensable que las autoridades
superiores (Director General, Junta Directiva y Consejo Consultivo) participen
activamente en la construcción de estos instrumentos de monitoreo y evaluación para
fortalecer el análisis, ya que es indispensable que estén familiarizados con su
contenido y que se garantice que el mismo responda a sus necesidades de
información para la toma de decisiones.
c) Programación de acciones de monitoria y evaluación: la Unidad de Planificación y
Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI)
darán a conocer los instrumentos de monitoreo de los indicadores de gestión a los
diferentes departamentos, servicios y unidades, por lo que se utilizando metodología
participativa y supervisión capacitante. La UPEG programara los momentos en que se
debe intervenir cada proceso para monitorear o evaluar los avances, el
comportamiento o los resultados del mismo. En cada momento de los procesos de
monitoreo y evaluación se determinan los responsables de ejecutar estas acciones de
captura, procesamiento, análisis, comunicación y toma de decisiones de inmediato,
corto, mediano y largo plazo.
Con base la frecuencia y en los puntos de monitoreo y evaluación establecidos, la
Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) y la Unidad de
Gestión de la Información (UGI) deben elaborar un Plan Anual de Monitoreo y
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Evaluación, en el cual se detalle el cumplimiento de las actividades y tareas que
corresponden a la etapa de monitoreo; las que se deben realizar mensualmente y se
detalle el cumplimiento de toda la jerarquía de objetivos en términos de pertinencia,
eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad; las que se deben realizar trimestral,
semestral, anual y final.
d) Gestión de recursos y servicios de apoyo: basados en el Plan Anual de Monitoreo y
Evaluación la Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) y la
Unidad de Gestión de la Información (UGI) deben recomendar a nivel del Dirección
General del Hospital, los recursos humanos, financieros, logísticos y de infraestructura
para el procesamiento y análisis de la información institucional, con el propósito de
implementar un sistema de información integral que fortalece las etapas de Monitoreo
y Evaluación.
e) Ejecución de actividades de monitoreo y evaluación: la Unidad de Planificación y
Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI)
deben garantizar que se ejecuten las actividades previstas en la programación anual
de Monitoreo y Evaluación. Cada uno de los departamentos y unidades del Hospital
Escuela Universitario deben ejecutar las acciones de captura, procesamiento y análisis
de los datos que les corresponde y enviar esta información a la UGI y UPEG, para la
toma acertada de decisiones y la introducción de cambios si fuera necesario.
f) Elaboración y extensión de informes de gestión: las instancias intermedias y de
servicios finales enviaran la primera semana del mes los informes de monitoreo y
evaluación a la Unidad de Gestión de la Información (UGI), luego la UGI elaborara las
recomendaciones a discutir en el Consejo Consultivo para fortalecer la gestión por
resultados.
La UGI envía mensualmente los cuadros de mando con su respectivo análisis y
recomendaciones emanadas por el Dirección General y el Consejo Consultivo a la
Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) para integrar esta
información, construir y analizar los tableros de control y emitir informes de gestión
institucional que resuman las actividades ejecutadas, la situación actual, los
principales hallazgos y conclusiones, el logro de metas y objetivos, y las
recomendaciones de corto y largo plazo que contribuyan al cumplimiento del Plan
Estratégico Institucional.
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La UPEG emitirá informes de gestión institucional de forma trimestral, semestral, anual
y final a la Dirección General del Hospital, a la Secretaria de Salud, a la Universidad
Nacional Autónoma de Honduras.
g) Mejoramiento continuo: Mensualmente el equipo de la Unidad de Planificación y
Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI)
de acuerdo a los lineamientos del director general del Hospital Escuela Universitario,
realizará sesiones de análisis de este proceso para determinar las oportunidades
de mejora que contribuyan a la toma de decisiones orientadas a la gestión por
resultados. Las sesiones serán documentadas y fortalecerá el plan de acción de
mejora continua de la calidad y será presentado al Consejo Consultivo para su
retroinformación y aprobación para su debida implementación.
h) Instrumentos de Monitoreo de Medición de los Indicadores :
Porcentaje de cumplimiento del sistema de monitoreo y evaluación.
Proporción de indicadores reportados por las instancias inter medias y
servicios finales.
Proporción de informes de gestión elaborados oportunamente.
Instrumento de Monitoreo de las decisiones tomadas por el Consejo
Consultivo.
Instrumento de Monitoreo de cumplimiento en el llenado de las listas de
chequeo.
Instrumento de Monitoreo del Cumplimiento de la Estrategia
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BIBLIOGRAFIA
1) Secretaria de Salud. Plan Estratégico Institucional 2013-2016. Honduras. 2012
2) UNAH, Convenio SESAL
3) Plan de Nación,
4) Secretaria de Salud ,Plan de Salud 2021, Honduras
5) Secretaria de Salud ,Plan de Salud 2014, Honduras
6) Secretaria de Salud, Manual para la elaboración de planes estratégicos en salud,
Honduras 2013.
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