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PLAN ESTRATÉGICO HOSPITAL ESCUELA-UNAH 2014-2018 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 ÍNDICE I. I. ANTECEDENTES ................................................................................................................... 7 1.1 El Valor de La Planeación Estratégica en La Gestión ................................................................ 7 1.2 Proceso de Institucionalización de la Planificación Estratégica. ............................................... 8 1.3 Metodología de Trabajo................................................................................................................... 9 PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD ................................................................................ 10 2.1 Servicios que presta el Hospital Escuela Universitario ................................................................... 12 2.2 Modelo De Organización Y Gestión ................................................................................................... 15 2.2.1 Propuesta de Estructura Organizacional Hospital Escuela Universitario ............................. 15 2.2.2 Estructura de cargos ..................................................................................................................... 17 2.2.3 Procesos Gerenciales .................................................................................................................. 18 2.2.4 Principales Funciones .................................................................................................................. 24 2.2.5 Gestión De Servicios .................................................................................................................... 25 2.3 Indicadores De Gestión ....................................................................................................................... 26 III. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................... 33 3.1 Misión ..................................................................................................................................................... 33 3.2 Visión ...................................................................................................................................................... 33 3.3 Valores ................................................................................................................................................... 33 IV. DIAGNOSTICO ..................................................................................................................... 34 4.1 Análisis Interno ...................................................................................................................................... 34 4.2 Análisis Externo .................................................................................................................................... 35 V. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS ESTRATÉGICOS .......................................... 40 VI. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................... 41 VII. ESTRATEGIAS ................................................................................................................... 42 VIII. METAS E INDICADORES .............................................................................................. 51 IX. ANÁLISIS PRESUPUESTAL Y FINANCIERO .......................................................... 54 X. SISTEMA DE MONITORIA Y EVALUACIÓN. .............................................................. 64 Hospital Escuela Universitario Página 1 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 EQUIPO DE CONDUCCION Y GERENCIA ACTUALIZACION PLAN ESTRATÉGICO 2014-2018 DRA. ELSA YOLANDA PALOU COORDINADORA JUNTA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITAL ESCUELA UNIVERSITARIO LIC. LESLIE INESTROZA ASESOR FINANCIERO JUNTA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DR. JUAN JOSE GALEAS REYES DIRECTOR GENERAL DR.TULIO POMPEYO MURILLO DIRECTOR DE ATENCION MÉDICA DR.NICOLAS HANDY DIRECTOR DE SERVICIOS DE APOYO LIC. DIANA SUYAPA PONCE MORA GERENCIA DE TALENTO HUMANO LIC FREDAL MERLO GERENTE ADMINISTRATIVO DRA. CRISTINA SUYAPA RODRÍGUEZ JEFE DE UNIDAD DE PLANEAMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN LIC. ERICKA ARELY SUAZO BONILLA PLANIFICADOR PRESUPUESTARIO II / UPEG Hospital Escuela Universitario Página 2 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 AGRADECIMIENTO ASISTENCIA TÉCNICA ACTUALIZACION PLAN ESTRATÉGICO 2014-2018 DRA YOLANI BATRES SECRETARIA DE ESTADO EN EL DESPACHO DE SALUD DRA. JANETH AGUILAR JEFA DE UNIDAD DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN / SESAL DRA. NORMA BEJARANO COORDINADORA DE MONITORIA Y EVALUACIÓN / SESAL DRA. ELENA SÁNCHEZ CONSULTORA ULAT-USAID DR. LENNIN QUEZADA TÉCNICO UPEG SECRETARIA DE SALUD Hospital Escuela Universitario Página 3 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 MENSAJE INSTITUCIONAL El Plan Estratégico del Hospital Escuela Universitario nace como una iniciativa de acompañamiento de la Secretaria de Salud a las Unidades de Salud a nivel Nacional en lo relativo a la elaboración de sus propios Planes Estratégicos. Este apoyo a nuestra institución viene afirmar el cumplimiento de los compromisos que establece el Decreto Ejecutivo Numero PCM – 024-2012 publicado en el diario oficial la Gaceta, en la Sección A, Acuerdos y Leyes, el día 13 de Julio del 2012, en donde el Gobierno de la Republica suscribe un Convenio Interinstitucional entre Órganos de la Administración Publica para la Asignación de la Dirección, Administración y Funcionamiento del Hospital Escuela a la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH). Es mediante este Convenio que “LA SECRETARIA” efectúa la asignación de la dirección, administración y funcionamiento del Hospital Escuela a la Universidad Nacional Autónoma de Honduras, lo que implica en adelante, la conducción, dirección, gerencia y las decisiones académicas, administrativas y financieras; la administración de los bienes muebles e inmuebles, la administración del personal y la administración del presupuesto íntegro del Hospital. Con el propósito de mejorar la gestión integral del Hospital Escuela Universitario, La Secretaria de la Salud ha conducido la elaboración El Plan Estratégico 2014-2018 el cual será el instrumento vertebral de las líneas de actuación que el Hospital Escuela Universitario vendrá a fortalecer la integración docente asistencial y de investigación, en los próximos cuatro años la mejora y la excelencia del servicio que presta a sus ciudadanos y la aportación que realiza al conjunto de la sociedad. Igualmente, el compromiso de respuesta de nuestro hospital a las necesidades, expectativas y preferencias de la población hondureña nos demanda aumentar nuestro nivel de exigencia en el trabajo que cada uno de nosotros realiza y adaptarnos a la evolución de nuestro entorno, así como aprovechar las oportunidades que nos brindan los avances de la medicina y de la tecnología, contribuyendo a la generación de nuevo conocimiento y a una formación de calidad de los nuevos profesionales sanitarios. Así mismo, si queremos asegurar los más altos niveles de accesibilidad, calidad y eficiencia, como queda establecido en nuestra misión, debemos estar abiertos a una cultura de trabajo en equipo, no sólo entre los profesionales que formamos parte del hospital, sino también siendo ejemplo de colaboración con otras instituciones que trabajan como nosotros, en beneficio de los derechohabientes y del desarrollo de la salud del pueblo hondureño. Hospital Escuela Universitario Página 4 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 La elaboración de este plan es el resultado de la reflexión compartida por un amplio número de profesionales de nuestro hospital y fuera del mismo, que con sus enriquecedoras aportaciones han permitido trazar el camino para avanzar hacia el hospital deseado por la sociedad hondureña, los derecho habientes y los profesionales. Dra. Elsa Yolanda Palou García Coordinadora Junta Directiva y de Gestión Hospital Escuela Universitario Hospital Escuela Universitario Página 5 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 PRESENTACIÓN El Plan Estratégico Institucional (PEI) del Hospital Escuela Universitario, constituye un documento de trascendental importancia en el fortalecimiento de la gestión institucional, que orienta las acciones y esfuerzos para cumplir nuestra misión y visión, constituyéndose este instrumento en una herramienta de gestión en el ámbito interno, externo y en guía para brindar una prestación de los servicios de atención en salud especializada con calidad y calidez, asegurando la accesibilidad, el respeto a sus derechos y la satisfacción a los usuarios internos y externos, velando por su derecho a la vida. El PEI tiene la capacidad de promover un análisis reflexivo y de trabajo en equipo para definir nuestras fortalezas y debilidades así como las amenazas y oportunidades para establecer las estrategias de acción necesarias y su reajuste a través de los procesos de monitoria, supervisión, evaluación sostenida y capacitaciones periódicas, con la finalidad de alcanzar una gestión por resultados. Para cumplir nuestra misión y visión hemos comenzado un proceso de cambio en el modelo de gestión hospitalaria y la enseñanza tradicional que permita la transformación de todas las áreas del hospital hacia la modernización del Sistema Nacional de Salud. Este documento de gestión permitirá orientar el rumbo institucional, así como la ejecución de los recursos, al cumplimiento de las funciones primordiales acompañado del plan operativo anual, planes de calidad, plan de compras, plan de mantenimiento preventivo y correctivo y otros que fortalecen la gestión y mantienen el dinamismo en los procesos. Se pretende ir incorporando la política de mejora continua de la calidad, un modelo de gestión con enfoque sistémico y los procesos de reordenamiento de la gestión hospitalaria en el marco del convenio interinstitucional con la Universidad Nacional Autónoma de Honduras y los lineamientos de la Secretaría de Salud en apego a la ejecución del Plan de Nación 2010-2014, la Visión de País -2038 y el Código de Salud. Hospital Escuela Universitario Página 6 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 I. ANTECEDENTES 1.1 El Valor de La Planeación Estratégica en La Gestión Han existido dos iniciativas importantes en la elaboración de Planes Estratégicos: 1. En el 2004 con la iniciativa del doctor Merlín Fernández Rápalo, Director General del Hospital, y con el fin de Implementar nuevas Técnicas y mayor conocimiento en la profesionalización del Recurso Humano. 2. En junio del 2012 con el nuevo convenio de traspaso de la administración del Hospital Escuela a la Universidad Nacional Autónoma de Honduras, liderado por la Junta de Gestión, se elaboró un Plan Estratégico con el propósito de implementar un Proyecto de Mejora de la Gobernabilidad, Eficiencia, Calidad y Capacidad Resolutiva del Hospital Universitario de Tegucigalpa. La elaboración de un Plan Estratégico Institucional tiene un valor incalculable, ya que la planeación ha demostrado ser de vital importancia como herramienta para la mejora de la competitividad de las instituciones, tanto privadas como públicas. En concreto, consideramos que en primera instancia se fundamenta en los puntos siguientes: a) Es el instrumento que orienta el quehacer de la Institución a mediano plazo, con un enfoque de gestión orientado a resultados en el marco legal e institucional del país y para ello, define la Misión, la Visión y los Objetivos Estratégicos. b) Es la base para la definición de los planes operativos y la programación presupuestaria, por lo tanto: 1. Su realización debe ajustarse con el calendario presupuestario. 2. La metodología y contenido del proceso deberán responder claramente hacia un avance del uso del presupuesto orientado a resultados. 3. Nuestras metas y líneas de acción ahora con nuestro Plan Estratégico están orientadas a nuestros objetivos estratégicos, por lo tanto este lineamiento permitirá la identificación de los aspectos financieros y operativos para materializar nuestro presupuesto. c) Define claramente la estructura organizativa y funcional y los responsables de los departamentos y/o unidades que tienen a cargo la producción de los servicios, con una perspectiva de gestión por resultados. d) Establece los indicadores estratégicos con el fin de conocer cuáles son los indicadores operativos del control de actividades necesarias para la implementación de los planes de calidad, planes de gestión hospitalaria, planes de gestión al paciente, Planes operativos, planes de compra, proyectos, etc. Hospital Escuela Universitario Página 7 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 e) Facilita la definición de los resultados en nuestra gestión anual y plurianual. f) El Plan Estratégico será la antesala para el establecimiento de medidas de control de la gestión de los servicios, la docencia y la Investigación del Hospital Escuela Universitario. Actualmente el Hospital Escuela Universitario asume el reto de la construcción de un Plan Estratégico 2014-2018 fundamentado en la gestión por resultados con el propósito de fortalecer el proceso de reordenamiento de la gestión hospitalaria 1.2 Proceso de Institucionalización de la Planificación Estratégica. En el contexto de la planificación estratégica para los años 2013 a 2016 del Hospital Escuela Universitario, se constituyó un equipo conductor y representativo, encargado de llevar a cabo la conducción del primer Plan Estratégico Institucional; este equipo estuvo conformado por la Junta de Dirección, el Director General, la Unidad de Planificación y Evaluación dela Gestión, médicos generales y especialistas, enfermeras, ingenieros, financistas, trabajadores sociales, psicólogos. Este grupo asumió la ardua labor de apoyar al equipo directivo del hospital, en el proceso de planificación estratégica institucional proporcionando información relevante y pertinente para facilitar la toma de decisiones sobre los lineamientos brindados por la Secretaría de Salud en las cuales centrará su trabajo el hospital los próximos cuatro años. El procedimiento utilizado constó de distintas fases y actividades (La conformación del Equipo Conductor, ha sido una de las actividades de mayor importancia para la viabilidad de este proceso). El proceso dio inicio con la participación del Hospital Escuela Universitario en un taller de capacitación brindado por la Secretaria de Salud, donde se presentaron los lineamientos para la elaboración de un Plan Estratégico Institucional, y otros del documento, con el marco legal institucional y del país. Se desarrollaron múltiples reuniones para ir construyendo y facilitar el análisis del FODA, definición de los objetivos estratégicos y las áreas estratégicas para la identificación de problemas prioritarios, el marco legal vigente, igualmente se realizó una búsqueda de información en los diferentes departamentos, necesaria para un mejor soporte del documento, seguidamente, la información obtenida se socializaba con el equipo conductor para la elaboración de los diferentes borradores elaborados para llegar al documento final del PEI. En el año 2014 se socializo este PEI con todas las unidades ejecutoras del hospital, realizando los planes estratégicos de unidad (PEU) y así fortalecer el PEI-HEU 2014-2018. Hospital Escuela Universitario Página 8 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 1.3 Metodología de Trabajo El Plan Estratégico Institucional 2013-2016 ha sido reformulado según lineamientos de la Secretaria de Coordinación General de Gobierno (SCGG) según el Plan Estratégico del Gobierno 2014-2018 que permite a todos los sectores la actualización del plan estratégico institucional y su implementación. La metodología aplicada para la actualización del Plan Estratégico Institucional 2014-2018 del Hospital Escuela Universitario (PE-HEU), ha seguido un esquema donde se muestran todos los pasos seguidos para dar forma al proceso, el diseño se fue proveyendo de tal manera que se logró un desarrollo coordinado y evolutivo del trabajo. ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 Hospital Escuela Universitario Página 9 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 I. PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD La construcción del materno infantil dio inicio en el año 1958, finalizando en el año 1967, durante las administraciones del Dr. Ramón Villeda Morales. Junta Militar de Gobierno integrada por: Oswaldo López Arellano, Roque Jacinto Rodríguez y Roberto Caracciole. En el año 1967 dio inicio la organización y equipamiento del mismo y el primero de mayo de 1969 abrió sus puertas al público atendiendo pacientes de pediatría, (contando con 210 camas en el área de Hospitalización), en las salas de: Medicina, Nutrición, Lactantes, Cirugía y Observación; así como los servicios de Emergencia, Consulta Externa, Odontología, Farmacia, Esterilización Central, Rayos X, Laboratorio Clínico, Banco de Sangre, Alimentación, Dietética y Servicios Administrativos. La cobertura de atención del Hospital Materno Infantil se amplió a partir de enero de 1970 con la apertura de las salas de Gineco-obstetricia, Prematuros y Terapia Intensiva. En noviembre de 1972 fue firmado un contrato de préstamo y convenio de asistencia técnica entre el Gobierno de la República de Honduras y el Banco Interamericano de desarrollo (BID), el cual fue aprobado por el Poder Ejecutivo para la Construcción, Equipamiento y Programas de Asistencia Social del Bloque Médico Quirúrgico. En noviembre de 1978 durante la administración de la Junta militar de Gobierno integrada por: General de Brigada Policarpo Paz García, Teniente Coronel Domingo Álvarez Cruz y Teniente Coronel Amílcar Zelaya Rodríguez, fue inaugurado el Bloque Médico Quirúrgico abriendo sus puertas al público el 19 de mayo de 1979 surgiendo así el complejo Hospital Escuela al fusionarse con el Bloque Materno Infantil. El Hospital Escuela fue en su proceso de fundación, un proyecto cuyas bases y directrices en su planificación, ejecución y administración, fueron concebidas y establecidas exclusivamente mediante un Convenio suscrito el nueve 9 de agosto de mil novecientos sesenta y ocho 1968 por Arturo Quezada en su condición de Rector y Representante Legal de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras y, Antonio Peraza Casaca en su condición de Secretario de Estado en el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social de Honduras . Por virtud exclusiva de este convenio, con vigencia original de quince 15 años prorrogables, fue a la Universidad Nacional Autónoma de Honduras a la que se le asignaba la Administración y Funcionamiento del Hospital Escuela que nace y conserva su naturaleza de ser un Hospital Universitario como un centro de docencia en la rama de la salud llenando a su vez una finalidad asistencial en la salud del pueblo hondureño y, no fue sino hasta el trece 13 de octubre de mil novecientos setenta y siete 1977 que exclusivamente mediante una modificación del Convenio relacionado. Fue la Secretaría de Estado en los Despachos de Salud Pública y Asistencia Social, la que en este convenio asumiría en adelante la administración del Hospital Escuela, modificación que suscribieron Jorge Arturo Reina en su condición de Rector y Hospital Escuela Universitario Página 10 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Representante Legal de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras y, Enrique Aguilar Paz en su condición de Secretario de Estado en los Despachos de Salud Pública y Asistencia Social, siendo lo contenido en este considerando todo lo que documentalmente existe en relación a la génesis del Hospital Escuela.1 A iniciativa del doctor Merlín Fernández Rápalo, Director General del Hospital, y con el fin de Implementar nuevas Técnicas y mayor conocimiento en la profesionalización del Recurso Humano, solicitó a la Secretaria de Salud y a la Organización Panamericana de la Salud (O.P.S.) capacitación sobre "Alta Gerencia Hospitalaria" solicitud que fue aceptada, y de Febrero a Octubre del año 2004, con el apoyo del Doctor Osvaldo Artesa, consultor de O.P.S. se inició una serie de talleres en los que se involucró a empleados de los diferentes niveles y departamentos, jefaturas y directores de la institución. Una de las finalidades de dicho taller fue analizar la problemática hospitalaria y buscar las soluciones idóneas acordes a la capacidad y recursos actuales; así mismo se observó que cada grupo en sus conclusiones solicitaba de manera urgente contar con una política de "Incentivos y Bienestar" a fin de motivar al personal, así mismo reglamentar las relaciones laborales que no tenían fundamento legal. Esta solicitud se hizo compromiso en el Plan Estratégico, también elaborado por los diferentes empleados, jefaturas y autoridades del Hospital, como una actividad principal que se debía cumplir en los primeros seis meses del año 2004, por lo que se conformó una comisión integrada por los departamentos de Asesoría Legal, Personal, Asistencia Técnica, Trabajo Social, Enfermería, Médicos, Psicología, Laboratorio, Mantenimiento, Alimentación, Dietética, y las diferentes organizaciones gremiales quienes no participaron en el mismo. Pero fue en el año 2012 que el Presidente de la Republica Lic. Porfirio Lobo Sosa en Consejo de Ministros, siendo la Representante Legal de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras la Lic. Julieta Gonzalina Castellanos Ruiz. Se suscribe un Convenio Interinstitucional entre Órganos de la Administración Publica para la asignación de la Dirección, Administración y Funcionamiento del Hospital Escuela a la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH) tal y como se suscribió en el año mil novecientos sesenta y ocho (1968). Dado que es un establecimiento que presta servicios de salud pero que es, en propiedad, un establecimiento en el que los estudiantes de carreras tales como medicina, odontología, farmacia, enfermería, nutrición, dietética, tecnología médica, y otras relacionadas con el sector salud, encuentran facilidades adecuadas para su formación académica, desarrollándose por tanto actividades administrativas, docentes y de funcionamiento, por ello su adecuada y todavía denominación de Hospital Escuela, que recoge y representa su verdadera naturaleza, concebido pues en el seno de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH) para que alcance su modernización y se convierta en definitiva en el establecimiento de atención de salud modelo que sirva de ejemplo a reproducir para los 1 La Gaceta No. 32, 871. Decreto Ejecutivo Numero PCM-024-2012. Sección A. 6. 13/07/12. Hospital Escuela Universitario Página 11 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 demás establecimientos de salud del país, motivación principal del Convenio y del Decreto Ejecutivo.2 En el mes de Julio del año 2012 se realiza el Traspaso a la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH) el manejo, la conducción, dirección, gerencia y las decisiones académicas, administrativas y financieras; la administración de los bienes muebles e inmuebles, la administración del personal y la administración del presupuesto íntegro del Hospital Escuela. 2.1 Servicios que presta el Hospital Escuela Universitario El Hospital Escuela Universitario actualmente está compuesto por dos bloques: el Bloque Médico Quirúrgico para la atención a los pacientes adultos en las diferentes especialidades y el Bloque Materno Infantil para la atención a problemas de salud propias de la mujer, embarazadas y los pacientes pediátricos en sus diferentes especialidades. Cuenta actualmente con 959 camas censables y 148 no censables, para 48 salas de hospitalización con 6 especialidades básicas y 55 sub-especialidades. El complejo del Hospital Escuela Universitario es el único Hospital Nacional en Tegucigalpa que ofrece Servicios de Emergencia con cobertura las 24 horas, durante los 365 días del año ininterrumpidamente. Cuenta con tres Clínicas Periféricas de Emergencia que proveen servicio de emergencias menores a nivel ambulatorio; y sirven de filtro, siendo unidades creadas con el fin de descongestionar las emergencias del Hospital Escuela Universitario. A través de la nueva gestión hospitalaria permitirá disminuir el número de referencias a la emergencia del Hospital Escuela Universitario. Cabe mencionar que todas se encuentran ubicadas dentro del municipio del Distrito Central, situadas de forma estratégica en las zonas de altos niveles de violencia y delincuencia actualmente; Es importante mencionar que cada clínica cuenta con su propia estructura organizativa. Clínicas Periféricas de Emergencias (CLIPER) son: a) Clínica Periférica de Emergencia El Hato de En-medio; (Salida Oriente de la ciudad de Tegucigalpa) b) Clínica Periférica de Emergencia Las Crucitas; (Zona Norte Comayagüela) c) Clínica Periférica de Emergencia El Sitio. (Salida al Municipio de Valle de Ángeles) A continuación se describen los servicios que presta el Hospital Escuela Universitario agrupados de acuerdo con su estructura, los cuales corresponden a un perfil de alta especialización como corresponde al ser un centro de referencia nacional. 2 La Gaceta No. 32, 871. Decreto Ejecutivo Numero PCM-024-2012. Sección A. 7. 13/07/12. Hospital Escuela Universitario Página 12 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Oferta de Servicios DETALLES BMQ BMI TOTAL No. Camas Censables 478 458 936 No. Camas No Censables 51 152 203 Total Numero de Camas 529 610 1,139 No. De Salas 25 23 48 4 2 6 19 23 42 No. De Especialidades No. De Sub- Especialidades BLOQUE MATERNO INFANTIL Cardiología Cardiología Cirugía Reconstructiva Dermatología Cirugía Pediátrica Endocrinología Dermatología Gastroenterología Endocrinología Hematoncología Genética Gastroenterología Hematoncología CONSULTA EXTERNA Inmunología Consulta Externa de Pediatría BLOQUE MEDICO QUIRURGICO Infecto logia Consulta Externa Inmunología de Medicina Medicina Interna Interna Nefrología Infectología Neumología Neurocirugía Pediátrica Neurología Neonatología Urología Nefrología Reumatología Neurología Oftalmología Ortopedia Pediátrica Otorrinolaringología Psicología Pediatría General Traumatología Pediátrica Ginecología Alto Riesgo Consulta Externa de GinecoObstetricia Cirugía Vascular Cirugía Reconstructiva Consulta Externa Urgencias Quirúrgicas de Cirugía Emergencia Quirúrgica General Otorrinolaringología Cirugía General Ortopedia-Traumatología Consulta Externa Fisioterapia de Ortopedia Patología cervical Patología de Mamas Consulta Externa de Neurocirugía de Adultos Uroginecología Consulta Externa de Odontología Planificación Familiar Clínica de Infertilidad Hospital Escuela Universitario Página 13 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 BLOQUE MATERNO INFANTIL HOSPITALIZACION SERVICIO/SALA CAMAS CENSABLES SERVICIO/SALA CAMAS CENSABLES Neonatología 60 Medicina Interna 202 Medicina Pediátrica 30 Cirugía 130 Cirugía Pediátrica 26 Urología 29 Quemados Pediátricos 14 Unidad de Quemados 7 Hemato- oncología 22 Otorrino 16 Lactantes 35 Ortopedia 60 Nutrición 30 Neurocirugía 34 Neurocirugía 22 Ortopedia Pediátrica 36 Nefrología 25 Puerperio 58 Séptico 30 Patológico 41 Ginecología 29 TOTAL NO. CAMAS CENSABLES SERVICIO/SALA EMERGENCIA BLOQUE MEDICO QUIRURGICO 458 CAMAS NO CENSABLES TOTAL NO. CAMAS CENSABLES SERVICIO/SALA 478 CAMAS NO CENSABLES U.C.I Pediátrica 7 Unidad de Diálisis 18 U.C.I Recién Nacidos 6 Unidad de Cuidados Intensivos 4 Diálisis Pediátrica 6 RR.NN Normales 64 TOTAL CAMA NO CENSABLES 83 TOTAL NUMERO DE CAMAS BMI 541 BLOQUE MATERNO INFANTIL CAMAS NO SERVICIO/SALA CENSABLES TOTAL CAMAS NO CENSABLES 22 TOTAL NUMERO DE CAMAS BMQ 500 BLOQUE MEDICO QUIRURGICO CAMAS NO SERVICIO/SALA CENSABLES Hidratación Oral 5 Observación de Medicina Interna 12 Observación Pediatría 48 Observación Cirugía 6 Observación Ginecología 9 Observación Ortopedia 6 Unidad de Cuidados Obstétricos Críticos 7 Observación de Neurocirugía 5 TOTAL NO. CAMA NO CENSABLES 69 Hospital Escuela Universitario TOTAL NO. CAMAS NO CENSABLES 29 Página 14 2.2 Modelo De Organización Y Gestión 2.2.1 Propuesta de Estructura Organizacional Hospital Escuela Universitario Esta es la Estructura Organizativa transitoria del Hospital Escuela Universitario, misma que está en proceso de validación con los actores claves y autoridades de la Institución para su respectiva aprobación por la Junta Directiva y de Gestión del HEU y La Rectoría de la UNAH. Nace en el marco del reordenamiento hospitalario con la nueva administración, por parte de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH), al entrar en vigencia el Convenio de Traspaso Interinstitucional entre órganos de la administración pública suscrito entre la Secretaria de Estado en el Despacho de Salud y la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH) en el año 2012, lo que implica el nuevo manejo, conducción, dirección, gerencia y las decisiones académicas, administrativas y financieras; administración de los bienes muebles e inmuebles, la administración del personal y la administración del presupuesto íntegro del Hospital. Dentro de las modificaciones se encuentran: a) La Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión, antes denominada Unidad Monitoria y Evaluación, con esta reingeniería la Unidad de Planeamiento es una instancia de apoyo a la Dirección General, en lo relativo a aspectos técnico-asesora para la planificación estratégica, operativa, el monitoreo, la evaluación y la gestión del Hospital Escuela. b) El departamento de la Vigilancia de la Salud, antes denominado Epidemiologia, transciende este nombre para ampliar el enfoque biologista del proceso salud enfermedad hacia las determinantes de la salud en todos sus aspectos (social, económico, político y cultural), lo anterior con el propósito de contribuir en mejorar la gestión de la información (asistencia, docente y de investigación). c) La Gerencia de Talento Humano (anteriormente llamada Recursos Humanos), busca aplicar un gerenciamiento de alto nivel, con la aplicación de normativas de selección, evaluación, contratación, etc.; y de esta forma dar respuesta a las necesidades de la institución en este sentido. d) La Gerencia Administrativa (anteriormente Dirección Administrativa), busca impulsar la administración a un gerenciamiento actualizado, la cual aplique las normativas establecidas como ser, la Ley de Contratación del Estado, el Reglamento de la Ley de Contratación del Estado, la Ley de transparencia, etc.; con la finalidad de desarrollar e implementar una administración eficiente y transparente. e) Respecto a la Dirección de Atención Medica, con la nueva estructura organizacional se crearon dos nuevas Direcciones; una para el Bloque Médico Quirúrgico y otra para el Materno Infantil, con el propósito de lograr mejorar los servicios de atención diferenciada en cada uno de los bloques y lograr obtener mejor resultados de Plan Estratégico Institucional 2014-2018 gestión de parte de cada uno de las Direcciones. Así mismo, dentro de esta Dirección se crea una nueva unidad de Quirófanos y, a partir de la fecha, los departamentos médicos serán docentes asistenciales. f) Para mejorar la atención médica y quirúrgica de los pacientes ambulatorios que por su riesgo necesitan atención inmediata, el Hospital Escuela Universitario ha creado el Departamento de Servicios de Emergencias para organizar y conducir el funcionamiento del servicio de emergencias en las seis especialidades básicas y así mismo las clínicas periféricas de emergencia. g) Otro aspecto importante es que las Gerencias de: Talento Humano, Gerencia Administrativa y la Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión, están realizando trabajo en equipo, retroalimentando constantemente a la Dirección General en el desarrollo y ejecución de los planes que acompañaran el Plan Estratégico Institucional y los Planes Estratégicos de las Unidades(PEU-HEU). 2.2.2 Estructura de cargos Nuestra Institución actualmente cuenta con 2,703 empleados, de los cuales el 13% corresponde a médicos generales y de especialidades, el 18% a personal técnico, el 34% es personal de enfermeras profesionales y auxiliares, y el 35% restante corresponde al personal administrativo (Tabla y grafico siguientes). Estructura y número de recursos humanos. Año 2013 RECURSOS HUMANOS TOTAL Médicos Generales y Especialistas 426 Enfermeras Profesionales y Auxiliares de Enfermería 919 Técnicos 418 Administrativos 885 TOTAL EMPLEADOS Hospital Escuela Universitario 2,648 Página 17 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 2.2.3 Procesos Gerenciales El Hospital Escuela Universitario realiza actualmente esfuerzos en el fortalecimiento gerencial a través de un desarrollo organizacional en la Gerencia de Talento Humano, Gerencia Administrativa, Unidad de Planificación y el resto de las instancias intermedias y de servicios finales. A la luz del convenio interinstitucional y en respuesta a la Misión y Visión de la Institución se pretende implementar un modelo de gestión con un enfoque sistémico, acompañado con en el proceso de reordenamiento de la gestión hospitalaria y la estrategia de mejora continua de calidad, que permita el desarrollo de una gestión por resultados, y la autogestión. Dentro de las iniciativas que se están realizando en el hospital o están por iniciar en los procesos gerenciales son: Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria. Plan estratégico Institucional Plan Estratégico de cada unidad ejecutora (PEU) Sistema Administrativo y Financiero Formulación de proyectos de gestión Cartera de proyectos 2015 Proyectos de investigación aplicada Sistema de Información Gerencial en implementación Implementación de la Unidad de Gestión de la Información Fortalecimiento de la capacidad gerencial en los servicios de emergencias Implementación del Proceso de Seguridad quirúrgica Hospital Escuela Universitario Página 18 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 PLAN DE ACCION JULIO 2013 A ENERO 2014 Actividades / Tareas Recursos Responsables LINEA DE ACCION # 1 I. Hospital Escuela en Red HEU/Apoyo OPS 1 Análisis de la Procedencia y Causas de OPS provee un la Consulta externa, emergencias y RRHH egresos Depto. Vigilancia de la salud/ Apoyo OPS 2 Integrar al Equipo gestor otros actores claves: funcionarios de SESAL y Región Metro de Tegucigalpa Dirección HEU 3 Capacitación del Equipo gestor y otros actores claves de la Red sobre los conceptos generales de Hospital en HEU, OPS, Red-definiendo objetivos, estrategia e ULAT instrumentos para el funcionamiento en Red Equipo conductor del HEU con apoyo OPS y ULAT 4 Análisis de causas y procedencia de pacientes; diseño de medidas para HEU, OPS, mejorar la atención en los lugares ULAT identificados como de mayor frecuencia de procedencia HEU, Unidades de la red, con apoyo OPS y ULAT 5 Implementación de medidas entre el HEU, OPS, HEU y las unidades de la red de donde ULAT proceden la mayor parte de referencias Diseño Conjunto de protocolos de HEU, OPS, 5.1 manejo integral de patologías ULAT frecuentes 5.2 Capacitación sobre manejo de HEU, OPS, protocolos (HE y unidades de la Red) ULAT 5.3 Ajustes al Sistema de referencia y HEU, OPS, contra referencia ULAT 5.4 Diseño sistema Información Hospital Escuela Universitario integrado de HEU, OPS, ULAT SESAL, HEU, Unidades de la red, con apoyo OPS y ULAT SESAL, HEU, Unidades de la red, con apoyo OPS y ULAT. SESAL, HE, Unidades de la red, con apoyo OPS y ULAT. SESAL, HEU, Unidades de la red, con apoyo OPS y ULAT. SESAL, HEU, Unidades de la red, con apoyo OPS y ULAT. Página 19 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 No. Actividades / Tareas Recursos 6 Validación del Sistema Integrado de HEU, OPS, Información ULAT 7 Evaluación y Ajustes HEU, OPS, ULAT LINEA DE ACCION # 2 II 1 Responsables SESAL, HEU, Unidades de la red, con apoyo OPS y ULAT. SESAL, HEU, Unidades de la red, con apoyo OPS y ULAT. HEU/ULAT-USAID Documentación de procesos Documentación de procesos Técnicos ULAT Reuniones de coordinación ( Junta de 1.1 Dirección , jefes de departamento Voluntarios Fundaciones ) Equipo Coordinador HEU-ULAT Equipo Coordinador HEU-ULAT Equipo Coordinador HEU-ULAT 1.2 Organización de voluntarios para el Voluntarios / proceso de documentación ULAT HEU Equipo Coordinador HEU -ULAT 1.3 Capacitación de Voluntarios para el Voluntarios / proceso de documentación ULAT HEU Equipo Coordinador HEU -ULAT Documentación de los procesos del Hospitalización, consulta externa y Voluntarios / 1.4 servicios de apoyo diagnóstico y ULAT HEU terapéutico. Equipo Coordinador HEU -ULAT Voluntarios / ULAT HEU Equipo Coordinador HEU -ULAT 2 Optimización de procesos 2.1 Rediseño Organizacional procesos claves 2.2 Diseño de estructura de procesos y Voluntarios / procedimientos ULAT HEU Equipo Coordinador HEU -ULAT Definición de cargos de trabajo y Voluntarios / 2.3 Estructura Funcional y organizacional ULAT HEU del Hospital. Equipo Coordinador HEU-ULAT Definición de Normas o estándares de desempeño por procesos y Voluntarios / 2.4 procedimientos, incluidos protocolos y ULAT HEU guías de gestión clínica. Equipo Coordinador HEU-ULAT Hospital Escuela Universitario de los Voluntarios / ULAT HEU Equipo Coordinador H HEU -ULAT Página 20 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 No. 2.5 Actividades / Tareas Recursos Elaboración de manuales de procesos y Voluntarios / procedimientos. ULAT HEU 3 Evaluación y Ajustes 4 Implementación rediseñados. de los procesos Voluntarios /ULAT HEU Responsables Equipo Coordinador HEU-ULAT Equipo Coordinador HUE-ULAT LINEA DE ACCION # 3 III.1 1 Fortalecimiento Servicios de Emergencia Socialización de diagnósticos de Dirección Emergencias Existentes (OPS, MSF y General PNUD) Equipo gestor de emergencias Dirección General y Junta de Gestión del HEU Dirección Dirección General y General y Junta Junta de Gestión del de gestión HEU HEU Voluntarios y personal HEU Equipo gestor de con apoyo de emergencias con ULAT-USAID Y apoyo de ULAT Y OPS OPS Voluntarios y personal HEU Equipo gestor de con apoyo de emergencias con ULAT-USAID Y apoyo de ULAT Y OPS OPS Miembros Dirección de Atención Comité ATLS , de Emergencias y Médicos Staff, MSF Y Dirección de MSF Docencia 2 Organización de Equipo Gestor de Dirección Fortalecimiento de Emergencias General 3 Estructuración de Jefatura General de Emergencias y por Servicios 4 Levantamiento de procesos de atención en emergencias 5 Rediseño de procesos, incluyendo el fortalecimiento de sistema de referencia y contra referencia 6 Actualización Intensiva de atención de emergencias, como parte del Plan de Educación Continua. 7 Médicos de Actualización de Normas de Calidad de Guardia y atención de emergencias de mayor Médicos frecuencia y gravedad adscritos a las Emergencias Dirección de atención de Emergencias 8 Implementación de medidas Urgentes e inmediatas Dirección de atención de emergencias Hospital Escuela Universitario Página 21 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 No. Actividades / Tareas Recursos Médicos de Mejoramiento de supervisión de Guardia y 8.1 residentes e internos en la Unidad de Médicos emergencias, de forma permanente adscritos a las Emergencias Enfermeras supervisoras y Incorporación de enfermeras 8.2 jefas de supervisoras en cada turno servicios de enfermería Gestión de Camas para Enfermería. 8.3 descongestionar y mejorar el flujo de trabajo social, pacientes en el hospital Responsables Dirección de atención de Emergencias y Dirección de Docencia Dirección de Enfermería Equipo gestor de emergencias con apoyo de ULAT Y MSF Mejorar disponibilidad de servicios de Técnicos Rx, Dirección de servicios 8.4 imagen, laboratorio y farmacia en los Laboratorio, QQ de apoyo servicios de emergencia Farmacéutico Personal Mejorar las condiciones de seguridad en Seguridad Depto. De Servicios 8.5 la entrada de las emergencias Privada, Interna Generales y Militares Dirección Medica BMQ y Dirección de Evaluación y Ajustes. Plan de monitoria HEU,ULAT,OPS 9 atención de y Evaluación. ,MSF Emergencias y Equipo gestor de emergencias III.2 1 2 3 Reducción de Mortalidad Materna y Neonatal HEU/FCM Análisis detallado de la Mortalidad Comité de Materna y neonatal en el Hospital, con Mortalidad estrategia de eslabones críticos Materna ,incluyendo auditoría clínica Dirección de atención de Emergencias y comité de mortalidad materna y neonatal Jefes de Reordenamiento y Fortalecimiento de departamentos Equipos de Trabajo, incluyendo rotación y Direcciones de residentes por hospitales regionales médicas. Actualización Intensiva de atención de emergencias obstétricas y neonatales, ME en G-O y como parte del Plan de Educación apoyo OPS Continua. Hospital Escuela Universitario Equipo conductor del hospital y Junta de gestión. Depto. De G-O y Depto. De Vigilancia de la salud con apoyo de OPS. Página 22 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 No. Actividades / Tareas Recursos 4 Actividades educativas con cooperación ME en G-O y internacional (Universidad de Nuevo apoyo OPS México y Panamá) 5 Actualización de Normas de Calidad de ME en G-O y atención del Parto y recién nacido apoyo OPS 6 Implementación de Protocolos de ME en G-O / Referencia y Respuesta en atención pediatría obstétrica y neonatal 7 Adecuaciones en infraestructura en Unidad de emergencias, incluyendo habilitación de proyectos con un quirófano para obstetricia. Unidad de DVS Y SEAPI cuidados críticos obstétricos 8 Ampliar la capacidad de Intensivos de neonatología 9 10 11 12 cuidados Unidad de proyectos con DVS Y SEAPI Medidas para mejorar la atención Gineco-obstétrica, pediátrica en el HEU/HGSF Hospital San Felipe Coordinación Plan de supervisión de médicos Postgrados y especialistas y residentes Dirección de Emergencias Diseño del plan de integración Docente- Coordinación Asistencial y definición de líneas de Postgrados y investigación para fortalecer las Dirección de decisiones. Emergencias Evaluación y Ajustes HEU, OPS, ULAT III.3 Otras medidas generales 1 2 Todos los recursos Capacitación en todos los servicios en humanos de los Planificación Estratégica diferentes servicios Jefes de Plan Estratégico 2013-2016. SESAL. Departamentos Entrega final documento y Direcciones medicas Hospital Escuela Universitario Responsables Depto. De G-O y Depto. De Vigilancia de la salud con apoyo de OPS. Depto. De G-O y Depto. De Vigilancia de la salud con apoyo de OPS. Dirección medica BMI y Dirección de atención de Emergencias Dirección medica BMI y Dirección de atención de Emergencias Dirección medica BMI y Dirección de atención de Emergencias Equipo gestor de Hospital en red. Dirección General. Dirección de Docencia e investigación y Dirección General Dirección de Docencia e investigación y Dirección General Equipo gestor de Hospital en red. Dirección General. HEU/COOPERANTES Equipo gestor del proceso y Equipo conductor UPEG y DVS Página 23 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 No. Actividades / Tareas Recursos 3 Proyectos de gestión de los servicios. 4 Rediseño e implementación del Modelo UNAH docente-asistencial 5 Estrategia Calidad 6 7 UPEG Y UGI Jefes de Deptos. Direcciones. Jefes de Proyecto de Sistema de Información Departamentos Integral /USAID/OPS de Mejora Evaluación y Ajustes Continua de HEU, OPS, ULAT Responsables Equipo conductor y Junta de gestión del hospital Facultad de Ciencias Médicas. DICU Equipo MCC Equipo conductor y DVS/UGI Equipo conductor y Junta de gestión del hospital 2.2.4 Principales Funciones El Marco del Convenio Interinstitucional entre la Secretaria de Salud y la Universidad Nacional Autónoma de Honduras en donde ambas reconocen la Salud como un bien público, un derecho humano fundamental y una responsabilidad del Estado. A partir de dicho Convenio, el Hospital Escuela Universitario rescata y potencia en su configuración, las tres funciones esenciales que sustentan su existencia: - Docencia Investigación Asistencia Las dos primeras funciones tienen como finalidad: i) la generación de conocimiento en ciencias de la salud; ii) generar un impacto positivo en la salud de la población a través de la mejora del conocimiento, el desarrollo de capacidades y destrezas técnicas; iii) el impulso de la excelencia y la generación de riqueza a través de la innovación y la creación de iniciativas de mejora continua; iv) el fomento de la cultura y la responsabilidad social. Fundamentado en lo anterior estas deben vincularse a la tercera función que tiene como finalidad brindar atención en salud con calidad a la población que demanda. Cabe destacar que para la viabilidad y factibilidad de la función asistencial se cuenta con el presupuesto asignado por el gobierno y fondos recuperados del hospital, así mismo el apoyo de los cooperantes externos. En relación a las funciones de Docencia e Investigación se cuenta con el presupuesto asignado por la Universidad y de manera Hospital Escuela Universitario Página 24 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 particular la investigación se desarrolla también con recursos propios de los investigadores. Docencia: - La inserción del Hospital Escuela Universitario en la UNAH, crea una base sólida para la formación y desarrollo del recurso humano, durante los estudios de grado, postgrado (maestrías) y de especialización específica. Proporciona asimismo, una interacción permanente entre el ámbito académico y práctico que mejora el rendimiento curricular y el aprendizaje. Investigación: - Debe responder a la problemática de salud institucional. La investigación se estructura en: i) Acciones de la salud de la población en general o de grupos específicos, tal como, salud materna e infantil y enfermedades crónicas degenerativas; ii) Acciones que se centran en enfermedades o grupos prioritarios, tal como, VIH/SIDA, dengue y malaria; iii) Plataformas de apoyo técnico y metodológico para el desarrollo de líneas de investigación en áreas vinculadas a la salud tal como, bioestadística, redes de comunicación, ensayos clínicos, relaciones con instituciones de educación y promover iniciativas de investigación que contribuyan a la construcción de protocolos y normas de atención para mejorar el abordaje diagnóstico y terapéutico, así como la promoción, prevención y rehabilitación de los pacientes que demandan a nuestro hospital. Asistencia: - A través de las acciones de educación, promoción, prevención, curación y rehabilitación, proporcionando los servicios de las especialidades descritas en la cartera de servicios, con un enfoque de mejora continua de la calidad técnica y de humanización de la asistencia. Las tres funciones primordiales de nuestro hospital deben estar integradas para el logro de los objetivos estratégicos institucionales. 2.2.5 Gestión De Servicios Actualmente, la gestión de servicios generales se realiza mayoritariamente de forma directa por el HEU, tales como, lavandería, costurera, morgue, calderas, seguridad, etc. Los dos servicios subrogados son: i) Higiene, limpieza y desechos sólidos; y ii) Seguridad privada, con el fin de fortalecer la eficiencia y efectividad de los recursos humanos y financieros de la institución. Las experiencias en otros países de nuestro entorno, nos muestran la necesidad de analizar cómo ser más eficientes, sin dejar por ello, la responsabilidad y la exigencia del Hospital Escuela Universitario Página 25 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 cumplimiento de lo establecido en los protocolos de atención, referido a los procesos y la calidad de los insumos de acuerdo a norma. Por ello, dentro del proceso de reingeniería organizativa y de gestión interna, se ha previsto la reestructuración y mejora del sistema de suministro y de administración de inventarios, con el fin de asegurar la disponibilidad de los insumos necesarios, suficientes y oportunos para la prestación de servicios Los principales problemas en la dotación de insumos que están vinculados a los procesos de los sistemas de suministros y administración de inventarios, están referidas principalmente a los siguientes aspectos: a) Nivel de incertidumbre en la demanda de insumos, causado por error en las previsiones de atención, variabilidad en los plazos de recepción de los suministros de parte de los proveedores, cambios en la demanda de atención por estacionalidad de las enfermedades, etc. b) Subutilización de inventarios provocados por excesos en la compra de materiales e insumos, la falta de definición de stock de seguridad, falta de estandarización de los procesos de atención y fallas de planificación, entre otros. c) La ineficacia administrativa, producidas por las fallas en la gestión de los inventarios, el tratamiento administrativo de los pedidos o solicitudes de suministros, falta de selección de productos o catálogos, errores en la definición de niveles de servicios y errores de imputación de costos. d) Tiempos de espera entre procesos de compra-consumo, debido a fallas en la programación y fallas en la calidad. Debido a los factores ante expuestos, se le ha delegado al comité de compras del hospital, realizar funciones de apoyo en los procesos de organización, programación, ejecución y control de los insumos requeridos para la provisión de servicios de salud que demanda la población usuaria. 2.3 Indicadores De Gestión Durante el 2013 se realizó una auditoría y análisis de datos, que puso en evidencia la debilidad del sistema de información, mostrando un sub-registro y un deficiente sistema de recolección de los datos, por lo que se inició el proceso de apertura del área de gestión de la información en el mes de Mayo del año 2014, con la finalidad de centralizar, validar y generar de manera oportuna toda la información que se genera en el Hospital Escuela Universitario. Hospital Escuela Universitario Página 26 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 El análisis efectuado de los indicadores de rendimiento hospitalario entre los años 20112013, se observa un aumento en los egresos hospitalarios y en las atenciones por consulta externa en cada año subsiguiente. Con un porcentaje de ocupación en las camas censables que no refleja la realidad y un aumento considerable en las camas no censables que explica que las salas de observación de las emergencias no cumplen los criterios para lo que fueron creadas sino que se han convertido en pequeñas unidades de cuidados intensivos o intermedios, contribuyendo al desorden organizacional y a la falta de control en los procesos que provocan un gran consumo de recursos. Lo anterior responde a la falta de un rediseño organizacional de los servicios debido a la alta demanda, los altos índices de ocupación, la ausencia de normas y protocolos de atención en los servicios y a la débil articulación con la red integrada de servicios de salud. En cuanto al promedio de días estancia se mantiene en los estándares esperados para la complejidad de este hospital en las camas censables y por supuesto condicionado por los egresos de obstetricia, sin embargo en las camas no censables es alto el promedio en relación a que no se cumple el criterio de estancia de menor de 24 horas. Cabe mencionar que desde el mes de marzo del año 2014, la Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión, comenzó el proceso de entrenamiento a todos los departamentos, sala y unidades del Hospital Escuela Universitario, para la creación del plan estratégico de cada unidad, que contribuirá a la construcción del POA de la Institución. También se ha realizado una Evaluación comparativa de los indicadores de producción hospitalaria del primer semestre del año 2013 y primer semestre del año 2014, este análisis vino a contribuir a la toma de decisiones por parte de las autoridades y dar énfasis en el flujo de la información desde donde se genera el dato y el flujo que debe tomar hasta que el paciente es atendido en las emergencias, consulta externa o egresen del hospital. Se debe tomar en cuenta que actualmente hay valiosos avances en el tema de la información en salud al interior de los servicios que fortalecen el análisis de los indicadores de producción que permite evidenciar la debilidad en sistema de información que afecta la acertada toma de decisiones para la eficiencia y eficacia de los servicios, así como la debilidad en el área administrativa por la ausencia de procesos de contabilidad analítica y patrimonial. Es de reconocer que hasta la fecha no se ha realizado un análisis de los datos de las atenciones en relación a la morbilidad por emergencia y clíper, por falta de recursos disponibles; sin embargo como parte de la estrategia para eficientar el sistema de información ya se empezó a introducir en las bases de datos de consulta externa la morbilidad desde el mes de julio del año 2013 con el fin de fortalecer el análisis y la investigación. Hospital Escuela Universitario Página 27 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Con la nueva administración se han realizado gestiones orientadas a la organización institucional que plantea la aplicación de ciertos indicadores de gestión: se logró disminuir el nivel de endeudamiento a 0%, entendiéndose como endeudamiento gastos sin imputación presupuestaria. Logro del 200%en el costo de oportunidad de la adquisición de víveres y el abastecimiento de oxígeno a través de medidas de control de los procesos de licitación. Con la habilitación del quirófano de emergencias del bloque médico-quirúrgico se aumentó en un 300%la producción de cirugías y se disminuyó la mora quirúrgica de seis meses a 30 días en al año 2012. El aumento en 150 % del abastecimiento en medicamentos, reactivos y material médico quirúrgico se logró por la gestión de la junta de dirección con la aprobación del decreto de emergencia por el gobierno en al año 2012. Un gran reto ya definido en este documento es la gestión basada en resultados, midiendo las tres dimensiones básicas de: Eficacia, Eficiencia y Calidad en el marco del nuevo modelo de gestión con enfoque sistémico y del proceso de reordenamiento de la gestión que plantean la definición de indicadores de gestión en los cuadros de mando gerencial. Citamos algunos indicadores como ser: % cumplimiento del plan estratégico 2013-2016, % cumplimiento del Plan Operativo Anual,% cumplimiento del plan de inversiones, % indicadores de rendimiento en los servicios finales,% cumplimiento del plan anual de compras y contrataciones, % de satisfacción de los usuarios, % de reportes de los cuadros de mando gerenciales, etc. Hospital Escuela Universitario Página 28 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Indicadores de rendimiento hospitalario Hospital Escuela Universitario Años 2011, 2012 y 2013 Provisión de Servicios de Salud del segundo nivel Servicios de hospitalización Realizados los egresos de hospitalización que contribuyen a mejorar la salud materna y en niños menores de cinco años 2011 2012 2013 80,325 81,329 86,823 44,091 40,862 44,380 18,431 18,503 18,095 18,431 18,503 18,095 12,061 12,647 13,320 Egresos de sepsis 3,451 2,603 2,086 Egresos de patológico 2,919 3,253 2,689 25,660 22,359 26,285 7,856 5,954 8,894 17,804 16,405 17,391 36,234 40,467 42,443 36,234 40,467 42,443 15,085 14,627 14,571 Egresos de cirugía 6,462 6,918 7,920 Egresos de ginecología 4,556 4,175 4,850 Egresos de pediatría mayor de cinco años 5,907 10,583 10,735 Egresos de ortopedia 2,683 2,504 2,624 Egresos de psiquiatría - - - 1,541 1,660 1,743 264,099 259,112 281,361 60,582 53,667 60,042 11,889 5,656 10,446 4,192 12,554 5,395 974 734 1,033 4,682 - 3,458 - 4,362 - 5,656 4,192 6,135 577 2,062 1,024 48,693 43,221 47,488 1 Salud Materna Egresos de obstetricia Egresos de Puerperio 2 Salud menor de cinco años Egresos del menor de cinco años del servicio de pediatría Egresos de neonatología Realizados los egresos de hospitalización que contribuyen a recuperar la salud de la población 1 Servicios de hospitalización a la población en general Egresos de medicina interna Egresos por otras especialidades Servicios de consulta externa Realizados las atenciones de consulta externa especializada que contribuyen a recuperar la salud materna y en menores de cinco años 1 Atenciones de consulta externa a la mujer embarazada Atenciones de consulta prenatales Atenciones de consulta prenatales nuevas Atenciones de consulta prenatales subsiguientes Atenciones de consulta externa puerperales Atenciones de consulta externa a mujer embarazada con enfermedad Atenciones de consulta externa por planificación familiar 2 Atenciones de consulta externa al menor de cinco años Hospital Escuela Universitario Página 29 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Atenciones de consulta externa al menor de cinco años por cualquier causa Realizadas las atenciones de consulta externa especializada que contribuyan a recuperar la salud de la población demandante. Atenciones de consulta externa a la población en 1 general Atenciones de consulta externa en general (no incluye mujer en condición de embarazo, puerperio, planificación familiar y el menor de cinco años) Servicios de salud de emergencia Brindadas las atenciones de emergencia que contribuyan a la recuperación de la salud de la población 1 Atenciones de emergencia Atenciones de emergencia en general Indicadores de Rendimiento Hospitalario 48,693 43,221 47,488 203,517 205,445 221,319 203,517 205,445 221,319 203,517 205,445 221,319 245,231 259,658 285,332 245,231 259,658 285,332 245,231 259,658 285,332 245,231 259,658 285,332 2011 2012 2013 Unidad de Medida No. De camas Total Camas Días pacientes 1,082 1,049 1,108 Total días paciente 329,295 326,269 483,806 Días Estancia (Promedio) Total días estancia 4.10 4.02 4.58 Días camas disponibles Total días camas disponibles 390,550 383,430 385,195 84.32 85.10 125.60 75.07 77.53 79.14 Porcentaje de Ocupación Total Porcentaje de ocupación Giros de Camas Hospital Escuela Universitario Total giros de camas Página 30 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Total de Atenciones por Egresos 2011-2013 Hospital Escuela Universitario Total de Atenciones por Consulta Externa 2011-2013 Hospital Escuela Universitario Hospital Escuela Universitario Página 31 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Total de Atenciones por Emergencias 2011-2013 Hospital Escuela Universitario Hospital Escuela Universitario Página 32 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 III. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA 3.1 Misión Somos un Hospital público, de referencia nacional, de tercer nivel, que presta servicio de atención integrada y de especialidades, comprometido en la formación de los recursos humanos y el desarrollo de la investigación científica, para contribuir a la solución de la problemática de salud del país. 3.2 Visión Ser un Hospital Universitario, líder en la prestación de servicios de salud especializados de calidad y calidez, a la vanguardia del desarrollo del talento humano de alta competitividad, dentro de un ambiente colaborativo y de integralidad. 3.3 Valores Conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que se rige la organización, que dirigen las acciones individuales e institucionales hacia la excelencia del servicio y la humanización de la asistencia. VALORES INDIVIDUALES INSTITUCIONALES Honestidad Solidaridad Responsabilidad Respeto Ética Humanismo Dignidad Lealtad Liderazgo Equidad Tolerancia Trabajo en Equipo Compromiso Social Democracia Orden Transparencia Hospital Escuela Universitario Página 33 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 IV. DIAGNOSTICO 4.1 Análisis Interno El Hospital Escuela Universitario se descentraliza en el mes de julio del año 2012 en el marco del convenio interinstitucional mediante el decreto ejecutivo PCM-024-2012 se enfrenta a un ambiente de cambio en todas las áreas asistencial, docente e investigación. Cabe señalar que el entorno está siendo afectado por la indiferencia de las organizaciones gremiales y sindicales ante el nuevo reto de ser un hospital universitario y ante los retos emanados en el convenio. Para el año 2013 el hospital mantiene una planilla con 2,648 recursos humanos, con un 15% por modalidad por contrato y un 85% por modalidad permanente; distribuidos el 16% son profesionales médicos, Enfermeras profesionales y auxiliares de enfermería 35%, personal técnico y auxiliar 14%, un 34% corresponde a personal administrativo y otros 1%. El talento humano descrito carece de un programa permanente de desarrollo de competencias por lo que nos limita brindar una atención integral con calidad y calidez como merecen los usuarios. Se han realizado intervenciones en los profesionales que permitan la integración docente y asistencial que exige una nueva estructura organizacional y de funciones que dé respuesta a los objetivos estratégicos de la institución. Cantidad y Perfil del Recurso Humano PERSONAL NUMERO MODALIDAD NUMERO MODALIDAD Médicos Generales Médicos Especialistas Enfermeras Profesionales Auxiliares de Enfermería Psicólogos Odontólogos Microbiólogos Químicos Farmacéuticos Técnicos Otros Auxiliares Administrativos 38 254 195 648 7 9 36 12 182 132 733 Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente 19 115 26 50 2 0 0 1 15 22 152 Contrato Contrato Contrato Contrato Contrato Contrato Contrato Contrato Contrato Contrato Contrato TOTAL 2,246 Permanente 402 Contrato Hospital Escuela Universitario Página 34 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Con una ejecución presupuestaria de L. 1,422,523,779.70 millones para el 2013 por fondos gubernamentales. El hospital cuenta con fondos externos en proyectos puntuales y donaciones que no han sido sistematizadas en un proceso de contabilidad analítica, situación que se está abordando a través del comité de apoyo externo y la Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión. La infraestructura física inadecuada, la escasa tecnología en el diagnóstico de laboratorio, medicina transfusional, el mobiliario obsoleto y el desabastecimiento continúo de medicamentos, reactivos e insumos críticos, afecta la prestación de los servicios con calidad y pertinencia y se agrava con la demanda excesiva de la población. Existe una coordinación con las direcciones ejecutivas de la UNAH que ha facilitado el abordaje de la problemática de la infraestructura a través de la construcción de un Plan Maestro, así mismo la implementación a futuro de un Observatorio de la Salud con el propósito de mejorar el sistema de información integral en el hospital para la acertada toma de decisiones a nivel gerencial. El Plan Estratégico Institucional, es el instrumento que a una, integra y conduce todos estos procesos para la integración asistencial, docente y de investigación, con un horizonte de mediano plazo. 4.2 Análisis Externo Honduras tiene una población de, alrededor, 8 millones, con un crecimiento vegetativo de un 2.3%, una esperanza de vida de 72 años, con una población dependiente menores de 15 años de 54%, dando inicio a la transición demográfica con un aumento de adultos mayores. El 70% de la población vive en pobreza y un 54% de estos en pobreza extrema, con altos índices de analfabetismo y bajos niveles de escolaridad, una infraestructura vial deficiente y una economía de subsistencia son macro-factores que determinan la problemática de salud. Todo este contexto socio económico y cultural sumado a los estilos de vida existentes y la inseguridad ciudadana condicionan la demanda a los servicios de salud del hospital. La demanda de la población procede en un 78% del depto. De Francisco Morazán, 6% Depto. Paraíso, 4% Depto. Olancho. 4% Depto. Colon. 4% Depto. Cortes y el resto otros departamentos. Del Depto. Francisco Morazán un 85% es del municipio del Distrito Central y con una morbilidad alta en lesiones de causa externa, en un alto porcentaje por eventos de tránsito, agresiones y violencia, consumiendo un alto porcentaje de fondos del presupuesto global para su atención; El Hospital Escuela Universitario Página 35 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Observatorio de la violencia y el hospital han formulado políticas que van dirigidas a coordinar acciones de prevención y control. Las clínicas periféricas fueron creadas para descongestionar los servicios de emergencia y contribuir a mejorar el acceso a los servicios de salud en esas zonas geográficas; sin embargo funcionalmente no responden a las demandas de la población; se elaboró un diagnostico situacional de las clíper con apoyo externo de la ULAT-USAID para fortalecer su capacidad resolutiva y en este momento en etapa de re-diseño. La alta incidencia de enfermedades crónicas no transmisibles con la coexistencia de las enfermedades infecciosas y las re emergentes condicionando una transición epidemiológica que exige una gran inversión en recursos para las acciones de promoción, control, prevención, curación y rehabilitación. Estas acciones están articuladas con los programas del nivel central desde el punto de vista técnico y logístico, con organizaciones cooperantes como la Organización Panamericana de la Salud, la Unidad local de apoyo técnico de USAID y Médicos sin Fronteras. Existen varias iniciativas a nivel institucional que fortalecen la promoción y prevención que son financiadas por las fundaciones y organizaciones no gubernamentales. En cuanto a la población de responsabilidad programática, se estima por la demanda de la población a nuestros servicios de hospitalización, emergencias y consulta externa en general, y según este comportamiento histórico se realiza esta estimación. Coordinación interinstitucional Ante este contexto el hospital ha logrado sostener la prestación de servicios a través del presupuesto de fondos nacionales pero también la intervención de aproximadamente 28 fundaciones y acuerdos interinstitucionales. El convenio interinstitucional entre secretaria de salud y universidad nacional autónoma de Honduras permite contar con el apoyo estricto de las autoridades universitarias, la excelente coordinación con la SESAL que facilita el apoyo técnico y logístico y una excelente coordinación con la Facultad de Ciencias Médicas que ha permitido el apoyo técnico de USAID y OPS. La articulación intersectorial con el Tribunal Superior de Cuentas que permitió la conformación de un comité de ética y probidad, y el acceso a la información permite la transparencia de la administración actual y asegurar los derechos de los usuarios. Para finalizar, el contar con una junta de dirección y un equipo conductor comprometido y motivado hará factible implementar una política de calidad en la atención y un reordenamiento de la gestión hospitalaria para la satisfacción de nuestros usuarios en el marco del convenio interinstitucional, el plan nacional de salud 2010-2014, la visión de país y el código de salud. Hospital Escuela Universitario Página 36 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 La diferencia entre el peso de las fortalezas y debilidades establece los problemas identificados y a su vez se constituyen oportunidades para mejorar; de manera que pueda superar sus debilidades existentes y potenciar sus fortalezas. A continuación el detalle: ANÁLISIS FODA FORTALEZAS 1. Concentra recursos humanos de especialidades y sub-especialidades médicas que no se encuentran en otros hospitales del País. 2. Recurso humano asistencial con experiencia docente 3. Disponibilidad de tecnología avanzada en relación con otras instituciones públicas. 4. Programa de residencias médicas y actividad docente 5. Contar con una Unidad de Planificación y que facilite crear una cartera de proyectos 6. Equipo conductor integrado y motivado 7. Ejecución presupuestaria flexible 8. Alta competitividad por la prestación de servicios de emergencia las 24 horas. DEBILIDADES 1. Estructura Organizativa actual no responde al de un Hospital Universitario 2. Falta de implementación del plan de mantenimiento preventivo y correctivo 3. Sistemas de información deficiente 4. Las herramientas de gestión se utilizan escasamente. 5. Limitada tecnología diagnóstica y terapéutica en áreas críticas como son: diálisis, cáncer, diabetes, cuidados intensivos, etc. 6. Uso irracional de los recursos de diagnostico 7. No hay mecanismos de control en el uso de los recursos. Hospital Escuela Universitario Página 37 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 8. Deficiente Sistema de Seguridad a las personas y a los bienes 9. Limitada supervisión y control de cumplimiento de contratos de compañías subrogadas 10. Crecimiento desordenado de la estructura física 11. No hay definición de las líneas prioritarias de investigación científica. 12. El sistema de referencia y contra referencia funciona débilmente 13. Capacidad resolutiva insuficiente a la demanda la población 14. Falta de protocolos de atención en ciertas áreas e incumplimiento de los existentes 15. Las investigaciones actuales se quedan a nivel de propuesta y no para la toma de decisiones. 16. Trato deshumanizado en la atención al paciente en ciertas áreas. 17. Desmotivación y falta de actitud positiva del talento humano en ciertas áreas. 18. Capacidad de respuesta institucional limitada en la prestación de servicios de emergencia. 19. El recurso docente no es suficiente y carece de competencias y herramientas pedagógicas para desarrollar la formación de profesionales de alta competitividad y congruentes a las necesidades del país. OPORTUNIDADES 1. Convenio con la Universidad 2. Apoyo de Organizaciones filantrópicas y ONG 3. Proceso de descentralización 4. Marco Legal de Plan de Nación 2021 y Visión de País, Plan de Gobierno 2010-1014. 5. El apoyo técnico de la SESAL y la UNAH 6. Alianzas con universidades de otros países para la formación de recursos que el país no cuenta. 7. Brigadas Medicas 8. Decisión política para el desarrollo institucional 9. Disponibilidad de fuentes de financiamiento por parte de empresas privadas con responsabilidad social empresarial a nivel nacional e internacional Hospital Escuela Universitario Página 38 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 AMENAZAS 1. Modelo de atención de salud no responde a las necesidades de la población. 2. Percepción de insatisfacción por parte de la población ante los servicios prestados por el hospital. 3. El accionar de las organizaciones gremiales y sindicales no responden a un interés común institucional. 4. Asignación presupuestaria insuficiente 5. Red de servicios en salud desarticulada 6. Provisión de recursos humanos capacitados no responde a las necesidades en el área de docencia e investigación Para realizar el análisis situacional de la institución se tomaron las siguientes áreas estratégicas que a continuación se presentan en la siguiente figura. Figura No. 2 Áreas Estratégica GESTION PACIENTES DESARROLLO ORGANIZACIONAL CALIDAD RECURSOS HUMANOS H O S P I T AL E S C UE L A U NI V E R S I T A RI O DOCENCIA E INVESTGACION TECNOLOGIA RECURSOS FINANCIEROS CAPACIDAD INSTALADA La elaboración de los objetivos primordiales en relación con las debilidades y amenazas identificadas y en respuesta a nuestra problemática, dan el inicio a la planificación estratégica 2013-2016, misma que se fortalece y valida con la participación activa de todas las unidades ejecutoras en los servicios finales, intermedios y generales, en los procesos de FORMULACION DE LOS PLANES ESTRATEGICOS DE LAS UNIDADES (PEU). Hospital Escuela Universitario Página 39 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 V. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS ESTRATÉGICOS 1. Demora de la referencia de pacientes con factores de riesgo reproductivo y la reducida capacidad de respuesta en el servicio de Gineco-Obstetricia. 2. La referencia tardía e inoportuna de los niños menores de 5 años, y la reducida capacidad de respuesta en el servicio de Pediatría. 3. Capacidad de respuesta institucional deficiente para enfrentar una epidemia de dengue grave. 4. Capacidad inadecuada en diagnóstico y manejo intrahospitalario de Tuberculosis Pulmonar y Extra pulmonar y VIH / SIDA. 5. El modelo de Desarrollo Organizacional actual es incongruente con las necesidades de la institución. 6. La prestación de los servicios de salud carece de una atención integral y de calidad (ingreso masivo por lesiones de causa externa, desastres naturales, adolescentes, privados de libertad, víctimas de violencia). 7. Pacientes con enfermedades crónicas no transmisibles con alto riesgo de complicaciones y muerte. 8. Capacidad instalada insuficiente para la prestación de servicios y para la docencia y la investigación. 9. La capacidad técnica en el área docente y la integración de las actividades asistencial, docente y de investigación no responde a las necesidades institucionales. 10. Las condiciones hospitalarias actuales contribuyen al riesgo de adquirir infecciones asociadas a la atención en salud. Hospital Escuela Universitario Página 40 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 VI. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1. Mejorar las condiciones de salud de la mujer en edad reproductiva. 2. Mejorar las condiciones de salud del menor de cinco años. 3. Mejorar el control de enfermedades vectoriales priorizadas 4. Mejorar el control de enfermedades infecciosas priorizadas. 5. Implementar intervenciones por ciclo de vida para mitigar el riesgo de enfermar y morir en la población. 5.1 Mejorar la gestión y desarrollo organizacional a nivel hospitalario. 5.2 Mejorar la capacidad instalada para la prestación de servicios asistencial, docente y de investigación de acuerdo a las necesidades institucionales. 5.3 Brindar atención con calidad y calidez en la prestación de servicios de salud 5.4 Brindar una atención integral de los pacientes con enfermedades crónicas no transmisibles para evitar las complicaciones y el riesgo de muerte. 5.5 Mejorar el control y prevención de las infecciones asociadas a la atención en salud a nivel hospitalario. 6. Mejorar la integración docente, asistencial y de investigación de acuerdo a la misión y visión institucional. Hospital Escuela Universitario Página 41 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 VII. ESTRATEGIAS Objetivo 1 Mejorar las condiciones de salud de la mujer en edad reproductiva Estrategias: 1.1 Institucionalizar los Comités de Mortalidad Materna y Morbilidad severa 1.2 Aplicar las normas atención integral materno-neonatal y las normas de atención de control de infecciones intrahospitalarias. 1.3 Aplicar las estrategias RAMNI y CONE. 1.4 Aplicar las normas de atención integral del programa de post grado, así como el programa ALSO (Soporte Avanzado de la Vida Obstétrica). 1.5 Promover la articulación de los servicios entre los niveles de atención para mejorar la cobertura de control prenatal y detección temprana de embarazo de riesgo para su referencia oportuna 1.6 Ampliar la cobertura de los métodos de planificación familiar para reducir la mortalidad materno-infantil. 1.7 Promoción de la detección temprana de las neoplasias de mama y cervico-uterino. 1.8 Institucionalizar los Comités de Calidad y Seguridad en la atención hospitalaria. 1.9 Mejorar las condiciones de espacios físicos y capacidad instalada para la atención de pacientes. 1.10 Implementar protocolos de atención medica en las 10 primeras causas de morbi-mortalidad materno-infantil. Hospital Escuela Universitario Página 42 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Objetivo 2 Mejorar las condiciones de salud del menor de cinco años Estrategias: 2.1 Definir la Cartera de servicios de acuerdo al análisis de la demanda institucional. 2.2 Analizar las muertes y discusión del manejo y aplicación de las normas de atención infantil por el comité de Mortalidad Infantil. 2.3 Implementar planes de intervención para la reducción de la mortalidad neonatal. 2.4 Implementar el sistema de referencia y respuesta que permita una buena articulación con el resto de la red de servicios de salud. 2.5 Implementar un plan de desarrollo de competencias en los profesionales para mejorar la capacidad de respuesta en el manejo de los pacientes críticos. 2.6 Diseñar proyectos para la micro-gestión de los procesos de mejora en los espacios físicos y abastecimiento de insumos y equipos médicos. 2.7 Promoción de la lactancia materna y bancos de leche materna. Objetivo 3 Mejorar el control de enfermedades vectoriales priorizadas Estrategias: 3.1 Implementar un plan de comunicación, información y educación para brindar una atención integral y de calidad al paciente con dengue. 3.2 Intervención oportuna en el diagnóstico y manejo de los pacientes con dengue grave. 3.3 Vigilancia estricta de los casos de dengue para su oportuna notificación y seguimiento. 3.4 Mejorar la capacidad técnica en el área docente de los profesionales y la integración de las actividades asistencial, docente y de investigación. Hospital Escuela Universitario Página 43 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Objetivo 4 Mejorar el control de enfermedades infecciosas priorizadas Estrategias: 4.1 Brindar atención integral a los pacientes con Tuberculosis y VIH-SIDA. 4.2 Intervención oportuna en el diagnóstico y manejo de los pacientes con TB Y VIH-SIDA. 4.3 Plan de capacitación permanente en el abordaje diagnóstico y terapéutico de los pacientes con Tuberculosis y VIH-SIDA. 4.4 Coordinación permanente con el Programa de Control y Prevención de Tuberculosis y el Centro de Atención Integral de VIH-SIDA del Hospital. Objetivo 5 Implementar intervenciones por ciclo de vida para mitigar el riesgo de enfermar y morir en la población. Estrategias: 5.1 Implementar un nuevo modelo de gestión por resultados con enfoque sistémico. 5.2 Diseño e implementación de un plan maestro para mejorar la capacidad instalada para la prestación de servicio asistencial, docente y de investigación de acuerdo a las necesidades institucionales. 5.3 Implementar el desarrollo de la estrategia de mejora continua de calidad en la prestación de servicios de salud. Elaborar un plan de Mejora Continua de Calidad. 5.4 Implementar plan de control y prevención de enfermedades crónicas no para evitar las complicaciones y el riesgo de muerte. transmisibles 5.5 Implementar un plan de control y prevención de infecciones asociadas a la atención en salud. 5.6 Intervención oportuna en el diagnóstico y manejo de los pacientes. Diseño de protocolos y aplicación de las normas de atención. 5.7 Desarrollar un plan de comunicación interna y externa. 5.8 Diseño de la estructura organizativa y funcional como un Hospital Universitario. Hospital Escuela Universitario Página 44 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 5.9 Implementar las directrices y lineamientos del reordenamiento de la gestión hospitalaria acorde a las necesidades de la institución. 5.10 Diseño de normas y reglamentos que incorporen herramientas para implementar un nuevo modelo de desarrollo de competencias del talento humano. 5.11 Implantar un modelo administrativo que optimice la gestión de los recursos financieros. 5.12 Implantar la Cartera de Servicios según perfil de la Oferta-Demanda 5.13 Implementación del sistema de información gerencial y definir las medidas de intervención para estructurar integralmente el sistema. 5.14 Implementar un plan de mejora en la articulación con el resto de la red de servicios de salud. Objetivo 6 Mejorar la integración docente, asistencial y de investigación de acuerdo a la misión y visión institucional. Estrategias: 6.1 Mejorar la calidad científico-técnica de los profesionales y a su vez de los servicios asistenciales del hospital 6.2 Plan de fortalecimiento para el desarrollo de la investigación en los profesionales. 6.3 Desarrollo de un programa de post grado en el hospital de especialidades 6.4 Consolidar los procesos de Investigación científica y tecnológica del Hospital Escuela Universitario, a fin de generar conocimiento para su aplicación en la solución de problemas de áreas críticas integrando la asistencia, la docencia e investigación a través de los post grados. Hospital Escuela Universitario Página 45 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 OBJETIVO 6 VINCULADO AL PLAN ESTRATEGICO DE LA UNAH 2014-2018 INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS Consolidar los procesos de Investigación científica y tecnológica del Hospital Escuela Universitario, a fin de generar conocimiento para su aplicación en la solución de problemas de áreas críticas integrando la asistencia, la docencia e investigación a través de los post grados. AREAS ESTRATÉGICAS Ética y Bioética. Bioseguridad. Innovación y tecnología. Comunicación e Información Garantía de calidad Financiamiento ACCIONES ESTRATÉGICAS 1. Definir la agenda de investigación de cada departamento y unidad académica en el marco de las líneas prioritarias de investigación de la FCM. 2. Conformar equipos de trabajo interdisciplinarios de las diferentes especialidades y sub-especialidades del HEU para ejecutar investigaciones aplicadas. 3. Desarrollar gestiones pertinentes al logro de financiamiento para la realización de investigaciones aplicadas. 4. Identificar mecanismos de coordinación con otros sectores sociales en aras de establecer convenios de cooperación para la realización de investigaciones aplicadas 5. Desarrollar las acciones para la acreditación del HEU en las áreas asistencial y académicas.(habilitación, licenciamiento, calidad) Hospital Escuela Universitario Página 46 RESPONSABLES Dirección General, Dirección de Atención Médica, Dirección de Docencia e Investigación, Dirección de Servicios de Apoyo. Plan Estratégico Institucional 2014-2018 OBJETIVOS ESTRATEGICOS AREAS ESTRATÉGICAS ACCIONES ESTRATÉGICAS 6. Conformar el Comité de Bioética del HEU que aplique normativa estandarizada para la realización de investigaciones dentro del hospital. 7. Promover espacios participación en congresos y talleres para divulgación de la información por diferentes medios de comunicación social. 8. Fortalecer la plataforma tecnológica para la docencia e investigación. 9. Formación y Desarrollo de talento humano para la investigación 10. Diseño de políticas de investigación científica del HEU conforme a las políticas de la UNAH y SESAL. Hospital Escuela Universitario Página 47 RESPONSABLES Plan Estratégico Institucional 2014-2018 VINCULACIÓN UNIVERSIDAD – SOCIEDAD OBJETIVOS ESTRATEGICOS 1. Promover el desarrollo de un programa de post grado en el hospital de especialidades AREAS ESTRATÉGICAS ACCIONES ESTRATÉGICAS 1. Gestionar con el nivel de posgrados médicos y de enfermería la creación de nuevos programas de residencia en función de las necesidades del país 2. Elaborar el currículo de los programas de residencia 3. Presupuestar las necesidades de recursos para el mismo Hospital Escuela Universitario Página 48 RESPONSABLES Dirección de Docencia e Investigación del HEU Y JUNTA DIRECTIVA Y DE GESTION DEL HEU Dirección de Docencia e Investigación del HEU Y JUNTA DIRECTIVA Y DE GESTION DEL HEU Dirección de Docencia e Investigación del HEU Y JUNTA DIRECTIVA Y DE GESTION DEL HEU Plan Estratégico Institucional 2014-2018 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2. Mejorar la integración docente, asistencial y de investigación de acuerdo a la misión y visión institucional AREAS ESTRATÉGICAS ACCIONES ESTRATÉGICAS RESPONSABLES Contribuir en el campo del conocimiento de la problemática de salud fortaleciendo la vinculación del HEU con la UNAH en el contexto de la Sociedad hondureña, sistematizando los procesos de vinculación ejecutados por los postgrados de acuerdo al quehacer institucional. 1. Elaborar un plan de vinculación del área asistencial y docente y de investigación, organización y recursos necesarios para mejorar la articulación con la red de servicios integrados en salud en el país. 2. Elaborar un plan de docencia que permita fortalecer un sistema de información sistematizado y optimizar los recursos disponibles y desarrollo de competencias de los profesionales Dirección de Docencia e Investigación del HEU Y JUNTA DIRECTIVA Y DE GESTION DEL HEU Dirección de Docencia e Investigación del HEU Y JUNTA DIRECTIVA Y DE GESTION DEL HEU 3. Definir la nueva estructura JUNTA DIRECTIVA Y organizativa y definición de DE GESTION DEL funciones de los servicios HEU asistenciales integrando la docencia e investigación. 4. Diseño e implementación de un JUNTA DIRECTIVA Y plan de mejora en la docencia e DE GESTION DEL investigación. HEU 5. Talleres de capacitación JUNTA DIRECTIVA Y desarrollados a docentes de pre y DE GESTION DEL post-grado. HEU Hospital Escuela Universitario Página 49 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Mejorar la calidad científicotécnica de los profesionales y a su vez de los servicios asistenciales del hospital ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y MEJORAMIENTO AMBIENTAL AREAS ACCIONES ESTRATÉGICAS RESPONSABLES ESTRATÉGICAS Implementación de la 1. Elaborar un plan de educación continua al personal Estrategia de mejora asistencial continua de la calidad en el área asistencial y docente. 2. Planificar intercambios interinstitucionales con hospitales en el extranjero para la formación y capacitación de recursos en áreas prioritarias: Cirugía Endoscópica (laparoscopia, artroscopia, toracoscopía, etc.), Hemodinamia (cateterismo cardiaco, angioplastia percutánea) y Radiología e imagen. 3. Identificar y analizar los convenios firmados con México y proponer la firma de nuevos convenios si se considera necesario. 4. Planificar y presupuestar las capacitaciones con personal médico del extranjero 5. Facilitar la formación y apoyo metodológico en lo relativo a la Medicina Basada en la Evidencia 6. Apoyar metodológicamente, coordinar y supervisar la elaboración de guías y protocolos de práctica clínica. 7. Adquirir el acceso a bases de datos científicas. 8. Programar la realización de jornadas científicas en el hospital Hospital Escuela Universitario Página 50 Dirección de docencia e Investigación del HEU y DICU Y CONSEJO CONSULTIVO DE HEU Dirección de docencia e Investigación del HEU y DICU Y CONSEJO CONSULTIVO DE HEU Jefes de Departamentos y Dirección de Docencia e Investigación del HEU Jefes de Departamentos y Dirección de Docencia e Investigación del HEU Jefes de Departamentos y Dirección de Docencia e Investigación del HEU Jefes de Departamentos y Dirección de Docencia e Investigación del HEU Facultad de Ciencias Médicas y Dirección de Docencia e Investigación del HEU Jefes de Departamentos y Dirección de Docencia e Investigación del HEU Plan Estratégico Institucional 2014-2018 VIII. METAS E INDICADORES VIII. METAS E INDICADORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PRODUCTOS FINALES Y METAS PRODUCTOS INTERMEDIOS Y METAS N° PRODUCTOS Brindada la Mejorar las atención integral condiciones de a la mujer salud de la mujer embarazada en en condición de el Hospital embarazo Escuela Universitario Brindada la Mejorar las atención integral condiciones de en salud al niño salud del menor menor de 5 años de cinco años de en el Hospital edad. Escuela Universitario Brindada la atención integral a la población y Mejorar el control al ambiente por de enfermedades dengue vectoriales Brindada la priorizadas. atención integral a la población y al ambiente por malaria Brindada la atención integral Mejorar el control a la población de enfermedades por VIH/SIDA infecciosas Brindada la priorizadas atención integral a la población por tuberculosis Disminuir la Brindada la prevalencia de Atención integral enfermedades a la población crónicas no por Hipertensión 2015 15,908 2016 16,515 2017 17,121 2018 17,729 PRODUCTOS 1 Brindada la atención prenatal 2 Brindada la atención de parto institucional 3 Brindada la atención de puerperio 4 1 25,947 27,422 28,898 30,372 2 3 Brindada la atención por morbilidad durante el embarazo, parto o puerperio Brindar la atención de neumonía/ bronconeumonía a menores de cinco años Brindar atención a menores de cinco años por diarrea. Brindadas otras atenciones a menores de cinco años por morbilidad general 2015 2016 2017 2018 4,586 4,740 4,893 5,047 11,322 11,775 12,228 12,682 1,501 1,717 1,933 2,149 2,104 2,469 2,833 3,198 22,342 23,237 24,132 25,026 269 278 288 297 1 Brindada la atención a casos nuevos por Dengue 269 278 288 297 567 551 535 519 2 Brindada la atención a casos nuevos por malaria 567 551 535 519 1 Brindada la atención a personas viviendo con VIH/SIDA 994 1,044 1,094 1,144 2 Detectados casos nuevos de VIH/SIDA 87 76 64 53 411 479 548 616 1,294 1,346 1,398 1,449 1,081 1,120 1,158 1,197 411 479 548 616 1 Detectados casos nuevos de tuberculosis 1,294 1,346 1,398 1,449 1 Brindada la atención a la población por Hipertensión Arterial Hospital Escuela Universitario Página 51 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 transmisibles Arterial Brindada la atención integral a la población por Diabetes Mellitus Brindada la atención integral a la población por enfermedad Oncológica Implementar intervenciones por ciclo de vida para mitigar el riesgo de enfermar y morir en la población. Brindada la atención integral a la población y enfermedades no priorizadas en el Hospital Escuela Universitario 1,329 1,382 1,435 1,489 2 Brindada la atención a la población por Diabetes Mellitus 1,329 1,382 1,435 1,489 2,559 2,662 2,764 2,867 3 Brindada la atención a la población por cáncer 2,559 2,662 2,764 2,867 33,686 32,130 30,575 29,019 1 502,552 Hospital Escuela Universitario 500,161 497,773 495,382 2 3 Brindada la atención de Hospitalización a la población y enfermedades no priorizadas Brindada la atención de Consulta Externa a la población y enfermedades no priorizadas Brindada la atención de Emergencia a la población y enfermedades no priorizadas Página 52 231,194 231,001 230,810 230,617 237,672 237,030 236,388 235,746 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 VIII. METAS E INDICADORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PRODUCTOS FINALES Y METAS PRODUCTOS 2013 2014 PRODUCTOS INTERMEDIOS Y METAS 2015 2016 N° 1 2 6. Mejorar la integración docente, asistencial y de investigación. Integración de las actividades docentes, asistenciales y de investigación. 3 25% 50% 75% 100% 4 5 6 Hospital Escuela Universitario PRODUCTOS Plan de investigación con líneas prioritarias Talleres de capacitación desarrollados a docentes de pre y post-grado. Sistema de información de estudiantes Sistema de información de docentes Artículos de investigación presentados Plan de investigación con servicios asistenciales involucrados Página 53 2013 2014 2015 2016 1 1 1 1 3 3 3 3 25% 50% 75% 100% 25% 50% 75% 100% 80 80 80 80 25% 50% 75% 100% Plan Estratégico Institucional 2014-2018 IX. ANÁLISIS PRESUPUESTAL Y FINANCIERO Servicios de Hospitalización Medicina Interna Gineco-Obstetricia Cirugía Pediatría Camas Medicina Interna Gineco-Obstetricia Cirugía Pediatría Neurocirugía Ortopedia TOTALES: Camas DCO Egresos 86,140 5.84 14,759 236 86,140 6.96 12,385 174 63,510 2.99 21,228 174 63,510 3.26 19,503 188 68,620 7.59 9,041 188 68,620 10.19 6,732 436 159,140 4.69 33,940 436 159,140 5.27 30,192 39 14,235 9.25 1,539 39 14,235 9.61 1,482 66 24,090 9.00 2,678 66 24,090 10.76 2,238 83,185 1,139 Ortopedia Servicios de Hospitalización Egresos 2015 Estancia promedio 236 Neurocirugía TOTALES: DCO 2014 Estancia promedio 1,139 236 2016 Estancia DCO promedio 86,140 7.23 174 63,510 188 72,532 11,912 236 2017 Estancia DCO promedio 86,140 6.93 3.13 20,284 174 63,510 68,620 9.80 7,001 188 436 159,140 4.92 32,371 39 14,235 9.24 66 24,090 10.35 Camas 1,139 Hospital Escuela Universitario 12,431 236 2018 Estancia DCO promedio 86,140 6.65 3.02 21,064 174 63,510 2.91 21,845 68,620 9.44 7,271 188 68,620 9.10 7,540 436 159,140 4.74 33,556 436 159,140 4.58 34,740 1,540 39 14,235 8.90 1,600 39 14,235 8.59 1,658 2,327 66 24,090 9.97 2,416 66 24,090 9.61 2,506 75,435 1,139 78,338 1,139 Egresos Camas Egresos Página 54 Camas Egresos 12,952 81,241 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Servicios de Consulta Externa Especializada Medicina Interna Atenciones 2014 Atenciones 2015 Atenciones 2016 Atenciones 2017 Atenciones 2018 100,513 97,640 100,910 104,181 107,451 Gineco-Obstetricia 23,629 19,829 20,493 21,157 21,821 Cirugía 28,765 26,699 27,593 28,488 29,382 Pediatría 80,615 69,722 72,057 74,392 76,727 4,493 3,812 3,940 4,067 4,195 Ortopedia 21,931 19,159 19,801 20,442 21,084 TOTALES: 259,946 236,861 244,794 252,727 260,660 Neurocirugía Servicios de Emergencia Atenciones 2014 Atenciones 2015 Atenciones 2016 Atenciones 2017 Atenciones 2018 Medicina Interna 32,455 39,684 42,813 45,943 49,072 Gineco-Obstetricia 21,206 25,929 27,974 30,018 32,063 Cirugía 15,656 19,143 20,653 22,162 23,671 Pediatría 36,052 44,082 47,558 51,034 54,510 Neurocirugía 3,178 3,886 4,192 4,499 4,805 Ortopedia 8,493 10,384 11,202 12,022 12,840 Clínica Periférica de Emergencia El Hato de En medio 30,084 36,784 39,685 42,585 45,486 Clínica Periférica de Emergencia El Sitio 29,271 35,790 38,612 41,434 44,256 Clínica Periférica de Emergencia Las Crucitas 21,953 26,842 28,959 31,075 33,192 198,348 242,524 261,648 280,772 299,895 TOTALES: Hospital Escuela Universitario Página 55 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Presupuesto Proyectado 2014-2018 Presupuesto Pesos Total 100% Dirección y Coordinación 2014 L. 2015 2016 2017 2018 1,421,251,911.00 L. 1,620,804,533.00 L. 1,820,357,155.00 L. 2,019,909,777.00 L. 2,219,462,399.00 12% 170,550,229.32 194,496,543.96 218,442,858.60 242,389,173.24 266,335,487.88 Hospitalización 53% 753,263,512.83 859,026,402.49 964,789,292.15 1,070,552,181.81 1,176,315,071.47 Consulta Externa 11% 156,337,710.21 178,288,498.63 200,239,287.05 222,190,075.47 244,140,863.89 Emergencia 24% 341,100,458.64 388,993,087.92 436,885,717.20 484,778,346.48 532,670,975.76 Distribución del Presupuesto de Servicio de Hospitalización Servicios Medicina Interna Gineco-Obstetricia Cirugía Pediatría Neurocirugía Ortopedia TOTALES: Unidad Relativa de Valor (U.R.V.) 2014 Unidad Relativa de Valor Total Monto unitario URV Costo total servicio Costo Unitario por Egreso Unidad Relativa Unidad de Relativa Valor de Valor (U.R.V.) Total 2015 Monto unitario URV Costo total servicio Costo Unitario por Egreso 1.00 86,140 L. 164,073,780.09 L. 11,116.86 1 86,140 L. 187,815,588.40 L. 15,164.76 0.51 32,556 L. 62,009,971.01 L. 2,921.14 0.47 29,735 L. 64,833,686.40 L. 3,324.29 1.30 89,235 L. 169,969,634.29 L. 18,799.87 1.47 100,565 L. 219,267,987.93 L. 32,571.00 0.80 127,849 L. 243,519,224.05 L. 7,174.99 0.76 120,603 L. 262,956,999.72 L. 8,709.49 1.58 22,559 L. 42,969,737.93 L. 27,920.56 1.38 19,659 L. 42,863,205.92 L. 28,922.54 1.54 37,129 1,904.73 L. 70,721,165.46 L. 26,408.20 1.55 37,282 2,180.35 L. 81,288,934.13 L. 36,322.13 6.74 395,469 1,904.73 L. 753,263,512.83 6.62 393,985 2,180.35 L. 859,026,402.49 Hospital Escuela Universitario Página 56 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Servicios Medicina Interna Gineco-Obstetricia Cirugía Pediatría Neurocirugía Ortopedia TOTALES: Servicios Medicina Interna Gineco-Obstetricia Cirugía Pediatría Neurocirugía Ortopedia TOTALES: Unidad Relativa de Valor (U.R.V.) 2016 Unidad Relativa de Valor Total Monto unitario URV Costo total servicio Costo Unitario por Egreso Unidad Relativa Unidad de Relativa Valor de Valor (U.R.V.) Total 2017 Monto unitario URV Costo total servicio Costo Unitario por Egreso 1 86,140 L. 226,129,883.24 L. 18,983.37 1 86,140 L. 249,853,051.99 L. 20,099.19 0.43 27,499 L. 72,187,754 L. 3,558.85 0.44 27,634 L. 80,153,846.73 L. 3,669.21 1.36 93,008 L. 244,159,855 L. 34,875.00 1.36 93,456 L. 271,074,255.20 L. 35,951.49 0.68 108,189 L. 284,011,222 L. 8,773.63 0.68 108,916 L. 315,914,465.29 L. 9,093.68 1.28 18,196 L. 47,766,908 L. 31,017.47 1.28 18,277 L. 53,012,215.01 L. 31,973.59 1.43 34,487 2,625.14 L. 90,533,670 L. 38,905.75 1.44 34,664 2,900.55 L. 100,544,347.59 L. 40,121.45 6.18 367,519 2,625.14 L. 964,789,292.15 6.20 369,086 2,900.55 L. 1,070,552,181.81 Unidad Relativa de Valor (U.R.V.) 2018 Unidad Relativa de Valor Total Monto unitario URV Costo total servicio Costo Unitario por Egreso L. 273,407,427.48 21,109.28 27,763 L. 88,119,005.25 4,033.83 1.37 93,899 L. 298,035,152.50 39,527.21 0.69 109,613 L. 347,909,512.08 10,014.67 1.29 18,376 L. 58,326,756.48 35,178.98 1.45 34,820 3,173.99 L. 110,517,217.68 44,101.04 6.23 370,611 3,173.99 L. 1,176,315,071.47 1 86,140 0.44 Hospital Escuela Universitario Página 57 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Distribución del Presupuesto de Servicio de Consulta Externa Especializada Unidad Relativa Unidad de Valor Relativa de (U.R.V.) Valor Total Servicios Medicina Interna Gineco-Obstetricia Cirugía Pediatría Neurocirugía Ortopedia TOTALES: Medicina Interna Gineco-Obstetricia Cirugía Pediatría Neurocirugía Ortopedia TOTALES: Monto unitario URV Total servicio (URV Total X Monto Unitario URV) Costo Unitario por Servicio de CEE Unidad Relativa de Valor (U.R.V.) Unidad Relativa de Valor Total Monto unitario URV 2015 Total servicio (URV Total X Monto Unitario URV) Costo Unitario por Servicio de CEE 1.00 100,513 L. 85,428,998.90 L. 849.93 1.00 97,640 L. 107,019,783.97 L. 1,096.06 0.24 5,555 L. 4,721,190.57 L. 199.80 0.20 4,027 L. 4,413,774.63 L. 222.59 0.29 8,232 L. 6,996,641.19 L. 243.23 0.27 7,301 L. 8,001,999.49 L. 299.71 0.80 64,656 L. 54,953,146.30 L. 681.67 0.71 49,787 L. 54,569,277.22 L. 782.67 0.04 201 L. 170,700.06 L. 37.99 0.04 149 L. 163,122.67 L. 42.79 0.22 4,785 849.93 L. 4,067,033.18 L. 185.45 0.20 3,759 1,096.06 L. 4,120,540.65 L. 215.07 2.59 183,942 849.93 L. 156,337,710.21 2.43 162,662 1,096.06 L. 178,288,498.63 Unidad Relativa Unidad de Valor Relativa de (U.R.V.) Valor Total Servicios 2014 2016 Monto unitario URV Total servicio (URV Total X Monto Unitario URV) 2017 Costo Unitario por Servicio de CEE Unidad Relativa de Valor (U.R.V.) Unidad Relativa de Valor Total L. 1,191.12 1.00 104,181 L. 133,373,153.40 L. 1,280.21 Monto unitario URV Total servicio (URV Total X Monto Unitario URV) Costo Unitario por Servicio de CEE 1.00 100,910 L. 120,195,987.57 0.20 4,162 L. 4,957,156.59 L. 241.90 0.20 4,297 L. 5,500,466.81 L. 259.98 0.27 7,545 L. 8,987,096.39 L. 325.70 0.27 7,790 L. 9,972,758.39 L. 350.07 0.71 51,454 L. 61,287,782.98 L. 850.55 0.71 53,121 L. 68,005,469.83 L. 914.15 0.04 154 L. 183,237.35 L. 46.51 0.04 159 L. 203,254.29 L. 49.98 0.20 3,885 1,191.12 L. 4,628,026.16 L. 233.73 0.20 4,011 1,280.21 L. 5,134,972.76 L. 251.20 2.43 168,110 1,191.12 L. 200,239,287.05 2.43 173,558 1,280.21 L. 222,190,075.47 Hospital Escuela Universitario Página 58 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Servicios Medicina Interna Gineco-Obstetricia Cirugía Pediatría Neurocirugía Ortopedia TOTALES: Hospital Escuela Universitario Unidad Relativa de Valor (U.R.V.) 2016 Unidad Relativa de Valor Total Monto unitario URV Total servicio (URV Total X Monto Unitario URV) Costo Unitario por Servicio de CEE 1.00 100,910 L. 120,195,987.57 0.20 4,162 L. 4,957,156.59 L. 241.90 0.27 7,545 L. 8,987,096.39 L. 325.70 0.71 51,454 L. 61,287,782.98 L. 850.55 0.04 154 L. 183,237.35 L. 46.51 0.20 2.43 3,885 168,110 L. L. 4,628,026.16 200,239,287.05 L. 233.73 1,191.12 1,191.12 Página 59 L. 1,191.12 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Distribución del Presupuesto de Servicio de Emergencias 2014 Servicios Medicina Interna Gineco-Obstetricia Cirugía Pediatría Neurocirugía Ortopedia Clínica Periférica de Emergencia El Hato de Enmedio Clínica Periférica de Emergencia El Sitio Clínica Periférica de Emergencia Las Crucitas TOTALES: Unidad Relativa de Valor (U.R.V.) Unidad Relativa de Valor Total Monto unitario URV Costo Total del servicio Costo por Servicio de Emergencia Unidad Relativa Unidad de Relativa Valor de Valor (U.R.V.) Total 2015 Monto unitario URV Costo Total del servicio Costo por Servicio de Emergencia 1.00 32,455 L. 66,858,620.14 L. 2,060.04 1.00 39,684 L. 76,248,120.26 L. 1,921.38 0.65 13,856 L. 28,543,793.87 L. 1,346.02 0.65 16,942 L. 32,551,409.23 L. 1,255.41 0.48 7,552 L. 15,558,073.10 L. 993.75 0.48 9,234 L. 17,742,640.72 L. 926.85 1.11 40,048 L. 82,499,802.15 L. 2,288.36 1.11 48,967 L. 94,085,097.66 L. 2,134.32 0.10 311 L. 641,064.85 L. 201.72 0.10 381 L. 731,145.57 L. 188.15 0.26 2,222 L. 4,578,428.44 L. 539.08 0.26 2,717 L. 5,220,686.54 L. 502.76 0.93 27,886 L. 57,446,733.91 L. 1,909.54 0.93 34,096 L. 65,511,292.43 L. 1,780.97 0.90 26,399 L. 54,383,768.89 L. 1,857.94 0.90 32,278 L. 62,018,556.88 L. 1,732.85 0.68 14,849 2,060.04 L. 30,590,173.28 L. 1,393.44 0.68 18,156 1,921.38 L. 34,884,138.62 L. 1,299.61 6.11 165,579 2,060.04 L. 341,100,458.64 6.11 202,455 1,921.38 Hospital Escuela Universitario Página 60 L. 388,993,087.92 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 2016 Servicios Medicina Interna Gineco-Obstetricia Cirugía Pediatría Neurocirugía Ortopedia Clínica Periférica de Emergencia El Hato de Enmedio Clínica Periférica de Emergencia El Sitio Clínica Periférica de Emergencia Las Crucitas TOTALES: Unidad Relativa de Valor (U.R.V.) Unidad Relativa de Valor Total Monto unitario URV Costo Total del servicio Costo por Servicio de Emergencia Unidad Relativa Unidad de Relativa Valor de Valor (U.R.V.) Total 2017 Monto unitario URV Costo Total del servicio 1.00 42,813 L. 85,634,420.14 L. 2,000.20 1.00 45,943 0.65 18,278 L. 36,559,999.46 L. 1,306.93 0.65 19,613 L. 40,566,366.30 L. 1,351.40 0.48 9,963 L. 19,927,982.34 L. 964.90 0.48 10,691 L. 22,111,616.96 L. 997.73 1.11 52,829 L. 105,668,174.49 L. 2,221.88 1.11 56,689 L. 117,252,421.33 L. 2,297.54 0.10 410 L. 820,993.25 L. 195.85 0.10 441 L. 911,243.80 L. 202.54 0.26 2,931 L. 5,862,571.82 L. 523.35 0.26 3,146 L. 6,506,237.92 L. 541.19 0.93 36,786 L. 73,578,310.08 L. 1,854.06 0.93 39,472 L. 81,642,426.61 L. 1,917.16 0.90 34,823 L. 69,653,289.99 L. 1,803.93 0.90 37,368 L. 77,288,757.35 L. 1,865.35 0.68 19,588 2,000.20 L. 39,179,975.62 L. 1,352.95 0.68 21,019 2,068.34 L. 43,473,527.01 L. 1,398.99 6.11 218,421 2,000.20 L. 436,885,717.20 6.11 234,380 2,068.34 Hospital Escuela Universitario Página 61 L. 95,025,749.19 Costo por Servicio de Emergencia L. 484,778,346.48 L. 2,068.34 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 2018 Servicios Medicina Interna Gineco-Obstetricia Cirugía Pediatría Neurocirugía Ortopedia Clínica Periférica de Emergencia El Hato de Enmedio Clínica Periférica de Emergencia El Sitio Clínica Periférica de Emergencia Las Crucitas TOTALES: Hospital Escuela Universitario Unidad Relativa de Valor (U.R.V.) Unidad Relativa de Valor Total Monto unitario URV Costo Total del servicio Costo por Servicio de Emergencia 1.00 49,072 L. 104,412,355.89 L. 2,127.74 0.65 20,950 L. 44,575,137.12 L. 1,390.24 0.48 11,418 L. 24,295,038.33 L. 1,026.36 1.11 60,551 L. 128,835,854.36 L. 2,363.53 0.10 470 L. 1,001,085.48 L. 208.34 0.26 3,360 L. 7,148,491.83 L. 556.74 0.93 42,162 L. 89,709,796.55 L. 1,972.25 0.90 39,913 L. 84,923,658.37 L. 1,918.92 0.68 22,451 2,127.74 L. 47,769,557.83 L. 1,439.19 6.11 250,346 2,127.74 L. 532,670,975.76 Página 62 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Distribución de Presupuesto por Departamentos Actividad / Departamento Unidad de Medida Metas de Producción 2014 2015 2016 Distribución del Presupuesto 2017 Dirección y Coordinación 2018 2014 2015 2016 2017 2018 L. 170,550,229.32 L. 194,496,543.96 L. 218,442,858.60 L. 242,389,173.24 L. 266,335,487.88 Servicio de Hospitalización Egreso 83,185 72,532 75,435 78,338 81,241 L. 753,263,512.83 L. 859,026,402.49 L. 964,789,292.15 L. 1,070,552,181.81 L. 1,176,315,071.47 Medicina Interna Egreso 14,759 12,385 11,912 12,431 12,952 L. 164,073,780.09 L. 187,815,588.40 L. 226,129,883.24 L. 249,853,051.99 L. 273,407,427.48 Gineco-Obstetricia Egreso 21,228 19,503 20,284 21,064 21,845 L. Cirugía Egreso 9,041 6,732 7,001 7,271 7,540 L. 169,969,634.29 L. 219,267,987.93 L. 244,159,854.89 L. 271,074,255.20 L. 298,035,152.50 Pediatría Egreso 33,940 30,192 32,371 33,556 34,740 L. 243,519,224.05 L. 262,956,999.72 L. 284,011,221.74 L. 315,914,465.29 L. 347,909,512.08 Neurocirugía Egreso 1,539 1,482 1,540 1,600 1,658 L. 42,969,737.93 L. 42,863,205.92 L. 47,766,908.07 L. Ortopedia Egreso 2,678 2,238 2,327 2,416 2,506 L. 70,721,165.46 L. 81,288,934.13 L. 90,533,669.83 L. 100,544,347.59 L. 110,517,217.68 62,009,971.01 L. 64,833,686.40 L. 72,187,754.38 L. 80,153,846.73 L. 53,012,215.01 L. 88,119,005.25 58,326,756.48 Servicio de Consulta Externa Especializada Atenciones 259,946 236,861 244,794 252,727 260,660 L. 156,337,710.21 L. 178,288,498.63 L. 200,239,287.05 L. 222,190,075.47 L. 244,140,863.89 Medicina Interna Atenciones 100,513 97,640 100,910 104,181 107,451 L. Gineco-Obstetricia Atenciones 23,629 19,829 20,493 21,157 21,821 L. 4,721,190.57 L. 4,413,774.63 L. 4,957,156.59 L. 5,500,466.81 L. 6,043,833.13 Cirugía Atenciones 28,765 26,699 27,593 28,488 29,382 L. 6,996,641.19 L. 8,001,999.49 L. 8,987,096.39 L. 9,972,758.39 L. 10,957,863.22 Pediatría Atenciones 80,615 69,722 72,057 74,392 76,727 L. 54,953,146.30 L. 54,569,277.22 L. 61,287,782.98 L. 68,005,469.83 L. 74,723,912.26 Neurocirugía Atenciones 4,493 3,812 3,940 4,067 4,195 L. 170,700.06 L. 163,122.67 L. 183,237.35 L. 203,254.29 L. 223,371.16 21,084 L. 4,067,033.18 L. 4,120,540.65 L. 4,628,026.16 L. 5,134,972.76 L. 5,642,469.00 85,428,998.90 L. 107,019,783.97 L. 120,195,987.57 L. 133,373,153.40 L. 146,549,415.13 Ortopedia Atenciones 21,931 19,159 19,801 20,442 Servicio de Emergencias Atenciones 198,348 242,524 261,648 280,772 Medicina Interna Atenciones 32,455 39,684 42,813 45,943 49,072 L. 66,858,620.14 L. 76,248,120.26 L. 85,634,420.14 L. 95,025,749.19 L. 104,412,355.89 Gineco-Obstetricia Atenciones 21,206 25,929 27,974 30,018 32,063 L. 28,543,793.87 L. 32,551,409.23 L. 36,559,999.46 L. 40,566,366.30 L. 44,575,137.12 Cirugía Atenciones 15,656 19,143 20,653 22,162 23,671 L. 15,558,073.10 L. 17,742,640.72 L. 19,927,982.34 L. 22,111,616.96 L. 24,295,038.33 Pediatría Atenciones 36,052 44,082 47,558 51,034 54,510 L. 82,499,802.15 L. 94,085,097.66 L. 105,668,174.49 L. 117,252,421.33 L. 128,835,854.36 Neurocirugía Atenciones 3,178 3,886 4,192 4,499 4,805 L. 641,064.85 L. 731,145.57 L. 820,993.25 L. 911,243.80 L. 1,001,085.48 Ortopedia Clínica Periférica de Emergencia El Hato de Enmedio Clínica Periférica de Emergencia El Sitio Clínica Periférica de Emergencia Las Crucitas Atenciones 8,493 10,384 11,202 12,022 12,840 L. 4,578,428.44 L. 5,220,686.54 L. 5,862,571.82 L. 6,506,237.92 L. 7,148,491.83 Atenciones 30,084 36,784 39,685 42,585 45,486 L. 57,446,733.91 L. 65,511,292.43 L. 73,578,310.08 L. 81,642,426.61 L. 89,709,796.55 Atenciones 29,271 35,790 38,612 41,434 44,256 L. 54,383,768.89 L. 62,018,556.88 L. 69,653,289.99 L. 77,288,757.35 L. 84,923,658.37 21,953 26,842 28,959 31,075 33,192 L. 30,590,173.28 L. 34,884,138.62 L. 39,179,975.62 L. 43,473,527.01 L. 47,769,557.83 Atenciones Total Distribución presupuesto Hospital Escuela Universitario 299,895 L. 341,100,458.64 L. 388,993,087.92 L. 436,885,717.20 L. 484,778,346.48 L. 532,670,975.76 L. 1,421,251,911.00 L. 1,620,804,533.00 L. 1,820,357,155.00 L. 2,019,909,777.00 L. 2,219,462,399.00 Página 63 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 X. SISTEMA DE MONITORIA Y EVALUACIÓN. Propuesta de Monitoria y Evaluación del Plan Estratégico Institucional Orientado al Modelo de Gestión Hospitalaria 1. Introducción Para garantizar la efectividad de las acciones ejecutadas por el Hospital Escuela Universitario para el cumplimiento de su Plan Estratégico, requerirá la constante monitoria y evaluación de las mismas y de los resultados que estas generan. Al comparar los resultados obtenidos de las actividades desarrolladas acorde a los objetivos y metas previstos en sus diferentes planes que acompañan al logro del Plan Estratégico, podrá determinar brechas estratégicas y acciones correctivas que le permitan, de manera oportuna y eficiente, mejorar el impacto de su gestión en relación a la misión y visión institucional. 2. Objetivo: Monitorear constantemente el comportamiento de los resultados de gestión del Plan Estratégico del Hospital Escuela Universitario y evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y metas planteadas. 3. Responsables La Unidad de Gestión de la Información (UGI) y la Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) deben ejecutar las funciones de monitoria y evaluación de forma integral de la gestión estratégica y operativa con el apoyo y la participación de los diferentes departamentos y unidades del Hospital Escuela Universitario. La Unidad de Gestión de la Información (UGI) es una instancia de carácter permanente, con dependencia jurídica y administrativa de la Dirección General del Hospital Escuela Universitario, que tiene como objetivo apoyar la toma de decisiones gerenciales, a través de la gestión de la información alimentado por datos e indicadores generados en la instancia intermedia y servicios finales. La Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) es la Hospital Escuela Universitario Página 64 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 instancia del Director General del Hospital Escuela Universitario, técnica-asesora para la planificación estratégica, operativa, el monitoreo, la evaluación y Gestión del Hospital Escuela Universitario, que tiene como objetivo el contribuir a la implementación y desarrollo de la Políticas de la salud de la institución, mediante la conducción del proceso de formulación de planes y proyectos de las distintas dependencias del Hospital que permitan su cumplimiento. Con una visión de ser la unidad que facilita, a través de la planificación estratégica, operativa, el monitoreo, la gestión y la evaluación de resultados, la articulación de todas las dependencias del Hospital y su vinculación con otras dependencias del estado como también con organizaciones nacionales e internacionales para elevar efectivamente el nivel de salud de la población atendida con equidad y eficiencia. 4. Definiciones Ejecución: Acción o efecto de ejecutar o realizar algo. Llevar a la práctica. Evaluación: Se refiere a la acción de evaluar, tasar, valorar o atribuir cierto valor a una cosa. En materia de desarrollo organizacional se puede definir como el análisis periódico de los efectos, resultados y comportamiento de una variable o indicador durante un lapso de tiempo predeterminado, de manera que se pueda determinar el logro de las metas y objetivos y se establezcan acciones correctivas de mediano y largo plazo. Monitoria: palabra comúnmente asociada a la acción medir el comportamiento o los resultados de algo mediante el uso de instrumentos o herramientas monitoras. Se utiliza como sinónimo de seguimiento a la ejecución de acciones y al comportamiento de las variables o indicadores para determinar si se comportan dentro de los estándares esperados y eventualmente tomar medidas correctivas de corto plazo. Cuadro de Mando Integral: Modelo de gestión estratégica que establece el seguimiento riguroso de la estrategia empresarial mediante el uso de mapas estratégicos, mapas de relaciones de indicadores y tableros de control que asocian los objetivos e indicadores institucionales con la generación de valor público, privado y político. Este modelo garantiza el balance entre objetivos e indicadores de enfoque interno y externo, de actuación pasada y futura, de corto y largo plazo, de inducción y resultado y de gestión e impacto. Hospital Escuela Universitario Página 65 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Indicador: medición del resultado (efecto), para dar seguimiento al logro del objetivo y determinar si se cumplió o no. Indicador de gestión: calificativo basado en la correlación de factores, que determina el nivel de eficiencia en la toma de decisiones, ejecución de acciones o administración de un evento o sujeto. Los indicadores de gestión miden la eficiencia en el uso de los recursos para lograr la meta. Indicador de impacto: calificativo basado en la correlación de factores que determina el nivel en qué la toma de decisiones, ejecución de acciones o administración de un evento o sujeto, ha logrado los efectos deseados sobre el mismo. Los indicadores de impacto miden la eficacia de las actividades para conducir al logro de la meta. Mapa estratégico: gráfico que muestra las relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos mostrando cuales son los principales inductores de la actuación y la vinculación que existe con la generación de valor por parte del Hospital Escuela Universitario. Mapa de relaciones: gráfico que representa las relaciones de causa y efecto entre los indicadores mostrando el impacto que tienen los comportamientos y resultados de una variable sobre el resto, explicando el efecto multiplicador de algunas de ellas sobre el desempeño y la gestión institucional en el largo plazo. Tablero de control: reporte gráfico y escrito de una o dos páginas que muestra de manera resumida los resultados y comportamientos de los indicadores estratégicos de la institución, simulando un panel de control, que sirve de instrumento visual para el análisis rápido de situación y la toma de decisiones oportuna. 5. Metodología La metodología de monitoreo del Plan Estratégico Institucional como base de la mejora continua de calidad de la atención del Hospital Escuela Universitario, impulsando el trabajo en equipo y la toma de decisiones sustentadas en información confiable y oportuna, centrando los esfuerzos en la satisfacción de los usuarios y en las necesidades de la población y fomentando el compromiso del personal laboral en la planeación y administración de cada uno de los departamentos y servicios, así como en la importancia de los programas de motivación y de incentivos al mérito del talento humano. Hospital Escuela Universitario Página 66 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 6. Procedimiento a) Definición de cuadros de mando gerenciales y otros indicadores ajustados a nuestras condiciones: Fundamentado en el marco de reordenamiento de la gestión hospitalaria con base en las prioridades establecidas por Hospital Escuela Universitario, se deben determinar las actividades y resultados que deben ser sujetos de monitoreo y evaluación por parte de la Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEGHEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI); para cada una de ellas, ambas unidades deben definir los indicadores de procesos y de resultados de gestión planteados en los planes (Plan Operativo Anual, Plan de Mejora Continua de Calidad, Plan de Compras y Adquisiciones, Plan de desarrollo de Competencias) y proyectos para garantizar el cumplimiento del Plan Estratégico. b) Definición y ajuste de cuadros de mando: la Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI) deben construir los Mapas Estratégicos, los Mapas de Relaciones y los diseños de los Tableros de Control del Hospital Escuela Universitario. Es indispensable que las autoridades superiores (Director General, Junta Directiva y Consejo Consultivo) participen activamente en la construcción de estos instrumentos de monitoreo y evaluación para fortalecer el análisis, ya que es indispensable que estén familiarizados con su contenido y que se garantice que el mismo responda a sus necesidades de información para la toma de decisiones. c) Programación de acciones de monitoria y evaluación: la Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI) darán a conocer los instrumentos de monitoreo de los indicadores de gestión a los diferentes departamentos, servicios y unidades, por lo que se utilizando metodología participativa y supervisión capacitante. La UPEG programara los momentos en que se debe intervenir cada proceso para monitorear o evaluar los avances, el comportamiento o los resultados del mismo. En cada momento de los procesos de monitoreo y evaluación se determinan los responsables de ejecutar estas acciones de captura, procesamiento, análisis, comunicación y toma de decisiones de inmediato, corto, mediano y largo plazo. Con base la frecuencia y en los puntos de monitoreo y evaluación establecidos, la Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI) deben elaborar un Plan Anual de Monitoreo y Hospital Escuela Universitario Página 67 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 Evaluación, en el cual se detalle el cumplimiento de las actividades y tareas que corresponden a la etapa de monitoreo; las que se deben realizar mensualmente y se detalle el cumplimiento de toda la jerarquía de objetivos en términos de pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad; las que se deben realizar trimestral, semestral, anual y final. d) Gestión de recursos y servicios de apoyo: basados en el Plan Anual de Monitoreo y Evaluación la Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI) deben recomendar a nivel del Dirección General del Hospital, los recursos humanos, financieros, logísticos y de infraestructura para el procesamiento y análisis de la información institucional, con el propósito de implementar un sistema de información integral que fortalece las etapas de Monitoreo y Evaluación. e) Ejecución de actividades de monitoreo y evaluación: la Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI) deben garantizar que se ejecuten las actividades previstas en la programación anual de Monitoreo y Evaluación. Cada uno de los departamentos y unidades del Hospital Escuela Universitario deben ejecutar las acciones de captura, procesamiento y análisis de los datos que les corresponde y enviar esta información a la UGI y UPEG, para la toma acertada de decisiones y la introducción de cambios si fuera necesario. f) Elaboración y extensión de informes de gestión: las instancias intermedias y de servicios finales enviaran la primera semana del mes los informes de monitoreo y evaluación a la Unidad de Gestión de la Información (UGI), luego la UGI elaborara las recomendaciones a discutir en el Consejo Consultivo para fortalecer la gestión por resultados. La UGI envía mensualmente los cuadros de mando con su respectivo análisis y recomendaciones emanadas por el Dirección General y el Consejo Consultivo a la Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) para integrar esta información, construir y analizar los tableros de control y emitir informes de gestión institucional que resuman las actividades ejecutadas, la situación actual, los principales hallazgos y conclusiones, el logro de metas y objetivos, y las recomendaciones de corto y largo plazo que contribuyan al cumplimiento del Plan Estratégico Institucional. Hospital Escuela Universitario Página 68 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 La UPEG emitirá informes de gestión institucional de forma trimestral, semestral, anual y final a la Dirección General del Hospital, a la Secretaria de Salud, a la Universidad Nacional Autónoma de Honduras. g) Mejoramiento continuo: Mensualmente el equipo de la Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión (UPEG-HEU) y la Unidad de Gestión de la Información (UGI) de acuerdo a los lineamientos del director general del Hospital Escuela Universitario, realizará sesiones de análisis de este proceso para determinar las oportunidades de mejora que contribuyan a la toma de decisiones orientadas a la gestión por resultados. Las sesiones serán documentadas y fortalecerá el plan de acción de mejora continua de la calidad y será presentado al Consejo Consultivo para su retroinformación y aprobación para su debida implementación. h) Instrumentos de Monitoreo de Medición de los Indicadores : Porcentaje de cumplimiento del sistema de monitoreo y evaluación. Proporción de indicadores reportados por las instancias inter medias y servicios finales. Proporción de informes de gestión elaborados oportunamente. Instrumento de Monitoreo de las decisiones tomadas por el Consejo Consultivo. Instrumento de Monitoreo de cumplimiento en el llenado de las listas de chequeo. Instrumento de Monitoreo del Cumplimiento de la Estrategia Hospital Escuela Universitario Página 69 Plan Estratégico Institucional 2014-2018 BIBLIOGRAFIA 1) Secretaria de Salud. Plan Estratégico Institucional 2013-2016. Honduras. 2012 2) UNAH, Convenio SESAL 3) Plan de Nación, 4) Secretaria de Salud ,Plan de Salud 2021, Honduras 5) Secretaria de Salud ,Plan de Salud 2014, Honduras 6) Secretaria de Salud, Manual para la elaboración de planes estratégicos en salud, Honduras 2013. Hospital Escuela Universitario Página 70