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Kaizen y Gestión del Cambio
KAIZEN Y GESTIÓN DEL CAMBIO
Alumno: Bruno Maggio
KAIZEN Y GESTIÓN DEL CAMBIO ______________________________________ 1
Introducción _______________________________________________________________ 1
Definiciones _____________________________________________________________________ 1
Historia_________________________________________________________________________ 1
Filosofía ___________________________________________________________________ 2
Estrategia empresarial _______________________________________________________ 2
Relación con gestión del cambio _______________________________________________ 3
Aplicación del Kaizen a gestión del cambio de personas ___________________________ 4
Concepto 1: Los cambios deben ser constantes y baratos __________________________________ 4
Concepto 2: Hacer un uso eficiente de los recursos [humanos] ______________________________ 5
Concepto 3: Mejorar en todas las dimensiones [, en especial la humana] ______________________ 6
Bibliografía ________________________________________________________________ 6
Libros __________________________________________________________________________ 6
Links __________________________________________________________________________ 6
Introducción
Definiciones
1. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado en la mejora continua de
toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
2. Kaizen es el proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de
decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la
competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y
procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación).
3. Kaizen es el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestión,
destinados a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la
eliminación de los diversos tipos de desperdicios.
4. Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a “todos”, que no significa un gran
costo. - Masaaki Imai
Historia
El término Kaizen fue acuñado por Masaaki Imai en 1986 la publicación “Kaizen: La llave del éxito
competitivo de Japón”. Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen”
que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que significa literalmente “cambio para mejorar”
o “mejoramiento continuo”.
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Profesor: Eduardo Olguín
Kaizen y Gestión del Cambio
La filosofía es anterior al término. La estrategia del Kaizen surgió en Japón en 1949 como
resultado de sus necesidades de reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. Sin
embargo la filosofía es muy antigua en ese país. Esta se aplicaba la aplicaban a la vida y el arte
de la guerra.
Antes de la implantación deliberada de esta estrategia en las empresas japonesas, los productos
de ellos eran considerados como baratos y de baja calidad, incluso como imitaciones burdas de
los productos occidentales. Deming y Juran propusieron implantar métodos en materia de calidad,
mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía ancestral produjo una
verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevó a su indistria a revertir
totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser
sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.
Su rápida adopción en Japón se debido a que contempla la reducción de costos, lo cual es
obligatorio en un país de bajos recursos. Además esto fue acompañado por políticas de gobierno
para obligar el uso de métodos de mejora continua y contratos con empresas de Estados Unidos
para capacitar trabajadores en métodos de control de calidad.
Filosofía
Como filosofía, el Kaizen es una forma de ver la vida. Más allá que la empresa. Una búsqueda
incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de
performance y de las actividades en las cuales uno tiene incidencia. Es una ética y una disciplina.
Significa pensar en procesos. El mejoramiento continuo se logra a través de acciones diarias, por
pequeñas que éstas sean. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de
mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es
importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta
de todos los miembros involucrados.
El Kaizen como filosofía dinámica, acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías que
permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora continua en los procesos a los
efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a
los efectos de generar cada día un mayor valor agregado.
Estrategia empresarial
Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo destinada a
la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de
calidad, productividad, costos y plazos de entrega.
Lo que fue una estrategia eficaz en los años 60, la concentración en las tecnologías de los
productos nuevos impulsada por Estados Unidos, es hoy es una pésima estrategia. Esto puede
apreciarse con la videocámara y el grabador y el fax. Ellos inventaron todos ellos pero en términos
de las ventas, el empleo y los beneficios, los tres se han convertido en productos japoneses. Los
que pueden fabricar más barato un producto pueden arrebatárselo al inventor. En el mundo actual
de muy poco sirve inventar un producto nuevo si el inventor no es el productor más barato de ese
producto.
La mejora continua que podrá parecer como insignificante en un corto período de tiempo, separará
de manera significativa a la empresa de sus competidores en un plazo no muy largo, pues la suma
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constante y sinérgica de conocimientos, calidad, productividades, ahorros y tiempos del ciclo
engendran espacios difíciles o costosos de igualar.
La estrategia es simple y compleja a la vez. Es “Mejoramiento en toda dimensión”. Sin embargo
esto significa fijarse numerosas prácticas y herramientas que dentro de la organización. Algunos
ejemplos de estas metodologías son:
1.
Orientación al cliente
2.
Control Total de Calidad
3.
Robótica
4.
Círculos de Control de
Calidad
14.
Función de Pérdida de
Taguchi
25.
Sistema Matricial de Control
Interno
15.
Actividades
pequeños
26.
Cuadro de Mando Integral
27.
Presupuesto Base Cero
28.
Organización
Aprendizaje
29.
Curva de Experiencia
30.
Sistema para la Detección,
Prevención y Eliminación de
Desperdicios
en
grupos
16.
Relaciones
cooperativas
trabajadores
–
administración
de
Rápido
5.
Sistemas de sugerencias
6.
Automatización
17.
de
la
7.
Disciplina en el lugar de
trabajo
Mejoramiento
Productividad
18.
de
8.
Inteligencia colectiva
Control Estadístico
Procesos
Mantenimiento
Total
19.
Benchmarking
31.
9.
Despliegue de la Función de
Calidad
20.
32.
AMFE
10.
Kanban
Herramientas de gestión de
calidad
Mejoramiento de la calidad
Análisis e ingeniería de valor
Autonomatización (Jidohka)
11.
21.
33.
Just in Time
22.
Coste objetivo
34.
12.
Ciclo de Deming (PREA EREA) *
13.
Cero Defectos
23.
Costeo
Basado
Actividades
35.
Las 5 S
24.
Seis Sigma
Productivo
en
La idea no es implementar todas estas metodologías. Eso es imposible. El objetivo es
implementarlas gradualmente, como un continuo que nunca acaba.
Relación con gestión del cambio
Kaizen propone cómo deben de ser los cambios dentro de la empresa. Dice que deben ser
graduales y constantes. Poniendo como base que en el mercado actual, uno debe hacer cambios
para sobrevivir, la reingeniería de procesos o los grandes cambios proponene la introducción de
cambios administrativos y tecnológicos que pueden ser peligrosos y poco duraderos, por ende de
poco retorno en promedio. Por otro lado el Kaizen es menos dramático e implica un
encadenamiento de acciones y actividades que en el largo plazo significará un gran retorno.
En los cambios que tienen al centro las personas, son incluso más claros los beneficios de la
filosofía. Los cambios pequeños tienen menor resistencia al cambio. La continuidad de estos
produce acostumbramiento a los cambios. Así también está que el Kaisen tiene entre sus
postulados: Promover en los trabajadores cuestionamiento de las prácticas e innovación para
ayudar a estar continuamente mejorando. Esto es fundamental en el mercado actual. Así también
tiene el postulado de mejorar la calidad de vida y seguridad laboral de los empleados como
dimensiones de mejora. Así todo el esfuerzo realizado por ellos cobra sentido y es un combustible
que mantiene el sistema. Por último, otro postulado es tener un sistema de sugerencias que
reconozca las ideas de los trabajadores. Esto no solamente ayuda a mejorar el proyecto gracias a
las ideas, también hace sentir al trabajador como parte de el.
Cabe destacar que existen circunstancias en las cuales es necesario un cambio brusco. Esto es
común en cambios que involucran personas. Un ejemplo de esto ocurrió cuando países de Europa
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cambiaron de conducir en la pista izquierda a la derecha. Este cambio no podía ser gradual. Sin
embargo, en un grupo social [una empresa] donde existe una costumbre del cambio continuo es
más fácil desarrollar un cambio brusco cuando es necesario, pues han desarrollado una cultura
que es cambiando
.
Aplicación del Kaizen a gestión del cambio de personas
El Kaizen fue inventado para disminución de costos de empresas manufactureras. Sin embargo,
sus conceptos pueden ser aplicados a gestión del cambio de personas. Esto es ratificado con el
éxito de las empresas japonesas al realizar los cambios que han necesitado efectuar para ser
líderes en el mercado actual.
Concepto 1: Los cambios deben ser constantes y baratos
1.1 Cambios constantes
En el mercado actual es indispensable que las empresas estén en constante cambio. La filosofía
del Kaizen propone que es indispensable para esto cambiar la mentalidad de los trabajadores.
Ellos deben estar consientes de que el trabajo no es algo estático.
Esto se logra cuando:
1. La plana gerencial tiene un real apoyo y conciencia del dinamismo. Si el jefe no es capaz
de aceptar los cambios, menos se puede esperar que sus subalternos lo hagan.
2. Se debe promover la innovación. Esto se logra diseñar una política de empowerment. En
especial:
a. Apoya a los trabajadores para que propongan ideas y que las lleven a cabo.
b. Facilitar la inmediata implementación de las propuestas.
Crear un sistema de sugerencias
El personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello quedó claramente
demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas
como americanas. Esta es una función integral del proyecto. Ayuda a elevar el
estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.
Los gerentes deben estimular a los trabajadores a generar muchas sugerencias
sin importar lo pequeño que ellas sean. Incluso deben impulsar el desarrollo
inmediato de sus sugerencias incluso antes de ponerlas por escrito. La meta no
es cosechar grandes beneficios de cada sugerencia, sino desarrollar en los
empleados la mentalidad “Kaizen”.
1.2 Cambios baratos
Kaizen propone que los cambios sean baratos, pero no se refieren solamente a su precio, sino a
su dificultad de implementación. Si una empresa quiere llegar desde un punto “A” hasta uno “F”
puede hacerlo con un gran salto o de a pequeños. Es más probable que se obtengan los
resultados esperados [y más] si se divide el cambio en pequeñas transformaciones.
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Recorrer la trayectoria del salto, “caminando”, permite que el “cuerpo” de los trabajadores se
acostumbre al cambio y así exista una menor resistencia a este. Así mismo, dado que beneficio de
llegar a “F” pueden ser lejanos y abstractos, uno se despreocupa que los trabajadores lo
entiendan. Uno se preocupa que entiendan los beneficios de llegar a “B”.
Concepto 2: Hacer un uso eficiente de los recursos [humanos]
2.1 Eliminar desperdicios
Uno de los mayores desperdicios en la mayoría de las empresas es la falta de utilización de las
capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros.
Fundamentalmente se debe a la aplicación de los criterios de los directivos que piensan que los
empleados sólo ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos
que día a día realizan sus tareas en la línea de batalla de las operaciones. Debe reconocerse que
el empleado no sólo está en condiciones de utilizar sus manos, sino también su cerebro. Impedir
ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para la organización y sus individuos.
2.2 Utilizar recursos propios antes que externos
Una actitud típica de las empresas es contratar a externos sin darle la posibilidad a aquellos que
trabajan en ella y poseen conocimientos y experiencias para ejecutarlas. Ello origina la
desmotivación de los empleados por capacitarse, y la disminución del apoyo de éstos hacia la
organización.
Idea útil
Una forma de aprovechar los recursos humanos internos y externos es contar con
una base de datos que sirva de inventario de todas las experiencias (tanto dentro
como fuera de la empresa), conocimientos, cursos de capacitación y aptitudes, de
los distintos empleados. Ello le permitirá hacer una utilización óptima de sus
recursos humanos.
2.3 El papel de la gerencia es guiar el uso de recursos
Las empresas deben tener una estrategia en el despliegue de políticas. La gerencia debe
establecer objetivos claros y distribuir los liderazgos para el proyecto. Estas políticas deben poseer
una supervisión de cerca y una estrategia de largo plazo de la forma en la cual esta serán
desplegadazos los liderazgos y objetivos a los niveles inferiores. De esta forma las personas son
guiadas para cumplir los objetivos.
2.4 Comprometer los recursos [humanos] con la empresa
Una forma de mejorar el performance de los trabajadores es lograr participación de los empleados
por medio de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor autovaloración y
crecimiento personal, logrando una mayor participación y con ello un superior compromiso con los
destinos de la empresa.
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Concepto 3: Mejorar en todas las dimensiones [, en especial la
humana]
3.1 Mejorar la seguridad laboral puede aumentar la rentabilidad
Las empresas japonesas tienen una tradición de no despedir trabajadores. A diferencia del mundo
occidental, ellos no piensan que dándoles seguridad laboral se pondrán más flojos. Por el
contrario, sienten trabajaran más y mejor. Sin duda hay una diferencia cultural entre los
empleados de Japón y los de Occidente, lo cual imposibilita implementar estrategias de uno
directamente en otro. Sin embargo, estudios realizados por consultoras estadounidenses, han
observado que en promedio las empresas con menores índices de rotación de personal poseen
mayores niveles de rentabilidad.
3.2 Mejorar las condiciones laborales puede aumentar la performance
Hay una relación entre las condiciones de trabajo y el desempeño. Uno no puede esperar que un
trabajador que se desempeña en un lugar oscuro y sucio, sea tan eficiente como uno que se
desempeña en uno iluminado y limpio. Así, el Kaizen propone que no solamente se deben mejorar
las condiciones de los procesos que generan utilidades directamente. Por ejemplo una máquina.
Sino que también de los que están alrededor de estos. Por ejemplo el trabajador que opera la
máquina, y los empleados que ayudan para que él esté ahí.
Todas las actividades están interrelacionadas, y si queremos que la máquina funcione bien,
necesitamos que el trabajador que la opera esté bien también. Así también todo lo que está
relacionado al trabajador.
Bibliografía
Libros
“Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba)” de Masaaki Imai. Traducción de la
primera edición, 1998. Editorial McGraw-Hill Interamericana, S.A.
Links
http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/estkailefco.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/kaiocci.htm
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