Download Unidad VI. “Evaluación de Oportunidades en el Ambiente

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Mercadotecnia
Unidad VI.- Evaluación de Oportunidades en el Ambiente Cambiante de la
Mercadotecnia.
Competencia: “Evaluar los diferentes ambientes que influyen en la
mercadotecnia a través del análisis de los factores internos y externos que la afectan para
formular o desarrollar oportunidad de mercado con un sentido competitivo, ético y
responsable”.
6.1. Naturaleza y concepto del ambiente de mercadotecnia en México1.
La evolución de la mercadotecnia en México, se identifica como su precursor a los denominados
tianguis, que operaban ya en 1325, en la gran Tenochtitlán, en donde efectuaban intercambios comerciales.
Con la llegada de los españoles y la colonización, el comercio evolucionó (Fischer, 2004), de tal forma que el
desarrollo de la práctica de la mercadotecnia y sus actividades dan cuenta de ello. El cuadro 6.1 muestra los
tipos de mercadotecnia a través del tiempo, identificados por Kotler, pero encuadrados específicamente en
México.
Mercadotecnia de
Mercadotecnia de
Mercadotecnia
segmentación
nichos
personalizada
Se considera una etapa
Los esfuerzos
Se origina por los
de cambios sociales
La crisis financiera
comerciales iban
avances tecnológicos en
significativos,
provoca una subdivisión
dirigidos a toda la
administración de base
provocando que la
de los segmentos
población, sin distinción
de datos, las cuales se
mercadotecnia de las
conocidos, estimulando
alguna, propiciando el
utilizan como
organizaciones pusieran
la agrupación en los
desarrollo de los medios
fundamento en sus
en práctica actividades
clientes por necesidades
masivos de
actividades y estrategias
específicas para cada
especificas
comunicación
de mercadotecnia
grupo de interés.
40’-50’s
60’s
80’s
90’s
Cuadro 6.1 Tipos de mercadotecnia en México a través del tiempo
Fuente: elaboración de Nancy Imelda Montero Delgado, con información de Fischer y Espejo (2004)
Mercadotecnia masiva
La evolución parte de la orientación al producto, sin diferenciar consumidores al momento de la
comercialización, como lo establece Stanton (2004) en la mercadotecnia masiva, hasta la personalizada, que
desarrolla estrategias centradas en los gustos y preferencias del consumidor, identificadas a través de bases de
datos diseñadas por las propias empresas y que forma parte de la filosofía de mercadotecnia identificada por
Kotler (2001).
De lo anterior se deduce que la evolución se relaciona con la forma de efectuar las transacciones,
requiriendo inclusive estructurar el mercado para mejorar el desempeño. La estructuración permitió a su vez
identificar diferentes formas de hacer mercadotecnia (cuadro 6.2) (Guenzi, 2007. Fisher, 2004, Vera, 2003,
Kotler, 2001. Paramo, 2002, Moorman, 1999):
1.
2.
3.
Mercadotecnia empírica (décadas de los 30’s y 40’s). se identifican con una estructura básica en la
oferta y la demanda.
Mercadotecnia tradicional (décadas de los 50’s a los 70’s). transita por tres transformaciones en la
estructura de los mercados y se concentra en dos tipos de mercadotecnia: la masiva por un plazo
relativamente corto en relación al impacto en tiempo y alcance de la mercadotecnia de segmento.
Mercadotecnia contemporánea (década de los 80’s). ocurren cambios significativos en los mercados,
enfocándose en una estructura centrada en el cliente y en la administración de la información. Esta
mercadotecnia de “nichos y personalizada” forma parte de la denominada mercadotecnia
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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contemporánea, que continua generando nuevas formas de hacer mercadotecnia, al incluir Internet
como un medio para acceder a nuevos mercados.
Lo antes expuesto es complementado por Vera (2003) al sostener que las teorías y modelos principales
dependen del contexto en que se desenvuelven y de quienes las establecen; de la misma forma, el desarrollo de
la mercadotecnia se enmarca en cierto contexto, que hace relevante su surgimiento, que es el resultado de la
intensificación de los componentes de la competencia generada por la evolución del modelo de la empresa, así
como por Páramo (2002) al sustentar que la mercadotecnia emergió bajo circunstancias propias de una época,
se ha transformado a lo largo de su propio devenir histórico y se presenta hoy en un mundo fragmentado y al
mismo tiempo globalizado que le impone nuevas y más dinámicas formas de responder a las exigencias que le
han sido impuestas.
Se puede concluir que las corrientes mercadológicas sugieren que la manera de concebir las
transacciones es cambiante, por lo yanto los ajustes en los estilos de hacer negocios es una constante, lo que
obliga a la mercadotecnia a desarrollar nuevas teorías y modelos para fortalecerse como disciplina.
6.2. Análisis comparativo de la competencia.
6.2.1. Ambiente económico2.
Las tres áreas económicas de mayor preocupación para la mayoría de los mercadólogos son los
ingresos de los consumidores, la inflación y la recesión.
Conforme el ingreso disponible (o después de impuestos) aumenta, las familias e individuos puede
pagar la “buena vida”. Sin embargo, en años recientes, los ingresos en Estados Unidos, como ejemplo, se han
incrementado a un ritmo más lento. Después del ajuste por la inflación, el ingreso familiar medio significo para
la mitad de los estadounidenses una reducción y en cambio la otra mitad aumento sus ingresos.
La educación es el principal determinante del potencial de ganancias de una persona. Además de la
“disposición de comprar” o “la capacidad de comprar”, el ingreso es un
determinante clave de los mercados meta.
Del ambiente económico
El incremento en los ingresos no necesariamente significa un
debemos considerar: el
estándar de vida más alto. El mejoramiento del estándar de vida es una
ingreso del consumidor,
función del poder de compra. El poder de compra se mide al comparar el
ingreso con el costo relativo de un grupo establecido de bienes y servicios
su poder de compra, la
en distintas áreas geográficas, lo que casi siempre se conoce como el costo
inflación y la recesión
de la vida. Otra forma de pensar en el poder de compra es restar el ingreso
económica.
del costo de la vida (es decir, los gastos). En general, un índice del costo de
la vida toma en cuenta la vivienda, la comida y los abarrotes, el transporte,
los servicios, el cuidado de la salud y gastos varios como ropa, servicios y entretenimiento.
Cuando el ingreso es alto en relación con el costo de la vida, las personas tienen más ingreso
discrecional. Esto significa que tienen más dinero para gastar en artículos que no son de primera necesidad (en
otras palabras, con base en sus deseos más que en sus necesidades). Esta información es importante para los
mercadólogos por obvias razones. Los consumidores con un alto poder de compra pueden gastar más dinero sin
poner en peligro el presupuesto que tienen para sus necesidades, como comida, vivienda y servicios. Asimismo,
tienen la capacidad de comprar artículos de primera necesidad de precio alto, por ejemplo, un automóvil costoso,
una casa en un vecindario más caro o una bolsa de diseñador en lugar de una bolsa en una tienda de descuento.
La inflación es una medida de la reducción en el valor del dinero, que por lo general se expresa como
un porcentaje de la reducción en el valor desde el año anterior, lo que constituye la tasa de inflación. Desde
luego, si la inflación aumentará a la par que la tasa de inflación los empleados no empeorarían el poder de
compra inmediato con su sueldo.
En épocas de inflación, los negocios que buscan incrementar sus márgenes de utilidad puede hacerlo
aumentando su eficiencia. Si los precios se elevan de forma significativa, nadie comprará sus bienes y servicios.
En general, los mercadólogos deben estar conscientes de que la inflación hace que los consumidores aumentan
o disminuyen su lealtad a las marcas.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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Al crear estrategias de marketing para enfrentar la inflación, los gerentes deben darse cuenta, que sin
importar lo que pase con el costo para el vendedor, el comprador no pagara más por un producto que el valor
subjetivo que le da. No importa cuán atractiva pueda ser la justificación para el incremento de 10% en el precio,
las empresas deben analizar siempre su impacto en la demanda. Muchos de ellos tratan de mantener el nivel de
precios, siempre y cuando sea práctico.
Una recesión es un periodo de actividad económica que se caracteriza por el crecimiento negativo. De
manera más precisa, una recesión se define como la disminución del producto interno bruto (PIB) durante dos
trimestres consecutivos. El producto interno bruto es el valor de mercado total de todos los bienes y servicios
finales producidos durante un periodo.
El mercado accionario a la baja, el creciente desempleo y el colapso de los precios de la vivienda han
cobrado su cuota en lo que concierne a la confianza del consumidor. Numerosos consumidores están cambiando
a las marcas de casa que, en promedio, cuestan 46% menos que las marcas del fabricante. Más consumidores
que nunca antes utilizan cupones.
Debido a que las personas tienden a aferrarse más tiempo a los bines duraderos durante una recesión,
hay una mayor demanda de servicios de reparación, de remodelación y productos de “hágalo usted mismo”.
Los minoristas y fabricantes redoblan sus esfuerzos para reducir los costos durante una recesión. A menudo
tratan de disminuir los precios para atraer a nuevos clientes y conservar a los ya existentes, pero a menudo
también reducen los costos simplemente para sobrevivir.
6.2.2. Ambiente tecnológico3.
En ocasiones la nueva tecnología es un arma efectiva contra la inflación y la recesión. Las nuevas
máquinas que reducen los costos de producción pueden ser uno de los activos más valiosos de la empresa. La
capacidad, como país, para mantener e incrementar la riqueza depende en gran medida de la velocidad y la
eficacia con las que se inventan y adoptan las máquinas que incrementan la productividad.
La investigación básica (o pura) trata de ampliar las fronteras del
conocimiento, pero no está dirigida a un problema pragmático específico.
El desarrollo del
Trata de confirma una teoría existente o aprender más acerca de un
concepto o fenómeno. En contraste, la investigación aplicada trata de
mercado va ligado a la
desarrollar productos nuevos o mejorados.
evolución de la
En lugar de inventar solo por hacerlo, muchas empresas recurren
tecnología, tanto para
al concepto de marketing como una guía para su investigación. Para dar a
innovar en productos
los investigadores una guía, la empresa primero entrevista a los clientes
y/o servicios, o en
para conocer sus deseos o necesidades. Una lista de productos deseados o
sistemas de producción o
de características técnicas ayuda a los científicos a crear inventos con un
valor en el mercado.
administración.
Aunque el desarrollo interno de una nueva tecnología es la clave
para la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva a largo
plazo, la tecnología externa también es importante para los gerentes por dos razones. En primer lugar, al adquirir
la tecnología, la empresa podría operar de manera más eficiente o desarrollar un mejor producto. En segundo,
una nueva tecnología podría volver obsoletos sus productos existentes.
La innovación rinde beneficios para las organizaciones creativas. Un estudio revelo que la mayoría de
las empresas innovadoras tiene un crecimiento promedio del margen de utilidad 3 % más alto que la empresa
típica. Otras investigaciones han encontrado rendimientos más altos del mercado accionario entre las empresas
que gastan considerablemente en investigación y desarrollo.
6.2.3. Ambiente político.
Las sociedades tienen la necesidad de ser guiadas y administradas, por lo que en los países
democráticos se vota para nombrar sus representantes. Una sociedad es guiada por los intereses de grupo, por
lo que confiamos que la labor realizada por los políticos locales va intencionada a la mejora de la vida ciudadana
y el orden que debemos de tener para una convivencia adecuada entre sociedad y gobierno.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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Para regular está convivencia, los legisladores deben recoger la necesidad de la sociedad y diseñar
leyes y reglamentos en beneficio de la misma. Esto ocasiona, que las empresas y los ciudadanos deben ajustarse
a normas que beneficien a ambas partes, ya que no se trata de beneficiar a
los empresarios y a los ciudadanos, sino de lograr una libre competencia
El ambiente político
entre los intereses de ambas partes.
No solo se busca reglamentar, sino es fundamental lograr
debe ayudar al desarrollo
acuerdos nacionales e internacionales, debidamente regulados que
de la sociedad a través
promuevan el libre intercambio de bienes y servicios entre empresarios
de planes de crecimiento,
(satisfactores) y los ciudadanos (consumidores). Por lo tanto, una buena
los acuerdos comerciales
política fiscal, ambiental, de consumo o mercados nacionales e
y un mercado equilibrado
internacionales, o de competencia, serán beneficiosos para el mercado,
haciendo llegar a la sociedad un beneficio mayor, ya que podrá crecer y
y regulado.
disponer de productos y servicios que satisfagan las necesidades. Es la
parte vital del trabajo político de cualquier nación.
6.2.4. Ambiente legal4.
Los negocios necesitan una regulación gubernamental para proteger a los innovadores de una nueva
tecnología, de los intereses de la sociedad en general, a un negocio de otro y a los consumidores. A su vez, el
gobierno necesita a los negocios debido a que el mercado genera los impuestos que apoyan los esfuerzos
públicos para educar a nuestra juventud, pavimentar nuestras carreteras, proteger nuestras playas, etc. El sector
privado también sirve como contrapeso para el gobierno. La descentralización del poder inherente en los
sistemas de empresas privadas proporciona la limitación sobre los aspectos esenciales del gobierno para la
supervivencia de una democracia.
Cada aspecto de la mezcla de mercadotecnia está sujeto a leyes y reglamentos. Es obligación de los
gerentes de mercadotecnia o de sus asistentes legales comprender esas leyes y adaptarse a ellas, debido a que
la falla en cumplir con las regulaciones puede tener consecuencias importantes para una empresa. En ocasiones,
el simple hecho de percibir las tendencias y emprender una acción correctiva, antes de que actúe una agencia
del gobierno, puede ayudar a evitar esas regulaciones.
Sin embargo, el reto no es simplemente mantener fuera de
problemas al departamento de mercadotecnia, sino a ayudarlo a
implementar nuevos programas creativos para lograr sus objetivos. Es
Del ambiente legal
demasiado fácil que un gerente de mercadotecnia o en ocasiones un
debemos considerar: leyes
abogado digan “no” a una innovación que en realidad implica muy poco
federales, estatales,
riesgo. Por ejemplo, un abogado demasiado cauteloso podría detener las
municipales y agencias
ventas de un nuevo producto deseable, advirtiendo que el diseño del
empaque podría incitar una demanda por infracción del derecho de autor.
reguladoras del comercio.
Por consiguiente, es importante tener una comprensión a fondo de las leyes
establecidas por el gobierno federal, el gobierno estatal y las agencias
reguladoras, para gobernar los aspectos relacionados con la mercadotecnia.
Las empresas, en raras ocasiones, se unen para crear un cambio en el entorno legal. En general, los
gerentes de mercadotecnia solo reaccionan ante la legislación, la regulación y los edictos. Por lo general, es
menos costoso cumplir con el entorno regulador que luchar contra el gobierno.
6.2.5. Ambiente socio cultural5.
Para los gerentes de mercadotecnia, el cambio social es quizá la variable externa más difícil de
pronosticar, influir o integrar en los planes de mercadotecnia. Los factores sociales incluyen nuestras actitudes,
valores y estilos de vida. Los factores sociales influyen en los productos que las personas compran, los precios
que pagan por ellos, la efectividad de las promociones específicas, y como, donde y cuando esperan comprar
tales productos.
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Por lo general, las personas forman valores mediante la
interacción con la familia, los amigos y otras personas que influyen en
El ambiente sociocultural se
su vida, como profesores, líderes religiosos y políticos. El entorno en
constante cambio también desempeña un rol clave en la formación de
ve influido por los rasgos de
los valores de cada persona. Por ejemplo, las personas que nacieron en
personalidad, los diferentes
las décadas de 1980 y 1990 suelen sentirse más a gusto con la
estilos de vida, el rol
tecnología y su importancia en el hogar que quienes nacieron en la
cambiante de las familias y
década de 1960.
el
nuevo papel de la mujer y
Los valores influyen en nuestros hábitos de compra. Los
el trabajo, el tiempo
consumidores actuales son más exigentes, inquisitivos y
discriminantes. No están dispuestos a tolerar productos que se
disponible.
descompongan, insisten en los bienes de alta calidad que ahorran
tiempo, energía y a menudo calorías. Los consumidores
estadounidenses clasifican las características de la calidad de los
productos como 1) confiabilidad, 2) durabilidad, 3) facilidad de mantenimiento, 4) facilidad de uso, 5) marca
de confianza y 6) precio bajo. Los compradores también se preocupan por la nutrición y quieren saber qué
contiene la comida, además de que se preocupan por el ambiente.
Otra variable incontrolable en el entorno, también muy importante para los gerentes de mercadotecnia,
es la demografía, el estudio de las estadísticas vitales de las personas, como su edad, raza, etnicidad y ubicación.
Las características demográficas son significativas porque la base de todo mercado son las personas y tienen
una estrecha relación con el comportamiento de compra del consumidor en el mercado.
En el cuadro 6.2 podemos observar los grupos de edad, su impacto y las oportunidades que representan
para los mercadólogos6.
Nombres
Preadolescentes
Adolescentes
Generación Y
Generación X
Baby Boomers
(postguerra)
Características
Edades de 9 a 14 años.
Población: 20 millones.
Gastan más de $21 millones al año.
Ejercen una gran influencia de compra en los padres.
Área de mayor crecimiento: teléfonos celulares.
Edades de 13 a 17 años.
Población: 25 millones.
Gastan $195,000 millones al año.
Dos terceras partes van a un centro comercial una vez a la semana.
90% se dedica a medios/entretenimiento bajo demanda.
Nacidos entre 1979-1994.
Población: 73,000 millones.
Gastan $200,000 millones al año.
Orientados a la familia, administradores de su tiempo.
La generación más étnicamente diversa.
Nacidos entre 1965-1978.
Población: 40 millones.
65% no reporta ninguna lealtad a la marca.
Quieren confiabilidad y autenticidad.
Personas que nacieron entre 1946-1964.
Población: 77 millones.
Menos de 20% espera dejar de trabajar.
Confían en gran medida en la promoción verbal.
Dan razón de 60% gastado en bienes de consumo.
Cuadro 6.2. Cohortes de la población y características del segmento.
6.3. Determinación de oportunidades de mercado7.
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Las organizaciones pueden buscar nuevas oportunidades de forma casual o sistemática. Muchas
organizaciones encuentran nuevas ideas manteniéndose sencillamente alertas a los cambios de mercado. Los
ejecutivos de la compañía leen periódicos, asisten a exhibiciones comerciales, examinan los productos de la
competencia y recaban información de mercado por otros medios. Pueden recogerse muchas ideas usando
métodos informales.
Otras organizaciones usan métodos formales de identificación de oportunidades de mercado. Un
dispositivo útil es la rejilla de expansión de producto/mercado. La rejilla se muestra en la figura 6.1 y se aplicará
al producto de champú de Helene Curtis.




Penetración de mercado.
Primero, el gerente de productos de champú en Helene Curtis decide si la marca principal de la
compañía, Suave, puede lograr una
mayor penetración de mercado; más
ventas a sus consumidores actuales
sin cambiar para nada el producto.
Para lograr esto, la compañía podría
reducir el precio de lista del champú
Suave, acrecentar el presupuesto de
publicidad, mejorar el mensaje
publicitario, lograr que Suave sea
vendido en el mayor número de
tiendas
o
conseguir
mejores
posiciones de anaquel para Suave.
Básicamente, el gerente del champú
le gustaría atraer a los consumidores
de otras marcas sin perder a ninguno
de los consumidores actuales.
Desarrollo de mercado.
Segundo, el gerente de champús
intenta identificar nuevos segmentos
de mercado para Suave. El gerente
examina los mercados demográficos
(lactantes, niños de edad preescolar,
adolescentes,
adultos
jóvenes,
ancianos) para averiguar si es posible
alentar a uno de esos grupos a
comprar más del champú Suave. Después, el gerente examina los mercados institucionales (clubes
deportivos, salones de belleza, hospitales) para investigar si es posible incrementar las ventas a estos
consumidores. Por último, el gerente revisa los mercados geográficos (Francia, Tailandia, India), para
estudiar la posibilidad de ampliarlos. Todo ello representa las estrategias de desarrollo de mercado.
Desarrollo del producto.
Tercero, el gerente de champús podrá considerar la posibilidad de ofrecerles productos nuevos o
modificados a los clientes actuales. El champú Suave podría ofrecerse en nuevos tamaños, o con
nuevas esencias o ingredientes, o en un nuevo envase; lo que representa posibles modificaciones del
producto. Helene Curtis también podría lanzar una o más marcas de champú para atraer a diferentes
usuarios. Esto hizo en 1982 y 1984 cuando introdujo exitosamente los champuses y acondicionadores
para cabello Finesse y Attune, marcas principales que complementan la marca Suave dirigidas al
mercado de valor. Helene Curtis también podría lanzar otros productos para el cuidado del cabello
(permanentes, secadores de pelo) que sus clientes actuales podrían comprar. Todo esto representa
estrategias de desarrollo de producto.
Diversificación.
Cuarto, Helene Curtis tiene ante si muchas oportunidades de diversificacion. Podria comenzar o a
adquirir negocios cuyo giro sea totalmente ajeno a sus articulos y mercados actuales. Podria considerar
las posibilidades de entrar en industrias tan dinámicas como las telecomunicaciones, el equipo de
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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procesamiento de palabras, las computadoras personales y los centros de cuidados diurnos. Algunas
compañias tratan de identificar las industrias de desarrollo más atractivo; piensan que la mitad del
secreto del éxito consiste en entrar en industrias atractivas en ves de tratar de ser eficientes en una
industria sin atractivo.
¿Pero que constituye
una industria atractiva?
El Boston Consulting
Group (BCG), una
importante
firma
consultora
en
administración, afirma
que el mejor indicador
del atractivo de una
industria es la tasa de
crecimiento
del
mercado. Según esa
compañía, la tasa de
crecimiento de una
industria atractiva es
mayor al 10% anual
(esto es un tanto
arbitrario).
Michael
Porter, en su obra
Competitive Strategy,
presenta una lista mas
Figura 6.2 Modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter.
amplia
de
los
indicadores de una
industria atractiva (figura 6.2):
1.
2.
3.
4.
5.
Rivalidad entre competidores. Grandes obstaculos para la entrada: mientras más grande sean los
obstaculos para entrar (factores como produccion de patentes, ubicación superior, altas necesidades de
capital y reputacion superior), más elevadas serán las utilidades de una firma.
Amenaza de entrada de nuevos competidores. Competidores débiles: mientras más débiles sean los
competidores actuales, mas elevadas seran las utilidades de la firma.
Desarrollo potencial de productos sustitutos. Sustitutos débiles: mientras menos sustitutos haya o
mientras menos satisfactorios sean éstos, más elevadas sera las utilidades de la firma.
Poder de negociacion de los compradores. Compradores débiles: mientras más débiles o menos
organizados sean los compradores, más elevadas seran las utlidades de la firma.
Poder de negociacion de los proveedores. Abastecedores débiles: mientras más débiles o menos
organizados sean los abastecedores, más elevadas serán las utilidades de la firma.
Esto sugiere que una firma debería favorecer las industrias con una clasificación alta en estas
características.
6.3.1. Aplicación de un FODA a un sector empresarial determinado.
Para poder determinar fortalezas y debilidades, primero tendrán que enlistar las fuerzas internas, como
los recursos financieros, patentes, sistemas de producción, personal calificado, imagen de la compañía,
tecnología disponible, los costos de producir, etc. Serán todos los elementos que la propia organización debe
controlar y le pertenecen o los puede administrar, y de acuerdo a la posibilidad de obtener una ventaja
competitiva, las agrupara como las fortalezas del negocio; en su caso, la falta de alguno de ellos, deberá
agruparse como debilidades, o en otras palabras, las fuerzas que evitarían encontrar la ventaja competitiva en
comparación con las otras empresas del mercado en el que deseamos competir.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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En cambio, las fuerzas externas, aquellas que no puede la organización controlar pero que le pueden
afectar en el desarrollo de la empresa, deberán ser plenamente identificadas para poder desarrollar estrategias
que le ayuden a convertir las amenazas en oportunidades de mercado. Así, aspectos de la economía (como el
poder de compra del consumidor o el tipo de cambio), aspectos tecnológicos (nuevos sistemas de producción o
el uso de las redes sociales e internet), aspectos socioculturales (como la preocupación por la nutrición y las
clases sociales) o aspectos políticos/legales (nuevas leyes de publicidad o de competencia), deberán ser
reconocidas; las oportunidades serán todos aquellos aspectos que pudieran favorecer el desarrollo de la
organización, en cambio, aquellas situaciones que puedan detener el desarrollo de la firma, las tomaremos como
amenazas del desarrollo propio.
La organización deberá fijar estrategias que puedan cambiar las debilidades en fortalezas, y las
amenazas en oportunidades, de tal manera que logre el éxito del negocio.
Análisis situacional
FODA
Fuerzas internas
Fortalezas








Fuerzas externas
Oportunidades
Costos de producción
Habilidades de
mercadotecnia
Capacidades de
comercialización
Recursos financieros
Imagen de la compañía o de
la marca
Tecnología disponible
Capacidad de los empleados
Procesos de producción










Socioculturales
Demográficas
Económicas
Tecnológicas
Político/legales
Competitivas
Nuevos participantes
Clientes y proveedores
Canales de distribución
Productos sustitutos
Amenazas
Debilidades
Figura 6.3. Fuerzas internas y externas de la empresa.
6.3.2. Definición del perfil del segmento meta.
Sigue los pasos que comprenden la segmentación de mercados, de acuerdo al producto o servicio a
desarrollar (figura 6.4):
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Seleccionar un
mercado o
categoría de
producto a
estudiar
Categoría de producto o servicio:
Elegir Base (s) para segmentación:
Elegir la base o
bases para
segmentar el
mercado
Descriptores de la segmentación:
Seleccionar los
descriptores de
la segmentación
Perfil de la segmentación y análisis:
Elaborar un
perfil y analizar
los segmentos
Segmento seleccionado:
Seleccionar los
mercados meta
Figura 6.4 Pasos de la segmentación de mercados.
La selección del mercado meta la podemos entender con el siguiente ejemplo 8:
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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Una compañía tiene la opción de entrar a uno o más segmentos de un mercado dado. Presupóngase
que el mercado de los analgésicos puede subdividirse en tres deseos del consumidor (W1: alivio rápido; W2:
alivio prolongado; W3: alivio suave), y tres grupos de consumidores (G1: gente joven; G2: personas de edad
madura; y G3: ancianos). Al comparar estos deseos y grupos, es posible distinguir nueve posibles segmentos
de mercado (ver cuadro 6.3).
W1
W2
W3
G1
G2
G3
Cuadro 6.3 Deseos (W) y grupos (G) del consumidor.
Se enumeran e ilustran a continuación las cinco maneras de escoger el mercado meta:
1.
Concentrarse en un solo segmento. La compañía puede decidir servir a un solo segmento del mercado,
en cuyo caso significaría producir un analgésico de alivio prolongado para adultos de edad madura
(ver cuadro 6.4).
W1
W2
W3
G1
G2
G3
Cuadro 6.4 Concentrarse en un solo segmento.
2.
Especializarse en un deseo del consumidor. La compañía puede especializarse en satisfacer un deseo
en particular del consumidor, en cuyo caso produciría un analgésico de alivio prolongado para todo
tipo de consumidor (ver cuadro 6.5).
W1
W2
W3
G1
G2
G3
Cuadro 6.5 Especializarse en un deseo del consumidor.
3.
Especializarse en un grupo de consumidores. La compañía puede decidir producir varios analgésicos
que necesita cierto número de consumidores, en este caso los adultos de edad madura (ver cuadro 6.6).
W1
W2
W3
G1
G2
G3
Cuadro 6.6 Especializarse en un grupo de consumidores.
4.
Servir algunos segmentos no relacionados. La compañía puede decidir servir varios segmentos de
mercado que tengan poca o ninguna relación entre sí, con la excepción de que cada uno proporcione
una oportunidad individualmente atractiva (ver cuadro 6.7).
W1
W2
W3
G1
G2
G3
Cuadro 6.7 Especializarse selectiva.
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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5.
Cubrir el mercado completo. La compañía puede decidir hacer una variedad completa de analgésicos
para servir a todos los segmentos de mercado (ver cuadro 6.8).
W1
W2
W3
G1
G2
G3
Cuadro 6.8 Cobertura completa.
6.4. Medición de las oportunidades de mercado9.
Una cosa es identificar las oportunidades y otra determinar cuáles oportunidades son buenas para la
compañía. La oportunidad de mercadotecnia de una compañía se define así: “la oportunidad de mercadotecnia
de una compañía es un área atractiva para la acción de mercadotecnia, en la cual la firma disfrutará de una
ventaja competitiva”.
Por ejemplo, las computadoras personales son una industria atractiva, pero si no se ajusta a los
objetivos y a los recursos de la compañía, entonces no deberían tomarse en cuenta.
Toda compañía persigue un conjunto de objetivos basados en su misión y en el alcance de su negocio.
Entonces se debe determinar tomando en cuenta la misión que es el alma del negocio, y por supuesto si es
posible mantenerse competitivos en el mercado deseado.
Cada industria tiene ciertos requisitos para el éxito. La industria de las computadoras personales puede
ser compatible con los objetivos pero, tal vez carecería de los recursos necesarios para tener éxito en tal
industria.
Las firmas de mayor éxito de una industria son aquellas que disfrutan de una ventaja diferencial sobre
los competidores, alguna superioridad que da lugar a la preferencia del comprador. Como ejemplos de ventajas
diferenciales son: experiencia en ventas o en la fabricación de algún producto, las patentes, sus canales de
distribución o su servicio al cliente. Pero las compañías rara vez pueden encontrar oportunidades ideales y
perfectas en mercados nuevos y atractivos, que se ajusten exactamente a sus objetivos y recursos. El desarrollo
y diversificación de productos suelen ser riesgosos y pueden pasar muchos años para que la compañía desarrolle
una ventaja diferencial. En el momento de evaluar las oportunidades de mercadotecnia, el gerente debe decidir
si los resultados potenciales justifican los riesgos.
1
Tomado del libro “Mercadotecnia, un modelo aplicable a la micro, pequeña y mediana empresa”, de los autores Nancy
Imelda Montero Delgado, Daniel Muñoz Zapata, Sergio Octavio Vázquez Núñez y Óscar Ramón Sánchez López, 1ª.
Edición, Ediciones ILCSA , S.A. de C. V., Capítulo 2. Mercadotecnia y sus generalidades, páginas 61 a 63
2
Tomado del libro “Marketing”, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11ª. Edición,
Editorial Cengage Learning., Capítulo 4. El entorno del marketing, páginas 121 a 123
3
Tomado del libro “Marketing”, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11ª. Edición,
Editorial Cengage Learning., Capítulo 4. El entorno del marketing, páginas 124 y 125
4
Tomado del libro “Marketing”, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11ª. Edición,
Editorial Cengage Learning., Capítulo 4. El entorno del marketing, páginas 127 a 130
5
Tomado del libro “Marketing”, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11ª. Edición,
Editorial Cengage Learning., Capítulo 4. El entorno del marketing, páginas 105 a 109
6
Tomado del libro “Marketing”, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11ª. Edición,
Editorial Cengage Learning., Capítulo 4. El entorno del marketing, páginas 109 a 114
7
Tomado del libro “Mercadotecnia”, del autor Philip Kotler, 3ª. Edición, Editorial Prentice Hall, Capítulo 2. Proceso de la
administración de mercadotecnia, páginas 33 a 35
8
Tomado del libro “Mercadotecnia”, del autor Philip Kotler, 3ª. Edición, Editorial Prentice Hall, Capítulo 2. Proceso de la
administración de mercadotecnia, páginas 39 y 40
9
Tomado del libro “Mercadotecnia”, del autor Philip Kotler, 3ª. Edición, Editorial Prentice Hall, Capítulo 2. Proceso de la
administración de mercadotecnia, páginas 35 y 36
Apuntes de Samuel Gómez Patiño
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