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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Entorno Global de los Negocios
Unidad III.- La empresa y sus áreas funcionales:
Competencia: “Distinguir la dinámica de las áreas funcionales de la
organización de acuerdo a su clasificación, por medio del análisis de su estructura para
proporcionarle un valor estratégico agregado a la organización y su entorno”.
3.1. Importancia y principales funciones.
3.1.1. Capital humano1.
Dentro de las organizaciones, la administración del Capital Humano, se convierte en una función vital,
ya que las personas suelen marcar la diferencia entre una empresa exitosa y otra que fracasa. A continuación
conoceremos las principales funciones y actividades a realizar por las áreas de recursos humanos.
Funciones
Planeación del Capital Humano
Proceso de Contratación
Actividades
Pronósticos
Inventario de competencias
Reclutamiento
Selección
Capacitación y Desarrollo
Inducción
Capacitación en habilidades básicas
Capacitación en nuevas tecnologías
Capacitación en el trabajo en equipo
Desarrollo profesional
Capacitación transcultural
Evaluación de Desempeño y
Retroalimentación
Alineación estratégica
Evaluación eficaz del desempeño
Compensación
Atracción y retención de empleados
Optimización de la productividad
Figura 3.1 Funciones de la administración del Capital Humano.
La Planeación del Capital Humano, comprende predecir las necesidades de los recursos humanos de
la organización y establecer los pasos a seguir que deben darse para satisfacerlas. Consiste en fijar e
instrumentar los objetivos y las acciones necesarias para asegurar que se disponga de la cantidad y la clase
adecuada de individuos en el momento y el lugar correctos para satisfacer las necesidades organizacionales.
Las actividades principales a realizar, es pronosticar las necesidades de personal a futuro y/o inventariar las
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competencias de los empleados existentes, de tal forma que pueda encontrar al personal adecuado para sustituir
o acomodar en los puestos requeridos con las personas con el personal interno.
El proceso de contratación inicia cuando identificamos las vacantes existentes, ya sea de puestos
abandonados o de nuevas plazas a cubrir. El reclutamiento es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la
organización, de personas para llenar vacantes; y la selección de empleados comprende decidir cuál de estos
reclutas contratar y para que puesto.
Cuando los niveles de desempleo son elevados, los empleadores pueden contratar con bastante
facilidad a personas que tienen las competencias necesarias para desempeñarse bien en un trabajo. Sin embargo,
en épocas de escasez, contratar gente calificada se vuelve mucho más difícil. En realidad, los patrones deben
ayudar a los empleados actuales a desarrollar las competencias necesarias en la empresa. Al ofrecerles
capacitación, los empleadores ayudan a los trabajadores a superar sus limitaciones y aumentar sus capacidades
productivas. Al proporcionarles oportunidades de desarrollo, los patrones ayudan a los empleados a conseguir
las competencias necesarias para progresar profesionalmente. La inducción ayuda a que el trabajador conozca
cómo se hacen las cosas en la empresa, sus objetivos y su misión como organización. También son importantes
las capacitaciones, que ayudan al nuevo empleado y al ya existente a desarrollar mejor sus habilidades; mientras
que los programas de desarrollo mejoran las competencias del empleado como preparación a futuros puestos.
La evaluación de desempeño es un sistema formal y estructurado que sirve para medir, evaluar e influir
en los atributos, conductas y resultados relacionados con el trabajo del empleado. El enfoque está en descubrir
lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro. Durante
una sesión de retroalimentación sobre el desempeño, jefe y subalterno se reúnen para intercambiar información
y analizar cómo mejorar el desempeño. La evaluación del desempeño y la retroalimentación logran su cometido
cuando el proceso se integra a la consecución de los objetivos estratégicos, se alinean las metas del individuo
con las de la organización, esto se conoce como la alineación estratégica.
La compensación total que reciben los empleados por el trabajo que realizan comprende una mezcla
de compensaciones monetarias y no monetarias. Las compensaciones no monetarias incluye muchas formas de
recompensas sociales y psicológicas, como reconocimiento y respeto de los demás y oportunidades de
desarrollo personal. Las competencias monetarias comprenden pagos directos como salario, bonos y pagos
indirectos (prestaciones) como planes de seguros. Para la atracción y retención de los empleados es necesario
que las recompensas monetarias sean percibidas como pagos justos a la labor realizada, que ligada al grado de
desempeño a una compensación monetaria denominada pago de incentivos que motive al trabajador a un
desempeño superior, que logren evitar la rotación de los empleados.
3.1.2. Mercadotecnia2.
El marketing tiene dos facetas. En primer lugar, es una filosofía, una actitud, una perspectiva o una
orientación gerencial que hace hincapié en la satisfacción del cliente. En la segunda faceta, el marketing está
conformado por las actividades y los procesos adoptados para poner en práctica esta filosofía.
La definición de marketing de la American Marketing Association está enfocada en la segunda faceta.
El marketing es la actividad, el conjunto de instituciones y los procesos para crear, comunicar, entregar e
intercambiar ofertas que tienen valor para los clientes, los socios y la sociedad en general.
Podemos decir que la función principal de la mercadotecnia es satisfacer las necesidades o deseos de
los consumidores. Por lo tanto, deberá empezar por definir la misión del negocio, responder a la pregunta ¿En
qué negocio estamos? La manera en que la empresa define su misión de negocios afecta en gran medida la
distribución de sus recursos a largo plazo, así como su rentabilidad y supervivencia.
Una vez que se ha definido cuál es la misión del negocio, se deberá realizar un análisis de la situación
del negocio. Se definirá las fuerzas internas y externas a través del análisis FODA (SWOT), es decir, deberá
identificar las fortalezas (F) y las oportunidades (O), además de examinar las debilidades (D) y las amenazas
(A). Las fortalezas y debilidades son internas; las oportunidades y amenazas son externas.
Al analizar las fortalezas y debilidades internas, el gerente de mercadotecnia se debe enfocar en los
recursos organizacionales como los costos de producción, las habilidades de mercadotecnia, los recursos
financieros, la imagen de la empresa o marca, las capacidades de los empleados y la tecnología disponible. Por
ejemplo, una debilidad potencial para Air Tran Airways (antes ValuJet) es la antigüedad de su flotilla de
aviones, que podría proyectar una imagen de peligro o baja calidad. Otras debilidades incluyen altos índices de
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rotación de personal y vuelos limitados. Una fortaleza potencial son los bajos costos operativos de la línea aérea,
que se traducen a precios más bajos para los consumidores.
Al analizar las oportunidades y amenazas externas, los gerentes de mercadotecnia deben estudiar
aspectos del entorno de mercadotecnia.
Este proceso se conoce como escaneo de
Declaración de
entorno, la recolección e interpretación
la misión de
de información acerca de las fuerzas, los
negocios
eventos y las relaciones en el entorno
que pueden afectar el futuro de la
organización o la implementación del
plan de mercadeo. El escaneo del
entorno ayuda a identificar las
oportunidades y amenazas y ofrece los
lineamientos para el diseño de una
Análisis de la
estrategia de marketing. Las fuerzas del
situación
microentorno que se estudian con mayor
FODA
frecuencia son la social, la demográfica,
la económica, la tecnológica, la política
y legal, y de la competencia. El
incremento de los precios de la gasolina
y el debilitamiento del dólar han creado
Objetivos
un entorno complejo, pero quizá
ventajoso, para McDonald’s. mientras
que el incremento del costo de la
gasolina puede desalentar las visitas a
sus ventanillas de servicio en el
automóvil, el gigante de la comida
Estrategia de mercadotecnia
rápida
espera
que
su
amplia
disponibilidad, sus precios bajos y sus
Estrategia del
nuevas ofertas de café gourmet atraigan
a los consumidores que tratan de ahorrar
mercado meta
dinero cambiando de Starbucks y otros
lugares de precios altos.
La realización de un análisis
Mezcla de MKT
FODA permite a la empresa identificar
su ventaja competitiva, la cual es un
Producto
Plaza
conjunto de características únicas de una
Promoción
Precio
empresa y sus productos, percibida por
el mercado meta como significativa y
superior a la de la competencia. Es el
factor o los factores que provocan que
los clientes sean leales a la empresa y no
a la competencia. Hay tres tipos de
ventaja
competitiva:
costo,
diferenciación de productos/servicios y
estrategias de nicho.
Antes de desarrollar los
detalles de un plan de marketing, es
Control de evaluación de la
preciso establecer los objetivos del
implementación
mismo. Sin objetivos no existe una base
para medir el éxito de las actividades del
plan de mercadotecnia.
Fig. 3.2. Elementos de un plan de Mercadotecnia
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Un objetivo de mercadotecnia es una declaración de lo que se debe lograr por medio de las
actividades de mercadotecnia. Para ser útiles, los objetivos establecidos deben cumplir varios criterios:
Realistas: los gerentes deben desarrollar objetivos que tengan oportunidad de cumplir.
Mensurables o medibles: es necesario que los gerentes puedan medir de forma cuantitativa si se logra
o no un objetivo.
Definido en el tiempo: también se debe determinar el tiempo en que se lograra el objetivo, meses,
semestres, años, etc.
Comparado con un benchmark: el gerente deberá conocer la base en la que se mide si se cumple o no el
objetivo.
Las estrategias de mercadotecnia estarán relacionadas con el desarrollo de los satisfactores que cubran
la necesidad de los consumidores, el producto o servicio, el precio adecuado, la distribución y la comunicación
con el cliente llamada promoción (ver figura 3.3), lo cual conocemos como la mezcla de mercadotecnia.
Mezcla de mercadotecnia
Estrategias de productos/servicios:
Estrategias de precios:
Desarrollo del satisfactor
Marca
Marca innominada
Patentes
Empaques
Etiquetas
Portafolio de productos/servicios
Garantías
Estrategias de distribución (plaza):
Canales de marketing
Intermediarios
Ventas al detalle
Ventas al mayoreo
Canales para productos de consumo
Canales para productos de negocios
Canales para servicios
Distribución física y logística
Objetivos de precios
Sistema legal
Punto de equilibrio
Competencia
Estrucutura de mercado
Estrategias de promoción:
Ventas personales
Publicidad
Promocion de ventas
Publicidad indirecta
Relaciones publicas
Comunicación eficaz
Figura 3.3 La mezcla de mercadotecnia (método de las 4 “P’s”)
La implementación es el proceso que convierte un plan de mercadotecnia en asignaciones para la
acción y se asegura de que estas tareas se realicen de manera que se logren los objetivos del plan. Las actividades
de la implementación pueden comprender tareas detalladas, descripciones de actividades, cronogramas,
presupuestos y mucha comunicación.
3.1.3. Producción3.
La apertura comercial ha forzado a los empresarios a mejorar las decisiones relacionadas con la
productividad y la eficacia en sus empresas, considerando el ciclo básico en las empresas: identificar
necesidades de los mercados, diseñar bienes o servicios que satisfagan adecuadamente dichas necesidades,
elaborar dichos satisfactores y lograr que el cliente los adquiera y los disfrute adecuadamente.
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La administración de operaciones (AO) trata con las decisiones relacionadas con la elaboración de
satisfactores (bienes y servicios) con un cierto nivel de calidad, utilizando productivamente los recursos de la
empresa. La AO se refiere a la planeación, organización, dirección y control del sistema que transforma insumos
en satisfactores. Lo anterior incluye decisiones sobre la selección y abastecimiento de recursos o insumos
materiales, energéticos, humanos y de información; y decisiones sobre el sistema de distribución de los
satisfactores a los clientes.
La administración de operaciones se presenta entonces como un conjunto de actividades que permiten
mejorar la productividad y la competitividad de las empresas, identificando el tipo de decisiones que se llevan
a cabo en cada uno de los tres niveles decisionales: estratégico, estructural y funcional.
La productividad de una empresa manufacturera refleja la forma en la cual esta utiliza sus recursos.
Generalmente se mide como la relación entre el valor que tienen los productos o servicios que ofrece la empresa
con los costos incurridos en su elaboración, incluyendo materiales, personal, tecnología y/o capital. Una
productividad baja, en relación con otras empresas nacionales o extranjeras, indicará un desempeño pobre de
dicha empresa, lo cual repercute directamente en una posición desventajosa dentro de su mercado. Por otra
parte, una alta productividad querrá decir que en esa empresa se utilizan eficiente o inteligentemente sus
recursos, lo cual repercutirá generalmente en mejores rendimientos debido a los bajos costos que se tendrán.
El reto que enfrentan las empresas de la actualidad es el productor de satisfactores (productos o
servicios) eficaz y eficientemente. Sin embargo, para lograrlo se requiere tener un sistema de parámetros de
referencia, que sirvan para comparar las características de los satisfactores y de la forma en la que se están
elaborando, con los valores que deberían tener, de acuerdo a una planeación realizada en la empresa
considerando su entorno y sus objetivos. La forma de lograr estos parámetros de referencia o estándares se basa
en sistemas de monitoreo o de control. Por ejemplo, el Control Total de Calidad (CTC), explicita, entre otras
cosas, normas de calidad contra las cuales se pueden comparar las características de los bienes y servicios
terminados, determinando entre otros elementos, el nivel de calidad deseado, considerando los objetivos
estratégicos de la empresa.
Pero, ¿Qué es la calidad? Desde el punto de vista del cliente, la calidad se puede definir como el grado
en que un producto o servicio sirve para su propósito, es decir, el grado en que los productos o servicios cumplen
o exceden las expectativas del consumidor en cuanto a su desempeño a un precio dado. Desde la perspectiva de
la compañía, la calidad es el punto hasta el cual el producto corresponde a una serie de estándares y normas que
conducen a su funcionamiento eficiente y efectivo.
Si cada empresa o cada país tuvieran sus propios estándares de calidad, las compañías con actividades
comerciales en los mercados internacionales tendrían dificultad en el cumplimiento de estándares en otros
países. Para resolver este problema, la Organización Internacional de Normalización propuso un conjunto de
normas llamado ISO 9000. Por medio de este sistema, las compañías pueden certificarse si demuestran a un
inspector externo que cumplen con los estándares listados. Una vez certificadas, las compañías aparecen en un
directorio para que los consumidores potenciales puedan ver cuales compañías han sido certificadas y hasta qué
nivel.
3.1.4. Finanzas.
Otra de las funciones importantes son las actividades financieras. Para las empresas, también es
importante el poder realizar una planeación financiera que le permita optimizar sus recursos económicos. En
países como los de Latinoamérica, los gerentes financieros tienen que aprender a administrar los dineros en la
escasez, por lo que procuran invertirlos de la mejor manera posible; no existe mucho margen para administrar
mal los recursos, ya que podrían caer en el riesgo de perder su negocio.
Planear financieramente, implica determinar los objetivos principales. Deberá establecer entre
“Maximizar sus utilidades”, que significa obtener planes a corto
plazo que le aseguren de manera inmediata ganancias, generalmente
Planeación financiera:
para los socios, que tampoco son invertidos en la organización. El
“Maximizar la riqueza”
otro objetivo financiero puede ser “Maximizar su riqueza”, lo cual
o
establece la oportunidad de crecer a largo plazo y mejorar el valor
“Maximizar las utilidades”
del negocio a través del aumento del valor de las acciones. Para
lograr esto último, los gerentes financieros deberán establecer planes
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de reinversiones, esto es, no retirar las utilidades en el corto plazo, sino utilizarlas para apalancar el negocio.
Otras de las actividades de los directivos financieros son la adecuada administración del capital de
trabajo, también conocidos como los flujos de operación. El ciclo financiero que se da por los movimientos de
cuentas por cobrar (clientes), movimientos de los inventarios y pagos de las cuentas por cobrar (proveedores),
debe
ser
administrado de
manera eficiente,
ya que de otra
Ciclo operativo
manera se pueden
quedar
sin
Promedio de inventario
Promedio de cobranza
recursos líquidos,
esto es dinero en
efectivo
para
cubrir
eficientemente
sus obligaciones a
corto plazo. El
administrador
financiero deberá
Promedio de
establecer
las
pago
políticas
de
cobranza
adecuadas y las
Ciclo de caja
estrategias
de
recuperación de
las cuentas de
Figura 3.4 Ciclo de caja
forma eficiente,
así la caja tendrá
el suficiente dinero para cubrir sus operaciones corrientes. Cuando el inventario tarda mucho en salir, detiene
la entrada de dinero, porque hasta en el caso de venderlo al contado, el tiempo en almacén, es el tiempo en la
que el dinero de la venta está detenido; en el caso de venderlo a crédito, hay que agregarle el de la política de
cobranza.
La empresa también debe establecer una adecuada
Estructura
administración
con el tiempo de pagos de sus obligaciones a
financiera
corto plazo, ya que generalmente una organización busca tener
el mayor tiempo posible los recursos líquidos, esto es, pagar lo
Pasivos:
más tarde posible; lo ideal puede ser el tener que pagar después
de recuperar la cobranza, de tal manera que podamos aprovechar
A corto plazo
el financiamiento, aunque en la mayoría de los casos, al no
A largo plazo
suceder de esa manera deberán determinar la forma correcta de
Activos
administrar estos ciclos financieros evitando quedarse sin
Patrimonio:
recursos para sus actividades operativas.
Acciones
Los administradores financieros deberán escoger la
mejor
forma
de financiamiento posible, de tal manera que no
Utilidades
afecten sus planes financieros. Es importante poder determinar
el momento adecuado de endeudarse o de atraer capitales.
Costo de capital
Cualquier tipo de financiamiento, la empresa deberá determinar
el riesgo para los negocios, ya que este está relacionado con el
Figura 3.5 Costo de la estructura financiera
costo del dinero. Si la empresa se apalanca con dinero
proveniente de deuda, tendrá que pagar los intereses convenidos, y en el caso de decidir aumentar su capital,
tendrá que repartir parte de sus beneficios entre más socios, lo cual merma las utilidades que se pudieran utilizar
en reinversiones.
Para determinar la situación financiera de los negocios, los administradores financieros realizan
estudios que les ayuden a determinar la salud financiera. Entre otras cosas, les interesa determinar su capacidad
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de cubrir sus obligaciones de corto plazo con sus activos líquidos (también conocidos como circulantes), así
determina la liquidez, una empresa con un adecuado nivel de liquidez tiene mayores oportunidades de manejar
mejor sus flujos de efectivo. También pueden medir, que también son utilizados sus recursos como los
inventarios, activos fijos y circulantes, cobranza y pagos de sus obligaciones. Esto se determina con las medidas
de actividad. La rentabilidad es importante para los accionistas y administradores, ya que determina la
capacidad de producir utilidades, entre mayor sea, significa mejores oportunidades de crecimiento y ganancia.
Y el riesgo financiero se puede medir a través de las razones de endeudamiento, entre más endeudada se
encuentre la empresa el nivel de riesgo será mayor. Así, la empresa debe buscar la mejor forma de
apalancamiento que signifique menor riesgo y mayor rentabilidad.
3.1.5. Calidad.
1
Tomado del libro “Administración: un enfoque basado en competencias”, de los autores Don Hellriegel, Susan E. Jackson y John W.
Slocum Jr., 9ª. Edición. Editorial Thomson, Capítulo 13, Administración recursos humanos, páginas 350 a 368
2
Tomado del libro “Marketing”, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr., Carl McDaniel, 11ª. Edición. Editorial Cengage
Learning, Capítulo 2, Planeación estratégica para la ventaja competitiva, páginas 36 a 49
3
Tomado del libro “Administracion: un enfoque interdisciplinario”, de los autores Gloria Robles Valdés y Carlos Alcérreca Joaquín, 1ª.
Edición. Editorial Pearson Educación, Capítulo 9, Administración de operaciones, páginas 237 a 247
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