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LIDERAZGO EFECTIVO
LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Las organizaciones exitosas tienen un importante atributo que las diferencia de las que no lo
son: un liderazgo dinámico y eficaz.
Peter Drucker señala que los líderes son el recurso básico y más escaso de cualquier empresa.
Estadísticas de los últimos años lo demuestran en forma concreta: "la mayoría de los fracasos
empresarios se pueden atribuir a un liderazgo ineficaz".
En todas partes se buscan continuamente personas con la habilidad necesaria para dirigir
efectivamente. Esta escasez de liderazgo no se limita a las empresas, sino que también se hace
evidente en el gobierno, la educación, la iglesia y en cualquier otra forma de organización. Por lo
tanto cuando nos quejamos de la escasez de líderes en la sociedad, no nos referimos a la falta
de administradores; lo que estamos sufriendo es falta de personas dispuestas a liderar personas
logrando que desempeñen su trabajo en forma efectiva.
UNA DEFINICIÓN
La revisión de distintos conceptos sobre liderazgo, indica que la mayoría de los autores
coinciden en definirlo como el proceso de influencia sobre las actividades de un individuo o
grupo en su esfuerzo por lograr una meta en una situación determinada. De esta definición
se deduce que el proceso de liderazgo es función del líder, del seguidor o liderado y de las
situaciones que se presenten. Es importante señalar que esta definición no hace mención a
ningún tipo especial de organización ni de relación. En cualquier situación donde alguien está
tratando de influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo existe liderazgo.
Esto significa que todos somos líderes en algún momento dado, sin importar nuestra actividad
(negocios, educación, política, etc.). También significa que esta definición va más allá de una
relación jerárquica (jefe - subordinado). Siempre que un individuo trate de influir sobre el
comportamiento de otro, es un líder potencial, sin importar que su seguidor o liderado sea su
jefe, un colega, un empleado, un amigo o un paciente.
UN LIDERAZGO EFECTIVO
Durante las últimas décadas, los especialistas en desarrollo gerencial se han visto
comprometidos en la búsqueda de un "mejor" estilo para conducir personas. Al avanzar en esta
búsqueda, se fue evidenciando claramente que no existe un estilo único que sirva para todos los
fines.
Los líderes efectivos son aquellos capaces de adecuar su comportamiento a los requerimientos
de las personas y/o situación dadas.
LA TEORÍA DE LIDERAZGO EFECTIVO SITUACIONAL
Como resultado de amplias investigaciones se desarrolló la presente teoría de Liderazgo
Situacional. La misma ha demostrado ser efectiva para las personas que quieren obtener
resultados a través de otras personas.
Esta teoría se basa en la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo
socioemocional (conducta de relación) que un líder debe proporcionar, dada una situación y el
"nivel de madurez" de los seguidores o grupo.
CONDUCTA DE TAREA Y CONDUCTA DE RELACIÓN
El reconocer que "la tarea" y "la relación" son dos dimensiones críticas del comportamiento de
un líder ha sido una parte importante en aquellas investigaciones gerenciales de las últimas
décadas.
Se ha puesto a estas dos dimensiones diversas etiquetas que van de "autocrática" y
"democrática" hasta "orientada al empleado" y "orientada a la producción".
Durante algún tiempo se creyó que tarea y relación eran estilos de liderazgo que se excluían
mutuamente, y por lo tanto se los podía mostrar en forma de un continuo que iba desde una
conducta muy autoritaria en un extremo (tarea) a una conducta muy democrática en el otro
(relación).
Consecuentemente cada líder se ubicaba en algún punto de esta graduación, determinando así
su comportamiento.
En años más recientes y tras nuevas investigaciones esta idea de que la conducta de tarea y la
conducta de relación son excluyentes ha desaparecido.
Se ha llegado a la conclusión de que ambas son complementarias y que su utilización
dependerá de la situación en la cual está inmerso el líder.
La "conducta de tarea" es el grado en que un líder establece una comunicación unilateral con su
seguidor explicando qué tiene que hacer, cuándo, dónde y cómo ha de realizarlo.
La "conducta de relación" es el grado en que un líder establece una comunicación bilateral
proporcionando apoyo socio-emocional, dando estímulos y facilitando al accionar de su
seguidor.
Estos patrones de conducta del líder se representaron entonces en dos ejes separados como se
muestra en la figura 1. Estos dos ejes permiten la construcción de una gráfica con cuatro
cuadrantes, dependiendo del grado de conducta de tarea y de relación utilizado (figura 1).
Cada uno de los cuadrantes tiene las siguientes características y determina un estilo de
liderazgo.
Estilo 1: llamado DIRIGIR/ORDENAR utiliza Alta conducta de tarea y Baja conducta de relación.
Este estilo se caracteriza por una comunicación unilateral, en la cual el líder define el rol de su
seguidor y le dice qué, cómo, cuándo y dónde realizar la tarea.
Estilo 2: llamado PERSUADIR utiliza Alta conducta de tarea y Alta conducta de relación. En este
estilo la mayor parte de la dirección todavía la proporciona el líder aunque además establece
comunicación bi-direccional y da respaldo al seguidor sobre la decisión a tomarse.
Estilo 3: llamado PARTICIPAR utiliza Baja conducta de tarea y Alta conducta de relación. El líder
y el seguidor participan en la decisión con conductas facilitadoras por parte del líder ya que el
seguidor tiene el conocimiento técnico para hacer la tarea.
Estilo 4: llamado DELEGAR utiliza Baja conducta de tarea y Baja conducta de relación. En este
estilo, el líder "deja solo" al seguidor ya que este tiene alta madurez (es capaz y desea realizar la
tarea).
EL NIVEL DE MADUREZ
El nivel de madurez de los seguidores liderados es otro de los elementos que diferencian al
modelo situacional de otros modelos de liderazgo.
En el Liderazgo Situacional la madurez se define como la capacidad/habilidad y disposición de
las personas para aceptar las responsabilidades de dirigir su propio comportamiento.
Es así como encontramos cuatro niveles posibles de madurez con las siguientes características:
(figura 2).
Madurez 1 (M1) tiene Baja capacidad y Baja disposición para la tarea.
Madurez 2 (M2) tiene Baja capacidad y Alta disposición para la tarea.
Madurez 3 (M3) tiene Alta capacidad y Baja disposición para la tarea.
Madurez 4 (M4) tiene Alta capacidad y Alta disposición para la tarea.
Estas variables de madurez deben considerarse únicamente en relación a la realización de una
tarea específica. Es decir, un individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total,
sino que mostrarán un grado diferente de madurez de acuerdo a la tarea que se haya
encomendado. Así un vendedor puede ser muy maduro cuando se trata de cerrar nuevas ventas
y muy inmaduro respecto del trabajo administrativo. Como resultado, su supervisor lo dejará solo
cuando está vendiendo pero se le acercará cuando se trate de administración y hasta que su
trabajo en esta área mejore.
EL CONCEPTO BÁSICO
De acuerdo con el Modelo Situacional, a medida que el nivel de madurez del seguidor comience
a aumentar en el logro de una tarea específica, el líder debe comenzar a reducir la conducta
de tarea y a aumentar la conducta de relación. Esto será así hasta que el individuo o grupo
alcance un nivel moderado de madurez. A medida que el seguidor comienza a entrar a un nivel
superior al promedio de madurez, es apropiado que el líder no sólo disminuya la conducta de
tarea sino también la conducta de relación.
Ello se debe a que ahora el seguidor no sólo es maduro respecto de la ejecución de la tarea sino
que también lo es psicológicamente. Las personas que han llegado a este nivel ven la reducción
de la supervisión y el aumento de la delegación como indicadores de seguridad y confianza.
ESTILO DE LÍDER VERSUS MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
Liderazgo Situacional sostiene que no existe "una mejor manera" de influir sobre las personas.
El estilo del líder depende del nivel de madurez de la/s persona/s sobre la/s que desea influir.
De esa manera y como observamos en la figura 3, a cada nivel de madurez le corresponde un
estilo de liderazgo consecuente, a fin de que se asegure la efectividad del comportamiento del
líder.
Para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado utilizar en una situación dada, primero se
debe identificar el nivel de madurez del seguidor en relación con la tarea que el líder desea
asignar.
De esta manera y como observamos en la figura 3, a cada nivel de madurez le corresponde un
estilo de liderazgo consecuente, a fin de que se asegure la efectividad del comportamiento del
líder.