Download 54_lec_caso Microsoft Canad

UNIDAD 5
COMPENSACIÓN E INCENTIVOS DE LA FUERZA DE
VENTAS
“Microsoft Canadá: trabajo conjunto de ventas y manejo
del producto”
LEM. Alfonso de Jesús Madariaga Vega
INTRODUCCIÓN
Doug Taylor, gerente nacional de ventas de la Home & Entertainment Division
(HED) de Microsoft Canadá, pensaba en los movimientos de PC Marketing para
lanzar una página de internet de educación para el consumidor. Barry
Zeidenberg, gerente de grupo del producto de PC Marketing, opinaba que la
página de (su idea) era esencial para el desarrollo de largo plazo de la base de
usuarios de computadoras personales de Microsoft. El costo de la creación y
mantenimiento de esta página, “Microsoft Home Magazine”, se calculaba en un
millón de dólares al año, o 10% del presupuesto promocional combinado de
ventas y mercadotecnia. La primera reacción de Taylor fue que el dinero se
invertiría mejor en los canales de ventas para impulsar las ventas generales.
MICROSOFT CANADÁ HOME & ENTERTAINMENT DIVISION
Home & Entertainment Division era la parte del consumidor del negocio de
Microsoft
Canadá,
la
parte
empresarial
atendía
las
necesidades
de
corporaciones como General Electric y Bell Canadá. HED tenía dos negocios:
Xbox y PC. El negocio de PC de HED consistía en software para el consumidor,
y software y hardware comerciales. En el software para el consumidor había
marcas como Encarta, Money y Works; en el software comercial programas
como Windows y Office. El hardware consistía en teclados y ratones. HED se
desempeñaba muy bien, y Microsoft Canadá dependía de ella para una parte
significativa de sus ingresos y ganancias provenientes de los consumidores.
Taylor y Zeidenberg habían trabajado en empresas de bienes empacados para
el consumidor, como Coca-Cola y Unilever. Ambos tenían experiencia en ventas
y mercadotecnia antes de llegar a Microsoft. Taylor estaba en Microsoft desde
1998, y Zeidenberg, desde 2001. Ambos eran subordinados directos de Greg
Barber, encargado de la HED.
Taylor, gerente nacional de ventas de Home & Entertainment Division, se
encargaba de la ventas nacionales de PC Marketing y Xbox. Sus clientes eran
comerciantes mayoristas, como Wal-Mart, Zellers y Toys ‘R’ Us; tiendas de
electrónica, como Best Buy y Future Shop; y cadenas especializadas, como EB
Games. Taylor tenía metas anuales de equipos de ventas mínimas y extendidas
para PC y Xbox. Su compensación anual era una combinación de salario base e
incentivos vinculados al volumen y el logro de otros objetivos, como la iniciativa
de administración por objetivos de Microsoft. Si bien lo clientes de PC Marketing
y Xbox eran similares, tenían cada uno prioridades distintas. Una meta de Taylor
era aprovechar la ventaja de PC en las ventas de Xbox, y viceversa. Por
ejemplo, las ventas de PC habrían sido mayores en Wal-Mart si esta tienda se
hubiese centrado más a atender el espacio de artículos para el hogar y oficina.
El sonado lanzamiento de Xbox y el grado de apoyo al canal permitieron a
Taylor mejorar su negocio de PC en Wal-Mart. Taylor declaró:
Estoy a cargo de obtener ingresos de HED con la venta de productos y
medios a mi alcance, mediante los presupuestos para los canales. Para mí,
no importa si vendo X cantidad de Windows o Y cantidad de ratones
ópticos. Mi única preocupación son los ingresos totales. Los gerentes de
grupo de mercadotecnia se encargan de los ingresos por líneas individuales
de producto.
Soy una persona centrada en los datos, y me gusta analizarlos para que se
me ocurran ideas. Me doy cuenta de que la página de internet propuesta
nos ayudaría a promover el interés de los consumidores en nuestros
productos de PC. Coincido en que la cooperación con mercadotecnia
requiere administrar la relación… pero también tenemos hacer lo que sea
mejor para el negocio.
Taylor compartía junto con dos gerentes de grupo de producto de HED un
presupuesto promocional común, y se ponían de acuerdo para asignar de la
mejor manera el dinero entre el gasto para los canales (apoyo a los clientes) y el
gasto al consumidor (educar a los consumidores e impulsar la demanda). El
presupuesto anual de HED para el negocio de PC era más o menos de 10
millones de dólares.
Zeidenberg, el gerente de grupo de producto de PC Marketing, coordinaba las
actividades del negocio de PC. Su mercado objetivo eran los consumidores
canadienses que usaban o planeaban usar PC. Para abordarlos, dependía de
una combinación de publicidad en los medios, que incluía prensa, televisión y
programas de internet. Sus metas eran generar ingresos anuales por producto y
despertar interés por parte del consumidor en productos de PC de Microsoft,
como Windows XP y Office. Además de la publicidad para los consumidores,
explica Zeidenberg:
Dedico un tiempo a Taylor para informar a nuestras cuentas de clientes
sobre nuestras iniciativas de mercadotecnia. Y nos agrada ver que nuestras
cuentas minoristas comienzan a reconocer el valor de nuestras iniciativas y
contenido de mercadotecnia. Dos importantes minoristas de electrónica nos
han dicho que nuestras campañas de marketing son excelentes, y quieren
trabajar con nosotros para incorporarlas a su propia estrategia de
comunicaciones con los clientes. Si bien la preocupación del mercadotecnia
suele referirse a la visión de largo plazo de la salud del negocio, no
podemos ignorar el efecto en el corto plazo de nuestros programas de
mercadotecnia en el nivel de la cuentas.
La compensación de Zeidenberg era una combinación de salario base e
incentivos. Respecto de la compensación de Taylor, los incentivos para el
desempeño de Zeidenberg representaban un porcentaje menor de su
remuneración general.
LA PÁGINA DE INTERNET MICROSOFT HOME MAGAZINE
El objetivo de la página propuesta, ‘Microsoft Home Magazine’, era ‘educar y
fomentar emoción’ entre los consumidores en la ‘batalla contra la apatía de las
PC’. Microsoft definía la ‘apatía de las PC’ como la tendencia de los
consumidores a usar sus PC’s sólo para algunas cuantas actividades, lo que no
los motivaba a actualizar sus computadoras actuales porque no percibían las
necesidades de otras funciones.
En el sitio de Internet, los consumidores hallarían artículos sobre cómo emplear
las computadoras para organizar su cotidianidad, consejos para descargar
música y hacer discos de audio (legalmente) con ella; asimismo, artículos sobre
diversos temas relacionados con la computación. Se contrataría a terceros para
redactar los artículos y manejar las actualizaciones del sitio.
Se esperaba que la elaboración y lanzamiento de esta página costara un millón
de dólares, y que los costos constantes del sitio fueran de un millón de dólares
anuales.
EL PROBLEMA
La principal preocupación de Taylor era que se esperaba que el negocio de PC
de HED padeciera reducciones porcentuales de dos dígitos en sus envíos
respecto del año anterior. Calculaba que, si invirtiese la misma cantidad de
apoyo a sus clientes minoristas, en lugar de gastar un millón de dólares en un
sitio de internet, generaría 10 millones de dólares adicionales de ingresos al año
siguiente. Taylor comentó:
En el aspecto positivo, incubar futuros clientes es una buena idea. En el
aspecto negativo, esto pone en riesgo las metas de ventas del año
siguiente.
Home & Entertainment división sostenía juntas trimestrales de un día completo
con ventas y mercadotecnia para fomentar la colaboración y alineación de
objetivos de productos individuales y comerciales totales. Aunque Taylor y
Zeidenberg se reunieron varias veces para analizar la iniciativa del sitio de
internet ‘Microsoft Home Magazine’, ambos se preguntaban si valdría la pena
pedir la opinión de otros ejecutivos de HED sobre este proyecto.
La iniciativa del sitio de Zeidenberg, en su parte positiva, permitiría a Microsoft
imponer liderazgo del uso de PC en la opinión canadiense; destacaría,
asimismo, formas útiles de integrar el uso de las computadoras a la vida
cotidiana. No se esperaba, por otra parte, ninguna tregua en la competencia
(que siempre había sido intensa) en el ámbito del menudeo. Los costos de la
elaboración y mantenimiento representaban una porción considerable del
presupuesto promocional anual de HED.
PREGUNTAS
¿Podría costear la división esta iniciativa?
¿Podía darse el lujo de no hacerlo?
¿Habrá un claro conflicto potencial entre ventas y mercadotecnia?
¿Qué deben hacer ambas áreas para evitar el conflicto?
¿Qué deben hacer ambos ejecutivos respecto a la implementación del sitio de
internet?
¿Qué contenido debería tener la página de internet a modo que despierte
interés, no sólo del consumidor, sino también de las áreas en conflicto?
Recuerda justificar plenamente tus respuestas.
BIBLIOGRAFÍA
Johnston, Mark W. Marshall, Greg W. 2009. “Administración de Ventas:
Liderazgo, Tecnología, Innovación”. Novena Edición. McGraw-Hill. México.