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HABILIDADES DIRECTIVAS
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AUTOR: G. RIBALTA, Lluís
Los CONFLICTOS
entre MARKETING
y VENTAS
Saltan chispas a diario en la relación entre el Departamento de
Marketing y el de Ventas. ¿Está Marketing al servicio de Ventas, o
viceversa? Las diferentes visiones a largo y corto plazo,
respectivamente, de uno y otro departamento y la estrechísima
interrelación entre ambos, son los principales culpables.
Lluís G. Ribalta, Consultor de Highshore Consulting
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TÍTULO: Los conflictos entre Marketing y
Ventas
FUENTE:
“MK Marketing+Ventas”, Nº 207
Noviembre de 2005. Pág. 40
DESCRIPTORES:
• Departamento Comercial
• Marketing
• Ventas
RESUMEN:
Marketing y Ventas se han posicionado en la
actualidad como dos de los departamentos
estratégicos en las compañías modernas.
Sin embargo, a su vez, es en ellos donde
pueden surgir más choques. Por poner un
ejemplo: Ventas suele criticar a Marketing de
entender muy poco el mercado real y de
tener una visión abstracta, proveniente de
“dudosos” estudios de mercado. Por su
parte, Marketing echa en cara a Ventas la utilización de determinados presupuestos con
el fin de bajar precios y la demanda exagerada de promociones.
En el presente artículo se exponen las causas de estos roces y las posibles soluciones.
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En Coca Cola Company el marketing es tan importante
que todo lo referente a las ventas lo gestionan terceras
compañías, las embotelladoras
n todas las compañías se producen
conflictos entre personas, departamentos, etc. Uno de los más comunes es el que se da entre los departamentos más importantes de
cualquier organización moderna: Marketing
y Ventas.
En principio, el roce se produce por culpa
del carácter de cada departamento. Marketing no es un esfuerzo de ventas a corto plazo, sino una inversión a largo, e implica,
además, a muchos más actores que el Departamento de Ventas. Mientras, es responsabilidad de este último departamento la consecución de objetivos a corto plazo y el contacto
directo con el mercado.
Ambos, Marketing y Ventas, están tan interrelacionados que el peligro de conflictos es
enorme, principalmente por la falta de comprensión de esta interrelación.
En Coca Cola Company el marketing es tan
importante que todo lo referente a las ventas
lo gestionan terceras compañías, las embotelladoras, las cuales, siguiendo las directrices
del propietario de la marca, deben conseguir
los objetivos de mercado a corto plazo. Estas
compañías son las responsables, a parte de la
producción, de la distribución, la logística, la
venta, la gestión de cobros, etc. Con el tiempo,
además, las embotelladoras han ido demandando mayores responsabilidades de marketing, pero bajo una filosofía de ventas, por lo
que, Coca Cola, después de muchos años, las
ha cedido las actividades de Trade Marketing,
las más cercanas al canal. De este modo, han
dejado de ser meras embotelladoras para “convertirse” en “concesionarios”, al ir sus responsabilidades mucho más allá de meter jarabe
gaseoso en botellas o latas.
En definitiva, que en el seno de Coca Cola
Company, todos y cada uno de los trabajadores son profesionales del marketing con una
visión y misión claras. En cada embotellador,
todos y cada uno de los trabajadores tienen
una filosofía de ventas.
Éste es un caso sencillo para comprobar
como dedicándose al mismo producto tienen
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visiones distintas del negocio, ya que trabajan en diferentes vertientes del mismo. Por
un lado, consideran que el Marketing está al
servicio de ventas y, por otro, exactamente lo
contrario.
Pero ¿qué ocurre cuando esto sucede en el
seno de una misma empresa? Que se enfrentan principios de filosofía empresarial opuestos que pueden degenerar en largas e improductivas disputas internas con el fin de
imponer uno u otro criterio.
Ventas critica normalmente que Marketing entiende muy poco el mercado real y
que sólo tiene una visión abstracta, proveniente de “dudosos” estudios de mercado. Por
su parte, Marketing reprocha a Ventas la poca visión global de la marca y el plan en general, la falta de visión a largo plazo.
Ventas recrimina a Marketing las grandes
inversiones en medios convencionales, cuando podría invertir más en promociones al canal o al consumidor o en bajar precios. Mientras, Marketing echa en cara a Ventas la
utilización de determinados presupuestos con
el fin de bajar precios y la demanda exagerada de promociones.
Dependiendo del cristal con que se mire,
todos tienen razón.
¿Cuál puede ser la solución? Ante todo,
analizar bien la realidad de la organización y
sus necesidades con el fin de establecer una
visión, una estrategia clara y unos objetivos
adecuados. Si la empresa es importadora de
productos terminados con marca establecida,
público claro y posicionamiento correcto, las
tareas de Marketing serán sólo de apoyo e
implementación. Si, por el contrario, debemos desarrollar el producto/servicio y establecer todas las variables a largo plazo, Marketing adquiere una importancia mayor.
Podemos afirmar que Marketing es más
estratégico y Ventas más táctico (por el hecho
de que el primero establece estrategias y, en
la mayoría de los casos, Ventas las repercute
tácticamente en el mercado). Aún así, no debemos olvidar que Marketing no deja de incluir en su seno a Ventas y éstas a Marketing.
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HABILIDADES DIRECTIVAS
Marketing y Ventas están tan interrelacionados que el
peligro de conflictos es enorme, principalmente por la falta
de comprensión de esta interrelación
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Aunque las estructuras empresariales están cambiando, aún hay demasiadas empresas en las que Marketing y Ventas actúan como compartimentos estancos, sin que haya
comunicación. Uno planifica y el otro vende.
Uno prepara promociones y el otro las traslada a los clientes.
La situación ideal es conseguir equipos de
Marketing y Ventas pluridisciplinares que
comprendan las complejidades de ambos departamentos. Se impone la necesidad de formación continua y la absoluta convicción de
la Dirección de la compañía.
Aún hay demasiadas empresas en las que Marketing y Ventas actúan como
compartimentos estancos. Uno planifica y el otro vende. Uno prepara promociones y el
otro las traslada a los clientes.
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En muchos casos el Jefe de Ventas de una
compañía es un ex vendedor, sin embargo, en
la mayoría de los casos el Director de Marketing no ha sido vendedor en su vida (ni quiere serlo). La capacidad de comunicación entre
ellos es complicada ya que tienen “backgrounds” distintos. Esta grieta se cubre con
formación adecuada y buenos sistemas de
comunicación.
Para John Le Carré, afamado escritor de
best sellers, “una mesa de despacho es un
lugar muy peligroso desde donde ver el mundo”. Quizás no sea un gran “Marketer” o
“Vendedor” (personalmente considero que sí
lo es), pero lo que está claro es que razón no
le falta. Todo Responsable de Marketing debe encontrar tiempo para pisar “el terreno” y
acompañar a Ventas en su tarea y, de este
modo, conocer cada uno de los eslabones de
la cadena, desde la empresa hasta el consumidor, con el fin de crear herramientas por
las cuales satisfacer a cada uno de ellos. A
su vez, Marketing debe trasladar y formar a
Ventas con respecto a los planes, las actividades, el consumidor/cliente, la marca, los
valores...
En una organización moderna todos debemos cantar el mismo himno y tratar de dejar nuestros egos aparcados.
En muchas ocasiones estos conflictos se
producen por la incapacidad de la Dirección.
Peter Drucker comenta que “la gestión por
objetivos es muy eficaz y positiva para las
organizaciones, el problema es que en el 90
por 100 de los casos no sabemos qué objetivos son”. Si la dirección sabe qué organización lidera, qué productos tiene, quiénes son
sus clientes y cómo son sus empleados, los
conflictos internos no deberían existir, ya
que todos y cada uno de los integrantes tendrían claros los objetivos y sus responsabilidades para con ellos. Marketing y Ventas
deben compartir objetivos y consensuarlos
de forma conjunta.
El Departamento Comercial, es decir, Marketing+Ventas, es el motor de toda organización, por lo que no cabe lugar a conflictos.
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Gráfico
Posible Estructura del Departamento Comercial
1
Dirección General
Dirección Comercial
Dirección de Marketing
Dirección de Ventas
Key Account Manager
Brand Manager
Key Account 1
Group Product Manager
Product Manager 1
Key Account 2
Product Manager 2
Area Manager
Product Manager 3
Vendedor
Vendedor
Area Manager 2
Field Marketing Manager
Vendedor
Communications Manager
Vendedor
Responsable de RRPP
Vendedor
Responsable de Publicidad
Las organizaciones modernas se están
hiperestructurando. Éste es el caso del Departamento Comercial, donde está apareciendo gran número de nuevas posiciones
para satisfacer mejor las necesidades de los
distintos públicos de la organización, como
la de Category Manager, Field Marketing
Manager, Trade Marketing Manager, Key
Account Manager, Group Product Manager,
Area Manager, etc. Muchas de ellas están a
caballo entre Marketing y Ventas, siendo
nexos entre uno y otro “bando”. Aún así,
encontramos que cada uno de ellos trata de
“defender” su ámbito de actuación. Esta hiperestructura complica los flujos de comunicación y aumenta el riesgo de conflictos,
no sólo entre Marketing y Ventas, sino interdepartamentalmente.
El organigrama superior es sólo un
ejemplo de cómo puede ser la estructura de
un Departamento Comercial de una compañía moderna. Éste puede cambiar prioridades dependiendo del tipo de compañía, o ser
mucho más extenso y complejo, pero al fin
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Trade Marketing Manager
y al cabo responde al paradigma clásico de
Departamento Comercial = Marketing +
Ventas.
Ante la coyuntura actual, es preciso implicar a la Dirección más como organizadora, entrenadora y motivadora que como
mera gestora o administradora, estableciendo protocolos flexibles que fomenten
la interacción y las vías de comunicación
para compartir experiencias, modelos y objetivos.
Para conseguir un buen sistema de comunicación interdepartamental, actualmente
disponemos de grandes herramientas como
son: el teléfono móvil, los PDA’s, el e-mail,
las tele-conferencias, las intranets, las house
organs o revistas internas... pero es tarea de
la Dirección General, la
Dirección Comercial y
todos los implicados en
Marketing y Ventas establecer este sistema
como prioritario. ●
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