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ESTRATEGIA METODOLÓGICA PARA INTEGRAR
GABINETES DE GOBIERNO EN MÉXICO
IX CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA).
“Las Relaciones Interculturales en las Organizaciones y la
Gestión de las Diferencias”
Titulo:
ESTRATEGIA METODOLÓGICA PARA INTEGRAR
GABINETES DE GOBIERNO EN MÉXICO
Tema de registro
Administración Pública
DR. HUMBERTO PONCE TALANCÓN
Modalidad: académico
Institución de adscripción
Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior de Comercio y Administración
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
Prolongación Carpio # 471, Edificio “G” planta baja
Colonia Santo Tomás
Delegación Miguel Hidalgo
C.P. 11340, México, D.F.
Teléfono: (55) 57296300 Ext. 61580
Fax (55) 56544871
Correo electrónico: [email protected]
Universidad Autónoma de Yucatán
Mérida, Yucatán. 18, 19 y 20 de mayo de 2005
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ESTRATEGIA METODOLÓGICA PARA INTEGRAR
GABINETES DE GOBIERNO EN MÉXICO
TÍTULO:
ESTRATEGIA METODOLÓGICA PARA INTEGRAR
GABINETES DE GOBIERNO EN MÉXICO
RESUMEN
El proceso de transición del Estado Mexicano, requiere la adecuación de la administración
pública en los tres ámbitos de gobierno, para enfrentar los retos que una sociedad más
exigente, informada e interesada por los asuntos públicos demanda. En este nuevo contexto,
resulta fundamental el análisis de las instituciones y de los funcionarios que las encarnan. En
el caso de nuestro país, los funcionarios públicos y la conformación de los gabinetes han
presentado un deterioro ante la sociedad. Se requiere entonces, recuperar la confianza social
para obtener legitimidad en las acciones de gobierno, realizar estas tareas en estricto apego
a la legalidad y procurar la eficiencia y eficacia de la acción pública. Los funcionarios deben
capacitarse y mantener como vocación, una actitud concertadora y negociadora y en
determinadas ocasiones actuar como mediadores en los conflictos gobierno – sociedad;
sociedad – sociedad.
Reflexión que permitió diseñar un proyecto de investigación, el cual se encuentra
desarrollándose, en el marco del Programa Institucional de Mediano Plazo del Instituto
Politécnico Nacional 2001 – 2006.
La presente ponencia presenta resultados parciales del análisis de los gabinetes de
gobierno, ampliados y especializados. En particular, los programas, sistemas y mecanismos
de reclutamiento político y administrativo, de la alta burocracia pública desde una perspectiva
psicosociológica., con énfasis en el estudio de sus atribuciones personales para intervenir
profesionalmente en la implantación de estrategias de nuevas metodologías, que contribuyan
con juicios de valor para la toma de decisiones.
Categoría: Académico
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GABINETES DE GOBIERNO EN MÉXICO
I.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene como finalidad presentar los elementos de análisis, reflexión y
cuestionamiento de los gabinetes del gobierno en México. Parte de un esquema analítico de
la organización, integración y permanencia de los funcionarios en el devenir histórico.
La importancia de su estudio, radica en que mediante el conocimiento de su integración,
actuación, alcances y resultados de los gabinetes de gobierno en México, podemos
comprender el porqué se han adoptado y cómo se han aplicado las políticas de gobiernos
que han trascendido y caracterizado el desarrollo nacional.
Podemos además, analizar, comprender y en su caso, proponer, los programas de
capacitación, selección, reclutamiento y profesionalización de los programas de ingreso,
permanencia, formación y actualización del servidor público.
Para contar con resultados objetivos derivados del diagnóstico, se han construido
instrumentos técnico – analíticos que permitirán efectuar diagnósticos diferenciales e
integrales de los funcionarios públicos que integran los gabinetes.
Las variables analíticas del trabajo son:
•
Cultura profesional y Conocimientos
•
Capacidades Directivas y Liderazgo
•
Compromisos Éticos en el Servicio Público
•
Atributos Personales y Sociales
•
Condiciones y Requerimientos.
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Estas variables analíticas tienen como función, garantizar significativamente, la medición de
actitudes propias de los ambientes organizacionales de naturaleza social, de sus esencias y
valores; caracterizar los perfiles profesionales congruentes con la responsabilidad de los
servidores de los gabinetes; diseñar programas indicativos de reclutamiento y selección, de
formación y desarrollo; y, definir estrategias de formación y consolidación de verdaderos
expertos de la administración pública, con sensibilidad y auténtica vocación de servicio,
oficio político y sentido común.
Con la identificación de los factores determinantes del fenómeno de estudio, se plantean
políticas y estrategias de selección y formación en red de propósito general y específico,
considerando etapas que respondan a necesidades y expectativas de la ciudadanía, de los
gobernantes y de la efectividad de los funcionarios públicos.
La estructura de la ponencia comprende lineamientos de orden metodológico, para realizar
estudios de esta naturaleza y resultados parciales alcanzados a la fecha.
II.
CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS
Es pertinente determinar la base teórica, los enfoques de análisis, los modelos y técnicas
derivadas de estudios e investigaciones vinculadas con el tema de estudio.
De acuerdo con el objeto de estudio: Selección, formación y desarrollo de integrantes de
gabinetes de gobiernos en México, es conveniente analizar las tendencias orientadas en
competencias y habilidades profesionales; las demandas y necesidades en el sector público
mexicano; los problemas y áreas funcionales en las estructuras ocupacionales del gabinete;
el diagnóstico y pronóstico del objeto de estudio; la delimitación del problema, objetivos; la
justificación teórica, aplicativa y la relevancia social y, preguntas de investigación.
Es determinante la identificación de la crisis, diversidad y la especificación de nuevos y
emergentes paradigmas; el contenido curricular actual y potencial para la formación
profesional; las áreas de conocimiento y ocupacionales y su relación con las habilidades y
competencias profesionales; las estrategias de implantación y seguimiento.
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Es importante estructurar la propuesta del perfil múltiple profesional de los funcionarios de
los gabinetes de gobierno, los sistemas y mecanismos de investigación continua, su
documentación y publicaciones.
La ficha metodológica en toda investigación tiene como propósito la ubicación conceptual
del fenómeno de estudio, su abordaje y tratamiento. Entre los elementos de información
destacan los siguientes: Tema, descripción de la investigación, área del conocimiento y
disciplinas que intervienen, además de la especialidad y propiamente el objeto de estudio,
que en este caso consiste en el análisis político, administrativo y psicosociológico del
proceso selectivo y de la profesionalización de gabinetes de gobierno. (Zapata, 2005, pp.
61-78).
III.
DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE INVESTIGACIÓN.
Expostfacto: Se refiere al estudio de acontecimientos realizados o hechos cumplidos, sus
causas y efectos, determinando los factores que lo propician y sus variables analizadas, a
partir de situaciones en el tiempo y espacio. (Tamayo, 1999. p.58)
Exploratorio: Consiste en la familiarización con el fenómeno que se investiga y construye
un marco de referencia teórico y práctico, basado en el análisis y síntesis de monografías e
investigaciones bibliográficas. (Méndez, 2003. pp.133-134)
Descriptivo: Refleja la situación que prevalece en el momento de la realización del estudio,
tipifica sus elementos y componentes con profundidad y su interrelación con respecto a las
características demográficas, formas de conducta y actitudes. (Méndez, 2003. pp.136-137)
Explicativo: Orienta a la comprobación de preguntas científicas de investigación,
consideradas causales, que suponen contribuciones al desarrollo del conocimiento, con
datos e información que legitimen los factores determinantes del fenómeno de estudio.
Implica capacidad de análisis, síntesis, interpretación y discusión de resultados. (Méndez,
2003. pp.137-138)
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IV.
LOS MÉTODOS EMPLEADOS EN LA INVESTIGACIÓN:
Deductivo: El conocimiento se obtiene de lo más general a lo específico, mediante
abstracciones lógicas fundamentadas en principios teóricos. Es el vínculo entre el
conocimiento empírico y teórico, para obtener nuevos conocimientos a partir de los
aceptados y comprobados, coincide con el método axiomático, que deriva de la afirmación
de principios evidentes y sirven de apoyo para construir un sistema basado en valores.
Analógico: Es la relación o semejanza con base en comparaciones entre dos objetos de
conocimiento, el cual se traslada de una realidad hacia otra.
Heurístico: Es la ciencia del pensamiento creador, plantea nuevos criterios en la
comprensión de hechos del conocimiento y las leyes que la rigen, es la búsqueda para
lograr formas de análisis y resolución de problemas de la realidad social.
Estructural funcionalista: Se aplica a objetos estables con cambios poco perceptibles, sin
afectar las estructuras y funciones básicas del sistema, su propósito es la sobre vivencia del
sistema e identifica el objeto en sus reglas de operación. (Carrillo, 1996. pp. 65-94)
Las técnicas seleccionadas son medios para el acopio de datos e información. Méndez
(2003), Dentro de las fuentes de consulta considera las siguientes: Fuentes primarias:
Información que se obtiene mediante cuestionarios, encuestas, entrevistas y observación
directa y fuentes secundarias: Textos de libros, revistas, documentos, prensa, Internet y
medios audio visuales.
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V.
1.
1.1
FUNDAMENTACIÓN METODOLÓGICA
Problema de investigación
Planteamiento del problema.
¾ La selección de los gabinetes de gobierno de México son eminentemente informales, con
mentalidad de clientes y con una orientación que obedece a sistemas de botín.
¾ Los criterios de selección carecen de parámetros.
¾ Las fuentes y medios de selección son inconsistentes.
¾ El proceso selectivo adolece de un sistema de evaluación integral.
¾ Se carece en forma significativa de políticas de gobierno para designar e integrar gabinetes.
¾ Falta de descripciones de puestos y perfiles de competencia múltiple profesionales en la
organización gubernamental vigente.
¾ Iniquidad en la designación de gabinetes de gobierno.
¾ Carencia de planes y programas de profesionalización de funcionarios públicos de alto nivel
adscritos en gabinetes.
¾ Acciones mínimas de formación profesional en política y en administración con destino a
funcionarios de gabinete, mismos que se encuentran desvinculados de su responsabilidad.
¾ Se carece de un sistema de evaluación y auto evaluación del desempeño con respecto a la
profesionalización del servicio público.
¾ Existe incongruencia entre la formación profesional y la política de remuneraciones e
incentivos.
¾ Se desconoce en forma sistemática la experiencia previa y carrera profesional, para
participar en gabinetes de gobierno.
¾ Predomina el desconocimiento de las relaciones jurídico y laborales y la normatividad interna
de cada institución pública.
¾ Falta de mecanismos y estrategias de intervención hacia el cumplimiento de la función de
profesionalización.
¾ Se percibe deterioro de la imagen del ejercicio profesional de los funcionarios públicos ante
la sociedad.
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¾ Al promover la informalidad en los procesos selectivos y de profesionalización, se contribuye
a la generación de conductas y actitudes de corrupción, que afectan a la población y al
propio desarrollo de las instituciones gubernamentales.
¾ El sistema actual presenta problemas de ineficiencia generalizada.
1.2
Formulación del problema.
¿Cómo se fundamenta la decisión política en México, para la integración y formación de
gabinetes de gobierno, sin considerar criterios psicológicos, sociológicos y administrativos?
1.3 Sistematización del problema.
¿Cómo se realiza la selección política de los gabinetes de gobierno?
¿En qué consiste el proceso de formación y desarrollo de gabinetes?
¿Cuáles son los factores que influyen en la toma de decisiones de ingreso y formación en un
gabinetes de gobierno?
¿En qué medida son determinantes los criterios políticos, administrativos, psicológicos y
sociológicos para seleccionar y formar los gabinetes de gobierno?
¿Porqué repercute en la imagen institucional y en el propio servicio público, la falta de
formación profesional del gabinete de gobierno?
2.
2.1
Objetivos de la investigación
General.
Identificar, analizar y argumentar variables y criterios vigentes en los procesos selectivos y
formativos del gabinete de gobierno, para fundamentar la implantación de estrategias de
evaluación y valoración política, administrativa, psicológica y sociológica.
2.2
Específicos.
¾ Desarrollar y aplicar un modelo de diagnóstico de conocimientos, competencias y actitudes
de la estructura ocupacional en los puestos de secretario, subsecretario, oficial mayor,
director general y director de área o puestos homólogos.
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¾ Elaborar estrategias profesionales de planeación, organización, dirección y evaluación de
contenidos de carácter propedéutico, formativo, de actualización y desarrollo, aspectos
contextuales y axiológicos.
¾ Diseñar un sistema basado en estrategias de implantación, control y seguimiento
relacionado con el comportamiento de los gabinetes presidenciales.
¾ Diseñar una propuesta de perfil múltiple de los gabinetes de los gobiernos federal, estatales
y municipales, para efectos de selección y profesionalización.
¾ Definir la metodología para la evaluación integral del proceso selectivo y formativo de los
integrantes de los gabinetes.
3.
a)
Metas de la investigación.
Obtener un diagnóstico diferencial e integral por niveles jerárquicos y funcionales de
los gabinetes de gobierno.
b)
Determinar las estrategias de planeación, diseño y alcance metodológico de los
procesos formativos de los gabinetes.
c)
Elaborar un sistema de implantación de cursos y acciones de profesionalización que
comprenda un programa permanente y sistemático.
d)
Diseñar un perfil múltiple profesional que permita tipificar los sistemas y estilos de
orden político y administrativo de los gabinetes presidenciales y sus implicaciones
actitudinales.
e) Diseñar la estrategia metodológica para el ingreso y formación de los gabinetes de gobierno.
4.
4.1
Justificación de la investigación
Teórica.
Un elemento que fundamenta la investigación, es la necesidad de institucionalizar la
profesionalización de los gabinetes de gobierno y en consecuencia, garantizar un servicio
público congruente con su cometido básico, su misión, visión y valores. (Aguilar, 2003)
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Es importante considerar dentro del plan de vida y carrera, el ascenso de los funcionarios,
que por méritos propios, deben tener acceso a la promoción en el escalafón político y
obtener mejoramiento en sus compensaciones.(Hernández, 1997)
Se sustenta la conveniencia de plantear un sistema general en red humana de carácter
consultivo y una instancia ejecutiva integrada por células institucionales de formación y
desarrollo profesional que implique acciones de capacitación
.
Análisis de la pertinencia de contar con programas específicos de cooperación e
intercambio disciplinar, jurisdiccional, procedimental y axiológico.
Resulta pertinente considerar programas de formación previos al ingreso en puestos de
gabinete, la implantación de programas de actualización permanentes y sistemáticos
durante el servicio y actividades basadas en estudios e investigaciones que aborden líneas
y proyectos relacionados con la función pública de alto nivel , clasificados de acuerdo con la
naturaleza de los puestos para definir su carácter general o específico. (Camp, 1983)
Las variables políticas, administrativas, psicológicas y sociológicas consideradas en la
investigación, implican resultados de transformación en el quehacer formativo para ser
consideradas dentro de los gabinetes de gobierno.
La vinculación del desempeño laboral y su evaluación de resultados, se fortalece con
estudios formales en los niveles profesionales y de posgrado en ciencia política, en
administración pública y en ciencias afines y su relación con el servicio profesional, en el
marco de la carrera administrativa y en el contexto de la modernidad que reclaman su
atención los nuevos y emergentes paradigmas políticos, formativos y sociales.
Determinar los procesos de ingreso en las etapas de reclutamiento, selección, permanencia
y egreso de los integrantes de los gabinetes, con respecto a su formación y desarrollo
profesional, para identificar su carácter y propósitos dentro del plan de carrera, del plan de
vida y del plan de profesionalización en el campo de su competencia y responsabilidad.
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Determinar la concordancia entre los perfiles múltiples de profesionalismo del servidor
público y los procesos institucionales de carrera administrativa, a partir del ingreso,
formación en el ámbito de la responsabilidad social de los gabinetes. (Hernández, 1993)
Posibilidad de implementar regulaciones para evaluar y valorar competencias profesionales
y los resultados de las actuaciones del funcionario, para efectos de estabilidad en la función
y representatividad pública.
Reflexiones acerca de la selección y formación sin influencias políticas, ni compromisos
económicos y sin negociaciones empresariales o comerciales, con énfasis en la
optimización, racionalización, congruencia, flexibilidad.
Destaca la necesidad de efectuar análisis políticos, sociales y profesionales del funcionario
adscrito en los gabinetes.
4.2 Aplicada.
De acuerdo con la justificación teórica señalada, que define en lo general el sustento
preliminar de la investigación, se pretenden identificar proyectos susceptibles de ser
aplicables y viables en el ámbito de la administración pública mexicana, que coadyuven al
ingreso y profesionalización de los gabinetes.
La posibilidad de determinar las políticas y estrategias para implantar el cometido básico de
la función pública, mediante la institucionalización de la profesionalización de los gabinetes
de gobierno.
Concepción de un sistema de selección y profesionalización de los gabinetes, bajo el
liderazgo de los propios integrantes dentro las esferas de competencia federal, estatales y
municipales y redimensionando los beneficios hacia la ciudadanía.
Un elemento básico es la metodología para el diseño, elaboración y aplicación de recursos
didácticos,
congruentes
con
los
propósitos
y
aprendizajes
esperados
con
la
profesionalización.
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Consideración contextual en el desarrollo de los programas de profesionalización, para
efectos de capacitación y desarrollo de funcionarios, con énfasis en su clasificación y
definición de propósitos generales y específicos, para transformar la concepción de la visión
de la función pública, desde la perspectiva política, psicológica, sociológica y administrativa.
Consideraciones metodológicas para relacionar la formación con la responsabilidad de un
gabinete de gobierno y la evaluación de los resultados del desempeño, en el marco de la
carrera administrativa.
Metodología para relacionar los procesos selectivos del funcionario público y los criterios
institucionales
de
profesionalización,
congruentes
con
los
perfiles
múltiples
institucionalizados y parámetros en términos de conocimientos, habilidades, competencias y
actitudes.
4.3
Relevancia social.
Un servicio público a nivel de gabinete profesionalizado influye como mediador en forma
significativa, para la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad.
La formación profesional de los funcionarios públicos, de acuerdo con su naturaleza, origen,
misión, visión y valores, repercute en la movilidad social nacional, regional y local,
beneficiando su participación e identidad.
La influencia de la sociedad hacia la función pública, se sustenta en esencias y valores de la
población, reflejada en las acciones que debe cumplir un sector público, entre los que
destacan: respeto a la dignidad humana, libertad, justicia, equidad, igualdad y
responsabilidad.
Confianza ciudadana en la actuación fortalecida y profesionalizada de los gabinetes de
gobierno. Alternativas para redimensionar la influencia de la población que permita alcanzar
transformaciones de la organización estructural, funcional y ocupacional de gabinetes de
gobierno.
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5.
Marco teórico de referencia
Con el carácter de indicativo, se presentan a continuación antecedentes que se consideran
relevantes para definir la orientación del estudio:
Constituciones de 1812, 1824, 1836, 1857 y 1917, antecedentes relacionados con
estructuras administrativas, que hacen alusión a servidores públicos vinculados con el
servicio civil de carrera, que implica el ingreso, la permanencia, la formación y el desarrollo.
Áreas específicas y funciones, renovación de estructuras y simplificación y racionalidad de
procedimientos, vinculados directamente con la función del gabinete:
Artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, que regula las
relaciones de trabajo y la relación de los trabajadores al servicio del Estado.
Ley de Pensiones Civiles de Retiro (1925), que integra un sistema de seguridad social para
establecer los requisitos de admisión de escalafón y de la separación de los empleados de
la Contraloría. Con el fin de ofrecer garantías de estabilidad y
base de una carrera
administrativa.
Expedición de la Ley Orgánica de la Contraloría y el Reglamento de Exámenes para normar
el requisito de ingreso mediante examen.
Acuerdo sobre la Organización y Funcionamiento del Servicio Civil, publicado en el Diario
Oficial de la Federación, el 12 de abril de 1934.
Proyecto de Ley de Servicio Civil para el Poder Legislativo. (1929)
Aprobación de la Ley Federal del Trabajo. Pascual Ortiz Rubio (1931). En su artículo
segundo se estipula que “las relaciones entre el Estado y sus servidores se regirán por las
leyes de servicio que se expidan”.
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Proyecto de Ley del Servicio Civil de la Federación (1935), señalando la necesidad de
contar con un sistema de ingreso a la administración pública mediante concursos de
oposición, y destacaba el concepto de servidores públicos profesionalizados y con la
posibilidad de hacer una carrera administrativa.
Creación de la Comisión Intersecretarial (1943), con la finalidad de formular y llevar a cabo
un Plan de Mejoramiento de la Organización Pública, el cual contemplaba la supresión de
servicios no indispensables, el mejoramiento del rendimiento del personal, la agilidad de los
trámites con el menor costo para el erario y un mejor aprovechamiento de los fondos
públicos.
La reforma constitucional del 5 de diciembre de 1960 con respecto al Estatuto de los
Trabajadores al Servicio de los Poderes de la Unión, incorpora el texto del artículo 123 el
apartado B, regulador de las relaciones de trabajo entre el Estado y sus servidores, para
elevar a rango constitucional la necesidad de establecer sistemas que permitan a los
trabajadores ascender conforme a sus conocimiento, aptitudes y antigüedad.
Expedición de la Ley Federal de los Trabajadores del Estado el 28 de diciembre de 1963.
Informe de la Comisión de Administración Pública (1967), donde se considera indispensable
para la buena marcha del gobierno, la definición con claridad de los objetivos del servicio
civil. Destaca asimismo, lo relacionado en materia de capacitación.
Programa Acción del Sector Público 1960-1970, que sirvió de base para establecer el
programa de reforma administrativa y se propuso la participación de los responsables de la
administración y desarrollo del personal público federal.
Bases para el Programa de Reforma Administrativa del Poder Ejecutivo Federal 1971-1976,
creando como el órgano encargado de crear las bases y su funcionamiento a la Dirección
General de Estudios Administrativos de la Presidencia de la República, en sustitución de la
Comisión de Administración Pública.
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Contemplación del sub programa en materia de recursos humanos, para crear en el
personal una conciencia adecuada de servicio y una actitud responsable, dinámica e
innovadora, fortalecer la coordinación, la colaboración y el trabajo en equipo.
Creación de la Comisión de Recursos Humanos del Gobierno Federal (diciembre de 1972),
encargada de mejorar la organización de los sistemas de administración de personal y de
procurar el aumento de la eficiencia en el marco de las condiciones de trabajo de los
servidores públicos.
Acuerdo de Modificación de la Estructura y Atribuciones de la Comisión de Recursos
Humanos (enero de 1977), para favorecer la participación organizada de los trabajadores
del Estado y configurar e integrar un Sistema de Administración y Desarrollo del Personal
del Gobierno Federal.
Creación de la Coordinación General de Estudios Administrativos en sustitución de la
extinta Dirección General, para adecuar la administración pública de acuerdo a la situación
del desarrollo económico y social, con el apoyo de los órganos legislativo y judicial,
gabinetes estatales y municipales. Se lograron crear entre otras unidades la de recursos
humanos en cada uno de los sectores administrativos.
Implantación del programa: Sistema Global de Administración y Desarrollo de Personal del
Poder Ejecutivo Federal, integrados por los subsistemas de planeación y organización;
empleo;
remuneraciones;
relaciones
jurídico-laborales;
prestaciones
y
servicios,
capacitación y desarrollo; motivación; información y, evaluación.
Con la expedición del Reglamento Interior de la Secretaría de Programación y Presupuesto
el 25 de enero de 1983, se reorganizaron los instrumentos orgánicos encargados de
implantar las políticas de recursos humanos: La Unidad de Modernización de la
Administración Pública Federal y la Dirección General del Servicio Civil.
Creación del Catálogo General de Puestos del Gobierno Federal, de la Metodología para la
Evaluación de Puestos, Catálogo de Puestos por Dependencia y Diseño del Tabulador de
Sueldos del Gobierno Federal. (1985).
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Es sustituida por la Coordinación General de Modernización de la Administración Pública
(febrero de 1984). Posteriormente eliminada y creada nuevamente la Dirección General del
Servicio Civil, (25 de julio de 1985) la cual contó con cinco áreas básicas: Normatividad y
Evaluación; Organización del Gobierno Federal; Análisis y Registro de Estructuras de
Salarios y Ocupacionales; Informática y Documentación e, Integración y Control.
Implementación del Programa Nacional de Capacitación y Productividad, para atender entre
otros programas, el otorgamiento de becas de especialización y posgrado, impartir sistemas
de enseñanza abierta en los niveles de primaria, secundaria y bachillerato.
Las atribuciones de la Dirección General del Servicio Civil pasaron a formar parte de la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, en la Dirección General de Normatividad y
Desarrollo Administrativo, cuya competencia consistía en diseñar, coordinar, supervisar y
evaluar el sistema de servicio civil de carrera. Además de captar, analizar e integrar la
información básica necesaria. (1988)
El Plan Nacional de Desarrollo 1983-1988, instaura el servicio civil de carrera para crear las
condiciones de carrera administrativa y garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo,
promover mayores grados de responsabilidad, diligencia y eficacia, fomentar la vocación de
servicio del personal federa mediante una motivación adecuada, elevando así la eficiencia y
la agilidad y, promover la capacidad permanente del personal federal.
Creación de la Comisión Intersecretarial del servicio Civil, como un instrumento de
coordinación y asesoría del Poder Ejecutivo Federal (29 de junio de 1983). Sus funciones
entre otras, destacan las siguientes: promover programas de servicio civil de carrera,
proponer elementos que permitieran la adecuación e integración del marco jurídico y
administrativo y, evaluar resultados obtenidos.
En el período de la integración de México en 1994 a la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económico (ACDE), la medida del servicio civil de carrera no fue prioritaria en
la agenda gubernamental.
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En el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, se hizo alusión a la figura del servicio
profesional de carrera; sin embargo, se señaló únicamente que la profesionalización del
servicio público permitiría dar continuidad a muchos programas de trabajo.
El Programa Sectorial de Modernización de la Administración Pública, estableció en el sub
programa denominado “Dignificación, Profesionalización y Ética del Servidor Público”, uno
de sus principales objetivos, garantizando la adecuada selección, desarrollo profesional y
retiro digno para los servidores públicos, que contribuya
aprovechen
para que los reemplazos
la experiencia y los conocimientos del personal y dar continuidad al
funcionamiento de la administración pública.
El Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006, basado en una transición democracia, resultó
una utopía política del actual régimen, que logra un cambio de gobernantes, pero con un
perfil de incompetencia, irresponsabilidad y nocivos para el país, con programas mediáticos
sin sentido y oficio político y sin capacidad de conducción social.
Se concluye que se requieren administradores públicos con sensibilidad política y social,
seleccionados, competentes y profesionalizados, que observen las leyes y la imparcialidad,
estar concientes de su responsabilidad con el Estado. Necesidad institucional que el 24 de
octubre de 2002, el Senado de la República haya aprobado por unanimidad la Ley del
Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, publicando después
de un año el Reglamento para su implantación y operación.
El quehacer directivo implica el dominio de múltiples condiciones: Saber ser, saber
científico, saber hacer, saber evolucionar y saber transformar. Además de poseer y
promover los valores esenciales de la función pública.
Luis F. Aguilar (2003) afirma que “El servicio profesional público de carrera es
fundamentalmente: 1) Un conjunto de normas y procedimientos que se inspiran en
principios o valores esenciales del servicio público, tales como legalidad, imparcialidad,
objetividad, integridad, transparencia, eficiencia y confidencialidad.
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2) Normas y procedimientos que regulan el ingreso, la formación-capacitación-certificación
de competencias, permanencia, movilidad (carrera) y separación del personal público, y que
definen sus respectivos derechos y obligaciones.
3) Mediante una evaluación competitiva de los méritos de las personas, tales como
competencia
científico-técnica,
competencia
directiva,
experiencia
en
el
campo,
desempeño.
4) Es administrado por órganos políticamente independientes y autónomos, a fin de
asegurar imparcialidad, credibilidad / confiabilidad.
Ricardo Uvalle Berrones (2000), en su obra reciente: “Institucionalidad y profesionalización
del servicio público en México. Retos y perspectivas”, profundiza acerca de la trascendencia
de entender las situaciones prevalecientes, las formas de intervenir y los factores
determinantes del servicio público profesionalizado. Destaca su aportación teórica y la
posibilidad de entender su aplicación con el personal directivo, que implica la necesidad de
alcanzar niveles de transformación, que reclaman los servidores públicos operativos,
técnicos y profesionales, particularmente la ciudadanía.
“El titular del poder ejecutivo federal es considerado la clave del sistema político mexicano.
Por la magnitud de sus poderes de derecho y de hecho, está situado en posición eminente y
su omnipresencia lleva a considerarle, con simplismo, el autor de todos los bienes y de
todos los males de la nación; El pueblo lo espera todo de él. Desde el momento en que es
candidato le pide la solución de los grandes problemas nacionales y el remedio también de
los estatales y municipales en contravención de la opción política fundamental federalista. A
él se atribuye el mérito de todos los éxitos y la culpa de todos los fracasos.” José Chanes
Nieto. (1993)
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PERFIL ESPERADO DE LA SOCIEDAD HACIA LOS
INTEGRANTES DE GABINETES DE GOBIERNO
9 Ciencia política.
9 Administración pública.
9 Relaciones internacionales.
9 Derecho constitucional.
CULTURA PROFESIONAL Y
9 Derecho internacional.
CONOCIMIENTOS
9 Derecho administrativo.
9 Economía y finanzas.
9 Sociología política.
9 Antropología Social.
9 Psicología social.
9 Planeación estratégica.
9 Disposición para llegar a acuerdos.
9 Voluntad política, de hacer y convocar para
realizar.
9 Sensibilidad para la concertación, mediación
y negociación.
9 Capacidad para motivación grupal y social.
CAPACIDADES DIRECTIVAS Y
LIDERAZGO
9 Capacidad
para
la
oportuna
toma
de
decisiones.
9 Capacidad para la solución de problemas.
9 Capacidad para la planeación.
9 Capacidad analítica, crítica y de síntesis.
9 Habilidad
para
la
comunicación
interpersonal.
9 Disposición para la adaptabilidad técnica,
científica y social.
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GABINETES DE GOBIERNO EN MÉXICO
9 Identidad y defensa nacional.
9 Transparencia en sus actividades.
9 Disposición para la rendición de cuentas.
9 Honestidad en el desempeño.
COMPROMISOS ÉTICOS EN EL
SERVICIO PÚBLICO
9 Respeto de la ley en sus funciones y en su
vida personal.
9 Respeto por el ambiente laboral humano e
institucional.
9 Construcción de políticas y estrategias con
vocación social.
9 Representación social.
9 Trayectoria política.
9 Trayectoria administrativa.
9 Visión de estado.
ATRIBUTOS PERSONALES
9 Visión de gobierno.
Y SOCIALES
9 Sensibilidad social.
9 Praxis política.
9 Influencia social.
9 Capacidad analítica y crítica.
9 Vocación y oficio político.
9 Dedicación completa y exclusiva en la
función pública.
9 Sin compromisos familiares en el ámbito
CONDICIONES Y
REQUERIMIENTOS
laboral público.
9 Poseer una filosofía congruente con el
proyecto de nación.
9 Respecto a las normas jurídicas y éticas
públicas.
Elaboración propia para expresar uno de los resultados obtenidos (2005)
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ESTRATEGIA METODOLÓGICA PARA INTEGRAR
GABINETES DE GOBIERNO EN MÉXICO
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