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EL TURISMO DE CIUDAD
Desarrollo y marketing turístico de ciudades
Josep Chias
(basado en el libro “El negocio de la felicidad” publicado por Prentice Hall)
Barcelona, marzo de 2005
DE BARCELONA A SÃO PAULO
Mi relación con el turismo de ciudades empezó en 1991 con el Plan de Turismo de
Barcelona que dio lugar a la creación de Turismo de Barcelona, considerado hoy
un modelo de referencia de gestión.
Desde entonces he tenido la oportunidad de trabajar en diversos temas de turismo
de ciudad en España, Sudamérica y ahora en la ciudad de Nanjing en China.
Cuando comparo las metodologías que aplicamos desde entonces, encuentro una
mejora importante en los procesos metodológicos, con nuevas incorporaciones y
visiones y análisis más amplios y pluridisciplinares, pero todavía siento que lo
podemos mejorar.
LA REVOLUCIÓN DE LA MEJORA DEL BIENESTAR
En estos años he visto cambiar profundamente el turismo. Aunque esto sea lógico,
pues ha ocurrido también en otros sectores, lo que sobre todo he visto, sentido y
vivido es el cambio de muchos lugares y personas como consecuencia de la
llegada del turismo. Y lo he visto con satisfacción entre personas que ya luchaban
por ello y el desarrollo turístico aceleró el proceso.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
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EL TURISMO SE CONSUME CON UNA SONRISA
Cuando uno asiste a reuniones de grupo o realiza entrevistas individuales a
turistas de cualquier lugar del mundo, se encuentra con un hecho común, la
expectativa de felicidad frente a cualquier propuesta, sea exótica o cercana. Como
a veces he mencionado en alguna de mis conferencias, el turismo es una actividad
que se consume con una sonrisa. Tanto por lo que supone de vivir una experiencia
diferente a la cotidiana, como por el interés por lo desconocido o por la promesa de
disfrute del tiempo de ocio. Esta característica es, pues, un aspecto importante
porque convierte al escenario de decisión del viaje en un espacio lúdico en el que
la ensoñación será fundamental.
LA INTERACCIÓN CON OTROS MUNDOS QUE ESTÁN EN ESTE
Otro aspecto que caracteriza fuertemente a este turismo. El conocimiento y, en
algunos casos, la comprensión y la vivencia de recursos naturales y culturales
diferentes a los propios.
Porque, en determinados momentos, las personas con un cierto nivel económico y
cultural buscan el saber que da el viajar a otras culturas.Creo que en este aspecto
reside la clave que explica porqué el turismo, aún y siendo el sector económico
más importante del mundo, tiene frente a sí un crecimiento futuro espectacular.
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ME GUSTAN LAS PERSONAS
Siempre recuerdo mi primera visita a la ciudad de São Paulo, a mediados de los
años ochenta, a la que fui para impartir un curso en la universidad Getulio Vargas.
El primer impacto fue espectacular. Recuerdo muy bien que era domingo y cuando
le pregunté al recepcionista del hotel dónde me aconsejaba ir me dijo que, si
quería salir a almorzar, él me indicaba un restaurante, pero que tomase un taxi en
la puerta del hotel que me dejase en la misma puerta del restaurante y, luego, al
terminar, pidiese otro para regresar. Yo le dije que lo que quería era que me
indicase una zona de paseo o de museos y que yo ya me espabilaría por mí
mismo. Con muchas reticencias, finalmente me recomendó ir al MASP, el Museo
de Arte de São Paulo, donde disfruté muchísimo de la visita y del posterior
almuerzo y paseo por la Avenida Paulista, sin ningún percance que alterase la
misma. La verdad es que tuve que esperar algunos años para llegar a
apasionarme por la ciudad, cosa que he conseguido con la ayuda de mis amigos
paulistanos.
Por eso, cuando he visitado otros países como turista a veces he encontrado a
faltar este diálogo con sus habitantes. Recuerdo que siendo Budapest una ciudad
muy interesante, mi nulo conocimiento del idioma magiar y el débil conocimiento
general del inglés que entonces tenía gran parte de sus habitantes, sólo me
permitió conocerla superficialmente, pero no comprenderla y vivirla.
Cuando en el año 2001 preparé, por encargo de Turespaña, el “Estudio sobre la
significación del turismo cultural en España”, realizamos un amplio estudio de
mercado a los turistas culturales. En el análisis de los resultados pude establecer
que el grado de interrelación con los lugares visitados era la variable clave para
segmentarlos, y por ello definí tres tipologías de turistas culturales actuales. El
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grupo más importante, que suponía un 60% del total, era el formado por los que
denominé “Coleccionistas de Conocimientos”, personas que buscan conocer
nuevos lugares y ciudades pero sin profundizar demasiado en sus contenidos ni en
la vida de sus gentes.
En el otro extremo estaban los “Apasionados por España”, turistas que no sólo
visitaban los lugares por primera vez, ya que muchos de ellos volvían cada año,
sino que sobre todo se preparaban y buscaban todas las actividades disponibles
que podían realizar en el lugar (visitas, paseos, comidas, bebidas, espectáculos
tradicionales, fiestas, artesanías y un amplio etcétera), destacando especialmente
el deseo de vivir completamente el destino. La tercera tipología fue la que llamé los
“Aficionados culturales”, personas que ya mostraban estar en evolución desde el
coleccionismo hacia la pasión, aspecto que se evidenciaba otra vez por la
interrelación con las personas del lugar.
Esto me reafirmó en algo que siempre estaba presente en mi pensamiento y es
que, a hacer de turista, como a practicar otras muchas actividades, también se
aprende con el uso. Porque creo que el turista al que debemos de aspirar es algo
más que al puro visitante que pasa pero que no vive el destino, aunque
conseguirlo, como a continuación comento, no es sólo un trabajo del turista.
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PLANES DE TURISMO, DESARROLLO Y MARKETING
Primero, saber lo que queremos hacer
Un hecho casi universal en el ámbito público es la voluntad de la mayoría de
dirigentes políticos de hacer crecer la actividad turística, tanto por su valor
económico como por ser uno de los sectores que genera más empleo, aunque
siempre encontraremos quien opine, equivocadamente, que el turismo no da tantos
votos como las obras públicas.
Cuando una ciudad se plantea como prioridad impulsar el turismo, se hace
necesario formular un Plan Estratégico de largo plazo que sea la referencia para
todas sus actuaciones en un ámbito temporal extenso (normalmente se plantea a
10 años) y que establezca las bases y estrategias para toda su actuación futura.
El Plan Estratégico de Turismo es el instrumento técnico adecuado para el logro de
estos objetivos, y su formulación es la suma de dos planes, un Plan de Desarrollo y
un Plan de Marketing
Veamos a continuación un esquema que me ha sido de gran utilidad para explicar
cada uno de estos tipos de planes turísticos.
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Recursos, productos y ofertas
La gestión turística es un doble proceso de transformación. El de los recursos en
productos y, a su vez, el de éstos en ofertas dirigidas al mercado.
RECURSOS
PRODUCTOS
OFERTAS
MERCADO
El punto de partida del proceso, los recursos, está basado en el conjunto de
atractivos del territorio, su patrimonio natural y cultural, su clima y las personas que
viven el mismo. El hombre, su legado histórico y su entorno se configuran como los
tres elementos base de la gestión turística..
Cuando estos recursos se estructuran para el uso y disfrute turístico se convierten
en productos. Entenderemos por producto, pues, aquel recurso en el que se puede
realizar una o varias actividades (visitar, asistir, participar, estudiar, comprar,
comer..), porque está formulada una propuesta de accesibilidad al mismo
(temporal, espacial y económica) por parte de un público.
Cuando el producto se promociona fuera de su localidad se convierte en una
oferta, que no es más que un producto pero promocionado mediante un programa
de actuaciones dirigidas a un público. Cuando únicamente se realizan acciones de
promoción in situ, considero que es un producto y no una oferta.
Finalmente, el mercado, atraído por el producto y por la oferta, responde
comprando y es entonces cuando aparecen los turistas, se generan ingresos para
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el lugar, se consolida el destino y se crea empleo. En definitiva, se alcanza un
mayor bienestar.
Tomando como base este proceso de gestión podemos establecer la
diferenciación técnica de cada tipo de actuación y, en consecuencia, de la
planificación turística
El desarrollo, un proceso de transformación
RECURSOS
PRODUCTOS
DESARROLLO
ATRACTIVOS
NATURALES
CULTURALES
(patrimonio, artesanía,
gastronomía, intangibles)
INFRAESTRUCTURAS
Y SERVICIOS
GENERALES SECTOR
TURÍSTICO
PERSONAS
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN
LEGISLACIÓN
El Plan de Desarrollo Turístico tiene como objetivo transformar los recursos en
productos turísticos. Para ello hará falta actuar sobre el conjunto de atractivos del
territorio (su patrimonio natural y cultural), sobre sus infraestructuras y servicios
públicos relacionados con el uso y disfrute de los mismos (accesibilidad,
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comunicaciones, saneamiento, etc.), sobre las personas que viven el mismo y
sobre la organización del turismo (especialmente en sus mecanismos de
planificación y gestión y en su legislación). Estos cuatro elementos configurarán,
pues, el contenido de las propuestas a realizar.
El Plan de Desarrollo Turístico es la actuación más recomendable cuando el
turismo del lugar es nulo o casi inexistente.
En muchas ocasiones, el desarrollo turístico también tiene que conseguir un
segundo objetivo, el de la mejora del producto existente. Al ser abordado como
objetivo deberá de constituir, por tanto, otra parte del Plan de Desarrollo. Es
posible incluso que los programas de mejora aparezcan también como
consecuencia de la preparación de un Plan de Marketing, ya que en este tipo de
planes siempre se parte de la valoración del producto actual, lo que da lugar a
plantear algunas mejoras.
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El marketing, la oferta al mercado
ACTUACIONES
PRODUCTOS
OFERTAS
TRADE
MERCADO
CONSUMIDOR
MARKETING
MERCADOS
NACIONAL
INTERNACIONAL
PRODUCTOS
GENERALES
ESPECIALIZADOS
POSICIONAMIENTO
El Plan de Marketing Turístico tiene como objetivo definir las ofertas del producto
actual que realizaremos al mercado. Tiene, pues, un punto de partida claro, la
realidad del producto turístico actual; es decir, lo que hemos denominado producto
turístico, aquello que el público puede comprar, aunque sea gratuito, y usar.
Este carácter del Plan de Marketing exige combinar dos orientaciones. La
estratégica y de largo plazo, que define lo que vamos a promover, con la operativa
y operacional, de corto plazo, que establece las acciones a realizar desde el mismo
inicio para aumentar la captación de turistas.
En la formulación de los planes de marketing se plantea, por tanto, una necesidad
de diferenciar lo motivable de lo no motivable. Y este aspecto es de gran
importancia, ya que dentro de los llamados turistas se incluyen varios tipos de
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visitantes de los lugares. Por una parte están los visitantes individuales de
negocios. Luego los del llamado turismo de congresos, convenciones, reuniones,
incentivos y ferias. También están los visitantes por motivos personales o
familiares. Y finalmente encontramos a los turistas propiamente dichos, es decir,
aquellos que han decidido ocupar su tiempo de ocio en el viaje a otros lugares
diferentes de su lugar de residencia.
De acuerdo con esta clasificación hay que hacer notar que un Plan de Marketing
Turístico no se dirige hacia las visitas individuales de negocios. ¿O acaso alguien
cree que con promoción turística se conseguirá que una empresa decida enviar a
un directivo o a un comercial a hacer negocios a un país o a una ciudad?.
Rotundamente no. Y lo mismo puede aplicarse a las visitas personales a familiares
o amigos. Por ello, en muchos casos, como por ejemplo me ocurrió en Barcelona o
en São Paulo, he tenido que enfrentarme al reto de convertir una ciudad que tenía
muchos visitantes de negocios en una ciudad que combine los visitantes de
negocios con aquellos que llegan por una motivación propiamente turística.
La preparación del Plan de Marketing supone actuar en cuatro ámbitos. En la
definición de la estrategia de producto, tanto a nivel general del territorio como a
nivel específico de las diferentes líneas del turismo especializado. Esta definición
está íntimamente ligada con el segundo ámbito, la estrategia de mercados
nacionales e internacionales, así como con los diferentes públicos objetivo. El
tercer ámbito en el que hay que actuar es en la formulación del Posicionamiento
deseado en los mercados, variable fundamental que no sólo define el Plan de
Marketing, sino que se convierte también en el instrumento técnico principal para el
diseño de la marca turística y para la definición del decálogo o argumentario y del
mensaje permanente. Finalmente habrá que determinar, en base a las tres
estrategias anteriores, el balance de las actuaciones a realizar dirigidas al trade
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turístico, para que empuje el producto hacia el público, y las dirigidas al
consumidor final, para que lo compre.
Algunas veces me encuentro con que, al preparar un Plan de Marketing, no existe
una definición estratégica previa del turismo del lugar. Es decir, no se han
formulado ni la Visión, ni los Propósitos, ni los Objetivos, por lo que se hace
preciso trabajar primero en estas definiciones para que sean la base, junto con el
posicionamiento y las estrategias de productos y mercados, que de coherencia a
todo el trabajo del plan.
Otro aspecto importante del Plan de Marketing que no hay que olvidar es su
carácter estratégico, es decir, la necesaria definición de prioridades en la
asignación de los recursos, siempre escasos. Este aspecto suele ser de gran
utilidad para frenar la tendencia a usar del presupuesto para eventos y actividades
no planificadas o en mercados no prioritarios.
Lo importante es el contenido más que la escuela metodológica seleccionada
Existen varias metodologías sobre el enfoque y los contenidos de los planes de
desarrollo. Unas inciden en la competitividad, importando al sector turístico
modelos industriales de carácter sectorial creados por Michael Porter, que se
concretan en los que algunos llaman clusters, aunque yo prefiero llamarlos polos.
Otras provienen más del desarrollo urbanístico y de los enfoques casi
arquitectónicos del tratamiento del espacio. Algunas inciden más en la
sostenibilidad de los recursos patrimoniales y otras, finalmente, se dirigen a las
mejoras de la accesibilidad y a la captación de inversiones.
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Sea cual sea la metodología seleccionada, del conjunto de todas ellas pueden
establecerse una serie de contenidos clave sobre los que hay que actuar. Para mí
son los siguientes:
!" El territorio. Su organización territorial y administrativa. Zonas y barrios con
recursos turísticos.
!" La accesibilidad. Conexiones con los mercados emisores. Evaluación de las
infraestructuras y capacidad de las mismas. Volumen de las conexiones
actuales.
!" La población. Características sociológicas. Niveles de formación y
capacitación. Opinión sobre el turismo como actividad.
!" Los recursos con potencial turístico. Identificación del patrimonio natural y
cultural y determinación de su valor potencial.
!" Los equipamientos y servicios vinculados con el turismo. Dimensión y
caracterización de las empresas y organizaciones que desarrollan
actividades turísticas (hoteles, restaurantes, líneas aéreas, fluviales y
terrestres, puertos y aeropuertos, taxis, alquiler de vehículos…) así como de
las actividades de gestión cultural y natural (arquitectura, museos, parques,
centros de ecoturismo y cultura, eventos populares, grandes
acontecimientos, espacios de artes escénicas…).
!" El sistema de organización y dirección de la actividad turística.
Organizaciones públicas y competencias específicas. Organizaciones y
asociaciones de carácter privado (gremios, cámaras territoriales,
sindicatos…). La interrelación y participación directa del sector privado en
las organizaciones públicas. Planes turísticos existentes, su tipología,
dimensión temporal y dotación presupuestaria. Legislación específica,
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ámbitos descentralizados, competencias. Presencia de organizaciones
estatales, regionales y específicas del lugar.
Todo ello sin olvidar nunca la situación actual del turismo en el lugar. Es decir, el
volumen y las características de los visitantes, sus finalidades y motivos de visita,
los comportamientos de uso y los ingresos directos e indirectos que se generan.
¿Por dónde empezamos?
RECURSOS
PRODUCTOS
DESARROLLO
OFERTAS
MERCADO
MARKETING
ACTUACIONES
ATRACTIVOS
MERCADOS
NATURALES Y CULTURALES
(patrimonio, artesanía,
gastronomía, intangibles)
TRADE
NACIONAL
INTERNACIONAL
CONSUMIDOR
INFRAESTRUCTURAS
Y SERVICIOS
PRODUCTOS
GENERALES SECTOR
TURÍSTICO
GENERALES
ESPECIALIZADOS
+
TURISTAS
+
PERSONAS
POSICIONAMIENTO
INGRESOS
EMPLEOS
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN Y
LEGISLACIÓN
MAYOR BIENESTAR
Habiendo definido ya lo que es un Plan de Desarrollo y un Plan de Marketing
turísticos, así como el Plan Estratégico como suma de los dos, podemos comentar
ahora una cuestión con la que también he tenido que enfrentarme una vez que
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estos conceptos han quedado claros. ¿Qué tipo de plan de turismo necesita este
lugar concreto?
A partir de mi experiencia creo que solamente existen dos opciones. O bien se
prepara un Plan Estratégico completo o únicamente se trabaja en un Plan de
Marketing. Desde el punto de vista temporal, pues, se puede empezar con el Plan
de Marketing Turístico y posteriormente continuar con el Plan de Desarrollo. El
Plan de Marketing puede y debe de aportar resultados a corto plazo aumentando el
número de turistas, lo que incide directamente en que la mejora del producto actual
y la creación de nuevos productos se acelere por el entorno favorable que crea
este crecimiento. No hay que olvidar que es más fácil encontrar apostadores para
un caballo ganador que para una promesa. Por ejemplo, el crecimiento logrado en
Río de Janeiro cuando, desde 1996 hasta 1999, se pasó de 4 a 7 millones de
turistas superando incluso los objetivos del Plan de Marketing, generó no sólo la
remodelación de la planta hotelera, que se había quedado obsoleta, sino también
la construcción de nuevos equipamientos. Es por ello que siempre recomiendo
actuar primero con el marketing, para hacer que las cosas pasen, y en paralelo o
inmediatamente después trabajar en el desarrollo turístico.
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El contenido de todos los planes
Cualquier tipo de plan de turismo que debamos afrontar tendrá una metodología
técnica basada en las tres fases clásicas.
EL ANÁLISIS
LA ESTRATEGIA
EL PLAN OPERACIONAL
El ANÁLISIS es la fase que debe de orientarse hacia el establecimiento de un
sistema interrelacionado para mostrar la realidad objetiva del lugar. Es una fase
eminentemente técnica, en la que el rigor y la objetividad informativa deben de
primar sobre otras cuestiones. En algunos aspectos, este análisis tendrá además
un valor de recopilación histórica que no debe de convertirse, sin embargo, en un
juicio del pasado sino en una mejor interpretación de la realidad actual y de sus
causas.
La ESTRATEGIA es una fase que para mí está totalmente ligada a la anterior, ya
que juntas permiten explicar el diagnóstico y las vías de solución, que es al final lo
que todos buscamos: una solución a nuestros problemas.
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El PLAN OPERACIONAL, o tercera fase metodológica, es aquella en la que el
futuro deseado empieza a tomar forma mediante un detallado ejercicio de
concreción en acciones, cronograma, presupuestos, etc.
Vivencias del método de trabajo
La preparación del Plan Estratégico de Turismo, el de Desarrollo y el de Marketing,
requiere una metodología de trabajo basada en cuatro líneas:
!" La recopilación documental.
!" El análisis in situ.
!" La participación de los sectores turísticos, públicos y privados, directamente
relacionados.
!" Los estudios de opinión de la población y del turista actual.
A partir de mi propia experiencia puedo señalar algunas de las problemáticas que
presentan cada una de estas líneas de trabajo.
La recopilación documental se enfrenta muchas veces con dificultades informativas
de dos tipos. La inexistencia de fuentes de información específicas, por un lado, y
la rigurosidad estadística de las mismas por otro.
Es bastante habitual que en países y lugares donde la actividad turística es
relativamente pequeña y nueva, los sistemas de información sobre llegada de
turistas sean de dudosa fiabilidad, basados en informaciones parciales y sin
criterios técnicos aceptados internacionalmente. En otras ocasiones uno se
encuentra con fuertes discrepancias entre los números aportados por las diferentes
administraciones, nacional, regional y local. Esto me ha obligado a tener que
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trabajar también, muchas veces, en el diseño de sistemas complementarios para
establecer una base homogénea para todo el período del plan.
Asimismo, el nivel de conocimiento y estudio de los mercados emisores suele ser
bastante bajo, lo que también exige efectuar un esfuerzo complementario de
investigación. Entre los muchos proyectos en los que he participado, existen dos
que considero paradigmáticos de este esfuerzo de introducción de la racionalidad
informativa: el de turismo de España y el de Barcelona.
En el caso de Turismo de Barcelona, la organización, considerada por muchos un
modelo de referencia del trabajo conjunto entre los sectores público y privado,
estableció desde su inicio un sistema de información propio, basado en encuestas
a diferentes colectivos, que se estructura en un documento periódico llamado
Estadísticas de turismo en el que aparecen todas las informaciones sobre el
estado y la evolución del turismo de la ciudad.
El análisis “in situ”. No hay mejor forma para evaluar los recursos y productos de
un lugar que verlos, pisarlos y sentirlos. Esta tarea, por tanto, no puede ser sólo el
resultado de la aplicación de unos criterios técnicos de evaluación, sino de su
determinación sobre el terreno por parte de un equipo multidisciplinar, formado por
profesionales con experiencia internacional y técnicos locales y apoyado por
especialistas temáticos. Posteriormente entraré a hablar en detalle sobre estos
análisis, pero ahora quiero dejar constancia de dos hechos trascendentales. El
primero es que este es un trabajo de consultores senior y no de jóvenes
inexpertos. Y el segundo es que la revisión in situ por parte de quien ejerza la
dirección técnica del proyecto es totalmente imprescindible, pues estoy
absolutamente convencido de que sin vivir la realidad a fondo es imposible
planificar el desarrollo futuro de un destino.
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La participación de los sectores público y privado directamente involucrados. Lo
que motivará la generación y la valoración de los proyectos necesarios para el plan
turístico es la metodología de trabajo. El diagnóstico es un importante instrumento
de ordenación, sistematización, análisis de datos e informaciones existentes, que
se ve reforzado por toda la información que recopilamos en nuestro trabajo in situ y
por las entrevistas y reuniones con agentes de los sectores público y privado que
están relacionados con el sector turístico. Por lo tanto, establecer un mecanismo
de relación con todos ellos es fundamental para garantizar su participación activa.
Esta forma de trabajo permite, además, unir perfectamente la contribución técnica
del equipo consultor, basada en estudios, análisis y propuestas, y necesaria en un
proyecto de este tipo, con un trabajo ordenado, participativo y de búsqueda de
consenso y compromiso por parte de los agentes públicos y privados, que es de lo
que, en un futuro, dependerá una parte muy importante del éxito de la implantación
del Plan.
El marketing del propio Plan es, por sí mismo, un elemento que facilita su
implementación. Por ello, e independientemente de que el resultado más
importante sea el propio Plan, mi experiencia me ha demostrado que es muy útil
crearle una marca y un mensaje permanente al plan desde el principio, pues ello
hace más fácil su difusión y su comunicación.
Los estudios de opinión de la población y del turista actual. El desarrollo y el
marketing turísticos son políticas de largo plazo que sin duda cambiarán la realidad
del lugar y, en consecuencia, la vida cotidiana de sus habitantes. Por ello, conocer
cuáles son las opiniones, ideas y actitudes de la población frente al turismo actual
y sus perspectivas de cambio es fundamental para poder abordar en la
implantación un buen programa de sensibilización ciudadana.
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EL ANÁLISIS
Cultura es todo lo que no es natura y natura todo lo que no es cultura
El punto de partida para el análisis y la valoración de los atractivos turísticos de un
lugar es el inventario de su patrimonio natural y cultural.
En realidad todos los recursos naturales del lugar, montañas, ríos, lagos, playas,
bosques, flora y fauna, etc. pueden ser recursos de interés para la realización de
determinadas actividades turísticas como es pasear, recorrer, practicar deportes o
simplemente tomar el sol y bañarse en la playa.
Lo mismo ocurre en las actividades culturales, que alcanzan a todas las
manifestaciones de la acción humana, tanto presente como histórica, incorporando
por tanto la gastronomía, las artes escénicas y plásticas, las fiestas populares,
celebraciones religiosas, etc.
Y a todo ello hay que añadirle el clima como elemento definitorio del estilo de vida
del lugar.
De hecho, el turismo parte de todo aquello que tiene un lugar. Lo importante, pues,
será la creatividad que se aporte en seleccionar lo que puede interesar a las
personas de otros lugares.
Turismo cultural, siglos después los mitos siguen
En el ya citado trabajo sobre el turismo cultural en España que realicé para
Turespaña, tuve la oportunidad de llevar a cabo un amplio estudio de mercado
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tanto entre los operadores más importantes de Europa, América y Japón como a
los turistas culturales de España. De las muchas conclusiones a las que llegamos
había una que aparecía con fuerza, el poder de atracción de los grandes mitos
culturales como la Alhambra de Granada, el Camino de Santiago, la Mezquita de
Córdoba, las Cuevas de Altamira… y sobre todo los Centros Históricos. Esta
fascinación por la historia se puede observar no sólo en el turismo cultural, sino
también en otros campos, como el editorial, donde algunas novelas históricas se
están convirtiendo en éxitos mundiales.
Este potencial histórico alcanza incluso a lo que podríamos denominar la historia
reciente, en la que mitos más actuales como Picasso, Miró, Dalí, Guayasamín,
Gaudí, Niemeyer, Le Corbusier… muestran en exposiciones y museos su gran
poder de atracción. También los grandes acontecimientos ligados a los mismos,
como el Año Gaudí 2002 de Barcelona, se convierten en dinamizadores del
atractivo tradicional de una ciudad, tanto para los residentes como para los turistas.
Porque los mitos son precisamente eso, mitos que atraen como un imán a infinidad
de personas. Sin duda un recurso a potenciar con fuerza.
Iglesias y turismo: respeto, acceso y coste
Es indudable el valor cultural, además de religioso, de las catedrales, iglesias y
otros lugares de culto existentes en el mundo y el atractivo que tienen para los
turistas. En el interesantísimo libro “La marca Italia” la identificación del país como
lugar de vacaciones está directamente ligada a dos temas, las iglesias (lideradas
lógicamente por el Vaticano) y las ciudades de arte (en las que vuelven a aparecer
las iglesias como elementos definidores de las mismas).
En España es la arquitectura, según el número de productos inventariados en el
estudio del turismo cultural de Turespaña, el principal producto turístico-cultural. De
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ella, la arquitectura religiosa representa aproximadamente el 44% del total, cerca
de casi 4.000 edificios. En una investigación complementaria, sin embargo,
comprobamos que sólo algo más del 10% de esta arquitectura religiosa (iglesias y
conventos) tenía establecidos sistemas de accesibilidad para la visita turística que
nos permitiera calificarlos como productos culturales.
No niego que este tipo de recursos plantea una problemática importante de
gestión:
!" ¿Cómo se debe de articular el acceso a los mismos para que no se
entorpezca la actividad religiosa?
!" ¿Qué horarios de visita hay que plantear para adecuarse a las demandas
del público?
!" ¿Cómo preservar del robo el gran número de pinturas, esculturas y otros
elementos de la iconografía religiosa que se exponen en ellos?
!" ¿Se debe de cobrar el acceso a los turistas, de forma total o parcial?
Sin embargo, en general es un problema mal resuelto en todo el mundo.
¿Museos como empresa?
Personalmente pienso que un museo es algo diferente a una empresa y, por tanto,
sus actividades no pueden tomarse como modelo de referencia para la gestión.
Otra cuestión aparte es el tratamiento que se da a la zona de exposición y a los
servicios complementarios.
Un museo debe de tener un concepto de contenido y de dedicación que lo definan.
Puede ser temático, con una alta especialización, o más general. Puede ser el
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resultado de un proceso histórico de adquisición de contenidos más o menos
diversos, o de un coleccionismo especializado. Pero también debe de tener una
definición del público al que pretende dirigirse para poder estructurarlo como
producto. Porque tampoco existen museos aptos para todos los públicos.
Y es en este último punto donde aparecen los problemas de la gestión expositiva,
que pueden resumirse en dos. ¿Queremos que sea educativo-informativo o
simplemente expositivo? ¿Hay que ayudar a conocer para comprender o hay que
dejar que únicamente la exposición, con una mínima identificación, genere la
comprensión? En este aspecto mi opinión también es clara, y perdonen por la
expresión que sigue: Si lo preparamos para “tontos”, los listos lo único que harán
es entenderlo más rápido. Porque creo en la cultura y en el patrimonio o, mejor
dicho, soy un entusiasta de su conservación y defensa, creo que ambos deben de
estar al servicio de todos y no sólo de las elites culturales. Afortunadamente el
oscurantismo cultural ya pasó. Seamos pues consecuentes.
En lo que hace referencia a los servicios complementarios, especialmente librería y
reproducciones, creo que hay una gran oportunidad de obtención de recursos
económicos, tal y como lo demuestra el éxito de las tiendas de los museos más
importantes del mundo.
El esplendor de los intangibles
Las tendencias de futuro de los viajes vacacionales se enmarcan, según la OMT,
en siete aspectos:
!" La tendencia a reducir el número de días por estancia vacacional.
!" La fragmentación de las vacaciones.
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!" El crecimiento de las vacaciones a medida.
!" El aumento relativo de la demanda de alojamiento convencional.
!" La creciente expectativa por asociar las vacaciones con experiencias y
vivencias completas.
!" La irrupción de destinos emergentes en el mercado internacional.
!" La profunda segmentación del mercado.
Con independencia de otras muchas conclusiones a las que me lleva esta
formulación, quiero ahora destacar una que se relaciona con el patrimonio: la
búsqueda de experiencias y vivencias completas. Su interrelación con el
patrimonio natural y cultural es evidente, pero hay algo más que quiero remarcar y
es la oportunidad que se genera para las actividades culturales intangibles. Porque
los turistas quieren saber y vivir prácticas culturales diferentes.
Como ya he señalado anteriormente, el patrimonio cultural inmaterial se manifiesta
en tradiciones y expresiones orales, artes del espectáculo, prácticas sociales,
rituales y festividades, conocimientos y prácticas relacionados con la naturaleza y
el universo y en las técnicas propias de la artesanía tradicional.
Eventos como los Sanfermines de Pamplona, las procesiones de Semana Santa
de infinidad de lugares repartidos por la geografía española, las Fallas valencianas,
los Carnavales brasileños de Río y Bahía, etc. congregan no sólo a numerosos
residentes, sino también a grandes colectivos de turistas dispuestos a sentir y vivir
estas experiencias únicas.
Autenticidad o banalización
Es evidente que muchos de estos grandes eventos tienen también un alto interés
mediático. Este valor global es importante por lo que supone de amplificador
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promocional hacia los mercados internacionales y esto explica, sin duda, los
cambios de la puesta en escena que se llevan a cabo en algunos casos. El
tradicional Carnaval de Rua de Río de Janeiro, por ejemplo, ha sido desplazado
por el desfile en el Sambódromo, ya que este último facilita la observación de las
mejores escuelas de samba y, como no, su difusión televisiva, aunque desde mi
punto de vista le quita espontaneidad.
Esta pelea entre la autenticidad y la banalidad creo que puede ser resuelta, como
casi todo, con buenas dosis de creatividad. Tomemos como referencia el caso de
los Juegos Olímpicos de Barcelona de 1992. La tradición, más o menos
establecida, había llevado a que todos los aspectos del diseño de marcas,
mascotas, ceremonias, etc. combinaran un estilo disney con las fanfarrias seudo
militaristas. Sin embargo, desde el principio y desde mi posición de coordinador de
diseño, promoción e imagen de la candidatura, ya establecimos que queríamos
cambiar este aspecto porque, entre otras cosas, nos impedía mostrar algo que
caracteriza a Barcelona, su estilo propio, latente tanto en la forma de vestir de sus
ciudadanos y ciudadanas como en su arquitectura y en su estilo de vida y, sin
duda, apreciable en toda la ciudad. Afortunadamente muchos coincidieron conmigo
en este enfoque y estas ansias de mostrar nuestra autenticidad permitieron realizar
lo que todavía para muchos fueron los mejores juegos de la historia reciente.
Creo que hoy en día la autenticidad es precisamente la base de un turismo
sostenible, y a éste es precisamente al turismo al que hemos de apostarle.
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EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y PRODUCTOS ACTUALES
Conocer para comprender
Los recursos, sin embargo, deben de ser inventariados y valorados como primer
paso para la formulación del programa de estructuración del producto.
Normalmente siempre inicio el trabajo desde el estudio de cuatro elementos:
!" Los mapas de las ciudades, que nos permiten una familiarización completa
con el territorio objeto del Plan de Turismo y se convierten en el referente
para la preparación de la guía de viaje.
!" Los libros, que nos ayudan a comprender su pasado y su presente. Los de
historia nos permiten identificar su cultura, los de geografía y biología nos
acercan a sus recursos naturales, los de sociología nos preparan para
entender a su gente y los de arte nos acercan no sólo al hecho cultural sino
también a las visiones que los pintores tenían o tienen de su lugar y de sus
gentes.
!" La documentación turística existente en el trade turístico nacional e
internacional, que nos muestra cuáles son los productos de los operadores
!" Y las guías turísticas, si existen, que nos acercan al producto del turista
individual.
Con todo ello se puede ya establecer un primer listado de recursos, y su
localización en el territorio, que sirva de base para su discusión en reunión con los
técnicos del lugar.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
26
Esta primera formulación del inventario de lugares y recursos a visitar se convierte
en la guía para la preparación de un trabajo a llevar a cabo por un equipo
multidisciplinar. Este equipo debe de ser mixto, formado por técnicos de la
empresa consultora, con experiencia en este tipo de trabajos, y por técnicos de la
organización turística del lugar.
Nuestros técnicos elaboran un documento de trabajo en el que, además del
inventario, ya aparecen otras informaciones adicionales de interés. Y finalmente se
prepara el documento de valoración de los recursos, basado en la metodología que
explicaré posteriormente, que deberá de ser utilizado por todos y cada uno de los
miembros del equipo.
Con estos documentos y una buena cámara fotográfica se inicia el primer viaje.
Aquel que nos va a permitir conocer, comprender y establecer una primera
valoración.
No todo tiene el mismo poder de atracción
El sistema que utilizo para la valoración de los recursos considera tres
características para cada uno de ellos:
!" Unicidad.
!" Valor intrínseco.
!" Carácter local.
Denomino UNICIDAD al valor que tiene un recurso por el hecho de ser único en su
ciudad, en la región, en el país, en el continente o en el mundo. No hay que olvidar
que, lógicamente, a mayor unicidad mayor será el ámbito geográfico de atracción
El negocio de la felicidad – segunda redacción
27
del mismo. Sin duda hay recursos que por su unicidad reciben múltiples visitantes,
interesados en el tema específico, procedentes de cualquier punto del planeta. El
Vaticano o La Meca en lo religioso. El Carnaval de Río de Janeiro o los Juegos
Olímpicos en los grandes acontecimientos. Todos ellos son ejemplos
perfectamente válidos de esta unicidad mundial.
Llamo VALOR INTRÍNSECO al que se le otorga al recurso dentro de su propia
categoría. Está claro que existen en el mundo recursos similares que tienen
características que les hacen destacar en un análisis comparativo.
Recursos culturales y naturales del mismo tipo los podemos encontrar en casi todo
el mundo, pero en los medios específicos existen estudios y valoraciones que
permiten cualificarlos. Museos de arte moderno hay muchos, pero no todos son de
primera línea.
El tercer criterio que utilizo, que he denominado CARÁCTER LOCAL, es el valor
que se le puede otorgar a un recurso por ser típico o característico del lugar. En
este punto pretendo darle siempre un valor diferencial por el hecho de ser algo
propio y, por tanto, formar parte de la identidad local, lo que le da un plus de
autenticidad que es importante para su desarrollo futuro.
Cuando trabajo con productos además de los criterios de Unicidad, Valor
Intrínseco y Carácter Local, incorporo también otros dos criterios, la Notoriedad y la
Concentración de Oferta.
Con la NOTORIEDAD se evalúa el grado de conocimiento del producto a nivel
nacional e internacional. El análisis de la presencia de los productos en el trade
turístico, guías de turismo y webs permitirá definir esta situación. Normalmente
El negocio de la felicidad – segunda redacción
28
apoyo este análisis con los resultados sobre notoriedad y recuerdo que aportan los
estudios de mercado realizados a los turistas potenciales en los mercados clave, y
también con los llevados a cabo al turista actual.
.
El criterio de CONCENTRACIÓN DE OFERTA lo defino en función de la
concentración de productos existente para realizar otras actividades turísticas
dentro de la misma área. Dada la diversidad de actividades que demandan los
turistas, es mas fácil atraerlos cuando existen muchas cosas por ver y hacer que
cuando sólo existe una..
No hay nada apto para todos los públicos
Otra valoración que es necesario efectuar es la identificación de los diferentes
públicos objetivo del recurso y del producto. Siempre he considerado que todo
producto tiene un público y que no existen productos que sirvan para todos. Incluso
productos tan primarios como el sol y playa tienen públicos especializados.
Es por ello que en el proceso de evaluación debemos de incorporar una primera
definición de públicos. Para esta definición me ha sido muy útil la determinación de
dos segmentos, el específico y directo, por un lado, y el de los “curiosos” que, todo
y no ser un público directo, sí que lo puede ser indirecto y numéricamente es muy
importante sobre todo para lograr grados de ocupación altos.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
29
Valor potencial y valor real
El objetivo final del proceso de valoración de los recursos y productos es triple:
!" Definir el ranking de los mismos, para así disponer de un instrumento
técnico que ayude a formular las prioridades de inversión para el desarrollo
de los recursos y de promoción para los productos
!" Determinar lo que denominamos su Valor Potencial y su Valor Real o actual
hoy.
!" Dimensionar el grado de aprovechamiento del potencial turístico y del
producto actual.
Para la determinación del Valor Potencial de un recurso o producto
consideraremos únicamente los tres criterios primeros de Unicidad, Valor
Intrínseco y Carácter Local. Para la determinación del Valor Real del producto
consideraremos los criterios de Notoriedad y Concentración de Oferta.
Seguidamente procederemos a determinar, para cada uno de los criterios y en
función del tipo de lugar en el que estemos trabajando, el peso específico que
vamos a otorgarle a cada uno de esos criterios. En general la Unicidad es el
criterio al que otorgaremos mayor puntuación, ya que, como he mencionado, está
directamente relacionado con el poder de atracción.
Con estas informaciones se puede proceder ya a la realización de la clasificación
del Valor Potencial de los recursos y de los productos en A, B, C, de acuerdo a la
importancia relativa de cada uno dentro del conjunto analizado.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
30
A continuación calcularemos el Valor Real de cada uno de los productos actuales
en función de la puntuación de sus criterios de Notoriedad y de Concentración de
Oferta. La combinación de ambas valoraciones (Potencial y Real) permite
determinar el grado de aprovechamiento del producto actual, lo que nos da una
idea clara de los niveles de crecimiento que pueden ser planteados en los objetivos
de turistas del Plan de Marketing.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
31
MERCADOS, SEGMENTOS, TIPOLOGÍAS Y NICHOS DE MERCADO
El estudio del consumidor turístico es quizá uno de los temas más apasionantes de
todo el proceso metodológico de preparación de los diferentes planes de turismo.
Porque en las múltiples experiencias internacionales que he tenido hay algunas
cuestiones que afloran de forma reiterativa. Las reacciones frente a otros lugares y
culturas, la observación de los comportamientos del visitante, los tópicos sobre el
turista, las imágenes y el lugar destacado que ocupan en la memoria viva de las
personas, etc. constituyen algunos de estos temas.
Por una parte hay que decir que ya existe una importante investigación específica
sobre los mercados turísticos emisores y receptores, tanto en instituciones y
organizaciones turísticas como en universidades y escuelas de turismo, pero al
mismo tiempo podemos encontrar interesantes estudios de carácter sociológico y
antropológico que también abordan el conocimiento y la comprensión del turista.
Muchos y todos diferentes
La primera y principal idea a no olvidar para realizar un estudio del consumidor es
que el mercado son personas y que estas son todas diferentes, tanto en sus
aspectos descriptivos o sociodemográficos como también en sus pensamientos y
estilos de vida.
Este hecho genera importantes consecuencias demasiadas veces olvidadas. Por
una parte encontraremos que detrás de cada persona hay una serie de demandas
propias y diferentes a las de su familiar o amigo más próximo. Es la
heterogeneidad del mercado, que siempre nos abre la puerta a la búsqueda de
nuevas oportunidades de negocio. Asimismo, estas demandas individuales nos
El negocio de la felicidad – segunda redacción
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llevan, como respuesta a las mismas, a una posible heterogeneidad de respuestas
que dificulta la estandarización y, en consecuencia, la productividad de la oferta.
Por decirlo en otras palabras, la heterogeneidad lleva al “traje a medida” pero la
economía industrial lleva al prêt-à-porter más o menos amplio de tallas.
Lo que nunca podemos olvidar es que la heterogeneidad de las demandas es lo
que caracteriza a cualquier mercado y por tanto esconde en sí misma nuevas
oportunidades de negocio hasta ahora no conocidas.
Un producto, un territorio y un mercado
Existe un doble enfoque a aplicar a la hora de estudiar un mercado. Por una parte
podemos partir de la oferta existente, un tipo de producto, y sobre él centrarnos en
los mercados que ya utilizan ofertas similares para analizar así la reacción a las
peculiaridades diferenciales de nuestro producto. Por ejemplo, si pretendemos
estudiar el mercado de congresos de gran dimensión, el hecho de limitar el estudio
al mercado actual de los mismos nos permitirá, además de reducir el coste de la
investigación, juzgar bajo los criterios actuales el valor de nuestra oferta y
seleccionar así lo que tenemos que mejorar y los puntos diferenciales a promover.
Por otra parte, y muy especialmente cuando trabajamos sobre un territorio con su
amplia diversidad de recursos y productos, cabe pensar en un enfoque menos
directo del mercado actual y es más recomendable, por tanto, orientarse al
mercado potencial, todas las personas, o como mínimo al mercado motivable,
aquel que ya realiza vacaciones, para orientar la actuación.
¿Cómo se comporta el turista?
El negocio de la felicidad – segunda redacción
33
Una de las tentaciones que recuerdo de mi época universitaria, y muy
especialmente de las ponencias de congresos y publicaciones en revistas técnicas,
era la de presentar modelos, más o menos complejos, de comportamiento de los
turistas.
Estos estudios recurren casi siempre a las variables sociodemográficas para definir
el llamado “retrato robot” del turista, y a las variables de viaje, alojamiento,
duración, tipo de producto comprado y gasto para explicar el comportamiento. Yo
mismo los he utilizado en algunas ocasiones por lo que tienen de facilidad
explicativa, aunque siempre me han parecido grandes simplificaciones de la
realidad.
En mi experiencia me parece más interesante otro enfoque, que parte de un
hecho, ampliamente mayoritario, de que los turistas viajan poco en solitario. El
turismo es un hecho colectivo, de pareja, de grupo de amigos, de familia, de
compañeros o incluso, cuando esto no es así, la propia dinámica del viaje los
convierte en miembros de un grupo. Por ello siempre me ha interesado más
enfocar el estudio del mercado desde esta perspectiva de carácter grupal.
La importancia del turista actual
En el estudio del mercado turístico, y muy especialmente en la preparación de
planes de marketing, la investigación del turista actual nos ha aportado siempre
excelentes informaciones.
Dos son las razones de este importante interés. La primera es que hemos podido
constatar de forma reiterada que una vez que el turista está en el destino, es capaz
de descubrir muchos productos que no hemos promocionado y/o realizar
actividades que no estaban consideradas con la fuerza que merecen. La segunda
El negocio de la felicidad – segunda redacción
34
es que su experiencia nos aporta una visión a veces muy diferente de la que tiene
el propio sector turístico. El turista es mucho más critico con temas de visibilidad
real del destino y mucho menos con otros que para los residentes son más
problemáticos.
Por ello enfocamos los estudios del turista actual hacia una serie de cuestiones
específicas, además de las ya citadas en el caso del turista potencial.
Principalmente nos interesamos por las siguientes:
!" Lugares visitados (todos los que recuerda y en qué orden los citan).
!" Actividades realizadas (según lista preparada en base a las motivaciones).
!" Imagen derivada de la visita: lo mejor y lo peor. Lo que nos falta
turisticamente.
!" Con qué otro destino nos comparan y también con quién piensan ellos que
deberíamos de compararnos.
!" Los elementos que definen el destino: marcas y productos principales, las
palabras y los colores del destino.
!" Satisfacción (hoteles, restaurantes, atención) e intención de repetición y
recomendación. Para los que no tienen previsto regresar, verificar el
motivo.
!" Calidad de servicios. La realidad percibida comparada con las expectativas
que tenía cuando compró el viaje.
La segmentación, una ficción útil
La segmentación de mercados es una de las decisiones más complejas y tiene que
ser analizada y tomada en forma específica para cada destino o producto. Porque
El negocio de la felicidad – segunda redacción
35
el mercado no está segmentado, el mercado lo segmenta el que lo analiza,
atendiendo sobre todo a su capacidad de acción frente al mismo.
Establecidos los segmentos del mercado, la última fase del proceso corresponde a
la toma de decisiones. Es el momento en que nos enfrentamos a la determinación
de los públicos objetivo o segmentos seleccionados. Mi primera recomendación
siempre es “Conservar a los turistas”. Es seguro que el coste de conservación es
más bajo que el de captación de uno nuevo. Pero ¿por qué se van los turistas?
Accesibilidad y frustración
La decisión de compra final está muy relacionada con la convicción y la
accesibilidad. Sobre la convicción aparecerán posteriormente muchas y continuas
referencias. Sobre la accesibilidad señalaré ahora algunos aspectos que no hay
que olvidar.
La accesibilidad está muy relacionada con los costes de compra. De hecho, los
costes de compra que hemos definido en las diferentes investigaciones que hemos
efectuado se pueden agrupar en cuatro. Los costes económicos, los costes
espaciales, los costes temporales y los costes mentales.
Muchas veces, una persona se interesa por un destino como consecuencia de la
excelente actividad promocional del mismo. Pero entonces aparece un hecho que
trastorna toda la situación. ¿Dónde puedo encontrar la información detallada del
producto? Hasta hace pocos años la respuesta era sencilla, en una agencia de
viajes. Pero ello suponía desplazarse hacia ella. Hoy en día, sin embargo, la
expansión del número de agencias de viaje ha cambiado este hecho y existe un
gran número en todas las ciudades. Pero, por el contrario, se ha deteriorado el
nivel de información existente ya que muchas de las personas que atienden al
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36
público tienen un limitado conocimiento de los destinos y resuelven nuestra
demanda con la entrega de varios folletos en los que un día de nuestras soñadas
vacaciones se limita a dos o tres frases de contenido casi estandarizado. Ahí
empieza normalmente la primera frustración.
En cambio, Internet nos aporta hoy en segundos una información que antes exigía
un desplazamiento y un tiempo que ahora casi se ha reducido a la nada. Pero una
cosa es la recepción de la información y otra es el estudio de la misma. Y para
otros aquí aparece la segunda frustración, la de la comprensión del destino.
Por ello encontramos que muchas personas, incapaces de descifrar nada de
excitante en unos contenidos que solo marcan el nombre, un plano o una foto del
destino, deciden ahorrar tiempo y se arrojan en los brazos de los familiares y
amigos que siguen siendo, en todas las investigaciones que hemos realizado, la
principal fuente de recomendación y de decisión.
La auto-programación, guías e internet
¡El mercado está cambiando! Esta expresión la vengo oyendo desde que empecé
a trabajar en temas de turismo hace ya muchos años. Y aunque es una realidad
constatada día a día, quizá el hecho diferencial de estos tiempos es la velocidad
del cambio provocada por las nuevas tecnologías. Este avance tecnológico tiene
grandes e importantes consecuencias en la gestión turística, que he comentado
repetitivamente a lo largo de este texto.
En el ya citado “Estudio sobre la significación del turismo cultural en España”, y por
las características del mismo, se llevó a cabo un importante esfuerzo de
investigación durante un año sobre el comportamiento del turista actual.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
37
El viaje cultural es un viaje auto programado, basado en la organización propia y a
medida de los intereses, con o sin ayuda de la agencia de viajes y sin diferencias
importantes por el origen, aunque el viaje organizado es ligeramente superior entre
los extranjeros.
A pesar de ello, esta forma de organización del viaje turístico cultural no conlleva
falta de planificación, pues de las muchas informaciones obtenidas quiero
comentar aquí dos de ellas:
!" Las vías de información utilizadas.
!" La importancia relativa de estas vías.
Analizando el número y el orden de las respuestas espontáneas sobre qué o quién
le dio la información para decidir su viaje, se definieron cuatro vías principales: la
recomendación de familiares y amigos, la búsqueda propia (a través de libros y
guías de turismo, Internet, preguntar a gente y en las oficinas de turismo), la
recomendación profesional de agencias de viaje y asociaciones culturales y la
experiencia propia. También se estudió cuál era la importancia que otorgaban a
estas vías en su toma de decisiones.
La comparación entre ambas nos muestra que la recomendación de familiares y
amigos se complementa con la búsqueda propia de información, que en este tipo
de turista es una de las características más importantes pues su poder de
influencia la sitúa ya cerca del nivel de la recomendación.
En la búsqueda propia (31,6%) destacaban las guías y libros de viaje (12,7%),
complementados por preguntar a gente (7,2%), Internet (6%) y preguntar en
oficinas de información turística (5,7%).
El negocio de la felicidad – segunda redacción
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Otros estudios realizados este mismo año 2004 nos confirman que algo está
cambiando profundamente en el turismo, y muy especialmente en el internacional.
Internet será el medio de promoción clave.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
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POSICIONAMIENTO. MERCADO Y CREATIVIDAD
El posicionamiento, una estrategia de marketing y no sólo de comunicación
Sin duda alguna puedo afirmar que el posicionamiento es, junto con la
segmentación, la herramienta técnica más importante en la que se basa la
estrategia y la acción de marketing..
Al igual que sucede en la segmentación, el posicionamiento es una ficción técnica
de una realidad compleja que ayuda a sintetizar las muchas realidades existentes
en cada segmento o tipología de consumidores, e incluso en todo el conjunto de
personas, todas ellas diferentes, que constituye el mercado. El posicionamiento es,
pues, una interpretación doble de la acción de los competidores y de la lógica de
toma de decisiones del mercado.
Es evidente que en el ámbito competitivo del mercado turístico no todo el mundo
trabaja con criterios de planificación estratégica formulada de forma explícita, sino
más bien mediante una suma de actuaciones, más o menos cohesionadas, cuyas
directrices algunos responsables modifican incluso cada año.
Aceptado, por tanto, el carácter estratégico del posicionamiento como guía de la
gestión turística, el problema principal es conocer este posicionamiento, ya que
incluso cuando existe, por su carácter confidencial, no debería de ser claramente
revelado a todos. Esta lógica de la confidencialidad queda muchas veces rota por
la voluntad de publicar, por lo tanto de hacer públicos, los planes turísticos de los
países, regiones o ciudades.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
40
Hay dos realidades importantes que nos ayudan a llevar a cabo este estudio del
posicionamiento de los diversos competidores en el mercado. Por una parte está la
realidad del producto ofertado al mercado. Por la otra el contenido de la
comunicación incorporada a los mismos. Pensemos un momento. ¿En qué me
baso para evaluar varias ofertas de productos? En lo que me ofrecen y en cómo
me lo ofrecen. ¿Qué se me ofrece? Un producto y un precio. ¿Quién me lo ofrece?
Directamente el ofertante, un operador, una agencia de viajes, una asociación, un
club, un experto… ¿Qué se me comunica? Unas propuestas de actividades
turísticas de una forma más o menos atractiva. Y todas estas respuestas son las
que me darán la información suficiente para seleccionar la oferta más adecuada a
mis deseos. Es entonces cuando se configura en mi mente un sistema de
selección que coloca a una de ellas en primer lugar, a otra en el segundo, etc. y
que me permite descartar a muchas otras. Es decir, ahí se ha establecido el
posicionamiento real. En la mente de las personas.
Es posible que el proceso de toma de decisiones no empiece con este doble input
de comunicación y producto ofertado. De hecho, muchas veces sólo con la
comunicación nos hemos creado ya un cierto posicionamiento mental, y desde él
avanzamos en la toma de decisiones. Aunque está claro que sin posicionar
también el producto ofertado no se tomará la decisión, muy especialmente en el
ámbito del turismo, donde las decisiones no son tomadas mayoritariamente de
forma impulsiva, como la compra de un refresco o cualquier otro producto de bajo
coste, sino que se toman como resultado de un proceso temporalmente más largo.
Observemos tan sólo lo que tarda un consumidor en decidirse en una agencia de
viajes por uno u otro producto.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
41
Esto hace que para el estudio del posicionamiento se deban de considerar las dos
realidades anteriormente mencionadas, la de la comunicación del producto y la del
producto ofertado entendida como producto+precio+vendedor.
Por eso es importante insistir en que el posicionamiento es una estrategia de
marketing donde la comunicación es sólo una parte y no es una estrategia de
comunicación, como muchos publicitarios opinan.
La definición de los factores de posicionamiento
En el Plan de Marketing Turístico de São Paulo, para poder comparar esta mega
ciudad de 18 millones de habitantes, caracterizada por su amplio número de
visitantes por motivos de negocio, ferias, congresos y convenciones, con otras
importantes ciudades turísticas del mundo, tomé en consideración los factores
siguientes:
!" Establecí cuatro factores correspondientes a dos ejes, “Naturaleza vs.
Cultura” y “Estímulos vs. Sensaciones”, más otro tercero relacionado con la
valoración de la calidad/precio de la oferta.
!" En el extremo del eje Naturaleza se encuentran elementos generales, como
el paisaje, o más específicos como son las playas, sin duda uno de los
recursos con mayor fuerza de atracción. Junto a estos también podrían
colocarse otros elementos como lagos, ríos, volcanes, etc. pero no suelen
ser recursos que configuren el atractivo de las ciudades. Aunque París no
sería la misma sin el Sena, Río de Janeiro sí que sería diferente sin su orla
de playas.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
42
Gastronomía
Actividades culturales
Patrimonio Histórico
CULTURA
NATURALEZA
Playas
Paisajes
!" En el otro extremo del eje están aquellos elementos que caracterizan la
oferta cultural de una ciudad, como su patrimonio histórico, sus actividades
culturales y la gastronomía. Según pude verificar en el estudio del turismo
cultural de España, para los turistas culturales la gastronomía refleja uno de
los elementos más significativos de un lugar, tanto por lo que tiene de
cocina propia como lo por lo que supone de ceremonial el acto de comer.
!" El segundo eje nos lleva más a las vivencias que experimenta el propio
turista en el viaje.
Libertad
SENSACIONES
Gastronomía
Sonrisa
NATURALEZA
Actividades culturales
Patrimonio Histórico
CULTURA
Desconexión
Playas
Estilo de vida
Hospitalidad
Mega-Eventos
Paisajes
Compras
Espectáculos
ESTÍMULOS
!" Estas vivencias las diferenciamos entre sensaciones y estímulos.
Entendemos por sensaciones aquellas que son consecuencia del lugar y
sus gentes. La desconexión como motivación clave del ocio, la hospitalidad
percibida en la acogida de las gentes y la sonrisa como expresión de la
felicidad con uno mismo, fueron los tres elementos que tomé en
El negocio de la felicidad – segunda redacción
43
consideración. En el otro extremo del eje situamos aquellos elementos más
relacionados con la oferta creada por el ser humano, como son los
espectáculos, los mega-eventos y las compras. Y entre ambos, el estilo de
vida propio que caracteriza y diferencia al lugar.
!" El tercer aspecto o eje tiene más que ver con un factor medible a posteriori,
que he denominado confiabilidad. Por decirlo de forma más comprensible,
es una medida mixta de seguridad, no sólo ciudadana sino también de que
se cumple lo prometido o, de una forma más popular, no sentir que me han
tomado el pelo.
+ CONFIABILIDAD
Libertad
SENSACIONES
Gastronomía
Sonrisa
NATURALEZA
Actividades culturales
CULTURA
Desconexión
Playas
Patrimonio Histórico
Estilo de vida
Hospitalidad
Mega-Eventos
Paisajes
Compras
Espectáculos
ESTÍMULOS
- CONFIABILIDAD
El negocio de la felicidad – segunda redacción
44
Así, tomando todos estos factores, preparamos el gráfico siguiente que nos
mostraba el mapa de posicionamiento actual que elaboramos en 2002 para la
ciudad de São Paulo, año de preparación del plan de marketing que nos fue
encargado por el São Paulo Convention & Visitors Bureau:
+ CONFIABILIDAD
Libertad
SENSACIONES
PARIS
RIO
Playas
ROMA
BUENOS AIRES
Desconexión
Patrimonio Histórico
Actividades culturales
MÉXICO
NATURALEZA
Gastronomía
LONDON
Sonrisa
SÃO PAULO
Hospitalidad
CULTURA
BARCELONA
Estilo de vida
Mega-Eventos
Paisajes
MIAMI
Compras
NEW YORK
Espectáculos
ESTÍMULOS
BOGOTÁ
- CONFIABILIDAD
En este mapa de posicionamiento aparecen ciudades prototípicas de algunos
factores, como es el caso de Río de Janeiro y la Naturaleza, New York y los
Estímulos, Roma y el Patrimonio histórico, Paris y la Gastronomía o Bogotá y su
escasa Confiabilidad. El problema era que São Paulo estaba en el centro o, mejor
dicho, no estaba en ningún lugar, lo que nos exigía definir para ella un nuevo
posicionamiento.
Tal como ya he mencionado, la formulación del posicionamiento debe de
establecerse en función del contexto competitivo y de los mercados prioritarios del
El negocio de la felicidad – segunda redacción
45
destino. Por ello, también es un componente creativo basado en la interpretación
que nos aportan sobre todo las encuestas a los turistas actuales que ya he
explicado al hablar del mercado.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
46
LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Un conjunto de ideas interrelacionadas
Para la formulación de la estrategia turística me gusta utilizar la doble definición
siguiente:
LO QUE QUEREMOS TENER
LO QUE VAMOS A PROMOVER
Estas dos decisiones permiten enlazar el Desarrollo y el Marketing Turístico, lo que
es de gran utilidad cuando el Plan Estratégico se aborda inicialmente desde uno de
ambos aspectos.
Para la determinación de LO QUE QUEREMOS TENER procederemos a definir los
siguientes temas:
!" La Visión de largo plazo, que es la definición de la imagen deseada del
lugar como destino turístico. Normalmente el plazo de validez de la misma
lo relacionaremos con las dificultades operativas de su implantación y,
como no, también con el calendario electoral político para garantizar su
continuidad.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
47
!" El Posicionamiento deseado en el mercado, como síntesis de identidad de
la imagen deseada y de su diferenciación con respecto a la competencia.
Estos dos primeros elementos de la definición estratégica están directamente
relacionados con la imagen que deseamos alcanzar en los mercados. Esto es así
porque sólo en ellos estará el valor turístico que se haya podido lograr. La realidad
está hoy en el valor de mercado que se consigue. De ahí el carácter de
imprescindible que tiene el Plan de Marketing Turístico como instrumento clave
para el logro de este valor de mercado.
A partir de estos dos primeros elementos, y claramente interrelacionados con ellos,
hay otros cuatro aspectos de la definición estratégica:
!" Los Propósitos, que son aquellos aspectos que caracterizan la estrategia y
en los que habrá que poner un énfasis especial en toda la actuación del
Plan. Podríamos también denominarlos objetivos cualitativos. De los
muchos que se pueden definir hay uno que es fundamental por lo que
supone de definición estratégica, la cual será difícil cambiar, que es la
apuesta por el volumen turístico deseado, sea este masivo o limitado.
!" Los Productos que vamos a desarrollar y/o promover y la formulación de
prioridades dentro de los mismos.
!" Los Públicos prioritarios para la captación. Esta determinación está basada
en dos criterios, la localización geográfica de los mercados objetivos y la
selección de los segmentos específicos para cada tipo de producto.
!" Los Objetivos, evidentemente cuantitativos, que concretan una serie de
indicadores del volumen turístico como el número y tipo de visitantes, las
duraciones de las estancias y el gasto por persona-día-tipo de viaje, lo que
El negocio de la felicidad – segunda redacción
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llevará a la determinación de los ingresos deseados, inversiones, empleo
generado, etc.
Es evidente que esta formulación es de carácter sistémico, es decir, que todos y
cada uno de los temas están íntimamente relacionados, por lo que deben de ser
coherentes entre sí para que como conjunto configuren una auténtica definición
estratégica.
Lo que queremos tener. Primero la visión
Esta definición estratégica es, como ya he mencionado, la determinación del
camino a lo largo del cual se procederá a mejorar la actividad turística actual.
Habrá que formular en primer lugar la Visión a largo plazo. La amplitud de este
largo plazo depende de la situación turística en la que se encuentra el lugar que
estemos planificando. Lo recomendable sería definirla a unos 8 o 10 años cuando
lo que se formula es un Plan Estratégico o un Plan de Desarrollo, y limitarla a unos
4 años para el Plan de Marketing. El motivo por el cual hablamos de 4 u 8 años es
porque, en la mayoría de países en los que he trabajado, este es el periodo
gubernamental entre elecciones, lo que como mínimo garantiza una coherencia en
la implantación durante este tiempo.
Un ejemplo es la Visión 2010 que definimos en el Plan de Marketing de la ciudad
de São Paulo:
El negocio de la felicidad – segunda redacción
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SÃO PAULO ES LA CIUDAD DE LOS ESTÍMULOS, LA MAYOR DE
AMÉRICA LATINA, PREPARADA PARA UN USO TURÍSTICO ACTIVO
CARACTERIZADA:
POR SU OFERTA CULTURAL, PRODUCTO DEL TALENTO Y DE LA
CREATIVIDAD DE SUS HABITANTES, Y POR SUS OPCIONES DE OCIO,
COMPRAS, MODA, GASTRONOMÍA, ENTRETENIMIENTO,
ARQUITECTURA Y ÁREAS VERDES...
... UNA CIUDAD VIVA LAS 24 HORAS.
REJUVENECIDA Y CON UN ESTILO DE VIDA ÚNICO
En este caso lo que se pretendía era potenciar su dinamismo para convertirla,
además de en la ciudad que más visitantes recibe de toda Latinoamérica, como ya
es el caso actual, en una ciudad en la que se realiza turismo de ciudad en el
sentido más amplio del mismo y que, todo y no ser una ciudad de importantes
recursos patrimoniales históricos, es el lugar donde se concentra todo el
dinamismo de Brasil.
Otro caso similar sería el que formulamos para la ciudad de Barcelona en el año
1991, cuando ésta era conocida principalmente como ciudad de negocios, ferias y
congresos, para convertirla además en una importante ciudad turística
aprovechando los recursos históricos, entonces poco estructurados como
productos, y la dinamización que le iba a otorgar la olimpiada del 92.
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BARCELONA SON BARCELONAS
BARCELONA ES UNA CIUDAD TURÍSTICA PARA VISITAR, PASEAR,
COMER, COMPRAR, SENTIR, PRACTICAR DEPORTE, ASISTIR Y VIVIRLA
CON 7 VIVENCIAS ÚNICAS:
!" LA SAGRADA FAMÍLIA, EL SUEÑO DE GAUDÍ
!" L’EIXAMPLE, EL CENTRO COMERCIAL Y MODERNISTA
!" EL TIBIDABO, EL BALCÓN DE LA CIUDAD
!" MONTJUIC, LA MONTAÑA OLÍMPICA
!" LOS PUERTOS Y PLAYAS, LA MEDITERRÁNEA
!" LAS RAMBLAS, LA CIUDAD MULTICOLOR
!" CIUDAD VIEJA, DE BARCINO AL GÓTICO
ES TAMBIEN UNA CIUDAD IDEAL PARA CONGRESOS, CONVENCIONES E
INCENTIVOS
El posicionamiento actual y el futuro. Una evolución a hacer realidad
El posicionamiento actual es un importante instrumento técnico para la formulación
posterior del posicionamiento futuro. La definición de este posicionamiento futuro
puede ser planteada como una evolución de la posición actual, que corrija algunos
aspectos que el mercado no ha captado de la oferta actual, o puede también ser la
expresión de algo diferente del posicionamiento y de la realidad actual, ya que en
El negocio de la felicidad – segunda redacción
51
el plan de desarrollo se habrán formulado nuevos productos y mejoras de los
productos existentes que de hecho van a cambiar el lugar.
En el primer caso tenemos, pues, un reto esencialmente de marketing turístico,
mientras que en el segundo el reto es doble, de estructuración y de marketing.
El caso de la ciudad de Barcelona es un claro ejemplo del doble reto de desarrollo
y de marketing que utilizamos en 1991, cuando preparamos el Plan de Turismo de
Barcelona que se empezó a implantar en 1993, después de los Juegos Olímpicos
de 1992, el hito más importante que ayudó a convertir a mi querida ciudad en una
realidad turística tan notable como es hoy. La idea sobre este posicionamiento
futuro la basamos en lo que internamente denominamos las diferentes
“barcelonas”, por ser Barcelona una ciudad en la que se superponen muchas otras
ciudades: su barrio gótico, el bullicio de las Ramblas, la ciudad del mar con el
puerto viejo y el olímpico, la montaña de Montjuic con sus instalaciones deportivas
y culturales, el llamado “Quadrat d’Or” o centro de la ciudad, con los
espectaculares edificios modernistas y su oferta comercial y de restauración… todo
ello en una dimensión espacial que permite recorrerla fácilmente a pié y en
transporte público, incluyendo al exitoso bus turístico.
Otro ejemplo de una formulación rompedora de posicionamiento futuro, aunque yo
no haya trabajado directamente en él, es el de la ciudad de Bilbao, donde el
Guggenheim de Frank Ghery ha sido el motor para situarla en el mapa turístico
mundial, aunque su desarrollo continuo está configurando un posicionamiento más
amplio del que configuró, y en buena parte todavía configura, este icono de la
ciudad.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
52
Los propósitos, aquello en lo que hay que poner énfasis
Cuando en 2002 preparamos el Plan Estratégico de Cultura de la Ciudad de
Buenos Aires, nos encontramos con un contexto de crisis general del país, lo que
nos exigió ser muy pragmáticos en la determinación de las acciones a desarrollar,
ya que el presupuesto disponible era muy limitado. Pero, por otra parte, teníamos
la profunda convicción de que el sector cultural podía generar desarrollo
económico. Por eso, la apuesta de Jorge Telerman, entonces Secretario de Cultura
de la Ciudad de Buenos Aires, nos parecía muy adecuada. Así, con una definición
de la Visión muy orientada a volver a llevar a Buenos Aires hacia el lugar que
había ocupado en otros momentos como centro de creación, promoción y difusión
de Iberoamérica, decidimos apostarle fuertemente al primer punto, la creación, por
lo que tiene de desencadenante del proceso. De ahí que ya bautizáramos el plan
en este sentido:
El portafolio de productos/mercados. Es hora de mojarse
El cruce de la selección de productos con los mercados nos permite formular las
prioridades de actuación en los mismos según una escala que va de 1 (baja) a 3
(alta), lo que se convierte en un elemento fundamental para la distribución del
esfuerzo promocional a realizar en cada producto/mercado.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
53
Vamos a tomar como ejemplo el caso siguiente, en el que para un hipotético país
latinoamericano se establecen los siguientes productos, mercados y sus
prioridades:
Países
Vecinos
USA
Canadá
Europa
Otros
Américas
Nichos de
mercado
Turismo
Interno
Recreación:
Circuitos Generales
Recreación:
Sol y Playa
Ecoturismo
Gran Aventura
Deportivo
Cultural
Rural
Convenciones
Congresos
Incentivos
Otro aspecto a considerar es que el establecimiento de prioridades es efectuado
para cada producto, con independencia del volumen de cada uno de los mercados
objetivo. Es decir, tres estrellas en incentivos significan que este producto concreto
será de alta prioridad en ese mercado y esto habrá que combinarlo después con
las prioridades establecidas anteriormente a cada mercado y, en consecuencia, a
los objetivos cuantitativos de los mismos.
Los objetivos. En busca de la utopía posible
Todas las definiciones anteriores confluyen finalmente en los objetivos. Estos
conforman la parte cuantitativa y serán, por tanto, los indicadores principales para
la medida del éxito del plan.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
54
Un primer aspecto será determinar en qué elementos se van a concretar estos
objetivos. Normalmente se establecen como objetivos generales el número de
turistas, separando el turismo nacional del internacional, y el volumen de ingresos.
En el caso de ciudades se suele incorporar también el número de pernoctaciones y
en el de países la estancia media, con el fin de diferenciar el turismo, que implica
una pernoctación mínima de una noche, del excursionismo, y también por su
relación directa con el ingreso.
Precisamente, cuando estaba escribiendo este texto pensé que sería bueno poder
establecer una comparación, de algún caso concreto, sobre los objetivos que se
formularon en su día y la realidad. He tomado el caso de Barcelona, en el que se
establecieron inicialmente dos alternativas estratégicas. Una que entonces
denominamos de crecimiento normal, basada en el aprovechamiento de la
tendencia favorable del mercado y la mejora de la oferta que se produciría en las
infraestructuras y los equipamientos turísticos como consecuencia de
Barcelona’92, que es la que podríamos decir “aprovechemos el viento favorable”.
La segunda estrategia, que denominamos de expansión, se basaba en un plan
operacional fundamentado en la potenciación de los productos turísticos y en una
actuación intensiva en la comercialización y promoción. Es la de “pongámosle un
motor al velero”.
Diferenciando dos períodos, uno de corto plazo hasta 1993 y uno de largo plazo
hasta el año 2000, se formularon para cada una de las estrategias los objetivos
totales de turistas, de pernoctaciones y de turistas extranjeros, así como los
presupuestos operacionales (organización, oficinas de turismo y actividad
promocional) siguientes:
El negocio de la felicidad – segunda redacción
55
Primera Opción
NORMAL
Turistas
Extranjeros
Pernoctaciones
1990
1993
1.670.272
2.180.000
2.470.000
864.711
1.120.000
1.280.000
3.868.136
5.140.000
5.850.000
600 millones
750 millones
Presupuesto medio
anual (pesetas)
Segunda Opción
DE EXPANSIÓN
Turistas
Extranjeros
Pernoctaciones
2000
1990
1993
1.670.272
2.355.000
2.885.000
864.711
1.250.000
1.600.000
3.868.136
5.570.000
6.878.000
900 millones
1.400 millones
Presupuesto medio
anual (pesetas)
2000
La rentabilidad marginal de la estrategia de expansión, valorada en 24.000
millones de de las antiguas pesetas/año, decantó la decisión hacia esta opción.
Hoy, los resultados obtenidos señalan que fue una apuesta acertada y que
continua siéndolo:
El negocio de la felicidad – segunda redacción
56
Resultados
2000
2002
Turistas
3.141.162
3.580.986
983.184
1.289.155
7.777.580
8.694.770
Extranjeros
Pernoctaciones
Como muchas veces he dicho en conferencias al hablar sobre este caso, la calidad
de la gestión y de la implantación mejoró en mucho lo planificado. Por eso Turismo
de Barcelona es hoy un modelo de referencia internacional. Mi enhorabuena a
todas las personas que lo han hecho posible.
Lo que vamos a promover. Marcando el intangible
La formulación de lo que vamos a promover es la definición de los mensajes a
comunicar a los diferentes públicos objetivo. Para esta definición siempre sigo un
proceso de planificación que diseñé en los años ochenta, a partir de mis
experiencias como directivo responsable de la Comunicación e Imagen de la
candidatura de Barcelona a los Juegos Olímpicos de 1992, de mis primeros
trabajos como consultor en el ámbito turístico, especialmente en los casos de
España y Asturias, y de mi responsabilidad como profesor de Comunicación en
ESADE.
En esta etapa estratégica general suelo incorporar la definición del mensaje global,
ya que este será el elemento más visible en los mercados de toda la realidad de la
oferta promocional y es además el elemento definidor de la identidad turística del
territorio sobre el que estamos trabajando en su planificación.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
57
La determinación del mensaje global es, pues, el elemento estratégico central de
toda la actividad promocional. Técnicamente el mensaje global está constituido por
tres elementos:
!" El decálogo, que es la formulación del argumentario detallado y describe las
características y diferencias de la oferta turística general del país, lugar o
ciudad.
!" El mensaje permanente, que sintetiza este decálogo y muy especialmente
formula el posicionamiento competitivo. Técnicamente suele acompañar a
la marca y completa y cualifica su diseño.
!" La marca turística, que expresa su identidad corporativa y se convierte en el
elemento central del recuerdo mental en el mercado, llegando a ser su
activo intangible más importante.
En su definición, creación, diseño e implantación está la clave del éxito
promocional y es por ello que le dedicaré el siguiente capítulo de este libro.
La marca, un valor de mercado
La marca constituye el elemento mínimo de comunicación, ya que con la misma se
puede reconocer y difundir el lugar. A su vez, y dada la imposibilidad de patentar
un país, región o ciudad, la marca registrada constituye el único elemento capaz de
sustentar nuestra unicidad en el mercado.
Aunque la marca, en primer lugar, es también una señal que sirve para identificar
un conjunto de signos de identidad, en realidad es mucho más que eso porque, de
hecho, el principal valor de cualquier producto, empresa o lugar en el mercado está
directamente relacionado con el conocimiento del mismo y el contenido de su
El negocio de la felicidad – segunda redacción
58
imagen y posicionamiento competitivo. Por ejemplo, cuando alguien compra una
empresa lo que paga por ella es el resultado de un conjunto de activos que la
misma tiene, valorados de forma casi exacta por los auditores, y de lo que
legalmente se denomina el fondo de comercio, que no es más que una valoración
subjetiva de su valor en el mercado.
El decálogo, el corazón del mensaje
El primer elemento a trabajar para poder formular el mensaje global es lo que
denomino el decálogo, una formulación sintética de los valores en los cuales se
soporta el argumentario general para hacer que el turista potencial decida visitar el
territorio que vamos a promocionar.
El hecho de denominarlo decálogo es puramente conceptual. En realidad pueden
ser 10, 8, 7 ó 4 argumentos que deben de expresar no sólo lo que somos, sino lo
diferencial de esta identidad.
Para la preparación del decálogo partimos de la formulación estratégica de “Lo que
queremos tener”, y muy especialmente de la Visión, el Posicionamiento y la
formulación de los Productos prioritarios.
Hay casos en los que el destino ya es conocido, aunque nunca este conocimiento
se corresponde con toda la realidad. Es entonces cuando debemos de tomar otras
vías para la formulación del decálogo. Por ejemplo, para la ciudad de São Paulo
establecimos, junto con la agencia McCann Ericsson, un decálogo formado por 11
palabras que contienen además las letras “SP”, con el fin de facilitar la
presentación completa de todo el decálogo:
El negocio de la felicidad – segunda redacción
59
DISPOSIÇÃO
ESPECIAL
ESPETACULAR
ESPIRITUOSA
HOSPITALIDADE
INDISPENSÁVEL
INESPERADA
INSPIRAÇÃO
PROSPECTS
RETROSPECTIVA
TRANSPIRAÇÃO
Cada una de estas palabras tiene una imagen gráfica que la acompaña y
caracteriza. Veamos algunos ejemplos:
En la primera imagen, Inesperada, se hace referencia al barrio de Liberdade,
creado por personas de origen japonés, pues São Paulo tiene la mayor colonia de
japoneses del mundo fuera de Japón. La segunda, Especial, hace referencia a su
oferta gastronómica, reconocida como una de las más amplias y mejores de toda
América. La tercera, Indispensável, nos enlaza con la importantísima oferta de
El negocio de la felicidad – segunda redacción
60
espectáculos de música y de todo tipo de la ciudad, auténtico punto de encuentro
de todo Brasil y del mundo. La cuarta, Transpiração, se dedica al deporte, la
cultura nacional de Brasil.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
61
MARCA Y MENSAJE PERMANENTE
Con la base ya establecida del decálogo avanzamos en el proceso de definición
del mensaje global. El siguiente elemento que abordamos es el mensaje
permanente de la marca. Como su nombre indica, se trata de una frase que
acompañará al diseño gráfico de la marca en casi todas sus aplicaciones,
actuando como adjetivo calificativo de la misma.
Desde el punto de vista de su elaboración, el mensaje permanente se encuentra
muy relacionado con el decálogo, ya que debería de ser la síntesis del mismo y
además establecer la diferencia competitiva. Por ello me he encontrado en muchas
ocasiones que la expresión que ha sido formulada para el posicionamiento se ha
convertido directamente en el mensaje permanente.
Nada mejor que algunos ejemplos para ver este valor. ¿Qué comunica más y
posiciona mejor?:
!" Asturias o “Asturias. Paraíso natural”
!" Andorra o “Andorra, el país de los Pirineos”.
!" España o “España. Diversidad bajo el sol”.
!" Argentina o “Argentina, el país de los seis continentes”.
!" Granada o “Granada, caminos de mar y cielo”
!" Río o “Río, Incomparable”.
!" Ecuador o “Ecuador. La vida en estado puro”
El negocio de la felicidad – segunda redacción
62
Creo que la respuesta está clara y, además, el hacerlo tal y como yo propongo,
con marca + mensaje permanente, tiene en la práctica un coste marginal cero en el
presupuesto de implantación.
Es sin duda en el caso de las ciudades donde se encuentra un menor uso de
marcas turísticas. Por ejemplo, la imagen nos muestra, a su izquierda, un grupo de
ciudades que sí utilizan marca turística, mientras que el otro, situado a la derecha,
tan solo utiliza la imagen de la organización turística.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
63
EL PLAN OPERACIONAL. LO QUE TENEMOS QUE HACER
Del dicho al hecho hay un largo trecho. Y si no está dicho, el trecho es
mucho más largo
Terminada la formulación de la estrategia, la parte intangible del Plan y el elemento
definidor del camino a seguir para el logro de los objetivos, llega ahora el momento
de concretar. El Plan Operacional tendrá, en función del tipo de plan turístico del
que estemos hablando, unos contenidos bien diferenciados.
En un Plan de Desarrollo deberemos de concretar desde las actuaciones en las
infraestructuras y servicios generales del lugar, hasta los aspectos más concretos
de la creación del producto turístico.
En un Plan de Marketing, en cambio, empezaremos en la mejora del producto
actual para llegar a la promoción, tanto en su vertiente de comercialización como
en la de comunicación de la oferta turística a los públicos objetivo. También y, en
ambos casos, el Plan Operacional deberá de llegar a los temas de sensibilización
ciudadana hacia el turismo.
He visto demasiadas veces planes de turismo que más que planes son
enciclopedias de generalidades y datos sin interés relevante. Por ello, creo que lo
mejor de un Plan Operacional es llegar a definir un número de cosas concreto a
implantar. En el caso de Quito, por ejemplo, definimos el Plan Operacional para los
primeros cuatro años como “Las 106 acciones que hay que hacer”
Esta necesaria concreción es fundamental para garantizar que en la implantación
no se caiga en la tentación de volver a inventar la rueda. El Plan Operacional
El negocio de la felicidad – segunda redacción
64
concreta el Qué y el Cómo en sus aspectos mas generales, y es el punto en el que
se debe de aplicar aquella frase que define la cohesión y coherencia de un plan:
“Cada Qué tiene su Porqué”. Esta idea tan sencilla es la que me permite defender
nuestras propuestas y a su vez demostrar la consistencia del plan a los
responsables de la implantación.
Una buena forma de organizarlo
El esquema que suelo utilizar proviene de las metodologías de la administración
pública, puesto que en muchos casos son estas organizaciones nuestros clientes.
Normalmente, un Plan Operacional se divide en programas, proyectos y acciones.
Entenderemos por Programa un conjunto de actuaciones dirigidas a modificar la
realidad actual en un público específico. Por ello, el Programa tiene siempre dos
objetivos, el cambio que quiere conseguir y en qué públicos.
Los Proyectos son formulaciones de actuaciones concretas que permiten dividir la
gestión del programa.
Las Acciones son las actuaciones finalistas en las que se concreta cada programa
y proyectos, y pueden ser gestionadas de forma integral por los responsables.
En nuestro caso, además, hemos incorporado la idea de Macroprograma para
juntar los programas por grupos funcionales de trabajo, como Promoción,
Producto, Equipamientos y servicios, etc. o por públicos finalistas como Trade,
Consumidor…
Un buen ejemplo de esta organización del Plan Operacional es el que planteamos
en el citado Plan Q de Quito, donde se agrupó en 5 Macroprogramas:
El negocio de la felicidad – segunda redacción
65
!" Macroprograma de Estructuración Turística del Distrito Metropolitano de
Quito, con sus Programas de:
o Accesibilidad.
o Escenografía Urbana.
o Seguridad.
!" Macroprograma de Profesionalización Turística, con sus Programas:
o Formación.
o Entrenamiento.
!" Macroprograma de Sensibilización Turística, también con sus respectivos
Programas:
o Sector Público.
o Sector Turístico.
o Población en general.
!" Macroprograma de Productos Turísticos, en el que establecimos los
programas siguientes:
o Centro Histórico.
o Mitad del Mundo.
o Alrededores de Quito.
o Productos actuales.
o Nuevos productos.
!" Macroprograma de Mercadeo y Promoción, con los programas:
o Soporte.
o Marketing del Trade.
o Marketing con la Prensa.
o Marketing a Turistas.
A su vez, cada programa se dividió en proyectos y acciones con su cronograma de
implantación. , tal
El negocio de la felicidad – segunda redacción
66
Presupuestos y cronogramas
Un Plan Operacional que en su formulación no concreta presupuestos ni
cronogramas es como un coche sin gasolina: un objeto inútil. Esto, que para
muchos puede parecer obvio, es para mí una importante preocupación cuando
participo en la formulación de un plan. Principalmente por dos, porque los recursos
son limitados y escasos, y porque las capacidades organizativas para implantar
son también muy limitadas.
Por casualidad casi nunca pasa nada
Muchas veces la gente me pregunta sobre las causas que han hecho posible el
éxito de determinados planes. Evidentemente, hay varias razones para ello, pero
de forma muy sintética suelo atribuirlo a tres aspectos. En primer lugar, siempre
digo que se necesitan buenos recursos y buenos productos. En segundo, un
presupuesto adecuado a las necesidades y objetivos. Y en tercero, tener cliente.
Sobre el primero creo que su explicación resulta obvia. Aunque muchos
responsables públicos creen que el turismo puede ser la salvación para el
desarrollo de su localidad, a veces hay que decirles que hace falta una buena base
para llegar a ser algo, aunque sólo sea un buen clima y unas playas excelentes
como era Cancún hace ya bastantes años. Sobre el tema del presupuesto creo
que es importante entender que, como consultores, tenemos la obligación de
dimensionar el mismo en función de los objetivos y de las posibilidades
económicas del lugar. Pero también hay que considerar las inversiones que van a
efectuar los competidores.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
67
El negocio de la felicidad – segunda redacción
68
LA COMERCIALIZACIÓN DE DESTINOS
Comercialización pública: reservs, buses, tarjetas...
La comercialización de productos turísticos específicos en su versión más masiva
sigue un proceso bien conocido. El producto se define y estructura por parte de un
tour operador, que le suma una serie de productos individuales y configura, así, los
conocidos paquetes turísticos. Después este paquete se distribuye a través de
redes de agencias de viaje, que lo venden al público. Es un ejemplo de canal de
distribución y venta basado en los esquemas clásicos de otros sectores (mayorista
– detallista – consumidor), con la única diferencia que el creador del producto es el
tour operador. Con esta fórmula coexisten otras en las que el productor dispone de
un producto completo, o estructura el mismo el paquete, y lo entrega a una red de
detallistas de agencias para que efectúe la venta. Finalmente nos quedaría el caso
de las empresas turísticas que, siendo los propietarios y operadores del producto,
lo que hacen es una comercialización propia y directa al público. Evidentemente
que existen otras muchas fórmulas en las que encontraríamos actuaciones de
comercialización mixtas que conviven entre ellas, como por ejemplo redes
detallistas que crean ellas mismas su producto, etc., pero todas ellas tienen en
común el hecho de que la propiedad y gestión de los productos es privada, aunque
incluya actividades de carácter público como las visitas a museos o parques
nacionales de turismo.
El tema que aquí quiero plantear es el de la comercialización de los destinos desde
la perspectiva de las instituciones públicas de turismo. La primera cuestión es
¿deben o no las instituciones públicas realizar actividades de comercialización de
productos turísticos? Personalmente creo que el carácter público de las mismas les
impide efectuar esta tarea de comercialización, pues entiendo que las tareas de las
El negocio de la felicidad – segunda redacción
69
instituciones públicas son dos. De desarrollo turístico por un lado, enmarcando el
modelo turístico por el que se ha optado en los planes estratégicos, y de marketing
del destino por otro. Es cierto, y yo mismo lo mencioné ya en el primer plan de
marketing turístico en el que participé, el de España, hace ya 21 años, que lo que
hace diferente a un plan de marketing generado por una institución al de una
empresa privada que gestiona un producto específico, es que su intervención en el
diseño y estructuración de los productos, en los precios de venta de los mismos y
en la realización de las actividades de comercialización y venta al público es
prácticamente nula, lo que hace que el elemento central del plan de marketing del
destino sea únicamente promoción.
No obstante, existen cada vez más instituciones públicas de turismo con
participación del sector privado en las que, por razones de autofinanciación de las
mismas, se realizan actividades de comercialización y venta de algunos productos
turísticos específicos así como labores de intermediación derivadas del dominio de
dos potentes espacios de promoción, las oficinas de información turística y las
webs del destino. Además, en otros muchos casos las oficinas de promoción en los
mercados se convierten en importantes influenciadores para el fomento de
creación de paquetes turísticos.
Opino que estas posibles opciones de intermediación y fomento de actividades de
comercialización necesitan ser gestionadas con un tacto y una objetividad muy
especial, para evitar ser mal percibidas por el sector turístico directamente
beneficiado. Esta objetividad tiende a establecer mecanismos demasiado
simplistas, como la ordenación alfabética o por precios ofertados de las
alternativas que se ofrecen al turista demandante. Creo que lo más lógico sería
efectuar una clasificación de todas las opciones posibles en base a multicriterios
ligados a las diversas características que los turistas demandan y ofertar como
El negocio de la felicidad – segunda redacción
70
mínimo una terna de opciones para que elija. Un sistema de este estilo es el que
utiliza desde hace años el Buró de Convenciones y Congresos de Barcelona,
excepcionalmente dirigido por Airy Garrigosa, cuyo buen hacer he podido constatar
en la organización de varios de estos eventos.
En el caso de las webs también hay excelentes experiencias, como Visit London
que, a través de una excelente política de links, permite llegar al turista potencial
interesado en el destino a las diferentes alternativas de productos.
Como antes he mencionado, existe otra situación de posible gestión comercial de
productos desde estas instituciones. Normalmente está ligada a la gestión de los
buses turísticos, un servicio público gestionado por un municipio o concesionado, y
a la venta de entradas a productos de propiedad y gestión pública. En algunas
ciudades, y como derivada de este hecho, han aparecido las tarjetas para la visita
a varios de estos productos con inclusión de otras ventajas como el transporte
público a precios especiales, descuentos en empresas privadas asociadas al
proyecto, etc.
En lo que hace referencia a los buses turísticos he podido vivir experiencias
positivas como Barcelona y negativas como Río de Janeiro. ¿Dónde parece estar
la clave del éxito? Dejando aparte los temas de calidad de las explicaciones y su
adaptación a los diferentes tipos de público, creo que el éxito radica muy
especialmente en dar respuesta a aquellos que compran una visita guiada al
mismo tiempo que a aquellos otros que compran un medio especializado de
transporte. Creo que el éxito está muy ligado al contenido y duración de las rutas.
En Río de Janeiro, por ejemplo, los 40 puntos principales de la ciudad que
seleccionamos se encuentran dispersos en un espacio geográfico muy amplio, con
problemas graves de congestión de tráfico en las lógicas rutas. Todo ello hacía que
El negocio de la felicidad – segunda redacción
71
la visita fuera excesivamente larga para un público que todavía busca solo 8 o 10
cosas en la ciudad. Por el contrario, en Barcelona, la idea de que es una ciudad
con muchas cosas para ver todas ellas relativamente cercanas le da un valor
reconocido diariamente por un importante número de turistas. El hecho de ser
también una ciudad en la que los excursionistas procedentes de otras localidades
de la costa catalana son un número importante, favorece el uso de este producto
como una forma rápida y auto programada de “conocer” la ciudad.
Sobre las tarjetas de ciudad, las informaciones de que dispongo me permiten decir
que es un producto útil pero con tasas de compra relativamente bajas por su
competencia con los paquetes de los operadores de los tours de las ciudades o por
la percepción, encontrada en algún estudio que hemos efectuado, de que solo es
rentable para el que quiera conocer toda la oferta. Su no vinculación con los tickets
especiales de transporte público es en otros casos el factor que explica su bajo
volumen de ventas.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
72
LA IMPLANTACION
Controlar para evaluar
El hecho de no utilizar un procedimiento formal de planificación no implica,
necesariamente, la inexistencia de una estrategia. Lo que ocurre es que el no
reconocer la estrategia que se sigue genera pérdidas de coherencia en la toma
cotidiana de decisiones y, sobre todo, en los ajustes necesarios debidos a los
cambios del entorno.
Mi experiencia me ha demostrado que las organizaciones con un sistema no formal
de planificación turística son menos eficaces que aquellas que sí cuentan con un
sistema de planificación formal. Sobre todo en estos momentos en que vivimos,
donde el entorno cambia rápidamente y las decisiones que hay que tomar son
cada vez más complejas.
Un Plan de Turismo es como la elección de la ruta de un viaje, esencial para
establecer la dirección y para mantener el rumbo hacia un destino futuro definido
previamente.
La finalidad del plan es actuar como guía detallada de la gestión de todas las
actividades durante un período de tiempo determinado. El plan es un documento
escrito en el que, sistemáticamente y de forma estructurada, con los análisis y
estudios previos correspondientes, se definen los objetivos que se quieren
conseguir en un período de tiempo determinado y en el que se detallan los
programas y acciones necesarios para conseguir los objetivos enunciados en el
plazo previsto.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
73
Desde el punto de vista del control hay, pues, que configurar un sistema doble:
!" El control de realizaciones. Para controlar que las acciones se implantan
correctamente, tanto en su contenido como en el tiempo y en el
cumplimiento presupuestario.
!" El control preventivo. Para ir actualizando los elementos objetivos utilizados
en la fase de análisis sobre la que se establecieron los objetivos, las
políticas, las estrategias, los macroprogramas y sus detalles.
Por todo ello, un verdadero sistema de información y control debe de considerar
ambos tipos de controles. Asimismo, y en función del tipo de actuaciones, habrá
que definir la periodicidad de este control.
De acuerdo con los diferentes contenidos de un Plan de Turismo, de desarrollo y/o
de marketing, los elementos a utilizar para el control se puedan agrupar en tres
bloques:
!" Estudios e investigaciones. Basados en datos existentes que se actualizan
con un calendario conocido. O aquellos que deberemos de realizar de modo
específico para el destino. Sobre este último punto es importante no olvidar
que en los principales mercados emisores existen hoy encuestas
periódicas, como por ejemplo la World Travel Monitor, que pueden ser
utilizadas también para incorporar cuestiones ad hoc por parte de los
destinos.
!" Controles de aplicación. De acciones de carácter concreto, que incorporan
en su briefing lo que tienen que ser y sus contenidos, cronogramas y
presupuestos. En este caso es una sencilla comparación entre lo
planificado y lo realizado.
El negocio de la felicidad – segunda redacción
74
!" Informes técnicos de aplicación. Muchas veces se nos pide que nos
involucremos en la implantación de los planes de turismo como asesores de
los equipos responsables. En este caso, nuestro trabajo se enfoca en dos
sentidos. Por una parte, en ayudar a la realización y la presentación de los
briefings de las acciones, porque el directo siempre supera a lo escrito, y
después en la aprobación de las propuestas presentadas por los
realizadores. Por otro lado, y especialmente frente a los máximos
responsables del destino, tanto técnicos como políticos, presentamos
informes sobre el progreso de la implantación. Esta doble tarea puede
generar en algunos momentos pequeños conflictos, pero si mantenemos la
idea de que el destino está por encima de los protagonismos de las
personas, se mantiene la necesaria frialdad que requiere un trabajo de este
estilo. En algunos casos recomendamos que se pidan estos informes
técnicos a expertos no involucrados en la implantación, pero que deben ser
buenos conocedores de lo que se pretendía y de por qué se pensó en
hacerlo así.
Del conjunto de los tres bloques se pueden obtener excelentes cuadros de mando
o, como dice la última moda de gestión, mapas estratégicos y operacionales de la
misma al estilo de los propuestos por Robert S. Kaplan en sus diversas
publicaciones.
Este sistema de información y control se convierte, así, en el elemento técnico
necesario para que las diferentes comisiones o comités de seguimiento puedan
realizar la evaluación de los resultados obtenidos. Este aspecto, que
aparentemente es muy lógico, no lo he encontrado con demasiada frecuencia y
más bien he visto como estas reuniones se convertían en un trámite sin contenido
El negocio de la felicidad – segunda redacción
75
o en reuniones más propias de una tertulia literaria de café que en un elemento
importante de gestión turística.
CALIDAD Y PROMOCIÓN TURÍSTICA
La calidad turística hay que enfocarla desde la perspectiva técnica de lo que es el
turismo: Un conjunto de servicios interrelacionados. Ello nos obliga técnicamente a
trabajar en base a varios criterios:
!" La calidad desde el punto de vista del turista es una valoración relativa
basada en la comparación de las expectativas con la realidad. Ello exige
que deban de conocerse las expectativas y pedir entonces la valoración
sobre las mismas:
o Encantados: aquellos en los que la realidad superó las expectativas.
o Satisfechos: donde se encontró lo que esperaban.
o Defraudados: cuando la realidad no alcanzó lo esperado.
!" La calidad es global, pero pueden y deben separarse algunos temas. Estos
temas pueden ser clasificados en cuatro grupos:
o Equipamientos y servicios generales del destino: Aeropuertos,
puertos, estacionamientos, limpieza, seguridad ciudadana,
señalización general…
o Equipamientos turísticos: hoteles, restaurantes, señalización e
información turística,…
o Recursos naturales y culturales
o Interrelación con las personas: trato, amabilidad, profesionalidad,
dominio de idiomas,…
El negocio de la felicidad – segunda redacción
76
!" La calidad del destino no es sólo el resultado de la actuación del sector
turístico, sino también del funcionamiento general del lugar y del
funcionamiento turístico propiamente dicho. Un turista tiene que ser visto
como un ciudadano que hoy no trabaja y, en consecuencia, ocupa todo su
tiempo en el ocio.
!" La calidad hay que medirla al finalizar el viaje o muy poco después, en la
llegada al lugar de origen. Mucho tiempo después las valoraciones se
relativizan porque, como decía el gran Borges, “la vida se puede vivir
porque el dolor no se acumula” y por ello uno termina recordando sólo lo
más importante, tanto en lo positivo como también en lo negativo del
destino.
Otro aspecto a considerar es qué tipo de cuestiones habrá que abordar para una
buena realización de las encuestas de calidad desde el punto de vista del cliente.
Como antes ya mencioné, hay que pedir una evaluación abierta en base a
preguntas como lo mejor y lo peor, para luego entrar en el comparativo con las
expectativas y finalmente en la utilización de escalas, tipo de 0 a 10 o semánticas.
Y otro tema a no descuidar es el de la interpretación de los resultados. Por
ejemplo, si sabemos que un cliente encantado habla con una media de 2 personas
y que un cliente defraudado lo hace con entre 10 ó 20 veces más, podemos
encontrarnos frente a una situación de crisis, como vimos hace ya casi 20 años en
Marbella, en la Costa del Sol de Andalucía, donde un 20% de los turistas estaban
defraudados y generaban, en consecuencia, una propaganda negativa muy
superior al 40% de los encantados, lo que llevó al destino a una caída espectacular
que posteriormente recuperó actuando sobre los problemas que aparecían, que
eran sobretodo de servicios de la ciudad.
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LA ORGANIZACIÓN, EL MARKETING Y LA FINANCIACIÓN DEL PLAN
Organización de la implantación
Como decía el titulo de un libro de gestión de los años ochenta, después de la
planificación llegan “los momentos de la verdad”. Si la tarea de planificación
requiere sobre todo de dos capacidades, rigor metodológico y creatividad, la tarea
de la implantación necesita también de otras dos, respeto por lo planificado y
flexibilidad en la aplicación.
Uno de los errores más frecuentes en la implantación es considerar el plan como
un elemento del pasado y no la guía sobre la que actuar cada día. Aunque en el
proceso de planificación hacemos participar normalmente a los técnicos
responsables de la implantación, muchas veces esta llega a niveles más amplios
de la organización turística e incorpora también a otros colaboradores externos
como agencias de publicidad, diseñadores gráficos, creadores de stands, oficinas
de representación... en el área de marketing, y gestores de recursos naturales y
culturales, infraestructuras, servicios… en el área de desarrollo.
Un caso remarcable es Quito, donde la policía de la ciudad pidió a los
responsables de la Corporación Metropolitana de Turismo un programa específico
sobre el plan de turismo, y muy especialmente sobre las actuaciones de desarrollo
y marketing en el centro histórico.
Otro aspecto de la implantación muchas veces solicitado por los directivos
responsables es mi involucración personal en la misma. Para mí siempre ha sido
algo que he hecho con el mayor interés, porque me permite participar y ver cómo
las cosas van pasando. Tal como dicen muchos expertos, no hay mejor forma de
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mejorar la planificación y las propuestas que participando en la implantación. Esto
me ha servido para mejorar notablemente los briefings de las acciones que
proponemos, para verificar la eficacia de las nuevas propuestas y muy
especialmente para reafirmarme en la idea de que no se puede copiar nada,
porque cada destino requiere de soluciones diferentes aunque formalmente
puedan parecer similares. Por ello creo que nuestro trabajo es un traje a medida y
no un producto estándar más o menos ajustado a las peculiaridades del cliente.
Un instrumento de gran utilidad es preparar un informe ejecutivo del plan, que en
unas pocas páginas sea capaz de transmitir a los públicos involucrados en la
implantación las ideas principales del mismo: las conclusiones del diagnóstico, la
estrategia y los objetivos generales y el contenido general de los planes
operacionales. Opcionalmente este documento sirve también para mostrar a las
personas interesadas en la inversión turística en el destino sus planes y
realizaciones.
Otros documentos importantes en la implantación son los planes operacionales
anuales, que hay que preparar cada año desde que se inicia la implantación. En
ellos, junto a una rendición de cuentas de los resultados obtenidos y de una
evaluación del progreso del plan, se recogen las acciones concretas a desarrollar
el año siguiente. Asimismo, constituyen un elemento importante para aportar
credibilidad a la organización responsable de la implantación.
El papel del sector privado y del sector público
A lo largo de este texto ya he mencionado muchas veces que la calidad turística de
un destino es el resultado de la suma de la realidad general del destino y del
funcionamiento de los temas gestionados desde el sector turístico.
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Esta doble responsabilidad hace que encontremos diferentes modelos de gestión
turística. En unos la responsabilidad está en el sector público, integrada aunque
dividida formalmente en desarrollo y marketing, más propia de países o regiones
como es el caso de México o Brasil, o integrada en una sola organización sobre
todo en el caso de ciudades como Quito, Río de Janeiro, Granada o Cuenca..
Pero también existen otros casos en los que la organización, aún siendo de
carácter público, es más bien mixta por la participación del sector privado tanto en
la dirección como en la financiación. De todos ellos quizás el caso de Turismo de
Barcelona es el mejor ejemplo, que se ha convertido incluso en referencia para
muchos otros destinos.
Por ello, y de acuerdo con la peculiaridad de cada organización responsable y de
las competencias directas que puede gestionar, solemos dividir las actuaciones en
tres grupos:
!" Aquellas cuya implantación es directa de la organización turística que
gestiona el plan.
!" Aquellas en las que la implantación será responsabilidad de otros
organismos de la administración pública y sobre los cuales hay que ejercer
una función de impulso y de colaboración en su realización.
!" Aquellas cuya implantación es responsabilidad del sector privado, al cual
sólo podemos orientar y asesorar en su creación o mejora.
Cuando son las administraciones públicas las responsables, nos encontraremos en
la mayoría de los países con la complejidad y la superposición de instituciones y
competencias legales. Esta multiplicidad de actores genera, sin duda, un entorno
que algunos aprovechados manejan hacia sus particulares intereses. Muchas de
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las aberraciones constructivas o de los deterioros del medio natural no son tanto el
resultado del incontrol o incluso de la corrupción, sino más bien de los agujeros
legales que propician estas multicompetencias administrativas. En estos casos
sólo un liderazgo local claro y fuerte es capaz de direccionar el desarrollo en el
sentido del plan. Y eso, desafortunadamente, ocurre poco.
El marketing de los planes de turismo
De acuerdo con el hecho de que el cambio turístico de un destino es la suma de un
conjunto de inversiones y esfuerzos de toda la administración pública y del sector
privado, tanto del directamente turístico como de todos los relacionados directa e
indirectamente con él, siempre me ha preocupado el proceso de involucración de
todos ellos no sólo en la implantación, sino desde el inicio del trabajo de
planificación estratégica del turismo del destino.
Por otra parte, y desde hace años, he dedicado una buena parte de mi actividad
profesional, investigadora y docente, al marketing público, tema sobre el que
realicé mi doctorado, cuyos desarrollos publiqué en el libro “Marketing Público. Por
un Gobierno y una administración al servicio del público”. De todo este esfuerzo he
llegado, entre otras, a la conclusión de que los gobiernos tienen la obligación de
hacer y de comunicar a los ciudadanos los por qué de lo que pretenden hacer (el
marketing político) y lo que hacen (el marketing público). Por ello he recomendado
siempre aplicar también esta filosofía en nuestros trabajos de planificación
turística.
Entiendo, pues, que el Plan de Turismo es un producto técnico de este marketing
público y como tal lo hemos abordado. El primer tema de este enfoque me llevó a
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recomendar la creación de un mensaje del plan que, de acuerdo con nuestra
metodología, debía de constar de marca, decálogo y mensaje permanente como
elementos constitutivos del mensaje global del mismo válido para todos los
públicos.
La marca del plan es una necesidad comunicacional derivada de la complejidad
técnica del plan (puede ser un plan estratégico, de desarrollo, de marketing o de
promoción) y de la dificultad derivada de comunicar en forma masiva esta
denominación técnica. Por ello hemos creado marcas de los planes en los que
hemos participado, que nos han ayudado mucho en la comunicación y también en
el recuerdo entre los públicos implicados. Convertir el plan de desarrollo integral
del turismo de Andalucía en el “Plan DÍA”, o el plan estratégico de turismo de la
ciudad de Río de Janeiro en el “Plano Maravilha”, o el plan estratégico de Quito en
el “Plan Q”, o el plan estratégico de cultura de la ciudad de Buenos Aires en
“Buenos Aires Crea”, o el plan de marketing turístico internacional de Brasil en
“Plano Aquarela”, ha permitido que hoy esta referencia a la marca sea ya de por sí
un elemento de valor del trabajo realizado.
A veces estas marcas han necesitado de un mensaje permanente que sintetizara
los “por qué” de la preparación del plan o los “qué” del proceso de trabajo del
mismo, y que la marca por sí misma no recogía. Esto me llevó a recomendar que
incorporáramos, por ejemplo, Por un turismo novo, serio e de futuro a la marca del
“Plano Maravilha” de Río de Janeiro, para mostrar que sería diferente a lo
realizado hasta entonces. O “El arte de hacer turismo” al “Plan Q” de Quito, para
que no se limitara únicamente a la necesaria mejora de la calidad, o converter a
história em futuro en el “Plano Patrimônio” para la recuperación de la antigua villa
ferroviaria de Paranapiacaba de Santo André, en el estado de São Paulo, en un
destino turístico
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Con ambos elementos hemos pedido siempre a equipos de diseño del lugar que
crearan la identidad gráfica de los mismos, pensando en las diferentes
aplicaciones comunicacionales como son los informes del plan, las presentaciones
públicas del mismo, dossiers de prensa, noticiarios de seguimiento, etc..
También es importante la preparación del mini plan de marketing del propio plan,
estructurado en un conjunto de acciones como el siguiente:
!" Presentación inicial a los líderes de opinión del sector y de la
administración, así como a los técnicos de la organización turística. El
contenido es explicar el tipo de plan que vamos a hacer, su metodología y
cronograma, incorporando a la misma ejemplos de otras experiencias
internacionales en las que hemos participado. Esta acción permite darnos a
conocer frente a ellos, personalizando así al equipo consultor.
!" Dossier de prensa inicial sobre el plan, metodología y contenidos,
acompañado de rueda de prensa.
!" Incorporación como noticia en la web de la organización turística.
!" Documentos para la convocatoria a las comisiones de trabajo del plan.
!" Presentación intermedia del Plan. En ella se presentan las fases de análisis
y la formulación de estrategias de futuro.
!" Presentación final del plan, incluyendo en la misma la presentación pública
de la nueva marca turística, si procede, y materiales básicos.
!" Edición del informe ejecutivo del plan.
!" Noticiarios e informes anuales de progreso.
!" Presentaciones anuales de la implantación y del plan operacional anual.
Normalmente la acompañamos de una pequeña exposición de los
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materiales realizados, las acciones llevadas a cabo, la presencia del destino
en los medios, etc.
Todo ello, además de facilitar la comunicación del plan a los diferentes colectivos,
permite obtener el rendimiento político imprescindible a la organización turística y a
los responsables políticos del destino.
Como siempre, no hay que olvidar que esta no es una operación cosmética sino
una creación de un mejor envase para lo que debe ser el mejor producto, el plan
de turismo que debemos preparar.
Y, finalmente, ¿cómo se puede financiar todo?
De acuerdo con los diversos modelos organizativos podemos proponer dos formas
de financiación:
!" Una, más clásica y pura, donde la organización recibe los fondos
necesarios de los presupuestos del país, región o ciudad.
!" Otra, más novedosa, donde la organización se convierte en una institución
que genera sus propios ingresos, ya sea de forma total o parcial.
Los ingresos de las organizaciones turísticas pueden proceder de las siguientes
fuentes:
!" El cobro anual de licencias de funcionamiento de hoteles, restaurantes y
otras empresas turísticas.
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!" Convenios de financiación con las administraciones de la ciudad, región o
país, y también con organizaciones empresariales como cámaras de
comercio y turismo, etc.
!" Merchandising; es decir, ingresos por la venta de artículos de producción
propia con la marca turística, o por las licencias a terceros por el uso de la
misma.
!" Venta de productos turísticos y de servicios turísticos propios, ya sea en los
centros de atención al turista o mediante establecimientos turísticos
colaboradores:
o Tarjetas turísticas (descuentos en museos o espectáculos…).
o Bus turístico.
o Rutas guiadas.
o Publicaciones.
Otra fuente importante de financiación es actuar bajo criterios de patrocinio o de
participación en el gasto. De hecho, una parte importante de los Macroprogramas,
Programas, Proyectos y Acciones, aunque claves para el desarrollo turístico del
destino, no tienen por qué ser realizados directamente por la organización
responsable, sino que su implementación puede corresponder a otras instituciones,
aunque la organización responsable colabore en los mismos.
Así pues, casi todas las acciones pueden ser ofrecidas para su patrocinio o
cofinanciación, agrupadas bajo cinco conceptos:
A) Patrocinio corporativo, mediante la incorporación de la marca turística.
B) Publicidad, mediante la inserción de publicidad comercial en publicaciones
de todo tipo promovidas por el destino.
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C) Patrocinio en servicios, mediante el ofrecimiento de recursos (plazas de
hotel, billetes de avión, comidas en restaurantes, desplazamientos internos,
guías, otros trabajos o servicios, etc.).
D) Establecimiento de convenios de colaboración con instituciones y entidades
para un proyecto común.
E) Creación de clubes de producto, con una aportación económica al 50%
entre todos los socios y la organización turística del destino.
Los posibles patrocinadores pueden ser clasificados en dos grupos:
!" Administraciones, instituciones, entidades, asociaciones sin afán de lucro.
!" Empresariales con interés comercial:
o Con interés directo en el sector turístico, ya que operan en el mismo.
o Con interés genérico sobre la población, productos de consumo,
establecimientos comerciales, servicios financieros, medios de
comunicación, etc.
En algunos de los Proyectos y Acciones diseñados también se puede trabajar con
ambos grupos a la vez, compaginando sus intereses y sus dinámicas
comunicativas, aunque otras veces será aconsejable no mezclarlos y, por el tipo de
programa, trabajar con unos o con otros.
Los responsables de marketing del destino tendrán la responsabilidad de preparar
un dossier de patrocinio adecuado para la comercialización de los programas del
mismo.
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APOSTILLA FINAL
Para conseguir una imagen positiva de un destino en el mercado hay que lograr
tres éxitos:
!" Crear las razones para ir.
!" Profesionalizar la gestión, para garantizar la repetición y potenciar la
recomendación.
!" Generar orgullo por el lugar y por todo lo que tiene, para conseguir que la
propia ciudadanía sea la mejor promotora turística.
Para hacer que todo esto sea posible, hay que ser:
!" Creativos, pero sin olvidar nunca que la creatividad es el resultado de
aplicar rigurosamente la metodología.
!" Coherentes, porque en todas las actuaciones cada qué tiene sus por qué.
!" Humanos, porque el mercado son personas y, como dice MacCannel, “el
turismo no puede ser una industria basada en construir fábricas, llamadas
centros turísticos, a través de las cuales las personas sean transportadas
como en una línea de montaje para ser despojadas de su dinero”.
Pero, sobretodo, hay que seguir siendo JOVEN toda la vida. Es decir, positivo,
alegre, viviendo con los ojos abiertos..
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