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Unidad Gestión Clínica del Cáncer
UNIDAD GESTIÓN CLÍNICA DEL CÁNCER
MODELOS ORGANIZATIVOS EN EL ENTORNO
HOSPITALARIO DE PROVISIÓN PÚBLICA
Ramón Corral
María Cruz Elías
Begoña Gómez
Miguel Ángel Mañez
María Pilar Palacios
Elisabet Romero
María Teresa Salvador
Francisco Soriano
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Unidad Gestión Clínica del Cáncer
ÍNDICE
1. Introducción.
1.1.
Consideraciones generales.
1.2.
Entorno
1.3.
Causas que originan la necesidad del cambio.
2. Diagnóstico de la situación actual y del entorno:
2.1.
Análisis del macroentorno: PEST.
2.2.
Análisis del microentorno: competencia y DAFO.
2.3.
Clasificación de la probabilidad de ocurrencia e impacto.
3. El diseño organizativo.
4. La Unidad de Gestión Clínica del Cáncer.
4.1.
Definición filosófica: Misión, Visión y Valores Corporativos.
4.2.
Fijación de Objetivos.
4.3.
Descripción de la Unidad de Gestión Clínica del Cáncer.
4.4.
Organización y Recursos Humanos.
4.5.
Política de Calidad.
4.6.
Definición de estrategias.
4.7.
Análisis de recursos.
5. Evaluación y Seguimiento.
6. Bibliografía.
7. Anexos.
I.
Cuestionarios de satisfacción del paciente.
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Unidad Gestión Clínica del Cáncer
1. INTRODUCCIÓN
1.1.- Consideraciones Generales
Vista la incidencia del cáncer en la población actual, y una vez examinados los datos del
informe del Centro Nacional de Epidemiología del Instituto Carlos III, en términos
absolutos, actualmente el cáncer es la primera causa de muerte en España.
En términos relativos, sigue siendo la segunda causa de muerte, con un 25% del total de
fallecimientos. Cada año se diagnostican más de 162.000 nuevos casos con una
prevalencia de casi 500.000 pacientes oncológicos.
El cáncer es una enfermedad que clínicamente tiene una tipología con más de dos
centenares de variantes, diferentes formas de evolución, pronóstico y posibilidades de
tratamiento. Para combatirlo, se han de considerar sus aspectos biológicos, sus efectos
sobre las personas que lo padecen y sus repercusiones en la gestión asistencial.
Desde el punto de vista asistencial, el cáncer es un objetivo importante tanto por el
elevado consumo de recursos que necesita, como por la complejidad de las medidas
organizativas para su control.
Aunque la tasa de mortalidad es muy elevada, afortunadamente el cáncer ya no supone
una muerte segura, ni su evolución es necesariamente la metástasis. Actualmente
muchos tipos de cáncer tienen una supervivencia muy elevada si se comparan las cifras
de los años setenta con las actuales.
Durante este tiempo se ha producido un incremento en la supervivencia de 5 años en
más del 15% de los pacientes, así como largas supervivencias de más de 20 años.
Otros cánceres, como pulmón o colon, para los que no existían tratamientos efectivos,
han mejorado al perfeccionarse las técnicas diagnósticas y terapéuticas, así como el
diagnóstico precoz en fases muy tempranas.
Cuando la enfermedad no tiene cura, la Oncología Moderna, también sabe como aliviar y
cuidar a los pacientes. Conociendo y valorando los avances actuales, los pacientes han
aprendido que la esperanza es una buena arma terapéutica. En Oncología, esta
individualización tiene una doble vertiente. Por una parte, la Biología Molecular está
cambiando el modo de entender el cáncer y abre nuevas vías para su control, y por otra
la atención a los pacientes oncológicos se personaliza y se adapta a la “medida” de cada
uno de ellos.
Esto último nos lleva a considerar todos los aspectos de la enfermedad además de los
biológicos, como los psicológicos, familiares, sociales, económicos y laborales, en la
forma de afrontar la enfermedad y su evolución.
La investigación es una parte esencial de la Oncología actual. Casi el 50% de los
pacientes con cáncer se siguen muriendo de su enfermedad, con múltiples síntomas y
complicaciones. Los tratamientos antineoplásicos son complejos y agresivos, con
toxicidades importantes que obligan a mantener un equilibro entre el beneficio y el
riesgo. Todo ello hace absolutamente “obligatoria” la investigación con y para el paciente
oncológico.
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Unidad Gestión Clínica del Cáncer
Los mejores resultados en el tratamiento del cáncer se logran con la estrategia conjunta
que incluya como mínimo a las tres especialidades directamente implicadas: Oncología
Médica, Oncología radioterápica y Cirugía Oncológica.
El tratamiento interdisciplinar del cáncer, es indispensable y las decisiones tomadas por
los equipos multidisciplinares son más acordes con las pautas establecidas en las Guías
de Práctica Clínica vigentes.
Como ya se ha comentado, hay una creciente necesidad por parte de los enfermos, de
una buena comunicación médico-paciente y de mayor información respecto de su
enfermedad. Cada vez más, el paciente oncológico tiene un mayor nivel educativo y
acceso a más fuentes de información, se procura un mayor autocuidado, defiende mejor
sus derechos y exige más a los profesionales sanitarios y a la organización asistencial.
Para gestionar este futuro se nos exige:
a. Mejorar nuestro nivel de conocimientos tanto desde un punto de vista biológico
como operativo a través de la investigación.
b. Disponer de recursos acordes al nivel de las exigencias de la demanda.
c. Implicar a los profesionales y gestionar los recursos humanos.
d. Anticiparnos a vislumbrar las exigencias del futuro.
Al aplicar todos estos datos y consideraciones a nuestro entorno se vio, por parte de la
dirección del centro, la necesidad de estudiar la creación de una Unidad de Gestión
Clínica del Cáncer.
1.2.- Entorno
El Hospital Universitario de Villanueva de los Ángeles se encuentra en la provincia de
Sevilla. Es un hospital de tercer nivel, que presta atención especializada a la población
de un área de 400.000 habitantes siendo, además, el hospital de referencia para una
población de 1.180.000 habitantes, que consta de cuatro áreas sanitarias, donde existe
también un hospital comarcal.
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Población y territorio
Población asignada
Recursos estructurales
1.299.731 personas
Extensión
1.367,37 Km2
Municipios
68
Hospitales
2
Centros atención primaria
60
Consultorios locales
48
Recursos hospitalarios
Hospital U. Villanueva
de los Ángeles
Consorcio Sanitario Público
La Merced
Camas totales
906
108
Quirófanos
30
4
Consultas externas
128
35
Salas exploración
complementarias
74
6
Box urgencias
58
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1.3.- Causas que originan la necesidad del cambio
El máximo anhelo de los pacientes oncológicos es pertenecer al 50-65% que sobreviven
a 5 años o más. Para conseguir éste hito es necesaria una correcta aplicación de los
últimos avances terapéuticos ya que los pacientes exigen una atención oncológica que
incluya todos los componentes científicos y tecnológicos actuales para llegar a los
porcentajes anteriores, para seguir luchando con esperanza y poder seguir viviendo de
la forma más parecida a su vida anterior, o sea con calidad de vida.
Todo lo expuesto anteriormente, llevó a la dirección del hospital, a examinar y analizar la
situación actual de los pacientes oncológicos, al examen y análisis del entorno, al
conocimiento de la opinión de los diferentes agentes cívicos, sociales así como
asociaciones de enfermos.
También se efectuaron encuestas de opinión posthospitalarias y todo ello nos dio como
resultado, la necesidad de un cambio de orientación, en todos los aspectos del
tratamiento de los enfermos de cáncer.
Ante la envergadura del cambio, y aprovechando los cambios en el modelo de gestión
basado en la implantación de áreas o unidades de gestión clínica en el hospital, así
como el cambio de ubicación del edificio, se decidió crear una UNIDAD DE GESTIÓN
CLÍNICA DEL CÁNCER (UGCC).
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Unidad Gestión Clínica del Cáncer
Para ello comprobamos que disponemos de los requisitos mínimos básicos para llevar a
cabo el cambio:
•
•
•
•
•
•
Área puntera técnicamente dentro del hospital, referida a oncología.
Capacitación técnica de los profesionales.
Presencia de líderes presentes y futuros, capaces de dar continuidad al proyecto.
Masa crítica suficiente tanto en casuística, recursos humanos, recursos
estructurales y tecnológicos
Motivación del personal para implementar esta área orientada al paciente, es
decir una voluntad de cambio y asunción de riesgo.
Metodología y rigurosidad en la gestión del proyecto.
La metodología utilizada para llevar a cabo el cambio es:
•
Diagnóstico global de la situación para formular conclusiones respecto a la
eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia de la estructura vigente.
•
Análisis del Problema para obtener un panorama global de la estructura y para
conocer exactamente su funcionamiento.
•
Decisión de reorganizar, adoptada por el nivel superior, en base al análisis del
problema y al diagnóstico.
•
Proceso de rediseño de la estructura y definición de la UGCC:
• Formulación de misión, visión y valores corporativos.
• Fijación de objetivos.
• Descripción estructural de la organización. Determinación de las áreas,
clasificación, fijación de funciones, actividades y tareas.
• Definición de estrategias.
•
Implementación y seguimiento.
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2. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL Y DEL ENTORNO
Para poder efectuar un diagnostico completo de la situación en la que nos encontramos
debemos tener en cuenta todos los elementos que son relevantes para nuestro
funcionamiento.
Uno de los aspectos fundamentales para las organizaciones es la capacidad que han de
poseer para adaptarse al medio. La realidad actual nos demuestra que las empresas se
enfrentan a entornos dinámicos que dificultan ese grado de adaptación y que todos los
factores se interrelacionan, funcionando en conjunto como muestra la figura 1.
Figura 1: Entorno empresarial
Fuente: Elaboración propia.
Para realizar la evaluación del impacto del entorno debemos identificar los elementos
relevantes y factores críticos del éxito, y a la vez preguntarnos si todos estos elementos
deben recibir la misma atención de nuestra parte.
2.1.-Análisis del macroentorno: PEST
Utilizaremos el análisis PEST como herramienta para comprender el comportamiento del
entorno externo; este análisis está compuesto por las iniciales de factores Políticos (P),
Económicos (E), Sociales (S) y Tecnológicos (T) y nos permite saber la situación del
entorno y su potencial (ver tabla 1).
FACTORES POLÍTICOS
La Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad es la norma básica dictada por el
Estado en uso de las competencias que le reserva el artículo 149.1.16 del texto
constitucional, estableciendo las bases ordenadoras para la creación del Sistema
Nacional de Salud, configurado por el conjunto de los Servicios de Salud de las
Comunidades Autónomas, debidamente coordinados, los cuales integran o adscriben
funcionalmente todos los centros, servicios y establecimientos sanitarios de la propia
Comunidad, las Corporaciones Locales y cualesquiera otras Administraciones
Territoriales intracomunitarias, bajo la responsabilidad de la Comunidad Autónoma. En
nuestro caso, nos regulamos por la Ley 2/1998, de 15 de junio, de Salud de Andalucía.
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La Ley 29/2006, de 26 de julio, de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y
Productos Sanitarios hace más restrictivos los criterios de selección de los
medicamentos a efectos de su financiación.
La financiación de los medicamentos en España es mayoritariamente pública, el 71% de
los fármacos se costean con cargo a fondos públicos, por lo que las Administraciones
Públicas han adoptado medidas para contener esta dinámica de expansión del gasto,
como son:
•
RD 823/2008: determina los nuevos márgenes y descuentos establecidos por el
Ministerio de Sanidad y Consumo correspondiente a distribución y dispensación
de los medicamentos de uso humano.
•
SCO/3803/2008: determina los nuevos conjuntos de medicamentos, sus precios
de referencia y se revisan los que ya existían en las órdenes de los años 2006 y
2007.
La disminución de las ayudas gubernamentales en los presupuestos de I+D+i debido a la
crisis económica y la adopción de medidas de las Administraciones Públicas para
contener la expansión del gasto público farmacéutico, tiene un impacto negativo sobre el
sector farmacéutico que ve reducidos sus márgenes comerciales al igual que su
capacidad de innovación al no poder seguir realizando inversiones destinadas a
investigación y desarrollo de forma continuada y sistemática.
Hay una tendencia a que cada vez segmentos más amplios de la población incrementen
la presión social para acceder a una medicina de calidad.
El paciente oncológico tiene un mayor nivel educativo y acceso a más fuentes de
información, se procura un mayor autocuidado, defiende mejor sus derechos y exige más
a los profesionales sanitarios y a la organización asistencial reclamando:
•
•
•
Seguridad y eficacia en la aplicación de las pruebas diagnósticas y en los
tratamientos.
Una atención oncológica que incluya todos los componentes científicos
tecnológicos para seguir luchando con esperanza y poder seguir viviendo con
calidad.
Información satisfactoria, adaptada a lo quieren saber, que sirva para organizar
su futuro personal y que se les oriente para elegir las alternativas terapéuticas
que mejor se adapten a su situación haciéndose partícipe en la en la toma de
decisiones.
Existe un creciente interés general por las certificaciones ecológicas y medioambientales
que garanticen el compromiso y la implicación de las empresas con los temas
relacionados con el medio ambiente, como por son la contaminación, su conciencia
ecológica o la Imagen verde.
FACTORES ECONÓMICOS
Debido a la incidencia que tiene el cáncer en España y su elevada mortalidad, las
enfermedades oncológicas suponen un coste directo de 3.855 millones de euros en
relación a los 59.300 millones de euros correspondientes al coste sanitario total, lo que
representa el 6,5% del presupuesto sanitario.
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Figura 2: Costes directos respecto al total del coste sanitario en España en Cáncer
Fuente: A pan-European comparison regarding patient access to cancer drugs.
El desarrollo económico de los últimos años, ha favorecido cambios en la forma de
asumir el proceso de enfermar y un mayor nivel de autonomía por parte de los
pacientes.
Desde un punto de vista asistencial, el cáncer es un objetivo importante tanto por el
elevado consumo de recursos que precisa como por la complejidad de las medidas
organizativas para su control.
En Europa se observa una tendencia a aumentar la inversión en investigación en
cáncer, mientras que en España no sucede lo mismo; esta tendencia podemos
observarla tanto si comparamos la cifras invertidas por habitante como si
comparamos la cantidad invertida en función del PIB y vemos que España sigue
estando por debajo de la media europea
En el caso de inversión por habitante, la media europea es de 3,42€ y la española de
0,92€, cantidad cuatro veces menor que hace que España se sitúe en los últimos
puestos de la Europa de los 25.
Media de inversión en investigación en cáncer
por habitante
3,42 €
4,00 €
3,00 €
0,92 €
2,00 €
1,00 €
0,00 €
Europa
España
Figura 3: Media inversión investigación del cáncer por habitante
Fuente: Informe European Cancer Research Managers Forum
En el caso de la inversión en función del PIB, España sigue estando por debajo
de la media europea quedando en la posición 19ª, siendo la 8ª potencia económica
del mundo. En este sentido, se han realizado recomendaciones desde el Consejo de
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la Unión Europea para aumentar las inversiones tanto públicas como privadas
dedicadas a investigación oncológica.
El tratamiento antineoplásico es el ejemplo de los tratamientos de alto riesgo, de
administración compleja y de alto coste, sometido a cambios frecuentes en función
de la gran producción de resultados tanto de ensayos clínicos como de
recomendaciones de agencias nacionales e internacionales.
FACTORES SOCIALES
El cáncer es un importante problema de salud, y en España constituye la segunda
causa de muerte en términos relativos. Cada año se diagnostican más de 160.000
casos nuevos con una prevalencia actual de casi medio millón de pacientes
oncológicos. Estas cifras dan una idea del gran sufrimiento humano que representa.
En el año 2006, las defunciones por tumores malignos representaron el 26,5% del total
de las muertes (31,6% en hombres y 20,8% en mujeres), lo que supuso una tasa de
mortalidad de 223,1 por 100.000 habitantes (282,3 en hombres y 165,5 en mujeres).
35,00%
Defunciones por tumores malignos.
Año 2006
30,00%
25,00%
20,00%
..
31,60%
15,00%
10,00%
20,80%
5,00%
0,00%
Mujeres
Hombres
Figura 4: Defunciones por tumores malignos.
Fuente: Instituto de información sanitaria
España tiene una tasa de mortalidad por cáncer relativamente baja en comparación con
el conjunto de los países de la Unión Europea, en 2006 el riesgo de muerte en fue un
11% menor1.
La mortalidad por cáncer en la península se presenta con mayor índice en el noroeste y
un menor riesgo en el sureste (ver figura 3). Asturias (con un 13%) y Galicia, Cantabria
y País Vasco, (con una mortalidad superior al 5% a la del conjunto del Estado), fueron
las comunidades con mayor riesgo de muerte por tumores malignos. Castilla La
Mancha, Madrid, Murcia y Navarra fueron las comunidades con menor mortalidad por
cáncer.
1
Según datos del Instituto de información sanitaria.
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Figura 5: Índice de mortalidad por cáncer según Comunidad Autónoma
Fuente: Instituto de Información Sanitaria
La necesidad de hospitalización para administrar quimioterapia ha sido reemplazada
por la ambulatorización de los tratamientos en el Hospital de Día Oncológico, ahora el
reto es perfeccionar la cadena de actuaciones en el proceso del tratamiento
antineoplásico que permita avanzar hacia una posición eficiente y segura y que
posibilite integrar las expectativas del usuario, de los profesionales y de la propia
sociedad.
Debemos contemplar la enfermedad oncológica con una visión integral del “paciente
con su tumor” y aplicar de forma efectiva los conocimientos existentes sobre la
mejor manera de tratar al paciente, mejorar su calidad de vida y prevenir la
enfermedad.
El paciente oncológico es cada vez más responsable de su salud y de la de su familia
y tiene una gran confianza en la profesión médica. Esta confianza es superior a la
depositada en otras profesiones sanitarias y se mantiene a pesar de las quejas en
torno a la atención sanitaria recibida.
La organización multidisciplinar de los equipos asistenciales e integración de todas las
medidas diagnósticas y terapéuticas son elementos de gestión que facilitan la
continuidad de la atención oncológica.
La incorporación de un buena gestión permite ofrecer una asistencia de la máxima
calidad científica y técnica en un entorno que facilita la proximidad y el contacto
entre pacientes y profesionales y por tanto la satisfacción de las necesidades
individuales de cada paciente.
Debemos dar una visión sanitaria global y humanista a la atención oncológica con el
empleo armónico de los recursos: prevención, diagnóstico y tratamiento,
personalizando los tratamientos con el fin de contemplar las características biológicas,
psicológicas y sociales de forma individual.
Los pacientes oncológicos tienen una gran confianza en los avances que se están
produciendo a diario en el control del cáncer. Estas expectativas elevadas
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convierten a la medicina en una profesión excepcional y el ejercicio de la Oncología
en un deber de enorme responsabilidad.
FACTORES TECNOLÓGICOS
Clínicamente se diferencian más de dos centenares de tipos de cáncer con diferentes
formas de evolución, pronóstico y posibilidades de tratamiento. Para entender el
cáncer y combatirlo adecuadamente, tenemos que considerar sus aspectos biológicos,
los efectos sobre las personas que lo padecen y sus repercusiones en la gestión
asistencial. Debido al perfeccionamiento de las técnicas diagnósticas y terapéuticas
disponemos de importantes avances en muchos tipos de cáncer, incrementando las
cifras de supervivencia de finales de los setenta comparadas con las de finales de los
noventa.
La Investigación Oncológica es la base del progreso. Los tratamientos utilizados son
complejos y muy agresivos, con alto grado de toxicidad que obligan a mantener un
equilibrio entre el beneficio y el riesgo.
Ya se dispone de fármacos que actúan frente a alteraciones moleculares específicas y
se empieza a poder predecir la respuesta de cada enfermo concreto a cada fármaco
que permite poder adelantarse y minimizar su toxicidad.
Un avance mayor lo suponen los procesos asistenciales integrados y las Unidades
Funcionales Oncológicas, que permiten mejorar la dinámica de los procesos
transversales al integrar todos los elementos relacionados con los pacientes así como
el crecimiento y desarrollo de todo el personal del equipo.
Cada vez es más importante la integración de las diversas modalidades terapéuticas
que incluyan de forma global todas las áreas de conocimiento con una actualización
permanente.
Se deben aplicar los resultados de la investigación básica a la clínica con la mayor
celeridad posible para mejorar el diagnóstico y el diseño de nuevos tratamientos.
El desarrollo tecnológico, la transferencia de los conocimientos generados en
investigación básica a la práctica asistencial y el creciente conocimiento de las
alteraciones moleculares asociadas al cáncer hacen que aumenten las posibilidades
terapéuticas en eficacia y seguridad.
Es necesaria una importante a la vez que continua inversión en los diversos sistemas
de información que afectan a la empresa (Internet, software…) para poder ajustarse a
las cada vez más cambiantes necesidades del mercado.
Una parte importante en las estrategias de las compañías farmacéuticas se basa en la
introducción progresiva y continuada de mejoras significativas en la calidad y en la
eficiencia de los medicamentos, por todo esto se debe potenciar el consumo de los
fármacos más innovadores.
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FACTORES POLÍTICOS
•
•
•
•
•
FACTORES ECONÓMICOS
Medidas reguladoras implementadas por el sector público.
Tendencia al aumento del gasto sanitario y farmacéutico.
Disminución de las ayudas gubernamentales en I+D+i debido a la crisis
económica.
Creciente interés en certificaciones ecológicas y medioambientales.
Presión de los usuarios para acceder a una medicina de calidad y
demanda de:
• Seguridad y eficacia.
• Información satisfactoria.
• Tratamientos modernos y eficaces.
•
Elevado coste directo de las enfermedades oncológicas respecto al
presupuesto sanitario total.
Elevado consumo de recursos y complejidad en las medidas organizativas
para su control.
Menor inversión en investigación del cáncer en España que en el resto de
Europa.
Tratamiento antineoplásico caracterizado por un alto riesgo y un elevado
coste.
•
•
•
Análisis PEST
FACTORES SOCIALES
•
•
•
•
•
•
•
FACTORES TECNOLÓGICOS
España tiene una tasa de mortalidad en cáncer relativamente baja
respecto al resto de Europa (11% menor).
El cáncer en España supone la segunda causa de muerte. En el año
2006 las defunciones por tumores malignos representaron el 26,5% del
total de las muertes.
La mortalidad por cáncer en la península se presenta con mayor índice
en el noroeste y un menor riesgo en el sureste.
Ambulatorización de los tratamientos en el Hospital de Día Oncológico.
Contemplación de la enfermedad oncológica con una visión integral.
Organización multidisciplinar e integración de todas las medidas.
Visión sanitaria global y humanista.
•
•
•
•
•
•
•
•
Importantes avances tecnológicos que permiten incrementar las cifras de
supervivencia en enfermos de cáncer.
La Investigación Oncológica es la base del progreso para la mejora de la
atención a los pacientes con cáncer
Creación de nuevos fármacos más efectivos y menos tóxicos.
Procesos asistenciales integrados y Unidades Funcionales Oncológicas.
Integración de las diversas modalidades terapéuticas.
Aplicación de los resultados de la investigación básica a la clínica con la
mayor celeridad.
Aumento de las posibilidades terapéuticas en eficacia y seguridad.
Elevado grado de obsolescencia de sistemas de información, productos e
instrumentos tecnológicos, requiriendo de constantes inversiones.
Tabla 1: Análisis PEST.
Fuente: Elaboración propia
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2.2.-Análisis del microentorno: competencia y DAFO
La Competencia
Para poder realizar el estudio de la competencia utilizaremos el Benchmarking
Competitivo, método que contempla a los centros que tengan la especialidad de
Oncología como el punto de referencia más próximo para poder aprender de él y
mejorar.
A continuación se relacionan los Centros que han sido objeto de estudio:
•
•
•
•
•
•
•
Servicio de Oncología Médica del Hospital Clínico Universitario San Carlos de
Madrid.
Servicio de Oncología Médica del Hospital Clínico de Salamanca.
Servicio de Oncología Médica del Hospital Nuestra Señora de la Candelaria de
Santa Cruz de Tenerife.
Servicio de Oncología Médica del Institut Cátala d’Oncologia-Hospital Durán i
Reynals de Barcelona.
Instituto Catalán de Oncología.
Servicio de Oncología Médica del Hospital General Universitario de Valencia.
Servicios de Oncología Médica y de Oncología Radioterápica del Hospital
Universitario Central de Asturias.
Las principales conclusiones que podemos extraer son:
•
Debemos modernizar nuestra organización y gestión sanitaria mediante la
implantación de nuevas formas que tengan mayor eficiencia y mayor calidad;
este plan realizarse sobre dos pilares: la atención al paciente (proceso
asistencial) y la participación de los profesionales. Esta modernización se
conseguirá implantando la Unidad de Gestión Clínica.
•
Los procesos asistenciales integrados y las Unidades Funcionales
Oncológicas nos permite ser eficientes y obtener un mejor posicionamiento
competitivo.
•
Las decisiones tomadas por equipos multidisciplinares son más acordes con las
pautas establecidas en las Guías de Práctica Clínica que a nivel individual y
mejoran los resultados globales del equipo. Esta es la forma más eficiente de
trabajo que potencia además la Investigación.
•
Los equipos humanos de trabajo deben estar integrados con proyectos comunes y
plantear objetivos acordes a la realidad asistencial con absoluta transparencia. La
incorporación de un buena gestión permite ofrecer una asistencia de la
máxima calidad científica y técnica en un entorno que facilita la proximidad y
el contacto entre pacientes y profesionales y por tanto la satisfacción de
las necesidades individuales de cada paciente.
•
Esta asistencia integral, que permite una atención centrada en el paciente, es
posible gracias al trabajo en equipo, uso de protocolos de actuación
consensuados y toma de decisiones conjuntas que son sometidos a controles y
procesos de mejora continua. De este modo, la Unidad desarrolla guías clínicas y
organiza sesiones y consultas multidisciplinares, en las que se valora y estudia
de forma individual cada caso con la participación de todos los especialistas
implicados.
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•
Debemos considerar que cada enfermo es distinto y que por tanto cada
tratamiento debe ser individualizado, con el máximo confort y respeto humano.
•
Una buena comunicación médico-paciente es imprescindible.
•
Se le debe dar una gran importancia a la actitud del personal ya que es una
cuestión fundamental a la hora de proporcionar un servicio humanizado y de
calidad.
•
Para poder seguir creciendo, tenemos que tener en cuenta: costes, recursos
humanos, calidad asistencial, integración con otras especialidades y orientación
hacia el paciente.
•
En Oncología Médica se deben realizar alianzas fuera del hospital y establecer
los lazos necesarios con otros niveles de la asistencia, y más concretamente
con la medicina primaria.
•
Para la organización eficiente del tratamiento antineoplásico en Hospital de
Día, debe plantearse una sistemática de gestión integral en la trayectoria del
paciente a través del propio Servicio y del sistema hospitalario. Un
instrumento básico para ello será la utilización de sistemas de prescripción
electrónica y la integración de agendas.
•
Respecto a la estructura, la UGCC debe tener:
a ) Salas diferenciadas y amplias acorde al volumen de actividad asistencial.
b ) Disponer de áreas de soporte.
c ) Serán imprescindibles unas buenas condiciones de habitabilidad
Sala de Espera.
para la
d ) Será preferible su división en compartimentos para hacerla más confortable
y crear un ambiente más intimo en el que los pacientes sean identificados
preservando su confidencialidad.
e) La Sala de tratamientos deberá estar separada en boxes que faciliten el
confort y la intimidad de los pacientes. Dispondrá del equipamiento necesario
acorde a la actividad que desarrolle. Asimismo, deberá disponer de
elementos que faciliten su habitabilidad y la confortabilidad para los
pacientes.
f)
El área administrativa deberá ser suficientemente amplia para el manejo de
toda la documentación de los pacientes. Su estructura permitirá la mayor
ergonomía y funcionalidad del personal de modo que desarrolle su máxima
capacidad de acogida a los pacientes.
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DAFO
Utilizamos el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) como
herramienta analítica que nos permite trabajar con toda la información que disponemos
sobre el área de gestión clínica del cáncer, teniendo por finalidad:
•
•
•
•
Aprovechar oportunidades
Contrarrestar amenazas
Corregir debilidades
Cultivar las fortalezas
Enfocaremos este análisis solamente hacia los factores claves para el éxito de la UGCC
debiendo resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con el servicio que se ofrece desde otros centros hospitalarios
y con las oportunidades y amenazas claves del entorno (ver tabla 2).
PUNTOS FUERTES
La Dirección del Centro ofrece a la UGCC los recursos necesarios para que el proyecto
sea factible.
Los responsables de la Unidad se relacionan directamente con la Dirección del Centro
mediante los Acuerdos de Gestión Clínica que incluyen: objetivos cuantificables para el
periodo, cuenta de resultados en la que se contrasta la actividad que el Centro compra a
la Unidad a través de una tarifa explícita y determinada con la estructura de gastos de la
Unidad la auto evaluación teórica factible mediante un cuadro de mando, la Cartera de
Servicios aprobada por la dirección del Centro, la Actividad propia y diferenciable
susceptible de ser medida el presupuesto asignado, la existencia de incentivos y la
realización periódica de auditorias externas.
Proactividad en el desarrollo de políticas de responsabilidad social corporativa (RSC).
Existe el hábito en la metodología de gestión interdisciplinar de casos.
Coordinación transversal de recursos y servicios
La existencia de personas implicadas y con capacidad de liderazgo entre los
profesionales, con un claro compromiso con la Unidad, hace que se gestione mejor los
recursos humanos.
Se identifica el papel y responsabilidad que asume cada profesional y cómo interactúan
entre sí, así como los subprocesos de forma que puedan ser sometidos a una
reingeniería. Todo esto permite que el personal tenga las responsabilidades
identificadas en los subprocesos y sus roles definidos.
La gestión de equipos se hace en un clima de confianza, colaboración, transparencia,
comprensión y complicidad mutua.
Hay un continuo perfeccionamiento de las técnicas diagnósticas y terapéuticas, lo que
deriva en una correcta aplicación de los últimos avances terapéuticos, dando una
seguridad y eficacia en la aplicación de las pruebas diagnósticas y en los tratamientos.
El objetivo del oncólogo médico es el cuidado del paciente desde el diagnóstico,
incluyendo el tratamiento y seguimiento, hasta la curación o durante el período terminal
del paciente.
El diagnóstico en fases tempranas eleva las posibilidades de un tratamiento eficaz y
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de curación en todos los tumores.
Mejora continua de nuestro nivel de conocimientos
biológico como operativo a través de la investigación.
tanto desde un punto de vista
La relación entre Oncología Médica y Radioterápica es de gran interés por su
cercanía de intereses y objetivos tanto en el control local como en la paliación
de síntomas en fases avanzadas.
Centro altamente especializado y avanzado dentro de la oncología que ofrece de forma
coordinada: diagnóstico, tratamiento, prevención, investigación y formación.
Este Hospital establece el compromiso con la mejora de la Calidad y el Medio Ambiente
como uno de los objetivos prioritarios. Por este motivo ha asignado todos los recursos
necesarios para controlar el impacto ambiental, gestionar adecuadamente los residuos,
emisiones y vertidos, así como mantener la mejora continua y prevenir la contaminación.
La construcción del nuevo Hospital nos permitirá mejorar su funcionamiento en general.
PUNTOS DÉBILES
El modelo organizativo que está implantado actualmente es el tradicional (por servicios,
unidades y programas), por lo que se observa una necesidad de modernizar la
organización y gestión sanitaria mediante la implantación de nuevas formas que tengan
mayor eficiencia y calidad.
Actualmente la orientación es hacia el profesional y no hacía el paciente.
El alta media de edad de la plantilla de facultativos y el carácter jerárquico.
El estatuto marco imposibilita la reorganización estructural del servicio, mediante política
de incentivos, dificultades para selección de personal, etc.
Falta de comunicación con unidades periféricas. Cuenta con una política de
comunicación externa pobre o insuficiente, lo que provoca que su imagen y gestión se
vean resentidas.
Existe una falta de agilidad en los trámites porque están burocratizados, de aquí la
importancia en identificar y gestionar los procesos más frecuentes e importantes de la
unidad y poder así encauzar más correctamente los esfuerzos y prevenir ineficiencias,
demoras, duplicidades y estancias inadecuadas.
Se deben incorporar sistemas de autoevaluación, que nos facilitarán la detección de
numerosas oportunidades de mejora y la implantación de una cultura de auto
responsabilización y mejora continua de la calidad, y de análisis e interpretación de
resultados.
17
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
Se realizó un estudio basado en encuestas post hospitalarias, opiniones de asociaciones
de enfermos, agentes sociales… para conocer la satisfacción de los enfermos y como
resultado se obtuvo una regular Calidad Funcional o Interactiva2
No se dispone de Cirugía Oncológica y ésta juega un papel fundamental para
tumores en fase localizada, en los que el tratamiento es únicamente quirúrgico y en
las que debe interactuar con otras especialidades.
Saturación de las instalaciones debido al exceso de demanda, que lleva a ocupar
espacios de atención al público que no son adecuados.
No contar con los médicos suficientes para ofrecer atención rápida causa que un gran
número de pacientes deban esperar para ser atendidos.
AMENAZAS
Los Centros hospitalarios organizados con Unidades de Gestión Clínica están orientados
a procesos, tienen un experto al frente y su papel de referentes abarca la asistencia, la
docencia y la investigación. Además desarrollan las alianzas correspondientes en el
hospital en base a identificación de grupos de riesgo, protocolos y guías conjuntas y
reingeniería de procesos y difunde el enfoque oncológico del hospital.
Crecimiento de servicios en la sanidad privada debido a una mayor existencia de centros
privados con buenos servicios oncológicos.
El entorno de crisis económica hace que los presupuestos generales se vean afectados
y en concreto, las ayudas gubernamentales en I+D+i se vean reducidas.
Baja inversión por parte de las empresas y centros dedicada a investigación
Escasez de personal cualificado en el mercado laboral.
Exigencia de mejor servicio y demanda en aumento (riesgo de demoras).
Aparición de nuevos problemas de salud que afectan a la calidad de vida de los
supervivientes.
OPORTUNIDADES
Marco normativo de soporte a nuevas formas de gestión.
La Gestión clínica es la organización de la asistencia que permite atender las
necesidades del usuario con la mejor calidad científico-técnica, en coherencia con los
recursos y planes de la organización en que se desarrolla.
Existencia a nivel institucional de respaldo a los programas clave de atención al cáncer.
La Estrategia del Cáncer del SNS supone una oportunidad para la optimización de su
2
es la que se refiere al componente interpersonal del proceso asistencial, en este caso los
que valoran son el propio paciente y su familia.
18
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
prevención, su diagnóstico y su tratamiento en el ámbito de la organización sanitaria, y
también para la investigación y para la evaluación de los avances logrados.
Sensibilización y respaldo social.
La mayor duración del periodo de supervivencia de los pacientes con un
diagnóstico de cáncer y el rápido avance tecnológico permite que el mal pronóstico de
hoy pueda ser un buen pronóstico mañana.
La generación progresiva de nuevas expectativas de tratamiento para tumores que
actualmente no tienen un tratamiento estándar eficaz.
El Hospital de Día Oncológico es un dispositivo asistencial indispensable para una
correcta atención oncológica ya que permite satisfacer una amplia serie de
necesidades diagnósticas y terapéuticas de los pacientes oncológicos, de forma
ambulatoria.
Mayor disponibilidad de tratamientos con menor toxicidad, más fármacos y otras
medidas dedicadas al soporte y un mayor control de los efectos secundarios en los
tratamientos a largo plazo.
La Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM) aboga por una atención integral al
paciente con cáncer que contemple todos los aspectos relacionados con su enfermedad.
Los Servicios de Oncología deben desarrollar unidades específicas que trabajen
conjuntamente con los especialistas implicados en el diagnóstico, tratamiento y cuidado
al enfermo tumoral.
Colaborar con la medicina primaria es vital para conseguir que el diagnóstico del cáncer
se determine en fases iniciales de la enfermedad y el paciente reciba cuanto antes el
tratamiento adecuado.
Participar en los grupos y programas de investigación nacionales y europeos.
Formar parte del grupo de hospitales nacionales que está planificando la realización del
estudio denominado “Sistema Informático para Gestión del Área Ambulatoria Oncológica
(SIAGOM)” basado en el desarrollo de una base de datos informática que contempla las
necesidades de recogida de información en esta área o de programas similares que
funciones en la actualidad.
Ser integrante de la Red Temática de Investigación Cooperativa de Centros de Cáncer
(RTICCC); el Programa de Formación e Intercambio de Investigadores en Cáncer ha
sido uno de los pilares para promover una verdadera colaboración entre grupos, centros
de investigación e instituciones.
19
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
PUNTOS FUERTES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
PUNTOS DÉBILES
Dotación de presupuesto adecuada.
Hábito en la metodología de gestión interdisciplinar de casos.
Coordinación transversal de recursos y servicios.
Existencia de personas implicadas y con capacidad de liderazgo
entre los profesionales.
Capacitación técnica de los profesionales. Sólido Know-how.
Responsabilidades identificadas y roles definidos.
Clima de confianza, colaboración, transparencia, comprensión y
complicidad mutua en la gestión de equipos.
Continuo perfeccionamiento de las técnicas diagnósticas y
terapéuticas y en el nivel de conocimientos.
Centro altamente especializado y avanzado.
Compromiso con la mejora de la calidad y medio ambiente.
Construcción del nuevo Hospital.
Proactividad en políticas de RSC.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Modelo organizativo tradicional.
Regular Calidad Funcional o Interactiva.
Orientación al profesional y no al paciente.
Alta edad media de facultativos en la plantilla y carácter jerárquico.
El estatuto marco imposibilita la reorganización estructural del servicio.
Escasa política de comunicación externa
Falta de agilidad en los trámites.
Inexistente sistema de autoevaluación y de análisis e interpretación de los
resultados.
No se dispone de Cirugía Oncológica.
Saturación de las instalaciones debido al exceso de demanda.
Análisis DAFO
OPORTUNIDADES
•
•
•
•
•
•
•
•
AMENAZAS
Marco normativo de soporte a las nuevas formas de gestión.
Existencia a nivel institucional de respaldo a los programas clave de
atención al cáncer.
Atención integral al paciente.
Sensibilización y respaldo social.
Nuevas y mayores expectativas de tratamiento.
Hospital de Día Oncológico.
Colaboraciones con la medicina primaria.
Formar parte de los grupos y programas de investigación nacionales y
europeos.
•
•
•
•
•
•
•
Centros hospitalarios organizados con Unidades de Gestión Clínica
orientados a procesos.
Creciente demanda de productos de gran sofisticación o de servicios de
gran personalización.
Crecimiento de servicios en la sanidad privada.
Reducción de las ayudas gubernamentales en I+D+i.
Baja inversión por parte de las empresas y centros dedicada a
investigación.
Escasez de personal cualificado en el mercado laboral.
Aparición de nuevos problemas de salud que afectan a la calidad de
vida de los supervivientes.
Tabla 2: Matriz DAFO.
Fuente: Elaboración propia
20
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
2.3.- Clasificación de la probabilidad de ocurrencia e impacto de cada ítem.
El objetivo de esta matriz es analizar los factores exógenos que influyen en la Unidad de
Gestión del Cáncer. Para la realización de esta matriz se ha procedido a ponderar
factores de oportunidad y amenaza de acuerdo a una calificación, según la siguiente
tabla:
FACTOR
Oportunidad / Amenaza Alta
Oportunidad / Amenaza Baja
CALIFICACIÓN
2
1
Una vez determinados estos parámetros, se ha procedido a realizar una tabla con los
factores determinantes del éxito, los cuales constituyen las oportunidades y amenazas
del análisis DAFO, asignándoles un valor para poder ordenarlos por coeficientes, dando
como resultado la tabla 3.
Matriz de Amenazas
Gravedad
Centros hospitalarios organizados con Unidades de Gestión Clínica
orientados a procesos
Creciente demanda de productos de gran sofisticación o de servicios
de gran personalización.
Crecimiento de servicios en la sanidad privada.
Dificultad presupuestaria para realizar inversiones en investigación.
Escasez de personal cualificado en el mercado laboral.
Nuevos problemas de salud que afectan a la calidad de vida
Matriz de Oportunidades
Probabilidad
Coeficiente
de ocurrir
2
2
4
1
2
2
1
1
1
2
2
2
1
2
2
2
2
4
Atractivo
Probabilidad
Coeficiente
de éxito
Marco normativo de soporte a las nuevas formas de gestión
2
2
4
Respaldo institucional a los programas clave de atención al cáncer.
2
2
4
Hospital de Día Oncológico y Colaboraciones con la medicina
primaria.
2
2
4
Pertenecer a grupos de investigación y estudio.
2
2
4
Atención integral al paciente.
2
2
4
Nuevas y mayores expectativas de tratamiento.
2
1
2
Sensibilización y respaldo social.
1
2
2
Tabla 3: Matriz de Evaluación de los Factores Externos.
Fuente: Elaboración propia
21
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
El valor total obtenido de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos
corresponderá a la evaluación del análisis externo en una escala de 1 a 4 en donde:
•
•
•
Calificación entre 1 y 1,99: significa un ambiente externo hostil, no atractivo, con
graves amenazas externas.
Calificación entre 2 y 2,99: significa un ambiente externo medio, en el que existen
tanto oportunidades como amenazas.
Calificación entre 3 y 4: significa un ambiente externo muy atractivo, en el que
existen abundantes oportunidades externas.
Analizado el problema y su diagnóstico, la dirección del Hospital ve la necesidad de
modernizar la organización y gestión sanitaria mediante la implantación de una forma
organizativa de mayor eficiencia y calidad. Este cambio debe servir para poner en
relación los requerimientos del servicio que se presta con los conocimientos de los
profesionales desde una óptica de integración de los planos gestores y asistenciales,
con una perspectiva que combine la implicación, la mejora continua y el aseguramiento
de los resultados basados en la evidencia científica y la profesionalidad en todos los
planos: asistencial, docente, investigador y de gestión.
Por todo ello, la creación de un área de gestión clínica del cáncer es el mejor medio para
mejorar la atención a los ciudadanos del área y de las áreas de las que el Hospital es
referencia.
3. – EL DISEÑO ORGANIZATIVO
“La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes
y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros” (Henry
Mintzberg).
Para realizar el diseño organizativo de la UGCC debemos tener en cuenta tres
aspectos fundamentales:
Análisis funcional o del conjunto de tareas, actividades y procesos diferenciados y
ordenados para lograr los objetivos.
Estudio de la autoridad que ordena los niveles jerárquicos y permite actuar bajo criterios
de responsabilidad y control de las actividades.
Proceso de decisión por el que cada miembro, según su función, autoridad y
preferencias, y según la información que reciba realizará unas funciones que deberá
saber compatibilizar con los objetivos individuales y los de la UGCC.
Figura 6: Fuerzas que afectan al diseño organizativo
Fuente: Bueno, 1996
22
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
Como parámetros para el diseño3 tendremos en cuenta:
•
•
•
•
El diseño de los puestos (especialización de los cargos, formalización del
comportamiento, preparación y adoctrinamiento).
El diseño de la estructura (agrupación de unidades, tamaño de la unidad).
El diseño de los enlaces laterales (sistema de planificación y control, dispositivos
de enlace).
El diseño del sistema de toma de decisiones (descentralización vertical y
descentralización horizontal).
Seleccionaremos estos parámetros en función de los siguientes factores de
contingencia4: entorno o sector, tecnología, tamaño y edad de la organización y poder.
Figura 7: Principales factores de contingencia en el diseño organizativo
Fuente: Padilla y Águila, 2002
La reestructuración de los procesos se realizará atendiendo a los factores: persona,
tecnología y organización.
Figura 8: Campos de configuración para los procesos
Fuente: Carlos Fernández, 2005
3
Los parámetros de diseño son los componentes básicos de la organización que determinan
cómo va a funcionar (Henry Mintzberg; 1979)
4
Factores de contingencia: situación, estado o condiciones organizativas.
23
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
En esta nueva configuración orientada al proceso es de especial importancia la
inclusión de los colaboradores en todos los niveles jerárquicos, por este motivo la UGCC
deberá ser asumida, sobre todo y muy especialmente, por los colaboradores que llevan a
cabo los procesos, por lo que garantizaremos su motivación.
Figura 9: Reducción de los costes mediante una valoración
orientada al proceso y a los resultados
Fuente: Carlos Fernández, 2005
Nuestro modelo de gestión comprende los siguientes instrumentos principales:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Competencias delegadas.
Plan estratégico.
Contrato de gestión.
Dirección por objetivos.
Sistema de incentivos.
Valoración del mérito.
Política de calidad.
Gestión clínica.
Reingeniería y mejora continúa.
Cuenta de resultados.
Figura 10: La labor del Director de Proyecto
Fuente: Alberto Domingo, 2005
24
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
4. LA UNIDAD DE GESTIÓN CLÍNICA DEL CÁNCER.
4.1.- Definición filosófica: Misión, Visión y Valores Corporativos.
La Misión define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubre
con sus productos o servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la
imagen pública de la empresa u organización.
La Misión, por tanto, del Área de Gestión Clínica del Cáncer es prestar la mejor atención
posible a los enfermos mediante la prestación de servicios asistenciales especializados
de alta calificación y complejidad. La asistencia prestada deberá tener en cuenta las
necesidades de nuestros pacientes y deberá cumplir criterios de calidad y eficiencia.
El enfermo de cáncer es el centro y la razón de nuestra área de gestión clínica, nuestro
objetivo es garantizar la accesibilidad precisa, adecuado confort y la atención
especializada que demanda. El paciente como núcleo de la actividad clínica en un
sistema horizontal y multidisciplinar orientado por procesos en el que convergen todas
las especialidades médicas, tanto oncológicas como no oncológicas necesarias para el
tratamiento del proceso tumoral.
Por tanto, pretendemos orientarnos a las necesidades y expectativas del cliente,
adoptando una actitud proactiva en cuanto a predicciones de necesidades. Con esta
definición pretendemos superar el error comentado por Theodore Levitt de definir
nuestro negocio en base a nuestros productos. Dando a nuestra empresa una clara
orientación a los pacientes y capacitándola para la adaptación continua a un entorno
cambiante.
La Visión define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito
de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el
estado deseable de la organización.
La Visión del Área de Gestión Clínica del cáncer es ser una unidad multidisciplinar y
puntera basándonos en la excelencia de nuestro personal, en la continuidad de cuidados
al paciente, en la comunicación y participación, y en la docencia e investigación.
La visión de la empresa, determina la forma de actuar de la empresa para la
consecución de los objetivos propuestos en la misión.
Los Valores Corporativos:
Los Valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización.
Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son
los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
•
•
•
•
•
•
•
•
Compromiso ético
Estilo de dirección flexible i participativo
Empatía
Actitud innovadora.
Equipo multidisciplinar.
Orientación al paciente
Eficiencia.
Sostenibilidad.
Compromiso ético: nuestra organización mantiene un elevado grado de exigencia ética
tanto en su actuación externa – hacia la comunidad- como en su actuación interna –
hacia los profesionales-. Nuestras relaciones de colaboración se basan en el respecto, la
lealtad y la honestidad. Cada profesional es consciente de sus compromisos éticos -ante
los pacientes, la comunidad, la institución, sus compañeros, y proveedores- y los cumple
25
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
con rigor y comunica cualquier problema individual y organizativo que dificulte este
objetivo.
Estilo de dirección flexible y participativo: el dialogo, la información compartida y la
comunicación. La transparencia, la participación i la búsqueda del consenso en la fijación
de objetivos, en la evaluación de los resultados y en su valoración. La descentralización
y la participación en la toma de decisiones en el ámbito más cercano posible a la
ejecución, asumiendo responsabilidades. El rigor y la máxima objetividad posible en la
toma de decisiones.
Empatía: la capacidad o proceso de penetrar profundamente, a través de la imaginación,
dentro de los sentimientos y motivos del otro. En un sentido menos académico, implica
ponerse "en los zapatos”, o en la piel del otro.
Actitud innovadora: es la capacidad para generar ideas y la voluntad de adaptarse a
las nuevas circunstancias, desde el trabajo en equipo, compartiendo objetivos y
conocimientos con la finalidad de conseguir una mejor calidad en el servicio.
Equipo multidisciplinar: se puede definir como un conjunto de personas, con diferentes
formaciones académicas y experiencias profesionales, que operan en conjunto,
durante un tiempo determinado, abocados a resolver un problema complejo, es decir
tienen un objetivo común. Cada individuo es consciente de su papel y del papel de los
demás, trabajan en conjunto bajo la dirección de un coordinador.
Orientación al paciente: los usuarios como centro de la organización. Concepto integral
de la persona en todas sus dimensiones; trato humanitario con respeto a los principios
bioéticos, no discriminación en las actuaciones profesionales, cualesquiera sea su
ámbito, y evaluación del entorno inmediato y su impacto en nuestros clientes externos.
Eficiencia: nuestra organización busca la eficiencia en todas las actividades ya que es
una característica indisociable de la calidad. El equilibrio económico financiero es una
garantía para la viabilidad i el desarrollo de los centros. Cada profesional es consciente
que la eficiencia es una característica de la calidad y en el ejercicio diario de sus
actividades y de sus responsabilidades procura integrar activamente estos dos principios
y colabora en lograr los objetivos establecidos.
Sostenibilidad ambiental: mediante la implantación de procesos y técnicas que
compatibilicen los objetivos de la organización con la minimización del impacto sobre el
entorno.
4.2. - Fijación de objetivos.
OBJETIVO GENERAL:
Crear una Unidad de Gestión Clínica del Cáncer orientada al paciente, para ofrecerle los
mejores resultados clínicos posibles (eficacia) reordenando todos los recursos en función
de las necesidades reales de los pacientes, acordes con la evidencia científica, con los
menores inconvenientes para el paciente y menor coste (eficiencia).
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
•
Dar un tratamiento integral al enfermo, por lo que todos los procedimientos se
realizaran en la UGCC.
26
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
•
•
•
•
•
•
Integrar todas las especialidades relativas al tratamiento del cáncer. Constituir un
equipo multidisciplinar.
Prescribir y efectuar los tratamientos, las pruebas etc. en el momento oportuno,
sin esperas ni demoras.
Dar continuidad a los cuidados aplicables al enfermo de cáncer.
Establecer estrategias de comunicación y participación bidireccionales.
Investigación y docencia. Potenciar los proyectos de investigación que redunden
en la mejora continúa de la Unidad.
Cumplir las normas ISO de calidad y medio ambiente.
4.3.- Descripción de la unidad gestión clínica del cáncer.
La Gestión Clínica en nuestra Comunidad es un proceso de diseño organizativo que
permite incorporar a los profesionales en la gestión de los recursos utilizados en su
propia práctica asistencial.
La UGCC desarrolla su actividad de acuerdo a unos principios generales:
•
•
•
Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión.
Reforzar la continuidad asistencial.
Mejorar la organización del trabajo y elevar la satisfacción de los pacientes.
Para conseguirlo ha de estar integrada por los profesionales, recursos y sistemas de
organización más adecuados para el logro de nuestros fines.
Las principales características de la UGCC son:
•
•
•
•
•
•
Orientación a procesos.
Experto al frente de la gestión.
Papel de referente en asistencia, docencia e investigación.
Alianzas en el hospital en base a identificación de grupos de riesgo, protocolos y
guías conjuntas.
Reingeniería de procesos.
Difundir el enfoque oncológico del hospital.
Las entradas de los pacientes a la Unidad de Gestión del Cáncer, pueden realizarse
desde la propia UGCC o mediante una derivación de cualquier unidad o servicio del
hospital.
Dentro de la Unidad se presta atención a pacientes con un diagnóstico oncológico ya que
es indispensable que sean tratados por un oncólogo, pues es el especialista que
conocen bien los procedimientos necesarios y adecuados.
En algunos tipos de cáncer es necesaria una intervención quirúrgica como tratamiento, e
incluso esa intervención quirúrgica puede ser el diagnóstico definitivo necesitando
entonces de la cirugía oncológica; estas cirugías son: máxilofacial, torácica,
hepatobiliar, colo-rectal, ginecológica, urológica.
Es posible que, cuando la enfermedad se encuentra en etapas muy tempranas se logre
erradicar el cáncer mediante la cirugía, pero en la mayoría de los casos hay que recurrir
a la quimioterapia y la radioterapia.
Se hace necesario que aunque los especialistas quirúrgicos no pertenezcan a la Unidad,
interactúen con ella y estas actuaciones deben estar perfectamente integradas y
27
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
acordadas para evitar demoras, y aplicar el tratamiento en el momento apropiado.
También actuará como consultor el servicio de Hematología y Digestivo.
Cuando se diagnóstica un cáncer que puede tener tratamiento quirúrgico, debe haber un
cirujano de referencia para que asuma su parte en el tratamiento (en lo que se refiere a
la intervención quirúrgica y recuperación postquirúrgica) pero siempre teniendo como
médico de referencia al oncólogo de la UGCC. Esta fase postquirúrgica, debe tener lugar
en la unidad de dicha especialidad, pues no resultaría eficiente no utilizar los recursos de
enfermería de la unidad perteneciente a esa especialidad.
Tras la recuperación de la intervención el paciente volvería a la Unidad del Cáncer para
aplicarle cualquier tratamiento que requiera tras la cirugía tanto ingresado como en las
diversas formas de atención que presta la Unidad: Hospital de día, Consultas Externas,
etc.
Las especialidades que componen la UGCC son: Oncología Médica, Oncología
Radioterápica y Oncología Molecular.
La cartera de servicios es:
•
Hospitalización:
Oncología Radioterápica
Oncología Médica.
Paliativos.
Endoscopias, broncoscopias, punciones.
Apoyo psicológico al paciente y familia
•
Consulta:
Oncología Médica
Oncología Radioterápica.
•
Tratamientos en Hospital de Día:
Oncológicos
Oncohematológicos.
•
Laboratorio Oncología Molecular:
Determinaciones para el Área de Gestión y para otros centros.
Tratamientos de Radioterapia:
Aceleradores.
Cobalto.
Radioterapia superficial.
Braquiterapia.
•
Gestión de casos:
Cáncer de Mama.
Cáncer de Pulmón.
•
Consejo Genético Familiar:
Cáncer de Mama.
Registro de Tumores.
28
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
La tipología de pacientes a los que va dirigida la UGCC son pacientes adultos (> de 14
años) y no geriátricos (edad avanzada, trastorno físico y/o psíquico, pluripatología y
fragilidad social), diagnosticados de cáncer en cualquier lugar del hospital y en cualquier
fase de la enfermedad.
Las unidades de soporte necesarias son: Anatomía Patológica, Física Médica, Medicina
Preventiva, Medicina Nuclear, Radiodiagnóstico, Laboratorios (Bioquímica, Hematología,
Microbiología, Genética, Marcadores Tumorales, etc.) Control de Gestión, Admisión y
Documentación Clínica, Unidad de Calidad, Atención al Paciente, Gabinete de Prensa,
Servicios Generales, Recursos Humanos, Control presupuestario, Aprovisionamientos y
Logística.
Las relaciones con las otras unidades se llevarán a cabo a través de:
•
•
Unidades Funcionales: Cáncer de Mama, Cáncer de Pulmón. En estos casos se
dispone de la figura de Enfermera Gestora de Casos.
Comités Interdisciplinarios con especialidades médicas y quirúrgicas y con
servicios básicos, según el caso, para seguimiento por Tipologías, Programas o
Casos.
Se realizan cooperaciones con otras instituciones mediante:
•
•
•
•
Universidad: Formación Grado y Postgrado.
Institutos: Instituto Universitario Oncológico.
Fundaciones: Fundaciones Oncológicas.
Asociaciones: Asociaciones Profesionales y de Pacientes.
Investigación y docencia:
•
•
•
•
Comité de Ensayos Clínicos.
Unidad de Calidad.
Formación Continuada.
Gabinete de Actos científicos.
Destacan en nuestra Gestión Clínica herramientas como: las Guías de Práctica Clínica,
las Trayectorias Clínicas, la Metodología de uso adecuado de Fármacos y Tecnología
Sanitaria, el Análisis Coste Utilidad y Coste Efectividad, los Métodos de Consenso y el
Desarrollo de Liderazgo Clínico.
Protocolos, procesos, actividades y tareas:
•
•
•
•
Criterios de inclusión en la Unidad de Gestión del Cáncer.
Determinación de un especialista quirúrgico por cada una de esas especialidades
para formar parte del equipo que estudio los casos con indicación quirúrgica.
Circuito de comunicación entre profesionales (correo electrónico).
Plan de comunicación externa.
29
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
Estudio en la Unidad del Cáncer
no
si
Indicación de IQ
Cirugía Oncológica en la
unidad correspondiente
si
Precisa tto en la Unidad
del Cáncer
Tto médico en la
Unidad del Cáncer
no
Alta del paciente
Figura 11: Flujograma de la cirugía oncológica
Fuente: Elaboración propia
El proceso de este flujograma es el siguiente:
Estudio en la UGCC por el grupo multidisciplinar, en el que si se decide que el
tratamiento es quirúrgico, el paciente pasaría a la unidad correspondiente a esa
especialidad quirúrgica, para allí ser intervenido y tratado post quirúrgicamente; estando
en esta unidad habrá un oncólogo que se hará cargo del paciente junto con el
especialista quirúrgico, para no perder su contacto con la UGCC.
Tras su recuperación de la cirugía oncológica, el paciente volverá a la Unidad del
Cáncer, si precisa tratamiento quimioterapico, radioterápico o cuidados paliativos.
Si tras la cirugía oncológica no precisa ningún tratamiento oncológico será dado de alta
de la UGCC.
30
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
Figura 12: Mapa de procesos del Área del Cáncer
Fuente: Elaboración propia.
31
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
4.4.- Organización y recursos humanos.
El Organigrama ilustra cinco aspectos básicos de la estructura de la UGCC: la división
del trabajo, la escala jerárquica, el tipo de trabajo que se realiza, las bases sobre las que
se han dividido las actividades y los niveles de administración5.
Figura 13: Organigrama jerárquico
Fuente: Elaboración propia.
Figura 14: Organización funcional
Fuente: Adaptado de Gestión de la atención oncológica del futuro.
5
Claver et al. (1994, p.425)
32
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
El equipo interdisciplinar está compuesto por oncólogos, farmacéutico, enfermería,
auxiliares de enfermería, personal administrativo y celadores.
Este equipo de profesionales tiene las siguientes características:
•
•
•
•
•
Conforman un equipo multidisciplinar integrado.
Tendrán posibilidades identificadas en los subprocesos. Roles definidos.
Estabilidad en los equipos.
Entrarán nuevos profesionales: PsicoOncología, Trabajadores Sociales y Data
Managers de Investigación.
La gestión de equipos se hará en un clima de confianza, colaboración,
transparencia, comprensión y complicidad mutua.
Equipo Multidisciplinar de Trabajo
▪ Oncólogos médicos
▪ MIR en formación de Oncología
▪ Farmacéutico
▪ FIR en formación de Farmacia Hospitalaria
▪ Enfermería
▪ Auxiliares de enfermería
▪ Personal Administrativo
▪ Celadores
▪ Psicólogos
▪ Trabajador social
▪ Data Managers de Investigación
CATÁLOGO DE FUNCIONES DEL PERSONAL
Las funciones del equipo de dirección son:
DIRECTOR DE LA UGCC:
Es el máximo responsable ejecutivo de la Unidad, dirige todas sus actividades y lidera en
base a la misión, visión y valores y las estrategias planteadas. Es el interlocutor con los
órganos de gobierno del Hospital y lidera las relaciones de alianza a nivel estratégico. Es
el responsable final de la gestión y resultados de la UGCC frente al Comité de Dirección
y la Gerencia del Hospital, realizando las siguientes funciones:
•
•
•
•
•
•
Preside el Comité de Dirección y el Consejo Asesor de la UGCC.
Designa a los jefes de servicio responsables de las tres especialidades que
componen la Unidad.
Es el principal interlocutor con la Dirección del Hospital y acude mensualmente a
su Comisión de Dirección.
Vela por el cumplimiento de las directrices establecidas por las Comisiones de
Dirección del hospital y de la UGCC.
Es el responsable último de la planificación y gestión de la actividad asistencial y
de los recursos asignados.
Se responsabiliza junto con el Comité de Dirección de establecer los
procedimientos necesarios para garantizar los derechos de los pacientes.
33
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
•
•
•
•
Es el responsable último del desarrollo, implementación y evaluación de guías
asistenciales integradas (guías de práctica clínica y reingeniería de procesos).
Seguimiento y cumplimiento de los objetivos económicos y el presupuesto anual
de la UGCC.
Se responsabiliza junto con el Comité de Dirección de la elaboración,
negociación, gestión y seguimiento del contrato entre la UGCC y la Gerencia del
hospital, informando periódicamente a la Dirección del Hospital y al Consejo
Asesor.
Conjuntamente con el Comité de Dirección, se responsabilizará de la elaboración
de una memoria anual a presentar a la Dirección y al Consejo Asesor.
JEFES DE SERVICIO:
• Principal elemento de soporte a la Dirección en la gestión de la UGCC.
• Responsables de dinamizar el modelo de gestión, del seguimiento de la
estrategia y los objetivos de la UGC.
• Podrán asumir funciones delegadas expresamente por el Director.
• Son los responsables de preparar los objetivos, planes de acción y planes de
necesidades anuales.
• Se ocupan de la detección de áreas de mejora en el proceso de planificación
estratégica.
• Forman parte del Comité de Dirección.
Las funciones del personal sanitario son:
MÉDICOS:
• Asistencia completa dentro de su especialidad.
• Práctica de las técnicas exploratorias y quirúrgicas, habituales de la especialidad.
• Cumplimentación de los documentos oficiales que se deriven de la asistencia
sanitaria prestada.
ENFERMERÍA:
• Cumplimentar la terapéutica prescrita por los facultativos encargados de la
asistencia, así como aplicar la medicación correspondiente.
• Observar y recoger los datos clínicos necesarios para la correcta vigilancia de
los pacientes.
• Auxiliar a los facultativos en las intervenciones quirúrgicas.
• Vigilar la distribución de los regímenes alimenticios.
• Preparar adecuadamente al paciente para intervenciones o exploraciones, así
como seguir las normas en los cuidados postoperatorios.
• Realizar sondajes, así como preparar lo necesario para una asistencia urgente.
• Custodiar las historias clínicas, cuidando la actualización y exactitud de los datos
anotados.
• Vigilar la conservación y buen estado del material sanitario.
• Mantener informados a sus superiores de las necesidades de las Unidades de
Enfermería.
AUXILIAR ENFERMERÍA:
• Realizar el aseo y limpieza de los enfermos.
• Realizar la limpieza del material.
• Servir y dar la comida a los enfermos que no lo puedan realizar por si mismos.
• Clasificar y ordenar las lencerías de los diferentes Servicios.
• Por indicación del personal de Enfermería, colaborara en la administración de
medicamentos por vía oral y rectal.
34
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
•
En general todas aquellas actividades que sin tener un carácter profesional
sanitario, vienen a facilitar las funciones del Médico y de las Enfermeras, en
cuanto no se opongan a lo establecido en el Estatuto.
FARMACÉUTICOS:
• Colaboración en ensayos clínicos, fármaco economía…
• Organización y administración de la Farmacia Hospitalaria.
• Dispensación de medicamentos.
• Farmacotécnia.
• Manejo seguro de citostáticos
• Centro de información de medicamentos.
• Farmacolovigilancia.
• Miembro del Comité de Farmacia y Terapéutica.
PSICÓLOGOS CLÍNICOS:
• Diagnóstico clínico.
• Orientación y consejo.
• Tratamiento de problemas psicológicos (terapias y psicoterapias)
• Tratamiento de problemas psicosomáticos.
• Investigación.
• Psicología de la salud.
• Atención integral psicológica de los pacientes y familiares.
• Programas de prevención y psicoeducativos para la promoción de la salud
mediante una intervención biopsicosocial.
Las funciones del personal no sanitario son:
TRABAJADORES SOCIALES:
• Información, orientación y asesoramiento en materia de acción social.
• Detección, estudio y valoración y/o diagnóstico de los problemas sociales.
• Fomentar la integración, participación organizativa y el desarrollo de las
potencialidades de las personas.
• Función de coordinación, desarrollo de mecanismos eficaces de coordinación
Inter-institucional y/o entre profesionales dentro de la misma organización.
• Promover la reflexión de personas sometidas a tensiones.
• Investigación de problemas sociales.
PERSONAL ADMINISTRATIVO:
• Las de apoyo material, ejercicio y desarrollo respecto las tareas administrativasasistenciales.
• Transcribir documentos y otros escritos que sean necesarios para la tramitación
de expedientes administrativos.
• Gestionar la correspondencia.
• Realizar tareas de clasificación y archivo de documentación.
• La correcta utilización de las aplicaciones informáticas necesarias.
• Atención telefónica y personalizada.
• Las de carácter similar que les sean atribuidas.
CELADORES:
• Traslado de documentos, aparatos y mobiliario.
• Vigilar el buen uso de los bienes de la Institución.
• Vigilar el acceso al Centro.
• Trasladar a los enfermos.
35
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
•
•
Ayudar al personal sanitario en la movilización de los enfermos.
En los quirófanos auxiliarán en todas las labores propias de celador destinado en
estos servicios.
La cadena de valor juega un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional,
estando su esencia principal directamente relacionada con el valor agregado del servicio
que se ofrece, permitiéndonos realizar un estudio completo de los procesos de gestión y
desarrollo que se llevan a cabo.
Figura 15: Cadena de valor
Adaptado de: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance”.
Michael Porter, 1985.
El construir una cadena de valor nos permitirá:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Asegurar o controlar la calidad del servicio.
Mejorar la gobernabilidad de la cadena y lograr una distribución más equitativa de
los beneficios.
Desarrollar y gestionar estrategias diferenciadas, específicas, moldeables y
flexibles.
Responder a mayores demandas y con más calidad.
Una mejor organización y gestión empresarial.
Desarrollar procesos continuos de innovación.
Gestionar la información y el conocimiento.
Acceder a recursos económicos financieros, humanos, sociales, naturales, físicos
y técnicos (reducción en costos, mejoramiento).
La construcción de alianzas y confianza.
36
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
4.5.- Política ambiental y de la calidad.
Frente a los retos que plantean la sociedad y el sistema sanitario, con una exigencia
cada vez mayor por parte de los usuarios, el Hospital de Universitario de Villanueva de
los Ángeles entiende que la calidad y el cuidado del Medio Ambiente orientados hacia la
satisfacción de las expectativas de todas las partes interesadas, son elementos
fundamentales que aseguran el éxito de la Organización.
Asimismo, se considera fundamental que todas las personas de la Organización y
quienes actúan en su nombre, tomen parte activa en esta política, teniendo como
objetivo diario:
a) La mejora continua de la calidad asistencial.
b) La importancia de cumplir con los requisitos legales aplicables y con otros
requisitos que la organización suscrita relacionados con sus aspectos
ambientales significativos.
c) La promoción de la innovación y la tecnología para asegurar la mejora continua
de las instalaciones y los procesos.
d) El desarrollo de la docencia e investigación.
Con el propósito de describir la Política general de Calidad y el Medio Ambiente y los
elementos básicos para garantizarla de forma sistemática, se establece el sistema de
Gestión de Calidad y Medio Ambiente basado en las normas UNE-EN-ISO-9001:2000 y
UNE-ISO-14001:2004, recogido en el Manual de Calidad y Medio Ambiente, en los
procedimientos y documentos que los desarrollan y cuyas estipulaciones son de
obligado cumplimiento para la Organización.
Con el fin de evaluar los avances en materia de Calidad y Medio Ambiente, se definirán
anualmente objetivos y metas ambientales y de calidad.
La Certificación es el procedimiento mediante el cual un organismo externo da una
garantía escrita, atestigua que un producto o servicio se ajusta a determinadas
especificaciones técnicas o requisitos establecidos en la norma.
El sistema de Gestión de la Calidad elegido para implantar en nuestra UGCC es el
basado en la norma UNE ISO 9001:2000. El Sistema de Gestión de la Calidad es la
forma en que la UGCC dirige y controla todas las actividades que están asociadas a la
calidad:
• Planificación.
• Control.
• Recursos.
• Documentos.
Mediante el Sistema de Gestión de la Calidad:
• Se garantiza la calidad del producto o servicio,
• Se demuestra que el producto se realiza de una manera controlada,
• Se tiene un enfoque de la mejora continua de procesos y servicios de la
organización.
• Se evalúa la capacidad de la UGCC, para cumplir las expectativas de los clientes,
los requisitos reglamentarios y los propios de la Institución.
La documentación que se necesitará para la certificación ISO-9001:2001 es:
• Manual de calidad: describe en líneas generales el sistema de calidad. (Que)
• Procedimientos: describen los procesos y actividades generales del sistema.
(Cómo, cuándo, dónde y por quién).
37
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
•
•
Instrucciones técnicas: describen técnicamente una actividad concreta,
aplicable a la UGCC.
Registros: hojas de control, plantillas o impresos que sirven para recoger
información del desarrollo de una actividad.
Es un proceso de mejora continua de la calidad en todo el sistema, persiguiendo la
excelencia de los resultados y requiere la implicación de TODOS.
Figura 16: Metodología de la Gestión de Calidad.
Fuente: Elaboración propia.
Autogestión de la calidad en la UGCC.
La Organización Mundial de la Salud define calidad de asistencia como el proceso en
que cada enfermo recibe un conjunto de servicios diagnósticos y terapéuticos, teniendo
en cuenta los factores del paciente y del servicio médico, se logra obtener el mejor
resultado con el mínimo riesgo de efectos iatrogénicos y la máxima satisfacción del
paciente.
Lograremos la calidad máxima si nuestro personal tiene los conocimientos y destrezas
adecuadas y permanentemente actualizadas (aspecto científico de la asistencia),
disponiendo de los medios materiales necesarios (aspecto tecnológico de la atención), al
menor coste posible (aspecto económico de la calidad) y, en todo momento, colocando
al usuario como centro de toda la atención.
La calidad asistencial es entonces la suma de dos componentes: uno intrínseco,
resultado de la suma de conocimientos, destrezas y tecnología, y otro extrínseco, que es
el componente humano de la asistencia y en el que influyen, desde el trato al enfermo y
sus familiares y la accesibilidad al sistema, hasta los aspectos relacionados con la
38
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
hotelería. Se acostumbra a dar más importancia a este segundo aspecto de la
asistencia, ya que son los factores que se perciben y, por lo tanto, más fácilmente
evaluables (calidad percibida), no actuándose de igual forma con el aspecto técnico de la
prestación de salud. Por este motivo se ha trabajado en la construcción de indicadores
de calidad de asistencia, que pretenden identificar si la prestación efectuada fue
adecuada, oportuna, segura, accesible, con la correcta utilización de recursos y en
períodos de tiempo razonables
En el anexo I se facilita modelo de encuesta de opinión para determinar la satisfacción
del paciente del SERVQHOS adaptado a nuestra UGCC.
Las Dimensiones de los Indicadores de Calidad para la Autogestión de la UGCC son:
• Actividad y rendimiento.
• Accesibilidad.
• Seguridad del paciente.
• Indicadores clínicos y normas de calidad de los Procesos Asistenciales
Integrados (PAIs): Indicadores Clínicos, Indicadores de Diagnósticos Enfermeros,
Normas de Calidad de los PAIs, Normas de Calidad de Procedimientos
Diagnósticos.
• Orientación a los ciudadanos y medida de satisfacción.
• Adecuación de la prescripción y consumo de fármacos.
• Continuidad asistencial.
• Disminución de la variabilidad de la práctica clínica y uso adecuado de fármacos
y procedimientos.
Figura 17: Implantación de la Gestión de Calidad.
Fuente: Elaboración propia
39
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
4.6.- Definición de Estrategias.
La evolución de la organización para la provisión de servicios sanitarios existente en
España durante los últimos 30 años ha sido muy lenta, y salvo hitos puntuales y básicos
como la Ley General de Sanidad (generalización del nuevo modelo de atención primaria,
centralización de la atención de los especialistas en torno al hospital, nuevos servicios
autonómicos de salud ) y el Informe Abril de 1991 poco se ha avanzado de forma global,
con honrosas excepciones más relacionadas con las transferencias sanitarias que con la
planificación sanitaria general. Al menos, dicha evolución no ha implicado un cambio en
la filosofía del sistema y sus principios básicos (cobertura universal, financiación
mediante impuestos, proveedores públicos o, al menos, controlados por el sector público
y descentralización en las Comunidades Autónomas) siguen siendo totalmente vigentes.
El sistema actualmente más utilizado en los servicios de salud de las Comunidades
Autónomas, basado en el modelo INSALUD, esta formado por:
a) Una estructura poco ágil para la coordinación de las actividades de epidemiología
y salud pública
b) Otra estructura para la gestión de la atención primaria (centros de salud,
consultorios)
c) La clásica organización hospitalaria, centrada en la gestión de hospitales de
agudos y de centros de especialidades.
Finalmente, como elemento necesario pero independiente, sin razones lógicas que así lo
aconsejen, se encuentra la estructura de atención socio sanitaria (hospitales de crónicos,
atención a personas con discapacidad, etc.). Las relaciones entre los diversos tipos de
estructura descritos se basan en medidas de coordinación como acuerdos, estrategias
conjuntas y sobre todo en las medidas de política sanitaria que impulsa cada Servicio de
Salud ya que las estructuras y centros descritos dependen del órgano que asuma las
competencias en materia de asistencia sanitaria; si bien no podemos olvidar que la
aplicación práctica de cada medida de coordinación depende en último término de la
voluntad de cada responsable (sea gerente, director, etc.).
La Ley General de Sanidad, de 1986, establece el Área de Salud como la unidad
territorial sobre la que pivota toda la asistencia sanitaria, primaria y especializada,
aunque no se ha implantando de forma generalizada, y aún coexisten niveles paralelos.
Tras las reformas basadas en la separación de funciones (proveedor, financiador) y la
creación de mercados internos mediante la promoción de la competencia, las principales
líneas de reforma se basan actualmente en:
a) La introducción de medidas de coordinación para mejorar la eficiencia del
sistema y contribuir a optimizar la continuidad de la atención. De hecho, en
España, dicho problema es acuciante ya que existen múltiples dificultades en la
coordinación entre los diferentes niveles asistenciales (servicios y unidades
intrahospitalarias, hospital, centro de salud…), lo que impide conseguir una
actuación eficiente y ágil adaptada a la necesidad de cada paciente y que permita
realizar el seguimiento de su estado de salud sin que influya que sea un nivel
asistencial u otro el que le atienda.
b) La creación (o adaptación) de estructuras organizativas más ágiles para la
gestión sanitaria. Una de las apuestas del nuevo siglo es la creación de unidades
funcionales de gestión de una determinada patología, con autonomía de gestión,
las denominadas unidades de gestión clínica o institutos sanitarios.
Toda organización compleja está compuesta de diversas estructuras que juegan papeles
complementarios pero fundamentales, ninguna es suficiente pero todas son necesarias.
40
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
La complejidad organizativa promueve, de forma involuntaria, la división,
descentralización y especialización que acaba generando interferencias en la eficiencia y
en la calidad de los procesos. Por ello, para lograr un funcionamiento óptimo del sistema
es necesaria la cooperación y la colaboración entre todas las partes de la organización, y
es la integración el nexo que las une permitiendo la obtención de metas comunes y
resultados óptimos.
Una de las ventajas fundamentales de la integración es la disminución de los costes de
transacción ya que en las empresas se sustituyen dichas transacciones (necesarias en
las relaciones inter empresariales) por órdenes centralizadas por parte del órgano de
dirección correspondiente. Por ejemplo, en el ámbito de los servicios de salud, es mucho
más sencillo gestionar de forma unitaria todos los niveles asistenciales desde una
dirección única que establecer acuerdos, alianzas o guías multinivel de forma constante
con el esfuerzo añadido de que cada nivel posteriormente debe implicar a sus
trabajadores y unidades en el cumplimiento de dichas medidas de coordinación.
Pero, ¿cuándo la integración puede implicar una mejora en la asignación de recursos?
Cuando se den los siguientes elementos:
•
•
•
•
Resolución de problemas de coordinación entre actividades eliminándose los
costes de transacción originados por la separación.
Aprovechar las “economías de alcance”, que aparecen cuando producir dos
bienes o servicios por separado resulta más caro que producirlos conjuntamente,
y las “de escala” surgidas cuando el coste de producción disminuye con el
incremento del volumen de producción.
Es posible compartir inversiones.
Cuando la coordinación permite mejorar los procesos conjuntos.
Como en cualquier actividad económica, la integración es un proceso de expansión que
también se utiliza en el campo de la economía de la salud y en la gestión sanitaria. De
hecho, las organizaciones sanitarias, sea cual sea su tamaño, están entre las
organizaciones más complejas del mundo empresarial, y por ello, sus múltiples partes
necesitan del elemento integrador, del proceso que consiga coordinar y unir dichas
partes. Entre las múltiples formas de definir la integración asistencial, destaca la que la
define como la unión de inputs, procesos, gestión y organización de servicios para la
mejora del acceso, la calidad, la satisfacción del usuario y la eficiencia. Otras
definiciones se apoyan en características como las mejoras en términos de eficiencia
(reducción de errores, mayor flexibilidad y mejora de la coordinación) o las mejoras
desde el punto de vista del fomento del acceso holístico y humano a las necesidades de
la salud en todas sus dimensiones. Incluso se define como un paso más en el proceso
de los sistemas sanitarios para llegar a ser más completos y globales.
En resumen, y agrupando los diversos conceptos señalados, existen una serie de
elementos que definen la integración asistencial:
1. Unión, sea de procesos, sistemas u organizaciones.
2. Mejora. El objetivo de la integración es siempre una mejora, ya no solo en
términos económicos (eficiencia), sino también de la asistencia que se presta
(efectividad).
3. Calidad. Las necesidades del cliente/paciente son la base de todo el proceso, y
de hecho el objetivo final de la integración no es otro que mejorar la coordinación
entre niveles asistenciales y así promover una asistencia continuada.
Una atenta lectura de los conceptos y de los objetivos de esta estrategia nos llevan a
pensar que se trata exclusivamente de una medida de carácter organizativo, y sin
embargo, son múltiples los factores afectados aunque inicialmente pueda ser visto como
41
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
una simple fusión de organizaciones diferenciadas. Los clásicos ejemplos de integración
se producen en el ámbito de la atención a población anciana (sistema sanitario y social),
salud mental (dispositivos sanitarios, psicológicos, sociales, de integración laboral, etc.) y
en el ámbito de la asistencia sanitaria a la población general (fundamentalmente la
fusión entre atención primaria y atención especializada). Por ello, podemos entender el
concepto de integración asistencial como un conjunto coherente de métodos y modelos
acerca de la financiación, administración, organización y prestación de servicios
sanitarios diseñado para crear conexión, alineamiento y colaboración en y entre los
diversos ámbitos de atención sanitaria, y así lograr mejorar la calidad de los cuidados y
la calidad de vida del paciente, la satisfacción del paciente y la eficiencia del sistema en
sí.
Existen diversos niveles de integración, ordenados en una especie de cadena de
progresión. Dichos niveles se basan en la estructura original de Leutz, complementada
por Nies y Ahgren y Axelsson y se definen en base a la intensidad de las conexiones
entre servicios u organizaciones:
•
•
•
•
•
Segregación total. No existe ningún tipo de integración entre las unidades.
Conexión. Se produce entre unidades ya existentes y se refiere, por ejemplo, a
derivaciones de pacientes al lugar correcto en el momento preciso o a buenas
prácticas de comunicación entre profesionales. Cada profesional conoce sus
funciones y también la estructura y normas del resto de unidades, gracias a
mecanismos como las guías clínicas.
Coordinación en red. Se trata de una estructura algo más compleja, pero sigue
refiriéndose a unidades ya existentes. Su objetivo es coordinar diferentes niveles
asistenciales, compartiendo la información clínica y gestionando la transición de
los pacientes entre las unidades. Hay ejemplos como los “chain of care” (podría
traducirse como unidad multidisciplinar de cuidados), centrados en la
coordinación de diferentes actividades entre varios niveles dirigidas a lograr un
resultado óptimo para el paciente.
Cooperación. Es un nivel similar al anterior pero existe un coordinador de la red
para mejorar la conexión entre unidades, que siguen siendo independientes.
Integración completa. Los recursos de diferentes unidades se unen para crear
una nueva organización, y así desarrollar servicios sanitarios globales adaptados
a las necesidades del paciente
En la creación de nuevas organizaciones (el modelo de integración completa), no existe
un patrón fijo que pueda utilizarse en cualquier contexto. De hecho, estrategias exitosas
en un país pueden llevar a una situación desastrosa a organizaciones de otro país en
una posición teóricamente similar. Así, se pueden establecer 4 modelos básicos para
crear organizaciones nuevas formadas por varias partes, centrados en dos
características como son la calidad de la fusión (confianza o contrato) y la independencia
(responsabilidad ante entidades superiores o no responsabilidad):
•
•
El modelo de mercado. Este modelo regula la típica relación de negocios entre
las partes. Sus ventajas se basan en la flexibilidad, innovación y óptima
asignación de recursos. No obstante, tienen problemas para proveer bienes
colectivos como salud pública, prevención de salud o asistencia a personas sin
recursos (fallos del mercado). Su interés por el beneficio empresarial no suele ser
muy compatible con el beneficio del paciente en cuanto a los cuidados que
necesita. Se trata de un modelo basado en contratos y sin ninguna entidad
superior de control.
El modelo jerárquico. El servicio sanitario de la organización se realiza en una
sola entidad. La jerarquía tiene la ventaja de poder realizar una gestión efectiva y
además puede dirigir a sus empleados (mediante contratos) en busca de los
objetivos globales de la organización. Si bien se ha demostrado su alto grado de
42
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
•
•
eficiencia, se ha criticado su alto grado de burocracia y de centralización del
poder, lo que acaba provocando desmotivación de los trabajadores.
Modelo de red en co-orientación. Existe una relación estable entre
proveedores, y de hecho estos orientan sus actividades a sus socios en la red,
pero no se trata de una relación fuerte y pueden cambiar las partes sin problema.
Más que responsabilidad, existe una confianza entre las partes ya que se trata de
entornos poco formales.
Modelo de red de cooperación. Implica algún contrato acerca de los valores
básicos y una fuerte dependencia de la confianza.
Finalmente, y como corolario al análisis del concepto de integración, se enumeran las
cinco leyes de la integración que expuso Leutz:
•
•
•
•
•
Puedes integrar todos los servicios para algunas personas, algunos servicios
para todas las personas, pero no puedes integrar todos los servicios para todas
las personas.
La integración cuesta antes de producir beneficios. La suficiencia de estos
medios depende en gran medida de los recursos que se dediquen a ellos
La integración de servicios implica la fragmentación de los profesionales. La
creación de programas para cada proceso implica que el profesional debe
dedicarse a otros pacientes además de los suyos propios.
No se puede integrar una clavija cuadrada en un agujero redondo.
El que integra lleva la batuta.
En nuestro caso, para la creación de la unidad de gestión clínica del cáncer, el modelo
de integración que se pretende llevar a cabo responde a los principios de la gestión
clínica, que busca aumentar la eficiencia del Sistema Sanitario, optimizando el uso de los
recursos diagnósticos y terapéuticos y asignando a los profesionales la responsabilidad
necesaria para la toma de decisiones tanto clínicas como organizativas y de
funcionamiento. Para ello, se requiere:
•
•
•
•
•
•
•
Descentralización en la unidad clínica de la toma de decisiones.
Proporcionar autonomía de gestión a la unidad, estableciendo la exigencia de
responsabilidad como contrapartida.
Proceso de mejora continua y autoevaluación según los indicadores diseñados.
Gestión por procesos basada en la evidencia.
Alto nivel de comunicación interna entre todos los profesionales.
Implicación a todos los niveles.
Liderazgo de alto nivel, para coordinar, apoyar y facilitar los cambios y ejercer la
función de control y evaluación de resultados.
Además, existen ciertos elementos básicos, de los que el centro sanitario debe disponer
para garantizar el éxito de la gestión autónoma de las unidades clínicas, como los
siguientes:
•
•
•
•
Coordinación de la unidad clínica con las unidades de admisión, gestión de
pacientes y de documentación.
Sistema de información orientado a la gestión clínica eficaz, oportuno y fiable y
coordinado con el sistema de gestión y de control de costes del hospital.
Análisis y control de costes para conocer el consumo de recursos de la unidad
para cada actividad y proceso.
Cambio radical de cultura, es necesario un enfoque de gestión y evaluación y por
supuesto una cultura de mejora continua.
43
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
El objetivo básico de la unidad de gestión clínica es garantizar la atención integral al
paciente, por lo que su actividad se focaliza en la gestión por procesos para así integrar
a todos los servicios participantes. El punto de atención es el enfermo y sus
necesidades, por lo que se le atenderá siempre en las mejores condiciones. Además es
fundamental facilitar la implicación y la extensión de la responsabilidad a todos los
profesionales en la gestión, mejorando su intervención en la toma de decisiones no
clínicas y de gestión, en la utilización correcta de recursos y en la optimización de
rendimientos, incentivando además el esfuerzo y los resultados.
Debe evitarse la aparición de barreras en el proceso asistencial mejorando la
coordinación y el trabajo multidisciplinar. Las barreras pueden ser:
Figura 18: Barreras del proceso asistencial
Fuente: Universidad de los Pacientes - Fundació Josep Laporte. 2008
En resumen, las estrategias para nuestro proyecto son:
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
● Integración
● Posicionamiento
● Expansión
● Ventajas competitivas
● Alianzas
● Consolidación de la unidad
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Unidad Gestión Clínica del Cáncer
4.7.- Análisis de Recursos.
El hospital cuenta en la actualidad con servicios con dedicación exclusiva a la atención
del paciente oncológico: Oncología Médica, Radioterapia y Oncología Molecular.
Servicios en los que la detección y tratamiento del cáncer tiene un peso importante:
Hematología, Ginecología, Urología, Neumología, O.R.L, Cirugía General.
Servicios de apoyo en diagnóstico y tratamiento: Radiología, Medicina Nuclear,
Genética, Marcadores Tumorales (Laboratorio), Farmacia, y Anatomía Patológica.
Programas Clave: En el Hospital se desarrollan una serie de programas de carácter
transversal para la coordinación de la atención de muchos de los procesos cancerosos:
Mama, tumores colorectales, pulmón.
Los principales recursos asignados a los servicios más directamente relacionados con el
tratamiento del cáncer son los siguientes
Oncología médica:
Estructura
5 locales de consulta médica
Actividad Anual
Primeras consultas
1.390
20 puestos de hospital de día
Consultas sucesivas
9.800
30 camas de hospitalización
Hospital de día
8 locales de consultas externas
Altas hospitalización
16.100
1.050
Recursos humanos
1 jefe de servicio
Personal facultativo
2 jefes de sección
6 facultativos especialistas
2 supervisoras
Enfermería
23 enfermeras
16 auxiliares
Radioterapia:
Estructura
8 locales de consulta médica
3 locales de consultas externas
1 bomba de cobalto
3 aceleradores lineales
1 quirófano de braquiterapia
Actividad Anual
Primeras consultas
2.200
Consultas sucesivas
4.500
Altas hospitalización
360
1 Unidad de RDT superficial
1 unidad de planificación
1 unidad de radiofísica
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Unidad Gestión Clínica del Cáncer
Recursos humanos
1 jefe de servicio
Personal facultativo
1 jefe de sección
4 facultativos especialistas
1 supervisora
6 enfermeras
Enfermería
18 técnicos especialistas
6 auxiliares de enfermería
Administrativo
5 auxiliares adm.
Oncología Molecular:
Estructura
Laboratorio integrado en un Instituto de Investigación
2 Facultativos Especialistas
Personal facultativo
2 Técnicos
1 Administrativo
Actividad
1.500 muestras. 4.700 determinaciones
Teniendo en cuenta la estructura descrita en el apartado anterior, los recursos
adicionales necesarios son los siguientes:
Capítulo I
DESCRIPCIÓN
EJERCICIO 2010
EJERCICIO 2011
EJERCICIO 2012
Director Unidad
60.000
62.000
65.000
Coordinador asistencial
46.000
47.800
50.500
Enfermero de seguimiento (2)
60.000
62.000
65.000
Administrativo
20.000
21.000
22.500
Capítulo II
DESCRIPCIÓN
EJERCICIO 2010 EJERCICIO 2011
EJERCICIO 2012
Consultoría puesta en marcha
70.000
10.000
-
Certificación ISO
20.000
3.000
3.100
Sistema informático propio
120.000
80.000
20.000
El desarrollo del modelo seguirá los siguientes pasos:
1. Elaboración del plan funcional con su memoria económica por parte de un grupo
formado por miembros de las unidades implicadas y de la dirección del centro.
46
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Aprobación por parte del órgano correspondiente de la Conserjería.
Elaboración de un plan de actuación.
Procesos integrados (guías, protocolos, etc.)
Rediseño de procesos para el paciente.
Adaptación de sistemas informáticos
Adquisición de nuevas infraestructuras
Puesta en marcha de la unidad
5.- EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
El seguimiento de la puesta en marcha del proyecto dependerá del cronograma que se
establezca y de las sesiones de puesta en común, elaboración de protocolos y formación
de todo el personal en habilidades de gestión clínica y en trabajo en equipo.
El cronograma que se establece en base a los puntos anteriores son:
Los indicadores iniciales de actividad que se han previsto son los siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Demora en primeras consultas.
Tasa de reingreso a los 3 días.
Mortalidad en GRS de baja mortalidad.
Tasa de hospitalización a domicilio
Utilización de medicamentos de precio menor.
Mejora de la EMAC (estancia media ajustada por casuística)
Utilización del sistema informático.
Implantación de programas de mejora de la calidad y seguridad del paciente.
Días de diagnóstico en pacientes con sospecha de tumor.
Informatización del registro de tumores
Demora en la derivación a unidades quirúrgicas
% de firma de consentimientos informados
Encuestas de satisfacción.
Implantación de sistemas de atención telefónica para seguimiento de pacientes.
Programa de consultoría con atención primaria para asesoramiento.
47
Unidad Gestión Clínica del Cáncer
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ANEXOS
I. Cuestionarios de Satisfacción del paciente (Servqhos®) adaptado a la UGCC.
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