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ANEXO I
BANCO DE PROYECTOS EXITOSOS DE LA GESTION PUBLICA
DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
Informe de Presentación
Fecha de presentación: 30/06/2003
1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
Secretaría / Ministerio / Organismo Descentralizado: MUNICIPALIDAD DE
MALVINAS ARGENTINAS
Misión: BRINDAR SALUD CON EXCELENCIA, COBERTURA TOTAL Y LIBRE
ACCESIBILIDAD A LOS HABITANTES DE MALVINAS ARGENTINAS.
Funcionario Responsable: INTENDENTE MUNICIPAL SR. JESÚS C. CARIGLINO
Áreas intervinientes: SECRETARÍA DE SALUD
Responsable de la Postulación: DR. HECTOR HUGO SCHWAB
Dirección: AV. PRESIDENTE PERÓN 3127 – LOS POLVORINES – MALVINAS
ARGENTINAS
CPA: 1613
Teléfono: 4456-1177 – 4456-1487
Email: [email protected]
Sitio web: www.malvinassalud.com.ar
Nombre de la experiencia o caso que se postula: CÓMO LLEGAR A “PUEBLO
CHICO”
Temática en el que inscribe: SALUD
Código:
(No completar. El código será establecido por la SME)
Fecha de inicio del proyecto, programa o práctica: AGOSTO
mes
/
1997.-
año
En caso de tratarse de un proyecto asociado, indicar:
Socio/s:........................................................................................................................
1
2. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA O CASO
Brevemente responda las siguientes preguntas:
1. ¿En qué consiste la experiencia o caso?
La experiencia “Plan de Salud del Municipio de Malvinas Argentinas”
consiste en el desarrollo de un plan de salud destinado a la población del partido
(aprox. 320.000 hab.) y una amplia zona de influencia (estimada en un millón de
personas). Partió de una capacidad instalada y un recurso humano prácticamente
inexistentes, y se desarrolló en un lapso de cinco años y medio (iniciado en 1997),
con fondos totalmente municipales, constituídos por el Presupuesto Municipal y el
recobro de Obras Sociales por medio de la Ley de Autogestión, a lo cual se sumó
un estricto control de los gastos hospitalarios e incorporación de la actividad
privada.
El sistema comprende desde el Primer Nivel de Atención (Médicos de Familia
y Centros de Salud), hasta la Alta Complejidad (Cirugía Cardiovascular Central y
Periférica, Neurocirugía, Diálisis, Hemodinamia, Cámara Gamma, Resonancia
Nuclear Magnética, Tomografía Axial Computada), incluyendo el segundo nivel de
internación (incremento en camas de dotación desde 96 al comienzo de la gestión
sin complejidad a 462 en la actualidad, que incluyen 18 de UTI, 12 de UCO, 40
plazas de Neonatología (de las cuales 10 corresponden a Terapia Intensiva
Neonatal, 10 a Terapia Intermedia, 10 al sector de Aislamiento y 10 al sector de
Recuperación) contando con quirófano dentro de la Unidad.
CREACIÓN DE HOSPITALES:
 Hospital Oftalmológico: Consultorios Externos, Guardia 24 hs., Prácticas
de Alta Complejidad, e internación de Cirugía Ambulatoria.
 Salud Mental: Consultorios de Psiquiatría, Psicología, Psicopedagogía, de
Adultos y Niños, Terapia Ocupacional, Adicciones, Violencia Familiar,
Grupos Terapéuticos y Hospital de Día.
 Odontología: Consultorios Externos, Guardia 24 hs., Cirugía Maxilo Facial,
Radiología, Laboratorio, y prácticas de alta complejidad.
 Pediátrico: 60 plazas de pediatría, Consultorios Externos, Guardia 24 hs.,
Demanda, Cirugía Infantil, Laboratorio, Rayos, etc.
 Centro de Diagnóstico de Alta Complejidad: Servicio de Imágenes con
Rayos, Ecografía, Ecodoppler, EMG, Polisomnografía, Tomografía,
Resonancia Magnética Nuclear, Cámara Gamma; Laboratorio de Análisis
Clínicos de Alta Complejidad, Prácticas Auditivas y Oftalmológicas y 2
Quirófanos para Cirugía Ambulatoria con 8 camas de Recuperación.
 Polo Sanitario: Consultorios Externos de 26 Especialidades, UCO de 12
camas, UTI de Adultos de 12 camas, UTI Infantil de 12 camas, Anexo
Servicio de Hemodinamia, 90 camas VIP (en construcción).
 Geriátrico: Cuenta con 22 camas de internación.
 Implementación de un Hospital Domiciliario de 80 plazas: Cuenta con 10
ambulancias y 4 móviles pequeños. Visitas domiciliarias de Profesionales,
2
de Especialistas en interconsulta, de Enfermería, y traslados para la
realización de estudios a los hospitales.
 Anexo de Hospital de Salud Mental Ampliación Devoto: Consultorios
Externos de Psiquiatría y Psicología de Adultos y Niños.
 Construcción de Hospital de Emergencias y Trauma: De 4000 m2. (en
ejecución).
 Proyecto de construcción de un Hospital Psiquiátrico: Con 20 camas.
CREACIÓN
DE
COMUNITARIA:
REDES
DE
CONTENCIÓN
Y
ASISTENCIA
 Red Comunitaria de Prevención y Asistencia del Maltrato y Abuso Infantil.
 Red de Contención al personal policial del distrito y su familia.
 Red de Contención a víctimas de hechos violentos en el cumplimiento del
deber.
 Planes preventivos de diagnóstico y contención a detenidos y sus familias.
Creación de una línea 0 800 para denuncias sobre abuso y maltrato
ampliándose a todo tipo de denuncias sobre grupos poblacionales
vulnerables.
Se registran en forma oficial estadísticas que variaron desde 450.000
consultas y prácticas iniciales en 1997, a más de 2.600.000 de consultas y prácticas
en 2002. Con las nuevas estructuras finalizadas se estima para el año 2003 un
incremento cercano a los 3.000.000 millones de consultas y prácticas.
Los procesos iniciados en el sector salud se acompañan de acciones de alto
impacto social, creando puestos de trabajo en forma directa e indirecta,
estimándose que en el desarrollo se han incorporado al mercado laboral mas de mil
puestos de trabajo, capacitando permanentemente al personal (profesional, técnico,
administrativo, y al comprendido en los Planes Trabajar y Jefas y Jefes de Hogar).
Asimismo acompañó a este crecimiento un importante desarrollo urbano (el
proceso de construcción de nuevos efectores trajo aparejado el incremento de
asfalto, luminarias, revalorización de las propiedades, etc).
El innegable esfuerzo que demandó la experiencia, que inicialmente fue de
índole sanitaria, generó una nueva concepción de gestión, participando en el
proceso del cambio de Salud, el desarrollo social, cultural, productivo, tecnológico y
político.
Continuando con el proceso de desarrollo, comienza la etapa social del
Programa denominado PUEBLO CHICO, iniciado en el corriente año 2003.
Dicho Programa tiene por eje al Médico de Familia, llave de acceso al
segundo nivel y especialidades, por medio de la emisión de órdenes de prestación
de libre accesibilidad. Asimismo, junto al Médico de Familia trabaja un maestro. La
finalidad del docente, junto al médico de familia, es realizar talleres comunitarios
acorde la problemática comunitaria de cada zona (las denominadas “Escuelitas de
Vida”).
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Dado que cada unidad de médico y maestro (Unidades de Progreso
Comunitario) se encuentran determinadas por áreas geográficas, éstas deberán
trabajar acorde a la problemática de las mismas. A dichas unidades se incorpora
quincenalmente un representante de seguridad, con el fin de abocarse al estudio y
tratamiento de los temas inherentes al área.
A partir de la acción de las Unidades de Progreso Comunitario se logra
diseñar los mapas epidemiológicos sanitarios, de la delincuencia, del desempleo,
de la deserción escolar, del abuso infantil, de zonas de catástrofe, de
accidentología, mapas industriales relacionados con el deterioro ambiental., etc.
Como resumen de lo señalado, el Plan de Salud de la Municipalidad de
Malvinas Argentinas exhibe un importante desarrollo en cuanto a
infraestructura de Salud (creación de Hospitales y servicios de alta, media y
baja complejidad con incorporación de equipamiento de última generación; y
de redes de contención en diversas áreas) que permite al habitante del
Municipio acceder a la cobertura total de su problema de salud.
Para ello ha desarrollado nuevas herramientas tecnológicas y procesos
administrativos para lograr una gestión eficiente, consolidando una fuerte
integración con la Comunidad, iniciada en una adecuada oferta de servicios
de salud, continuando con la creación de puestos de trabajo, desarrollo
urbano de las localidades, y acción preventiva basada en la Docencia
comunitaria a nivel amplio, contemplando fuertemente también el aspecto de
la seguridad, funcionando así como verdadero canalizador de la demanda
social.
2. ¿Cuáles son los problemas a resolver?
Al inicio de la gestión la demanda de Malvinas Argentinas se encontraba
insatisfecha, agravada por factores socio económicos del momento, con escaso
espacio reservado para la salud pública, no cumpliendo con sus funciones
esenciales, impactando en la calidad de los servicios tanto a nivel público como
privado, con particular incidencia en la población más vulnerable y de menores
recursos.
Los hospitales Dr. Ramón Carrillo de Los Polvorines (Htal General de
Agudos) y el Htal. Materno Infantil Mohibe Akill de Menem de Grand Bourg, únicos
establecimientos sanitarios de internación,
derivaban pacientes en forma
sistemática por falta de camas y complejidad.
En tal sentido, es recordable que frecuentemente los médicos internos
realizaban exposiciones civiles en la Comisaría a fin de intentar resguardar su
responsabilidad ante las graves falencias y faltantes.
Los consultorios médicos atendían de 9 a 12 horas, con escasa disponibilidad
de turnos, a los que la comunidad accedía tras iniciar largas colas desde la
madrugada, no siendo infrecuente la cancelación imprevista de los mismos por
infinidad de razones.
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Los 21 centros de salud se encontraban en manos de asociaciones
cooperadoras o sociedades de fomento. El sistema de ambulancias contaba con
dos móviles, los cuales carecían del equipamiento adecuado para el traslado de
enfermos graves y de condiciones mínimas de confort que el mismo requiere.
Al no contar con servicios de terapia intensiva de adultos y neonatal, unidad
coronaria ni traumatología la derivación de pacientes para las mencionadas
especialidades se tornaba constante.
Por otra parte como es bien conocido en ciencias del comportamiento el
concepto de ¨resistencia al cambio¨ se ha destacado como el inconveniente
central para la introducción y estabilización de las nuevas propuestas y
tecnologías.
La idea misma del cambio despierta temor y ansiedad y como consecuencia,
lleva a sus destinatarios a oponerse irracionalmente al mismo. Es conocida
también la inercia que producen los hábitos de comportamiento, y lo difícil que
resulta abandonarlos o reemplazarlos.
El cambio y la mejora continua que implementa nuestro modelo de gestión
requiere de una acción permanente que se va desarrollando en etapas,
comenzando con el proceso de informar, dar a conocer el proyecto de cambio,
evitando la idea de presentarlo como un desarrollo perfecto, para evitar que los
destinatarios se vean impulsados a encontrar aspectos negativos o criticables.
También es necesario comprometer ya que el grado de compromiso y de
pertenencia al proyecto está en relación directa con su participación.
Como tercera etapa dejamos de actuar en el terreno de los conocimientos y
en el de las actitudes para pasar a operar en el de las conductas concretas, con
una estrategia esencialmente educativa guiando en la transición desde las pautas y
hábitos conocidos hacia los nuevos.
Finalmente fue necesario mantener las pautas y conductas aprendidas, que
se transformaron en nuevos hábitos de comportamiento, no sólo en el personal de
las áreas de salud sino también en el resto de los integrantes de la organización
municipal y política, y en la población usuaria del sistema.
A fin de dar el marco legal adecuado que permitiera la concreción de los
objetivos de crecimiento planteados, se debió arbitrar los mecanismos legales y
técnicos correspondientes. (Ver “Creación de Ordenanzas” en sección Anexos)
3. ¿Cuáles son los objetivos que justifican la experiencia o caso?
El objetivo general que justifica la experiencia es contribuir a elevar la calidad
de vida de los habitantes de Malvinas Argentinas, a través de acciones integradas
y coordinadas de prevención y asistencia de la salud individual y colectiva,
brindando a los profesionales las condiciones adecuadas de bioseguridad y
aportando elementos y herramientas básicas para el correcto desempeño de su
labor.
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Los objetivos específicos planteados son:
 Avanzar en el proceso de transformación del modelo asistencialista
ineficiente de atención a la salud, revalorizando el concepto de integralidad
en las acciones con énfasis en la promoción y prevención.
 Posibilitar el diagnóstico continuo de la situación de salud de la zona, como
guía para la planificación y la acción del equipo de salud priorizando las
demandas y necesidades de la población, por encima de las ofertas.
 Contribuir a la organización de los servicios en forma accesible, oportuna
y continua identificando en cada caso actividades y recursos.
 Evaluar el cumplimiento de los planes para reprogramar adecuadamente el
desarrollo futuro.
 Informar, educar a las personas en temas de salud.
 Movilizar a las asociaciones comunitarias para identificar y resolver
problemas de salud.
 Desarrollar políticas y planes que apoyen la salud individual y colectiva.
 Promover el cumplimiento de leyes y regulaciones que protejan la salud y
den seguridad.
 Fomentar la vinculación de las personas con servicios de atención de la
salud y garantizar la provisión de servicios de salud donde no estén
disponibles.
 Garantizar los recursos humanos competentes para la salud pública y la
atención de salud.
 Evaluar la eficacia, accesibilidad y calidad de los servicios de salud,
individual y colectiva.
 Investigar nuevos enfoque y soluciones innovadoras para los problemas de
salud.
Por esto, la experiencia de Malvinas Argentinas demuestra que es posible
lograr otra manera efectiva de dar salud en un sentido amplio, con cobertura total y
absoluta para el habitante del Municipio, generando una conciencia de
responsabilidad e integrando todos los recursos disponibles a la acción sanitaria.
4. ¿Cuál es la población beneficiaria – usuaria de la experiencia o caso? (si es
posible indique una estimación sobre el número de personas beneficiarias)
El Municipio de Malvinas Argentinas se encuentra ubicado en el denominado
Segundo Cordón Bonaerense. Posee una superficie de 63 Km. cuadrados, y limita
con los partidos de San Miguel, José C. Paz, Tigre, Pilar y Escobar. Como vías de
comunicación se detallan las Rutas Provinciales N° 23 y 24, la Ruta nacional N°8,
Autopistas del Sol (Ex Panamericana) en su ramal Pilar, y Ferrocarril línea General
Belgrano. (Ver “Mapa de Malvinas Argentinas” en la sección Anexos)
La población del Municipio de Malvinas Argentinas se encuentra según el
Censo Municipal del año 2002 en alrededor de 320.000 habitantes, con cifras NBI
cercanas al 41%. La población con cobertura de Obras Sociales según el Censo de
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Malvinas Salud – Médicos de Familia, es de aproximadamente el 35%, y sólo un 5
% cuenta con algún tipo de cobertura prepaga.
Se observa que el área de influencia del sistema de salud se extiende a los
Partidos de San Miguel, Tigre, José C. Paz, Escobar, Campana, Moreno y Pilar,
completando un área de influencia permanente de un millón seiscientos mil
personas.
En el caso de los hospitales Odontológico, Oftalmológico y los servicios de
alta complejidad aceptan además derivaciones de pacientes que residen en
Capital Federal, partidos de San Isidro, V. López, San Fernando, San Martín, Tres
de Febrero, Hurlingham, Morón lo que comprendería un área de influencia de
2.200.000 personas, y otras provincias, como Santa Cruz, Tierra del Fuego,
Córdoba y Corrientes.
5. ¿Cómo se ha desarrollado? (Breve descripción de las tareas / procesos
involucradas)
Se ha implementado un modelo denominado “Modelo productivo en Salud”,
que implica conceptualizar al sistema de salud como un motor de tracción en
cuanto a hechos sanitarios, sociales y políticos. Esto significa que se han
organizado y planificado las acciones de salud acorde a la necesidad objetiva de la
Comunidad que se basa en el diagnóstico realizado a través del censo realizado
puerta a puerta por Asistentes Sociales y Operadores Barriales en el Programa
Malvinas Salud – Médicos de Familia. (Ver “Programa Malvinas Salud” en
sección Anexos)
A partir del diagnóstico se implementó un programa de acciones escalonado,
permanente y sostenido de inversión en el área, desarrollando etapas de
crecimiento interrelacionadas.
Por otra parte, se ha logrado una verdadera centralización directiva con
descentralización operativa, incorporando los hospitales a la Ley de Gestión
Descentralizada (antigua Ley de Hospitales de Autogestión) e integrando a la
conducción de los mismos a la comunidad intra y extrahospitalaria.
Asimismo podemos mencionar la importante ingerencia que ha tenido el
manejo del presupuesto propio por parte de la misma Secretaría de Salud.
A partir de la gran oferta generada por la alta complejidad se logró satisfacer
la demanda, aún del paciente con cobertura de la seguridad social, permitiendo
competir con el sector privado, sin dejar de asegurar la salud pública para el
habitante de Malvinas Argentinas.
Así mismo, se ha asociado a los propios integrantes del sistema de salud y a
terceros como activos gerenciadores de áreas o servicios, incorporando
equipamiento, tecnología y recurso humano, evitando de esta manera grandes
erogaciones al Municipio.
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6. ¿Cuáles son los productos (bienes o servicios) que resultaron de la
implementación exitosa de la forma de gestión que se postula?
Se han ampliado y refuncionalizado los hospitales previamente existentes:
El Htal Municipal Dr. Ramón Carrillo de Los Polvorines fue recategorizado de
Nivel de Complejidad IV a nivel VI, contando en la actualidad con 198 camas, tres
quirófanos, Servicio de Hemodinamia, Terapia Intensiva de adultos, Unidad
Coronaria y Unidad de Stroke.
El Hospital Materno Infantil Mohibe Akil de Menem se aplió a 50 camas de
maternidad y 40 plazas neonatología de las cuales 10 corresponden a terapia
neonatal, contando además con área quirúrgica para intervenir a los neonatos que
lo requieran.
Creación del Hospital Municipal de Pediatría Concejal Mari Gervasoni con 60
plazas (20 camas y 40 cunas), los Hospitales de Oftalmología (Medalla Milagrosa),
Odontología (Malvinas Argentinas), dos Hospitales ambulatorios de Salud Mental
(Evita y Ampliación Devoto), Centro de Diagnostico de Alta Complejidad (Dra.
María de los Angeles Mollins), el Polo Sanitario (Centro de especialidades
ambulatorias, UCO y Hemodinamia), el Geriátrico Municipal (Abuelos de Malvinas)
y el Hospital Domiciliario, que cuenta con una capacidad de atención para 80
pacientes. (Ver Hospital Domiciliario en “Contenido Hospitales” en sección
Anexos)
Se crearon las Residencias Médicas en las especialidades de Clínica Médica,
Cirugía, Pediatría, Obstetricia, Oftalmología, Odontología, Cirugía Maxilo Facial,
Bioquímica y Anatomía Patológica.
Se implementó un sistema informático que permite entre otras cosas, la
obtención de turnos por medio de cajeros semejantes a la red “Banelco” los cuales
se encuentran en los Hospitales y en Supermercados Carrefour de Malvinas
Argentinas, y por Internet, a través de la página web: www.malvinassalud.com.ar.
La informatización del sistema permitió la creación de la historia clínica
informatizada, para lo cual se colocaron PC’s en todos los consultorios. También
se implementó una tarjeta para la atención de los habitantes incluidos en el plan de
Médicos de Familia, con un microchip que permitía a través de una lectora
instalada en los Hospitales, conocer la solicitud de interconsultas con especialistas
y/o las órdenes de prácticas, indicadas por los médicos de familia en la misma.
(Ver “Evolución del Servicio de Informática” en la sección Anexos)
Se implementaron cursos de computación en base a un convenio con la
Universidad Católica de Salta.
Se creó la Escuela Universitaria de Enfermería con el aval de la Universidad
de Quilmes.
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Se creó la Oficina de Facturación. (Ver “Evolución Oficina de Facturación”
en la sección Anexos)
Se creó el Hospital Domiciliario Ambulatorio y Virtual. (Ver Hospital
Domiciliario en “Contenido de Hospitales” en la sección Anexos)
Se desarrolló el programa de Garantía de Calidad de la Atención Médica, con
implementación progresiva en todas las áreas dependientes de la Secretaría de
Salud. (Ver “Dirección de Garantía de Calidad de Atención Médica” en
sección Anexos)
Se creó la oficina de atención al cliente que recepciona pedidos como por
ejemplo: resúmenes de historias clínicas, epicrisis, certificados de defunción,
certificados de atención, etc.
Creación del Departamento de Cuidados Paliativos conformado por un equipo
multidisciplinario de médicos, psicólogos y asistentes sociales, brindando atención
a pacientes en consultorio externo, internación y atención domiciliaria. (Ver
“Departamento de Cuidados Paliativos” en sección Anexos)
Se crea la Red de Prevención de Abuso y maltrato Infantil, que durante su
primer mes de implementación, recibió 68 denuncias, siendo 5 consideradas como
código Rojo (con riesgo de vida inminente), llevando a instancia Judicial 22
denuncias. Se destaca además la creación de redes de contención descriptas
precedentemente (Redes de Contención y Asistencia Comunitaria) (Ver “Red
Comunitaria de Prevención y Asistencia del Maltrato y Abuso Infantil” en
sección Anexos)
En relación a las estadísticas de pacientes atendidos podemos decir que
durante el año 2002 se realizaron 977.981consultas, se registraron 17.832
egresos, se realizaron 1.7000.000 prácticas de diagnóstico y tratamiento. Se
asistieron 3.339 partos y se atendieron 31.908 consultas de embarazadas. (Ver
“Informe Estadístico Semestral” en sección Anexos)
7. ¿Qué obstáculos –nudos críticos- han enfrentado
para su implementación
efectiva?
El primer obstáculo surgió de la población hospitalaria, que no comprendía el
alcance de los cambios a implementar. Fundamentalmente, la oposición encontró
dos vertientes: por una parte, los profesionales y no profesionales que
desconfiaban desde la buena fe, en función de malas experiencias previas. Por
otra se encontraban quienes veían afectados intereses desarrollados a lo largo del
tiempo.
Posteriormente aparecieron situaciones de conflicto con diversas
corporaciones, en especial al hacerse notorio que el sistema podía competir fuerte
y libremente, con otros sectores públicos y mixtos.
También se encontraron dificultades en el área legal, debiendo agilizarse la
creación de instrumentos enmarcados en la Carta Orgánica Municipal y
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disposiciones de Provincia o Nación. Así mismo, debió trabajarse intensamente
con las propias estructuras municipales ajenas a salud para lograr mecanismos
ágiles de funcionamiento.
Se debió hacer frente a estructuras de cooperadoras instaladas en los centros
de salud, que funcionaban en forma independiente al sistema de salud municipal.
Deben señalarse las dificultades relacionadas con el atraso en los pagos por
parte de ANSSAL y PAMI y con la resistencia inicial de la población con cobertura
de obras sociales, a considerar al sistema público como una genuina opción de
tratamiento.
Cabe señalar que el crecimiento desarrollado en Malvinas Argentinas suscitó
situaciones políticas adversas generadas por parte de la oposición, campañas de
desprestigio, no sólo a través de los medios de comunicación de prensa oral y
escrita, local y nacional, sino también con la distribución de panfletos y envío de emails conteniendo injurias y calumnias, y diversas manifestaciones negativas
individuales y colectivas; denuncias falsas al 0800 que entorpecen la labor
cotidiana, etc.
Finalmente, se deben consignar las terribles consecuencias de la crisis socio
económica por la que atraviesa el país con la consecuente devaluación, desempleo
y aumento de los factores de riesgo en la población vulnerable y su impacto en los
insumos cotizados a valor dólar.
8. ¿El proyecto ha implicado cambios normativos? Describa brevemente.
Para el desarrollo del proceso se promulgaron ordenanzas, se elaboraron
Convenios y se efectuaron Licitaciones, determinados en forma específica para
esta utilización entre las cuales podemos enumerar las siguientes:
 Ordenanza 157/97 Creación del Sistema de Becas Asistenciales.
 Convenio 0041/98 con el Ministerio de Salud de la Pcia. de Bs. As. en
virtud del Convenio celebrado con la Universidad de Quilmes, para la
creación de la Carrera de Enfermería Universitaria.
 Ordenanza 219/98 de Creación del Hospital de Día dependiente de la
Dirección de Salud Mental
 Ordenanza 308/99 de Creación del Centro de Diagnóstico de Alta
Complejidad “Dra. María de los María de los Angeles Mollins”
 Ordenanza para la atención de los Extrapartidarios.
 Licitación Pública N° 26/00 para la contratación de los Servicios del
Hospital Oftalmológico
 Licitación Pública N° 32/00 para la Contratación del Servicio de
Hemodinamia
 Licitación Pública N°39/01 para la Contratación del Servicio de Imágenes
 Ordenanza 431/01 para la Creación del Hospital Domiciliario
 Convenio 00385 con la Asociación de Anestesia, Analgesia y Reanimación
de Buenos Aires para la contratación del servicio de Anestesia en el
Hospital Dr. Ramón Carrillo
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 Licitación Pública N° 54/02 para la Contratación del Servicio de Cirugía
Cardiovascular
 Licitación Pública N° 60/02 para la Contratación de Provisión y Distribución
de Raciones Alimentarias
 Ordenanza N° 522/02 Creación del Hospital Municipal Mari Gervasoni
 Ordenanza N° 547/02 para la Creación del Anexo Evita dependiente de la
Dirección de Salud Mental
 Ordenanza 574/02 que modifica la denominación al Hospital Mari
Gervasoni en Hospital Pediátrico Municipal Mari Gervasoni
 Licitación Pública N° 72/03 para la Contratación del Resonador - Servicio
de Diagnóstico por Imágenes
 Decreto 01402/03 que declara de Interés Municipal a la Red Comunitaria
de Prevención y Asistencia del Maltrato y Abuso Infantil de Malvinas
Argentinas
9. ¿Qué aprendizajes se han inferido a partir de la experiencia o caso?
Se ha evidenciado que el cambio de modelo de gestión hacia una forma
exitosa es posible sólo si se dan tres condiciones básicas: un fuerte liderazgo, una
genuina ambición de crecimiento y una importante convicción de perseguir el bien
común.
Sumado a ello, es necesaria una clara idea de lo que se intenta realizar, un
gran liderazgo político y una transmisión precisa de ello hacia los involucrados en
el proceso. Este concepto es uno de los principales aprendizajes que se extraen
del desarrollo, porque sin lo anterior es imposible realizar cualquier cambio como el
planteado.
Por otra parte, es posible cambiar formas de gestión tradicionales por otras
innovadoras. Y es posible llevar el cambio adelante con la participación de gente
común, que se irá capacitando en la marcha y que no necesariamente hayan sido
capacitados anteriormente para ello. Pero para lograrlo, se requiere de un
compromiso total con los objetivos planteados, a fin de no modificar las metas mas
allá de lo razonable.
Se ha llegado a la conclusión que la Comunidad se encuentra deseosa de
participar, tal como lo demuestra la Red de Abuso, y como se evidencia con el Plan
Pueblo Chico, debiendo ser las Instituciones quienes canalicen y vehiculicen éstos
deseos participativos en hechos beneficiosos para la propia comunidad, poniendo al
alcance de ésta los recursos disponibles del sistema.
Por otra parte, la evolución rápida de una a otra etapa es lo que asegura el
crecimiento final, para lo cual los involucrados (especialmente las personas con
algún nivel de decisión) deben tener la suficiente flexibilidad para adaptarse
rápidamente a los cambios propuestos.
2.1.
OTROS DATOS RELEVANTES
- Recursos
humanos involucrados en la experiencia:
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De una plantilla de 1200 personas y teniendo en cuenta los conocimientos,
personalidad y habilidades de cada uno de los mismos, se integra el organigrama
de la organización. (Ver “Organigrama de la Secretaría de Salud” en la sección
Anexos)
El personal que cumple tareas de dirección o jefatura se selecciona buscando que:

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Favorezcan la capacitación continua de todo el personal.
Tengan actualizados sus conocimientos de gestión de salud
Estén dispuestos a unir y consolidar el equipo de trabajo.
Desterrar usos y costumbres innecesarias, injustificadas y aun nocivas.
Promover programas de calidad.
Buscar la reducción de costos sin disminución de la calidad de atención.
Educar y prevenir sobre la mala praxis.
Contribuir al desarrollo de los planes estratégicos de la Organización.
Incentivar la elaboración de guías clínicas, algoritmos, recomendaciones y
alertas médicas.
Intervenir en la selección de los recursos humanos.
Implementar redes informáticas intra y extra institucionales.
Estar al tanto de la satisfacción del usuario.
Estar al tanto de la satisfacción del personal.
Deberá ser capaz de delegar
Resolver conflictos
Ser abierto, comunicativo y accesible.
Ser perceptivo, justo y objetivo.
Dispuesto a tomar decisiones difíciles.
Capaz de resolver conflictos.
Que genere consensos.
Que sea activo, enérgico y generador de iniciativas.
Bien organizado, eficiente y digno de confianza.
- Composición presupuestaria:
El presupuesto está compuesto por:
1) Presupuesto Municipal.
2) Recobro de Obras Sociales, Convenios Directos y Tasas
2) Coparticipación.
Para poder realizar un análisis de la evolución presupuestaria es necesario
conocer que el presupuesto se divide en cuatro grandes rubros:
Gastos en Personal: En este rubro se encuentran incorporados todos las
erogaciones realizadas en recursos humanos, tanto en personal de planta, como
en personal político y personal becariado.
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Bienes y Servicios: En este rubro se encuentran los gastos necesarios para
poder prestar los servicios de salud. Se encuentran incluidos los alquileres, los
insumos hospitalarios, las raciones alimenticias y cualquier otro insumo, como así
también los gastos en servicios y retribuciones a terceros.
Bienes de Capital: En este rubro se encuentran las inversiones de bienes
muebles, tanto instrumentales como equipamientos o maquinarias, etc.
Trabajos Públicos: En este rubro están incluidas las construcciones y
reformas edilicias.
En el año 1997, primer año de gestión, el presupuesto de la Secretaria de
Salud ascendía a $ 8.240.685.-, en 1998 éste ascendió a $11.696.748.-, a
$12.393.665 en 1999, a $15.699.659.- para el año 2000, $16.215.235.- en el 2001
y $ 20.010.218.- en el 2002.
Es importante mencionar que el incremento presupuestario se realizó
respaldado con ingresos genuinos generados por la Secretaria de Salud producto
de los aumentos recibidos por Coparticipación Provincial, como así también por los
recursos generados con las facturación de las prestaciones médicas realizadas por
los Hospitales a pacientes de Obras Sociales. (Ver “Evolución Presupuestaria”
en la sección Anexos)
3. ANÁLISIS DEL CASO SEGÚN LOS CRITERIOS DE CALIFICACION
a) Innovación, creación o adaptación de tecnologías administrativas.

Señale la o las tecnologías administrativas trabajadas en la experiencia o caso
e indique si fue producto de la innovación, la creación o la adaptación.
Entre las tecnologías administrativas podemos señalar las siguientes:
 Cajeros automáticos de turnos: Los mismos son semejantes a los de las
redes bancarias, y permiten obtener turnos anticipados, accediendo con una
clave personal, que es el número de D.N.I..
 Circuito cerrado de televisión que cuenta con cámaras de observación:
ubicadas en diferentes sectores del Hospital Carrillo, del Polo Sanitario y del
Centro de Diagnóstico. Cumplen funciones de seguridad y de conocimiento
rápido del estado de un sector en particular. (Ej., sala de espera, sector de
emergencias, quirófanos, unidad de terapia intensiva, pasillos, sala de rayos,
etc)
 Informatización de consultorio: se colocó una PC en todos los
consultorios, a fin de realizar la carga de Historia Clínica en forma directa.
13
 Página Web: la página www.malvinassalud.com.ar permite el acceso a
turnos, la descripción del censo diario, estadísticas de uso habitual por la
Dirección Médica, la comunicación entre diferentes efectores del sistema,
información general para los miembros del equipo de salud y para el público
en general.
 Fichero ergométrico: Se trata de un registro de asistencia por lector de
huellas de la mano del personal. Se encuentra funcionando en el Htal
Carrillo.
 Tarjetas con microchip: Se entregan a cada grupo familiar censado. Allí
consta la Historia clínica de cada integrante del núcleo familiar, pudiendo ser
leída en cualquier punto del sistema.
 Conexión por microondas: El enlace por microondas permite la
comunicación informática pronta y veloz entre distintos puntos del sistema.
(Ver “Evolución del Servicio de Informática” en sección Anexos)
Todas las tecnologías administrativas descriptas han sido adaptaciones de
otras existentes en el mercado. Sin embargo, su empleo se adaptó a las
necesidades propias, generando innovaciones respecto a las originales. Por otra
parte, la gran mayoría de los sistemas utilizados en las áreas de administración,
facturación, etc., son creaciones propias del Departamento de Informática de la
Secretaría de Salud.

Describa las nuevas prácticas administrativas (las nuevas formas de organización
del trabajo), generadas por la innovación, creación o adaptación, destacando el
aporte de la experiencia o caso a la resolución de problemas de gestión pública
Creación del Departamento de Estadísticas con funcionamiento las 24 horas,
los 365 días del año.
Oficina de Facturación: se crea una oficina independiente conectada en red
con todos los efectores del Municipio y que funciona los siete días de la semana,
contando en la actualidad con 50 personas entre profesionales y empleados. (Ver
“Evolución Oficina de Facturación” en la sección Anexos)
Se reforzó la figura del CATA como ejecutor de áreas de desarrollo. Se
implementó un sistema donde las funciones del personal superior de la Secretaría
de Salud no es fijo, manteniendo funciones en forma rotativa en cualquiera de los
efectores del sistema.
Se implementó el DAV (Hospital domiciliario, ambulatorio y virtual), donde la
dirección del Hospital Carrillo es detentada por un responsable, pero
independientemente de su figura, funciona una dirección por turnos de 6 (seis)
horas rotativas de 24 Hs, a cargo de Jefes de Servicio y profesionales no
Directores, con el fin de resolver problemas concretos en forma ágil.
14
Además, la Secretaría propiamente dicha se dividió operativamente en cuatro
áreas definidas, con cuatro (4) integrantes en cada una:
 Area Técnico Asistencial: responsable del funcionamiento médico del
sistema.
 Area Administrativo Contable : encargada de los pagos, liquidaciones,
compras, suministros, licitaciones y despacho.
 Area de Producción Económica: responsable de los convenios
prestacionales, seguimiento de licitaciones, contratos directos, etc.
 Area Política
Se incorporaron a la gestión a profesionales en roles no habituales acorde
a su formación o especialidad. Por ejemplo, un profesional psicólogo o nutricionista
desempeña la Dirección asociada de un Hospital de Agudos.
Se crearon estructuras de control y consulta tales como las oficinas de
Auditoría de Servicios, Garantía de Calidad de la Atención, y de Control de
Gestión.
Se crearon grupos de trabajo en áreas no relacionadas directamente con
salud, se implementaron grupos Balint, y se realizaron múltiples jornadas de
capacitación.
Todo lo señalado ha sido creación innovadora de mecanismos de
administración dinámicos, si bien algunas encuentran origen en adaptación de
mecanismos previamente empleados.

Describa las nuevas relaciones de coordinación, delegación, concertación o
cooperación entre organizaciones públicas y la sociedad civil.
 Convenio con la Universidad Católica de Salta para el desarrollo de un
programa de capacitación de rápida inserción laboral Ej.: técnico en
electrocardiografía y rehabilitación cardiovascular.
 Convenio con el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires en
conjunto con la Universidad de Quilmes,
creando la Escuela de
Enfermería Universitaria ( primera promoción egresada en el año 2002).
 Convenio con la Universidad Barceló para la realización de Cursos de
Gestión en Salud.
 Convenio con la Universidad de Buenos Aires para la realización del
internado rotatorio con pasantes en el primer nivel de atención.
 Convenio con la Universidad de Buenos Aires poara la realización de
postgrado en Odontología.
15
Se entabló una comunicación directa con la comunidad por medio de una amplia
difusión de los eventos y acciones relacionados con la salud por medio de las FM
barriales y los periódicos locales, además del trabajo de las manzaneras y
comadres.
Se trabajó sobre las cooperadoras de los centros de salud, creándose la
cooperadora única de salud, de manejo controlado por la comunidad.
Como se señaló precedentemente, una de las características principales de la
experiencia se centra en la relación directa con la Comunidad. Se explicó
anteriormente que la presencia del médico de familia no era accesoria sino central
en cuanto a ser la llave de acceso al resto del sistema de salud.
A su lado se ubicó la figura del Docente, quien desarrolla talleres comunitarios
sobre temas concretos atinentes a la salud de una comunidad en particular. A ellos
dos se suman los demás integrantes tradicionales del Primer Nivel de Atención,
como lo son el pediatra, las obstétricas y los operadores barriales.
También se suman actores no tradicionales, como lo son el abogado, el
policía, el ambientalista, etc. Esta serie de actores en la propia comunidad dio lugar
a las Unidades de Progreso Comunitario, las cuales permiten canalizar la
problemática de salud con un sentido amplio, abarcativo y propio de cada
comunidad en particular, desde los talleres (“Escuelitas de Vida”).
La creación de la Red de Prevención y Asistencia contra el Maltrato y Abuso
Infantil permitió que toda la comunidad se convierta en vigiladora del problema,
pudiendo realizar denuncias anónimas o no.
Pero además, la comunidad misma aceptó ser parte de la Red bajo la forma
de Adherentes (Ej., los comercios que permitieron adherir los stickers informativos),
Padrinos (Ej. las peluquerías que ofrecieron cortes de pelo gratuito para los chicos
emergentes de la Red, donantes de alimentos, gente que ofreció tiempo para
trabajar voluntariamente, etc.) o incluso como familias sustitutas. (con la inscripción
en la Subsecretaría de Minoridad de la Provincia)
Los planes de contención y prevención abarcan también a sectores
específicos de la sociedad. Se desarrollan programas de prevención y diagnóstico
psicofísico a personal policial, y de contención a sus familiares en ocasiones de
actos violentos en servicio.
Planes de contención a sectores vulnerables de la sociedad, como
discapacitados y disminuidos sensoriales, y también planes de examen psicofísico
y contención a detenidos y sus familias.
Desde la Secretaría de Salud se llevaron a cabo talleres de lecto escritura y
de capacitación en PC, previos a los realizados por el Programa Pueblo Chico.
Se creó un Centro de Ayuda a la Víctima, que funciona en la Guardia general
del Hospital Dr. Ramón Carrillo.
16
b) Resultados verificables y susceptibles de medición.

Señale los resultados concretos de gestión obtenidos como producto de la
experiencia o caso.
Como se señaló anteriormente, se describe la creación de nuevas estructuras
sanitarias (nuevos hospitales y ampliación de precedentes), desarrollo de alta
complejidad y atención básica, formación de recurso humano profesional, oferta de
atención ambulatoria programada 12 (doce) hs. al día, turnos telefónicos, vía
Internet y por cajeros de turnos, historia clínica informatizada única, tarjeta chip de
HC. familiar, internación domiciliaria, diagnóstico de alta complejidad.
Implementación de control de calidad de los servicios brindados a la comunidad,
incremento en el l nivel de satisfacción de los empleados y de los usuarios del
sistema.

Presente los indicadores utilizados para medir la concreción de los resultados
anteriormente descriptos.
Indicadores de producción
Nro. de consultas
Nro. de egresos
Indicadores de rendimiento
Promedio días de estada en los diferentes servicios y hospitales
Promedio de camas disponibles
Índice o % ocupacional de camas
Giro de camas
Promedio diario de egresos
Promedio del censo diario
Tasa quirúrgica
Promedio días preoperatorios ( con auditoría inducida)
Promedio diario de consultas
Razón consultas externas egresos
% consultas de urgencia
Indicadores de calidad
Tasa de mortalidad hospitalaria
Proporción de embarazadas clasificadas
% de cesáreas
Indicadores de estructura
Prestaciones de radiología ambulatorias
Prestaciones de radiología en internación
Análisis por paciente ambulatorio
Análisis por paciente internado
Operaciones por quirófano
Transfusiones por egreso
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Indicadores de satisfacción
% de quejas
% quejas no resueltas
% satisfacción pacientes internados
% satisfacción pacientes ambulatorios
% Accesibilidad a los servicios
Todos los indicadores mencionados pueden consultarse en la Estadística
enviada al Ministerio de Salud de la Pcia. de Bs. As. en forma mensual, en el
Informe Estadístico Semestral de Malvinas Argentinas y en las Encuestas de
Garantía de Calidad (en sección Anexos) y a través de la página web.
c) Alineación de los resultados con las obligaciones legales y misionales del
organismo.

Indique las misiones del organismo garantizadas por medio de los resultados
señalados en el punto anterior
MISIÓN: La estructura tradicional de nuestra Secretaría debe ser modificada,
con la visión compartida, en un objetivo común, un modelo orientado al paciente y
su núcleo familiar y mediante el trabajo en equipo.
Nuestro desafío actual es cambiar la cultura de la organización y ampliar el
segmento del mercado al cual brindamos nuestros servicios.
Complacer a nuestros clientes con servicios brindados con excelencia,
cobertura total y gratuita a los habitantes de Malvinas Argentinas y aranceles
competitivos a los extra partidarios, permitiendo la existencia de un sistema
económicamente auto sustentable, reformulando la transformación sanitaria a
través de la educación.
VISIÓN: Somos la organización de salud líder en la localidad de Malvinas
Argentinas, con profunda inserción en la comunidad, abierta a todos los
profesionales que demuestren idoneidad y calidez en la atención y constituida por
un personal con alto sentido de pertenencia, que les permite lograr la misión
compartida por todos.
ÉTICA: Nuestro código de ética está basado en la responsabilidad, el
cumplimiento de los compromisos contraídos, la lealtad, el valor de la palabra y el
esfuerzo permanente.
CLIENTES: La principal razón de nuestra organización es complacer a
nuestros clientes, por eso debemos esforzarnos permanentemente en conocer
cuales son las necesidades que en materia de servicios de salud y necesidades
relacionas tienen nuestros actuales y potenciales clientes.
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PERSONAL: Consideramos a nuestra gente como el más preciado activo.
Ayudaremos a crecer y progresar a los que demuestren mayor capacidad,
dedicación, esfuerzo, entusiasmo y resultados .
CALIDAD: Nuestra organización brinda servicios vinculados con un valor
esencial para la gente: su salud. Para nosotros prestar servicios de salud implica
tener en claro que estos pueden realizarse de una sola manera: con
responsabilidad, eficacia, efectividad, eficiencia y excelencia.
TECNOLOGÍA: Invertimos permanentemente en tecnología médica,
informática y logística para asegurar la mejor calidad de nuestros servicios.
FINANZAS: Continuaremos volcando todos los recursos financieros
disponibles, con la finalidad de poder hacer frente a la mas grave crisis económica,
que afecta al sector salud, que se tenga conocimiento en la República Argentina.
d) Efectos y mejoras significativas para la organización y sus usuarios.

Describa los cambios favorables de gestión en la organización, y para la
población usuaria y la comunidad en general, demostrándolos con cualquier
medio que permita verificar la información (cifras, análisis, estudios, encuestas)
La organización constituye el medio ambiente interno donde una persona
desarrolla sus actividades, determina que conductas son posibles y da un sentido
de realidad social. El éxito o fracaso de la empresa, la productividad y la calidad de
las realizaciones dependen de los individuos que la forman.
Las mejoras significativas logradas pueden resumirse en:
 Mejora en la coordinación de actividades que hace efectivo el esfuerzo
de los individuos.
 La existencia de objetivos comunes que sirven de guía a la actuación
individual.
 La división del trabajo permite diferenciar las funciones.
 Las distintas líneas de mando permiten coordinar, dirigir el esfuerzo y
controlar los resultados.
 Las normas y procedimientos nos permiten definir las funciones de las
personas, las relaciones entre ellas y las especificaciones de los bienes
y servicios.
 El diálogo continuo y las encuestas nos permiten conocer las
necesidades de los clientes internos y externos, fijando los objetivos
acorde esas necesidades. (Ver “Informe Estadístico Semestral y
“Encuestas de Garantía de Calidad” en la sección Anexos)
19

Presente información que evidencie el mejoramiento en los niveles de calidad
en la generación de bienes y prestación de servicios relacionados con la
experiencia o caso.
El mejoramiento en la calidad de los bienes y servicios generados se
evidencia por:






Incremento en la estructura (Ver “Evolución Área de Arquitectura” en
sección Anexos)
Cobertura integral del primer, segundo y tercer nivel de atención, con inclusión
de la alta complejidad, salvo transplantes.
Capacitación continua al personal médico, de enfermería y administrativo a
través de Jornadas Científicas de Actualización en diversas especialidades,
“Jornadas Anuales de Salud” organizadas por la Secretaría de Salud, etc. Todo
esto coordinado por el Departamento de Docencia e Investigación. (Ver
“Departamento de Docencia e Investigación” en la sección Anexos)
Nuevos servicios relacionados con la calidad de vida como por ejemplo la red
de contención contra el abuso y maltrato infantil, contención al personal policial
y familiares en hechos violentos ocurridos en cumplimiento del deber,
detección y tratamiento de patologías frecuentes en comunidades con alto
riesgo (detenidos, travestis, etc.), cursos de computación, talleres de lecto
escritura, capacitación a los beneficiarios de los planes Trabajar y Jefes y Jefas
de Familia, etc.
Altos índices de satisfacción de los usuarios descriptos en las encuestas
correspondientes.
Describa la cobertura en la generación de bienes y prestación de servicios
anterior y posterior a la experiencia o caso.
La diferencia en la generación de bienes y servicios, antes y después de la
experiencia, relacionados con lo estrictamente medico asistencial, ha sido
detallada minuciosamente al responder anteriores preguntas y en los
correspondientes anexos.
Pero también en Malvinas reconocimos claramente donde estaba el objetivo y
lo que debíamos efectuar para cumplir con ello, razón por la cual centramos la
atención en el cliente, ello ha dejado de ser una frase para convertirse en una
actitud, una entrega, algo que se vive y se respira. Todos los servicios de la
organización están alineados detrás de ese objetivo.
Ese objetivo es la calidad. La calidad mediante la atención personalizada y el
servicio de atención al cliente describen el hoy; la masificación, la cola, la espera,
la queja continua del usuario, y la falta de respuesta a los problemas cotidianos
describen el ayer.
20
Pensamos en el paciente no sólo desde la capacidad diagnóstica y de la
potencialidad terapéutica, sino en lo personal y social del individuo.

Describa el desarrollo de metodologías de evaluación de la satisfacción de
usuarios y ciudadanos.
Partiendo de la premisa que no hay cliente externo satisfecho, si primero no lo
está el cliente interno, se realizan periódicamente encuestas a todo el personal
involucrado en el área de la Secretaría de Salud, se evalúan los resultados y se
toman las medidas tendientes a satisfacer los requerimientos, acorde a las
posibilidades que cada caso amerita.
Al cliente externo, incluyendo a los familiares de los pacientes se le realizan
vía telefónica o mediante formularios especiales las siguientes encuestas que se
encuentran en la sección “Dirección de Garantía de Calidad”:





Encuesta de satisfacción del paciente internado.
Encuesta de satisfacción del paciente ambulatorio programado.
Encuesta de satisfacción del paciente ambulatorio de urgencia
Encuesta de satisfacción de la atención odontológica.
Encuesta sobre el conocimiento que tiene la población general que vive en
el Distrito sobre los servicios que brinda la Red de Salud de Malvinas
Argentinas.
 Encuesta de accesibilidad relacionada con la atención pediátrica en
épocas en que la demanda se incrementa por variables estacionales.
e) Potencial de transferencia a otras organizaciones públicas

Indique las condiciones de flexibilidad que le permiten al caso ser replicado en
otras organizaciones y determine el tiempo de implementación
Este Plan de Salud puede ser aplicado en los distintos Municipios de
cualquier Provincia ya que es un plan dinámico, que permite realizar cambios
acorde a las estructuras y necesidades de cada uno.
El Plan permite la concreción de fusiones con estructuras privadas, así como
la libre competencia. Es fundamental esto último ya que al competir libremente la
gente tiene la posibilidad de atenderse en cualesquiera de los dos sistemas.
Asimismo en aquellas zonas o Municipios del país alejados con poca
población es de utilidad no sobreprestar servicios, sino encarar una política de
salud de tal manera que cada uno brinde una parte de ellos y permita al otro
brindar el resto, con la finalidad de no malgastar los recursos con los que se
cuenta. Es decir establecer el buen sentido de lo público-privado.
También el Municipio y/o Estado Provincial se beneficia con este plan puesto
que al realizarse licitaciones de servicios e incorporación de equipamiento por
parte de los locatarios, no tiene que realizar ni inversiones costosas, ni hacerse
21
cargo de reparaciones de instrumental ya que los mismos son cuidados mucho
más intensivamente por sus dueños.
Esto además permite que nuevo personal se incorpore al sistema, no sólo
profesionales sino personal no profesional como técnicos, administrativos, de
mantenimiento, etc., lo que lleva a su vez a que todo el circuito municipal se
desburocratice, ya que éste debe adecuarse a la dinámica imperante.
Este Plan posibilita aumentar la oferta y la complejidad logrando que la
aceptación por parte del público en lo que a prestaciones de salud se refiere, sea
cada vez mayor.
Es necesario precisar que el Plan tiene, operativamente, una gran posibilidad
de ser replicado. Sin embargo, para ello se requiere una firme decisión política y un
fuerte liderazgo que eviten al gobernante permanecer atado a la satisfacción del
cliente interno, otorgándole al cliente externo, o sea a la comunidad lo que la
misma necesita.
f) Sustentable en el tiempo.

Explique las condiciones técnicas, económicas y sociales que sustentan la
experiencia o el caso y le permiten mantenerse en el tiempo a pesar de los
cambios administrativos y políticos.
El proyecto representa un sistema mixto, que toma los aspectos exitosos de
los sistemas de gestión privada adaptándolos a las necesidades de la gestión
pública. Esto implica que se conceptualiza al sector público como una empresa con
lineamientos y misiones determinadas, estratégicamente elaboradas.
Dicha planificación le otorga además una flexibilidad suficiente para adaptarse
a eventualidades, fundamentalmente por las ventajas competitivas que el sector
público posee por sobre el privado.
Por otra parte, el proyecto evidencia una gran repercusión y respuesta en
cuanto a participación social, lo que permite entender que la comunidad ha
asumido el plan de salud como propio.
Al racionalizar los servicios y llevar adelante políticas de oferta de salud
planificadas, se logra evitar la duplicación de efectores y de costos, a la vez que
se concentra el ingreso económico en un solo ente recaudador.
Finalmente, porque la práctica lo ha demostrado.
Indique las fuentes que permitan verificar la información suministrada y téngala
disponible para el caso de que el Comité de Evaluación las requiera.
22
SECCIÓN ANEXOS
1 . CREACIÓN DE ORDENANZAS
2. MAPA DE MALVINAS
3. PROGRAMA MALVINAS SALUD – MÉDICOS DE FAMILIA
4. CONTENIDO HOSPITALES
5. EVOLUCIÓN DEL SERVICIO DE INFORMÁTICA
6. EVOLUCIÓN DEL SERVICIO DE FACTURACIÓN
7. DIRECCIÓN DE GARANTÍA DE CALIDAD DE ATENCIÓN MÉDICA
8. DEPARTAMENTO DE CUIDADOS PALIATIVOS
9. RED COMUNITARIA DE PREVENCIÓN Y ASISTENCIA DEL MALTRATO Y
ABUSO INFANTIL
10. INFORME ESTADÍSTICIO SEMESTRAL
11. ORGANIGRAMA DE LA SECRETARÍA DE SALUD
12. EVOLUCIÓN PRESUPUESTARIA
13. EVOLUCIÓN ÁREA ARQUITECTURA
14. DEPARTAMENTO DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN
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