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Principios de la Organización
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer
una organización racional.
1. Del objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades
establecidas en la organización deben estar
relacionadas con los objetivos y propósitos de la
organización. Esto nos dice que la existencia de un
puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los
objetivos establecidos y no se deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a
lograr los objetivos.
2. Especialización
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe
limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una
sola actividad.
Mientras más especifico y menor sea el campo de acción
de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
3. Jerarquía
Este principio se refiere a la necesidad de establecer
centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad
y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida,
desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.
4.
Paridad de autoridad y responsabilidad
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad
debe corresponder el grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad.
5.
Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisión para cada función, debe asignarse
un solo jefe.
6. Difusión
Este principio nos dice que las obligaciones de cada
puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos
los miembros de la organización que tengan relación con
dicha autoridad y responsabilidad.
7. Amplitud o tramo de control
Debe haber un limite en cuanto al numero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de
manera que este pueda realizar sus funciones con
eficiencia.
8. De la Coordinación
Siempre deberán mantenerse en equilibrio las
unidades de una organización. El administrador debe
buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones
9. Continuidad
La organización debe mantenerse, mejorarse y
ajustarse constantemente.
La Estructura Organizacional
Toda organización debe organizar a las personas y a
los recursos necesarios para el logro de los objetivos
organizacionales.
La mejor manera de hacerlo es el proceso de
organizarse, esta actividad comprende reconocer los
componentes de las organizaciones , estructura y el
diseño organizacional.
La estructura organizacional se refiere a la forma en
que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organización en cuanto a las relaciones entre
los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes y entre empleados y empleados.
Estructura de una organización, consiste en sus
componentes y características principales propios de
ella.
El diseño organizacional es como se define e
interrelaciona los componentes y características de
la organización.
Ejemplo:
Dos refrigeradores Mademsa y Trotter. Ambos tiene
la misma estructura básica (capacidad, unidad de
frio, bandejas y otras características); sin embargo
tienen un diseño exterior e interior que los
diferencia.
Componentes de una estructura de una organización
•Especialización del trabajo
•La Departamentalización
•La delegación y la descentralización
•El ámbito de dirección
•La coordinación de las actividades de dirección
La Especialización del Trabajo
Es el grado por el cual el trabajo se divide en
componentes menores.
Ejemplo:
Una persona fabrica bicicletas en su taller. Al comienzo
realiza todas las actividades: fabrica, vende y lleva la
contabilidad.
Baja
Especialización
del Trabajo
Producción, Ventas,
contabilidad
DUEÑO-DIRECTIVO
FASE I:
Directivo Individual
El trabajo aumenta y el Dueño-Directivo, se encuentra
incapacitado de realizar todo.
En este punto la organización se convierte en una
pequeña organización, contrata a un contador, con lo
que separa parte del trabajo y lo delega en alguien.
Producción, Ventas
DUEÑO- DIRECTIVO
Mayor
Especialización
del Trabajo
Contabilidad
(Jornada Parcial)
Fase II:
La Pequeña
Organización
Por ultimo y debido al proceso de crecimiento, la
organización puede convertirse en una gran
organización, en la cual profesionales especializados se
hacen cargo de cada una de las áreas en que se divide la
organización.
DUEÑODIRECTOR
Alta
Producción
Especialización
del Trabajo
Ventas
Finanzas
Fase III
La Gran
Organización
Personal
El crecimiento de la organización esta caracterizado
por dos procesos paralelos
1) Un trabajo cada vez mayor
2) Una presión para separar los distintos
componentes del trabajo total, que se suma a
otras justificaciones para la especialización como
son:
a) Habilidad Individual: si una persona tiene que
aprender una tarea simple, probablemente lo hará
muy bien.
b) Tiempo de transferencia Decreciente: Si una persona
realiza varias tareas pierde tiempo en transferirse de
una a otra.
c) Equipos especializados.
d) Costos de Entrenamiento Decrecientes.
Entonces la especialización supone mejoras en la
eficiencia y el desempeño general de la
organización, sin embargo, la persona se aburre y se
convierte en un empleado insatisfecho. El trabajo
especializado no es un reto.
Entonces se debe buscar en el diseño de trabajos el
nivel optimo de especialidad y nivel de satisfacción
de los empleados.
La Departamentalización
Agrupación de los trabajos de acuerdo a un esquema
lógico.
Estructura Simple,
Lineal o Militar
DUEÑODIRECTIVO
EMPLEADOS
Estructura Funcional
GERENTE
GENERAL
MARKETING
FINANZAS
PRODUCCIÓN
DESARROLLO
a) Simple, Lineal o militar
Esta centralizada en una sola persona y se da en
pequeñas empresas.
Ventajas:
•Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su
ejecución.
•No hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad.
•Capacidad rápida de responder al mercado.
•Sistemas de motivación, recompensas y control son
simples e informales.
•La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
•Es rígida e inflexible. Inadecuada cuando aumenta la
producción.
•La organización depende de hombres clave, provocando
trastornos.
•No facilita el desarrollo de nuevos directivos.
•No fomenta la especialización.
•Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones
de dirección, solamente son operativos. Se tiende a pensar
en los asuntos diarios y no en el futuro de la organización.
b) Funcional
La departamentalización funcional (Orientados a la tarea):
Se caracteriza por agrupar trabajos o actividades similares.
El término funcional se refiere a finanzas, marketing,
producción u otra función que realice la organización. Su
forma surge como respuesta a la especialización que
experimenta la organización
Dividen el trabajo y se establece la especialización de
manera que cada hombre, desde el gerente hasta el
obrero, ejecuten el menor numero de funciones.
Ventajas:
•Eficiencia a través de la especialización.
•La división del trabajo es planeada.
•El trabajo manual se separa del intelectual.
•Las decisiones de tipo operativa se delegan y el control se
mantiene en las decisiones de tipo estratégicas.
•Disminuye la presión sobre un solo jefe.
•Simplifica la capacitación
Desventajas:
•Promueve una estrecha especialización y potenciales
conflictos entre las funciones.
•Uso eficiente de equipos y recursos.
•Los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar
más lealtad a las metas de su grupo que a las de la
organización.
•La toma de decisión es más lenta.
•Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
c) Departamentalización por productos
Las actividades se agrupan alrededor de un producto
o grupo de productos. La racionalidad de este
enfoque es que a medida que el número de
productos crece, estos se hacen más diferenciables.
Gerente
General
División
Cocinas
División
Refrigeradores
División
Muebles de
Madera
Ventajas:
•Mejora la coordinación entre las divisiones que tienen
preocupaciones estratégicas similares.
•Facilita administrar a cada producto como un centro de
utilidad distinto.
•Facilita una planificación del negocio en profundidad y
diferenciada dentro de la organización.
•Canaliza los sistemas de medición y control hacia las
diferentes unidades de negocios.
•Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel
de división.
Desventajas:
•Establece otro nivel de dirección entre las divisiones y la
organización.
•Puede aumentar una competencia no deseada por los
recursos escasos de la organización.
•Es difícil definir el grado de autonomía de los directivos
de la división.
•Duplicación de facilidades y equipo
•Requiere más personas con habilidades generales de
gerente.
d) Departamentalización Geográfica:
El área geográfica puede ser: país, una ciudad, barrio, etc.
Cada uno de los departamentos tienen sus propias áreas
funcionales.
GERENTE
GENERAL
Gerente Área
Norte
Gerente Área
Centro
Gerente Área
Sur
Principal ventaja, permite a la organización responder
eficientemente a las características de los clientes o del entorno
que singulariza un área geográfica.
e) Departamentalización por Clientes:
La organización estructura sus actividades para responder
o interactuar con un cliente o grupos de clientes. Es lo que
hacen los bancos.
La ventaja básica de este tipo de departamentalización es
que permite el uso de especialistas altamente adiestrados
para tratar con un cliente o grupos de clientes
Diferenciados.
Desventaja en periodos de recesión algunos grupos de
clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión,
tienen un desarrollo desigual.
f) Departamentalización por Divisiones:
La estructura divisional es aquella en que los productos
se agrupan en divisiones como: productos eléctricos,
aeroespaciales, automotrices u otra, esto es típico de las
grandes corporaciones industriales.
ALTO Directvo
Staff Legal
Directivo General
División A
Directivo General
División B
Directivo General
División C
Personal
Personal
Personal
Finanzas
Finanzas
Finanzas
Marketing
Marketing
Marketing
Planificación
Planificación
Planificación
Producción
Producción
Producción
Ventajas:
•Permite una rápida respuesta por medio de la
coordinación y delegación de autoridad.
•Acerca el desarrollo e implementación de estrategias
a los entornos productivos de cada división.
•Libera al alto directivo, para que se dedique a las
decisiones estratégicas.
•Mantiene la especialización funcional de cada
división.
•Es un buen campo de entrenamiento para los futuros
directivos.
Desventaja:
•Puede provocar una competencia no deseada por
recursos escasos de la organización.
•Pueden producirse inconsistencias de políticas entre
las divisiones.
•Se generan problemas para encontrar un método
para asignar los costos fijos a nivel de la organización
como un todo.
g) Diseño Matricial (Orientadas al resultado final):
La estructura se basa en dos ideas de departamentalización:
Por función y por producto o proyecto. Así los empleados
son simultáneamente miembros de una función y de un
Proyecto, y tendrán dos “jefes”, uno funcional y otro de
proyectos.
Se abandona el principio de unidad de mando.
DIRECTOR GENERAL
Gerente de
Desarrollo
Directivo
Proyecto A
Directivo
Proyecto B
Directivo
Proyecto C
Gerente de
Producción
Persona de
Desarrollo
Persona de
Desarrollo
Persona de
Desarrollo
Gerente de
Finanzas
Persona de
Producción
Gerente de
Marketing
Se usa frecuentemente en las siguientes situaciones:
a) Cuando hay presiones de medio ambiente. La fuerte
competencia requiere esfuerzos de marketing
importantes, que debido a la diversidad de productos
de la organización, no pueden ser bien llevados por la
función de marketing.
b) Cuando existe presión sobre los recursos
compartidos. El diseño matricial permite compartir
los recursos.
Ventajas:
•Flexibilidad: Los equipos de trabajo pueden crearse,
redefinirse y disolverse casi en forma continua,
permitiendo a la organización reaccionar rápidamente
frente a la incertidumbre, inestabilidad y cambio.
•Desarrollo Personal: Los empleados de una
organización matricial al tener interacción con expertos
de otras áreas, tienen la oportunidad de aprender
habilidades nuevas.
•Motivación y compromiso.
•Desarrollo de Recursos Humanos. Se minimiza la
duplicidad de personal, dado que un experto se puede
asignar a varios equipos de trabajo.
•Cooperación
Desventajas:
•Confusión de poder y autoridad.
•Problemas grupales.
•Costos: este diseño es caro porque requiere de más
directivos y staff.
Formas de la Autoridad: Delegación y
Descentralización
El tercer componente de la estructura es la manera como
se distribuye la autoridad.
Autoridad: poder legitimado por la organización.
Al igual que la especialización y la departamentalización la
autoridad es el resultado del crecimiento de una
organización.
Delegación:
Es el proceso por el cual un directivo asigna parte de
su carga de trabajo a sus subordinados. Permitiendo el
aumento de la capacidad de trabajo del directivo.
El empleado se prepara para futuras promociones.
En un proceso de delegación de autoridad se puede
distinguir tres partes:
Fase I:
Asigna Responsabilidad
Fase II:
Otorga Autoridad
DIRECTIVO
DIRECTIVO
Subordinado
Subordinado
Fase III:
Dar Cuenta a
DIRECTIVO
Subordinado
El orden y tiempo de proceso depende de las relaciones de
trabajo entre los directivos y el subordinado.
Razones por la cual el Directivo es reacio a la delegación:
•Directivo desordenado, dificultad con planificar el trabajo
por adelantado, para la delegación.
•Amenaza por el buen desempeño de un subordinado.
•Desconfianza de que el trabajo se haga bien.
Razones por las cuales los empleados pueden ser reacio a
la delegación:
•Temor en fallar en el trabajo delegado, y posible sanción.
•Percepción de que no hay recompensas por el trabajo.
•Adversos al riesgo.
Descentralización:
Delegar sistemáticamente el poder y la autoridad hacia
abajo en la organización.
En la centralización la autoridad se concentra en los
directivos de alto nivel, en cambio en la
descentralización se delega el poder de decisión y la
autoridad en personal subalterno, tanto como sea
posible.
Factores que determinan el grado de descentralización:
•Entorno: A mayor complejidad e incertidumbre del
entorno mayor tendencia a la descentralización.
•Historia de la Organización.
•Naturaleza de la decisión. A mayor riesgo asociado a la
decisión, mayor tendencia a la centralización.
•Habilidades de los Directivos de Menor Nivel.
El Ámbito de Dirección:
El número de subordinados con los que un directivo
puede tratar.
¿Cuál es el N° óptimo?
En 1933, Graicunas, plantea el número de interacciones
entre un directivo y sus subordinados a través de la
siguiente ecuación.
Donde: I = n° posible de interacciones
I = N 2ⁿ⁻¹ + (N – 1)
N = n° de subordinados
N
∆N
2
I
∆I
∆N/∆I
6
3
1
18
12
12
5
2
100
82
41
Graicuna solo muestra lo difícil que se hace el trabajo
de un directivo al aumentar el número de
subordinados.
Hoy en día se reconoce que el ámbito de la dirección
es crucial al estructurar una organización, pero se
sabe también que no existe una regla para
determinar el ámbito óptimo.
Variables importantes para determinar el ámbito de
dirección:
•Competencia de directivos:
•Dispersión Geográfica:
•Trabajo que no implica supervisión:
•Interacción: A mayor interacción menor ámbito de
dirección.
•Procedimientos estándar: A mayores procedimientos
estandares, mayor el ámbito de dirección.
•Frecuencia en que ocurren problemas nuevos.
•Preferencia de Directivos y Subordinados.
La Línea y el Staff:
El último componente de la estructura es la diferenciación
entre los roles de línea y staff.
Un puesto de línea es la línea directa de mando,
responsable de cumplir con los objetivos de la
organización. Un puesto de staff entrega consejo y apoyo a
la línea.
La diferencia más obvia entre la línea y staff es su
propósito. El propósito de la línea es lograr los objetivos
de la organización; el staff, aconsejar y ayudar.
El Diseño Organizacional
El Entorno, como una variable influyente para el diseño
organizacional.
El trabajo que relaciona el diseño organizacional con el
entorno fue escrito por Burns y Stalker (1961), los que
identificaron dos formas extremas de relación entre los
entornos y la organización.
•Entorno estable, que permanece relativamente constante
en el tiempo. Diseño Mecanicista.
•Entorno inestable, se caracteriza por un cambio rápido e
incertidumbre. Diseño Orgánico.
El diseño mecanicista se caracteriza por ser centralizado,
tener reglas y procedimientos establecidos, división del
trabajo precisa, ámbito de control de cada ejecutivo
estrecho y coordinación impersonal y formal. Este diseño
se asocia con entornos estables.
El diseño orgánico tiene pocas reglas y procedimientos,
es descentralizado, división poco precisa del trabajo,
ámbito de control es amplio, la coordinación
personalizada e informal, es útil cuando el entorno es
inestable e impredecible. El cambio constante y la
incertidumbre exigen de la organización una mayor
fluidez y flexibilidad.
O. Orgánica
O. Mecánica
Jerarquía de Autoridad
Descentralizada
Centralizada
Reglas y procedimientos
Pocos
Muchos
División del trabajo
Ambigua
Precisa
Ámbito de control
Amplio
Estrecho
Coordinación
Informal y personal
Formal e
impersonal
En términos comunicacionales , la estructura mecánica
adopta la siguiente forma, rueda:
En esta configuración:
•Se coordina centralizadamente esfuerzos individuales
independientes, en torno a una tarea común.
•La capacidad de procesamiento de la información es
reducida, y
•Hay mayor efectividad en tareas simples.
La estructura orgánica, por su parte adopta una
configuración comunicacional de todo-canal.
En esta configuración:
•Hay esfuerzos altamente interdependientes con
interacción frecuente acerca de una tarea común.
•Hay una alta capacidad de procesamiento de la
información.
•Es mucho más efectiva en tareas complejas.
Los conceptos de Buns y Stalker fueron ampliados por
Lawrence y Lorsh (1967). Ellos estaban de acuerdo con
que los factores del entorno influían en el diseño
organizacional, pero plantearon que esta influencia
probablemente variaba entre las distintas unidades de la
misma organización. Plantearon la hipótesis de que cada
Unidad o subsistema de la organización tiene su propio
entorno.
Las organizaciones pueden caracterizarse mediante dos
dimensiones, diferenciación, representa el grado por el
cual una organización se divide en subunidades. Una
organización con muchos departamentos esta altamente
diferenciada.
La segunda variable fue denominada integración, grado
mediante el cual las distintas unidades de una
organización debe trabajar juntas de una manera
coordinada. Si las unidades compiten en mercados
diferentes y tienen sus propias unidades productivas, no
se requiere integración, si comparten recursos y tiene
fuerza de venta común, si necesitan integración.
El grado de diferenciación e integración requeridos por
una organización dependerá de la estabilidad de sus
entornos que enfrentan las subunidades.
Al comparar ambos polos, mecánica y orgánica, salta a la
vista que la organización mecánica se ubica en la
tradición de la Escuela Clásica de Administración y
también subyace al modelo burocrático weberiano.
La organización orgánica, en cambio, es propia de los
postulados que impone la Escuela de Relaciones
Humanas.
Al diseñar una organización adecuada, es conveniente
tener claro cuales son las condiciones del ambiente.
La Empresa
¿Qué es una empresa?
• Es una entidad económica de carácter pública
o privada, que está integrada por recursos
humanos, financieros, materiales y técnicoadministrativos, se dedica a la producción de
bienes y/o servicios para satisfacción de
necesidades humanas.
¿Cuál es la relación empresa -consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y
proveedores de satisfacción, es donde se encuentran las
necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe
orientarse hacia la necesidad, por ejemplo:
PRODUCTO
Prenda de vestir
NECESIDAD
•Cubrir el cuerpo
•Cumplir con estándares
sociales
•Mostrar elegancia
•Mostrar que esta a la moda
•Mostrar estatus social y
económico
•Apoyar la personalidad y
autoestima
Dicha relación producto – necesidad - consumidor,
indica que la coherencia entre el producto y el
mercado es uno de los principales factores para el
éxito de la empresa.
¿Cuál es la finalidad principal de una empresa?
Hay muchos ángulos para definir las finalidades de
una empresa según la perspectiva de dueño, gerente,
socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
· Satisfacer a los clientes
· Obtener la máxima rentabilidad
· Obtener resultados a corto plazo
· Beneficiar a la comunidad
· Dar servicio a los clientes
· Beneficiar a los empleados
· Dar imagen personal
FINES DE LA EMPRESA
Viéndola desde el punto de vista objetivo
a) Tiene un fin inmediato
que es la “producción de bienes y servicios para
un mercado”.
b) Y un fin mediato, distinguiéndolas entre:
• Empresa Pública.- Mira por el bien del pueblo,
satisfaciendo necesidades de carácter social.
• Empresa Privada. Persigue una utilidad particular del
dueño o de los dueños.
• Empresa Mixta. Intervienen intereses del gobierno y
privados.
Desde el punto de vista subjetivo
El empresario tendrá diferentes finalidades
subjetivas como:
•La obtención de utilidades justas y adecuadas,
•la obtención de un prestigio social,
•la satisfacción de una tendencia creadora,
•el cumplimiento de una responsabilidad social
(abrir fuentes de trabajo),
•etc.
Finalidades de otros elementos humanos
El capitalista: Obtener intereses adecuados a su
capital, seguridad en su inversión.
Los empleados y obreros: Un salario justo, una
mejor posición social, seguridad de permanecer en
su trabajo, reconocimiento a su labor, etc.
La finalidad principal de una empresa es la
generación de excedentes que posibiliten su
reproducción de empresa en el largo plazo. Esto
implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros,
son condiciones necesarias para poder reproducirse,
sin cumplir con esas condiciones, obviamente iría al
fracaso.
¿Cuáles son los recursos básicos de la
empresa?
· Materiales: conformada por todos los bienes tangibles,
tales como edificios, maquinaria, insumos, etc.
· Financieros: es el recurso monetario con el que la
empresa funcionará.
· Humanos: conformado por todo el personal que labora
en la empresa. Este es el elemento más importante
dentro de la organización.
· Técnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de
procedimientos y sistemas aplicables en una empresa,
por ejemplo, el sistema de contabilidad, técnicas de
inducción, técnicas de evaluación del desempeño, etc.
¿Cuáles son las funciones básicas de toda
empresa?
Recursos Humanos: dónde se recluta, selecciona,
contrata e induce al personal que ingresa a la
empresa.
Producción: dónde se lleva a cabo la transformación
de los insumos en productos terminados, listos para
ser consumidos.
Marketing: dónde se lleva a cabo la función de
promoción y ventas de los productos
Finanzas: dónde se lleva a cabo la obtención y
administración de los recursos financieros de la
empresa.
Administración: dónde se llevan a cabo las
funciones de previsión o planificación,
organización, integración (coordinación),
dirección y control de todas las actividades
generales de la empresa.
¿Cómo se clasifican las empresas?
Existen varios tipos de clasificación de las empresas,
entre las principales tenemos las siguientes:
• Por su tamaño:
En Chile, las empresas pueden clasificarse según su nivel
de ventas anuales o por el número de empleados que
trabajen en ellas.
Trabajadores
• Empresa grande: mas de 200 trabajadores (11%)
Pyme: 5-199 trabajadores (40%)
Micro: (hasta cuatro trabajadores) (45%)
Sin identificar: (4%)
Por ventas anuales en UF
• Empresa grande: más de 100.001 UF
Mediana: 25.001 a 100.000 UF
Pequeña: 2.401 a 25.000 UF
Micro: menos de 2.400 UF
•Por su actividad económica:
· Extractivas: son las empresas que
proporcionan materia prima a otras
industrias, por ejemplo, pesca,
agricultura, caza, explotación de
bosques y canteras, etc.
· Industriales
o fabriles: se
dedican a la producción de
bienes, mediante la
transformación de la materia
prima a través de los procesos
de fabricación, por ejemplo,
electricidad, agua,
manufactura, etc.
· Comerciales: empresas que se dedican a la compra y
venta de productos terminados, tales como
almacenes, librerías, farmacias, supermercados, etc.
•Financieras: empresas del sistema financiero que
efectúan prestamos a personas y organizaciones.
Ejemplos de estas son los Bancos.
Empresas de Servicio: se dedican a
la prestación de servicios no
tangibles, tales como transporte,
limpieza, etc.
• Por su constitución patrimonial.
· Públicas: El aporte de Capital lo hace el estado, por lo
tanto la empresa es de su propiedad, donde
entenderemos el Estado como una organización social
creada por los seres humanos para el logro del bien
común. Tales como Instituciones de Gobierno,
Instituciones Autónomas, Municipalidades, etc.
Ejemplo: CODELCO,
Ferrocarriles del Estado,
entre otras.
· Privadas: El aporte del capital es generado por los
particulares, entendiéndose por tal cualquier persona,
natural o jurídica distinta del Estado, las que se
dedican a la producción de bienes y/o servicios a la
vez que buscan lucro.
Ejemplo: Juan Pérez González, Banco del Desarrollo,
etc.
· Mixta: Son aquellas donde la formación del capital lo
hacen los privados conjuntamente con el estado,
quien debe poseer el 51% de la propiedad de ella para
poder tener el control de su gestión.
• Criterio Jurídico
• Sociedad Anónima :Se caracteriza porque el capital
está dividido en acciones. La responsabilidad de los
socios queda limitada al monto de las acciones que
hayan suscrito. La administración esta a cargo de un
director que es elegido por los socios a través de
votación , cada socio tiene derecho a tantos votos
como sea el volumen de su aporte de capital .
Cada socio puede ceder libremente sus derechos
oSociedad de responsabilidad Ilimitada: Tiene un
número limitado de socios. Son las empresas que
cuando deben responder frente a terceros, lo hacen mas
allá de su capital empresarial, es decir hasta con su
patrimonio personal.
oSociedad de Responsabilidad Limitada: son las
empresas que cuando deben responder frente a
terceros, lo hacen sólo hasta el monto de sus aportes sin
tocar su patrimonio personal.
• Duración
o Temporales
o Permanentes
Entorno de las empresa
Nadie se encuentra operando solo dentro de la
actividad económica. Existe gran variedad de
elementos que se conjugan e inciden en la empresa,
nos estamos refiriendo al entorno en que se
desenvuelve la empresa.
Entorno de Acción de la Organización
Variables
Sociales
Clientes
O usuarios
Acreedores
Instituciones
Financieras
Trabajadores
Sindicatos
Proveedores
Organización
Consejeros
Otros
Otros
Variables
Económicas
Variables
Tecnológicas
Grupos de
Especial
Gobierno
Medios
Variables
Políticas
Definición de los Grupos de Interés:
El entorno de acción de la organización está compuesto por grupos
de interés; personas sujetas directa o indirectamente, a la forma en
que cumplimos con nuestra misión.
Grupos de Interés
Internos
•Trabajadores
•Consejeros
•Sindicatos
•Otros
Grupos de Interés
Externos
•Clientes
•Proveedores
•Gobierno
•Medio
•Instituciones
Financieras
•Otros
Los roles de estos pueden cambiar conforme los
ambientes evolucionan y se desarrollan, por lo que los
directivos deben estar conscientes de este hecho para
responder a los mencionados cambios
GRUPOS DE INTERES
•Retribución
•Compensaciones
•Prestigio
•Poder
•Actividad
económica
inducida
•Empleo
•Impuesto
•Restricción
•Seguridad
•Compensaciones
•Satisfacción en el
Trabajo
Directores Empleados
Gobierno
•Empleo estable
•Preservar el entorno
•Responsabilidad Social
Sociedad
Organiz.
•Interés Alto
Proveedores
Acreedores
•Pagos regulares
•Seguridad de
•Continuidad del
capital
negocio
Consumidor Accionista
•Crecimiento
•Calidad del
Producto
•Servicio
•Satisfacción
•Dividendos
•Crecimiento del Capital
•Seguridad en la
Inversión