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NECESIDAD DE UN CAMBIO DE PERSPECTIVA Y ORGANIZACIÓN
ANTE LA CRISIS ACTUAL DE LA ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD
A nadie se le escapa que desde hace unos años la sanidad publica en general y la
atención primaria en particular, están padeciendo una situación de crisis , que la falta de
sintonía y comunicación entre los dirigentes y los trabajadores de “a pie” es importante y
creciente, teniendo motivaciones y perspectivas cada vez mas alejadas, provocando el
desorden y la desmoralización.
A los viejos problemas de siempre ,como descoordinación entre niveles asistenciales, falta
clara de definición de responsabilidades por estamentos e.t.c que nunca se resuelven, se
añaden el creciente envejecimiento de la población, el aumento de la inmigración, el empuje
de las nuevas tecnologías , el aumento de las expectativas en salud de la población,
haciendo que las demandas asistenciales crezcan rápidamente, quedando desfasados los
recursos humanos y financieros.
A pesar de los esfuerzos de todos Administración y profesionales, la deslegitimación social
e insatisfacción del usuario es un hecho cada vez mas evidente.
En todo este contexto la atención Primaria de salud está sufriendo un importante grado de
frustración y desmoralización . La reforma sanitaria , la creación del MIR de familia y la
construcción de los centros de salud, hizo que dicho nivel asistencial cobrase un importante
auge en motivación , capacidad resolutiva, prestigio profesional y satisfacción de los
usuarios.
Pero desde hace unos años los profesionales tenemos una sensación de abandono; una
barrera enorme entre los de “ a pie” y los gestores hace que el lenguaje entre estos sea
cada vez mas diferente.
Es evidente que las fórmulas de gestión planteadas estos últimos años no funcionan, que
estas formulas pseudoempresariales de producción / contención del gasto , ni contienen el
gasto , ni mejoran la satisfacción del paciente, no está claro que mejoren la salud y con
respecto al profesional le crean una enorme confusión, al no saber como dar sentido a su
esfuerzo, llegándose con frecuencia a tener una visión restringida sobre lo económico, a
veces con una selección perversa de pacientes, al interesar mas que estos gasten poco que
resolverles realmente el problema, por lo que pacientes complicados , altos consumidores
de recursos, estorban.
Esto hace que con frecuencia el profesional sea penalizado por su esfuerzo, al reclutar
pacientes mas complejos y difíciles. Se llega a la paradoja de que lo que interesa, mas que
atender a mas pacientes, es hacer muchas actividades , con frecuencia sin sentido para la
salud y satisfacción del paciente, pero esos si que sean baratas, rechazando al enfermo
“enfermo” ( fin esencial de la sanidad).
Moraleja “ pon mala cara al enfermo “enfermo”, registra, aunque no hagas, y gasta poco”.
Todo esto provoca una importante confusión, frustración y desmoralización en el
profesional que a nadie beneficia, este se quema, y como la insatisfacción del profesional
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tiene estrecha relación con la insatisfacción del paciente y este grado de desmoralización
se traduce en una perdida muy importante de crédito para la Administración.
Es evidente que hay una crisis y que cerrar los ojos o huir hacia delante solo empeoran el
problema. Es hora de parar y pensar, plantearse un cambio de perspectiva que mejore la
forma de organizarnos.
Las demandas asistenciales ,está claro que seguirán creciendo, que los recursos serán
siempre insuficientes , aunque en este país aun tenemos un margen de aumento en el
porcentaje del PIB destinado a Sanidad, al compararnos con los países de nuestro entorno.
La pregunta es : ¿ Podemos organizarnos mejor, de tal forma que con recursos similares,
o unos pocos mas, consigamos mejores resultados, con satisfacción del paciente y
motivando al profesional?
Habría que aprovechar lo bueno que hay , que es mucho y a al vez realizar cambios
sustanciales y no un simple “lavado de cara”.
Se impone un cambio de perspectiva: Dar protagonismo a los protagonistas.
El protagonismo lo tiene el binomio profesional – paciente, es el que marca las prioridades
, quedando el gestos como facilitador, utilizando los recursos que la Autoridad política le
concede, para de la forma mas eficiente llevar a buen puerto las prioridades que han
marcado el binomio de protagonistas : profesional- paciente.
Hay que legitimar socialmente la sanidad y la Atención Primaria en particular:
En la Atención Primaria de salud LA CONFIANZA DEL PACIENTE es nuestra riqueza.
Hay que fomentar esta confianza:
1. Primando la comunicación como un valor sustancial: Escuchar al paciente,
atender sus perspectivas y priorizando, negociando y pactando con el, la alternativa
mas satisfactoria y eficiente.
2. Dándole accesibilidad , resolviendo rápida y eficazmente los problemas que sean
de nuestra competencia o bien asesorar honestamente donde se le pueden resolver
rápida y eficazmente los problemas que en nuestro nivel no podamos solucionar.
Esto implicaría una muy buena información de los recursos disponibles y la libre
elección de los servicios especializados.
3. Unos buenos Resultados, van ha ser de las mejores garantías para legitimar
nuestro esfuerzo ante los pacientes , la sociedad y ante nosotros mismos.
Hablamos de buen resultado cuando se ha realizado un acto competente , según los
criterios científicos, a la mejor relación coste/beneficio y con LA SATISFACCIÓN
DEL PACIENTE.
La satisfacción del paciente es o debería ser uno de nuestros principales objetivos y para
ello además de una mejora en su salud , el paciente busca:
 Recibir buen trato humano.
 Un buen entorno organizativo.
 Un confort razonable.
 Un TIEMPO de atención suficiente.
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

Una buena accesibilidad cuando solicita un servicio: que le cojan pronto el teléfono,
esperar poco para ser visitado, disponibilidad horaria amplia e.t.c
Tomar parte activa en su salud: Que sea escuchado ,que pueda opinar e influir
sobre le proceso que se sigue en su problema de salud, que sea correctamente
informado e.t.c
Para todo lo anterior además de una buena organización hace falta que el profesional
disponga de tiempo suficiente, para escuchar, informar , resolver e.t.c
La otra parte del binomio es EL PROFESIONAL
La motivación del médico de Atención Primaria ha entrado en barrena, se siente cansado,
frustrado y explotado, NO VE SENTIDO A SU ESFUERZO y lo que es peor , no ve
expectativas de salida, sino de empeoramiento.
Es vital que el profesional recobre el sentido a su esfuerzo, que lo que haga esté bien
hecho, que sea útil para el paciente y para la sociedad, que sea reconocido por la
sociedad, por los pacientes, por sus jefes y sobre todo por él mismo.
Hay que recuperarla perspectiva de que el asumir nuevos retos y responsabilidades sea
estimulante y atractivo para el profesional, que perciba que el hacer más y mejor,
asumiendo riesgos, le compense y no se trate de una imposición o una nueva “tomadura
de pelo”.
Para ello hay que dar herramientas, y el dinero es importante pero no la principal.
La principal es LA AUTONOMIA:
Entendiendo por autonomía LA CAPACIDAD DE TOMAR DECISIONES para ASUMIR
RESPONSABILIDADES.
Y par tomar decisiones se necesita:
1. Tener formación e información.
2. tener libertad de acción.
1.FORMACIÓN E INFORMACIÓN.
a) Accesibilidad a la formación continuada.
 Horaria , en lo posible dentro de la jornada laboral.
 Disponer de sistemas de formación eficiente.
b) Información sobre los recursos disponibles y su forma de acceso.
2. LIBERTAD DE ACCIÓN.
a) Para realizar la organización interna del trabajo.
b) Para la formación de los equipos.
c) Para ofertar servicios.
d) Para la elección de los servicios especializados.
e) Tener al alcance la tecnología avanzada.
FACTORES CLAVES A TENER EN CUENTA
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1.Rendimiento laboral/ salud laboral
2.Planificación de la jornada laboral
3.Tiempo mínimo medio por visita
4.Trabajo en equipo.
5.Factor de la edad y la marginalidad
6.Sistemas de Evaluación.
1. RENDIMIENTO LABORAL / SALUD DEL TRABAJADOR
Lo queramos o no , nos guste o no, tenemos unas limitaciones , físicas, psíquicas y
temporales. El día tiene solo 24 horas, y por mas que nos empeñemos nunca tendrá
mas, después de un esfuerzo necesitamos un descanso de recuperación , que si no
lo tenemos mas tarde o temprano nos pasará factura y en la vida hay además del
trabajo, otras áreas importante que hay que cuidar, como la familia, los amigos, el
descanso , las aficiones, no solo porque ya en si mismas son importantes , sino que
para ser un profesional equilibrado , maduro y competente es necesario preservar.
Cuando un profesional está cansado, los que ante hacía con agra ahora se vuelve
desagradable ( inversión emocional) instintivamente tiende a reducir energía
tomando la decisión que le ahorra energía, no la mejor ni la mas eficiente,
saltándose datos clave, que mas descansado tendría en cuenta, lo que multiplica la
posibilidad de error con las trágicas consecuencias que para todos tiene. Esto se
puede y se debe prevenir.
Todo esto es fundamental conocerlo para que juegue a nuestro favor y no en
contra.¿ como se puede obtener el mejor rendimiento del profesional y a la vez
preservar su salud física y mental?
Estudios sobre el rendimiento laboral en general en una jornada completa, nos dice:
 La primera hora laboral es de escaso rendimiento.
 Después viene dos o tres horas de un alto rendimiento, el mayor de la
jornada.
 Después baja el rendimiento bruscamente (hace falta un descanso.
 Después viene una o dos horas de un rendimiento medio.
 La última hora de la mañana es de escaso rendimiento.
 Si se realiza jornada partida , después de comer ,hay una hora de bajo
rendimiento y luego de hora y media a dos horas de un rendimiento medio
(casi siempre inferios a la mañana).
Conociendo esto ¿ como se puede aplicar a nuestra jornada de trabajo habitual?:
1. La primera horade trabajo es de escaso rendimiento, sería ideal para
reuniones organizativas, sesiones, trabajo de despacho e.t.c.
2. Después vienen 2 o 3horas de alto rendimiento, sería ideal para la
consulta asistencial directa al paciente.
3. Después de tres horas seguidas , el cansancio viene bruscamente,
SE NECESITA UN DESCANSO y se debería evitar a toda costa
proseguir la consulta, para evitar cometer errores innecesarios y
perjudicar la salud del trabajador.
4. Es imprescindible un descanso después de 2,5 o 3 horas de
consulta, un café para la reunión informal con los compañeros de
trabajó ( creando equipo).
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5. Vienen después de 1,5 a 2 horas de un rendimiento medio, que se
puede aprovechar para visitas domiciliarias o para consulta
asistencial directa.
6. Y una ultima hora, ya de escaso rendimiento , ideal para sesiones,
reuniones, organización interna.
2. El TIEMPO MÍNIMO MEDIO NECESARIO POR VISITA
El tiempo es un recuso importantísimo, que marca nuestra vida y nuestra actividad,
y que hay que tener en cuenta SIEMPRE a la hora de planificar la calidad de un
trabajo.
Hay que dedicar un tiempo mínimo para cada actividad que se realice, si realmente
queremos conseguir el éxito de esa actividad.
Se necesita un tiempo adecuado para escuchar al paciente, valorar sus
perspectivas, orientarnos en lo que le pasa , explicarle e informarle, negociar y
pactar con el una alternativa eficiente y satisfactoria.
Es difícil establecer el tiempo mínimo necesario medio para cada visita, pues
depende del tipo de paciente y de la actividad a realizar. Pero ya hay bastante
bibliografía tanto nacional como internacional, que nos dice que todo lo que baje de
10 minutos de media por visita y de 15 minutos en Pediatría, se corre el riesgo de
que sea ineficaz e insatisfactorio tanto para el paciente como para el profesional.
3.PLANIFICACIÓN DE LA JORNADALABORAL





Espacios no asistenciales.
Espacios asistenciales.
Una agenda flexible.
Minimizar los imprevistos.
Los picos de asistencia.
A) Espacios no asistenciales.
Dentro de la jornada laboral es imprescindible tener espacios no puramente
asistenciales ( de atención directa al paciente) precisamente para hacer mejor la
asistencia. Un tiempo dedicado a la organización interna, a la formación , a la
docencia e investigación, coordinación con otros niveles, protocolización de
actividades, trabajo de despacho, espacios informales de contacto para fomentar
una imprescindible buena “ atmósfera” de equipo.
B) Espacios asistenciales de atención directa.
Estos espacios tiene una limitación marcada por:
 La delimitación la jornada laboral determinada previamente.
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

La necesidad de tener espacios NO asistenciales.
El necesario balance rendimiento cansancio antes mencionado.
Es decir con todo lo dicho anteriormente, este espacio asistencial ,en una
jornada de 7 horas, NO BEDERÍA SUPERAR LAS 5 HORAS, incluyendo las
consultas de demanda espontánea , las consultas programadas y las visitas
domiciliarias.
Por tanto , si reservamos un tiempo para las visitas a domicilio , nos quedarían
de 4 o 4,30 para la atención directa a los pacientes, y si dedicamos unos 10
minutos de media por paciente, no deberíamos tener mas de 24 o 28
pacientes para atender por jornada.
Una agenda flexible:
Al comienzo de la reforma de la atención Primaria , se dividieron las consultas
en demanda y programada , la primera era algo asilvestrada, mientras que la
segunda se dedicaba al paciente bastante mas tiempo y calidad.
Esto podía tener un sentido al comienzo como reorganización de la asistencia
, pero su persistencia puede suponer un problema de” secuestración de
pacientes”, falta de equidad en el trato de unos a otros, y una perdida de
accesibilidad horaria para los pacientes.
Cada vez se aboga mas por no diferenciar las consultas en demanda y
programada y ampliar la oferta horaria al paciente a lo largo de la mañana , de
dos a tres horas en un turno y de un a dos horas en otro turno y un reparto en
huecos asistenciales, según la importancia del problema, sabiendo que el 50%
de la consulta es programable, el 35% demorable y solo un 15% de las
consultas tienen la necesidad de ser atendidas en le día.
Minimizar los imprevistos:
Una de la situaciones que mas estrés genera y que menos rendimiento
produce en relación con el esfuerzo, es la sensación de trabajo en cadena.
Esto se produce al no saber de forma bastante aproximada, el numero de
pacientes que vas a tener en una jornada habitual, agravándose con los
imprevistos y las urgencias , que si se dan con frecuencia, desbaratan
cualquier mínima organización racional.
Esto hace que estés en actitud constante de supervivencia
el día” y no la actitud de resolver problemas.
“ vamos a pasar
Esto se puede resolver limitando la agenda de trabajo a lo asequible ,
planteando sistemas de refuerzo, para evitar listas de espera en primaria y
potenciando los servicios de urgencia de primaría las 24 horas del día , con
personal de recepción de avisos urgentes bien cualificado, que determine lo
que puede esperar y sea visto entonces por su médico habitual y lo que no
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puede esperar ( realmente urgente ) y que sea visitado por un servicio de
urgencias de primaría a domicilio.
Esto resultaría más eficiente y evitaría ilógicas como que el médico tenga que
abandonar las consultas a la mitad.
También evitaría el chantaje “ es que es urgente” que utilizan con alguna
frecuencia los pacientes “ picaros”, para ser visitados sin citación o con
celeridad.
 Los picos asistenciales:
Queda una reserva de rendimiento por la tarde de una o dos horas , que se
podría proponer para absolver picos de demanda estacional ( gripe) u
determinados programas asistenciales que la Autoridad Sanitaria priorice (
cirugía menor, coagulación, e.t.c).
Lógicamente , esto tendría que ser de forma voluntaria y con una oferta
profesional o económica que compensase.
4. COMO APROVECHAR EL VALIOSO FACTOR TIEMPO
El tiempo es el que hay y nuestra capacidad de rendimiento es la que tenemos. La
cuestión es como podemos ser mas eficientes con ese tiempo.
Si analizamos como son habitualmente nuestras consultas . observamos:
 Que un alto porcentaje del tiempo ( hasta un 40%) lo dedicamos a tareas
burocráticas.
 Que un alto porcentaje de nuestras visitas, las dedicamos a pacientes
crónicos ( hasta un 40%).
 Que un porcentaje pequeño de pacientes ( un 10- 15%) consumen mas de la
mitad de las visitas, los llamados hiperfrecuentadores.
 Que muchas consultas se podrían resolver sin la presencia directa del
paciente, y que mediante el uso del teléfono se podrían resolver( dudas,
resultados normales de análisis, seguimientos puntuales de pacientes
crónicos e.t.c)
LA BUROCRACIA.
La burocracia puede tener algún sentido en la consulta cuando esta acompaña a un
contexto médico, si el contexto médico no existe , la burocracia sin mas no tiene
sentido Y DEBERIA SALIR DE LA CONSULTA.
Cuando un acto burocrático entra a la consulta médica este acto se medicaliza ” ya
que estoy aquí” “ por cierto como está tu padre”.
Por lo que todo lo que entra a la consulta se convierte en un acto médico, no
pudiéndose separar lo burocrático de lo asistencial.
Si se quiere separar de lo médico, lo puramente burocrático tendría que salir de la
consulta.
Por tanto hay que plantearse dos cuestiones:
1. Que se puede hacer fuera de la consulta ,( sacar burocracia).
 De que se puede prescindir.
 Que se puede delegar
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
Que no corresponde a la A.P  Burocracia inducida
2. Agilizar y facilitar lo que es imprescindible se haga en la consulta:
 Simplificar volantes, pocos y simples.
 INFORMATIZACIÓN.
 ¿ ayuda de personal auxiliar?
PATOLOGÍA CRÓNICA
Uno de los errores que se están cometiendo con una protocolización rígida y obsoleta
de la patología crónica, es que las visitas y las pruebas complementarias sean
excesivas , y se produzca una especie se “ secuestro de pacientes “ en las consultas
programas, dedicando un tiempo innecesario a unas actividades , que bien se podían
aprovechar para tener mas tiempo para otras.
Otro fenómeno que se produce en el manejo de los enfermos crónicos, es el de la
excesiva medicalización del paciente , “infantilizándolo” y no potenciando su capacidad
de autocuidado con una buena educación sanitaria.
EL PACIENTE HIPERFRECUENTADOR
Generalmente estos paciente , son peyorizados ( “los pesaos”) , habiendo en realidad
una mala orientación de su problema.
Aquí si que es necesario hacer una visita programada amplia, como en el caso de
problemas complejos y difíciles que no acabamos de manejar.
Es muy frecuente que detrás de estos pacientes que vienen mucho , haya problemas
no diagnosticados ( muchos mentales), no bien orientados o mal manejados y que
dedicándoles tiempo (a la larga sería rentable) se podrían encauzar mejor ( que sería el
objetivo principal) y posiblemente frecuentasen menos ( objetivo secundario).
5. EL TRABAJO EN EQUIPO
Hoy en día ya casi nadie se plantea un trabajo individual y cada vez mas se tiene que
trabajar en Equipo, ya que se supone el trabajo del grupo es mucho mas eficiente que el
de la simple suma de sus individualidades .
Pero para ello hace falta una serie de premisas básicas:
 Tener un objetivo común , es decir que interese trabajar en equipo , que interese
que el compañero de al lado es te a gusto en su trabajo ,porque su buen
rendimiento, a mi me interesa.
 Un reparto claro de responsabilidades.
 Un reparte equitativo de cargas laborales, que no existan “cuellos de botella”,
que se desgasten y endentecen al resto.
 Es importante que el reparto de actividades se haga siguiendo un criterio de
coste- efectividad, es decir que la actividad la realice aquel estamento o nivel
asistencial que mejor la haga a menor coste y con mejor accesibilidad para la
población.
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
Una jerarquía clara e indiscutible, todo el mundo sabe quien manda y obedece
porque su liderazgo interesa a todos.

Un buen clima laboral, y este es de vital importancia Y NO SE IMPROVISA,
Hace falta espacios comunes para el contacto , espacios “relax “aparentemente
sin interés de vital importancia para el buen clima laboral, lubricante de
muchísimas asperezas y dificultades.
Es frecuente que sean unas pocas personas que por su mala adaptación al
equipo, contribuyen de forma importante a, la mala marcha de este y que en
otros ambientes estas personas funcionasen mejor.
Creo que está al alcance de la organización el plantear ACOPLAMIENTOS
FRECUENTES Y VOLUNTARIOS , antes de los traslados ( como antes existía)
, para favorecer los buenos reajustes emocionales de los equipos.
1. EL FACTOR EDAD Y DE MARGINACIÓN DE LOS PACIENTES.
Una información importante para planificar el número de médicos en una zona y repartir
de forma equitativa las cargas laborales es distribuir el número de pacientes en función
de las zonas ( estatus socioeconómico, dispersión geográfica) y especialmente según
la tipología de los pacientes, los llamados “ casemix”, que son clasificaciones de
pacientes según un consumo previsible de recursos ( lo que depende de factores como
la edad, el sexo, numero de patologías y su grado, marginalidad e.t.c).
Esto se podría conseguir con una buen sistema de información.
Un trabajo en curso de compañeros de Pamplona concluye, que solo con el factor
edad ( que absorbe al de la patología) se puede explicar mas del 90% de la variabilidad
de la demanda.
La carga asistencial que supone una persona mayor de 64 años con respecto a una
persona mas joven, es de casi cuatro veces ( viene el doble y consumen el doble de
tiempo). Han obtenido una formula matemática de regresión cúbica que permite prever
la carga asistencial según la pirámide de edad de la población de un cupo
Esto permitiría planificar el tamaño de los cupos , repartiendo las cargas laborales
según número y edad. A modo de ejemplo simplificado se podía establecer:
 Para poblaciones con porcentajes de mayores de 64 años por debajo del 15% ,
1750 pacientes.
 Entre el 15 y el 25% , 1500 pacientes
 Entre el 25 y el 35% , 1250 pacientes.
 Por encima del 35%, 1000 pacientes.
Lo mismo ocurre en Pediatría , en que los niños mas jóvenes . son los que mas carga
laboral suponen , por lo que habría que ajustar el número de niños por pediatra, en función
del porcentaje de niños pequeños.
Un reciente artículo del American Journal of Public Healsth concluye, que un factor
independiente de la morbilidad muy influyente en la solicitud de servicios, es el vivir en
barrios marginales, circunstancia que habrá que tener en cuenta a la hora de planificar los
recursos humanos.
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6.LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN
Tendrían que tener las siguientes finalidades:
 De información : saber lo que está pasando.
 Reguladora: conocer como trabajan los profesionales y como se están gastando los
recursos.
 Motivadora para la mejora continua de la calidad asistencial:
- Conocer en que se está fallando.
- Analizar las causas.
- Proponer soluciones.
- Informar al profesional y conocer su punto de vista , sobre lo que EL
CONCRETAMENTE PUEDE HACER PARA CAMBIAR Y TENGA
CAPACIDAD DE PODERLO HACER.
Este ultimo punto es clave y conviene aclarar:
- si al profesional se le informa que lo hace mal en general y no se le dice en
concreto cual es su fallo , se le crea un importante incertidumbre ,
culpabilidad e impotencia. Para eso mejor no evaluar.
- Si se le dice el fallo concreto y el no puede hacer nada , escapa a su
autonomía de decisión, estamos como en el caso anterior.
PUNTOS CLAVE
1. Dar protagonismo los verdaderos protagonistas del sistema ,el
binomio paciente – profesional.
2. Una cambio de mentalidad del gestor, para que sea FACILITADOR de la verdadera
responsabilidad del profesional , que es la clínica, gestionando el gestor-directivo los
recursos financieros y administrativos, que la autoridad Sanitaria ha decidido, para que
el profesional trabaje en las mejores condiciones posibles.
3. Facilitar el protagonismo del paciente. saber¿ que es lo que quiere?
¿qué piensa? ¿ como quiere que se haga las cosas?.
4. Dentro de la jornada laboral dedicar un tiempo para tareas no asistenciales.
5. En una jornada de 7 horas ,no pasar de 5 horas asistenciales.
6. Es de vital importancia hacer un descanso cuando se lleven 2,5 o 3 horas seguidas de
consulta.
7. Dedicar un mínimo de 10 minutos de media por visita en Medicina de familia y de 15 en
Pediatría.
8. No pasar de 24-28 pacientes visitados por jornada en Medicina de Familia y de 20 niños
visitados en Pediatría .
9. Agendas flexibles ,con amplios horarios y teniendo en cuenta lo programable, lo
demorable y lo indemorable.
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10. Fomento del trabajo en equipo real, con objetivos comunes reales y distribución
equilibrada de cargas laborales según criterio coste-efectividad.
11. Facilitar los acoplamientos de profesionales a diferentes centros de salud.
12. Potenciar servicios de urgencias de primaria bien dotados y formados, que funcionan
las 24 horas, con personal de recepción de avisos competente que seleccione
correctamente la urgencia.
13. Posibilidad de ofertar ”peonadas“ en primaria ,según picos estaciónales de demanda,
programas específicos que la Autoridad Sanitaria seleccione, aumentos de
accesibilidad horaria e.t.c, voluntarios y remunerados.
14. Disponibilidad de sistemas de formación continuada y de información de recursos que
resulten accesibles y eficientes
15. Tener libre acceso a la tecnología , es decir poder solicitar cualquier técnica diagnostica
o terapéutica que nos permita ser mas resolutivos.
16. Libre elección de los servicios especializados con los que trabajar.
17. Poder hacer una oferta de cartera de servicios individualizada, en dependencia de la
capacidad resolutiva que se tenga y el grado de responsabilidad que se quiera asumir,
existiendo un paquete mínimo obligatorio para todos y otro voluntario debidamente
incentivado.
18. Evaluación según resultados y no solo por la visión restringida número de actividades
registradas y gasto realizado.
19. La evaluación no solo debe tener un papel de inspección sino sobre todo ser una
herramienta para la mejora continua de la calidad asistencial.
20. Que se responsabilice al profesional SOLO de aquello de lo que tiene capacidad de
decisión. Si se quiere que tome mas responsabilidades, hay que aumentar su
autonomía para que tenga mas capacidad real de decisión.
21.Valorar el factor edad y de marginación, tanto en medicina de familia como en Pediatría
,como factores muy importantes a la hora de planificar recursos humanos y repartir
equitativamente las cargas laborales.
22.Darle sentido al esfuerzo del profesional : QUE SE LE RECONOZCA Y LE COMPENSE
realizar ese esfuerzo
Rafael de Pablo González.
[email protected]
C.S Arrabal. Zaragoza
Plataforma 10 minutos.
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www.diezminutos.org
Zaragoza 4 de marzo del 2001
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