Download Aprender Desaprender Aprehender y Aprender!!!

Aprender
Aprehender y
Desaprender
Aprender!!!
19 al 21 noviembre 2012
ÍNDICE
• Introducción ................................................................................................ 3
• Bienvenidos al III Congreso FEPAS 2012!!! ............................................... 4
• Comité Organizador .................................................................................... 5
• Equipo de apoyo y colaboradores ............................................................... 6
• Resolución de auspicios ............................................................................... 7
• Auspicios ...................................................................................................... 12
• III Congreso FEPAS 2012 ............................................................................ 14
• Relatores y editores ..................................................................................... 18
• Programa ...................................................................................................... 19
• Resúmenes y artículos III Congreso FEPAS ............................................... 25
• Actividades sociales del II Congreso de FEPAS .......................................... 46
2
INTRODUCCIÓN
La Federación Peruana de Administradores de Salud –FEPAS, institución sin fines
de lucro, les saluda y les presenta el Libro de Resúmenes del III Congreso Peruano de
Administración Hospitalaria y II Curso Internacional de Hospitales en Redes Integradas
de Servicios de Salud, realizado del 19 al 21 de noviembre en el Centro de Convenciones
del Colegio Médico del Perú, en la ciudad de Lima – Perú.
La organización de este III Congreso FEPAS propuso la inserción de temas necesarios
y prioritarios en la actualidad para todo gestor o administrador en salud que sin duda
alguna van a permitir reflexionar más allá de este espacio de compartir experiencias,
sobre los desafíos que tienen los profesionales de la salud en el actual entorno y mirando a
futuro, no solo en Perú, sino a nivel Latinoamérica e Iberoamérica.
En el desarrollo del programa, con la participación de autoridades nacionales e
internacionales se debatió el tema de Redes Integradas de Servicios de Salud, de actualidad,
de necesidad sentida, en un sistema de salud fragmentado y que asume el Aseguramiento
Universal como una oportunidad para hacer cambios importantes, fundamentales, y en
donde se priorice la atención de los usuarios con oportunidad, seguridad y calidad.
Asimismo, considerando la descentralización sectorial en salud y en el país en general, se
concluyó que la Gobernanza, Gobernabilidad y Rectoría en salud son una prioridad para
gestionar el sistema de salud, con políticas públicas en salud, con desempeño y rendición
de cuentas de los servicios de salud desde la prevención y promoción de la salud hasta la
atención altamente especializada y la rehabilitación.
Muchas gracias a todos los participantes, profesionales de la salud, miembros de las
instituciones de salud del sector, que con su presencia nos motivan el seguir construyendo
espacios de compartir e intercambiar experiencias en administración y gestión en salud;
una labor que empezamos en el año 2007 y que en su cuarta versión en el año 2014,
se realizará en la ciudad de Trujillo, Región La Libertad – Perú, comprometidos con la
descentralización.
Agradecidos por el apoyo invalorable en la Organización del III Congreso FEPAS, a
todas las instituciones Patrocinadoras y Auspiciadoras, a los profesionales de la salud
Conferencistas nacionales e internacionales, a los Comentaristas, a los Coordinadores de
Mesa, a todo el equipo de FEPAS, Socios Fundadores, Asociados, Colaboradores y personal
de Apoyo.
Dr. Juan Ormeño Ara
Pdte. FEPAS
Dra. Luz Loo de Li
Coordinadora General
III Congreso FEPAS
Dr. Julio Chávez
Pdte. del Comité Científico
3
Bienvenidos al III Congreso FEPAS 2012!!!
Quechua
ALLIN KAUSAY RAYCU
LLAMKAQ RUNAKUNA
ALLINMI CHAYAKAMUYCHIK
Trabajadores para el buen vivir, Bienvenidos
Shipibo
enri mato bekanwe akai nato actividad ikain
enri mato bekanwe akai nokon wetsabo non onan shinanbo yoi
bekanwe itan irrake mato neno joa copi
bekanwe
Bienvenidos al Congreso
Muchik
Cųæco mitso, cæssmæss æn,
(chekó mitsó, késmes én)
cætzqu eiñ tzhæich min na, kallapäk peño cæss cųæc er, izçæc tzhæicho
(kétz éiñ zéich mín ná, kalapék peño kés, chek er isék zeichó)
Queridos hermanos y hermanas
desde aquí les envío un sincero saludo de amor a todos Uds.
Portugués: bem-vindo
Japonés: 歓迎
Polaco: witamy
Inglés: Welcome
Francés: bienvenu
Italiano: bene accetto
Alemán: gelegen kommen - willkommen
Chino Mandarín : huān yíng 歡迎
Chino Cantonés: fuen guin 歡迎
4
Comité Organizador:
Comité Organizador del III Congreso FEPAS
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Dr. Juan Luis Ormeño Ara – Médico Cirujano – Administrador Hospitalario – Presidente del
Comité Organizador
Luz Loo de Li, Médico Cirujano – Especialista en Administración de Salud – Coordinadora
General – Coordinadora de Publicaciones
Sra. Maritza Hernani – Adjunta a la Coordinación General
Sra. Rosa Quispe – Coordinadora de Administración
Sr. Andy Castañeda – Coordinador de Gestión de la Información
Comité Científico del III Congreso FEPAS
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Dr. Julio Chávez – Médico Cirujano - Presidente del Comité Científico
Lic. Com. Vanessa Olivera – Coordinadora Científica del Seminario de Comunicaciones en Salud
Lic. Com. Carla Delgado – Coordinadora Ejecutiva del Seminario de Comunicaciones en Salud
Lic. Nut. Mariana Hermoza – Coordinadora Científica del Seminario de Gastronomía y Hotelería
Hospitalaria
5. Lic. Nut. Maria Elena Gallegos – Coordinadora Ejecutiva del Seminario de Gastronomía y
Hotelería Hospitalaria
6. Ing. Mery Vidal – Coordinadora Científica del I Seminario Internacional de Ingeniería Clínica y
Gestión Tecnológica
7. Eco. Marco Cuadros – Coordinador Ejecutivo del I Seminario Internacional de Ingeniería Clínica y
Gestión Tecnológica
Comisión Ejecutiva III Congreso FEPAS
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Lic. Adm. Marith Vásquez – Coordinadora Ejecutiva
Sra. Sonia Martínez – Coordinadora de la Secretaría
Lic. Com. Vanessa Olivera – Coordinadora de Comunicaciones y Prensa
Lic. Carla Delgado – Coordinadora Adjunta de Comunicaciones y Prensa
Lic. Jenny Ramírez – Coordinadora de Diseño, Marketing y Blog
Eco. Juan Carlos Chávez – Economista - Coordinador Económico Financiero
Eco. Marco Cuadros Talattino – Coordinador Logístico
Dr. Jorge Falconí – Coordinador de Relaciones Internacionales
Sra. Maritza del Águila – Pegaso - Agencia de Viajes Oficial del Evento
5
EQUIPO DE APOYO Y COLABORADORES
• Eco. Aurora Carrasco
• Sra. Katherine Macedo • Eco. Dolores Cano
• Sra. Maria Pasquel
• Eco. Luis Marruffo
• Sra. Rosario Sánchez
• Lic. Adm. Salud Melissa Villacaqui
• Sra. Sara Ballón
• Lic. Nut. Julissa Pasache
• Sra. Silvia Valverde
• Lic. Nut. Rosa Santa Cruz
• Srta. Karen Bueno
• Lic. Yolanda Martínez
• Srta. Sharon Córdova
• Obstetra Erika Serván
• Srta. Sthefany López Panduro
• QF. Ruth Gil
• Sr. Juan Diego Flores
• Sr. Fernando Mori
• Sr. Franco Fernandini
• Sr. Johan André Sierra
• Sr. Félix Cárdenas
• Sra. Rosa Canseco
• Sr. Luis Beltrán
• Sra. Aydée Romero
• Sr. Edgar Morales
• Sra. Jesús Anaís Durand
• Sr. Walter Raymundo
• Sra. Julia Pineda
Equipo de Regiones
La Libertad:
• Abog. Juana García de Serrano
• Dr. Miguel Angel Tresierra
Arequipa
• Dr. Víctor Medina
Piura
• Dr. Manuel Girón
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PATROCINADORES
INSTITUCIONES AUSPICIADORAS
WORLD FEDERATION ON
TRADITIONAL MEDICINES
ACADEMIA MEXICANA DE
MEDICINA TRADICIONAL A.C.
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Solo para los que quieren salir adelante
Empresa de transportes oficial
del III Congreso FEPAS
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III CONGRESO FEPAS 2012
Conferencistas, Comentaristas, Panelistas, Coordinadores
de Mesa
Bolivia
• Dr. Ramiro Narvaez - Pdte. De la Asociación Boliviana de Hospitales - ASOBOH - FAAHSS
Brasil
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Arq. Lauro Miquelin - LMGETS - Brasil
Dr. Gonzalo Vecina - Federación Brasilera de Administradores Hospitalarios - FBAH - Brasil
Dr. Mariano Groisso - IBM Latinoamérica
Dra. Meireille Lobo – Brasil
Lic. Adm. Marcelo Boeger - Pdte. De la Sociedad Latinoamericana de Hoteleria Hospitalaria Brasil
Lic. Adm. Paulo Camara - Brasil
Lic. Adm. Prof. Afonso José de Matos - Gerente Empresa Planisa - Brasil
Lic. Allan Jacqueson Lobo Barbosa - FBAH - Brasil
Téc. Méd. Gustavo Gobato - Gerente de GE Healthcare
Chile
• Dr. Jorge Lastra - Pdte. De la Sociedad Chilena de Administradores en Atención Médica y
Hospitalaria
• Dr. Osvaldo Artaza - Ex Ministro de Salud - OPS - Chile
Colombia
• Dr. José Maria Maya - Rector de la Universidad CES - Colombia
• Lic. Maria del Pilar Soto - Consultora de AUNA
Ecuador
•
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•
Dr. Alex Camacho - Ministro de la Vicepresidencia del Ecuador
Dr. Pablo Izquierdo, Asesor de la Presidencia del Ecuador
Dra. Rocío Parada de Thomas - IESS - Ecuador
Ing. Mayedín Martínez - IESS - Ecuador
España
• Eco. José Soto - Pdte. de la Organización Iberoamericana de Prestadores de Servicios de
Salud -OIPPSS - España
México
• Dr. Guillermo Fajardo Ortiz - Primer Presidente Latinoamericano de la Federación Internacional
de Hospitales - FIH - México
• Dr. José Salazar - Universidad de Guadalajara - México
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Organización Panamericana de la Salud - OPS
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Dr. Benjamín Puertas - Representante del Asesor en Sistemas y Servicios - OPS Perú
Dr. Carlos Arósquipa - Consultor OPS - Perú
Dr. Celso Bambarén - OPS - Perú
Dr. Enrique Cabrera - Consultor Regional OPS
Dr. Fernando Sacoto - Consultor OPS
Dr. Luis Fernando Leanes - Representante OPS Perú
Dr. Ramón Granados - Asesor en Sistemas y Servicios - OPS Perú
Dr. Renato Tasca - Consultor Regional en RISS - OPS
Dr. Reynaldo Holder - Asesor Regional de Hospitales y RISS - OPS
Dr. Ricardo Fábrega - Consultor OPS
Dr. Rubén Torres - Gerente del Área de Sistemas y Servicios de Salud , OPS - Washington
Dra. Mirtha Roses - Directora OPS - OMS
Ing. Ana Riviere - OPS - Perú
Ing. Ana Treassure - Coordinadora Equipo Técnico Regional de Agua y Saneamiento - OPS - Perú
Ing. Julio Monreal - OPS Perú
Perú
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Abog. Mario Edgar Ríos - Superintendente Adjunto -SUNASA
Arq. Augusto Lui Cadillo - Consultor Independiente
Arq. Clotilde Espinoza - APAES - FEPAS - Perú
Arq. Enrique García - Consultor independiente - Perú
Arq. Johanna Hernández - JHS - Perú
Arq. Maria Estrada - OGPP - MINSA - Perú
Arq. Maritza Arzubiaga - FEPAS - Perú
Arql. Régulo Franco Jordán - Director del Museo de Cao - Fundación Wiese - Perú
Chef Daniel Grecco - Nestlé
CPC. Oscar Pajuelo - Contador Público de la Nación -MEF - Perú
Dn. Norberto Larroca - Pdte. De la Federación Latinoamericana de Hospitales - FLH - Argentina
Dr. Agustín Iza - Pdte. De la Comisión de la Ley de Trabajo Médico del Colegio Médico del Perú
Dr. Alberto Perales Cabrera - Presidente de la Academia Nacional de Medicina. Dr. Ariel Frisancho - Coordinador Nacional de Foro Salud - Perú
Dr. Bernardo Ostos Jara - Director General de Promoción de la Salud del MINSA
Dr. Carlos Joo - Pdte. De la Asociación de Clínicas Particulares del Perú
Dr. César Lip - Asesor de Alta Dirección - SUNASA
Dr. Dante Añaños - Pdte. Del Comité de Ética del Colegio Médico del Perú
Dr. Duilio Fuentes - Asesor del Instituto Nacional de Salud - Perú
Dr. Edwing Torres - Colegio Médico del Perú
Dr. Francisco Zambrano - Secretario General de SINAMSSOP - Perú
Dr. Henry Rebaza - Director Regional de Salud de La Libertad - Perú
Dr. Jorge Escobar - Secretario del Interior del Colegio Médico del Perú - CMP
Dr. Jorge Falconí - Ex Director General del Hospital Maria Auxiliadora - Asociado FEPAS - Perú
Dr. Jorge Gutiérrez - Comité del Concurso de Directores del Colegio Médico del Perú
Dr. José Del Carmen Sara - Viceministro de Salud del Perú
Dr. Juan Ormeño - Pdte. FEPAS - Perú
Dr. Juan Villena - Decano del Colegio Médico del Perú
Dr. Julio Chávez - Asociado FEPAS - Perú
Dr. Julio Polo - Sub Comité de Salud Ambiental del Colegio Médico del Perú - CMP
Dr. Leonardo Rojas – Administrador de Salud
Dr. Luis Aguilar - Gerente de Oferta Flexible de la Gerencia Central de Prestaciones de EsSalud
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Dr. Luis Caravedo - Ex Director General del Hospital Nacional Cayetano Heredia - Perú
Dr. Luis Solari - Ex Ministro de Salud del Perú
Dr. Manuel Ige, Ex Director del Hospital Nacional Arzobispo Loayza - Perú
Dr. Marco Valverde - Pdte. De la Sociedad Peruana de Salud Ambiental - Perú
Dr. Martin Yagui - Consultor Internacional en Infecciones Intrahospitalarias -Perú
Dr. Melitón Arce - Ex Superintendente Nacional de Salud - Perú
Dr. Miguel Garavito - Asesor del Seguro Integral de Salud - SIS - Perú
Dr. Miguel Angel Otoya - Jefe del Servicio de Medicina Paliativa y Tratamiento del Dolor Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas - INEN
Dr. Miguel Palacios - Pdte. Del Comité de Salud Pública del Colegio Médico del Perú
Dr. Nelson Morales Soto - Especialista en Emergencias y Desastres - UNMSM - Perú
Dr. Oscar Ressia - Pdte. De la Federación Latinoamericana de Administradores de Salud - FLAS Uruguay
Dr. Oscar Ugarte - Ex Ministro de Salud del Perú
Dr. Pedro Grillo - Jefe del Seguro Integral de Salud - SIS - Perú
Dr. Pedro Mascaro - Instituto Nacional Materno Perinatal - INMP - FEPAS - Perú
Dr. Raúl Cantera - Director General del Hospital Regional Docente de Trujillo - Perú
Dr. Raúl Vinces - Pdte. De la Asociación Peruana de Hospitales- APH
Dr. Santiago Vinces - Pdte. SINAMMSOP - Perú
Dr. Víctor Carrasco - Director de Postgrado de la Facultad de Salud Pública -Universidad Peruana
Cayetano Heredia
Dr. Víctor Yamamoto - Ex Ministro de Salud - Perú
Dr. Walter Castillo - Superintendente - Superintendencia Nacional de Salud - SUNASA
Dr. Wilfredo Solís - Intendente de Supervisión de las Instituciones Prestadoras de Servicios de
Salud - SUNASA
Dra. Ada Pastor - Directora de la Dirección General de Salud de las Personas - DGSP - MINSA Perú
Dra. Caroline Chang - Directora del ORAS - CONHU
Dra. Isabel Chaw - Jefe de la Oficina de Caidad y Seguridad al Paciente de la Defensoría del
Asegurado de EsSalud
Dra. Luz Loo de Li - FEPAS - Perú
Dra. Maria Elena Fernández - Gerente de Gestión de Contratos de la Oficina Central de
Promocion y Gestión de Contratos de Inversiones
Dra. Martha Villar - Pdte. Del Comité de Medicina Tradicional, Alternativa y Complementaria del
Colegio Médico del Perú
Dra. Miriam Velarde - Vice Decana del Colegio Médico del Perú - CMP
Dra. Patricia García - Sub Comité de Planes de Contingencia en Emergencias y Desastres del
Colegio Médico del Perú
Dra. Pilar Mazzetti - Ex Ministra de Salud - Perú
Dra. Virginia Baffigo - Presidenta Ejecutiva de EsSalud
Eco. Midori de Habich - Ministra de Salud del Perú
Ing. José del Carmen Piñeyro - Consultor independiente
Ing. Julio Kuroiwa - Profesor de la Universidad Nacional de Ingeniería. Sismólogo. Ing. Luis Vilcahuaman - Asociación Peruana de Ingeniería Biomédica - Perú
Ing. Mariano Paz Soldán - Pdte. Del Consejo Directivo de CEPLAN - Perú
Ing. Mery Vidal - Asociada FEPAS - EMB Perú
Ing. Miguel Angel Gallardo - Clínica Good Hope
Ing. Rolando Pérez - EMB Perú
Ing. Walter Rios - Consultor independiente
Lic. José Rivero Terry - Vicepresidente de la Sociedad Peruana de Hotelería Hospitalaria - Gerente
del Roosevelt Hotel - Perú
Lic. Adm. Marith Vásquez - Asociada FEPAS - Perú
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Lic. Adm. Marizoila Fontana - Universidad San Ignacio de Loyola
Lic. Com. Carla Delgado - Comunicadores Asociados - Perú
Lic. Com Estela Roeder Carbo, Coordinadora Institucional en Comunicación de la PCM
Lic. Com. María Luz Pérez Goycochea, Directora General de la Oficina de Comunicaciones del
MINSA
Lic. Com. María Teresa Andrade, Jefa del INSM y Presidente del ASPECONSA – Asociación
Peruana de Comunicadores en Salud
Lic. Com. Marisol Castañeda Menacho, Directora Ejecutiva de la Asociación de Comunicadores
Sociales – CALANDRIA.
Lic. Com. Richard Cortez Rodríguez, Periodista y conductor de Noticias del Grupo RPP Lic. Com. Ruth Pérez Ponce, Jefa de Comunicaciones y Coordinadora Regional PRISMA
Lic. Com. Vanessa Olivera - Perú
Lic. Com. Yván Torres Battifora, Coordinador General de Prensa del MINSA
Lic. Enf. Mag. Ana Maria Arenas - Decana del Colegio de Enfermeros del Perú
Lic. Enf. Elvira Zapana - Hospital Nacional Arzobispo Loayza - Perú
Lic. Enf. Leticia Ortiz - Hospital Nacional Cayetano Heredia - Perú
Lic. Enf. Mercedes Arévalo - Jefe del Dpto. de Enfermería - Instituto Nacional de Salud Mental
“Honorio Delgado - Hideyo Noguchi” - Perú
Lic. Enf. Rosa Roncal - Ex Vice Decana del Colegio de Enfermeros del Perú
Lic. Ismael Muñoz - PUCP - Escuela de Gobernabilidad - Perú
Lic. Nut. José Luis Romero - Instituto Nacional de Salud del Niño
Lic. Nut. Maria Elena Gallegos - Hospital de Chancay - Perú
Lic. Nut. Mariana Hermoza - Pdte. De la Sociedad Peruana de Hotelería Hospitalaria
Lic. Nut. Marita Lozano - Hospital Nacional Guillermo Almenara Irigoyen - EsSalud - Perú
Lic. Nut. Melva Pazos Hamm - Coordinadora del Área de desarrollo para el consumo – ITP
Lic. Nut. Patricia Alvarado Velezmoro - Profesora de la Facultad de Nutrición de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC
Psic. Maria Bustamante - Intendenta Atención al Ciudadano y Protección al Asegurado - SUNASA
Sra. Jeannette Enmanuel - Empresaria, Defensora de la Medicina Tradicional - Perú
Uruguay
• CPC. Eduardo Montico - Uruguay
USA
• Eco. Andre Medici - Banco Mundial
17
RELATORES
1.
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11.
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13.
14.
15.
Dr. Jorge Falconí
Dr. Manuel Girón
Dr. Miguel Angel Tresierra
Dr. Rubén Rucano
Dra. Cecilia Vásquez
Dra. Gina Bárcena
Dra. Margarita Avalos
Dra. Melina Quinto
Eco. Marco Cuadros
Ing. Mery Vidal
Lic. Nut. Maria Elena Gallegos
Lic. Nut. Mariana Hermoza
Lic. Nut. Marita Lozano
Obstetra Alexander Ríos
Obstetra Erika Serván
EDITORES
MC. Luz Maria Loo Palomino de Li
• Médico Cirujano - Administrador de Salud
• Vicepresidente de la Federación Peruana de Administradores de Salud - FEPAS
• Socio Fundador de la Federación Peruana de Administradores de Salud - FEPAS
• Socio Fundador de la Federación Andina y Amazónica de Hospitales y Servicios
de Salud - FAAHSS
Dr. Julio Chávez Pita
• Médico Cirujano - Pediatra
• Asociado FEPAS
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Eco. Marco Cuadros Talattino
• Economista
• Socio Fundador de FEPAS
PROGRAMA
III Congreso Peruano de Administración Hospitalaria
¡Aprender, Desaprender, Aprehender y Aprender!
Día 01 - Lunes 19 de noviembre 2012
AM
Instalación de stands y colocación de Posters
Horario
Centro de Convenciones del Colegio Médico del Perú - Auditorio Principal
07:30 hrs
Inscripciones - Entrega de credenciales, materiales e información
Colocación de Posters
Bienvenida a cargo del Dr. Juan Villena, Decano del Colegio Médico del Perú y el Dr. Juan Ormeño, Pdte. de la Federación Peruana de Administradores de Salud - FEPAS
Gobernanza, Gobernabilidad y Rectoría en Salud
9:00 hrs
Conferencia Inaugural: Conocimientos Ancestrales, Arqueología y Salud. Coordinador: Dr. Juan Ormeño Ara - Pdte. FEPAS - Perú
Arql. Régulo Franco Jordán - Director del Museo Cao - Fundación Wiese - Perú
10:00 hrs
Mesa Redonda Internacional: Gobernabilidad y Gobernanza para el Desarrollo. Coordinador: Dr. Juan Villena - Decano del Colegio Médico del Perú
Lic. Ismael Muñoz - Escuela de Gobernabilidad de la Pontificia Universidad Católica del
Perú
Dr. Rubén Torres - Gerente del Área de Sistemas y Servicios de Salud , OPS - Washington
11:00 hrs
Café - Visita a stands, Exposición de Señora de Cao, Caral, Señor de Sipán, Pinturas, y
Trabajos de Posters
11:30 hrs
Mesa Redonda Internacional: Perú: pasado, presente y futuro, Políticas, Gobernanza,
Gobernabilidad y Rectoría en el Sistema de Salud
Coordinador: Dr. Luis Fernando Leanes - Representante de la Organización Panamericana
de la Salud - OPS Perú
Dr. José Del Carmen Sara - Viceministro de Salud del Perú
Dr. Oscar Ugarte - Ex Ministro de Salud del Perú
Eco. José Soto - Pdte. de la Organización Iberoamericana de Prestadores de Servicios de
Salud -OIPPSS - España
Dr.Santiago Vinces - Pdte. Sindicato Nacional Médico del Seguro Social del Perú SINAMSSOP
Dr. Fernando Sacoto - Consultor OPS
Dr. Enrique Cabrera - Consultor Regional OPS
13:30 hrs
Ceremonia de Inauguración del III Congreso FEPAS
Visita a stands, Exposición de Señora de Cao, Caral, Señor de Sipán, Pinturas, y Trabajos
de Posters
Receso
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20
14:30 hrs
Panel: Plan Bicentenario en Salud: Una oportunidad
Coordinador: Dr. José Del Carmen Sara - Viceministro de Salud del Perú, Ex Jefe del
Seguro Integral de Salud - SIS
Ing. Mariano Paz Soldán - Pdte. del Consejo Directivo del Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico - CEPLAN- Perú
Dr. Melitón Arce - Ex Vice Ministro de Salud - Perú
Dr. Luis Solari - Ex Ministro de Salud del Perú
Dr. Ariel Frisancho - Coordinador Nacional de Foro Salud - Perú
Dr. Martin Yagui - Consultor Internacional en Infecciones Intrahospitalarias - Perú
Dr. Walter Castillo - Superintendente - Superintendencia Nacional de Aseguramiento en
Salud -SUNASA
16:30 hrs.
Café - Visita a stands, Exposición de Señora de Cao, Caral, Señor de Sipán, Pinturas, y
Trabajos de Posters
Elenco Artístico Hospital - Instituto
17:00 hrs
Mesa redonda internacional: Gobernabilidad, Gestión Hospitalaria, Ética Y
Humanización en Salud, Desafíos del Milenio
Coordinador: Dr. Dante Añaños - Pdte. del Comité de Ética del Colegio Médico del Perú
Dr. Duilio Fuentes - Asesor del Instituto Nacional de Salud - Perú
Lic. José Rivero Terry - Vicepresidente de la Sociedad Peruana de Hotelería Hospitalaria Gerente del Roosevelt Hotel - Perú
Dr. Miguel Angel Otoya - Jefe del Servicio de Medicina Paliativa y Tratamiento del Dolor Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas - INEN
Comentaristas:
Abog. Mario Edgar Ríos - Superintendente Adjunto -SUNASA
Lic. Mercedes Arévalo - Jefe del Dpto. de Enfermería del Instituto Nacional de Salud
Mental “Honorio Delgado - Hideyo Noguchi” - INSM - Perú
18:15 hrs
Mesa redonda internacional: Mujer y Salud, El rostro femenino y los desafíos de la
transformación para el desarrollo
Coordina: FAAHSS Sede Perú - MC. Luz Loo de Li
Dra. Mirta Roses - Directora OPS - OMS - Por confirmar
Dra. Pilar Mazzetti - Ex Ministra de Salud - Perú
Sra. Jeannette Enmanuel - Empresaria, Defensora de la Medicina Tradicional - Perú
Dra. Virginia Baffigo - Presidenta Ejecutiva de EsSalud
Dra. Caroline Chang - Directora del Organismo Andino de Salud - ORAS
Eco. Midori de Habich - Ministra de Salud del Perú - Por confirmar
20:00 hrs
Ceremonia de Reconocimientos por el Día del Administrador Hospitalario - Día del
Administrador de Salud 2012
Elenco artístico: Organización Panamericana de la Salud - Instituto Nacional Materno
Perinatal - INMP y Federación Peruana de Administradores de Salud - FEPAS
11:00 hrs
Federación Andina y Amazónica de Hospitales y Servicios de Salud
Firma del Acta de Fundación - Sede Perú
Día 02 - Martes 20 de noviembre 2012
Horario
Centro de Convenciones del Colegio Médico del Perú - Auditorio Principal
8:00 hrs
Inscripciones - Registro de Asistencia
Bienvenida
Redes Integradas de Servicios de Salud - RISS
09:00 hrs.
Conferencia Magistral internacional: Redes Integradas de Servicios de Salud: El desafío
de los Hospitales
Coordinación: Ministra de Salud del Perú
Dr. Reynaldo Holder - Asesor Regional de Hospitales y RISS - OPS
Comentarista: Dr. Renato Tasca - Consultor Regional en RISS - OPS
Comentarista: Dr. César Lip - Asesor de Alta Dirección - SUNASA
10:00 hrs
Conferencia Magistral Internacional: Redes Integradas de Servicios de Salud en Brasil
Coordinación: Dr. Raúl Vinces - Pdte. de la Asociación Peruana de Hospitales- APH
Dr. Gonzalo Vecina - Federación Brasilera de Administradores Hospitalarios - FBAH - Brasil
Comentarista: Dr. Ricardo Fábrega - Consultor OPS
11:00 hrs
Café - Visita a stands, Exposición de Señora de Cao, Caral, Señor de Sipán, Pinturas, y
Trabajos de Posters
11:30 hrs
Conferencia internacional: Desafíos de las Redes Integradas de Servicios de Salud y eI
Hospital del Milenio en Latinoamérica, Presente y Futuro. Resultados de los Encuentros
en Latinoamérica
Coordinación: Dr. José Hubner - Director Médico de la Clínica Vesalio - Perú
Conferencista:
Dr. Osvaldo Artaza - Ex Ministro de Salud - OPS - México
Comentaristas:
Dr. Reynaldo Holder - OPS
Dr. Miguel Garavito - Asesor del Seguro Integral de Salud - SIS - Perú
Dr. Raúl Cantera - Director General del Hospital Regional Docente de Trujillo - Perú
Dra. Martha Villar - Pdte. Del Comité de Medicina Tradicional, Alternativa y
Complementaria del Colegio Médico del Perú - CMP
Dra. Isabel Chaw - Jefe de la Oficina de Caidad y Seguridad al Paciente de la Defensoría del
Asegurado de EsSalud
Dn. Norberto Larroca - Pdte. De la Federación Latinoamericana de Hospitales - FLH Argentina
Dr. Carlos Joo - Pdte. De la Asociación de Clínicas Particulares del Perú
13:30 hrs
Visita a stands, Exposición de Señora de Cao, Caral, Señor de Sipán, Pinturas - Evaluación
de Posters
Proyección de la Película Señor de Sipán -Museo Tumbas Reales de Sipán
Proyección de la Película de la Señora de Cao - Museo Cao - Fundación Wiese
Receso
21
22
15:00 hrs.
Mesa redonda internacional: La implementación de Redes Integradas de Servicios de
Salud en Sistemas de Salud Fragmentados
Coordinación: Dr. Jorge Escobar - Secretario del Interior del Colegio Médico del Perú CMP
Conferencistas:
Eco. Andre Medici - Banco Mundial - USA
Dra. Ada Pastor - Directora de la Dirección General de Salud de las Personas - DGSP MINSA Perú
Dr. Ramiro Narvaez - Pdte. De la Asociación Boliviana de Hospitales - ASOBOH - FAAHSS
Dr. Jorge Lastra - Pdte. De la Sociedad Chilena de Administradores en Atención Médica y
Hospitalaria
Dr. Pablo Izquierdo, Asesor de la Presidencia del Ecuador
Comentaristas: Dr. Benjamín Puertas - Representante del Asesor en Sistemas y Servicios - OPS Perú
Dr. Henry Rebaza - Director Regional de Salud de La Libertad - Gobierno Regional de La
Libertad - Perú
16:30 hrs.
Café - Visita a stands, Exposición de Señora de Cao, Caral, Señor de Sipán, Pinturas, y
Trabajos de Posters
Elenco Artístico Hospital - Instituto
17:00 hrs.
Panel Internacional: Alianzas Público Privadas - Alianzas Público Públicas en Salud y las
RISS
Coordinación: Dr. Miguel Palacios - Pdte. del Comité de Salud Pública del Colegio Médico
del Perú - CMP
Conferencistas:
Eco. Andre Medici - Banco Mundial - USA
Dr.Santiago Vinces - Pdte. SINAMMSOP - Perú
Dr. Martin Yagui - Consultor Independiente - Perú
Dra. Maria Elena Fernández - Gerente de Gestión de Contratos de la Oficina Central de
Promocion y Gestión de Contratos de Inversiones
Representante de la Asociación de Clínicas Particulares del Perú
18:15 hrs.
Mesa redonda internacional: Humanización en Salud porque somos personas que
atendemos personas: Desafío del Milenio
Coordinadores: Dra. Miriam Velarde - Vice Decana del Colegio Médico del Perú - CMP
Conferencistas:
Dr. Guillermo Fajardo Ortiz - Primer Presidente Latinoamericano de la Federación
Internacional de Hospitales - FIH - México
Dr. José Maria Maya - Rector de la Universidad CES - Colombia
Lic. Adm. Marcelo Boeger - Pdte. De la Sociedad Latinoamericana de Hoteleria
Hospitalaria y Pdte. De la Sociedad Brasilera de Hotelería Hospitalaria - Brasil
Dr. Alex Camacho - Ministro de la Vicepresidencia del Ecuador
Lic. Allan Lobo - Federación Brasilera de Administradores Hospitalarios - FBAH
Comentaristas:
Lic. Rosa Roncal - Ex Vice Decana del Colegio de Enfermeros del Perú
Dr. José Salazar - Universidad de Guadalajara - México
Psic. Maria Bustamante - Intendenta Atención al Ciudadano y Protección al Asegurado SUNASA
20:00 hrs
Reconocimientos - Incorporación de Socios Honorarios Día del Administrador
Hospitalario, Administrador de Salud 2012
20:45 hrs
Cena del III Congreso FEPAS
Día 03 - Miércoles 21 de noviembre 2012
Horario
Centro de Convenciones del Colegio Médico del Perú
8:00 hrs
Inscripciones - Registro de Asistencia
Bienvenida
Hora
Desafíos de los Gestores y Administradores en la Administración Hospitalaria
08:00 hrs
Panel Nacional: Evaluación de gestión I - El proceso de concurso de Directores de
Hospitales y la ejecución de los planes de gestión
Coordinador: Dr. Agustín Iza - Pdte. De la Comisión de la Ley de Trabajo Médico del
Colegio Médico del Perú - CMP
Panelistas:
Dr. Luis Caravedo - Ex Decano de la Facultad de Medicina UPCH - Ex Director General del
Hospital Nacional Cayetano Heredia - Perú
Dr. Manuel Ige, Ex Director del Hospital Nacional Arzobispo Loayza
Dr. Jorge Falconí - Ex Director General del Hospital Maria Auxiliadora - Asociado FEPAS Perú
Dr. Juan Villena - Decano del Colegio Médico del Perú
Representante de SERVIR
09:00 hrs
Panel Internacional: Evaluación de gestión II - Los instrumentos de evaluación de la
gestión de Directores concursados
Coordinador: Dr. Luis Manuel Osnayo - Representante del Colegio Médico del Perú a la
Comisión Nacional de Evaluación de Directores
Panelistas: Eco. Andre Medici - Banco Mundial
Dr. Juan Ormeño - Pdte. FEPAS - Perú
Dr. Francisco Zambrano - Secretario General de SINAMSSOP - Perú
Dr. Edwing Torres - Colegio Médico del Perú
Representante de SERVIR
10:00 hrs
Concurso de Directores de Hospitales, Jefes de Departamentos y Jefes de Servicio en
Salud: Perfil de los Candidatos y los desafíos en la formación de Administradores y
Gestores en salud
Coordina: Dr. Víctor Yamamoto - Ex Ministro de Salud - Perú
Panel internacional: Dr. Pedro Mascaro - Director del Instituto Nacional Materno Perinatal - INMP - FEPAS
Dr. Jorge Gutiérrez - Comité del Concurso de Directores del Colegio Médico del Perú CMP
Mag. Lic. Enf. Ana Maria Arenas - Decana del Colegio de Enfermeros del Perú
Dr. Víctor Carrasco - Director de Postgrado de la Facultad de Salud Pública -Universidad
Peruana Cayetano Heredia
Comentarista: Dr. Oscar Ressia - Pdte. De la Federación Latinoamericana de
Administradores de Salud - FLAS - Uruguay
Dr. Alex Camacho - Ministro de la Vicepresidencia del Ecuador
11:15 hrs
Café - Visita a stands, Exposición de Señora de Cao, Caral, Señor de Sipán, Pinturas, y
Trabajos de Posters
23
24
11:45 hrs
Mesa Redonda Internacional: Gestión Económico Financiera y Desempeño en el marco
de Aseguramiento Universal y el Presupuesto por Resultados
Coordinador: CPC. Oscar Pajuelo - Contador Público de la Nación -Ministerio de
Economía y Finanzas - MEF - Perú
Lic. Adm. Prof. Afonso José de Matos - Planisa - Brasil
Dr. Pedro Grillo - Jefe del Seguro Integral de Salud - SIS - Perú
Dr. Wilfredo Solís - Intendente de Supervisión de las Instituciones Prestadoras de
Servicios de Salud - SUNASA
CPC. Eduardo Montico - Salud Siglo XXI - Uruguay
Dr. Mariano Groisso - IBM Latinoamérica
13:15 hrs
Visita a stands, Exposición de Señora de Cao, Caral, Señor de Sipán, Pinturas, y Trabajos
de Posters - Receso
14:00 hrs
Mesa Redonda Internacional: Gestión Hospitalaria y Medio Ambiente, Hospitales Verdes,
Gestión de Residuos Sólidos
Coordinación: Lic. Paulo Camara - Federación Brasilera de Administradores Hospitalarios FBAH - Brasil
Ana Riviere - OPS - Perú
Ana Treassure - Coordinadora Equipo Técnico Regional de Agua y Saneamiento - OPS - Perú
Dr. Julio Polo - Sub Comité de Salud Ambiental del Colegio Médico del Perú - CMP
Dr. Marco Valverde - Pdte. De la Sociedad Peruana de Salud Ambiental - Perú
15:00 hrs.
Mesa Redonda Internacional: Alianzas Público Privadas y Arquitectura Hospitalaria y de
Servicios de Salud en el presente milenio Coordinación: Arq. Hospitalaria Maria Estrada - OGPP - MINSA
Arq. Lauro Miquelin - LMGETS - Brasil
Dr. Carlos Arósquipa - Consultor OPS - Perú
16:00 hrs
Café - Visita a stands, Exposición de Señora de Cao, Caral, Señor de Sipán, Pinturas, y
Trabajos de Posters
Elenco Artístico Hospitales e Institutos
16:30 hrs
Mesa redonda internacional: Desafíos de la modernización en Arquitectura y
Equipamiento Hospitalario y de Servicios de Salud
Coordinación: Arq. Johanna Hernández - JHS
Ing. Mery Vidal - Asociada FEPAS - EMB Perú
Ing. Ana Treassure - OPS Perú
Ing. Julio Monreal - OPS Perú
Ing. Mayedin Martínez - CELAE - Ecuador
Dr. Celso Bambarén - OPS - Perú
Comentarista: Arq. Maritza Arzubiaga - FEPAS - Perú
18:00 hrs
Panel internacional: Desafíos de los Gestores y Administradores en la Gestión de Desastres,
Planeamiento, Arquitectura Hospitalaria y de Servicios de Salud
Coordina: Arq. Maritza Arzubiaga - Asociada FEPAS - Perú
Dr. Nelson Morales Soto - Especialista en Emergencias y Desastres
Ing. Julio Kuroiwa - Profesor de la Universidad Nacional de Ingeniería. Sismólogo. Consultor
independiente en Gestión de Infraestructura y Desastres - Perú
Arq. Enrique García - Consultor independiente en Arquitectura Hospitalaria - Perú
Comentaristas: Arq. Hospitalaria Clotilde Espinoza - APAES - FEPAS - Perú
Dr. Luis Aguilar - Gerente de Oferta Flexible de la Gerencia Central de Prestaciones de EsSalud
Dra. Patricia García - Sub Comité de Planes de Contingencia en Emergencias y Desastres del
Colegio Médico del Perú - CMP
Dr. Celso Bambarén - OPS - Perú
20:00 hrs
Ceremonia de Clausura
Elenco FEPAS - Hospitales - Colegios Profesionales
RESÚMENES Y ARTÍCULOS III CONGRESO FEPAS
Documento preliminar de Resumen Encuentros de Gerentes
de Hospitales y Directores Nacionales de Servicios de Salud1
Propuesta para el desarrollo de una agenda regional para
hospitales en Redes Integradas de Servicios de Salud.
Introducción
Esta relatoría recoge las posiciones, las visiones o puntos de vista, las recomendaciones u orientaciones y las áreas
temáticas y estrategias identificadas en franco debate por los Gerentes de hospitales y Directores Nacionales de
Servicios de Salud, de diversos países de la región (Panamá; Perú; Bolivia; Argentina; República Dominicana;
Honduras; Costa Rica; Chile), para la elaboración de una Agenda Regional para los Hospitales en RISS.
Se conformó en cada país, un equipo conductor del proceso de consulta, en el que la OPS en conjunto a actores
relevantes estudiaron distintos materiales elaborados por el área de Sistemas de Servicios de Salud de la Sede de
la OPS, que adaptados a la realidad local facilitaron procesos nacionales de consulta. Se realizaron reuniones de consultas con activa participación de los convocados. La dinámica realizada permitió,
que los participantes organizados en grupos de trabajo, con guías elaboradas para cada momento y luego
asambleas de debate abierto, fueran construyendo sus aportes y en la medida que se desarrollaba, todos los
países señalan se observaba la pasión, el compromiso y la expectativa por contar efectivamente con un modelo
de atención organizado en Redes Integradas.
En algunas de estas reuniones se reconoció que por primera vez se reunían gerentes de hospitales con otros
actores relevantes del sistema de salud, en una reunión en la que ellos eran los protagonistas. En las reuniones sostenidas se entienda a las RISS como una propuesta válida y necesaria y que hoy es difícil de
implementar porque nuestros sistemas de salud son fragmentados y segmentados, siendo las lógicas de poder
actualmente existentes no facilitadoras de la integración. Conspiran también contra la instalación de RISS la
debilidad institucional, el déficit en capacidad rectora por parte del Estado, la ausencia de capacidad de gobierno
para el trabajo en red, la falta de regulación de la formación universitaria y la existencia de una cultura en las
personas que trabajan en salud y en la propia población que refuerza el modelo centrado en el hospital.
Llama la atención, que en muchas de las relatorías, a pesar de que se releva la importancia de RISS, se sigue
colocando –por parte de sus directivos-al hospital en un rol de líder o coordinador de la red.
A continuación se exponen de manera resumida las principales opiniones de los participantes con respecto a las
preguntas centrales que se formularon para conducir las reuniones de consulta.
¿Son posible las RISS sin hospitales? ¿Son viables los hospitales sin RISS?
No son posibles las RISS sin los hospitales. El hospital es uno de los componentes de la red y sin ellos no pueden
existir redes de atención, lo que no implica que su rol dentro de la red sea protagónico. No son viables los
hospitales sin RISS. Sin redes integradas de servicios de salud se genera sobredemanda de servicios en los
hospitales, trayendo como consecuencia que se limite la atención de los pacientes que realmente requiere los
servicios hospitalarios. Se señala que es imposible hoy enfrentar efectivamente las necesidades de salud de las
poblaciones trabajando aisladamente. Hay consenso en que si no se cambia el “status quo” no serán posible RISS
ni tampoco la sustentabilidad hospitalaria.
1
Este documento es un trabajo preliminar de síntesis preparado por Osvaldo Artaza y corregido por Reynaldo Holder (OPS), no debe
ser citado sin autorización. Es un documento de trabajo y no constituye opinión oficial de la Organización Panamericana de la Salud.
25
Se requiere que los servicios que brinda la red estén organizados desde las necesidades de los usuarios,
asegurando continuidad e integralidad de la atención. Evitando duplicidad de esfuerzos, des-economías de
escala y existiendo normas compartidas que regulen procesos integrados donde cada quien cumpla su rol.
Para redes estructuradas desde las necesidades de las personas debe haber un territorio definido desde el punto
de vista geográfico y de la población que cada red tiene a cargo. La red debe conocer su población asignada
desde todas las dimensiones: demografia, epidemiología, características socio económicas, políticas y culturales,
etcétera. Desde dicha realidad, la red debe tener las competencias de traducir los objetivos sanitarios nacionales
a un plan de salud para su población.
Para que la red funcione debe haber capacidad de coordinación y una conducción no burocrática que facilite
la fluidez de comunicaciones y procesos lógicamente concadenados, los cuales deben ser construidos
participativamente desde los involucrados. Participación que también debe contemplar a los propios usuarios
de los servicios. Esta capacidad de gestión en red, debe asegurar amplia cobertura de servicios de alta
resolución en el mismo hábitat de las personas, la continuidad de la atención y que el usuario sea atendido en
el lugar y oportunidad que le corresponde a su necesidad de salud.
El modelo de atención de la red debe basarse en la estrategia de Atención Primaria, entender al usuario en
sus dimensiones físicas, psíquicas y sociales, privilegiar la promoción de la salud en un enfoque multisectorial
inserto en los procesos histórico sociales de las poblaciones humanas. El primer nivel debe tener cobertura
universal, sin barreras de acceso y el mayor nivel de resolución, sus horarios de atención deben facilitar el acceso
de los usuarios y debe contar con la tecnología, insumos y medicamentos para resolver de forma completa los
problemas de salud que la red le asigne, así como cada nivel debe tener también, la infraestructura, tecnología
y recursos humanos adecuados para cumplir con sus responsabilidades para con la red. Los recursos deben
estar alineados estratégicamente a que las demandas de la población sean resueltas en el lugar y momento más
efectivos en lógica de cooperación.
El modelo de gestión hospitalario debe tender a que la estructura y el modo de organizarse de los hospitales sigan
a la estrategia de trabajo en red. Esto implica una gestión clínica que trabaja en base a procesos asistenciales
integrados en red; a la ambulatorización de las prácticas; a uso de la evidencia en la toma de decisiones; a incorporar
tecnologías costo efectivas; y a la incorporación de usuarios y los trabajadores en el quehacer hospitalario cotidiano.
Para el funcionamiento de RISS se requiere de cambios culturales tanto de usuarios como de los trabajadores de
la salud. Estos cambios nunca serán sostenibles desde la imposición, se requiere de esfuerzos participativos que
los viabilicen. El usuario debe solicitar los servicios donde corresponda a su necesidad y los trabajadores deben
cumplir con sus funciones en el marco del compromiso, la responsabilidad profesional, los derechos y deberes
de las personas, la ética y la moral, viendo los servicios como una respuesta a un derecho humano, no como un
favor que se le hace al usuario externo. Para ello el personal de la salud además de ser suficientes en cantidad
y competencias, deben sentirse reconocidos y bien remunerados en contextos organizacionales que provean
estabilidad y condiciones para una buena calidad de vida laboral.
Se requiere cambiar el enfoque actual que está centrado en la oferta del servicio, en el modelo tradicional enfocado
en la enfermedad, en lo curativo y centrado en el hospital, hacia un enfoque orientado desde las determinantes
sociales, a la promoción y al fomento, teniendo como locus privilegiado las acciones multisectoriales sobre la
persona y la comunidad.
Una RISS efectiva, además de colocar énfasis y recursos en la atención de primer nivel, debe privilegiar las
acciones inter sector y la sinergia y coordinación con todas las políticas sociales y actores que actúan sobre la
calidad de vida de las personas.
Para redes que funcionen es clave orientar la formación dada por la universidad, la cual enfoca la formación
médica a la valoración de estatus de especialista y desvalorizando el que hacer de la Salud Pública y el actuar en
el primer nivel de atención. El cambio de paradigma es romper con ese estatus, el médico especialista debe creer
en el primer nivel. El Estado debe regular la formación de profesionales, el tipo, perfil y competencias de los
profesionales y técnicos de la salud que las redes necesitan.
¿Qué es el hospital hoy?
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Hoy el hospital es un poderoso símbolo social, una estructura cerrada, donde se atiende demanda espontánea
de pacientes en las unidades de urgencias y a donde se refiere –con escasa planificación-la morbilidad que no se
resuelve en el resto de la red, apoyado en tecnología de punta. Su objetivo principal es estrictamente curativo
tanto agudo como de cuidado crítico. Labora 24 horas 7 días a la semana e incluye docencia e investigación. Tiene
capacidad de resolver mediante la hospitalización y de manera ambulatoria los problemas de salud de mayor
complejidad. Financieramente es la estructura que consume la mayor proporción de recursos presupuestarios,
y es el principal formador del recurso humano de salud especializado.
No hay un solo tipo de hospital. Hay diversidad. La diversidad corresponde más a la historia, las presiones de las
comunidades y a los lobbies políticos u otros intereses, más que a la resultante de una planificación sanitaria.
La tecnología y la complejidad son hoy los elementos constitutivos de la identidad hospitalaria ya que tanto la
tecnología como la complejidad, al igual como el conocimiento y el poder, están hoy concentrados en el hospital.
El hospital hoy tiene confundidos roles de primer, segundo y tercer nivel de atención; asume acciones que no son
costo efectivas; duplica esfuerzos; no busca economías de escala ni genera alianzas. Se percibe sobre demandado,
colapsado, solitario y en la cima del sistema sanitario, no siendo debidamente financiado ni comprendido por
la sociedad.
El hospital hoy esta desarticulado, no trabaja en red y replica la fragmentación de nuestros sistemas al interior de
sus propias paredes, es así, que al interior de los hospitales se sigue trabajando como “feudos” y compartimentos
estancos.
Estrategias
Se deben potenciar las competencias gerenciales para un trabajo en red. Generar capacitación continua a todos
los equipos de la red en herramientas para el trabajo colaborativo, sobre las ventajas y desventajas tanto para los
usuarios como para los trabajadores de la salud sobre redes integradas de servicios de salud.
Construcción de protocolos y guías de manera colaborativa y multidisciplinaria, entre los distintos actores de
dichos procesos, los cuales deben modular las prácticas de todos los integrantes de la red. La red debe tener
capacidad para velar el cumplimiento de dichos acuerdos, para evaluar su impacto y generar aprendizaje de ello.
También debe establecer los mecanismos para la resolución de conflictos y para negociaciones exitosas.
La coordinación o gestión de la red asistencial debe traducirse en gestores de grupos de usuarios y o de problemas
de salud que se responsabilicen del continuo de la atención, del seguimiento del respectivo protocolo por todos
los incumbentes, y por generar capacidad de evaluación, aprendizaje y mejora continua de dichos procesos
integrados y transversales.
Se debe identificar las necesidades de salud de la población a cargo, planificar en común, generar normas
compartidas, modular los roles, responsabilidades y funciones de cada parte de la red, definir las inversiones y
distribuir los recursos y generarse incentivos, según los objetivos que la red se fije con relación a la necesidad de
la población y el rol de cada uno de los integrantes de la red. Dicha planificación debe partir desde las necesidades
de las personas, generando objetivos y metas de corto, mediano y largo plazo que articulen competencias y
recursos. El hospital debe estar al servicio de dicha articulación y no percibirse en la cúspide del sistema, sino en
un integrante más al servicio esencialmente de los requerimientos del primer nivel de atención.
El nuevo contexto (cambios demográficos, epidemiológicos, tecnológicos, culturales, etcétera) obligan a
redes en constante adaptación. En el rediseño de la red deben buscarse nuevos actores (o ajustar antiguos
como hospitales de baja complejidad) para el nuevo contexto, tales como establecimientos para el manejo de
crónicos, la rehabilitación y la instalación de modelos socio sanitarios, así como nuevas estrategias tales como
la hospitalización domiciliaria y atenciones no presenciales a través de las tecnologías de la información. Estos
procesos requieren de acompañamiento y de financiamiento para procesos de cambio gestionados con éxito.
Las tecnologías de la información deben estar al servicio de la integración, facilitando las comunicaciones, la
fluidez de los procesos de atención y la transferencia de información a la población usuaria. También deben
propiciar la eliminación de barreras de acceso, la disminución de la asimetría de información y facilitar la
comunicación continua y bidireccional con los equipos de salud.
Se debe colocar atención a la creación de condiciones políticas para la integración de diversos actores, para ello
puede ser útil el intercambio de experiencias entre los países de la región. El Estado debe generar las condiciones
estructurales (normas legales, reglas de financiamiento, etc.) para hacer operativas redes integradas en contextos
de fragmentación y segmentación de nuestros sistemas.
27
Los compromisos de gestión del hospital con las autoridades del cual depende deben contemplar no sólo
metas productivas, sino objetivos específicos de trabajo en red: Cumplimiento de normas de derivación
y contraderivación; diseño y cumplimiento de protocolos en red; manejo de listas de espera; metas en
ambulatorización de las prácticas asistenciales, etc. Deben generarse incentivos para el cumplimiento de estos
compromisos, particularmente cuando involucran prácticas de integración.
Gobernanza
Hay que propiciar modificaciones estructurales –de carácter legal-que permitan la creación de una estructura de
gobierno eficaz, que se encargue de la gestión de la red integrada de servicios de salud. Estas estructuras de gobierno
debe integrar a los distintos niveles de atención y diversos tipos de establecimientos (independientemente
de su régimen de propiedad) que prestan servicios sobre una población determinada y deben dar viabilidad,
sostenibilidad y legitimidad a la RISS. La instalación de gobiernos corporativos en los hospitales podrá efectuarse
solamente si en forma previa se ha instalado estructuras eficaces de gobierno a nivel de la red.
En el gobierno de la red debe estar representado el ente rector –la autoridad sanitaria-y también los actores con
fuerte poder regional y local tales como gobiernos federales y municipales, según la realidad de cada país, de
manera asegurar “el propietario” este debidamente involucrado y responsabilizado en la toma de decisiones y
en las consecuencias de éstas. Se debe cuidar que este efectivamente representado el sentir del ciudadano en los
órganos de gobierno.
El Ministerio de Salud debe ejercer su rol rector y regulador fijando los objetivos sanitarios para las redes y
ejerciendo su rol a través de las estructuras de gobierno de las redes, para el objeto de fijar políticas, estrategias
y ejercer control sobre el cumplimiento de éstas de modo descentralizado.
Los esfuerzos descentralizadores deben ir a la par con fortalecimiento de las instituciones rectoras y de las
competencias de regulación. La descentralización debe favorecer el empoderamiento de los equipos de salud y
las comunidades locales en un contexto de integración y no de mayor fragmentación. Dichos procesos no deben
ser excusas para favorecer el clientelismo político.
Se debe propiciar existan competencias gerenciales suficientes a nivel de las redes a objeto de coordinar los
procesos que demanda la población; definir las carteras de servicios y ajustar la oferta de cada establecimiento
que forma parte de la red; definir normas y reglas del juego para asegurar la continuidad e integralidad de la
atención en términos de eficiencia y calidad; controlar, evaluar y retro alimentar a cada dispositivo integrante de
la red para generar aprendizaje continuo; generar condiciones para la participación ciudadana, el control social,
la Calidad de Vida Laboral de las y los trabajadoras/es de la salud, entre otras materias de gestión.
Se debe fortalecer las competencias de gerencia de los directivos hospitalarios; propiciar estructuras de
participación, comunicación, concertación y negociación, tanto de usuarios como de los propios trabajadores en
la gestión de los centros hospitalarios que aseguren gobernabilidad y compromiso de los actores en la marcha del
establecimiento; promover el control social, la trasparencia y la capacidad de dar cuenta pública de los hospitales
en relación al uso de los recursos y sus resultados.
Se deberá balancear correctamente una “autonomía” en la gestión del hospital que promueva la creatividad y
la innovación, con una adecuada capacidad de gobierno por parte de la red sobre el rol y funciones del hospital,
junto a capacidad de control de calidad y desempeño. Este balance implica un encuentro entre la acción de
“arriba abajo” de las definiciones político estratégicas, con las de “abajo arriba” referentes al cómo hacer y a
los requerimientos para cumplir con las metas propuestas. Es clave el diseño de espacios institucionales de coconstrucción, negociación y encuentro de ambos vectores.
Es clave para la gobernabilidad de los hospitales generar competencias de liderazgo a nivel de los equipos clínicos
con capacidad de escucha, de generar trabajo en equipo y visión de sistema.
Para la gobernabilidad de los hospitales será clave un triple nuevo trato: primero del sector salud con los tomadores
de decisión del los países a efecto de que se entreguen los recursos financieros y legales para los cambios que se
deban generar; segundo, un nuevo trato con las y los trabajadores de la salud de forma se equilibre presiones por
mayor productividad y capacidad de adaptación a mejores condiciones en calidad de vida laboral; y tercero un
nuevo trato entre los sistemas sanitarios y sus comunidades de forma trasparentar lo que el sistema puede ofrecer
y lo que la sociedad debe estar dispuesta a entregarles.
28
Financiamiento
El Estado debe asignar a la RISS los presupuestos que requiere para que los servicios den respuesta a las
necesidades de salud de la población en el contexto de las políticas públicas equitativas.
El financiamiento debe estar alineado con la integración de los sistemas. Se debe pagar por desempeño. Por
desempeño se debe entender no sólo a las metas productivas (prestaciones realizadas), sino también a su calidad,
impacto y a cómo estas fueron ejecutadas en términos de trabajo en red.
Financiación con nuevas reglas ligada a indicadores de procesos, resultados e impacto. Con incentivos positivos
y negativos para el prestador de servicios dependiendo de su desempeño acorde a acuerdos formales de gestión.
Para lo anterior, se deberán probar y evaluar, diferentes indicadores de resultado y compromisos en red, así
como distintas mezclas de mecanismos de pago que generen las señales estratégicas buscadas.
¿Cómo vemos los hospitales en RISS?
Existen en RISS, diversos “tipos” de hospital y éstos dependen de las necesidades de la red, por lo que los hospitales
son entidades flexibles y adaptativas. Se perciben como un actor más que esta puesto al servicio de la red.
En RISS, la tecnología y la complejidad no son los elementos constitutivos de la identidad hospitalaria ya que tanto
la tecnología como la complejidad están homogéneamente distribuidas en la red, al igual que el conocimiento. Lo que
constituye la identidad del hospital es “la cama” y los requerimientos 24/7 que implica en términos de los cuidados.
Esto implica que habrá hospitales de agudos; de crónicos, de rehabilitación, etcétera, de diversa complejidad,
donde la red modula a los hospitales, su perfil, tamaño y su cartera de servicios, de forma disponer de las
atenciones que requiere el usuario en el lugar y momento preciso con las experticias, infraestructura y tecnología
requeridas, de manera asegurar costo efectividad, eficiencia y calidad. No existen hospitalizaciones innecesarias
y se tiende crecientemente a la ambulatorización de las prácticas.
El hospital en red no pierde su identidad, muy por el contrario la organización de sus servicios respondiendo
colaborativamente a una población le permite ser visualizado y reconocido mejor por su comunidad usuaria. El
hospital como parte de la red, está fuertemente vinculado con la comunidad y soluciona los problemas que le
corresponde de acuerdo a lo establecido en los protocolos de atención.
El hospital fomenta la atención ambulatoria y la continuidad de la atención con fuerte énfasis en estrategias
desplegadas en la propia comunidad donde habita el usuario: hospitalización domiciliaria, dispositivos de larga
estadía de tipo comunitario, centros de atención socio sanitaria, etcétera, donde el hospital cooperar al primer
nivel en el despliegue, apoyo, y éxito de estas estrategias.
El hospital fomenta los espacios conjuntos de trabajo, formación e investigación permitiendo ampliar el campo
conceptual y práctico de las y los trabajadores, mirando la salud desde todos los ángulos de los servicios y
propiciando la innovación, el aprendizaje y la mejora continua.
El hospital está gobernado por la red, tiene autonomía de gestión interna, su RRHH tiene competencias para el
aprendizaje y la innovación y está financiado en base al cumplimiento de sus compromisos con la red.
¿Cuáles son los principales cambios de entorno que afectarán a los
hospitales en un futuro cercano y como responder a ellos?
Los principales cambios son el envejecimiento poblacional, la presencia simultánea de enfermedades transmisibles
y no transmisibles, junto al incremento de la urbanización, los accidentes, violencias, problemas de salud mental
y adicciones, en un contexto de rápido cambio socio cultural de las poblaciones y de movimientos migratorios.
Habrá progresiva preocupación por resolver inequidades existentes entre diversos grupos de población y
creciente interés por la eficiencia en el gasto hospitalario.
Procesos migratorios de profesionales y técnicos de la salud.
Necesidad creciente de incorporar la interculturalidad respetando las tradiciones y creencias de poblaciones en cambio
continuo. Incorporar la perspectiva de género en las prácticas hospitalarias y en las políticas y estrategias de la red.
Creciente empoderamiento de los usuarios. Cambios crecientes en las expectativas de los usuarios. Presiones de
los usuarios por participar protagónicamente. Presiones por incorporar terapias alternativas.
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Exigencias de las y los trabajadores por climas organizacionales participativos, inclusivos, respetuosos, dignos y
que promuevan la calidad de vida.
Presiones por renovación cada vez más veloz de tecnología, velocidad progresiva de la agregación de conocimiento,
en paralelo a presiones por control del gasto y por cuidado con el medio ambiente.
Los procedimientos cada vez más invasivos y las técnicas más agresivas en la conservación de la vida contemplaran
cada vez más riesgos para los usuarios y posibilidades de error y de secuelas.
Se incrementarán problemas específicos sobre grupos determinados de población, tales como el abordaje de
la adolescencia y la tercera edad. Se observará una creciente disminución de personas dispuestas a ejercer de
“cuidadores” para ancianos y postrados.
Recurso humano cualificado
Los gobiernos deben tener, como política de Estado, las capacidades de planificar el recurso humano basado en
un modelo de atención que entiende a la salud como un derecho esencial de las personas y estructurado en redes,
considerando el perfil epidemiológico, demográfico y cultural de la sociedad a la que sirve la red, y en ese marco
definir cantidad y el perfil profesional. El Estado a través del Ministerio de Salud debe tener capacidad de modular
número y competencias de profesionales de la salud que forman las universidades y no dejar esto al mercado.
Deben existir programas de capacitación continua para los Directivos y Gerentes de Servicios de Salud.
Formación en gestión debe estar en el currículo de pre grado de los profesionales de la salud. Debe propiciarse
que las distintas carreras de la salud tengan formación conjunta e integrada en parte significativa de sus mallas
curriculares de modo propiciar el trabajo en equipo interprofesional desde la formación.
Establecer incentivos que motiven a los equipos de salud incluyendo especialistas al trabajo en las zonas alejadas
y dispersas y su permanencia en ellas. Adecuación de los salarios al mercado laboral y a las condiciones de trabajo
actual de manera que se aseguren las competencias.
Establecer carreras del trabajador de la salud que equilibre estabilidad con incentivos al desempeño, con planes
de educación continua y políticas efectivas sobre la calidad de vida laboral de las y los trabajadores de la salud.
El recurso humano debe tener competencias para el trabajo en equipo y la labor multi e interprofesional,
comprender los aspectos de género e interculturales y tener las capacidades para modificar sus prácticas de
acuerdo a los requerimientos de sus usuarios.
Las redes deben acreditar continuamente cantidad, competencias y desempeño de las y los trabajadores de la
salud, así como la calidad de los servicios prestados. La comunidad usuaria debe poder evaluar, trato y calidad
percibida de los servicios prestados por el hospital.
¿Qué deben hacer los hospitales en el futuro?
La evidencia apunta a que hay una serie de elementos que los hospitales sean del tipo que sean deberán incorporar
en su función:
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•
•
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•
Misión y visión institucional de acuerdo a los objetivos sanitarios de la red
Un enfoque de salud poblacional.
Capacidad de flexibilizar y ajustar su oferta de servicios a las necesidades de la red
Visión sistémica. Un enfoque de integración y coordinación de los servicios para la continuidad de la atención.
Gestión basada en procesos eficientes, efectivos y de calidad centrados en las personas
Un nivel adecuado de autogestión y gestión clínica en contexto de trabajo en red.
Un enfoque de género y multi cultural en las prácticas
La seguridad de los pacientes, de los trabajadores de la salud y el cuidado del medio ambiente.
La calidad de vida laboral de las y los trabajadores de la salud.
El hospital se debe constituir en espacios abiertos a la comunidad y al cambio, en ambientes seguros, saludables,
participativos y humanizados para el usuario, el trabajador y el entorno.
30
El hospital debe romper con los compartimentos estancos y se estructura en torno a procesos transversales
centrados en las personas que se integran dentro del establecimiento y al exterior del establecimiento.
El hospital será flexible y se adaptará a la diversidad y será capaz de responder a necesidades específicas de
distintos grupos de usuarios.
El hospital será una comunidad humana de aprendizaje, que además educa a su comunidad usuaria, apoya constantemente
a todos quienes participan de la red y da cuenta de modo público y transparente de su quehacer y resultados.
Contará con un modelo de gestión participativo, basado en procesos cooperativos que están constantemente
siendo rediseñados en busca de la excelencia tanto en la asistencia, la docencia como en la investigación.
El hospital será capaz de transparentar también sus posibilidades y riesgos, de modo responder con honestidad
ante las expectativas de la población usuaria en torno a cuáles son sus funciones y roles y cuales sus posibilidades
reales de cumplir con ellas, así como de manifestar los riesgos de cada actividad que realiza.
El hospital al tener como centro a la persona, entenderá que el enfoque no es sobre el individuo aislado, sino
del usuario en contexto de familia (con la diversidad que este concepto tiene) y de comunidad. Por lo que –
respetando sus derechos-se preocupará de hacerlo protagonista en los procesos asistenciales, atendiendo a los
requerimientos no solo físicos, psicológicos y espirituales sino también a los propios de su vida en relación.
El hospital usará con responsabilidad sus recursos, entendiendo que siempre serán escasos, incorporando
tecnología costo efectiva e innovando permanentemente en sus procesos. Utilizará las tecnologías de la
información al servicio de una mejor integración en red y como manera de mejorar una comunicación fluida,
permanente y bidireccional con sus usuarios, así como una manera de facilitar que cada vez más actividades de
salud se realicen no sólo de manera ambulatoria, sino en el propio hábitat de los usuarios.
¿Qué servicios prestarán?
Prestarán sólo los servicios abiertos o cerrados, agudos, crónicos o de rehabilitación, que según la red no puedan
ser prestados más costo efectivamente en otros dispositivos, de modo integrado y coordinado a los servicios
prestados en otros puntos de la red.
¿Con qué recursos humanos trabajarán?
Con un recurso humano suficiente y competente de acuerdo al modelo de atención y gestión definido, motivado,
actualizado y comprometido con los resultados de la red.
Con un recurso humano con sentido de pertenencia e identidad institucional, que trabaja en equipo con capacidad
de realizar diversas funciones para optimizar los recursos existentes, que gestiona de manera continúa la calidad
y que se siente reconocido, justamente recompensado y que encuentra en su trabajo un contexto para su propio
desarrollo personal y calidad de vida.
¿Cómo se financiaran?
A través de presupuestos asignados a la red que guarden relación con las condiciones demográficas,
socioeconómicas y geográficas; de las necesidades específicas de salud de la población que atiende; y tendientes
a reducir las inequidades y las brechas de exclusión, el gasto de bolsillo y las barreras de acceso.
A través de mecanismos de pago que hagan sostenible al hospital, que estimulen una oferta de servicios ajustada a la
necesidad de la red y que contemple la complejidad de las prestaciones, que incentive el buen desempeño (pagándose
más que actividad impacto y resultados y generando incentivos específicos que promuevan el trabajo en red tales como
cumplimiento de protocolos y de normas de contra referencia, así como mejor uso de los recursos: disminución de días
de estada, cirugía mayor ambulatoria, etcétera), que promueva la renovación de infraestructura y tecnología en los
términos del desarrollo de los planes de la red, y que promuevan un clima organizacional de aprendizaje y bienestar.
¿Serán sostenibles?
Si y sólo si tienen el aval del Estado, el financiamiento asegurado, el empoderamiento y la motivación del personal
y el reconocimiento de la población usuaria como parte de RISS.
¿Definamos que es el hospital en RISS?
Los hospitales serán empresas sociales de salud, de función pública, un componente esencial, pero no único ni
principal de las RISS, que brinda atención de manera continua 24 horas 7 días a la semana, con capacidad de
31
aportar a mantener y mejorar la salud de la población, que contribuye a elevar la calidad de vida y al desarrollo
socioeconómico y cultural de la población de responsabilidad de la RISS a través de las funciones que la red le
señala, constituyéndose en un espacio saludable y humanizado para el paciente, el trabajador y el entorno. Con
infraestructura y tecnología apropiada para cumplir el rol que la red le asigna. Que busca constantemente la
excelencia en sus procesos de atención docencia e investigación. Con un recurso humano suficiente y con sentido
de identidad y pertenencia institucional, que trabaja en equipo con visión de sistema, que se siente útil, escuchado,
reconocido, aprendiendo constantemente y justamente recompensado. Que es financieramente sostenible. Que
está dispuesto al cambio para el mejoramiento continuo y rendición de cuentas en base a resultados.
Los hospitales serán organizaciones dinámicas y adaptativas, centradas en las personas, que trabajarán
coordinada y colaborativamente con otros, que basaran su gestión en procesos integrados, flexibles, eficientes,
efectivos y de calidad, los cuales estarán en constante evaluación y mejora.
Los hospitales serán organizaciones autogestionadas que tendrán capacidades para rediseñar y estructurar
dinámicamente sus procesos en base a los requerimientos de las políticas y estrategias de la red.
Los hospitales serán organizaciones con un equipo de gerencia amplio y multiprofesional capaz de apoyar y
acompañar a que las decisiones se tomen descentralizadamente en los propios equipos clínicos en forma alineada
con las necesidades de las personas y los requerimientos de la red.
Los hospitales serán organizaciones del conocimiento, por lo que tiene responsabilidades en la formación
continua de las y los trabajadores de la salud y en la innovación e investigación aplicada.
Los hospitales en RISS compartirán e integrarán no sólo sus procesos asistenciales, sino también integrarán
cuando sean conveniente sus procesos logísticos y de apoyo (bancos de sangre compartidos; laboratorios
centrales; compras y sistemas de distribución compartidas, etcétera) en busca de economías de escala.
EL PROFESIONAL DE LA SALUD Y LA INFORMACIÓN AL ENFERMO
1 CONFERENCISTA
José M. Maya Mejía. Médico. Magister en salud Pública y Magister en Dirección Universitaria. Presidente Junta
de Acreditación en Salud de Colombia y Rector de la Universidad CES de Medellín ( Colombia).
2 RESUMEN
El acto de informar es parte fundamental del núcleo central de la relación profesional de la salud – paciente
y familia, lo anterior implica veracidad en el diálogo y buena voluntad para conversar. Estas no han sido
históricamente virtudes del profesional de la salud. La verdad continúa creando dificultades a los profesionales
en ejercicio y la virtud de la veracidad no recibe la atención debida en la formación profesional. El diagnóstico y
el tratamiento pudieran conducirse por medio de un examen tecnológico, y en silencio, pero estos actos logran
su realización natural es en una comunicación verbal respetuosa entre el profesional de salud y el paciente.
Sin compartir el diagnostico y el plan de tratamiento, la relación es incompleta y puede ser ineficaz. No
podemos huir de esta responsabilidad y el primero con quien debemos tratar estos temas es el paciente si es
competente mentalmente. Surgen interrogantes: ¿Como comunicar al paciente el significado de sus problemas
actuales?.¿Cómo mantener una comunicación eficaz? ¿Cómo proteger la toma autónoma de decisiones de forma
que se conviertan en consentimiento informado?. Un principio fundamental es el de responder honradamente
a las preguntas del paciente y su familia. Si se logra adecuadamente, se sentaran las bases para una adecuada
relación y a la vez se obtendrá una mayor satisfacción y una mejor calidad de atención.
32
Igualmente debería ser política en todas las aéreas hospitalarias, hablarle al paciente, aunque aparentemente no
nos oiga o no pueda relacionarse con nosotros, igual que su familia le hable, para reforzar en muchos casos su
autoestima y eleve sus deseos de vivir o pueda seguir su camino, sin tanto trauma, en el proceso de morir. Para una
atención humana y ética con una buena comunicación con los pacientes y sus familias se requiere personal con paz
interior y con un compromiso con la dignidad y la autonomía del ser humano. Igualmente con una capacidad de
comunicación basada en el respeto por la dignidad del paciente y en el compromiso con sus mejores intereses. Sin
una adecuada comunicación con el paciente y su familia la atención se deshumaniza y pierde su sentido.
LA MEDICINA. UNA PROFESION QUE EXIJE UNA BUENA DOSIS DE
HUMILDAD
José María Maya Mejia, M.D. MSP. MDU
Rector universidad CES
Medellin. Colombia
La practica médica, tanto preventiva, diagnóstica como terapéutica, consiste en la continua toma de decisiones
en condiciones de variable incertidumbre. Los modelos de unicausalidad ya no tienen cabida en la explicación
de los fenómenos bio-psico-sociales y por ende, el determinismo ha quedado por fuera como posibilidad para
fundamentar el quehacer médico. Incluso, la multicausalidad, como la coexistencia de diferentes “causas” que
explicarían los problemas de salud, está muy cuestionada.
Hoy se habla de estructuras causales, al interior de las cuales se producen fenómenos sinérgicos o aditivos, cuyo
conocimiento nos acerca con mayor o menor probabilidad, a la comprensión de los fenómenos del complejo
salud-enfermedad y por ende, nos posibilitan la intervención en éste, con posibilidades de éxito diferentes.
Cuando el médico moderno comunica a su paciente un diagnóstico, le propone adoptar una medida preventiva
o asumir una terapéutica, no lo hace con una certeza absoluta, sino que trata de acertar, teniendo a su favor,
investigaciones o conocimientos consistentes y basados en la mejor evidencia posible, que le permiten trabajar
con mayor o menor probabilidad de éxito. De ahí que en su actuar no tenga cabida, hoy en día, el dogmatismo ni
la prepotencia de quien cree tener la verdad e ignora las probabilidades de error y las variables de confusión que
pueden distorsionar su conocimiento de los problemas que aquejan a su paciente.
El médico moderno debe conocer y manejar muy bien el método de toma de decisiones en medicina y estar
preparado para comunicar su concepto y dialogar acerca del mismo con el paciente, independiente de su cultura
y nivel social. El desarrollo de esta capacidad le permitirá adoptar una posición científica y manejar una adecuada
relación con el paciente dentro de un esquema de respeto por la autonomía.
La complejidad del ser humano, la transitoriedad del conocimiento en ciencias de la salud y la multiplicidad de
factores que interactuan y modulan el fenómeno salud, obligan al médico a ser muy cuidadoso en sus conceptos,
a ser humilde y reconocer que a pesar de que esté muy actualizado y haya profundizado en una área del
conocimiento, nunca logrará dominarla en su totalidad, ya que la vida no se deja aprehender en su complejidad
por ninguna categoría de análisis ni agotar en su interpretación por una disciplina por muy fundamentada
que esta esté. En la relación médico–paciente interactuan tantos elementos de orden antropológico, cultural y
social, además de los biológicos, que no este posible actuar con seguridad plena. Lo anterior obliga a ser muy
cauteloso cuando se comunica un pronóstico, se ofrece una alternativa terapéutica y se responde a los múltiples
interrogantes del paciente y su familia. La sencillez y la humildad son virtudes que hacen al médico más humano,
más cercano al paciente y su sufrimiento y paradójicamente lo hacen más científico. La prepotencia, la suficiencia
y el orgullo son solo manifestaciones de ignorancia y expresan un profundo desconocimiento de la naturaleza
del conocimiento y de la imposibilidad de asegurar la total comprensión del fenómeno salud – enfermedad.
Un médico sencillo y con una buen dosis de humildad, podrá acercarse con mayor facilidad a la complejidad de
su paciente y entender la profundidad de su sufrimiento, podrá interpretar las categorías que él utiliza para
describir su realidad y de igual forma estará más preparado para aceptar las decisiones que él tome de acuerdo
con su propia cosmovisión, aunque difieran de las que el médico propone y cree que son las mejores.
En Medicina al igual que en todo aquella actividad que tenga que ver con el ser humano, se cumple la genial
descripción de Platon en relación con la sabiduría. “...la sabiduría es la carencia, la ignorancia es la llenura”, es
decir, sabio es aquel que reconoce la finitud de su conocimiento, sus carencias y la posibilidad infinita de crecer
en el conocimiento. Ignorante es el suficiente, el prepotente, el que tiene respuestas para todo y cree dominar, así
sea un área del conocimiento; de ahí que la sabiduría sea hermana de la humildad. Necesitamos muchos médicos
sabios con una buena dosis de humildad y sobran los ignorantes, aparentemente llenos de conocimiento.
33
CONGRESSO FEPAS 2012
Gestión Económico Financiera y Desempeño en el marco de Aseguramiento Universal y el
Presupuesto por Resultados.
Prof.Dr.Afonso José de Matos – Presidente da Planisa – São Paulo, Brasil.
Um mundo em transformação e, a saúde, necessariamente terá que ser administrada de forma mais profissional
e com visão estratégica. A compreensão dessa dimensão de gestão abrange não apenas ações gerenciais internas
das organizações de saúde, mas deve ser estendida às questões da sociedade, do mercado e da economia.
No âmbito da perspectiva interna são vitais a prática de uma gestão mais profissional que assegure a gestão
dos investimentos, a gestão estratégica dos custos e a promoção de avanços nos modelos de financiamento
da prestação dos serviços. Igual atenção deve ser dada ao ambiente externo, tais como a mudança do perfil
etário das populações e, em decorrência, o crescimento das doenças crônico-degenerativas, a necessidade de
melhoria dos sistemas de informação da saúde da população e maior atenção com relação ao custo-efetividade
da incorporação tecnológica.
1. PERSPECTIVA DA GESTÃO DA SAÚDE – VISÃO INTERNA:
Sob a perspectiva interna, as organizações de saúde terão que aprimorar os instrumentos gerenciais capazes de
prover padrões de gestão compatíveis com os desafios de um mercado cada vez mais competitivo facilitando,
assim, a conquista da viabilização econômico-financeira das empresas desse importante segmento empresarial.
Os crescentes investimentos em tecnologia terão que ser incorporados às organizações de saúde, fundamentados
por estudos de viabilidade econômica – ações que permitirão a sustentabilidade a longo prazo de empreendimentos
do setor da saúde. A gestão dos custos não poderá mais prescindir de orientações estratégicas que promovam o
suprimento de informações gerenciais a todos os níveis da organização e permitam a efetiva gestão dos recursos
operacionais e correspondentes resultados segmentados por fontes de financiamento, centros de custos
e especialidades médicas. Além dessas dimensões de gestão, no âmbito dos mecanismos de pagamento, são
visíveis as necessidades de avanços visando maior padronização e previsibilidade do custo da assistência médica
– o “fee-for-service” terá que ser aperfeiçoado e assim tornar mais profissional a relação entre os provedores e
financiadores de serviços.
34
2. PERSPECTIVA DA GESTÃO DA SAÚDE – VISÃO EXTERNA:
O atual cenário da saúde exige uma visão mais larga em termos de gestão. O horizonte tem que ser ampliado
a cada dia e os gestores terão que estar atentos às sinalizações do mercado que, claramente, interferem no
planejamento e na estratégia das empresas do setor. Novos perfis de comportamento da população, demandas
que se alteram em razão de mudanças na pirâmide etária, a transição epidemiológica e a aceleração da tecnologia
médica – os gestores da saúde estarão distantes de um mínimo de lucidez caso não estejam permanentemente
atentos a essas questões conjunturais.
Portanto, além da prática gerencial interna, os gestores das organizações de saúde terão que fortalecer a relação
com o ambiente externo visando a geração de subsídios vitais à estratégia e planejamento do “mix” dos produtos
da empresa. Neste sentido, tornou-se vital compreender o crescimento das doenças crônico¬degenerativas
decorrentes das mudanças na faixa etária da população (segundo dados recentes de pesquisa da ONU, o mundo
terá cerca de 2 bilhões de idosos em 2050), questão que não pode ser ignorada pelos provedores e financiadores
de serviços de saúde, sob pena de promoverem erros primários que certamente penalizará a empresa no âmbito
da competitividade, qualidade e sustentabilidade a longo prazo. Outra questão de fundamental relevância diz
respeito à melhoria dos sistemas de informação da saúde numa perspectiva populacional – os financiadores
públicos ou privados terão que evoluir rapidamente para a gestão da saúde de toda a população referenciada sob as
suas responsabilidades, numa espécie de “prontuário do cidadão” e, não apenas reservando a aplicação da gestão
da informação aos doentes que demandam os serviços de maior complexidade da rede de prestação de serviços
assistenciais. Por fim, porém não menos importante, a atenção dos gestores com a incorporação tecnológica na
saúde, cuja ação gerencial não poderá prescindir de rigorosas análises no âmbito da relação custo¬efetividade,
ou seja, é fundamental que os investimentos promovam melhor qualidade e a custos compatíveis com a referida
efetividade médica.
A gestão das organizações de saúde que estejam comprometidas com esses fundamentos gerenciais estarão
promovendo uma efetiva dimensão de produtividade que “mais cura, mais evita doenças, mais contribui para
populações mais saudáveis”.
35
ARQUITECTURA HOSPITALARIA
Arq. María Estrada Farfán
Definimos la ARQUITECTURA HOSPITALARIA a partir del concepto de ARQUITECTURA, sobre el que hay
muchas definiciones, las principales han sido dadas por los grandes maestros de la arquitectura del Siglo XX
: Mies Van Der Rohe, Le Corbusier, Frank Lloyd Wright, Louis Kahn, Bruno Zevi o Alvar Aalto, quienes han
enfocando su finalidad de manera diferente. El reconocido arquitecto historiador y crítico italiano Bruno Zevi en
su libro Saber ver la Arquitectura, Barcelona, 1948 dice: “La arquitectura no deriva de una suma de longitudes,
anchuras y alturas de los elementos constructivos que envuelven el espacio, sino dimana propiamente del vacío,
del espacio envuelto, del espacio interior, en el cual los hombres viven y se mueven”
La Arquitecta contemporánea Silvia Adriana Bueno con relación a la Arquitectura Hospitalaria sintetiza lo dicho
por muchos arquitectos en todas las épocas y da la siguiente definición:
“La arquitectura se define como aquel arte en el que se proyectan y construyen edificios de todo tipo y para todo
uso. Se le considera una de las Bellas Artes ya que implica también una búsqueda constante de la estética”
Con este marco se define la ARQUITECTURA HOSPITALARIA como una especialización dentro del campo de
acción de la arquitectura, como profesión dedicada a la generación de espacios y su resolución técnica, estética y
funcionalmente apropiadas para la atención de la salud.
Conceptualmente, en la actualidad, se entiende por hospital al establecimiento público o privado, legalmente
autorizado, destinado a la atención de personas enfermas o lesionadas, por personas capacitadas, y que además
cuenta con los recursos físicos necesarios para una adecuada atención de la salud con énfasis en el diagnóstico,
tratamiento e intervenciones quirúrgicas.
Jorge Daniel CZAJKOWSKI reconocido arquitecto hospitalario internacional en su libro EVOLUCION DE LOS
EDIFICIOS HOSPITALARIOS. APROXIMACION A UNA VISION TIPOLOGICA, explica que actualmente “Se
está transitando por un nuevo periodo de cambios en la concepción de los espacios hospitalarios, donde hay una
mayor participación de los usuarios, haciéndose notorio un mayor nivel de educación y de información por parte
de los ciudadanos desde la promoción y la prevención de la salud, conllevando a una disminución en la necesidad
de hospitalización. Esto trae como consecuencia el mayor número de diagnóstico haciendo notorio el cambio
en los modelos de atención ambulatoria, entre otro tipo de avances que paulatinamente harán que disminuya
ostensiblemente el tiempo necesario de hospitalización”.
En este contexto y debido a la velocidad con que este tipo de modificaciones se producen en la perspectiva de
la salud de la población, se exige necesariamente una respuesta adecuada del desarrollo de la ARQUITECTURA
HOSPITALARIA que contemple e incorpore en los edificios de salud nuevos estándares en los siguientes
conceptos:
•
La flexibilidad espacial, técnica y funcional que la haga capaz de adaptarse a los cambios tecnológicos
y epidemiológicos.
•
La organización articulada de los espacios al interior de la edificación con claras relaciones espaciales
entre los servicios.
•
La armonía y calidez del color.
•
La Humanización, privacidad, calidad y confort de los espacios tanto para el paciente como para el
personal.
•
El ahorro hídrico, de energía, la climatización y el adecuado tratamiento del entorno.
•
La innovación de las redes de comunicación e informática y tecnología adecuada para la telemedicina,
entre otros.
Las nuevas tendencias se orientan a atender los requerimientos del futuro con hospitales amigables que
contribuyan a resolver los cambios en el campo de la salud.
36
Por su parte, el Perú ha incorporado los cinco últimos años nuevos hospitales de alta y mediana complejidad
a la Red Nacional de Servicios, donde se observa interesantes cambios tecnológicos y propuestas plásticas de
las formas arquitectónicas que no las alejan de las funciones especificas para las que han sido creadas, con una
mirada de HOSPITALES DEL FUTURO, en el marco de la denominada ARQUITECTURA HOSPITALARIA. Hospital Santa María del Socorro de Ica
Hospital San Juan de Dios de Pisco
Hospital Regional de Ica
Hospital Regional de Lambayeque
Hospital Regional de Tumbes
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Montico Riesco, Edinson Eduardo
Contador Público Licenciado en Administración.
Gerente General Centro Asistencial Agrupación Médica de Pando
Socio Director Salud Siglo XXI Asesor Contable – Consultor
Profesor Invitado Unidad de Perfeccionamiento de Egresados de la Universidad de la
República.
Resumen
LA SITUACIÓN DE LA SALUD HOY
El mercado de la Salud se encuentra a nivel mundial atravesando uno de sus momentos más críticos y con más
contradicciones. Por un lado, la tecnología avanza en el descubrimiento de nuevos fármacos, la utilización de
nuevas tecnologías, tales como laser, genética, etc. se escuchan cada vez más y se implementan tratamientos a
diario, por otra parte y como consecuencia de esto, las entidades de salud y los países, ven crecer sus presupuestos
a valores que lo hacen no financiables.
Ante esta situación de Costos creciente, desequilibrantes presupuestos, inversión tecnológica incesante y
también errores en los procesos asistenciales con un alto costo en vidas y en recursos, surge la pregunta…puede
la Tecnología ayudarnos de alguna manera? Podemos a través de esta, gestionar mejor las Instituciones. Este
trabajo intenta demostrar que sí..
HERRAMIENTAS ANALÍTICAS O INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Son herramientas informáticas que a punto de partida de grandes bases de datos, por ejemplo datos clínicos,
consumos de medicamentos, solicitudes de estudios, estadías, tasas de mortalidad etc. tienen la capacidad de
“navegar en profundidad” a través de estas, buscando correlaciones entre ellas, aislando aquellos factores que
provocan la situación de desvio. Haciendo un simil con la medicina, la fiebre es la expresión de una infección, con
estas herramientas encontramos la bacteria/virus que la provoca.
MODELADO DE REGLAS DE NEGOCIO
Son sistemas que ayudan a la racionalización de los procesos, alertando o impidiendo acciones no adecuadas o
no autorizadas, o dando aviso para tomar las previsiones del caso. Un ejemplo aplicable en salud, sería que un
paciente que tenga valores inadecuados de Potasio, la regla podría hacer iluminar un monitor, ante el riesgo de
infarto de miocardio, o podría bloquear una solicitud inadecuada en un paciente alérgico a un medicamento.
TELEVISIÓN INTERACTIVA
Es un mecanismo de comunicación ideal para el seguimiento y control de los pacientes en domicilio, en especial
los mayores de edad. A través de decodificadores interactivos y conexión a Internet, se reduce notablemente
el ingreso de pacientes añosos, disminuyendo en forma notoria los costos de asistencia impactando por tanto
favorablemente en la cuenta de Resultados.
Psje. Jorge Buckley 340 – Dpto. 203 – San Antonio – Miraflores – Lima 18 – Perú
Teléfonos: 0051-1-9910-0628 / 0051-1-91083575
[email protected] / [email protected] www.fepas.org.pe
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II CURSO INTERNACIONAL DE HOSPITALES EN REDES INTEGRADAS DE
SERVICIOS DE SALUD MESA REDONDA INTERNACIONAL: POLITICAS,
GOBERNANZA, GOBERNABILIDAD Y RECTORIA EN EL SISTEMA
DE SALUD PONENCIA: GOBERNABILIDAD EN SISTEMAS DE SALUD
FRAGMENTADOS
Fernando Sacoto A.
Consultor OPS/OMS
Lima, Noviembre 2012
1. Antecedentes
Una caracterización1 de la Organización Panamericana de la Salud, de los sistemas y servicios de salud en la
Región de las Américas a finales de los 80’s, registraba las siguientes debilidades: “Falta de rectoría por parte
de los Ministerios de Salud, con una consecuente falta de coordinación entre subsectores, y una duplicación
y dispendio de recursos. Protección insuficiente de la población, con notorio déficit de cobertura, calidad y
distribución de servicios de salud, sumado a debilidades financieras y de gestión. Concentración de recursos
en hospitales y sectores urbanos. Bajo rendimiento de equipos e instalaciones y excesiva inversión tecnológica
en equipamiento de alta complejidad. Gasto reducido en salud, menor a cifras mundiales promedio. Falta de
sistemas permanentes de evaluación”.
Algo debe andar mal para que, 20 años más tarde, el diagnostico aun nos suene familiar para muchos países de
la Región.
Efectivamente, poco parece haber cambiado, cuando hace solo 2 años, la misma OPS2 repetía a propósito de
los Sistemas de Salud de las Américas: altos niveles de fragmentación… falta de coordinación… duplicación de
servicios… falta de acceso a los servicios… segmentación institucional de salud… predominio de programas
verticales… modelo de atención centrado en la enfermedad y la atención hospitalaria… entre otras falencias,
por lo visto más que crónicas.
Más cerca del tema que hoy nos congrega, otro diagnostico reciente, siempre de OPS3, reiteraba nuestros
males: segmentación y fragmentación de los servicios de salud y de la seguridad social… modelos de atención
enfocados en la recuperación de la enfermedad… desde una mirada medicalizada… presionada por la industria
hacia un consumismo de tecnología… hospitales desintegrados a lo interno y sin conexión con otros servicios
“externos”… insuficiente resolutividad del primer nivel de atención... red hospitalaria pública en permanente
crisis… y en medio de todo esto… “el poder residiendo al interior de los hospitales… donde se concentra el gasto
económico, la atención comunicacional de la ciudadanía y la preocupación de los actores políticos”.
2. ¿Gobernabilidad en Sistemas de salud fragmentados?
Con semejante diagnostico, entonces, ¿como responder a la solicitud de los organizadores de este evento de
presentar una ponencia sobre “gobernabilidad en sistemas de salud fragmentados”?
Por suerte para mí las valiosas contribuciones previas de los distinguidos compañeros de panel, desde la academia,
la investigación y la practica han colocado luces sobre el acertijo; y lo han hecho enfatizando en la importancia
del análisis del poder; cambiar la situación descrita solamente puede ser posible con voluntad política del más
alto nivel en diversos ámbitos de la gestión pública. Generar gobernabilidad en sistemas de salud fragmentados
solo es posible generando cambios.
1 Organización Panamericana de la Salud (OPS/OMS).Desarrollo y fortalecimiento de los Sistemas Locales de Salud (Washington DC.
OPS 1989.
2 Organización Panamericana de la Salud (OPS/OMS). Redes Integradas de Servicios de Salud. Conceptos, opciones de política y hoja
de ruta para su implementación en las Américas. Washington DC. OPS 2010.
3 Artaza,O. y Col.: Redes Integradas de Servicios de Salud. El desafío de los hospitales. Santiago de Chile OPS/OMS 2011.
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En el legislativo; creando o reformando bases jurídicas que enfrenten, por ejemplo, la segmentación de los
sistemas nacionales de salud y de seguridad social, con frecuencia sustentados en disposiciones legales o
constitucionales que parecerían estar escritas en piedra. Atributos fundacionales de no solo “autónomo” (común
a muchos países) sino además “autárquico”, de un Instituto de Previsión Social de Latinoamérica, nos recuerda
lo complicado y difícil de la tarea. A veces incluso a pesar de condiciones envidiables -como la mayoría oficial
absoluta en la asamblea constituyente de 2008, en el caso ecuatoriano -que sin embargo no bastó para superar
la histórica dicotomía.
En el ejecutivo; “evangelizando” como decía una amiga ex ministra de salud, al alto mando de gobierno,
encabezado por presidentes y ministros de finanzas, y “atormentando” a estos últimos según su autorizado
testimonio, sobre las ventajas y beneficios de romper la fragmentación a través de la organización de Redes
Integradas de Servicios de Salud, de base y fortaleza primaria. Y, en consecuencia, de la necesidad de asignar
recursos suficientes, privilegiando las necesidades de la red en su conjunto, y no solo de los hospitales, como
sucede con frecuencia. Tampoco es tarea fácil si se recuerda la invariable fascinación que a los presidentes les
genera su fotografía inaugurando un hospital, como un puente… como una carretera. Quizás los salubristas
debamos autocríticamente reconocer que nos ha faltado imaginación para vender políticamente nuestros
productos.
En nuestros ministerios de salud; generando liderazgos valientes, sustentados técnica y políticamente, que
contribuyan al fortalecimiento institucional de reales autoridades sanitarias nacionales, con capacidad para
definir y mantener el norte de procesos de cambio en el sector de la salud, con la mirada en el largo, mediano y
corto plazo. Superando ya! el peso de la inercia que mantiene inalterables centralizados sistemas de información
de programas verticales, por ejemplo; o Viceministerios o Direcciones de Hospitales sin concepto de red, que
consagran la fragmentación teóricamente cuestionada; o arcaicas disposiciones que prohíben la prescripción de
antihipertensivos o anticonvulsivantes en unidades que no sean hospitales!.
En el sector de la salud, en las instituciones que lo conforman, en las universidades, los gremios y los trabajadores,
para que, sin perjuicio de sus intereses particulares, luchen conjuntamente por el establecimiento de redes
integradas de servicios de salud, como expresión operativa de sistemas nacionales de salud que aseguren acceso
universal a salud de calidad. Al hacerlo estaremos propiciando una participación activa de la ciudadanía en su
construcción, demanda y defensa. En el ejercicio de su derecho a la salud, en definitiva.
Hay mucho que cambiar, ciertamente, pero nuestros países tienen también hechos positivos, y muy valiosos; el
compromiso y mística salubrista de trabajo de funcionarios de salud, especialmente donde las condiciones son
más difíciles; experiencias exitosas con potencial de replica a mayor escala y; pese a todo, mejoría de algunos
indicadores de salud pública.
3. Redes Integradas de Servicios de Salud: El Desafío de los Hospitales
Volviendo al tema de la ponencia, no existe entonces duda, que la organización de servicios de salud articulados
en red, representa una respuesta con solida sustentación técnica y evidencias de efectividad, frente el crónico
problema de la fragmentación de servicios de salud ilustrado. En apoyo a su construcción la Organización
Panamericana de la Salud impulsó un valioso proceso regional que concluyó con la identificación de los “14
atributos esenciales de las Redes Integradas de Servicios de Salud” (OPS 2010), agrupados en 4 conjuntos;
modelo de atención, gobernanza y estrategia, organización y gestión y; asignación e incentivos, que conviene
revisarlos.
Modelo de Atención
1) Población y territorio a cargo definidos
2) Existencia de establecimientos de salud con potencialidad para funcionar en red y proveer servicios de
promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento, rehabilitación y cuidados paliativos.
3) Un primer nivel de atención multidisciplinario que abarca a toda la población y sirve como puerta de entrada
al sistema, con potencialidad de satisfacer la mayor parte de las necesidades de salud de la población;
4) Prestación de servicios especializados en el lugar más apropiado, de preferencia en entornos extra
hospitalarios;
40
5) Mecanismos de coordinación asistencial a lo largo de todo el continuo de los servicios de salud;
6) Atención de salud centrada en la persona, la familia y la comunidad, teniendo en cuenta las diversidades
culturales, de género y otras de la población;
Gobernanza y estrategia
7) Un sistema de gobernanza único para toda la red;
8) Participación social amplia;
9) Acción intersectorial y abordaje de determinantes de la salud y la equidad en salud
Organización y Gestión
10) Gestión integrada de los sistemas de apoyo administrativo, clínico y logístico;
11) Recursos humanos suficientes, competentes, comprometidos y valorados por la red;
12) Sistema de información integrado que vincula a todos los miembros de la red;
13) Gestión basada en resultados
Asignación e incentivos
14) Financiamiento adecuado e incentivos financieros alineados con las metas de la red
La presentación de los atributos busca dimensionar el nivel de esfuerzo necesario para poner en funcionamiento las
RISS; se trata de un proceso complejo que requiere voluntad política trascendente para posicionarse como política
de estado. Su materialización no puede, entonces, limitarse a iniciativas ministeriales de coyuntura, ni aun siquiera
a políticas de gobierno. Debe considerarse como un proceso que requiere concertación de acciones planificadas
continuas a través del tiempo, con la conducción del Ministerio de Salud, fortalecido en su rol de rectoría.
En general, la lógica de organización de servicios de salud en red se basa en un primer nivel de atención dotado de
capacidad para prevenir enfermedades y promover la salud a nivel local, y resolver problemas de salud cotidianos,
interconectado con servicios de salud diferenciados según complejidad o gravedad de casos, reservando los más
graves o complejos para la atención en los grandes Hospitales.
Al no haberse fortalecido el 1er. Nivel de atención -y por ende no haberse desarrollado la red de servicios -en
muchos países de América Latina, los grandes hospitales, generalmente ubicados en polos urbanos de desarrollo,
se sobrecongestionan atendiendo problemas de muy dispar complejidad y gravedad.
En la generación de métodos e instrumentos para la construcción de RISS, otro aporte significativo de OPS,
con el valioso concurso de Osvaldo Artaza, personaje de la salud pública latinoamericana, que está con nosotros
en este certamen, ha sido la sistematización de los desafíos de los hospitales para aportar y ser parte de Redes
Integradas de Servicios de Salud. En la publicación cuyo título es precisamente “Redes Integradas de Servicios
de Salud. El Desafío de los Hospitales” (OPS 2011), se establecen las siguientes premisas:
•
•
Sin los hospitales no habrá RISS
Con los hospitales tampoco habrá RISS si persiste el Status Quo de la cultura hospitalaria actual
•
Sin RISS no se resolverán los problemas y retos actuales del hospital
En su conferencia Osvaldo abordará el tema in extenso; vale la pena, en todo caso, valorar en toda su dimensión
lo categórico de las premisas.
4. La gobernanza en sistemas de salud fragmentados: los casos de Paraguay
y El Salvador
¿Cuál es el estado de desarrollo de las RISS en las Américas?
Usualmente Cuba, Chile, Brasil y Costa Rica han sido presentados como países que han logrado desarrollar
sistemas nacionales de cobertura universal, con base en sistemas nacionales de salud, los 3 primeros, y de
seguridad social Costa Rica. En ellos han sido también apreciables los avances en la construcción de RISS de
base primaria, con involucramiento hospitalario.
41
En los últimos años otros países de menor desarrollo sanitario han logrado también otorgar un impulso vigoroso
a la construcción de RISS; tales son los casos de Paraguay y El Salvador. No serán los únicos, sin duda; otros habrá
y seguro en este mismo certamen aprenderemos de ellos. Examinaremos brevemente qué decisiones tomaron
estos países, con historia de crónica fragmentación de sus servicios, para avanzar en la construcción de las RISS.
El contexto político de El Salvador y Paraguay presenta algunas características comunes; en ambos, y luego de
los respectivos procesos electorales, se produjo una ruptura política con gobiernos precedentes, dominados por
partidos tradicionales de signo conservador, que adoptaron políticas de reducción del papel y tamaño del Estado.
La gestión de salud en dichos gobiernos fue encomendada a dos mujeres; en El Salvador a María Isabel Rodríguez,
reconocida lideresa de la salud pública nacional e internacional, y en Paraguay a Esperanza Martínez, valiente
luchadora por la salud y la democratización de su país, quien renunció a sus funciones hace pocos meses, cuando
se produjo el golpe de estado ¬encubierto con ropaje seudojurídico -que destituyó al presidente legítimamente
electo en las urnas. A sus 90 años de edad, la Dra. María Isabel Rodríguez, una de las personalidades de mayor
respetabilidad y prestigio dentro y fuera de El Salvador continúa al frente del MINSAL.
En sus respectivas políticas de salud, el desarrollo de Redes Integradas de Servicios de Salud, basadas en atención
primaria de salud, se constituyó en un eje estratégico, que registró avances notables4 para países de similar
población (alrededor de 6 millones de habitantes) pero con gran diferencia en superficie (27.000 Km2 de El
Salvador frente a 400.000 de Paraguay).
Con el antecedente común de declaración de gratuidad de la atención de salud, en El Salvador 153 municipios
de mayor pobreza fueron intervenidos, de un total de 262 existentes, con la incorporación de 422 Equipos
Comunitarios de Salud, el incremento de Unidades Comunitarias de Salud Familiar, de 377 a 624 y dotación de
personal con 4.146 plazas, con una distribución revolucionaria; mas del 60% destinado al primer nivel de atención.
En Paraguay 704 Unidades de Salud de la Familia se instalaron, con 2.434 nuevas plazas y una asignación de 30%
de la población total, triplicando el presupuesto destinado a la Atención Primaria de Salud.
El incremento presupuestario para la salud, inequívoca evidencia de voluntad política, ha sido significativo para
los dos países, con variaciones entre 2008 y 2012; de US 310 millones a 800 millones en Paraguay; y de US
400 millones a 587 millones en El Salvador. El esfuerzo es particularmente relevante en el restrictivo contexto
fiscal de El Salvador, que ha forzado la necesidad de financiamiento adicional con 2 créditos del BID y del Banco
Mundial, por $ 140 millones.
La atención hospitalaria registró también inversiones que permitieron la terminación de 4 hospitales, y la
construcción -en proceso -del Hospital Nacional de Maternidad, en El Salvador; en Paraguay debe destacarse el
reequipamiento hospitalario y el crecimiento de camas de cuidados intensivos; de 86 a 250, entre 2008 y 2011,
entre otros logros.
De la sintética revisión efectuada es claro que se han registrado importantes avances en los procesos de
implementación de RISS, en los dos países. No obstante aun hay mucho trabajo por hacer, por ejemplo
en la normatización e institucionalización de un modelo de gestión adecuado al concepto de redes y en el
diseño financiero que asegure su sostenibilidad, entre los muchos elementos de las RISS, incluida la efectiva
incorporación de Hospitales en red.
El reto es, entonces, avanzar en la consolidación de las RISS, para su proyección como política pública de Estado. La
transición entre las actuales y próximas administraciones, que resultarán de los procesos electorales de 2013, en el
caso de Paraguay, y de 2014, en el caso de El Salvador, constituye desafíos para generar consensos que preserven los
logros y proyecten avances en el desarrollo de las Redes y la construcción de Sistemas Nacionales de Salud.
Concluyo con el título de la ponencia a mi encomendada; la Gobernabilidad en sistemas de salud fragmentados, para
proyectarse hacia gobernabilidad en sistemas de salud integrados, en red, requiere indefectiblemente de profundos
cambios en la gestión de salud. Y claro, cambiar cuesta… pero como decía Carlyle Guerra de Macedo, Director
Emérito de la Organización Panamericana de la Salud… “Si cada uno de nosotros, en todo acto que hacemos…
recordamos que cerca o lejos una madre o un niño mueren porque no podemos llegar a ellos… quizás tengamos el
coraje de cambiar… y de cambiar nuestras sociedades… o cuando menos… nuestros servicios de salud”.
42
4 Los datos consignados tienen como fuente la “Rendición de Cuentas 2011 – 2012” del MINS!L El Salvador y la presentación “Políticas
Públicas para la Calidad de Vida y Salud con Equidad en el Paraguay 2008/2013” del MSPBS.
Hospitales en red en Chile
Jorge Lastra Torres -Médico.
Profesor de Salud Pública. Escuela de Medicina, Universidad Andrés Bello.
Director Sociedad Chilena de Administración Hospitalaria y Atención Médica.
Antecedentes:
Durante la última década en el país, con la puesta en marcha de la reforma de salud, la gestión en red de los
establecimientos de salud se ha incentivado por medio de cambios, que se introdujeron a la normativa del
Sistema Público de Salud, a través de modificaciones en los roles de los Servicios de Salud y también de las
responsabilidades de los establecimiento públicos, particularmente de los hospitales con la Autogestión en Red.
En todo caso, esta perspectiva reconoce también en la historia de la Salud Pública del país, una larga aunque no
siempre satisfactoria tradición que ha buscado la articulación de los establecimientos, en el territorio del cual
forman parte y de los distintos niveles de complejidad.
La Reforma de Salud se plantea enfrentar diferentes aspectos, aumentar la equidad, entregar protección
financiera, asegurar calidad y para ellos promueve cambios en las distintas funciones de nuestro Sistema de Salud,
partiendo con una extensión en la separación de funciones, al crear dos Subsecretarias de Salud, dependientes
del Ministerio respectivo y con una serie de modificaciones en el financiamiento, el aseguramiento y también en
la provisión de la atención. Es en este último ámbito donde se pueden apreciar las modificaciones destinadas a
mejorar la organización en red del trabajo de los servicios de atención. Todos estos cambios se materializan en
una serie de leyes con las cuales se comienza la implementación de la Reforma.
La Reforma de Salud. Nuevo modelo y Autogestión en Red.
En la Ley 19.937, de Autoridad Sanitaria y nuevo Modelo de Gestión se establecen dos grandes cambios
orientados hacia la integración de redes asistenciales: la creación una nueva Subsecretaría a cargo de las redes
asistenciales y la reestructuración de los Servicios de Salud, con cambio en el rol de la dirección de los Servicios
de Salud, hacia la “gestión de la red”, con la formación de un Consejo Integrador de la Red Asistencial, una nueva
ubicación para la Atención Primaria y un nuevo diseño de administración, llamado: auto gestión hospitalaria en
red. El diseño que está tras este modelo es el de una red integrada y re articulada desde los Servicios de Salud,
teniendo al Nivel primario de atención como puerta de entrada y también, con un fuerte énfasis en la mirada del
conjunto de la población en el territorio y por lo mismo, orientado a la participación comunitaria.
Dentro de estos cambios, la conformación de los Consejos Integradores de la Red Asistencial, fueron una
herramienta principal, ya que en él confluyen varios de los distintos componentes de esta Reforma: la relevancia
de la Atención Primaria, la instalación de encuentros, protocolos, entre todos los actores, Así como, de manera
más estratégica, herramienta de equidad y eficiencia de los servicios de salud 1.
Sobre estos consejos, se lleva adelante una valiosa investigación que de manera preliminar, ya entrega datos sobre
su implementación en todos los servicios. Estimulados por su inclusión en los compromisos de gestión de la
Subsecretaría de Redes Asistenciales, pero también, porque se instala sobre estructuras que ya existían en varios
servicios. Estos Consejos funcionan de manera regular, al menos una vez al mes. La dinámica de sus encuentros
era tan diversa, como heterogénea la composición de sus integrantes. Ambos aspectos fundamentales, en la
posibilidad de una real deliberación, al servicio de la asesoría del Gestor de Redes.
El Análisis de Redes Integradas de Integradas de Servicios de Salud en la
Experiencia de Chile.
El análisis de la evolución en la conformación de redes integradas de Servicios de Salud, que corresponde a la
mirada del Sistema Nacional de Servicios de Salud, posterior a los cambios implementados por la Reforma de
Salud, en la organización de la provisión de servicios, bajo la perspectiva de la Hoja de Ruta para la implementación
de Redes Integradas, entrega como resultado, que Chile se encuentra en una transición, de redes parcialmente
constituidas a redes integradas.
1
Ley 19.937
43
La gestión en redes, es evaluada positivamente, pues es la forma de trabajo que corresponde para enfrentar los
desafíos sanitarios actuales. Se entiende que el trabajo en redes integradas, ayuda a los pacientes, les asegura la
continuidad e integralidad de su atención, a ellos y a la población en la conjunto. Asimismo, se entiende como
eficiente y efectiva. Se reconoce también, una tradición de desarrollo en la historia del país, al menos claramente
desde la formación del Servicio Nacional de Salud, luego con la estructura del Sistema Nacional de Servicios de
Salud y actualmente, con la Reforma de Salud, que promueve la gestión de redes a través del Consejo Integrador
de las redes asistenciales.
Por otra parte, se aprecia que la articulación en redes tiene expresiones acotada a situaciones particulares muy
importantes; en acciones como en la coordinación de un auxiliar rural con el hospital donde reciben a la madre
dos semanas antes de su parto o, en la acción conjunta del sistema de salud en la Campaña frente a la pandemia
del nuevo virus Influenza, el año 2009 u otras, como la campaña contra el cólera a comienzos de la década de los
noventa o actualmente, en la implementación de Sistema de Garantías explícitas entre otros. En todas ellas, se
aprecia la colaboración, la continuidad de la atención, y finalmente, la protección de la población a estos riesgos.
Sin embargo, este diagnóstico, también muestra deficiencias; en la insatisfacción de la población y los actores
del sistema, por la duplicación de acciones, la pérdida de antecedentes entre un nivel y otro, las derivaciones no
pertinentes, las desatenciones de un nivel a las solicitudes de otro y en la gran espera en listas de atención de
especialidades, donde la falta de colaboración se expresa de una manera dramática.
Desafíos de la gestión en redes en Chile
Los desafíos principales a juicio nuestro y de los expertos consultados son los siguientes: superar la insuficiencia
de recursos y la carencia de incentivos alineados, mejorar la gestión de la relación entre los actores de la red y la
coordinación de acciones de ellos mismos, que plantea una tarea especial en la cultura de nuestros equipos de
salud hospitalarios.
Respecto de los recursos e incentivos, los caminos son mejorar el rendimiento de ellos y atraer más. Si bien la
relación entre indicadores sanitarios de Chile y gasto en salud es muy positiva, todavía es posible mejorar su
eficiencia. En todo caso, es importante considerar que Chile tiene mejores indicadores sanitarios que el promedio
de las naciones con un gasto de PIB en salud menor que el promedio de los otros países2. Por esta razón, junto
con promover la eficiencia, se debe también aportar un mayor porcentaje de Salud en el PIB. Y, estos nuevos
recursos por ahorros y aportes agregados, deben compartirse con incentivos a la acción de redes.
La gestión de la relación, se debe mejorar con distintas herramientas: Protocolos, guías clínicas y de
procedimientos, en definitiva, la una normalización del que hacer en la red integrada de servicios de salud, como
se hizo en el AUGE donde se instaló una estandarización notable de procesos clínicos, con garantías de acceso y
tiempos de respuesta predefinidos.
Los sistemas de información son importantes son parte consustancial de todo sistema en red. Por ello, los
esfuerzos parciales y los que mayor rendimiento tuvieron deben alcanzar ahora, una integración global. Desde el
nivel central los liderazgos técnicos y políticos deben ser muy poderosos, con claridad conceptual y de integración
institucional, invirtiendo los recursos necesarios acorde a este esfuerzo.
En cuanto a lo que ocurre con la coordinación de acciones, que se estructura en la cultura, los desafíos implican
desarrollar liderazgos capaces de transmitir la mística que brilló estos años en algunas de las experiencias
comentadas arriba y fortalecer la formación en aprender a escuchar, pedir, prometer, negociar y cerrar los
compromisos como acciones fundamentales para lograr relaciones de colaboración de equipo, donde el
resultado global posibilita también los desarrollos propios. La reforma logro instalar significados distintos a los
tradicionales. Sin embargo, el poder de las culturas propias e internas de las instituciones de todos los niveles del
sistema sumado a los intereses de grupos a cuyo poder la lógica de redes se opone, aún siguen estando presentes.
Para seguir avanzando se requiere además, un fuerte apoyo político con bases conceptuales claras y espacios de
formación permanentes cuyo eje esté puesto en la educación en red.
44
2
WHO, Estadísticas Sanitarias Mundiales 2010, OMS, Francia, 2010.
FORTALECER EL PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN
Dr. Santiago A. Vinces Rentería (*)
[email protected]
Un elemento inicial para la reestructuración de una organización de salud es el diagnóstico situacional. En el
caso de EsSalud, es una institución sobre-diagnosticada, por lo tanto esta parte del proceso debe ser acortada en
tiempos. Parte de este diagnóstico es el reconocimiento de la ausencia de un verdadero primer nivel de atención en
salud que signifique el fortalecimiento de los componentes preventivo – promocionales y complementariamente
la atención de los problemas de salud de baja complejidad.
EsSalud ha tenido muchos intentos por establecer un primer nivel de atención. Hace mas de 30 años existía la
libre elección, el asegurado podía elegir ser atendido por un médico particular en base a un tarifario señalado por
el seguro social de entonces, de la misma manera existían boticas o farmacias asociadas donde se podían recabar
los medicamentos que el médico prescribía; el sistema se pervirtió, se mal utilizaron las consultas y las recetas,
y se generó el robo hormiga.
Con esta misma intención apareció después el Programa de Atención Ambulatoria Descentralizada (PAAD) o
Médicos PAAD, que cumplían con realizar básicamente atención a la demanda; se repetía el mismo problema
que el modelo anterior: asistencialista, de atención a la demanda, medicalizado, pago por paciente atendido, y
no estaba insertado en un sistema de atención progresiva.
En la gestión del gobierno pasado se crearon las Unidades Básicas de Atención en Salud (UBAPS) contemplando
en su programa los componentes preventivo-promocionales. Las UBAPS fracasan porque es tanta la población
adscrita, de 30 mil a 50 mil asegurados, y tan reducido el número de profesionales, creando cuellos de botella de
pacientes esperando ser atendidos, siendo imposible realizar promoción y prevención. Se repiten los vicios del
modelo de atención asistencialista prevalente en EsSalud.
Urge un nuevo modelo de atención mas integral, fortaleciendo un primer nivel que sea educativo, preventivo,
desmedicalizado y promotor de estilos de vida saludables. Se propone constituír “micro-unidades de salud”,
conformada por equipos de salud básicos y multidisciplinarios, con las siguientes características: cobertura de
2500 a 3000 asegurados; más cerca del domicilio de los asegurados; capacidad de resolución de problemas de
salud de baja complejidad; desarrollo de programas de salud específicos; atención externalizada – ir hacia el
asegurado, tamizarlo, monitorearlo –;y una sola filosofía “promover la salud y prevenir las enfermedades, para
tener una mejor calidad de vida”.
El fortalecimiento del primer nivel de atención le otorgaría 3 beneficios al sistema de seguridad social: en
términos de costo – servicios mas barato; en términos de procesos – servicios mas eficientes; y en términos
de atención – servicios mas oportunos; y capacidad de contención de la demanda que puede ser resuelta en
el primer nivel de atención reduciendo la carga de los hospitales de mayor complejidad. Sólo se requiere poca
infraestructura, compromiso é involucramiento de los participantes en programas definidos, y un buen sistema
de monitoreo, seguimiento y control.
Comparado con los experimentos frustros de las UBAPS y de la concesión de servicios de salud en condiciones
onerosas – mas de 100 millones de soles anuales a una sola empresa para que atienda a 250 mil asegurados en
un solo establecimiento de salud – obviamente que las “micro-unidades de salud” son la mejor alternativa.
(*) Secretario General de SINAMSSOP
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ACTIVIDADES SOCIALES DEL
III CONGRESO FEPAS
Domingo 18 de noviembre 2012
• Visita al Santuario de Pachacamac
• Guía: Arql. Manuel Aguirre, Profesor de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
• Almuerzo campestre y espectáculo de Caballos
de Paso, en el Criadero de Caballos de Paso Fina
Estampa, del Dr. Daniel Valverde y su hijo Renzo
Valverde
Martes 20 de noviembre 2012
Cena de Gala del Congreso
• Chifa Fu Jou
• Ceremonia de Reconocimientos
• Estampas peruanas
• Trajes Típicos internacionales
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EQUIPO FEPAS