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Plan quinquenal de trabajo
(2014-2019)
Hospital Infantil de México Federico Gómez
Avance centrado en la investigación y la calidad
Dr. José Alberto García Aranda
Contenido
1. Presentación……………………………………………………………………..………...
Cap. 1/1
2. Semblanza histórica………………………………………………………………...…….
Cap. 2/1
3. Semblanza actual…………………………………………………………………...……..
Cap. 3/1
a. Estructura y función………………………………………………………………...….
Cap. 3/1
4. Planeación estratégica……………………………………………………………..…….
Cap. 4/1
a. El Hospital y su entorno………………………………………………………..………
Cap. 4/1
b. Diagnóstico situacional……………………………………………………..................
Cap. 4/4
c. Proyecto………………...……………………………………………….……………….
Cap. 4/18
5. Propuesta de trabajo…………………………………………………...…………………
Cap. 5/1
a. Introducción…………………………………………………………..…………………
Cap. 5/1
b. Estrategias y líneas de acción………………………………………………...………
Cap. 5/3
c. Descripción de las propuestas de innovadoras……………………..………………
Cap. 5/12
d. Instrumentos de medición……………………………………………..………………
Cap. 5/45
6. Alineación con el PND y el Pronasa……………………………………..…………….
Cap. 6/1
7.
Fuentes de Información
8. Apéndices (Anexo en formato electrónico)
a. Currículum vitae del Dr. José Alberto García Aranda
b. Plan quinquenal 2009-2014
c. Informe de gestión 2009-2014
d. Planes maestros
e. Planes específicos
f. Organigramas
g. Planos
h. Análisis de problemas y riesgos organizacionales
i. Propuestas de objetivos y resultados
j. Matriz de Riesgo
k. Video lavado de manos
l. Video idiomas
m. Video lenguaje de señas
n. Video 70° Aniversario del Hospital Infantil de México Federico Gómez
Presentación
Durante los últimos cinco años he visto como se han desarrollado en México y su entorno
global, los sistemas de salud, la medicina en general y la pediatría en particular, lo que ha
reconfigurado las circunstancias del país, el área de la salud y del Hospital. El Hospital
Infantil de México Federico Gómez (HIMFG) no sólo ha sido testigo presencial de estos
cambios sino que se ha visto inmerso en algunos de ellos. Las nuevas circunstancias, antes
señaladas, permiten vislumbrar un horizonte en el cual el HIMFG se encuentra posicionado
como una institución sólida, vanguardista y de calidad en sus tres objetivos fundacionales:
Investigación, Enseñanza y Asistencia. Los objetivos de esta propuesta se enlistan en el
cuadro 1 en donde se puede ver que la finalidad del proyecto se inscribe en las raíces
mismas de la Institución aunados a la calidad y a la administración eficiente.
Objetivos del Plan Quinquenal 2014-2019
Generar, difundir y transferir los conocimientos desde las mesas de investigación
hasta la cama del paciente y a la comunidad.
Consolidar la cultura de calidad.
Mantener el avance institucional reforzando los procesos de atención propios de
un segundo nivel de atención.
Fortalecer la formación de recursos humanos para la salud e incorporar
tecnología actual, en el proceso enseñanza-aprendizaje.
Utilización racional y transparente de los recursos.
Esta propuesta, a su vez, se sustenta en tres premisas promotoras de la mejora continua y
motores de las estrategias y líneas de acción que pondría en práctica en los próximos cinco
años:
Consolidación de todas aquellas líneas de acción que están en proceso y que
requieren seguimiento hasta su culminación exitosa
Renovación de aquellas actividades que requieren reformularse de acuerdo a los
resultados presentes.
Innovación incorporar nuevas acciones derivadas de las circunstancias internas y
externas.
Cap. 1/1
Todas estas acciones se enmarcan dentro de la investigación y la calidad, como principios
rectores del presente plan y se esquematizan en el siguiente diagrama.
Conocimiento
Investigación
Enseñanza
Atención
Gestión
Aplicación
Difusión
Calidad total
Diagrama que muestra como se concibe al presente plan; éste se encuentra direccionado por dos ejes rectores: la
investigación y la calidad que conducirán los cinco enfoques principales de donde se derivan las estrategias y las
propuestas de trabajo específicas de cada área: las líneas de acción.
Los últimos cinco años al frente de la gestión del HIMFG, también me han permitido
constatar que la inestimable labor y esfuerzo de los trabajadores de la Institución pueden ser
encauzados para lograr los más altos fines; ya que de las 165 líneas de acción propuestas
en mi plan quinquenal 2009-2014, se concluyeron 98% de ellas (10% de ellas están en
proceso) con lo que se satisficieron las 13 estrategias planteadas en ese proyecto, como
se resume en el siguiente cuadro. La descripción detallada de estos logros se encuentra en
el informe quinquenal de labores (apéndice b).
Líneas de Acción por áreas y su avance
Área
Investigación
Enseñanza
Asistencia
Administración
Planeación
Evaluación
Total
Líneas de acción
totales
34
9
59
39
11
13
165
Cumplimiento
Concluida En proceso
31
2
7
51
36
7
13
145
2
7
2
4
0
17
Cap. 1/2
Además, se llevaron a cabo diversas acciones no previstas en el plan entre las que destacan
las enlistadas en el siguiente cuadro:
Logros alcanzados no contemplados en el plan quinquenal 2009-14.
Construcción, equipamiento y puesta en marcha del edificio de hemato-oncología e
investigación
Construcción, equipamiento y puesta en marcha del edificio de Rehabilitación
Incorporación de la Licenciatura de Terapia Física de la Facultad de Medicina de la
UNAM
Certificación por parte del Consejo de salubridad general (calificación: 9.8)
Acreditación de los servicios de: Implante Coclear; Neonatos con Insuficiencia
Respiratoria y Prematurez; Trasplante de Médula Ósea; Atención de Pacientes con
VIH/SIDA; Diagnóstico y Tratamiento de Enfermedad Lisosomal; Hemofilia y
Leucemia Linfoblástica Aguda
Sede de maestrías y doctorados
Rehabilitación y otras áreas
Becas y premios Aarón Sáenz
Visita de profesores del extranjero
Programa de difusión cultural
Incorporación de patrimonio artístico: cuadros nuevos El carrusel, David Correa;
Juegos mexicanos, Adriana Paz; Los niños, Anónimo; Ángel alado, Gabriela Gallardo;
Alegre Fantasía, Marie Veronique Leroy; El Violín, Yussif; La Mano, Anónimo (Casa
de la Amistad)
Celebración del 70º aniversario
Edición de libros que reflejan el trabajo conjunto de los médicos del HIMFG.
Urgencias, el más consultado; Pediatría, Arte y Humanismo; Pediatría y Manual de
Pediatría
Incorporación de simuladores para médicos residentes
Incorporación de equipo
Donaciones del patronato
Maestrías para personal administrativo
Edificio para albergue de familiares
Proyecto de la unidad de enseñanza
Indudablemente estos logros se pudieron alcanzar con el apoyo, enfatizo, de todos los
trabajadores del HIMFG, además del incuestionable respaldo de la Comisión Coordinadora
de los Institutos Nacionales de Salud, la Secretaría de Salud, el Patronato de la Institución, la
Fundación Río Arronte, la Asociación General y el Licenciado Aarón Sáenz, La Universidad
Nacional Autónoma de México y del Patronato de la Institución, entre otras agrupaciones a
quienes les quedo profundamente agradecido.
Cap. 1/3
La actividad del HIMFG desde su fundación se ha
destacado
siempre
gracias
a
sus
tareas
de
investigación, materia en la que se le ha reconocido por
sus aportaciones al avance de la medicina en su conjunto
y de la pediatría en lo particular. Esta vocación ha sido
mantenida e incrementada en los últimos años y el
impulso dado a esta tarea se vería reforzada gracias a las
estrategias propuestas. El apoyo a la investigación será
acercar
recursos
materiales
y
tecnológicos
a
los
investigadores, promoviendo su superación académicoprofesional, facilitando y estimulando sus tareas y
reconociendo sus logros. Sé que el propósito fundamental de la investigación es generar
conocimiento; pretendo transferir el conocimiento de la mesa del laboratorio a la cama
del paciente y llevar también sus beneficios a la comunidad, además de reforzar los caminos
para que la difusión del conocimiento sea expedita y eficaz.
Entendemos a la calidad total como aquella cuyo objetivo es lograr un proceso de mejora
continua mediante el conocimiento y control de todo el sistema de forma que el servicio
recibido por los pacientes sea percibido siempre como satisfactorio.
Calidad total involucra a todos los órdenes jerárquicos
de la Institución con la finalidad de proporcionar
servicios
que
contemplen
características
como
satisfacción, menores costos, eficacia y eficiencia.
Calidad y productividad son dos cada de una misma
moneda. Todo lo que contribuye a realizar la calidad
incide
positivamente
en
la
productividad
de
la
Institución. En el momento en que se mejora la calidad,
disminuye el costo de la garantía al paciente. Si se
empieza por hacer bien las cosas, la mejora de la
Portada del Boletín Médico
calidad se dará de manera inherente a los proceso de
la Institución.
Cap. 1/4
Los retos que este plan enfrentaría requerirán del
trabajo de todo el Hospital, para ello se estimulará el
trabajo en equipo de manera constante con la mente
puesta en la acción participativa como medio para
cumplir con los objetivos tal y como se ha logrado en
los años inmediatos anteriores. Todo ello respaldado
por setenta años de indeclinable servicio que el
HIMFG ha cimentado en sus principios, su capital
humano, sus logros, su compromiso, su visión, su
Lema y emblema diseñados para
conmemorar los 70 años de existencia del
HIMFG
mística y su templanza. Sin duda, para ello es
menester contar con el apoyo de la Secretaría de Salud, de la Comisión Coordinadora de los
Institutos Nacionales de Salud, del Patronato de la Institución, de la comunidad hospitalaria y
de diversas entidades públicas y privadas.
La viabilidad de esta propuesta se sustenta en las líneas de acción cuya efectividad ya ha
sido demostrada y en las estrategias mismas, las cuales están diseñadas para apoyarse
recíprocamente, dirigidas por un eje rector (investigación) y un marco conceptual (calidad),
están alineadas al Plan Nacional de Desarrollo, al Plan Sectorial y a los estándares
nacionales e internacionales de calidad.
Para llevar este plan a buen fin no sólo necesitamos allegarnos los recursos financieros sino
aplicarlos de manera eficaz bajo una panorámica integral del Hospital, es decir hacer mejor
uso de los recursos. Todo ello en concordancia con las regulaciones actuales, inscritos en la
metodología del marco lógico y basados en la consecución de resultados. Me propongo
incrementar los recursos autogenerados sin menoscabo de los principios fundamentales del
HIMFG, es decir brindar protección a los más necesitados; competir y atraer recursos
externos mediante la consolidación de alianzas con otras entidades de los sectores público y
privado y aplicar programas que aumenten nuestra eficiencia y capacidad de ahorro. De esta
manera no caeríamos en el círculo vicioso recursos escasos un logro escaso sino en el
círculo virtuoso incremento de logros un incremento de recursos.
Estoy convencido de poder desarrollar esta propuesta debido a que he sido parte del
Hospital Infantil de México Federico Gómez durante 39 años; ingresé a él, en 1974, como
estudiante de la Especialidad de Pediatría. Mi cariño a la Institución siempre me ha llevado a
Cap. 1/5
anteponer sus intereses sobre cualquier otro.
Esta ha sido mi segunda casa, en ella me he
desarrollado
en
lo
personal
(adjunto
Curriculum Vitae; apéndice a), en lo académico
y en lo científico y le tengo una deuda de
gratitud imperecedera.
Pero además del apego y cariño que le profeso
al Hospital Infantil de México Federico Gómez,
Fachada del Edificio Hemato-Oncología
tengo un íntimo y profundo conocimiento de su
estructura y función. En ella me desempeñe como Residente, Jefe de Residentes, Médico
Adscrito, Jefe de Servicio, Jefe de Departamento, Jefe de División, Subdirector de Asistencia
Médica, Director Médico y actualmente como Director General. Participe en la implantación
de numerosas mejoras y comparto, de alguna manera, sus logros. El rumbo hacia la
excelencia que la Institución ha tomado en los últimos años debe de ser consolidado, en su
caso reformulado, y mejorado constantemente.
Mi indubitable vocación de servicio está inspirada en el convencimiento de que es mi deber
retribuir a la sociedad mexicana todo lo que me ha dado; es por eso que he desarrollado
programas con impacto nacional, es por eso que desarrollé, junto con el equipo de nutrición y
auspiciado por la Organización Mundial de la Salud y sancionado por la Universidad de
Harvard, el programa papilla HIM Maíz con el objetivo de proporcionar a las familias más
desprotegidas del país un suplemento alimenticio sencillo, barato, efectivo y culturalmente
aceptable; las bondades de este suplemento han sido plenamente demostradas a través del
Programa Oportunidades donde se usa un producto derivado de la papilla, e] que fue
mejorado por otros expertos del sector salud para su distribución universal. Dediqué tres
años a la formación de estudiantes en la Facultad de Medicina de la UNAM en donde
desarrollé un novedoso programa de enseñanza asistida con simuladores corporales y
computarizados, mismos que adapté posteriormente al HIMFG; además he participado en el
impulso del programa nacional de Reanimación Neonatal que consistió en capacitar a
médicos, enfermeras y encargadas de la atención del parto en las técnicas elementales de la
reanimación del recién nacido. Actualmente participó en los programas nacionales:
Ayudando a Respirar, Promoción del Seno Materno, Investigación sobre prevención y
manejo de la obesidad y, además, llevo a cabo trabajo social voluntario cada mes en una
Cap. 1/6
comunidad rural del estado de Hidalgo en donde, con un grupo de compañeros, damos
consulta médica, asistencia nutricional y orientación para la salud a las familias. Dediqué tres
años a la formación de estudiantes en la Facultad de Medicina de la UNAM en donde
desarrollé un novedoso programa de enseñanza asistida con simuladores corporales y
computarizados, mismos que adapté posteriormente al HIMFG, he impulsado un programa
para consolidar la cultura de los trasplantes en niños en nuestro país, entre otros logros
personales que pueden consultarse en mi curriculum vitae (apéndice a).
Esta vocación de servicio me impulsa a dirigir al Hospital por otros cinco años, lo haría con
toda determinación y entereza; porque sé que debo llevar a la Institución a ocupar el lugar
que considero que le corresponde en el ámbito de la pediatría mundial.
Dr. José Alberto García Aranda
Noviembre, 2013
Cap. 1/7
Calidad y seguridad
Mantener el avance
institucional
reforzando los
procesos de
asistencia.
Fortalecer la
enseñanza e
incorporar
tecnología actual.
Utilización
racional y
transparente de
los recursos.
Consolidar la
cultura de
calidad.
Decisiones respaldadas en información científica que mejoran la calidad de la atención y
contribuyen a construir una atmósfera científica en la práctica clínica
Eje transversal
Actualizar los procesos
de Asistencia Médica
•Desarrollar procesos
médico-asistenciales
de vanguardia bajo
estándares
de
seguridad,/calidad,
con
apoyo de
recursos humanos y
tecnológicos ad hoc
Eje transversal
Planeación proactiva
•Desarrollar el plan
de
calidad
y
seguimiento de los
procesos
con
herramientas que
permitan
el
cumplimiento de las
metas planteadas
Eje transversal
Incrementar los alcances
de la Enseñanza
•Incorporar técnicas
avanzadas
al
proceso
de
enseñanza
aprendizaje
mediante programas
pedagógicos,
con
instalaciones
y
tecnología digital.
Eje transversal
Administración
asociada a objetivos
•Procesos
administrativos
acordes a las
metas,
transparente, que
de solidez a las
acciones sustantivas
en un ambiente
seguro y armónico.
Representación esquemática del proyecto quinquenal 2014-2019 en donde se aprecia que la mejora continua se
basa en la consolidación, renovación e innovación de procesos mediante ejes transversales de investigación,
enseñanza, asistencia, planeación y gestión.
Cap. 1/8
Semblanza histórica
El Hospital Infantil de México Federico Gómez abrió sus puertas el 30 de abril de 1943 tras
una verdadera lucha llevada a cabo por un grupo de notables pediatras mexicanos que, en el
vital y último tramo, fue encabezado por Federico Gómez, su fundador y primer director. Esta
singular saga, ha sido reseñada en diversas publicaciones
(1, 2 y 3)
. Los orígenes del HIMFG
se encuentran profundamente enraizados desde tiempos prehispánicos; entre los aztecas se
tenían admirables cuidado de los niños, tanto en su salud como en su educación; es por eso
que el dios azteca de los niños Ixtlilton se incorporó como emblema del Hospital.
Ixtlilton, el pequeño cara negra, es el hermano obscuro
de Macuilxochitl, es el dios que procede del sur, dios
del canto, de la danza y del juego. Ixtlilton llamado
también Ixtliltzin o Tlaltetecuin, quiere decir: el negrillo,
negrito o carita negra. A este dios hacían un oratorio de
tablas pintadas, como tabernáculo, donde estaba su
imagen. En este oratorio o templo había muchos
lebrillos y tinajas de agua, todas estaban tapadas con
tablas o comales, llamaban a esta agua Tlilatl, que
quiere decir
agua negra,
y cuando algún niño
enfermaba llevábanle al templo o tabernáculo de este
dios y abrían una de aquellas tinajas, dando de beber al
niño de aquella agua y con ella sanaba.
Ixtlilton: deidad de la tinta de escribir. Sana a los niños con su agua negra medicinal, inicia bailes… canta una
canción hermosa y alegre, de fiestas y flores, mientras toca un gran tambor.
Cap. 2/1
a) Hospital de Jesús
b) Templo de Santa Fe D.F. (aun en pie)
En México, en 1526 Hernán Cortez fundó el Hospital de Jesús que
fue uno de los primeros establecidos en el nuevo continente. En
1532, Vasco de Quiroga abrió la primera casa cuna del país en
Santa Fe; en 1561 se practicó la primera neurocirugía exitosa en un
niño, en 1607 apareció la Enciclopedia Médica de Juan de Barrios
que en su tercer libro incluye más de diez hojas dedicadas a la
pediatría lo que constituye un pequeño tratado, sin duda el más
antiguo de América. Durante el periodo colonial se dedicaron
Benito Juárez
diversos establecimientos al cuidado de los niños con un cariz más
caritativo que médico, y no es hasta el siglo XIX cuando, gracias a un decreto de Benito
Juárez se estableció la primera casa cuna en donde se proporcionaba atención médica a los
niños. Dado el deterioro en que cayó esta casa por el
En 1861 en México se llevó a cabo la
desorden causado por la guerra, la emperatriz Carlota lo
establecimientos de beneficencia con la
restauró como La Casa de Maternidad que se inauguró el 7
de junio de 1866; su primer director fue el doctor José Ferrer
secularización
creación
de
de
la
hospitales
Dirección
General
y
de
Beneficencia Pública mediante el Decreto
para
la
creación
de
un
Hospital
de
Maternidad e Infancia, que fue el Hospital
Espejo; en 1869 fue conocida como Casa de Maternidad e
de
Terceros
de
San
Francisco
Infancia y luego se denominó Hospital de Maternidad e
(primeramente llamado Hospital Real de La
Infancia hasta 1905, cuando se integró al Hospital General
Señora) que dio servicios hasta la invasión
de México. Desde 1861 hubo intentos de establecer
Hospitales de Maternidad e Infancia en el D. F., Monterrey,
Pura y Limpia Concepción de Nuestra
francesa, con el doctor Manuel Alfaro como
director y la señora Dolores Román como
partera en jefe.
San Luis Potosí y Mérida pero estos no tuvieron continuidad; el doctor Ramón Pacheco fundó
el primer hospital para niños en 1867. Al finalizar el siglo XIX, algunos notables médicos
llevaron a cabo ingentes esfuerzos para mejorar la atención a los niños, entre ellos podemos
mencionar a Ángel Carpio, Carlos Tejada, Roque Macouzet y Joaquín Cosío. El primer
Cap. 2/2
centro de higiene infantil apareció en 1922, con el nombre Eduardo Liceaga mientras seguía
funcionando la Cuna. La sección de pediatría en a Academia Nacional de Medicina inició sus
trabajos en 1906.
En 1924 en concordancia con la “Declaración de Ginebra”, el presidente Obregón emitió el
decreto para que el 30 de abril se celebrase el día del niño. En 1928 se formó el Comité
Nacional de Protección de la Infancia, y en 1929 con la creación de la Asociación Nacional
de Protección a la Infancia, bajo la tutela de la señora Carmen García, esposa del presidente
Emilio Portes Gil, se institucionalizó la atención pediátrica. En 1933 se reubicó la Casa Cuna
en "la Villa de Coyoacán", y se designó al doctor Manuel Cárdenas de la Vega como director;
a su fallecimiento lo sustituyó el doctor Federico Gómez.
La otra raigambre del HIMFG se encuentra en Europa; en el
año 651, abrió sus puertas el primer hospital del mundo, el
Hotel-Diu, en Paris; más de mil años después (en 1802),
Napoleón inauguró el primer hospital para niños: el Hospital
des Enfants Malades. En el siglo XVI apareció un primer
tratado de pediatría, incunable rescatado y publicado por el
maestro Jesús Kumate, en 1998: en el siglo XV existía ya el
Hotel Diu, en Paris
primer establecimiento dedicado al rescate y cuidado de
recién nacidos en Florencia que podría ser considerado
como el primer antecedente de hospital pediátrico.
Pero fue hasta hace poco más de 100 años, a fines del siglo
XIX que se estableció a la Pediatría como especialidad
médica, poco después (en términos históricos) se inició la
Hospital des Enfants Malades
construcción del HIMFG.
Es en estas vertientes es donde abreva la pediatría mexicana y es en estas tradiciones en
donde se inscribe el Hospital Infantil de México. Lograr que se construyera (al cual, en 1987,
se le añadiría el nombre de su fundador) e iniciara su operación en 1943 fue un logro
extraordinario de un notable grupo de pediatras que desde los años 30 conjuntaron sus
voluntades y perseveraron a través de oficinas públicas y hubieron de concitar el consenso
de tres presidentes de la República (Abelardo L. Rodríguez, Lázaro Cárdenas y Manuel Ávila
Camacho).
Cap. 2/3
En 1933 surgió el primer proyecto para la construcción y
organización
secciones
de
de
servicios
medicina,
de
hospitalización
cirugía
y
con
padecimientos
mentales con lesiones orgánicas; departamento de
convalecientes, pabellón de pensionistas y servicios de
cooperación. En las figuras 12a y 12b, se pueden
apreciar dos fotografías realizadas por Guillermo Kahlo,
padre de la excelsa pintora mexicana y publicados en
Estructura del primer Hospital, fotografía de
Guillermo Kahlo
“Fridas Vater Der Fotograf Guillermo Kahlo” (4).
La construcción del HIMFG se inició después de que la
administración de la Beneficencia Pública donó un
terrero de 20 mil metros cuadrados situado en una zona
cercana al Hospital General de México, colindaba con su
parte sur y se utilizaba para sembrar hortalizas. Por las
condiciones del terreno bajo el cual hay lodo y agua,
Estructura del primer Hospital, fotografía de
Guillermo Kahlo
aunado al pobre conocimiento de la mecánica de suelos
de
la
época,
la
construcción
enfrentó
múltiples
complicaciones; la estructura se ladeó por lo que se
suspendió la obra por varios años hasta que finalmente se
El
proyecto
médico
arquitectónico se elaboró en
conjunto
con
el
arquitecto
Villagrán
retomó para terminarse diez años después de iniciada.
El 30 de abril de 1943 el General Maximino Ávila
Camacho en representación del Presidente de la
República; el Secretario de Gobernación, Miguel Alemán
Valdés, el doctor Gustavo Baz Prada, Secretario de la
Asistencia Pública, el Ing. Ezequiel Padilla, Secretario de
Relaciones
Exteriores;
el
Lic.
Salvador
Urbina,
Presidente de la Suprema Corte de Justicia; El Lic. Javier
Rojo Gómez, Regente del Distrito Federal; Dr. Salvador
Zubirán
y
numerosos
embajadores
y
funcionarios
Vista aérea del primer edificio del Hospital
Infantil de México
públicos de alto nivel de México y de otros países.
Cap. 2/4
Inauguración del Hospital Infantil de México
El de 1943, cuando el mundo se hallaba inmerso en la gran conflagración, fue un año cimero
para la salud en México, se fundaron tres grandes instituciones que fueron el cimiento de la
medicina contemporánea: La Secretaría de Salud, El Instituto Mexicano del Seguro Social y
el Hospital Infantil de México.
Este Hospital puso en marcha diversas innovaciones para la época como su forma de
gobierno, la autonomía de gestión, un Patronato, un cuerpo de Voluntarias, su manera de
trabajar al integrar clínica y auxiliares de diagnóstico, la correlación clinicopatológica (que por
entonces no eran actividades comunes), las especialidades pediátricas (muchas de ellas las
primeras o de las primeras en el mundo), las residencias médicas (que no existían
formalmente y, sobre todo, el ya referido modelo asistencia-enseñanza-investigación.
Pero el camino no fue fácil, grandes obstáculos se interpusieron; la Institución enfrentó un
sismo y dos cismas. El primero fue un fenómeno natural, el terremoto que en 1957 destruyó
numerosas construcciones en el Distrito Federal, dañó irreversiblemente al primer edificio del
Hospital, el cual se tuvo que abandonar para refugiarnos “temporalmente” por 35 años en el
edificio Mundet que había sido construido para alojar una maternidad y al cual el HIM hubo
de adaptarse.
Cap. 2/5
El primer cisma sucedió cuando el director de esta
Institución fue encargado de fundar el Hospital de
Pediatría del Centro Médico Nacional del IMSS; con él
se
fueron
residentes,
médicos,
maestros,
enfermeras,
técnicos,
investigadores,
etcétera.
Pero
gracias a su gran, longanimidad la Institución resistió.
El segundo cisma se debió a la construcción de lo que
Daños estructurales del primer edificio
ahora es el Instituto Nacional de Pediatría, que fuera
diseñado para ser la nueva casa del Hospital Infantil de
México, nuevamente hubo un éxodo de médicos,
maestros,
investigadores,
residentes,
enfermeras,
etcétera…, pero la Institución resistió; como un árbol
que se poda, la Institución retoñó con nuevo vigor. El
espíritu con que fuimos creados nunca ha sido
Edificio Mundet
quebrantado; por el contrario, fue sostenido y enriquecido
por sus trabajadores, encabezados por un grupo de
médicos ejemplares que con esfuerzo rayando
en lo
heroico, soportaron los embates políticos de la época que
amenazaban con desaparecer al Hospital. Entre otros
médicos que sostuvieron y dieron renombre al HIM durante
estas aciagas épocas destacan Luis Torregrosa Ferráez,
Traslado de niños al edificio Arturo
Mundet, 1959
Gustavo Gordillo Paniagua, Mario Silva Sosa, Maximiliano
Salas, Luis Gómez Orozco, Juan Luis
González Serna y Samuel Dorantes Meza.
Después de que en 1963 el Dr. Federico
Gómez se retirara del Hospital, lo han
dirigido: Dr. Pedro Daniel Martínez, Dr.
Rigoberto Aguilar Pico, Dr. Luis Torregrosa
Ferráez, Dr. Jesús Kumate, Dr. César
Chavarría
Bonequi,
Dr.
Romeo
S.
Rodríguez Suárez, Dr. José Ignacio Santos
Edificio Federico Gómez
Preciado y actualmente el Dr. José Alberto
García Aranda.
Cap. 2/6
Especial mención debemos de hacer del maestro Jesús Kumate a quien le debemos que al
nombre de Hospital Infantil de México, se le agregara “Federico Gómez”, su infatigable labor
de maestro e investigador prestigió a la Institución y posteriormente sus buenos oficios
culminaron en la construcción de un nuevo edificio el cual fue propuesto como resultado de
una visita al HIMFG del presidente de México en ese entonces, la obra requirió de una
inversión multimillonaria, y fue inaugurada por el presidente de la república el 30 de
noviembre de 1994. El edificio tiene 34,588.50 metros cuadrados de superficie, incluye el
almacén y la unidad del auditorio; en el edificio principal están ocho salas de hospitalización,
las terapias quirúrgica y médica, nueve quirófanos y recuperación, la unidad de cuidados
intensivos neonatales, laboratorio clínico, imagenología, electrodiagnóstico, cardiología
intervencionista, unidad de gobierno, oficinas de médicos y enfermeras, cocina, comedor,
banco de leches, patología, farmacia, cirugía de corta estancia, clasificación y urgencias,
principalmente.
A finales del año 2008 y principios de 2009 se inicia el proyecto
de inversión de la Unidad de Hemato-Oncología e Investigación;
con la intervención de un grupo interdisciplinario: doctores,
administrativos, arquitectos e ingenieros, emprendiendo con ello
el ambicioso proyecto, quedando dividido en 2 etapas:
 Estructura y Cimentación;
 Instalaciones, Acabados y Puesta en marcha.
El 14 de noviembre de 2012 el Ciudadano Presidente de los
Estados Unidos Mexicanos inauguró la Unidad de HematoOncología e Investigación. La obra fue puesta en marcha el
pasado 31 de mayo de 2013, misma que destaca por su
belleza y tecnología en cada uno de sus 11,693.63 m2 de
construcción divididos en seis niveles; la monumentalidad de
esta obra se convertirá en un hito que será fácilmente identificable en la ciudad, resaltando
perfectamente el tercer nivel de atención de este importante Instituto.
Para ayudar a la atención de niños con problemas con cáncer la Unidad Médica cuenta en
sus seis niveles con lo siguiente:
Cap. 2/7
 Planta Baja: 9 Consultorios, 5 de Oncología y 4 de
Hematología, Trabajo Social, Ludoteca, 22 Cubículos de
Quimioterapia Ambulatoria, Consultorio de Quimioterapia, 3
Cuartos Clínicos.
 Primer Nivel:
13 Cubículos de Quimioterapia de Corta Estancia, Sala de
Procedimientos, Consultorio de Quimioterapia, 3 Salas de Trasplante de Medula Ósea, 2
Salas de Post-trasplante, Sala de Trasplante, 2 Ludotecas.
 Segundo Nivel: 38 Camas de Hospitalización, 2
Habitaciones Emplomadas, Trabajo de Enfermeras, 2
Cuartos Clínicos, 2 Residencias para Médicos, Aula
de sigamos Aprendiendo.
 Tercer Nivel: Dirección de Investigación y Área
Administrativa, Laboratorios de Cardiopatías Congénitas, Laboratorio de Genética,
Laboratorio de Biología del Desarrollo.
 Cuarto Nivel: Laboratorio de Farmacología, Laboratorio
de Enfermedades Hemato-Oncológicas, Laboratorio de
Metabolismo Mineral Óseo, Laboratorio de Nefrología,
Laboratorio de Genética.
 Quinto Nivel: Laboratorio de Nutrición, Laboratorio de
Gastroenterología y Laboratorio de Endocrinología.
 Sexto Nivel: 4 Aulas de Postgrado, Cafetería y Cocineta. Módulo de Sanitarios Públicos
de Hombres y Mujeres en todos los Niveles.
Esta nueva unidad médica beneficiará a la población infantil que necesite de atención en la
lucha contra el cáncer, principalmente a la zona centro del país.
La inversión de este proyecto es aproximadamente de 312,000.0 miles de pesos; el número
de consultas incrementará de 15,750 a 26,000 consultas anuales, beneficiando con ello a
10,400 pacientes más.
Cap. 2/8
El pasado 31 de mayo de 2013 fue inaugurada la
Unidad de Rehabilitación, con una inversión de 39.45
miles de pesos, divididos en 29.45 miles de pesos
aportados por el Fideicomiso de Protección de Gastos
para la Salud (Comisión Nacional de Protección Social
en Salud) y 10.0 miles de pesos aportados por
Fundación Teletón, la construcción de 1,883.59m2
dividido en tres niveles. Esta nueva unidad integrante de
la
Institución
tratamientos
proporcionará
al
año
a
56,000
niños
consultas
con
y
problemas
psicomotores a rehabilitar.
Para ayudar a la atención de niños con problemas
psicomotores a rehabilitar, la Unidad Médica cuenta
en sus tres niveles con lo siguiente:
 Planta Baja: Recepción, Sala de Espera, Caja, Archivo Clínico, Electroterapia, Terapia
Ocupacional, Mecanoterapia, Estimulación Senso
Perceptiva Múltiple, Hidroterapia, Baños Vestidores
para Pacientes y Técnicos, Núcleo de Sanitarios
Públicos.
 Primer Nivel: Sala de Espera, Recepción, Jefatura
de Audiología, 3 Consultorios de Audiología con
Cámara
Sonoamortiguada,
5
Cubículos
de
Terapia del Lenguaje, Consultorio de Foniatría,
Rehabilitación
Pulmonar,
Laboratorio
Marcha,
de
6
Neurofisiología,
Consultorios
de
Rehabilitación, Jefatura de Rehabilitación, Sala de
Juntas,
Enfermería,
Núcleo
de
Sanitarios
Públicos.
 Segundo Nivel: Recepción, Sala de Espera, Jefatura de Enseñanza de la Carrera de
Fisioterapia, sede de la Licenciatura de Fisioterapia impartida por la UNAM, 2 aulas con
Cap. 2/9
capacidad para 40 alumnos, 1 Aula para 20 alumnos, Biblioteca y Núcleo de Sanitaros
Públicos.
Afortunadamente el Hospital no ha estado sólo; en
El
patronato
de
la
Institución
está
estos 70 años ha sido acompañado por el Patronato
conformado por
que lo ha apoyado incondicional y generosamente; de
exitosos y de indubitable generosidad y
la misma manera ha sido cobijado por numerosos
hombres de negocio
altruismo; su labor se ha dejado ver en
todas
las
actividades
del
Hospital
benefactores como la Fundación Río Arronte o la
mediante la incorporación de equipos
compañía Nestlé por citar sólo a dos de los más
costosos y de vanguardia, el apoyo a
investigadores
prominentes.
investigación
De la misma manera, el cuerpo de voluntarias ha
acompañado a la Institución desde su fundación y su
labor
y
entrega
ha
sido
fundamental
y
y
y
en
proyectos
la
formación
de
de
decenas de médicos en los mejores
centros de los EE UU, Canadá, Europa y
Japón.
ha
evolucionado junto con la Institución.
Este es el bagaje histórico del Hospital Infantil de
El cuerpo de voluntarias nación con el
México Federico Gómez; su solidez nos permite
Hospital mismo; así, desde hace setenta
augurar un futuro luminoso y nos compromete a seguir
trabajando
con
responsabilidad
y
ahínco
años ha contribuido al bienestar físico,
emocional y educativo de nuestros niños
enfermos.
inquebrantable.
En los cuadros siguientes se enlistan algunos logros que el HIMFG ha consolidado a lo largo
de sus primeros 70 años de vida.
Cap. 2/10
Logros generales
Inicio del modelo Enseñanza-Investigación-Asistencia, paradigma hospitalario
replicado en el país y Latinoamérica.
Cuna de la Pediatría Nacional y de parte de Latinoamérica.
Primer Instituto Nacional de Salud de México.
Inicio del registro formal y organizado del control de los pacientes: signos vitales,
balance metabólico, laboratorio, y gabinete, patología, diagnóstico de ingreso y
egreso, entre otros.
Creación de servicios especializados (adolescentes, higiene mental, oncología,
nefrología, patología, neonatología, hematología, cirugía pediátrica, cirugía
cardiovascular). Algunos de ellos los primeros, o de los primeros, en el mundo.
Inicio de todas las especialidades pediátricas.
Ha encabezado programas nacionales tales como: hidratación oral, Papilla HIMMaíz, Reanimación Neonatal.
Primer Instituto con Junta de Gobierno, Patronato y patrimonio propio.
Sesiones clinicopatológicas
Investigación
Investigadores del HIMFG participaron en el desarrollo de la vacuna Sabin.
Identificación de un tipo de Escherichia coli como patógeno.
Identificación de otras bacterias productoras de diarrea. (E. coli como patógeno)
Aportaciones seminales en el campo de la desnutrición y de la nutrición.
Numerosas contribuciones al conocimiento de múltiples enfermedades desde el
punto de vista epidemiológico, biológico, clínico, subcelular y molecular.
Sede de tres programas de maestrías y doctorados con alto índice de graduación.
Boletín Médico del Hospital Infantil de México con más de 70 años de antigüedad
de publicación ininterrumpida (actualmente se publica en inglés y en línea y
recibimos casi un millón de visitas anuales).
51 investigadores calificados por el SII, 45 de ellos pertenecen al SN.
266 protocolos de investigación activos.
Más de 100 artículos anuales publicados en las revistas científicas de mayor
prestigio en el mundo.
Más de 300 libros publicados, algunos considerados textos clásicos.
Centro de desarrollo de grandes científicos.
Cap. 2/11
Atención
Primer servicio del país con pulmotores para pacientes con poliomielitis.
Más de 15’000,000 de niños atendidos.
Más de 3 millones de niños operados.
Pioneros en el manejo de tuberculosis, neoplasias, cirugía de corazón abierto,
trasplante de hígado, corazón y riñón, implantes cocleares, auxiliares auditivos,
cirugía laparoscópica.
Primera intubación endotraqueal en niños para anestesia.
Decenas de millones de estudios de laboratorio.
Centro de referencia nacional de enfermedades tales como SIDA, fibrosis
quística, hepatopatías, tumores, cirugía fetal, y enfermedades lisosomales, entre
otras.
Iniciadores de la Angiocardiografía pediátrica en el país.
Varios programas, médicos y quirúrgicos, de vanguardia activos únicos o los
mejores del país.
Enseñanza
Inicio de las residencias formales, como se conocen ahora.
Dos residencias troncales, 30 especialidades pediátricas, 10 cursos de posgrado,
37 cursos de formación, dos especialidades odontológicas, licenciatura en
rehabilitación.
Sede de tres cursos de posgrado en enfermería, múltiples curos de
especialización.
Programa de maestrías y doctorados con 60% de graduación.
Formador de líderes y profesores de la Pediatría de México y Latinoamérica.
Primer programa de educación por satélite (CEMESATEL) con más de 28 años
de antigüedad, con de miles de visitas en vivo.
Centro de adiestramiento, con robots para diferentes aplicaciones.
Cuatro especialidades de entrada directa.
Veintidós subespecialidades.
Diecisiete cursos de alta especialidad.
Programa de adiestramiento de médicos en los mejores centros del mundo
Aproximadamente 40 cursos monográficos anuales.
Sede de la licenciatura de Terapia Física de la UNAM.
Semillero de las especialidades pediátricas y pionero de los servicios de
especialidades.
Más de 20,000 graduados en especialidades pediátricas.
Más de 300,000 alumnos de enfermería, técnicos y nutriólogos han sido
entrenados en sus salas, aulas y laboratorios.
Cap. 2/12
Cultura
Desde su fundación el hospital ha mantenido un ambiente bello y agradable para
pacientes y trabajadores.
En 1943, se incorporaron 8 murales de Eppens; sólo sobreviven dos, los otros se
destruyeron durante el sismo de 1957.
En 1960, e recibió la donación de dos extraordinarias obras de Diego Rivera.
Fanny Rabel donó “”Hacia la Salud” en 1982.
Por suscripción de los médicos, se adquirió la estatua “Protección que la
Institución otorga a los niños mexicanos” de Ángela Gurría en 1981.
Actualmente hay numerosas obras de artistas contemporáneos, algunos del HIM.
Único hospital en el mundo que tiene una suite sinfónica (1993), un Himno (2003)
una canción (2011) y una marcha (1969).
Numerosas actividades culturales periódicas tales como conferencias, recitales
musicales, exposiciones, entre otros.
Es el Hospital con el mayor acervo artístico cultural.
Patronato
Un patronato altamente comprometido con la infancia.
El mejor de los patronatos institucionales actuales.
Patronato responsable de que los grandes proyectos de desarrollo y
equipamiento del HIM culminen exitosamente.
Tradicionalmente ha apoyado y sigue apoyando la preparación de los médicos en
los mejores centros de excelencia mundial, gracias a generosas becas.
Preocupado porque el HIM siempre cuente con la tecnología más avanzada o de
vanguardia mediante múltiples donaciones.
Apoyo para pacientes con tratamientos onerosos como trasplantes, implantes
cocleares, dispositivos cardiacos y audiológicos, entre otros más.
Voluntariado
Han acompañado a las actividades hospitalarias desde su fundación.
Cuerpo altruista y generoso, en múltiples aspectos hacia familiares y pacientes.
Apoyo a los niños con recursos, alojamiento, prótesis, sillas de ruedas, por
mencionar algunos.
Creación de bibliotecas móviles para los niños hospitalizados.
Organización de múltiples eventos lúdicos, sociales y recreativos.
Constante apoyo para hacer más agradable la atención de niños y familiares.
Cap. 2/13
Semblanza Actual
Los objetivos fundacionales del Hospital Infantil de México Federico Gómez se han sido
cumplidos plena y satisfactoriamente a través de los años; baste señalar que en materia de
asistencia ha brindado atención médica a alrededor de 15 millones de niños, 11.3 millones de
ellos en la consulta externa, casi 200 mil al año en promedio en los últimos diez años, medio
millón corresponden a hospitalización (alrededor de 7 mil al año) y 2.8 millones a urgencias
(más de 30 mil al año), se han practicado en promedio más de 5 mil procedimientos
quirúrgicos de alta especialidad por año incluyendo cientos de trasplantes, principalmente de
riñón, seguidos de trasplante de hígado, médula ósea, córneas y corazón. Como parte del
diagnóstico, estudio y seguimiento de estos pacientes se han llevado a cabo, en toda la
historia del HIMFG, casi 40 millones de estudios de rayos X, ultrasonido, ecocardiografía,
tomografía, resonancia magnética nuclear, exámenes de laboratorio (en los últimos años casi
700 mil exámenes anualmente). Esta vocación de servicio del HIMFG queda plasmada en su
misión y en su visión:
Misión
Proporcionar atención médica de alta especialidad con seguridad y calidad a los niños,
formar recursos humanos y llevar a cabo investigación científica de excelencia.
Visión
Ser, en mediano plazo, un referente internacional en la asistencia, enseñanza e investigación
pediátrica.
Valores
Los valores del HIMFG se describen en el siguiente cuadro, en donde se puede apreciar que
son: integridad, imparcialidad, generosidad, igualdad, solidaridad, transparencia, liderazgo,
justicia, honradez y entorno cultural y ecológico; estos se describen en un cuadro al final de
este capítulo.
Los estudios realizados en el Instituto tienen como objetivo primordial generar conocimiento
que permita mejorar los procedimientos diagnósticos y terapéuticos; así como, aumentar la
precisión del pronóstico de los pacientes. Por otra parte, el impacto social de la investigación
se deriva directamente de los enfoques epidemiológico, económico y de evaluación de la
calidad de los servicios, que forma parte de la estrategia general de investigación del
Cap. 3/1
Hospital. El impacto derivado de la investigación científica de nuestra Institución se refleja
finalmente en mejorar las condiciones de salud de los niños a fin de lograr la recuperación de
su funcionalidad y de su calidad de vida.
Adicionalmente, la comprensión de las causas de las enfermedades permite dar una mayor
racionalidad a la búsqueda de soluciones a los problemas de salud infantil. Para ello, se
desarrollaron también proyectos de investigación básica, cuyo propósito es el de mejorar
nuestra comprensión de las respuestas biológicas humanas ante la enfermedad. Las áreas
de estudio abordadas fueron la genética, inmunoquímica, virología, Infectología, oncología,
nefrología, sobre peso y obesidad, así como la evaluación de programas federales. Los
conocimientos adquiridos en estos dominios del conocimiento, permitirán en el mediano y
largo plazo establecer estrategias y mecanismos con mayores grados de racionalidad,
enfocados primordialmente a enfrentar los retos que representan las enfermedades
pediátricas.
En investigación destacan numerosas aportaciones a la medicina mundial y a la medicina
mexicana; en los últimos diez años se han registrado más de 150 protocolos de investigación
por año, se han publicado más de 100 artículos científicos anualmente en las mejores
revistas científicas del país y del extranjero, decenas de capítulos en libros y decenas de
libros, algunos considerados textos clásicos. Actualmente estos protocolos son tanto de
investigación básica (47.4%) como clínica (57.6%), la mayoría de ellos lo llevan a cabo
investigadores y un buen número también por otros médicos y mandos medios y superiores.
Cap. 3/2
El producto de estas tareas se refleja en publicaciones en revistas de alto impacto; estos se
han incrementado también en los últimos años. Los investigadores certificados por el
Sistema Institucional de Investigadores suman 51, 50 de ellos tienen plaza de investigador y
8 están además calificados por el Sistema Nacional de Investigadores; cabe destacar que en
las últimas promociones 2012-2013 ingresaron 10 nuevos investigadores al SNI. La mayor
parte de los protocolos (77.71%) son financiados con fondos federales, 8% no requieren de
financiemiento, 9% reciben recursos de la industria farmacéutica y el resto de diversas
agencias nacionales y extranjeras.
Revistas
Libros
El Hospital ha decidido, como una de sus políticas impulsar a los jóvenes con la intención de
formar un capital humano de excelencia, gestionar de manera decidida la obtención de
apoyos financieros a los médicos que cursan alguna especialidad y que se encuentren
desarrollando algún proyecto de investigación relevante. Para ello, se han gestionado con
diversas instancias el apoyo tanto a residentes que se inician tempranamente en
investigación.
Actualmente 18 alumnos reciben beca PROBEI (Programa de Becas de Inicio a la
Investigación) para alumnos de pre-grado del área de la salud, adscritos a diversos
Cap. 3/3
laboratorios del Hospital. Esta beca consiste en una ayuda económica de $2,500.00
mensuales durante un año.
En lo que se refiere a médicos que cursan una especialidad, tres residentes reciben la Beca
anual Aarón Sáenz 2012-2013, la cual consiste en una ayuda económica de $3,000.00
mensuales durante un año para apoyar sus trabajos de investigación.
Nuestro órgano de difusión, el Boletín Médico del Hospital Infantil de México, es la revista
pediátrica en español más prestigiada y leída de Latinoamérica y se ha publicado
ininterrumpidamente desde 1944, meses después de la apertura del HIMFG, al que ha
acompañado toda su vida. Actualmente se publica de manera electrónica, que incluye una
versión en inglés. Las visitas a esta página en línea se han ido incrementando notablemente
año con año.
Número de visitas y artículos consultados
102
Total de
visitas
110,675
Promedio
diario
302
Total de
consultas
170,161
Promedio
diario
465
2009
97
134,827
369
274,027
751
2010
128
148,497
407
398,891
1,079
2011
114
137,355
375
476,340
1,302
2012
106
95,517
661
390,922
2,761
2013*
107
139,245
769
558,256
3,084
Total
-
766,116
-
2,268,597
-
Año
Países
2008
*Junio 2013
La enseñanza de la pediatría y sus especialidades han sido siempre un distintivo del HIMFG;
sus salas, quirófanos, laboratorios y aulas han visto graduarse a más de 20 mil especialistas
en pediatría o alguna de sus ramas; pero también han entrenado a miles de alumnos de
enfermería, químicos, ingenieros, técnicos, etcétera. En los últimos diez años ha
proporcionado enseñanza de pregrado a casi 3 mil estudiantes de la Universidad Nacional
Autónoma de México, Universidad Lasalle y Universidad Anáhuac. Además, de sus cursos
de posgrado se han graduado poco más de 200 maestros y doctores en ciencias médicas en
los programas de la UNAM y del IPN, principalmente.
Cap. 3/4
El número total de médicos residentes (especialidad, subespecialidad y cursos de alta
especialidad), que están realizando cursos de formación de posgrado en 2013 es de 343; su
distribución se presenta en el siguiente cuadro:
Médicos residentes en cursos de posgrado
Total de alumnos
Extranjeros
Curso de formación
2012
2013
2012
2013
Pediatría
120
126
-
4
Genética Médica
8
9
1
1
Estomatología
8
9
-
1
Ortodoncia
8
9
-
Subespecialidades
161
163
32
36
Alta Especialidad
27
27
1
4
Total
332
343
34
46
* La diferencia se debió a que ingresaron más residentes de pediatría y también a
que hubo más extranjeros.
En esta institución se imparten: cuatro cursos de especialidad troncal o de entrada directa
(Pediatría, Genética Médica, Estomatología y Ortodoncia); 21 subespecialidades pediátricas
y quince de alta especialidad.
Médicos residentes de Pediatría
Generación
Egresados
Promovidos
Ingresaron
2010-2013
2009-2012
37
41
82
77
46
47
Además de los previamente mencionados (343 de especialidad, subespecialidad, alta
especialidad, estomatología y ortodoncia), están cursando 74 alumnos maestría y 21
doctorado. De acuerdo al plan quinquenal de trabajo, somos la única institución pediátrica
donde se puede llevar a cabo la residencia y la maestría al mismo tiempo, esto gracias a los
esfuerzos y gran compromiso entre los residentes y los profesores que forman parte del
Sistema Nacional de Investigadores.
Para dar cumplimiento al programa quinquenal “Compromiso de capacitación al personal”, se
logró un convenio con la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM y la
Institución, contamos con 24 profesionales de la Dirección Administrativa cursando una
maestría, con un financiamiento tripartita entre la Institución, el Patronato y el propio
trabajador.
Cap. 3/5
Gracias a la sinergia y gran compromiso que existe entre profesores y alumnos y con la
coordinación de la Dirección de Enseñanza y Desarrollo Académico, de los alumnos que
estaban inscritos en forma regular a la UNAM, 100% obtuvo la titulación oportuna.
En el Hospital se siguen instruyendo a los niños mientras están hospitalizados, esto con el
objetivo de que continúen sus estudios y se reincorporen a sus escuelas al regresar a su vida
cotidiana, con calificaciones validadas y certificados oficiales de la Secretaría de Educación
Pública; en el periodo de enero a junio de 2013 se han atendido a 104 alumnos. Al cierre del
ciclo escolar se otorgaron 26 cartillas de evaluación y tres certificados, dos a nivel primaria y
uno de secundaria.
En los últimos años se han entrenado alrededor de 70 médicos en el extranjero en
programas específicos, de muy alta especialización, con estancias de uno a dos años en los
mejores centros hospitalarios de Estados Unidos, Canadá, Francia, España, Alemania,
Inglaterra, Holanda y Japón.
Pero la enseñanza se extiende más allá de los muros de la Institución gracias a numerosos
cursos de educación médica continua y mediante el Centro Mexicano de Educación Médica
en Salud por Televisión (CEMESATEL). Este centro es único en su género ya que trasmite
cada miércoles cuatro horas de sesiones de interés médico general y una sesión clínicopatológica; este programa llega a todo el país, sur de los Estados Unidos, Centroamérica y
norte de Sudamérica y actualmente por internet a todo el mundo en vivo; gracias a ello
hemos recibido miles de visitas a nuestro acervo académico.
Cap. 3/6
Todo lo anterior está avalado por instancias externas como por ejemplo:
Los
investigadores
están
calificados
por
el
Sistema
Interinstitucional
de
Investigadores y 90% de ellos pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores.
Certificación del Hospital ante el Consejo de Salubridad General: Durante la semana
del 24 al 28 de septiembre de 2011 se llevó a cabo la auditoría de certificación de
donde se obtuvo una primera evaluación, que continuó del 16 al 18 de enero de
2012, obteniendo como calificación general 9.8, hasta ahora la más alta de un
Instituto Nacional de Salud.
Todos los servicios que prestamos al Seguro Popular, están debidamente
acreditados por la Dirección de Calidad de la Secretaría de Salud.
Tenemos altas calificaciones en las encuestas de satisfacción de los usuarios,
encuestas elaboradas periódicamente por Aval Ciudadano AC, en la calificación que
nos hacen el IFAI y la Secretaría de la Función Pública en los diversos temas que
conforman el Programa de Transparencia y Rendición de Cuentas.
En atención médica se cuenta con 212 camas censables y 116 no censables, que
corresponden a las unidades de cuidados intensivos neonatales, cuidados intensivos
pediátricos, de urgencias y de cirugía. En sus salas se cuenta con todas las especialidades
pediátricas y se trabaja, desde su fundación, con el modelo de salas de especialidad y no se
separan a los niños por edad, salvo en la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales, en
donde se atienden a los recién nacidos prematuros de bajo peso o de muy bajo peso
(algunos pequeñitos de hasta 500 gramos de peso logran sobrevivir en esta sala).
Por su impacto en mortalidad, costos y como indicador en la calidad de la atención es
prioritaria la reducción y prevenir las bacteriemias relacionadas a líneas y terapia
intravascular, se está trabajando en aumentar la sensibilidad de detección por medio de
valoración conjunta de cada caso por un equipo multidisciplinario.
Indicadores basales de Infección Nosocomial
Indicador
2012 2013
Tasa de infección nosocomial por cada 100 egresos 7.77 8.05
(por episodios)
Tasa de infección nosocomial por cada 1,000 días 7.72 7.82
estancia (por episodios)
Cap. 3/7
Entre los proyectos de vanguardia destaca el Programa de Trasplantes de nuestra institución
que es único en su tipo en el país en la edad pediátrica, ya que se efectúan de corazón,
hígado, riñón, córneas y médula ósea; es el centro de trasplantes en niños más activo y con
mejores resultados. Gracias a la constante promoción para la donación, se ha logrado
incrementar el número de donaciones. Nuestro equipo de cirujanos acude a diferentes
hospitales del Distrito Federal para obtener las donaciones multiorgánicas, parte de dichos
órganos se trasplantaron en nuestra Institución como se muestra en el siguiente cuadro:
Trasplantes de órganos
Órgano
2012
Trasplante renal
Donador cadavérico
Donador vivo relacionado
Trasplante hígado
Donador cadavérico
Donador vivo
Trasplante de corazón
Homoinjerto
Trasplante de córneas
Trasplantes de Médula Ósea
12
2013
12
6
6
6
6
5
6
5
0
6
0
1
1
5
2
1
1
1*
3**
*La lista de espera está en cero
**Se espera un incremento en El Programa de Trasplantes de Médula
Ósea, que entrará en operación en el área nueva.
Los resultados de estos programas son iguales o ligeramente mayores a los de los mejores
centros de EE UU y de Europa, como se puede apreciar en el siguiente cuadro.
Tx
1ª
Sobrevida
5ª
10ª
H. Infantil de México
89
87%
77%
71%
H. Pediatría SXXI-IMSS
H. CMNO, Guadalajara, IMSS Clínica 25 IMSS,
Monterrey
CMN La Raza, IMSS
54
15
57%
53%
31%
N.D.*
N.D.*
N.D.*
22
N.D.*
N.D.*
N.D.*
INNCMSZ
H. San José Monterrey
H. Univ Monterrey
CMN La Raza, IMSS
Clínica 25 IMSS, Guadalajara
81
55
96
40
36
80%
83%
66%
41%
57%
70%
76%
53%
27%
N.D.*
N.D.*
46%
13%
N.D.*
86%
81%
72%
69%
62%
62%
Estados Unidos
Europa
N.D.* No Disponibles
www.cenatra.gob.mx
www.optn.transplant.hrsa.gov.
Cap. 3/8
Además
se
cuenta
con
los
programas
de
hemodinamia,
cateterismo
cardiaco
intervencionista, cirugía endoscópica de mínima invasión, cirugía laringotraqueal, radiocirugía
e implantes cocleares. Se lleva a cabo un programa activo de calidad con seguimiento a las
metas internacionales de seguridad de los pacientes y de los estándares internacionales de
certificación, un registro electrónico de incidentes relacionados con la seguridad del paciente,
único en su género, un programa de difusión de reglamentos e información en diferentes
idiomas en medios impresos y en videos. Participamos en la Red Mexicana de Investigación
Clínica de las Enfermedades Infecciosas Emergentes; somos centro de referencia nacional
en VIH-SIDA malformaciones congénitas, diabetes y fibrosis quística; contamos con diversas
clínicas como la de enfermedades lisosomales y la de enfermedades por daño inmunológico
Pero además el hospital, desde un inicio, se ha esforzado en tener instalaciones adecuadas
y un ambiente de trabajo agradable, del cual forman parte esencial las obras artísticas que se
han incorporado en el transcurso de su historia; de esta manera cuenta con obras de los
mejores exponentes del muralismo en México, además de pintura, escultura, arquitectura y
música elaborada por reconocidos artistas mexicanos contemporáneos. Actualmente cuenta
con un conjunto de edificaciones: el edificio Mundet, el de Rehabilitación, almacenes y el
nuevo edificio que se terminó de construir en 1994; este es moderno, funcional y bello. En él
se albergan principalmente las salas de hospitalización, quirófanos y los servicios auxiliares
de diagnóstico. La construcción y apertura de este nuevo edificio coincidió con un nuevo
impulso a las diferentes facetas del quehacer institucional: se entrenaron más especialistas
en el extranjero, se iniciaron los programas de trasplante de hígado, corazón y médula ósea,
se reforzaron diversos departamentos y se incorporó una gran cantidad de equipos médicos
de vanguardia gracias al apoyo de la Secretaría de Salud, a la Fundación Gonzalo Río
Arronte y al Patronato del Hospital. Además, se incrementó el patrimonio artístico y se
reencauzó la investigación.
Actualmente se encuentra ya funcionando la unidad de Hemato-oncología, destinada al
cuidado de los niños con cáncer y laboratorios de investigación y, además, está también en
funciones el nuevo edificio de Rehabilitación.
Cap. 3/9
Especialidades
Anestesia y Algología
Cirugía Cardiovascular Tórax y
Endoscopía
Dermatología
Enfermería
Gastroenterología y Nutrición
Hidratación Oral
Laboratorio Clínico
Ingeniería de Tejidos
Inmunoquímica
Virología
Medicina Nuclear Molecular
Neonatología
Neurología
Ortopedia
Pediatría Ambulatoria
Rehabilitación
Oncología
Urología y Ginecología
Calidad
Cirugía General
Cardiología
Cirugía Plástica y
Reconstructiva
Endoscopía
Estomatología
Hemato-Oncología
Infectología
Fisiología Pulmonar
Inmunología
Endocrinología
Epidemiología Hospitalaria
Genética
Imagenología
Farmacología y toxicología
Biología del Desarrollo y
Teratogénesis Experimental
Metabolismo Mineral Óseo
Medicina del Adolescente
Medicina Transfusional
Neumología
Odontopediatría
Otorrinolaringología
Psiquiatría
Terapia Intensiva
Epidemiología Clínica
Parasitología
Medicina Interna
Nefrología
Neurocirugía
Oftamología
Patología
Radioterapia
Trasplantes
Urgencias
Diez principales causas de consulta de primera vez 2012
No.
Cau s a *
Casos
Tasa
1
Q00
2
Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías
cromosómicas
Enfermedades endocrinas, nutricionales y metabólicas
Q99
1273
29.7%
E00
E90
352
8.2%
3
Tumores (neoplasias)
C00
D48
328
7.7%
4
Enfermedades del sistema respiratorio
J00
J99
292
6.8%
5
Enfermedades del sistema digestivo
K00
K93
283
6.6%
6
Enfermedades del sistema genitourinario
N00
N99
279
6.5%
7
R00
R99
232
5.4%
8
Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de
laboratorio, no clasificadas en otra parte
Enfermedades del ojo y sus anexos
H00
H59
181
4.2%
9
Enfermedades del sistema nervioso
G00
G99
163
3.8%
10
Enfermedades de la piel y del tejido subcutáneo
L00
L99
161
3.8%
11
Todas las demás
736
17.2%
4280
100.0%
TOTAL
CIE 10
* Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE 10, 298 rubros)
Cap. 3/10
Diez principales causas de hospitalización 2012
No.
Cau s a *
CIE 10
Casos
Tasa
1
Tumores (neoplasias)
C00
D48
1720
27.0%
2
Q00
Q99
1509
23.6%
3
Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías
cromosómicas
Enfermedades del sistema genitourinario
N00
N99
496
7.8%
4
Enfermedades del sistema digestivo
K00
K93
443
6.9%
5
Enfermedades del sistema respiratorio
J00
J99
388
6.1%
6
Enfermedades de la sangre y de los órganos
hematopoyéticos y ciertos trastornos que afectan el
mecanismo
Traumatismos,
envenenamientos
y
algunas
otras
consecuencias de causas externas
Enfermedades del sistema osteomuscular y del tejido
conjuntivo
Enfermedades del ojo y sus anexos
Enfermedades del sistema nervioso
Todas las demás
TOTAL
D50
D89
307
4.8%
S00
T98
277
4.3%
M00
M99
216
3.4%
H00
G00
H59
G99
145
141
740
6382
2.3%
2.2%
11.6%
100.0%
Casos
Tasa
7
8
9
10
11
* Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE 10, 298 rubros)
Diez principales causas de mortalidad 2012
No.
Cau s a *
CIE 10
1
Tumores (neoplasias)
C00
D48
52
33.3%
2
Q00
Q99
51
32.7%
3
Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías
cromosómicas
Enfermedades del sistema circulatorio
I00
I99
10
6.4%
4
Enfermedades del sistema respiratorio
J00
J99
7
4.5%
5
D50
D89
6
3.8%
6
Enfermedades de la sangre y de los órganos
hematopoyéticos y ciertos trastornos que afectan el mecan
Enfermedades endocrinas, nutricionales y metabólicas
E00
E90
6
3.8%
7
Enfermedades del sistema digestivo
K00
K93
6
3.8%
8
Enfermedades del sistema nervioso
G00
G99
4
2.6%
9
Enfermedades del sistema genitourinario
N00
N99
4
2.6%
10
Ciertas enfermedades infecciosas y parasitarias
A00
B99
3
1.9%
11
Todas las demás
7
4.5%
TOTAL
156
100.0%
* Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE 10, 298 rubros)
Cap. 3/11
Valores
1. Integridad
Cumplir con el deber con honestidad y apego a la verdad para fomentar la
credibilidad de nuestra institución y generar una cultura de confianza y
desarrollar modelos de asistencia, investigación y enseñanza acordes a la
población que atendemos.
2. Imparcialidad
Actuar sin preferencias o privilegios de organización o persona alguna;
tomar decisiones y ejercer las funciones de manera objetiva sin prejuicios
personales y sin la influencia indebida de otras personas u organizaciones.
3. Generosidad
Mantener una actitud sensible y solidaria, de respeto y apoyo para nuestros
pacientes y compañeros.
4. Igualdad
En el trato que los pacientes y sus familias reciben durante el proceso de
atención y para mantener un entorno laboral equitativo.
5. Solidaridad
Dar a las personas un trato digno, cortés, cordial y tolerante; reconocer y
considerar en todo momento los derechos, libertades y cualidades en todos
los procesos de asistencia, enseñanza e investigación.
6. Transparencia
Permitir y garantizar el acceso a la información institucional en apego a las
normas vigentes. Rendir cuentas ante la sociedad en forma adecuada y
sujetarse a la evaluación de la propia sociedad.
7. Liderazgo
Promover los valores y principios mediante el ejemplo personal, aplicar
cabalmente este Código de Ética y el Código de Conducta de la institución.
Fomentar una cultura de ética y de calidad en el servicio.
8. Justicia
Conducirse siempre con apego a las normas jurídicas, respetar el Estado
de Derecho, esta es una responsabilidad que, se debe asumir y cumplir.
9. Honradez
Ejercer sus funciones sin favores de terceros ni aceptar compensaciones o
prestaciones de persona u organización que puedan comprometer nuestro
desempeño.
10. Entorno cultural y ecológico
Llevar a cabo las tareas sin afectar el patrimonio cultural ni el ecosistema.
Respetar, defender y preservar la cultura y al medio ambiente.
Cap. 3/12
Estructura y Función
Marco jurídico
Actualmente el HIMFG forma parte de los Institutos Nacionales de Salud y como tal, de la
Comisión Coordinadora de Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad
de la Secretaría de Salud; es un organismo público descentralizado con personalidad jurídica
y patrimonio propio, lo que le confiere flexibilidad y autonomía considerable. Como tal se rige
por los artículos 3, fracción I y XLV de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal;
así como, de los artículos 2, fracción III y 5 fracción IV de la Ley de los Institutos Nacionales
de Salud. Pertenece a la Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y
Hospitales de Alta Especialidad de la Secretaria de Salud.
Las principales leyes que regulan al Hospital son la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos; Ley General de Salud; Ley Federal de Entidades Paraestatales; Ley de
los Institutos Nacionales de Salud; Ley para la Protección de los Derechos de las niñas,
niños y adolescentes; Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores
Públicos; Ley de Planeación; Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información;
Reglamento de la Ley General de Salud; Reglamento de la Ley Federal de Entidades
Paraestatales; Reglamento de la Ley de los Institutos Nacionales de Salud; Reglamento de la
Ley para la Protección de los Derechos de las niñas, niños y adolescentes; Reglamento de la
Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos; Reglamento
de la Ley de Planeación; Reglamento de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la
Información y el Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal del año
correspondiente.
Estructura
Está conformado por una Dirección General, 5 Direcciones (Médica, Enseñanza y Desarrollo
Académico, Investigación, Administración y Planeación), 12 Subdirecciones, 65 Jefaturas de
Departamento; además del titular del Órgano Interno de Control con dependencia jerárquica
y funcional de la Secretaría de la Función Pública. Actualmente cuenta con 212 camas
censables y 116 no censables distribuidas en unidades de cuidados intensivos urgencias y
recuperación. Además de un archivo clínico que mantiene activos a 70,000 expedientes, al
año y cuanta con un acervo de 350 mil expedientes, servicios auxiliares de diagnóstico
Cap. 3/13
completos con tecnología moderna, laboratorios de investigación y diversos servicios para la
enseñanza como biblioteca, auditorio y aulas para proporcionar educación de pregrado,
postgrado, capacitación técnica y educación continua. El HIMFG cuenta con un programa
único: el CEMESATEL que desde 1985 transmite cinco horas de educación médica dirigida a
todas las regiones del país y algunas del extranjero.
Laboran en el Hospital 2,893 empleados, se incluye a aquellos que trabajan en los servicios
paramédicos, servicios generales y administrativos. Todos los médicos, 272, cuentan con
dos o más especialidades o estudios de posgrado en el país o en el extranjero, trabajan
también, 767 enfermeras; 75 investigadores, 50 con plazas de investigador, 96% de ellos
pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores.
La planta física está compuesta por: El Edificio Mundet, que alberga a la consulta externa y
los servicios de Odontopediatría, Otorrinolaringología, Oftalmología, Genética, Gastro y
Nutrición, Endocrinología, los laboratorios de Inmunoquímica, Parasitología, Metabolismo
Mineral, Ingeniería de Tejidos, Xenotrasplantes, Patología Experimental y las Direcciones de
Enseñanza, Administración y Planeación y el edificio de hospitalización Federico Gómez, que
alberga las salas de cirugía, urgencias, laboratorios, patología, banco de leches, comedor,
área de gobierno, etc; el cuerpo del auditorio, el de almacén y mantenimiento. El edificio de
Hemato-Oncología e Investigación aloja al Departamento de Oncología, con consulta
externa, quimioterapia ambulatoria, quimioterapia de corta estancia, trasplante de médula
ósea y a los laboratorios de: de Biología del Desarrollo, Laboratorio de Cardiopatías
Congénitas, Unidad de Investigación en Medicina Basada en Evidencias, Unidad de
Investigación en Enfermedades Oncológicas, Laboratorio de Farmacología y Toxicología,
Laboratorio de Genómica, Laboratorio de Nefrología y Metabolismo Mineral Óseo,
Laboratorio de Bacteriología, Laboratorio de Inmunología y Proteómica, Departamento de
Investigación en Salud Comunitaria (Nutrición), Laboratorio de Microbiología Básica,
Laboratorio de Bioquímica y Metabolismo. El edificio de Rehabilitación cuenta con aulas,
laboratorios y salas de terapia, además se encuentra el edificio del Auditorio principal, el
Almacén y los talleres.
Función
El Hospital está regido por una Junta de Gobierno que es la máxima autoridad de la
Institución; esta Junta de Gobierno la preside el C. Secretario de Salud y la conforman el
Cap. 3/14
Titular de la Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de
Alta Especialidad, cinco representantes de la comunidad médica científica del país,
representantes de las entidades globalizadoras y un invitado permanente del Patronato,
quienes se encargan de supervisar, vigilar y orientar la marcha de la Institución.
El HIMFG presta servicios médicos pediátricos de alta especialidad 24 horas diarias durante
todos los días del año en urgencias, hospitalización, trasplantes y en servicios externos en
horarios variables. La población objetivo del Instituto está formada por pacientes que
provienen de los estratos socioeconómicos más desprotegidos de todo el país; las cuotas de
recuperación que ellos aportan son simbólicas y sólo cubren una mínima proporción del
costo real de los servicios que reciben.
Patronato
El Patronato de la Institución está integrado por miembros de la comunidad de reconocido
prestigio y altruismo e indubitable compromiso con el Hospital. Su actividad ha sido
fundamental para el desarrollo y sostén de la Institución. Actualmente está constituido por:
Lic. Roberto Hernández Ramírez
P re s ide nte
Vo c al es
Don Antonio Chedraui Obeso
Lic. Marcelo Melchior
C.P. Sissi Harp Calderoni
Lic. Carlos Slim Domit
Lic. Angel Losada Moreno
Ing. Eduardo Tricio Haro
Cap. 3/15
El Patronato ha contribuido a la renovación constante de los equipos de diagnóstico del
Hospital Infantil de México, ha colaborado en la adquisición tanto de los equipos de
hemodinámica y el de resonancia magnética nuclear, así como de diversas obras de arte, ha
becado a más de 70 médicos en el extranjero, en el equipamiento de cuartos de
hospitalización, en el equipo para el implante coclear, con libros, materiales didácticos y en la
rehabilitación de la biblioteca del Hospital, entre otras múltiples aportaciones; es decir el
Patronato ha apoyado al Hospital no sólo con recursos económicos, sino directamente a la
enseñanza, la asistencia, la investigación y la cultura.
Presupuesto
El presupuesto de la Institución se solicita anualmente en base a un Programa Operativo
Anual que cada departamento o servicio elabora de acuerdo a sus necesidades de equipo,
personal, insumos, instrumental, mobiliario, informática, reactivos y medicamentos. El
presupuesto es asignado por el Gobierno Federal y un monto complementario que se obtiene
de cuotas de recuperación y aportaciones de otras instituciones gubernamentales como el
Patrimonio para la Beneficencia Pública y otras organizaciones no gubernamentales. Los
recursos federales asignados para el 2013, se distribuyeron de la manera siguiente:
Concepto
Denominación
Monto
autorizado 2013
(miles de pesos)
888,081.5
1000
Servicios personales
2000
Materiales y suministros
162,651.4
3000
Servicios generales
112,602.5
5000
Bienes muebles, inmuebles e Intangibles
6000
Inversión pública
Total
0.0
69,850.0
1,233,185.4
Cap. 3/16
Planeación Estratégica
El Hospital y su Entorno
El primer día, la primera semana, el primer mes y el primer año de la existencia de los seres
humanos, son lapsos que conllevan un alto riesgo de morir. Todos los órganos que forman el
cuerpo humano continúan, después del nacimiento, con un proceso de maduración
anatómica y funcional; la madurez inmunitaria, genital, endocrina, músculo-esquelética y
cognitivo-conductual tarda entre 25 y 30 años. La efectividad con que este proceso de
maduración se lleve a cabo, aun en condiciones adversas o de enfermedad, determina la
supervivencia del individuo, su condición sociocultural, sus capacidades y su estado de salud
futura; el desconocimiento de las condiciones y capacidades metabólicas del ser humano en
desarrollo - es decir de los niños - son en buena medida la causa de las elevadas tasas de
mortalidad que se observa en la edad pediátrica. Tal vez sea por ello que dos tercios de las
defunciones del primer año de vida ocurren durante el primer mes; a su vez, dos tercios de
los decesos en el primer mes se presentan en la primera semana y dos tercios de las
defunciones de la primera semana acontecen el primer día de vida. Así, la tasa de mortalidad
infantil es una buena medida del desarrollo y bienestar de un país.
El conocimiento de estos fenómenos es el dominio del Pediatra; de esta manera el Dr.
Federico Gómez definió a esta materia como ..."ciencia constituida por una particular y
extensa rama del saber humano, que estudia, investiga y trata de encontrar, atender y
resolver los problemas que el hombre afronta en su periodo de crecimiento y desarrollo”.
Tanto la Organización Mundial de la Salud como la Academia Nacional de Pediatría señalan
que la edad pediátrica que abarca hasta los veinte años once meses veintinueve días, lo que
contrasta con las cifras nacionales de población que consideran a los niños a aquellos
individuos hasta los quince años de edad.
Es en este grupo etáreo en donde el HIMFG lleva a cabo sus acciones; así, en convergencia
con los Programas de Salud del Gobierno Federal son múltiples las aportaciones que nuestra
Institución ha llevado a cabo; la Institución ha contribuido notablemente a que las políticas
públicas en salud se lleven a buen término y ha colaborado en generar algunas propuestas
sanitarias nacionales, tales como la vacuna anti polio o la campaña de hidratación oral; en el
ámbito académico sus logros son destacados así como en la generación de conocimiento y
en el servicio directo a la población.
Cap. 4/1
Transición demográfica y social
La población de México, pasa por una fase avanzada de transición demográfica. De acuerdo
a las proyecciones vigentes del Consejo Nacional de Población (CONAPO), se espera que la
transición demográfica de nuestro país se haya completado a mediados del presente siglo.
Los habitantes pasarán de casi 112 millones en el 2010 a más de 130 millones en el 2050, se
pueden identificar dos fenómenos demográficos en el llamado bono demográfico: El primero,
que la población infantil y juvenil (0 a 24 años) sufrirá un decremento de 13.8 millones de
personas. El segundo, que la población de más de 75 años de edad tendrá un incremento de
14.1 millones
La mayor parte de nuestros pacientes provienen de los estratos socioeconómicos más
desprotegidos; es decir atendemos a los niños más pobres que sólo pagan una cuota
simbólica por servicios de excelencia comparables solo a los que se brindan en los mejores
hospitales pediátricos del mundo. Nuestros pacientes vienen de todo el territorio nacional,
aunque en los últimos años, gracias a la apertura de hospitales pediátricos en varios estados
de la república, acuden principalmente del área metropolitana de la Ciudad de México,
estados vecinos y del sur del país.
D.F.
Álvaro Obregón
7..4%
Gustavo a. Madero
16.6%
Venustiano Carranza
7.0%
Cuauhtémoc
9.8%
Iztapalapa
23.8%
Estado de México
52.2%
Distrito Federal
28.9%
Guerrero
3.2%
Veracruz
3.1%
Cap. 4/2
Enero-Junio 2013
Nivel socioeconómico
Nivel 1 a 4
Nivel 5 a 6
Nivel K (Subrogados)
Nivel 1x (Exentos) No Clasificados
Frecuencia
2,563
101
50
173
2,887
Porcentaje
89%
3%
2%
6%
100%
Testigo de la transición epidemiológica por la que atraviesa nuestro país, el HIMFG vio no sin
desesperación, como se señaló previamente, como al principio los niños morían de hambre y
de enfermedades ahora prevenibles por vacunación o mejoras sociales y de salud pública.
Posteriormente se enfrentó a enfermedades cada vez más difíciles de diagnosticar y de
manejar tales como las malformaciones congénitas, las infecciones complejas o nuevas y
enfrentó epidemias como la tifoidea, sarampión, cólera o influenza. Así, para fines de los
años 70 la mortalidad se debía principalmente a estas entidades. En los últimos años es el
cáncer, principalmente las leucemias y linfomas seguidos de los tumores del sistema
nervioso central y de otros tumores sólidos, los que ocupan los primeros lugares de consulta,
hospitalización, urgencias y de mortalidad; su diagnóstico, tratamiento y el manejo de sus
complicaciones consumen grandes esfuerzos del personal y del presupuesto del HIMFG.
Pero no menos difícil es diagnosticar, tratar y atender a niños con alteraciones congénitas del
metabolismo como son diversas deficiencias enzimáticas, algunas de ellas llegan a
trasplante hepático o de médula ósea; una amplia y complicada gamma de malformaciones
congénitas, como las de corazón que a menudo requieren de trasplante cardiaco; un
sinnúmero de enfermedades crónico-degenerativas que llevan a la falla de algún órgano y
que también requerirán trasplante de órganos, células o tejidos o la elaboración artificial de
tejidos mediante la ingeniería tisular. Igualmente oneroso en términos económicos, de
inversión de esfuerzos y de recursos humanos, son las alteraciones de la inmunidad tanto
congénitas como adquiridas, los trastornos endocrinos, neurológicos, reumatológicos, de los
recién nacidos prematuros y de prácticamente cualquiera de las enfermedades que se tratan
el diferentes departamentos y servicios. De la misma manera resulta complejo tratar a las
complicaciones que estos pacientes presentan secundarias a su condición de base o, en
ocasiones a su tratamiento como inmunosupresores, esteroides, trasplantes, etcétera; estos
niños cuando se enfrentan a las enfermedades comunes pueden tener una evolución ser
catastrófica, incapacitante o mortal.
Cap. 4/3
Diagnóstico Situacional
Actualmente la medicina se encuentra en medio de un torbellino de cambios y desafíos
derivados, en buena medida, pro la revolución informática, en cuya era nos hemos
adentrado. Estos cambios en los paradigmas han traído como consecuencia, nuevos
modelos en la política mundial y local, en la economía y en las relaciones entre los estados y
los individuos que los conforma; a su vez, las condiciones anteriores nos llevan a la era de la
globalización. La explosión tecnológica ha sido, sin duda el detonante de todo lo anterior; las
ondas de esta explosión producen cambios continuos en las herramientas de la informática y
la comunicación: estos más que nunca estrechamente relacionadas, la comunicación es
instantánea en todo el mundo y no es posible sustraernos a nuestro entorno. Aunado a lo
anterior, los seres humanos vivieron más tiempo, los relevos generacionales son nuevos
perceptibles y enfrentan nuevas enfermedades, es decir al cambio generacional se agrega al
cambio epidemiológico dado no solo por el envejecimiento de la población sino también por
las mejores condiciones de vida, la educación y la erradicación de enfermedades,
prevenibles por vacunación; así, no es raro observar el incremento paulatino sostenido de las
enfermedades crónico degenerativas.
Cambios y desafíos de la medicina
Cambio político
Cambio generacional
Nuevo lenguaje
Explosión tecnológica
Nuevas enfermedades
Globalización
La matriz tecnológica
Cambio epidemiológico
Cambios en las dinámicas de
individuos y organizaciones
Relación médico - paciente
Cap. 4/4
Todos los cambios antes enumerados han traído también como consecuencia la introducción
de nuevas formas de comunicación y de manejo del lenguaje, nuevas enfermedades y una
amplia gama de herramientas tecnológicas que unidas directamente en la dinámica que
regula las interacciones de los individuos entre si, de las organizaciones y por supuesto, de la
relación médico paciente.
De la misma manera, el Hospital Infantil de México Federico Gómez, se ve expuesto a
diversos problemas tanto de orden interno como externo; pero, su condición de hospital de
tercer nivel cimenta sus fortalezas y en el entorno en el que se desenvuelve existen diversas
amenazas y oportunidades. A continuación se señalan mediante un cuadro FODA, las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en las cuales se encuentra inmersa la
Institución y más adelante se desglosan estos.
Fortalezas
1. Recursos humanos altamente capacitados
del área médica
2. Formación de recursos humanos de alta
especialidad
3. Programas de Calidad
4. Patronato de la Institución
5. Centro de referencia para padecimientos de
alta complejidad
6. Vocación para desarrollar programas de
salud con impacto comunitario
7. Mística de servicio
8. Infraestructura física
9. Certificación por el Consejo de Salubridad
General
10. Acreditación de servicios por la Dirección…
Oportunidades
1. Programa Nacional de salud
2. Coordinación de los Institutos Nacionales de
salud
3. Instituciones de apoyo a la investigación
biomédica
4. Agrupaciones de asistencia privadas
5. Investigación farmacológica en pediatría
6. Afiliación universitaria
7. Transición epidemiológica del país
8. Sistema de Protección Social en Salud
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Debilidades
Investigación susceptible de mejorar
Profesionalización
incompleta
del
personal de enfermería
Control inadecuado de algunos procesos
administrativos
Protección financiera incompleta
Capacitación perfectible del personal
administrativo
Mantenimiento incompleto de equipo e
instalaciones
Digitalización hospitalaria inacabada
Boletín Médico del Hospital Infantil de
México no indexado
Amenazas
1. Transición epidemiológica del país
2. Requerimientos onerosos de la medicina
contemporánea
3. Cuotas de recuperación alejadas del costo
real de los servicios
4. Acelerado avance científico y tecnológico
5. Competencia laboral con otras instituciones
6. Condiciones económicas nacionales
Cap. 4/5
Fortalezas
1. Recursos humanos altamente capacitados del área médica: Una alta proporción de los
médicos de nuestro Hospital cuentan con dos ó más especialidades pediátricas, 56 cuentan
con estudios en los mejores centros del mundo o con el grado de maestría o doctorado. Ellos
han desarrollado dentro del Hospital procedimientos de vanguardia semejante a los que se
llevan a cabo en los mejores hospitales de los países desarrollados. Además químicos y
biólogos cuentan con maestría y doctorados; actualmente 96 se encuentran llevando a cabo
estudios de maestrías o doctorados y cuatro se encuentran bajo entrenamiento actualmente
en EE UU y otros lugares de México y el mundo.
2. Formación de recursos humanos de alta especialidad: nuestro Hospital ha formado
más de 20,000 pediatras que han ido a laborar a todos los rincones del país y Latinoamérica
en donde han ocupado generalmente un papel de liderazgo en sus comunidades.
Actualmente se cuenta con 23 cursos universitarios de especialización, 10 cursos
universitarios de postgrado para médicos especialistas, el acervo bibliográfico más completo
en pediatría del país, una revista de difusión del conocimiento que se ha publicado
ininterrumpidamente durante 69 años y un programa de educación médica continua por
televisión que cubre a más de 527 centros de recepción del país, y 19 de Latinoamérica,
único en su tipo dentro de los Institutos Nacionales de Salud, actualmente se transmite,
además, por Internet y en los últimos años recibimos 902,093 visitas de todo el mundo.
3. Programas de calidad: Desde hace varios años, la Institución se ha preocupado por
mejorar la calidad y calidez de la atención que brindamos. Desde 1993, se puso en marcha el
Comité de Mortalidad de la Institución. Se inició un programa para conocer directamente de
los familiares su percepción sobre la calidad de la atención; en 1999 se estableció el informe
diario sobre las condiciones del pacientes se registrara mediante firma del familiar;
posteriormente se inició el escalonamiento de las consultas para abatir los tiempos de
espera. Así mismo, anualmente se imparte un Diplomado en Calidad de la Atención Médica
en Instituciones de Salud y diariamente en conjunto con los residentes se revisan
aleatoriamente expedientes clínicos para verificar su apego a la norma oficial mexicana
(NOM 168 SSA1-1998 del expediente clínico). El COCASEP se encuentra funcionando
regularmente y en él se le da seguimiento a las metas internacionales de seguridad del
Cap. 4/6
paciente y a 12 indicadores de calidad; se cuenta con un Plan Maestro de Calidad y se
elaboró y da seguimiento a la matriz de riesgo institucional.
4. Patronato de la Institución y otras organizaciones civiles: Como es bien sabido la
actuación del Patronato de la Institución ha sido piedra angular en el desarrollo y
modernización del Hospital; está constituido por un grupo de hombres de negocio cuyo
altruismo ha sido ejemplar. En los últimos años han donado millones de pesos en equipo y
en apoyo de programas especiales como el de trasplantes y han apoyado con más de dos
millones de dólares el programa de entrenamiento de los médicos en el extranjero. Cabe
destacar que la Fundación Gonzalo Río Arronte, I.A.P. ha otorgado donativos por más de 60
millones de pesos para la adquisición de equipo médico. Por otra parte se reciben de manera
constante donativos específicos para niños del Hospital Infantil de México Federico Gómez
del Patrimonio de la Beneficencia Pública y otras organizaciones civiles; así mismo es de
hacer notar la labor del voluntariado del Hospital que ha apoyado sin reserva a la Institución
en múltiples tareas.
5. Centro de referencias para padecimientos de alta complejidad: El hospital
tradicionalmente ha sido centro receptor de pacientes enviados por hospitales pediátricos de
todo el país y ocasionalmente de algunas otras partes del mundo para resolver problemas de
difícil diagnóstico y manejo, que en múltiples ocasiones la nuestra es prácticamente la única
institución capaz de enfrentarlos. Esto se debe a que contamos con recursos médicos
altamente capacitados y la infraestructura suficiente lo que nos permite ofrecer una atención
integral, desde la prevención hasta la rehabilitación, de numerosas enfermedades. Entre
estos destacan el cáncer, malformaciones congénitas, VIH-SIDA, diabetes, insuficiencias
orgánicas terminales, fibrosis quística y trasplantes de órganos, entre otras.
6. Vocación para desarrollar programas de salud con impacto comunitario: Durante
toda su historia, el Hospital ha procurado mantenerse en estrecho contacto a la comunidad
infantil del país. En los últimos años se puede mencionar los programas con impacto
comunitario encabezados por el HIM tales como: hidratación oral en diarreas, reanimación
neonatal, prevención de conjuntivitis, papilla nutricional HIM-Maíz, cirugía extramuros,
evaluación de programas nacionales Ayudando a Respirar, Campaña pro seno materno y
evaluación del neurodesarrollo. Además, mediante medios masivos impresos y electrónicos
Cap. 4/7
de comunicación se han difundido múltiples programas de educación en salud con
recomendaciones para el manejo de los problemas pediátricos más comunes.
7. Mística de servicio: Las instituciones se forman gracias a sus tradiciones, las tradiciones
son producto de una visión que se alcanza con el trabajo cotidiano y continuo de sus
integrantes. Ha sido materia de orgullo la ejemplar actitud de una buena parte de los
trabajadores del Hospital; su compromiso con los niños y su entrega los ha llevado a trabajar
fuera de sus horarios de servicio extendiendo sus jornadas laborales sin remuneración
alguna. Es notoria la demanda que constantemente se percibe en los diferentes
departamentos y servicios por incrementar su área para ampliar sus servicios; es decir casi
cada especialidad querría tener un hospital completo para sí mismo. Además de los médicos
y enfermeras, el cariño por la Institución se percibe en los empleados de las diferentes áreas
de la Institución.
8. Infraestructura física: La planta actual del Hospital cuenta con instalaciones modernas,
agradables y adecuadas en uno de sus cuerpos que es en donde se lleva a cabo la mayor
parte de sus actividades. En el otro cuerpo, el edificio Mundet, se está llevando a cabo el
reforzamiento de la estructura para cumplir con las normas vigentes en la materia y al mismo
tiempo se remodelaron los servicios que en el funcionan, tales como consulta externa,
laboratorios de investigación y biblioteca, entre otros. Además de lo anterior en la planta
física del Hospital se cuenta con áreas recreativas para los niños, zona de esparcimiento
para médicos, un jardín terapéutico, un solario, se recuperó un área verde en donde se
construyó la Plaza de la Salud. Por otra parte se cuenta con un acervo artístico constituido
por obras de arte de artistas universales. Aunado a lo anterior, el Hospital cuenta con un
sistema ecológico de reciclado de aguas residuales. En noviembre de 2012 se construyó la
nueva Unidad de Hemato-Oncología e Investigación y en 2013 entró en funcionamiento la
Unidad de Rehabilitación. Todas las áreas cuentan con equipos modernos.
9. Hospital certificado. Gracias a los esfuerzos de todos los trabajadores de la Institución,
tras un largo y complicado proceso, el Consejo de Salubridad General, emitió la Certificación
al HIMFG, con una calificación de 9.8, hasta ahora la más alta conseguida por un Instituto
Nacional de Salud. Este proceso de certificación vino a reforzar a su vez los programas de
calidad del Hospital y nos proporcionó las herramientas para continuar con la aplicación de la
Cultura de Calidad de la Institución.
Cap. 4/8
10. Acreditación de servicios. De la misma manera, el trabajo de excelencia de las
diversas áreas ha permitido que, actualmente se encuentren acreditadas las áreas de:
Implante Coclear; Neonatos con Insuficiencia Respiratoria y Prematurez; Trasplante de
Médula Ósea; Atención de Pacientes con VIH/SIDA; Diagnóstico y Tratamiento de
Enfermedad Lisosomal; Hemofilia y Leucemia Linfoblástica Aguda. Lo anterior permite,
además de mantener la calidad de nuestros servicios, allegándonos recursos de los
programas y seguro popular.
Cap. 4/9
Oportunidades
1. Programa Nacional de Salud. Como se mencionó previamente, este programa enfoca los
grandes problemas médico-sociales que enfrenta nuestro país; el Hospital Infantil de México
Federico Gómez no es ajeno a este entorno, los retos del Programa son semejantes a los
que tenemos. Es necesario por lo tanto, alinearnos en este contexto para que, dentro del
ámbito de nuestra competencia, coadyuvemos con la SSa a mejorar la protección de la salud
de los niños del país. De esta manera, al actuar conjuntamente podremos multiplicar los
resultados en base a este esfuerzo cooperativo.
2. Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta
Especialidad. Para desarrollar el plan de trabajo, que se expone en este documento,
afortunadamente contaríamos con la guía y apoyo de la Comisión Coordinadora de los
Institutos Nacionales de Salud. Con esta, podemos aprovechar la experiencia de las otras
Instituciones con los cuales podríamos establecer vínculos más estrechos. Además, las
directrices de la Coordinación nos vinculan a su vez con el Programa Nacional de Salud de la
SSa y el Plan Nacional de Desarrollo. Lo anterior cobra particular relevancia en el terreno de
la investigación biomédica y en el desarrollo y apoyo de diversos programas específicos.
3. Instituciones de apoyo a la investigación biomédica. Las condiciones actuales del país
favorecen, mediante instituciones como la UNAM, CONACyT, (fondos sectoriales para la
investigación) y FUNSALUD el apoyo a la investigación biomédica lo que representa un nicho
de oportunidad invaluable para impulsar la investigación en nuestro Hospital. Por otro lado la
presencia de estas Instituciones nos permitiría impulsar la cultura del investigador en el
sentido de la búsqueda de fuentes alternas de financiación para sus proyectos y disminuirá la
presión sobre el presupuesto de la Institución.
4. Agrupaciones de asistencia privada. Afortunadamente existen en el país diversas
instituciones de asistencia privada con vocación altruista que cuentan con la capacidad de
apoyar diversas acciones del Hospital. A través de ellas podríamos allegarnos recursos
adicionales dirigidos a reforzar programas específicos para la investigación, el manejo de
pacientes, equipamiento, remodelaciones, etcétera; lo que contribuiría también a disminuir la
presión sobre el presupuesto.
Cap. 4/10
5. Investigación farmacológica en pediatría. Como es sabido, una gran proporción de los
medicamentos que utilizamos cotidianamente en los niños, no han sido probados en los
diferentes grupos etáreos de esta población; así, hasta 90% de los medicamentos utilizados
en los recién nacidos no cuentan con evidencias sobre los beneficios, dosificación y
complicaciones de los mismos. Lo anterior ha creado la necesidad de que esta circunstancia
sea resuelta mediante protocolos de investigación farmacológica, sancionados por las
comisiones de investigación y ética y patrocinados por las empresas farmacéuticas. Nuestra
infraestructura actual es lo suficientemente atractiva para captar estos recursos.
6. Afiliación universitaria. La vocación universitaria que la institución ha mantenido desde
sus inicios, debemos apreciarla como una oportunidad para crecer en otras áreas que no
sean solo las de educación. Las alianzas que se deben de buscar están relacionadas a
utilizar la infraestructura de las universidades e institutos de educación superior,
particularmente la UNAM, a la cual estamos afiliados, con el propósito de apoyar la
investigación en su parte básica y además en la formación de recursos humanos de maestría
y doctorado tan necesarios para crecer en la investigación básica. Es decir, por ejemplo, la
UNAM y el CINVESTAV cuentan con instalaciones y recursos materiales y humanos que
representarían un apoyo invaluable.
7. Transición epidemiológica. Esta transición, permitiría a la institución expresar su
compromiso de servicio con los niños enfermos más pobres del país transfiriendo los
conocimientos generados mediante la investigación científica con el personal médico y
paramédico de la Institución: de esta manera apoyaríamos a la SSa a desarrollar los
programas prioritarios de salud de nuestra nación.
8. Nuevo Sistema de Protección Social en Salud: Es bien sabido que los padecimientos
propios de un tercer nivel de atención ocasionan gastos catastróficos a los familiares de los
niños que los padecen; por otra parte la mayor parte de la población que atendemos
actualmente paga una cantidad mínima por su atención lo que afecta enormemente el gasto
familiar. Afortunadamente se han dado pasos sólidos en la consolidación del “Seguro
Popular” lo que nos permitiría por una parte extender nuestra cobertura de manera más
equitativa y, por otra, recuperar ingresos que atenúen la presión al gasto.
Cap. 4/11
Debilidades
1. Investigación susceptible de mejorar. Las áreas de apoyo de los laboratorios de
diagnóstico y de investigación no están aún del todo vinculadas con la práctica clínica;
debemos de recordar que junto a la cama del paciente es donde se generan un buen número
de preguntas. Lo anterior obedece a diversas circunstancias entre las cuales destaca el que,
al envejecer, los individuos han sido rebasados por el impresionante avance de la medicina y
la tecnología que observamos en los últimos años. Por ejemplo, sería deseable que se
eligieran las áreas en las que el HIMFG pueda ser un líder en la generación de
conocimientos y encaminar los recursos técnicos, económicos y humanos para reforzar estas
áreas y como se ha dicho, “aportar para los jóvenes”.
La investigación biomédica demanda actualmente una infraestructura compleja y costosa;
además, los avances tecnológicos son constantes y es difícil mantenerlos actualizados. Por
otra parte, existen numerosos equipos
semejantes entre sí que son demandados por
diferentes grupos de investigación que en los momentos actuales y teniendo en mente
optimizar recursos sería imposible satisfacer sus necesidades. Así, equipos de separación,
medición, purificación y conservación son constantemente requeridos por varias áreas,
comprarles todos los equipos sería más costoso, casi dispendiosos ya que una buena parte
de ellos se podría compartir.
Los avances en el conocimiento serían estériles si no somos capaces de transferirlos a la
cama del paciente y hacia la comunidad; transformar a los médicos clínicos en médicos
científicos es tarea ineludible para poder mejorar no solo en materia de investigación sino
también en calidad institucional y al proporcionar el mejor manejo al mayor número posible
de niños, nuestra actuación será más equitativa.
Finalmente, la relativa dispersión de los esfuerzos hacen onerosa la investigación; canalizar
estos esfuerzos en objetivos comunes no sólo haría a la investigación más eficiente sino que
contribuiría a posicionar a la Institución como un centro sólido, referente de la comunidad
científica en algunas líneas de investigación; nuevamente, el desarrollo de las TIC hacen
vulnerables a los investigadores que no pueden contar con ellos de manera adecuada y
eficiente.
Cap. 4/12
2. Profesionalización del personal de enfermería. Dentro de los principales problemas
internos que el Hospital presenta se puede mencionar que, a pesar de que numerosas áreas
médicas han modernizado sus sistemas de trabajo e incorporado recursos humanos y
materiales actualizados con lo que se lleven a cabo procedimientos de excelencia, en
algunos casos únicos en el país, algunas otras áreas han ido quedando a la zaga y no
siempre responden a las exigencias de la medicina contemporánea. No fue hasta hace
algunos años que las escuelas de enfermería del país cambiaron sus planes de estudio para
formar licenciadas en enfermería; en el Hospital se cuenta con una plantilla de 767
enfermeras de las cuales 103 son licenciadas en enfermería, una maestra y 582 enfermeras
técnicas. Así, en ocasiones las enfermeras no siempre se cuentan con el nivel profesional
que demanda la práctica de la pediatría que actualmente se lleva a cabo en el Hospital. Esto
se debe a que una buena parte del personal de este departamento ingresó en la época en la
cual no existía la licenciatura y, además, no era un requisito que tuvieran el grado para
obtener el puesto; esto las coloca en una posición de debilidad lo que desmerita su imagen y
no les permite ocupar el lugar profesional que de manera natural les correspondería. Aunado
a lo anterior, la alta especialización de la Institución ocasiona que este rezago sea más
aparente ya que no solo no tienen el grado de licenciatura sino que se requeriría además que
fuesen enfermeras pediatras con alguna especialización y con dominio del idioma inglés.
Por otra parte se puede señalar que el personal de enfermería de nuevo ingreso al Hospital
tiene una alta tasa de rotación es decir, después de una corta estancia las enfermeras
abandonan su trabajo al verse atraídas por otras instituciones que ofrecen mayores
prestaciones laborales.
3. Control inadecuado de algunos procesos administrativos. Como ya ha sido señalado,
diversas circunstancias han tenido como consecuencia que parte del personal administrativo
y de apoyo no cuente con el perfil idóneo para llevar a cabo sus tareas; por otra parte como
ya se dijo también, las herramientas de informática requieren completarse y actualizarse.
Todo lo anterior hace que, en ocasiones, no se lleve un control adecuado de algunos
procesos administrativos tales como recursos humanos, materiales y financieros. En los
almacenes la comunicación con adquisiciones y área médica no siempre es expedita y el
registro de los bienes no siempre está al día; en activo fijo se tienen problemas semejantes,
debido principalmente a la falta de sistematización de sus controles lo que agudiza aún más
sus problemas. En el área de recursos financieros la interrelación con otras áreas con el
Cap. 4/13
objeto de definir las acciones prioritarias, puede ser mejorada; así, se requiere de mayor
interrelación y participación en los procesos administrativos con las áreas sustantivas, de
manera tal que nos permita elaborar proyectos específicos para generar más recursos.
4. Protección financiera incompleta. La transición epidemiológica en la que se ha visto
inmerso el sistema de salud del país ha ocasionado que la demanda de pacientes con
enfermedades emergentes, congénitas y crónico degenerativas propias de países
desarrollados sea cada vez más elevada. El Hospital Infantil de México Federico Gómez no
ha sido ajeno a este fenómeno y la demanda de pacientes con cáncer, diabetes, SIDA,
malformaciones congénitas, insuficiencias orgánicas crónicas terminales que requieren
trasplante, etcétera. Han venido presionando enormemente el gasto. Es del presupuesto
federal del que depende fundamentalmente la operación de la Institución ya que las cuotas
de recuperación actuales cubren menos de 10% del gasto y el presupuesto federal no se ve
enriquecido por ellas; a lo anterior se ha aunado el desarrollo del Hospital
en donde
actualmente se realizan procedimientos nuevos, onerosos y complejos como corresponde a
un tercer nivel de atención no contemplados históricamente en el presupuesto asignado año
con año.
5. Capacitación perfectible del personal administrativo. En los servicios administrativos la
falta de seguridad en el empleo dado por los cambios periódicos de las administraciones que
suelen ocurrir y la capacitación insuficiente de buena parte de su personal ocasiona que no
siempre el apoyo de esta parte fundamental del Hospital esté a la altura de las expectativas
del área sustantiva. Algo semejante ocurre con el personal de servicios generales en donde
además, la antiguedad en el puesto ha permitido que se desarrollen conductas dilatorias,
ausentismo, e incumplimiento de sus actividades; aunado a lo anterior, cuentan con un
cúmulo de prestaciones sindicales contribuye a reforzar estas conductas.
6. Mantenimiento incompleto de equipo e instalaciones. La Institución cuenta con siete
cuerpos edificados, tres de ellos fueron construidos en los años cincuenta, uno en los
setentas, otros se inauguraron hace ya casi diez años y dos nuevos. Estas construcciones se
han expuesto al deterioro natural que ha sido paliado parcialmente gracias al mantenimiento
preventivo y correctivo aplicado. Sin embargo, los altos costos que este mantenimiento tiene
ha ocasionado que no en todos los casos se haya logrado la corrección o rehabilitación
completa.
Cap. 4/14
Así mismo, los equipos médicos y de servicios generales requieren de mantenimiento
preventivo constante y correctivo ocasional ya que de otra forma se perderían y en las
condiciones actuales sería imposible su substitución. Actualmente, la partida destinada al
mantenimiento de equipo ha sido suficiente sólo para dar servicio a los equipos de soporte
de vida entre otros, con lo que gran cantidad de equipo, por demás costoso, se encuentra
desprotegido en este sentido. Aunado a lo anterior, se ha incorporado gran cantidad de
equipo no contemplado en el presupuesto federal.
7. Digitalización hospitalaria inacabada. A pesar de los esfuerzos que se han venido
llevando a cabo en este campo, los sistemas informáticos con los que contamos actualmente
son aún insuficientes; el avance tecnológico lleva a la pronta obsolescencia de este tipo de
herramientas en un corto periodo de tiempo por una parte; por la otra, al no completarse
adecuadamente los sistemas hace que estos estén continuamente rezagados lo que
repercute en la eficiencia de diversos procesos administrativos, controles técnicos y
financieros y a la expedita comunicación entre los servicios auxiliares de diagnóstico y los
asistenciales.
8. Boletín Médico del Hospital Infantil de México no indexado. El Boletín Médico del
Hospital Infantil de México ha sido uno de los pilares en donde se sustenta la tradición de
nuestra Institución, tiene 69 años de publicarse ininterrumpidamente y es una de las revistas
pediátricas más leídas en América Latina. A pesar de lo anterior, no se ha logrado
reincorporar a los índices de revistas científicas de excelencia del país y del extranjero. Esto
ha traído como consecuencia que se genere un círculo vicioso en el cual los investigadores
prefieren publicar en revistas de mayor impacto y que el Boletín lo disminuya por falta de
artículos científicos originales de alta calidad.
Cap. 4/15
Amenazas
1. Transición epidemiológica del País. La disminución en la mortalidad de padecimientos
prevenibles o simples como las diarreas y neumonías ha traído como consecuencia que
veamos con mayor frecuencia entidades, como el cáncer en todas sus variedades, SIDA y
otras crónico degenerativas; por otra parte el cambio de los estilos de vida tales como las
madres que trabajan, cambios en la dieta, etcétera, han propiciado también la emergencia de
diversas condiciones como la obesidad o la diabetes, que demandan servicios
especializados. Este tipo de padecimientos son referidos a nuestra institución, por ser un
centro hospitalario de tercer nivel, en donde se encuentra la infraestructura para su correcto
diagnóstico y tratamiento. Sin embargo, el manejo de estos padecimientos es sumamente
costoso y requiere de tecnología de punta que generalmente se genera en el extranjero. El
continuo ingreso de este tipo de pacientes como es el caso de las neoplasias acentúa la
amenaza; en este sentido, durante los últimos cinco años atendimos un promedio de 450
nuevos pacientes con estos diagnósticos, además se incrementó en enfermedades que
llevan a la insuficiencia funcional de algún órgano que requiere trasplante o el manejo de
malformaciones congénitas.
2. Requerimientos onerosos de la medicina contemporánea. Para llevar a cabo la
práctica médica propia de un tercer nivel de atención, se requiere personal altamente
capacitado, además de equipo sofisticado, reactivos e insumos para el diagnóstico, los que
también son usualmente de importación. Por otro lado los medicamentos necesarios tanto
para el padecimiento en sí como para el manejo de sus complicaciones tienen incrementos
anuales superiores a la media de la inflación nacional y sobrepasa los recursos financieros
con los que cuenta la Institución. Además, se han desarrollado nuevos medicamentos y
procedimientos que requieren de una sólida plataforma de recursos humanos y tecnológicos;
aunado a lo anterior las tecnologías de la informática y la comunicación (TIC) imponen una
dinámica difícil de mantener actualizada.
3. Cuotas de recuperación alejadas del costo real de los servicios. Las cuotas de
recuperación que el hospital maneja para asignar el pago a sus usuarios están enmarcadas
en la regulación que las globalizadoras marcan sin tomar en cuenta el costo real del servicio
que se ofrece; es así que 93% de los pacientes que acuden a la consulta externa del Hospital
pagan sólo 15 pesos por consulta cuando el costo de este servicio es mayor. El mismo
Cap. 4/16
fenómeno sucede en los servicios de internamiento, 90.4% paga en la clasificación X1 a 3,
es decir la recuperación es simbólica. A pesar de que en el decreto de creación del hospital
se estipula el cobro a costo real a pacientes que pudieran pagarlo, con el fin de que estos, en
parte, subsidiaran a los más pobres, no se ha podido aumentar la creación de estrategias
que permitan llevar a cabo este proceso.
4. Acelerado avance científico y tecnológico. El tipo de padecimientos que manejamos en
el hospital, la especialización que tienen los recursos humanos que en el laboran y las
exigencias cotidianas en el uso de recursos tanto clínicos como tecnológicos, pueden
convertirse en una amenaza para el correcto avance de la medicina moderna en el manejo
de los padecimientos, cada vez más complejos, que atendemos en el Hospital. Mantener al
día y en la vanguardia a los recursos humanos y técnicos puede resultar en rezagos que
impiden cumplir con la misión y visión del Hospital.
5.
Competencia
laboral
con
otras
instituciones.
Este
rubro
está
relacionado
especialmente con los grupos paramédicos de la Institución, en especial con las enfermeras
y los técnicos de laboratorio, que después de que son entrenados en el Hospital son
reclutados por otras instituciones como el IMSS, en donde las condiciones labores,
particularmente en relación con las prestaciones que ofrecen, son más atractivas que las
nuestras.
6. Condiciones económicas nacionales. La pérdida de empleos de aquellos que tenían
una cobertura por instituciones de seguridad social como el IMSS e ISSSTE así como el
aumento de la economía informal, provoca que en nuestras instituciones se incremente la
demanda de atención por los pacientes que ya no reciben los beneficios de esta cobertura
social y que, por lo tanto, el gasto en padecimientos complejos y costosos aumente.
Cap. 4/17
Proyecto
Tras el proceso de evaluación y de análisis de la situación actual del Instituto, se
proporcionaron las herramientas con las cuales se buscará dar continuidad a los planes de
mejora constante, de desarrollo y crecimiento de los diferentes procesos de atención y
gestión.
A continuación, se presenta el análisis de dicha problemática situacional a través de la
Metodología del Marco Lógico basada en la matriz de riesgos y la situación actual planteada
por la metodología FODA. Lo anterior permitirá el desarrollo de las diferentes estrategias y
líneas de acción para conseguir cada una de dichas mejoras.
El Plan de Trabajo 2014 – 2019 tiene como propósito
fundamental retomar aquellas directrices plasmadas en su
misión, susceptibles de darles continuidad y, por otro lado,
presentar líneas de acción innovadoras amalgamadas al
diagnóstico de la situación actual de la Institución.
Misión
Proporcionar atención médica de
alta especialidad con seguridad y
calidad a los niños, formar
recursos humanos y llevar a
cabo investigación científica de
excelencia
Atendiendo a las necesidades de innovación y prevención,
Visión
no sólo en la población que es sensible de atenderse, sino
en la perspectiva de trabajo: visión a futuro y prevención
de riesgos potenciales en el trabajo realizado por la
institución.
Ser, en el mediano plazo, un
referente
asistencia,
internacional
en
enseñanza
la
e
investigación pediátrica.
Componentes estratégicos de la Administración Pública Federal para el Programa
quinquenal
1. Matriz de riesgos. Se lleva a cabo mediante un instrumento de informaciones
descriptivas e indicadores adecuados permitió el análisis de los riesgos. La lectura de la
información debe permitir la programación de planes de intervención preventiva y la
verificación de eficacia. Actualmente el instituto lo utiliza como Elemento de control que
posibilita conocer los eventos potenciales, estén o no bajo el control del instituto, que pone
en riesgo el logro de su Misión, estableciendo los agentes generadores, causas y efectos
de su ocurrencia
Cap. 4/18
2. Metodología de Marco Lógico. El instituto utiliza el enfoque de marco lógico como una
herramienta analítica encaminada a planificar la gestión de proyectos sustantivos dentro
de la actividad asistencial orientados por objetivos. Dentro del enfoque en el hospital es
una herramienta utilizada para la ejecución de proyecto con una relación causal interna.
Dentro de la metodología se hace un resumen del proyecto hace en una matriz que sirve
para identificar problemas y soluciones, así como la determinación de una matriz de
indicadores que permiten diseñar actividades del nivel estratégico.
3. Análisis situacional FODA En el HIMFG el análisis se lleva a cabo para desarrollar un
plan que tome en consideración factores internos y externos para así maximizar el
potencial de las fortalezas y oportunidades minimizando el impacto de las debilidades y
amenazas. Desarrollando un plan estratégico, o una solución específica a un problema.
4. Programa y presupuesto basado en resultados (PbR). Tiene como finalidad
la
identificación de problemas y el planteamiento de soluciones con resultados medibles el
propósito es consolidar nichos de oportunidad relacionados con la gestión de procesos en
el instituto.
Directrices del Plan Quinquenal 2014 - 2019
1. La constancia en la mejora continua son los principios rectores del proyecto quinquenal
para dar coherencia a todos los avances logrados por el Hospital Infantil de México.
2. La visión sistémica y multidisciplinaria como eje rector del modelo organizacional para la
puesta en marcha de las líneas de acción.
3. El modelo de calidad total en la atención prestada y la seguridad del Paciente, son los
ejes del trabajo cotidiano del Instituto, los cuales enmarcaran el desarrollo de cada uno de
los planes y programas de trabajo.
4. Los profesionales que laboran en el Hospital Infantil de México Federico Gómez deben
gozar de un ambiente laboral que les permita desarrollar las actividades diarias en su
trabajo, y que ayude en su desarrollo profesional, propiciando
herramientas de
capacitación para conformarse como capital humano competente y eficaz.
Cap. 4/19
Grupos involucrados internos y externos
La definición de las necesidades de los grupos relacionados directamente con las actividades
del Hospital Infantil de México, tiene su origen en varias actividades de organización en el
Instituto, han probado ser una de las herramientas ideales en la prospección de acciones
estratégicas y su correcta implantación y puesta en marcha. De la misma manera, dicha
definición de necesidades, permite incidir directamente en aquellos procesos de carácter
esencial, que permiten evaluar la eficacia de los procesos de la institución tomando en
cuenta actores tanto internos como externos, además del desarrollo de instrumentos de
evaluación ad hoc.
1
Actores interesados
Población
con
enfermedades de la
Infancia y Adolescencia
que requieren atención
de Alta Especialidad.
2
Prestadores
de
servicios de salud.
4
Gobierno
Federal
autoridades
de
Secretaría de Salud.
5
Autoridades del Hospital
Infantil
de
México
Federico Gómez.
6
Proveedores de bienes y
servicios.
los
y
la
Interés específico de la gestión de la Dirección General
1. Atención resolutiva de sus problemas de salud que satisfagan sus necesidades
y rebasen sus expectativas.
2. Trato digno y humanitario.
3. Abasto garantizado de insumos para la atención y medicamentos para el
manejo de sus padecimientos.
4. Costos de atención adecuados a sus problemas de salud y estrato socioeconómico.
1. Establecimiento de líneas de acción efectivas para mejorar los mecanismos de
vinculación e interacción con los mismos.
2. Consolidar las bases del trabajo conjunto en la atención de pacientes
pediátricos.
3. Crear los medios necesarios para el intercambio de personal médico,
paramédico y de enfermería, para mejorar la formación integral de los mismos.
1. Ser el medio por el cual se logren los objetivos encaminados a la salud de la
población infantil más desprotegida del país.
2 Consolidarse como eje central en la atención pediátrica del gobierno federal.
3. Vincular las actividades de la Institución con el marco de trabajo del Plan
Nacional de Desarrollo y con las Políticas Públicas en materia de Salud.
4. Apuntalar las bases para una mejora en la comunicación con la Comisión
Coordinadora de Institutos Nacionales de Salud.
1. Establecer los mecanismos para la coordinación efectiva entre cada una de las
diferentes áreas del Instituto.
2. Vincular los objetivos particulares de cada una de ellas, con los planes
específicos de la Dirección General.
3 Proveer de sustento económico y de capital humano para el logro de sus
objetivos.
1. Establecer lineamientos de beneficio compartido para el desarrollo de las
actividades de trabajo.
2. Mejorar los sistemas de comunicación y de rendición de cuentas de las
actividades desarrolladas.
Problemática General del Hospital Infantil de México bajo la Metodología de
Identificación de Riesgos.
Para la aplicación del marco lógico, base metodológica de la presente propuesta se
analizaron cada uno de los riesgos emanados de las matrices de análisis realizadas en cada
una de las diferentes áreas de gobierno, médicas y administrativas, del Instituto; así como se
Cap. 4/20
tomó en cuenta aquella información de tipo demográfico, epidemiológico, social, político y
económico que pudiese incidir el devenir de la Institución.
Mapa de Problemas en base a los Riesgos detectados.
Parte de la problemática trascendental del Hospital Infantil de México se encuentra analizada
bajo en enfoque de calidad total que nos enmarca las probables situaciones a ocurrir de no
tomar medidas proactivas.
Como parte de la perspectiva institucional, el análisis de cada situación, conlleva la
determinación de riesgos, que de acuerdo a la visión sistémica, se establece un análisis
exhaustivo de los diferentes procesos que permitirán la mejora constante en las actividades
de atención que el Hospital lleva a cabo.
Mapa de Problemas en base a los Riesgos detectados
Problemas
Causas
Rezago en la planificación
de
protocolos
de
investigación con impacto
en la actividad asistencial.
Entrenamiento deficiente en programas que impulsen
la investigación.
Escasa vinculación con investigadores de otras
instituciones.
Carencia de fortalecimiento de instrumentos de
difusión asociados a investigación de impacto
asistencial.
Poco arraigo de investigadores calificados.
Ausencia en la actualización de laboratorios que
favorezcan la generación de conocimientos de
vanguardia.
Falta de procesos que favorezcan la transferencia de
los resultados de investigación a la cama del paciente.
Falta de colaboración efectiva con otras instituciones
que propicien nuevas líneas de investigación.
Creciente demanda de pacientes con patologías
complejas que requieren de atención más sofisticada
y costosa.
Desarrollo de procedimientos nuevos que implican la
utilización de nuevas tecnologías.
Ausencia de una adecuada planeación en la entrega
de recursos financieros
Falta de esquema de toma de decisiones
institucionales financieras
Dificultad en la revisión de la planificación de los
recursos.
Limitada capacitación de los recursos humanos
relacionados con la actividad asistencial del instituto.
Deficiente organización en el programa de educación
del personal.
No existen líneas estratégicas específicas para dar
seguimiento al Plan de educación y capacitación del
personal.
Bajo conocimiento de los procesos que integran la
atención del paciente.
Desconocimiento de las herramientas implicadas en
la atención del paciente.
Dificultad
para integrar un sistema de atención
multidisciplinario e integral con enfoque asistencial.
Falta de implantación de
mecanismos en la
generación de
conocimientos con
impacto en la atención
directa del paciente.
Inadecuada
sistematización de
procesos financieros y
administrativos.
Control
deficiente
de
procesos administrativos
que generen congruencias
en el aparato financiero de
la institución.
Profesionalización
incompleta del personal
médico y paramédico de la
institución.
Falta de sistematización de
los procesos asociados a
la atención integral del
paciente.
Riesgos
potenciales
asociados a la
Matriz de Riesgos
Congruencia con
Matriz de Riesgos.
Requiere
seguimiento
25, 89, 129, 165, 166,
201, 203, 225, 226, 255,
256, 283
Revisión
periódica
25,89,129,
166,201,
225,226,255,256
283
Requiere
seguimiento
90,116,306,307,308
Requiere
seguimiento
90,116,306,307,308
Requiere
seguimiento
25,89,129,
166,201,
225,226,255,256
283
Atención
inmediata
Congruencia
con matriz de
riegos
87,127,204,284,304
165,
203,
165,
203,
Cap. 4/21
Mapa de Problemas en base a los Riesgos detectados
Riesgos
potenciales
asociados a la
Matriz de Riesgos
Congruencia con
Matriz de Riesgos.
Problemas
Causas
Falta de fortalecimiento en
programas integrales y
multidisciplinarias de
calidad y seguridad del
paciente.
Deficiente control de los procesos interrelacionados
entre si, asociados con la regulación de la calidad y
seguridad del paciente.
Interrupción en la coordinación de los sistemas de
control de riesgos del instituto.
El programa de calidad y seguridad desarrolla pocas
herramientas que contemplen las áreas de
investigación y enseñanza.
Realización de la programación de necesidades de
educación
Sin evaluación de las parquedades reales.
Limitada revisión de políticas para
regular los
programas de capacitación del personal.
Problemas de integración de
Informes en la comisión de seguridad e Higiene.
Resistencia al cambio para el uso
de nuevas
tecnologías quirúrgicas
Restricciones para explotación de herramientas para
la atención del paciente.
Falta de gestión para controlar y reducir los riesgos
Deficiencia en la elaboración de programas apara
gestionar, mantener y prever condiciones seguras
asociadas a equipo.
Atención
inmediata
54,117,118,164,94,206,
208,25,89,129,165,166,
201,203,225,226,
255,256,283
Revisión
periódica
25,89,129,
166,201,
225,226,255,256
283
Requiere
seguimiento
278,280, 279
Requiere
seguimiento
No existen métodos homogéneos para administrar el
sistema de medicación.
Falta de un esquema para controlar los eventos
relacionados con medicación.
Atención
inmediata
1 – 38, 42, 46 – 53, 63 74 , 78- 82, 88, 91,92 –
115,131- 163,202, 205,
209 – 224,239,257 –
266, 281,286 – 298,
309- 312, 349, 354
3,26, 39,43- 45,48, 5562,75-77,83-86,119128,130,167-171,178200, 227-238,243 -254,
267- 277, 282, 299 -303,
313-317,320-353
Falta en la programación de actividades meritorias de
control de procesos institucionales.
Ausencia de grupos multidisciplinarios para mantener
el control de procesos sustantivos integrales.
Requiere
seguimiento
Falta de categorización de
la profesionalización y
administración de recursos
humanos.
Obsolescencia de la
tecnología asociada a la
atención quirúrgica.
Falta de sistematización de
una gestión efectiva de la
instalación física, del
equipo, y del personal.
Deficiencias en los
procesos de mejora para
instaurar un sistema de
manejo y uso de
medicamentos de manera
multidisciplinaria, integral
y sistemática.
Falta de control en la
administración de
procesos que aseguren un
modelo multidisciplinario,
integral y sistemático.
165,
203,
2,11,93,172,173,240,24
1,242,285,305,318,207,
319,174,175,176,177
El cuadro de objetivos y resultados es un compendio de las acciones anticipatorias a los
riesgos y a otras que darán continuidad, crecimiento y desarrollo a la institución. Se
integraron con la solución central que orienta a la optimización de la capacidad de
infraestructura instalada en el Instituto.
Se definieron como propósitos aquellos que para fines de este proyecto serán programados
a corto y mediano plazo. Estos conducirán al Instituto a vincular proyectos de trabajo
integrales, pero siempre con mecanismos de control anticipatorios y normados bajo un
sistema de Mejora de la Gestión y de actividades internas, con apego a los lineamientos
federales, que permitan la transparencia en las actividades realizadas.
Los componentes serán metodologías en línea con los pilares de trabajo institucional,
Investigación, Enseñanza y Atención a la Salud.
Cap. 4/22
Mejora Continua en actividades sustantivas del Instituto.
Como parte de les estrategias de trabajo, encontramos el aprovechamiento de los recursos
obtenidos en el Instituto, los cuales en su correcta administración, incidirán directamente en
la continuidad de los programas del Hospital Infantil de México, a través de la estratificación
gerencial y la alineación de los diferentes procesos de trabajo, así como se dará secuencia
con la vinculación de las áreas mediante técnicas interdisciplinarias, que enlacen procesos
de trabajo y educación para la salud al paciente y su familia, así como con su impacto
comunitario y de gestión en el Instituto.
Entre las áreas de atención la homologación tendrá como centro de convergencia al paciente
pediátrico, el manejo de las medidas preventivas, los cuidados y el desarrollo de redes de
apoyo documentado en guías de práctica clínica basadas en protocolos de atención.
La Investigación y la Enseñanza se circunscriben a un concepto que los involucre en la
gestión del conocimiento: producir, reproducir y difundir, que serán la base de la
transferencia tecnológica, centrada en los problemas más frecuentes, de mayor demanda, de
elevado costo y de interés para el desarrollo científico.
Mejora Constante de Procesos.
Como parte de la metodología de análisis bajo la perspectiva sistémica, con elementos
interrelacionados entre sí, la optimización de los recursos se relaciona con: La capacidad
técnica del personal, la eficiencia del personal de apoyo y el uso racional de medicamentos,
exámenes de laboratorio, integración oportuna de los equipos de cirugía, mantenimiento
programado, desarrollo tecnológico, entre otros. Por parte de la administración es necesario
enlazar los centros de costos a los procesos financieros para determinar asignaciones
presupuestales periódicas y compactar estructuras de servicios.
Así, se conseguirá uno de los objetivos importantes de ésta gestión, establecer un trabajo
coordinado, asistencial y administrativo, que refleje sus logros directamente en la mejora de
la atención brindada a la población infantil más desprotegida del país.
Cap. 4/23
Propuesta de trabajo
Introducción
En este capítulo se plantean las estrategias y líneas de acción que servirán de guías para
desarrollar el plan de trabajo durante el siguiente quinquenio. Las estrategias son: 1. Fomentar la
investigación creativa e innovadora. 2. Generación de conocimientos. 3. Administración eficiente
para la investigación. 4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación. 5.
Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de vanguardia. 6. Acceso y
fortalecimiento de la atención. 7. Atención de pacientes con calidad y seguridad. 8. Gestión del
personal. 9. Atención quirúrgica de vanguardia. 10. Gestión oportuna de instalaciones e
infraestructura. 11. Mejora y reestructuración del sistema de medicación. 12. Gestión eficiente de
procesos. Cada una de ellas está soportada por diversas líneas de acción conformadas por tres
grupos: el primero está constituido por aquellas líneas que han ya han sido puestas en marcha,
derivadas de mi plan quinquenal anterior (“Propuesta institucional para un desarrollo integral”,
apéndice b) y que han demostrado ser viables y exitosas y que se han cumplido, pero que son
esenciales para la buena marcha futura de la Institución, baste mencionar por ejemplo, los
avances en investigación obtenidos bajo las directrices del plan anterior. Un segundo grupo está
conformado por propuestas, también tomadas del plan previo antes mencionado, que a pesar de
haberse cumplido o estar en proceso requieren ser reformuladas y, finalmente, un grupo de
acciones nuevas que darían vigor a las anteriores y consolidarían el propósito final que es llevar al
Hospital Infantil de México Federico Gómez a la vanguardia de la pediatría internacional. Como
puede verse, reitero que estas tareas se presentan bajo las premisas de consolidar, renovar e
innovar.
En las siguientes páginas se enlistan en cuadros las estrategias y líneas de acción;
posteriormente se señalan las tareas que se desarrollarían en las direcciones de
Investigación, Enseñanza, Asistencia, Planeación y Administración y en ellas se desglosan
algunos de los conceptos inherentes a las estrategias, actividades propias de estas áreas y a
las líneas de acción de su ámbito de competencia. Finalmente, se incluyen los indicadores
expresamente diseñados para evaluar a cada una de las estrategias propuestas, en estos
indicadores se incluye la fórmula para evaluaros, la meta y la semaforización de los mismos.
Finalmente, debo enfatizar que las directrices señaladas en este proyecto serían
complementarias a las ya existentes emanadas de la Comisión Coordinadora de los Institutos
Cap. 5/1
Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad de la SSA y, por supuesto de las
emergentes durante el transcurso de los años pues como ya ha sido señalado, estoy
consciente de la ubicación del HIMFG en su entorno, de los retos y oportunidades que
enfrentaría y de la sólida capacidad de la Institución para enfrentarlos.
Calidad y seguridad
Mantener el avance
institucional
reforzando los
procesos de
asistencia.
Fortalecer la
enseñanza e
incorporar
tecnología actual.
Utilización
racional y
transparente de
los recursos.
Consolidar la
cultura de
calidad.
Eje rector
Impulsar las actividades de Investigación
•Aplicar el método científico para mejorar el resto de los componentes de la misión mediante la formación e incorporación de
investigadores a quienes se allegarán medios y estimular establecer un ambiente científico institucional y transferir el
conocimiento a la cama del paciente y a la comunidad.
Eje transversal
Actualizar los procesos
de Asistencia Médica
•Desarrollar procesos
médico-asistenciales
de vanguardia bajo
estándares
de
seguridad,/calidad,
con
apoyo de
recursos humanos y
tecnológicos ad hoc
Eje transversal
Planeación proactiva
•Desarrollar el plan
de
calidad
y
seguimiento de los
procesos
con
herramientas que
permitan
el
cumplimiento de las
metas planteadas
Eje transversal
Incrementar los alcances
de la Enseñanza
•Incorporar técnicas
avanzadas
al
proceso
de
enseñanza
aprendizaje
mediante programas
pedagógicos,
con
instalaciones
y
tecnología digital.
Eje transversal
Administración
asociada a objetivos
•Procesos
administrativos
acordes a las
metas,
transparente, que
de solidez a las
acciones sustantivas
en un ambiente
seguro y armónico.
Cap. 5/2
Estrategias y líneas de acción
Propuestas de trabajo en materia de asistencia,
enseñanza, investigación y gestión.
1. Fomentar la investigación creativa e innovadora
1. Seleccionar mediante concurso a los médicos, químicos o biólogos
susceptibles de ser entrenados, en el país o en el extranjero, en algún
campo específico de la ciencia o la tecnología.
2. Buscar recursos externos para entrenar a los investigadores más
destacados en materia de investigación.
3. Publicar los trabajos indistintamente en inglés y en español. Proponer un
estudio de Benchmarking para incluir al Boletín Médico del Hospital Infantil
de México en los índices internacionales.
4. Mejorar los sistemas electrónicos y la difusión del Boletín en estos medios.
5. Reforzar el Bol Med Hosp Infant Mex
Tesis de residentes
Reuniones y jornadas
Estímulo económico por productividad
Indización internacional
Alianza con Elsevier
Página electrónica propia
Interactiva (Benchmarking con el NEJM)
Versiones en dispositivos móviles
6. Vinculación con investigadores de la UNAM
Desarrollo de protocolos en asistencia e investigación con equipo de
resonancia magnética de la UNAM y vinculación con otras áreas de
investigación (básicas, sociales, biomédicas)
7. Establecer con los INSalud y HRAES grupos de colaboración
interinstitucionales multidisciplinarios
8. Vincular de manera sistematizada a las áreas clínicas con los laboratorios
de investigación.
9. Solicitar a aquellos investigadores de prestigio a quienes la publicación en
revistas de alto impacto ya no represente presión alguna, que envíe
artículos originales al Boletín Médico del Hospital Infantil de México.
10. Programa de estímulos a los jóvenes que desarrollen nuevos y
originales proyectos de investigación.
11. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan Específico correspondiente.
Cap. 5/3
2. Generación de conocimientos
1. Consolidar los programas de Maestrías y doctorados
2. Ingreso preferente de pacientes por protocolo
3. Establecer una alianza estratégica con el Instituto Mexicano de Medicina
Genómica.
4. Favorecer la transferencia del conocimiento, del laboratorio a la cama del
paciente y a la comunidad.
5. Incorporar el modelo de cultura científica institucional
6. Impulsar el ingreso de jóvenes al SNI
7. Desarrollar proyectos de investigación colaborativos con instituciones de
salud del país así como del extranjero.
8. Programa de estancias cortas en el extranjero
9. Programa de estímulos a la productividad
Pago por artículo publicado, estratificado por nivel (Bol Med Hosp Infant
Mex equiparable a nivel V)
10. Implantar herramientas en línea para la investigación.
11. Organizar nuevos laboratorios de investigación
12. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente
3. Administración eficiente para la investigación
1. Programa multianual de incorporación de equipo
2. Incorporación y uso de software libre
3. Solicitar a instituciones privadas el apoyo para incrementar el patrimonio
artístico de la Institución.
4. Fomentar la cultura de la competitividad extramuros para la obtención de
recursos financieros.
5. Establecer el costo real de las 10 primeras causas de hospitalización.
6. Elaborar un programa anual para alternar el mantenimiento de equipo e
instalaciones.
7. Análisis periódico de estados financieros para la toma de decisiones
8. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente
Cap. 5/4
4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación
1. Elaborar un programa de costeo actualizado de todos los servicios que
brinda la Institución.
2. Elaborar un programa actualizado que garantice el cobro de todos los
servicios que brinda el Hospital.
3. Crear un Comité Técnico Administrativo que se encargue de guiar la toma
integral de decisiones en el área.
4. Mantener programas de ahorro de agua, energía eléctrica, telefonía,
combustibles y transportes.
5. Elaborar un proyecto presupuestal razonable y convincente para atraer
recursos federales suficientes.
6. Impulsar la cultura de obtención de recursos externos para la investigación.
7. Oficina de administración de recursos materiales para investigación
8. Gestión de recursos para la investigación
9. Gestión financiera transparente y eficaz
10. Destinar camas para la investigación clínica
11. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente
Cap. 5/5
5. Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de
vanguardia
1. Rotaciones externas para el aprendizaje del manejo del niño sano
2. Cumplir con el Programa Único de Residencias médicas de la UNAM.
3. Incluir en el currículo del residente: Los problemas de salud prioritarios del
país y los procesos de investigación.
4. Fomentar la superación del personal de enfermería.
5. Programa de intercambio de residentes con otras instituciones
6. Promoción en el extranjero de los cursos
7. Programa de rotación en el extranjero
8. Reorganizar la hemerobiblioteca
Impulsar la biblioteca virtual
Servicios (búsquedas, recopilación, etc.)
Investigación (bibliográfica, de investigación)
9. Estimular la elaboración de tesis como artículos
10.Programa de capacitación a los docentes
Capacitación a los docentes sin plaza de profesor
Fortalecer el centro de desarrollo de habilidades con simuladores
11.Actualizar las herramientas de TIC
12.Convenios con la UNAM
13.Capacitación en lenguas extranjeras
14.Atraer ex alumnos
15.Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente
Cap. 5/6
6. Acceso y fortalecimiento de la atención
1. Ingreso de pacientes, preferentemente, por protocolo
2. Buscar patrocinio externo ante organizaciones ad hoc para proyectos
asistenciales específicos.
3. Poner en marcha el sistema de “médico tratante”
4. Programa de tele consulta para médicos generales y especialistas
5. Sistema electrónico de Referencia - Contrarreferencia
6. Reorganización del acceso de pacientes (Unidad de recepción)
Unidad de recepción
Modulo de tamizaje
Módulo para la Unidad de Enlace del IFAI
Módulo de información
Registro y control de pacientes
Programación de citas
7. Programa de Atención para Pacientes Pensionistas
8. Reforzar la imagen institucional
9. Condecoración HIMFG
10. Salud mental
Alineación parental
Adicción a alimentos
11.
Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente
Cap. 5/7
7. Atención de pacientes con calidad y seguridad
1. Auditoría continúa de la calidad de los servicios
Plan de calidad total
Matriz de riesgos
2. Mantener e incorporar acreditaciones y certificaciones hospitalarias
3. Elaborar programas de calidad en cada una de las áreas del Hospital que
incluya la elaboración por cada una de ellas.
4. Fortalecer el Departamento de Farmacia y al COFAT para llevar a cabo los
programas de farmacovigilancia y de calidad.
5. Programa de detección y prevención de infecciones nosocomiales.
6. Equipo para el cuidado de la vía vascular.
7. Capacitación, promoción y evaluación del lavado de manos, permanente
8. Mantener la concientización del personal sobre los enfoques de calidad.
9. Reforzar los programas de seguridad de los laboratorios.
10. Solicitar la actualización de la certificación del Consejo de Salubridad
General
11. Residencia en Calidad de la Atención Médica.
12. Replantear el organigrama
Subdirección de calidad
Archivo clínico, protección civil
13. Unidad de atención integral al usuario
Albergue para familiares
Identificación de idiomas
Modulo de atención al ingreso
Citas telefónicas y electrónicas
14. Abrir sitio de HIMFG informa
15. Mejorar el ambiente de trabajo e incrementar el patrimonio artístico de la
Institución
Reserva iconográfica
Nuevas obras
Programa de difusión cultural: Saludarte
Visitas guiadas
16. Propuestas de acciones con impacto nacional
17. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente
Cap. 5/8
8. Gestión del personal
1. Ofrecer facilidades a los empleados administrativos y de apoyo para que se
capaciten.
2. Mantener relaciones armónicas entre autoridades y sindicato dentro del
marco de las normas vigentes.
3. Programas de capacitación dirigidos al personal administrativo
4. Programa de inducción de los valores de la Institución al personal de nuevo
ingreso.
5. Programa permanente que refuerce la motivación al trabajo institucional de
los trabajadores.
6. Estimular a las enfermeras técnicas para que obtengan la licenciatura.
7. Facilitar la especialización y la obtención de maestrías en enfermería.
8. Participación de enfermería en el Diplomado de Investigación ya existente.
9. Promover entre el personal médico y paramédico los cursos de maestrías y
doctorados.
10.Formalizar cursos técnicos (Laboratorio, gabinete y administración)
11.Fomentar el sentimiento de pertenencia institucional
12.Programa de evaluación individual de la productividad (Balance Score Card)
13.Creación de la Oficina para el Desarrollo del Personal Médico y Paramédico
de la Institución.
14.Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente
Cap. 5/9
9. Atención quirúrgica de vanguardia
1. Programa de radiocirugía para malformaciones vasculares y tumores
residuales.
2. Desarrollar programa de neurocirugía endoscópica.
Programas sobre déficit de la atención.
Programa clínico de neurodesarrollo
3. Programa de cirugía neonatal laparoscópica
4. Programa de manejo inmediato del recién nacido con cirugía fetal
5. Programa de Cirugía bariátrica
6. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente
10. Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura
1. Mejorar las Instalaciones
Seguridad
Ecología (tratamiento de aguas, jardines, reciclar, etc.)
Ambiente agradable (jardines, pintura, obras, música ambiental)
2. Continuar con el proyecto de reforzamiento y remodelación del edificio
Mundet y de los laboratorios de investigación localizados en él
3. Ampliar las herramientas de informática para facilitar la interacción entre
diversas áreas administrativas.
4. Fortalecer la tecnología digital del Hospital
5. Programa para jerarquizar el tipo de padecimientos
infraestructura de los servicios
de acuerdo a la
6. Jerarquizar las necesidades de mantenimiento de equipo
7. Modelo de atención de pacientes pensionistas
8. Remodelación de áreas del edificio Mundet
9. Fomentar la comunicación interinstitucional mediante TIC
10. Construcción de la unidad de aprendizaje didáctico
Diseño
Construcción y equipamiento
11. Modernizar laboratorios
Genética,
gastroenterología,
patología
clínica
y
experimental,
endocrinología
12. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente
Cap. 5/10
11. Mejora y reestructuración del sistema de medicación
1. Asegurar mediante apoyos electrónicos que el medicamento, la vía, la dosis y
el paciente sean los correctos.
2. Mantener el programa de unidosis en base a las guías clínicas de manejo de
los pacientes.
3. Modelos de abasto continuo de medicamentos e insumos
4. Sistema automatizado para la medicación hospitalaria
5. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente
12. Gestión eficiente de procesos
1. Fortalecer los apoyos de informática en las áreas administrativas para hacer
más eficientes sus procesos.
2. Incorporar a todas las áreas asistenciales, de enseñanza y de investigación a
la tecnología de Intranet.
3. Fortalecer los apoyos de informática en las áreas administrativas para hacer
más eficientes sus procesos.
4. Digitalizar o en su caso complementar los procesos de los departamentos de
Radiología, Patología, Laboratorio Clínico y Banco de Sangre.
5. Estructurar el sistema de Informática hospitalaria para el control del paciente
desde su Ingreso hasta su alta.
6. Incorporar a todas las áreas asistenciales, de enseñanza y de investigación a
la tecnología de Intranet.
7. Solución inmediata de las observaciones del órgano de control interno. Darle
el valor preventivo que tiene el órgano de control interno del hospital.
8. Estructurar el sistema de informática hospitalaria para el control de paciente
desde su ingreso hasta su alta.
9. Reformular los contenidos de CEMESATEL
10.
CEMESATEL interactivo
11.
Digitalización de expedientes
12.
Laboratorio clínico altamente especializado
13.
Reforzar la infraestructura y equipamiento en el bioterio
14.
Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente
Cap. 5/11
Descripción de las propuestas innovadoras
I Investigación
Como ya ha sido mencionado, la investigación es el eje rector de este programa de
trabajo; para ello se retomarán algunos principios plasmados en el plan quinquenal 20092014, se consolidaran aquellas líneas de acción que han resultado exitosas, se reformularan
otras y, finalmente y al igual que el resto de esta propuesta, se plantearán nuevas
actividades.
En los último años se han obtenido logros sustanciales en el campo de la investigación en el
Hospital; baste señalar que cada vez tenemos más publicaciones en revistas de los niveles
II, IV y V, que se ha duplicado el número de miembros del Sistema Nacional de
Investigadores, se han recuperado estímulos, están funcionando exitosamente los programas
de formación de recursos humanos para la investigación, se han gestionado y obtenido gran
cantidad de recursos financieros, se han incorporado investigadores de excelencia traídos
expresamente del extranjero, se construyó una nueva unidad que alojará a nuevos
laboratorios de investigación y se han abierto nuevas líneas de investigación.
Pero la tarea está lejos de concluirse por lo que en esta propuesta se pretende reforzar a los
procesos de investigación para que en el futuro cercano campee en la Institución el espíritu
científico como parte de su cultura, sea el eje conductor de la asistencia y de la enseñanza y
facilite cumplir con las tareas implícitas en sus objetivos fundacionales, en su trabajo
cotidiano y con la mira en el largo plazo.
Una de las premisas que se retoman del programa quinquenal anterior es la de trasladar los
conocimientos de la mesa del laboratorio a la cama del paciente y a la comunidad (Propuesta
institucional para un desarrollo integral 2008;estrategia 1, línea de acción 21; pg. 33); esto no
solo está en consonancia con los tiempos actuales de la investigación de transferencia,
sino que se encuentra en concordancia con una de las directrices postulada por el C. Titular
de la Comisión Coordinadora de Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta
Especialidad y se inscribe dentro del concepto de apoyo en un “banco de cuatro patas con
cojín” esquematizado en la figura que a continuación se presenta, fue tomada de una
presentación que nos hizo el Dr. Guillermo Ruiz Palacios durante su visita el 18 de julio de
2013:
Cap. 5/12
ESTRUCTURA SEGÚN EL MODELO DE TRANSFERENCIA
A diferencia de las instituciones de salud de asistencia, en donde su misión es la asistencia,
el nuevo modelo de estructura de los centros académicos de salud se basa en el
denominado “banco de cuatro patas con colchón.”
Tiene el objetivo de
maximizar su calidad
y eficiencia, aplicando
el método científico
para mejorar el resto de
los componentes de la
misión.
En este modelo, la investigación es el
colchón que sustenta los cuatro
componentes:
atención
médica,
enseñanza, servicio a la comunidad y
salud global.
Justicia social
Dr. Guillermo Ruiz Palacios
Para consolidar la generación de conocimientos bajo este concepto, estoy convencido de
que hay que apostar por los jóvenes; por ello se llevará a cabo un programa que estimule la
creatividad de los jóvenes investigadores mediante la formación en maestrías y doctorados
dentro y fuera del Hospital, allegándoles recursos financieros, proporcionándoles estímulos
económicos, premiándolos por sus publicaciones en revistas de alto impacto y del Boletín
Médico del Hospital Infantil de México, facilitándoles la incorporación de técnicas mediante
estancias cortas en el extranjero, gestionando recursos económicos y materiales para
equipar sus laboratorios, apoyándoles para asistir a presentar trabajos y dotándolos con
herramientas digitales actualizadas.
Además de lo anterior, se estimulará y facilitará la autogestión de recursos con el auxilio de
apoyos bibliográficos y cursos en línea, con la enseñanza, cuando lo requieran, del idioma
inglés, con la articulación con los residentes, con el reforzamiento del Boletín Médico del
Hospital Infantil de México mediante su indización, con la vinculación con otras instituciones
tales como la UNAM, el IPN y otros INSalud, impulsar la carrera de investigación en las
Cap. 5/13
diversas promociones de los INSalud y del CONACyT, crear nuevos laboratorios, abrir
nuevas líneas de investigación, reforzar laboratorio ya existentes potencialmente productivos,
crear una oficina para la administración de recursos para la investigación, atraer
investigadores del extranjero, abrir un área de encamados destinada a la investigación clínica
y fortalecer el bioterio.
Las nuevas líneas de acción se desglosan más adelante y se les asigna un objetivo,
definición acciones particulares y un indicador para auditar sus avances y resultados.
Cap. 5/14
II Enseñanza
La enseñanza es otro de los pilares en donde ha descansado el HIMFG y que ha contribuido
a darle prestigio internacional y a extender los beneficios de sus logros más allá de sus
muros; en sus salas y aulas se han formado miles de pediatras y especialistas en alguna de
sus ramas, químicos, enfermeras, psicólogos, técnicos de toda naturaleza, ingenieros,
etcétera.
Las exigencias actuales del proceso de enseñanza-aprendizaje hacen imperativo contar con
un plan pedagógico actual y mantener una plantilla de docentes debidamente capacitados
por lo que se plantea la capacitación continua del personal, el entrenamiento en técnicas de
docencia actuales tanto a profesor con plaza como para aquellos que actúan como tales
cotidianamente aún sin tener un puesto en alguna universidad y estimularlos para que junto
con los residentes elaboren sus tesis dentro del marco de la investigación científica.
Se pretende además contar con un proyecto de enseñanza digital que incluye el
fortalecimiento y actualización de las tecnologías de la informática y la comunicación
mediante la incorporación de programas de enseñanza en línea, teleconferencias,
telebibliotecas, estructuración de un Campus digital, utilizar las redes sociales para los
procesos de enseñanza, elaborar programas de enseñanza de idiomas con tecnología digital
y elaborar convenios multidisciplinarios con la UNAM.
La extensión de la enseñanza del HIMFG más allá de sus muros se consolidará con la
reestructuración de los programas de CEMESATEL y con la puesta en marcha del proyecto
de facilitar la actualización “en servicio” de ex alumnos.
La necesidad de aulas y espacios para desarrollar los procesos de enseñanza-aprendizaje
ha ido acrecentándose en los últimos años tanto por la expansión en el número de cursos, de
toda naturaleza y de todo nivel, que se imparten, como por el número de asistentes a los
mismos. Aunado a lo anterior, el desarrollo de las tecnologías de la información y la
comunicación nos obligan a adaptarnos a estas nuevas modalidades. Por lo anterior se
pretende construir una Unidad de Enseñanza con aulas que incorporen la tecnología digital
con una visión interactiva; para ello ya se cuenta con la probable entrega gratuita del diseño
y se ha presupuestado en el programa correspondiente para el próximo año.
Cap. 5/15
III Asistencia Médica
Hasta ahora, tradicionalmente en el HIMFG, la atención que se brinda a los niños enfermos
ha sido plural; es decir en ella intervienen múltiples especialistas y aunque están afiliados a
un solo departamento o servicio no siempre es el mismo médico el que los atiende. Aunque
esto no ha ido en detrimento de la excelencia en la atención que prestamos, puede ser
mejorada con la de asignación de un médico tratante que se encargue del seguimiento en
hospitalización y consulta de cada paciente en particular. Se deberá elaborar una política
que guíe la atención en este sentido en donde se establezca que la atención que se brinde
no sólo no se afecte sino que mejore; esta política deberá de prever premisas tales como la
carga de trabajo, volumen de pacientes, capacidad del servicio, disponibilidad del personal,
actitudes, vacaciones, etcétera. Además de llevar a cabo un estudio piloto en un servicio,
evaluar los resultados, implantar, en su caso, paulatinamente este sistema.
Establecer un servicio de consulta telefónica de especialidad para los médicos generales y
pediatras de todo el país para ayudarles en caso de que requieran apoyo para el manejo de
algún paciente en particular ya sea propio o alguno de nuestros niños que hubiese sido
enviado a su comunidad. De esta forma, no sólo contribuiríamos con la atención que se
brinda a los niños en diversas partes del país, sino que podría ser un instrumento adecuado
para un mejor seguimiento de nuestros pacientes.
Los programas de actualización de los procedimientos quirúrgicos tiene por objeto brindar
atención altamente especializada; así se dirigirán los esfuerzos en dos grandes vertientes: el
manejo de los recién nacidos que necesiten de ser intervenidos quirúrgicamente lo cual se
hará, en lo posible, con técnicas de invasión mínima. En este mismo tenor se atenderá a
aquellos niños que hubiesen sido operados in utero en otras unidades afiliadas al programa
de cirugía fetal, coordinadas en conjunto con nuestra Institución. La otra vertiente es la del
manejo de niños obesos mediante el programa de cirugía bariátrica que ha demostrado las
bondades para el manejo de este grave problema.
El acceso principal del Hospital requiere de ser reestructurado tanto desde el punto de vista
de la planta física como de los procedimientos que se llevan a cabo en esta área. Estos
procesos incluyen la estancia de los usuarios que solicitan atención y que actualmente lo
hacen en la banqueta con todas las incomodidades del caso por lo que en lo posible, se
mejoraría la planta física para este propósito. Pero el mejorar la planta física permitiría demás
Cap. 5/16
contar con consultorios más adecuados para el tamizaje de los niños que demanden la
atención; además, el módulo de la unidad de enlace del Instituto Federal de Acceso a la
Información y Protección de Datos (IFAI), el módulo de control electrónico acceso de los
pacientes y en el futuro el módulo de citas, se verían beneficiados. Desde el punto de vista
de los procesos, el contar con un sitio ad hoc para el tamizaje de los pacientes mejoraría la
forma en que se viene haciendo.
La dinámica que se pretende imbuir en nuestra Institución requiere de algunos ajustes en
diferentes servicios y salas; por ello se plantea reorganizar las camas que dejarían de ser
utilizadas por el Departamento de Oncología al trasladarse al nuevo edificio, como camas
dedicadas al manejo de pacientes enrolados en protocolos de investigación clínica: Esto
tendría beneficios no solo al impulsar la investigación clínica sino económicos para el
Hospital. De la misma manera se plantea abrir algunos cuartos de la nueva unidad de
Hemato-Oncología para la atención de pacientes privados sin menoscabo de los principios
del Hospital, sin sobrepasar un porcentaje determinado y bajo el esquema de “pensionistas”
de acuerdo al proyecto en proceso de elaboración y semejante al de otros Institutos
Nacionales de Salud que ya cuentan con este modelo. Paralelamente se espera organizar
las salas de la UCIN para el manejo de pacientes con cirugía post-fetal, un área dedicada a
los cuidados intensivos de los pacientes operados del corazón complementaria de la UTIP,
organizar un laboratorio de trasplante de médula ósea y una sección especial de laboratorio
clínico donde se lleven a cabo exámenes de laboratorio altamente especializados que no se
hacen de manera rutinaria ni automatizada, menos frecuentes, onerosos, pero de gran
utilidad por su sensibilidad y especificidad.
Cap. 5/17
IV Planeación
Las actividades propias de la Dirección de Planeación, la modelan como una unidad de
recopilación y manejo de la información que canaliza tanto al interior como al exterior de la
Institución, al ser el enlace con las instancias globalizadoras tales como la Comisión
Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad, la
Secretaría de Salud, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la Secretaría de la Función
Pública, la Auditoría Superior de la Federación de la Cámara de Diputados y el IFAI; dado
este perfil, no es de extrañar que la vigilancia del cumplimiento de buena parte de las
presentes descansan en las actividades de planeación que articularía a las áreas operativas
y administrativas y a ellas entre sí.
Planeación
Calidad Total
Decisiones respaldadas en información científica que
mejoran la calidad de la atención y contribuyen a establecer
una atmósfera científica en las tareas cotidianas
Para ello se plantea dar seguimiento a los planes maestros (anexo XX) y a los planes
específicos de cada área; con lo anterior, se mantendría la mejora continua como piedra
angular del proyecto quinquenal, dar coherencia y continuidad a todos los avances logrados,
una visión sistémica y multidisciplinaria del modelo organizacional para la puesta en marcha
Cap. 5/18
de las líneas de acción y, sobre todo, el modelo de calidad total en la atención prestada y la
seguridad del paciente sería, de esta manera, el marco normativo de esta propuesta.
Mediante el funcionamiento del Comité de Calidad y Seguridad del Paciente se dará
seguimiento a la matriz de riesgo (anexo NN), a los indicadores de calidad del mismo Comité
(anexo NN), a las metas internacionales de seguridad del paciente, a los reportes de quejas y
sugerencias, a los informes de los Comités de: Infecciones Nosocomiales, NNN, NN, a las
auditorías internas, a los procesos de acreditación de los servicios, al de certificación
hospitalaria, y a los indicadores expresamente elaborados para evaluar las estrategias
propuestas en el presente proyecto (vide infra).
El análisis y puesta en marcha del proyecto de digitalización del HIMFG seguirá en desarrollo
para culminar con la implantación del expediente clínico electrónico, del sistema de
informática hospitalaria y, en el futuro, sentar las bases para consolidarnos como un hospital
inteligente. En apoyo a las estrategias propuestas, se acercarán las herramientas
electrónicas a los investigadores para que se utilice software de manera compartida, al
mismo tiempo que cursos y bibliografía útil para fomentar la autogestión de recursos, la
enseñanza del idioma inglés y otras lenguas, desarrollarán los módulos de costos de las diez
principales
causas
telebibliotecas,
de
campus
hospitalización,
de
digital,
sociales,
redes
enseñanza
aulas
en
línea,
digitales,
teleconferencias,
la
referencia
y
contrarreferencia electrónica, teleconsulta, el sitio el HIM informa, digitalización de
expedientes, CEMESATEL y Boletín Médico del Hospital Infantil de México interactivos,
capacitación continua por medios digitales y elaborar y mantener alianzas con la Dirección
General GIS y Telmex y mantener comunicadas todas las áreas entre sí mediante
dispositivos fijos y móviles.
Para contribuir a la armonía del ambiente hospitalario se continuará con el programa de
cultura del HIMFG que incluye la difusión cultural intrahospitalaria y se agregaría la extensión
a la comunidad, incrementar el patrimonio artístico de la Institución mediante la gestión de
donación de obra, mantener la reserva iconográfica y resguardar de la manera más
adecuada las obras existente.
Cap. 5/19
V Administración
La administración, esencial para el buen funcionamiento de cualquier organización pública o
privada, jugará un papel determinante en la buena marcha del presente proyecto, en el logro
de sus resultados y en la entrega de cuentas transparentes. La principal tarea de esta
dirección será, sin duda la de consolidar una gestión eficiente mediante la práctica correcta
de la metodología correspondiente y la superación y capacitación del personal administrativo
que aún presenta algunos rezagos.
La gestión de los recursos mediante programas racionales, apegados a las metas de esta
propuesta, en consonancia con las directrices del Plan Nacional de Desarrollo y del
Programa Nacional de Salud, y a las normas establecidas por las instancias globalizadoras.
Deberá, en conjunto con las áreas sustantivas, elaborar los presupuestos anuales, colaborar
para allegar recursos federales, propios y de terceros a la Institución, ejercer el presupuesto
con transparencia y eficacia, poner en marcha la oficina para la administración de recursos
para la investigación y consolidar los programas de mantenimiento, ahorro y costos. En este
mismo tenor, es indispensable el desarrollo del proyecto de ingresar pacientes bajo el
esquema de “pensionistas” que sean capaces de pagar los costos reales de la atención que
se les brinde.
La mejora en la formación de recursos humanos del área es fundamental para que toda la
administración funcione con eficiencia y se deberá de estimular los programas de maestrías
en el área, además de la capacitación continua que cumpla con la estrategia de gestión del
personal. Mantener y consolidar los programas de inducción de valores, formalizar cursos
técnicos, coadyuvar en el mantenimiento de las relaciones armónicas con el sindicato y
fomentar el sentido de pertenencia a la Institución.
Las instalaciones y equipos requieren de mantenimiento preventivo y correctivo por lo que
este proceso debe de ser planeado y presupuestado. Además, la planta física debe de ser
cómoda, limpia y segura; la seguridad de las instalaciones es parte de la seguridad del
personal, de los pacientes y sus familias. Las necesidades cotidianas y algunas líneas de
acción planteadas en esta propuesta requieren de remodelación o adecuaciones de la planta
física y de la construcción de una nueva unidad de apoyo; tarea en la que el área
administrativa jugará un papel indispensable.
Cap. 5/20
1. Fomentar la investigación creativa e innovadora
1.1 Programa de estímulos a los jóvenes que desarrollen nuevos y originales
proyectos de investigación.
Objetivo: Favorecer la elaboración de proyectos originales y novedosos
Descripción: Este proyecto incluye la gestión de recursos económicos para otorgar
beneficios complementarios a los mejores protocolos de investigación. Se seleccionarán por
la Comisión de investigación, tres proyectos al año que serán los más novedosos, creativos y
viables. El estímulo consistirá en adicionar un porcentaje determinado por la Comisión, de
recursos federales adicionales; una carta de felicitación del Director General y, de los
recursos propios que puedan gestionarse adicionalmente, se otorgará un premio al
investigador responsable del proyecto. La prima tendrá el monto que establezca el Comité de
Apoyo a la Difusión de la Investigación.
Acciones: a) Elaborar el proyecto de gestión de recursos ante instancias externas.
b) Establecer las bases para otorgar los estímulos y las condiciones para entregar
la prima (montos, requisitos del investigador y del proyecto, tiempos de
entrega, comprobantes y demás condiciones).
c) Elaborar la convocatoria.
2. Generación de conocimientos
2.1
Programa de estancias cortas en el extranjero
Objetivo: Mantener actualizada la tecnología y los procesos de investigación de acuerdo a
requisitos específicos.
Descripción: Propiciar que un investigador con productividad debidamente acreditada acuda
a algún centro de vanguardia para aprender una técnica o procedimiento en especial útil para
el desarrollo de su protocolo, en el entendido de que esta técnico o procedimiento podrá
aplicarse una vez que el investigador se reincorpore; es decir, que deberá contar con las
instalaciones y equipo necesarios para ello. La estancia será de 1 a tres meses de duración
Cap. 5/21
Acciones: a) Elaborar las bases de una convocatoria para que los investigadores concursen
para obtener este estímulo.
b) Solicitar los recursos del Fondo Sidney Farber.
2.2
Programa de estímulos a la productividad
Objetivo: Estimular la producción de artículos que puedan ser publicados en revistas de los
niveles III a V y en el Bol Med Hosp Infant Mex.
Descripción: Establecer un programa que permita otorgar una prima económica adicional al
investigador líder que publique artículos en revistas científicas del nivel III al V y en el Bol
Med Hosp Infant Mex. Esta prima estará estratificada de manera tal que quien publique un
artículo original en el Boletín, se le otorgue una cantidad semejante a la otorgada al nivel V.
Acciones: a) Gestionar los recursos ante instancias externas para crear un fideicomiso.
b) Elaborar los lineamientos para proporcionar estos estímulos.
c) Elaborar la convocatoria.
2.3
Implantar herramientas en línea para investigación.
Objetivo: Proporcionar a los investigadores aquellas herramientas, propias de la tecnología
informática y de la comunicación, que los ayude en las tareas cotidianas.
Descripción: Existen programas (software) de uso común para las diferentes áreas del
Hospital tales como programas estadísticos diversos, cursos para enriquecer la gestión de
recursos para la investigación, accesos a los DNA-tecas, etcétera, estas herramientas
pueden ser compartidos por varios investigadores y médicos clínicos de las demás áreas del
Hospital.
Acciones: a) Incluir en el presupuesto anual de la Institución, un apartida destinada a la
adquisición de licencias de acuerdo a las normas establecidas.
b) Solicitar la adquisición de licencias para SPSS, epi Info, DNA-tecas, etcétera.
c) Difundir, controlar y medir el uso que se le de a estas herramientas.
Cap. 5/22
2.4
Organizar nuevos laboratorios de investigación
Objetivo: Reforzar la creación de laboratorios de investigación con los cuales aún no se
cuanta o están en proceso de integración.
Descripción: Destinar áreas físicas, recursos humanos y equipos en los laboratorios de:
Genómica, Proteómica, Patología experimental, Neurociencias, Medicina Basada en
evidencias, medicina de transferencia, Centro Cochrane, Médula ósea y trasplantes.
Acciones: a) Elaborar un programa para solicitar recursos en forma sistematizada.
b) Complementar los laboratorios proyectados con equipo gestionado ante la
Fundación Rio Arronte.
4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación
4.1. Impulsar la cultura de obtención de recursos externos para la investigación
4.2. Oficina de administración de recursos materiales para investigación
Objetivo: Contar con personal dedicado exclusivamente a la gestión de los recursos para la
investigación
Descripción: Una buena parte de los equipos, insumos y reactivos empleados en los
diversos estudios de investigación son importados; existen numerosos distribuidores
nacionales que venden estos productos y a menudo son onerosos. Algunos de estos
recursos materiales pueden importarse directamente con el consiguiente ahorro. Por otra
parte, se requiere del auxilio administrativo con personal que esté familiarizado con el
lenguaje biomédico y que conozca el entorno para hacer más eficientes los procesos.
Acciones: a) Crear una oficina encargada del trámite de recursos materiales para
investigación
b) Asignar a un grupo de personas, el mínimo indispensable capacitado para la
obtención de recursos
Cap. 5/23
c) Elaborar los lineamientos de control y rendición de cuantas.
d) Asignar al Comité de Apoyo a la Difusión de la Investigación, la tarea de
supervisión.
Objetivo: Incorporar equipo, apoyar los programas de estímulos a la investigación y facilitar
la adquisición de insumos y reactivos.
4.3 Gestión de recursos para la investigación
Objetivo: Tramitar ante instancias externas de la Institución la incorporación de recursos
económicos.
Descripción: Llevar a cabo la adquisición de recursos económicos destinados a la
investigación mediante la búsqueda acercamiento y convencimiento de aquellas entidades
de la sociedad que son sensibles a la donación en la materia.
Acciones: a) Elaborar un programa que permita la localización y acercamiento de entidades
altruistas de la sociedad civil.
b) Reforzar las ligas que se tengan con algunas de estas entidades.
4.4
Gestión financiera transparente y eficaz
Objetivo: Garantizar que los recursos destinados para la investigación sean administrados
de manera justa, eficaz y absolutamente transparente.
Descripción: El ejercicio de obtener recursos económicos para la investigación, deberá de
estar respaldado por una unidad que lleve a cabo los procesos de presupuestación,
resguardo, administración y control de los recursos; además, esta unidad estará supervisado
por un grupo certificado y en todo momento sus actividades serán auditadas, deberán de
rendir cuentas en cualquier momento en que las autoridades correspondientes se lo soliciten
y con el único propósito de auxiliar a la investigación.
Acciones: a) Designar a personal de parea administrativa para que lleve el control de los
recursos (ver 3),
b) Asignar a la Comisión de Investigación la tarea de supervisión.
Cap. 5/24
4.5
Destinar camas para la investigación clínica
Objetivo: Contar con un área de hospitalización especialmente dedicada a internamiento de
pacientes bajo protocolos de investigación.
Descripción: La actual sala de hemato-oncología del edificio Federico Gómez de
hospitalización ha sido desocupada y contamos con un espacio de 26 camas. Estas pueden
ser utilizadas por pacientes que estén atendidos bajo un protocolo de investigación clínica, ya
sea financiado en la Institución o patrocinado por la industria farmacéutica, este último
tendría la ventaja adicional de allegarnos recursos para la operación del Hospital. Estas
camas se considerarán no censables y autosustentables por lo que no impactarían en el
presupuesto institucional.
Acciones: a) Reordenar la sala de hemato-oncología del edificio de hospitalización.
b) Rehabilitarla para que sea una sala útil para los propósitos señalados.
c) Elaborar lineamientos y reglas de operación.
d) Seleccionar con el auxilio de la comisión de Investigación a aquel o aquellos
protocolos susceptibles de aplicar a esta sala.
e) Llevar a cabo una prueba piloto
5
5.1
Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de vanguardia
Programa de capacitación a los docentes
Objetivo: Mantener actualizada en técnicas docentes a la plantilla de profesores con o sin
reconocimiento institucional.
Descripción: Las técnicas del proceso de enseñanza-aprendizaje pueden reforzarse
mediante la enseñanza de técnicas de docencia, estos, además, deben de reforzarse
periódicamente y actualizarse de acuerdo al avance de la enseñanza. Por otra parte es
deseable que los médicos participen actualmente en el Centro de Desarrollo de Habilidades y
Destreza con la doble facilidad de aprender y enseñar.
Acciones: a) Organizar cursos de capacitación docente.
Cap. 5/25
b) Estimular la adquisición de conocimientos docentes “en línea”.
c) Elaborar un programa de rotación para el Centro de Desarrollo de Habilidades
y Destreza.
5.2
Actualizar las herramientas de TIC
Objetivo: Incorporar los avances tecnológicos en la función de recursos humanos para la
salud.
Descripción: Las tecnologías de información y comunicaciones, permiten actualmente llevar
a cabo un número de actividades docentes que facilitan el proceso de enseñanzaaprendizaje, permite optimizar tiempos, lograr resultados más amplios, mantener actualizado
el proceso e incluir la mejora continua en ellos.
Acciones: a) Desarrollar el sistema de enseñanza “en línea”
b) Desarrollar las Teleconferencias
c) Contar con sistemas Tele bibliografía
d) Establecer un “Campus digital”
e) Incorporar desarrollos con plataforma Moodle
f) Aplicaciones de las redes sociales para el proceso de enseñanza-aprendizaje
g) Construir Aulas digitales
h) Laboratorio de idioma en “línea”
i) Desarrollar “Apps”
5.3
Convenios con la UNAM
Objetivo: Aprovechar la infraestructura de la UNAM para establecer diversos programas de
colaboración.
Descripción: La UNAM representa una de las grandes oportunidades que se nos presenta.
En ella se encuentran recursos materiales y humanos de alta calidad, llevan a cabo sus
tareas con éxito en diversas áreas a su cargo y se ha mostrado abierta y generosa para con
Cap. 5/26
el Hospital. Por lo anterior, es menester formalizar el acercamiento entre la UNAM y el
HIMFG mediante convenios específicos.
Acciones: a) Elaborar convenio marco entre el HIMFG y la UNAM.
b) Elaborar convenio para el desarrollo de protocolos de investigación conjunta
c) Elaborar convenios específicos en materia colaboración científica.
d) Formalizar el apoyo cultural.
e) Aprovechar la tecnología digital y la experiencia en la materia de la UNAM.
5.4
Capacitación en lenguas extranjeras
Objetivo: Llevar el conocimiento del idioma inglés a el personal que lo requiera,
principalmente al área de enfermería.
Descripción: El conocimiento del idioma inglés es indispensable para llevar a cabo las
tareas operativas del Hospital. Poder leer textos relacionados con la salud, proporciona una
gran ventaja, una buena parte del conocimiento se encuentra actualmente escrito en inglés.
Tener acceso al estado actual que guarda el campo de acción en el que nos movemos,
amplía nuestras perspectivas y mejora la atención que brindamos. Que particularmente
enfermería esté al tanto de las modernidades en el cuidado de los niños con un buen
respaldo documental será invaluable.
Acciones: a) Promover el estudio del idioma entre todo el personal, con énfasis en
enfermería.
b) Conformar grupos de estudio.
c) Acercar las herramientas de informática al estudio del idioma.
d) Establecer reconocimientos institucionales a los trabajadores que adquieran el
conocimiento del inglés.
5.5
Atraer ex alumnos
Objetivo: Poner a disposición de los ex-alumnos del HIMFG las instalaciones para que
realicen estancias cortas “de ejercicio”.
Cap. 5/27
Descripción: Mantenerse al día en el crecimiento del campo de trabajo dentro de la
medicina es una tarea complicada, difícil de seguir. El Hospital puede refrendar su
compromiso con sus egresados mediante el entrenamiento en servicio de todos aquellos exalumnos que requieran de un entrenamiento en especial o simplemente de un recordamiento
“de ejercicio” de la práctica pediátrica hospitalaria. El regresar a las salas y aulas de la
Institución, el ponerse en contacto con la pediatría actualmente será benéfico para los
pacientes de nuestros ex-alumnos con lo que, indirectamente, el HIMFG extiende su accionar
y lleva sus servicios a todos los niños del país.
Acciones: a) Elaborar el proyecto en donde se establezcan plazos, lineamientos y
directrices.
b) Promover el programa en la página electrónica del HIMFG.
c) Invitar directamente a ex-alumnos que nos hayan expresado su deseo de
acudir al HIMFG.
d) Determinar las áreas susceptibles de ser visitadas.
e) Desarrollar un programa piloto y evaluaciones.
6. Acceso y fortalecimiento de la atención
6.1
Poner en marcha el sistema de “médico tratante”
Objetivo: Mejorar la atención médica, atender los riesgos inherentes y cumplir con los
estándares internacionales.
Descripción: Hasta ahora, tradicionalmente en el HIMFG, la atención que se brinda a los
niños enfermos ha sido plural; es decir en ella intervienen múltiples especialistas y aunque
están afiliados a un solo departamento o servicio no siempre es el mismo médico el que los
atiende. Aunque esto no ha ido en detrimento de la excelencia en la atención que prestamos,
puede ser mejorada con la
de asignación de un médico tratante que se encargue del
seguimiento en hospitalización y consulta de cada paciente en particular.
Acciones: a) Elaborar una política que guíe la atención en este sentido en donde se
establezca que la atención que se brinde no sólo no se afecte sino que
mejore; esta política deberá de prever premisas tales como la carga de
Cap. 5/28
trabajo, volumen de pacientes, capacidad del servicio, disponibilidad del
personal, actitudes, vacaciones, etcétera.
b) Llevar a cabo un estudio piloto en un servicio
c) Evaluar los resultados.
d) Implantar, en su caso, paulatinamente este sistema.
6.2
Programa de tele consulta para médicos generales y especialistas
Objetivo: Extender fuera de los muros la capacidad de nuestros servicios.
Descripción: Establecer un servicio de consulta telefónica de especialidad para los médicos
generales y pediatras de todo el país para ayudarles en caso de que requieran apoyo para el
manejo de algún paciente en particular ya sea propio o alguno de nuestros niños que hubiese
sido enviado a su comunidad.
Acciones: a) Utilizar el número 01 800 71 05 087 para recibir llamadas
b) Establecer los mecanismos para que estas llamadas se re-direccionen al
especialista requerido
c) Utilizar los correos institucionales
d) Comunicar a la comunidad médica la disponibilidad del servicio.
6.3
Sistema electrónico de Referencia - Contrarreferencia
Objetivo: Contar con una herramienta digital que coadyuve al programa de referencia –
contrarreferencia.
Descripción: El HIMFG recibe alrededor de 30,000 pacientes (verificar número) mensuales
en el servicio de urgencias de los cuales porcentaje deben de ser derivados a otros
hospitales por no ser de la competencia de la institución, de la misma manera, en diversos
hospitales del área metropolitana y del país, se reciben pacientes que sólo pueden ser
manejados en nuestra Institución. Por otra parte, los pacientes que hemos atendido durante
años, al llegar a los 18 años o más de edad, se deben canalizar a otras unidades
hospitalarias. El tránsito de pacientes de un hospital a otro, es muy complicado y, aunque
Cap. 5/29
existe un sistema de referencia – contrarreferencia, este no funciona del todo bien; es con
este propósito que se plantea proponer un sistema electrónico de referencia –
contrarreferencia.
Acciones: a) Elaborar un módulo electrónico de referencia – contrarreferencia.
b) Proponer a los hospitales pediátricos del D.F. su instalación.
c) Evaluar el programa y, en su caso,
d) Hacer extensiva la propuesta.
6.4
Reorganización del acceso de pacientes (Unidad de recepción)
Objetivo: Contar con un acceso amable para los pacientes en donde se puedan orientar y en
su caso canalizar para que reciban la atención adecuada.
Descripción: Un sistema de recepción que cuente con diferentes servicios encaminados a la
atención integral de los pacientes, en donde se lleven a cabo la organización y distribución
de los servicios que demande el paciente y su familia. Contaría con consultorios, equipo de
cómputo, lectores ópticos, médicos, trabajadora social y personal de relaciones públicas.
Acciones: a) Módulo de tamizaje en donde el médico encargado decida cuál es el proceso
de atención que requiere el paciente, ya sea una correcta orientación o ser
enviado de inmediato al servicio de urgencias.
b) Unidad de recepción en donde el paciente reciba orientación e informes sobre
los servicios que brinda al familiar; esta información será auxiliada con los
folletos y videos en diversos idiomas y, de ser el caso, se pondrían en
contacto con un traductor.
c) Un módulo de registro en línea para verificar el tipo de consulta, horario y para
estratificar su atención; es decir, si deberá pasar primero a imagenología o
laboratorio. Se auxiliará del carnet con código de barras.
d) Una unidad para que solicite, ratifique o cambie las citas que tuviera
agendadas; todo ello de manera electrónica.
Cap. 5/30
e) Un módulo computarizado de enlace para dar cabida a las solicitudes de
acceso a la información, de acuerdo con la normatividad del Instituto Federal
de Acceso a la Información y Protección de Datos.
6.5
Programa de Atención para Pacientes Pensionistas
Objetivo: Contar con un proceso que permita la admisión de pacientes que puedan cubrir el
costo real de los servicios.
Descripción: Este es un programa que permitirá allegarnos de recursos económicos al
atender a pacientes bajo un esquema de atención privada. De esta manera algunos
pacientes se beneficiarían con los servicios de alta calidad que otorgamos y que no están
disponibles en otros centros y, por otro lado, los ingresos permitirían dar una compensación
adicional al personal que los atienda y, en cierto modo, subvencionar a aquellos pacientes
que no puedan pagar. Todo lo anterior sin menoscabo de la atención a nuestra población
objetivo.
Acciones: a) Reunir el proyecto elaborado para este fin.
b) Someterlo a la consideración de la instancia globalizadora y a la Junta de
Gobierno de la Institución.
c) Levar a cabo un estudio piloto en las áreas de hemato-oncología.
d) Evaluar el proceso y los resultados.
6.6
Reforzar la imagen Institucional
Objetivo: Difundir a las dependencias y a la comunidad del HIMFG como INSalud.
Descripción: A menudo se confunde a nuestra Institución como un hospital más y se
desconoce que es uno de los Institutos Nacionales de Salud. Este desconocimiento entre
algunas instancias ocasiona que no se considere al Hospital o se le considere tardíamente
en programas de diversos sectores. Por otra parte, algunos estudiantes ven limitada la oferta
en el momento de optar por alguna residencia.
Acciones: a) Analizar la pertinencia del nombre actual.
b) Elabora una campaña de difusión en las universidades.
Cap. 5/31
c) Fortalecer los programas electrónicos.
d) Llevar a cabo una promoción dirigida en los diversos medios de comunicación.
e) Mantener canales de comunicación adecuada, es este sentido, con las
instancias globalizadoras.
f) Elaborar un folleto informativo con la semblanza actual y pasada del HIMFG.
6.7
Condecoración HIMFG
Objetivo: Contar con una forma de reconocimiento a todos aquellos benefactores externos
del HIMFG.
Descripción: Desarrollar un programa para otorgar una presea que permita reconocer el
agradecimiento de la Institución a aquellas personas o agrupaciones que desde fuera,
hubieran contribuido a mejorar al Hospital. Las acciones que se reconocerían serían aquellas
que directamente se hicieran en beneficio de la Institución, como donativos en especie o
económicos, la ayuda para cumplir con alguna meta específica de la Institución o para
reconocer a personajes distinguidos que indirectamente desarrollen actividades que
redunden en la mejora hospitalaria, tales como algún personaje destacado de la ciencia y las
artes o profesores destacados, entre otros.
Acciones: a) Elaborar las bases para que con la periodicidad requerida, se otorgue esta
distinción.
b) Nombrar un jurado en el que participen el Consejo Técnico y personas
distinguidas de la sociedad.
c) Diseñar un diploma y en su caso una medalla alusiva.
6.8
Salud mental
Objetivo: Desarrollar programas de vanguardia en el campo de la salud mental en la edad
pediátrica.
Descripción: El HIMFG tiene una rica tradición en este rubro; el primer servicio de Higiene
Mental del país y de muchas partes del mundo se desarrollo en nuestro Hospital. Por otra
Cap. 5/32
parte, la psiquiatría moderna ha edificado algunas áreas que encuentran su desarrollo en
nuestra Institución.
Acciones: a) Elaborar un programa sobre alineación parental.
b) Desarrollar el campo de la adicción alimentaria.
c) Desarrollar la unidad de cuidados paliativos.
d) Desarrollar la unidad de tanatología.
e) Programa de evaluación del desarrollo infantil
7 Atención de pacientes con calidad y seguridad
7.1
Abrir sitio de HIMFG informa
Objetivo: Contar con un sitio en la página electrónica del Hospital, en donde se proporcione
información de interés general para los padres.
Descripción: La experiencia de publicar periódicamente en un diario de circulación nacional,
información sobre diversos temas de la pediatría, desde los cuidados generales, vigilancia
del crecimiento y desarrollo de los niños hasta enfermedades específicas fue exitosa. El
contar actualmente con las herramientas digitales nos permite elaborar un número mayor de
noticias pediátricas, llegar a sectores más amplios de la población y mantener al día los
conocimientos allí vertidos. Se cuidará que esta información no lleve a la automedicación ni
sustituyan a una consulta médica y se promoverá que se incorporen alertas para que los
padres sepan cuando y a dónde acudir para que obtengan una atención oportuna.
Acciones: a) Abrir un espacio en la página electrónica destinada a este fin.
b) Incorporar paulatinamente textos elaborados por los expertos en el tema.
c) Difundir programas del PND, ProNaSa y Campañas de Vacunación
d) Medir el número de visitas al sitio.
e) Evaluar el resultado de los diversos temas
Cap. 5/33
7.2
Mejorar el ambiente de trabajo e incrementar el patrimonio artístico de la
Institución
Objetivo: Preservar, incrementar y difundir el patrimonio artístico del Hospital dentro y fuera
del mismo.
Descripción: El HIMFG posee una vocación, donde se destaca por incorporar obras de arte
en su entorno; así se cuanta con numerosas obras plásticas de artistas connotados que
incluyen pinturas, esculturas y música. Por otra parte hemos constatado del interés que una
buena parte de los trabajadores de la Institución han mostrado por las diversas
manifestaciones artísticas, además de que muchos de ellos practican alguna actividad
relacionada. Además, contamos con obras extraordinarias que podrían ser apreciadas por
personas fuera del Hospital.
Acciones: a) Reforzar el programa de difusión cultural “Saludarte”.
b) Incorporar nuevas obras.
c) Elaborar un programa de visitas guiadas.
d) Solicitar la asesoría de museógrafos para mantener y, en su caso, reubicar y
proteger las obras existentes.
e) Establecer comunicación con la UNAM para atraer programas culturales.
7.3
Propuestas de acciones con impacto nacional
Objetivo: Elaborar programas, políticas, lineamientos y guías que no estén previamente
considerados.
Descripción: Con motivo de la certificación hospitalaria, la Institución se vio enriquecida en
el control de procesos, en la incorporación de la calidad a las actividades cotidianas y a la
predisposición para mejora continua. Sin embargo, nos hemos percatado que algunas
circunstancias del trabajo diario no están contempladas en el manual del CSG y que estos
son temas relevantes que tienen que ver con la calidad de la atención que brindamos. Nos
proponemos desarrollar algunas políticas en este sentido, probarlas y, en su caso,
proponerlas al CSG para su consideración. Además, se apoyaran programas que tienen
impacto en la atención de los niños con alcance nacional.
Cap. 5/34
Acciones: a) Elaborar una Política para emitir una segunda opinión médica.
b) Elaborar una Política de Identificación en la entrega de cadáveres.
c) Elaborar una Política para el uso de la tecnología durante la atención del
paciente.
d) Elaborar una Políticas para la valoración del riesgo de ulceras de presión.
e) Elaborar una Política de protección de datos.
f) Elaborar una Política para manejo de grupos altruistas intrahospitalarios.
g) Apoyar el programa “Ayudando a respirar”.
h) Educación para el desarrollo infantil.
i) Programa para la prevención y manejo de la obesidad
j) Programa de promoción del Seno materno.
8
8.1
Gestión del personal
Fomentar el sentimiento de pertenencia institucional
Objetivo: Lograr que todo el personal se sienta orgulloso y motivado para desempeñar sus
tareas.
Descripción: Es indudable que la llamada “mística del trabajo”, se encuentra profundamente
grabada en la mayor parte del personal que labora en la Institución. Pero también es
indudable que este espíritu debe ser reforzado, reencaminado en su cauce y manteniendo,
con el objeto de que el ambiente de trabajo sea armónico y podamos cumplir con nuestra
misión en todo su contexto. Este sentido de pertenencia puede hacerse extensivo a todos los
egresados del HIMFG para que como ha sucedido en múltiples ocasiones, las bondades de
la Institución se extiendan más allá de sus muros.
Acciones: a) Elaborar programas de difusión de logros.
b) Incorporar al personal a proyectos específicos.
c) Convocar a los trabajadores para que expongan tareas de mejora.
Cap. 5/35
d) Elaborar concursos que fomenten el espíritu participativo.
e) Reconocer los esfuerzos mediante acciones simples no onerosas.
8.2
Programa de evaluación individual de la productividad (Balance Score Card)
Objetivo: Incorporar las herramientas del Balance Score Card para evaluar las productividad
del personal.
Descripción: Una manera de mantener la calidad del trabajo es midiendo el desempeño de
quien lo lleva a cabo. Estas mediciones no tienen un propósito punitivo, sino proactivo ya que
tendería a detectar aquellas oportunidades de mejora que pueda tener algún individuo en
particular. La herramienta propuesta ha probado su efectividad tanto en la industria como en
la banca y en algunos hospitales como The Hospital for Sick Childrens, reputado como uno
de los mejores del mundo. Tiene la ventaja adicional de que la herramienta puede ser
aplicada para evaluar procesos específicos, como el resultado de la planeación y a la entidad
en su conjunto.
Acciones: a) Adaptar el Balance Score Card para evaluar a los individuos.
b) Elaborar un programa estratificado en algunas áreas médicas.
c) Llevar a cabo un programa piloto.
d) Evaluar los resultados.
8.3
Creación de la Oficina para el Desarrollo del Personal Médico y Paramédico
de la Institución.
Objetivo: Contar con un grupo de trabajo que planifique el desarrollo del personal del
HIMFG, de acuerdo a su misión y visión y a aquellos proyectos específicos.
Descripción: El desarrollo científico y tecnológico, los cambios de paradigmas, la
globalización, la transición demográfica, la transición epidemiológica y los cambios políticos y
sociales, hacen que la Institución enfrente situaciones coyunturales que, de no ser
advertidas, pondrían en riesgo su evolución y adaptación; un grupo de expertos de diversas
áreas tendría la tarea de detectar los nichos de oportunidad y establecer las necesidades de
entrenamiento del personal médico y paramédico.
Cap. 5/36
Acciones: a) Conformar un grupo multidisciplinario capaz de detectar los cambios.
b) Configurar programas de capacitación específicos.
c) Mantener al Consejo Técnico continuamente informado.
d) Allegarse recursos para la capacitación.
e) Acercarse a universidades e instituciones capaces de entrenar en áreas
específicas al personal.
f) Incorporar las técnicas pedagógicas contemporáneas en la detección,
planeación y desarrollo de la capacitación.
9 Atención quirúrgica de vanguardia
9.1
Programa de cirugía neonatal laparoscópica
Objetivo: Contar con un área especializada en el manejo quirúrgico del recién nacido
mediante técnicas de cirugía de mínima invasión.
Descripción: Las técnicas quirúrgicas de mínima invasión han probado su eficiencia en el
tratamiento de múltiples condiciones en diversos grupos etáreos. La diversidad del
instrumental quirúrgico requerido para atender a niños pequeños ha sido tecnológicamente
resuelto y se han desarrollado técnicas quirúrgicas especialmente diseñadas para el manejo
de algunos padecimientos del recién nacido. Por otra parte, recientemente se incorporó un
cirujano pediatra debidamente entrenado en estos procedimientos.
Acciones: a) Incorporar materiales y equipo adecuados para llevar a cabo estos
procedimientos quirúrgicos.
b) Desarrollar protocolos de manejo quirúrgico neonatal.
c) Llevar a cabo los procedimientos esenciales mínimamente.
d) Evaluar el resultado.
Cap. 5/37
9.2
Programa de manejo inmediato del recién nacido con cirugía fetal
Objetivo: Contar con una unidad que permita el manejo y seguimiento de pacientes que
hubiesen sido operados “in útero”.
Descripción: El proceso de la cirugía y de la tecnología asociada, permite la intervención
quirúrgica de algunos niños durante su etapa fetal, con el propósito, principalmente, de
corregir malformaciones congénitas de la caja torácica y del tubo digestivo principalmente.
En el HGIMFG se han atendido a algunos recién nacidos de manera programada, que fueron
intervenidos quirúrgicamente “in útero”. Sin embargo, dado que cada vez más se extiende
este procedimiento se hace necesario contar con un programa sistematizado y articulado con
otras instituciones.
Acciones: a) Elaborar un proyecto de cirugía post-fetal
b) Establecer comunicación con las entidades en donde se lleve a cabo este
procedimiento.
c) Incorporar el equipo y la tecnología adecuada.
d) Capacitar al personal.
e) Establecer protocolos de manejo.
f) Seleccionar los padecimientos a tratar.
g) Evaluar el programa.
9.3
Programa de Cirugía bariátrica
Objetivo: Contar con un grupo que lleve a cabo los procedimientos de cirugía bariátrica.
Descripción: La cirugía bariátrica se ha constituido en la actualidad como una poderosa
herramienta para combatir la obesidad y, como ventajas adicionales, para prevenir la
diabetes en estos pacientes e incluso, prioritaria de manera tal que se habla ya de la “cirugía
metabólica”, los beneficios de la cirugía bariátrica son hoy en día múltiples. En el HIMFG se
han realizado algunos procedimientos de manera exitosa y, además, tenemos una población
que puede beneficiarse de este procedimiento.
Cap. 5/38
Acciones: a) Reforzar el equipamiento de los quirófanos.
b) Elaborar protocolos de atención quirúrgica bariátrica.
c) Incorporar el instrumental adecuado faltante.
d) Evaluar los resultados.
e) Conseguir la acreditación correspondiente.
10 Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura
10.1
Remodelación de áreas del edificio Mundet
Objetivo: Culminar el reforzamiento del edificio y adecua las áreas para programas
específicos.
Descripción: El edificio Mundet se ha seguido reforzando año con año desde el terremoto
que asoló la Ciudad de México en 1985. Además existen aún áreas construidas en azoteas y
terrazas que deben desaparecer por representar una amenaza a la estructura. Por otro lado,
el nuevo edificio de Hemato-Oncología e Investigación alojará a algunos de los laboratorios
que se encuentran es este edificio. Por lo anterior, quedarán algunos espacios disponibles
para ser utilizados por áreas específicas, principalmente de investigación.
Acciones: a) Continuar con el proyecto de reforzamiento del edificio Mundet.
b) Desalojar terrazas y azoteas.
c) Aprovechar las áreas desocupadas para establecer laboratorios de
investigación.
d) Elaborar un proyecto para su consecución y evaluación.
10.2
Fomentar la comunicación interinstitucional mediante TIC
Objetivo: Consolidar la digitalización de procesos, áreas y comunicación de la Institución.
Descripción: El desarrollo de herramientas de las tecnologías de la informática y las
comunicaciones es indispensable en la actualidad para cualquier corporación. En el HIMFG
se han reunido diversos esfuerzos para apoyar en este sentido; sin embargo, no se ha
Cap. 5/39
logrado concluir e integrar el sistema de informática hospitalaria (HIS por sus siglas en
inglés). Se han desarrollado diversos módulos y se tiene comunicación con el laboratorio
clínico, imagenología, censo hospitalario, etcétera; pero aún falta un buen camino por
recorrer. Aunado a lo anterior, enfrentamos lo cambiante de la tecnología y lo oneroso de la
misma.
Acciones: a) Reconsiderar el proyecto hospitalario de TIC.
b) Establecer alianzas con Telmex y la Dirección General de Informática en Salud.
c) Desarrollar de manera jerarquizada los módulos faltantes.
d) Incorporar herramientas digitales en diversas áreas.
e) Digitalización de documentos.
f) Apegarse a la normatividad vigente.
g) Incorporar hardware.
h) Capacitar al personal.
10.3
Construcción de la unidad de aprendizaje didáctico
Objetivo: Contar con instalaciones modernas, funcionales y acordes con las necesidades
actuales del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Descripción: Uno de los pilares del HIMFG es y ha sido el entrenamiento de alto nivel de
recursos humanos para la salud. En la actualidad, los procesos de enseñanza-aprendizaje
han sufrido cambios naturales debidos principalmente a cambios en los paradigmas y en la
incorporación de la tecnología digital. Para llevar a cabo estos procesos de manera actual, es
indispensable contar con espacios adecuados que propicien la interacción y actualización
constante de las técnicas docentes. Las aulas con las que cuenta el HIMFG, salvo las de los
nuevos edificios de Hemato-Oncología e Investigación, y el de Rehabilitación, son anticuadas
e insuficientes para el gran número de actividades docentes que día a día se llevan a cabo
en el Hospital. Además, no todas cuentan con tecnología digital.
Cap. 5/40
Acciones: a) Elaborar un proyecto.
b) Desarrollar el diseño de la unidad.
c) Construcción de la unidad.
d) Equipamiento de la misma.
e) Planes pedagógicos.
f) Energía digital.
10.4
Modernizar laboratorios
Objetivo: Actualizar con recursos humanos y tecnológicos diversos laboratorios existentes
potencialmente productivos.
Descripción: Así como la creación de nuevos laboratorios que incorporen nuevas líneas de
investigación, es indispensable para el impulso a la generación de conocimientos, es
necesario también, reforzar a aquellos laboratorios que han demostrado su capacidad de
investigación o que tienen el potencial para desarrollar investigación de vanguardia. Así, de
la misma manera que en las áreas nuevas, algunos laboratorios existentes podrían
beneficiarse con la incorporación de tecnología para proyectos específicos de investigación.
Los laboratorios que inicialmente podrían considerarse en este rubro son: Genética,
gastroenterología, patología clínica y experimental y endocrinología.
Acciones: a) Solicitar protocolos de investigación modernos, creativos y de vanguardia.
b) Evaluar la viabilidad de las propuestas.
c) Una vez aprobados apoyarlos con los recursos necesarios.
d) Evaluar los resultados.
11 Mejora y reestructuración del sistema de medicación
11.1
Sistema automatizado para la medicación hospitalaria
Objetivo: Contar con un sistema que garantice el abasto y la regularidad de la administración
de medicamentos en hospitalización.
Cap. 5/41
Descripción: Una de las metas internacionales de seguridad del paciente es la medicación
adecuada y sin errores de los pacientes; implantar los “siete correctos” en el proceso de
administración de cualquier medicamento que garantice que en el paciente, la dosis, la vía de
administración, el horario, esté correcto, disminuye notablemente los eventos adversos
relacionados con la seguridad de los niños. Facilitar esta tarea y establecer medidas
encaminadas a evitar cuasi-fallas y errores en pacientes, si se cuenta con sistemas
electrónicos para la identificación de los pacientes y los medicamentos, si se atienden de
manera oportuna, eficiente y si se cuenta con sistemas de control.
Acciones: a) Culminar el proyecto de receta electrónica.
b) Extender el uso de los lectores de códigos de barras.
c) Mantener entrenado y supervisado al personal de enfermería.
d) Solicitar al proveedor la identificación con código de barras de los
medicamentos.
e) Modificar la farmacia para que se preparen los medicamentos de acuerdo a los
requerimientos de los pacientes.
f) Establecer el registro y control de medicamentos en las áreas de internamiento.
g) Auditar constantemente el proceso.
12 Gestión eficiente de procesos
12.1
Digitalización de expedientes
Objetivo: Conservar los expedientes de los pacientes de manera digital, segura, eficiente,
sin crecimiento de espacios.
Descripción: En setenta años de existencia del HIMFG se ha acumulado millones de
expedientes clínicos que constituyen no sólo parte de su memoria histórica, sino también una
fuente invaluable de información que, de ser efectivamente administrada sería, por sí sola,
fuente de generación de conocimiento. Lamentablemente este acervo ha sufrido serios
embates en el pasado como el deterioro del mismo; además ocupa grandes espacios en el
Hospital, su manejo es ineficiente y reportan un cúmulo de varias toneladas de papel.
Cap. 5/42
Actualmente se tienen cuarenta mil expedientes activos, cuyo manejo diario es complicado
en cuanto a su guarda, localización, traslado, control, registro y resguardo. Todo lo anterior
hace imperativo modernizar este sistema.
Acciones: a) Presupuestar de manera multianual la digitalización de los expediente clínicos.
b) Hacer extensivo el proceso de digitalización a otros documentos.
c) Elaborar bases de datos interactivas.
12.2
Laboratorio clínico altamente especializado
Objetivo: Contar con un área de laboratorio clínico que lleva a cabo pruebas de alta
sensibilidad y especificidad para atender la demanda altamente especializada.
Descripción: Existen algunas pruebas de laboratorio que no son “de rutina”, ya que se
solicitan ocasionalmente, son onerosas pero altamente sensibles y específicas. Su utilidad se
centra en el estudio de pacientes con padecimientos poco frecuentes y complejos, en niños
trasplantados o con enfermedades oncológicas complementarias, por ejemplo. En general
son pruebas que utilizan técnicas de biología molecular, determinaciones enzimáticas,
búsqueda de metabolítos en particular o de agentes infecciosos. Estas pruebas se hacen en
equipos especiales no automatizados o semiautomatizados que requieren, además, de
personal altamente entrenado y dedicado a su realización. El no contar con ellos dificulta el
manejo de los niños, puesto que a menudo se tienen que enviar a laboratorios fuera de la
Institución y, en ocasiones fuera del país; lo anterior tiene como consecuencia mayores
costos y retraso en el manejo de los pacientes.
Acciones: a) Determinar un área específica para integrar el laboratorio.
b) Conformar un grupo multidisciplinario que determine, autorice y audite los
exámenes que se hacen.
c) Establecer un catálogo de pruebas especiales factibles de realizar.
d) Equipar con la tecnología necesaria.
e) Establecer sistemas de control de calidad.
f) Mantener al personal entrenado.
Cap. 5/43
g) Evaluar el proceso.
12.3
Reforzar la infraestructura y equipamiento en el bioterio
Objetivo: Contar con un bioterio que sea capaz de responder a las necesidades de los
investigadores.
Descripción: Tradicionalmente el bioterio ha sido piedra angular en el proceso de
investigación. Se debe contar con un área que garantice la conservación de los animales de
experimentación en las mejores condiciones de bioseguridad, bioética y acorde con los
postulados plasmados en los protocolos de investigación y que interactúe con el proceso de
investigación. Se requiere un área física adecuada, personal entrenado y competitivo y
equipamiento ad hoc.
Acciones: a) Elaborar un proyecto de reestructuración del bioterio.
b) Seleccionar un área adecuada.
c) Elaborar un censo de necesidades entre los investigadores.
d) Elaborar un proyecto arquitectónico.
e) Equiparla paulatinamente.
f) Gestionar recursos de investigación para su sostén.
Cap. 5/44
Instrumentos de medición
Hospital Infantil de México Federico Gómez
1. Fomentar la investigación creativa e innovadora
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
1
Nombre del indicador
Porcentaje de artículos científicos
publicados en revistas indexadas
Dimensión a
medir
Definición
Calidad
Del total de artículos
publicados en
revistas indexadas
niveles I-V, este
indicador mostrará
qué porcentaje de
artículos se
publicaron en
revistas indexadas
de los niveles III-V
Método de cálculo
(Número de
artículos se
publicados en
revistas indexadas
de los niveles III-V/
Total de artículos
publicados en
revistas indexadas
niveles I-V) X 100
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
1
Definición del indicador
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 59.38% a 71.88%
Porcentaje
Semestral
62.50%
71.00%
Ascendente
En riesgo (Amarillo)
De 56.25% a < 59.38%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 56.25%
Por encima de 71.88%
Resultados
No.
Ind.
Sentido del
indicador
Proyección
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Indicador
Porcentaje de artículos científicos
publicados en revistas indexadas
51.18%
53.33%
56.03%
62.30%
62.50%
63.64%
65.08%
66.67%
67.67%
69.34%
70.92%
Variable 1
Número de artículos se publicados
en revistas indexadas de los niveles
III-V
65
72
65
76
90
70
82
86
90
95
100
Variable 2
Total de artículos publicados en
revistas indexadas niveles I-V
127
135
116
122
144
110
126
129
133
137
141
Cap. 5/45
Hospital Infantil de México Federico Gómez
2. Generación de conocimiento
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
2
Nombre del indicador
Porcentaje de miembros del SNI con
plaza de investigador
Dimensión a
medir
Definición
Calidad
Del total de plazas
de investigador, este
indicador mostrará
qué porcentaje de
investigadores son
miembros del SNI
Método de cálculo
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
2
Definición del indicador
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 85.5% a 103.5%
(Total de
investigadores
miembros del SNI /
Total de plazas de
investigador) X 100
Porcentaje
Semestral
90.00%
95.00%
Ascendente
En riesgo (Amarillo)
De 81.00% a < 85.5%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 85.5%
Por encima de 103.5%
Resultados
No.
Ind.
Sentido del
indicador
Proyección
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Indicador
Porcentaje de miembros del SNI con
plaza de investigador
53.33%
68.63%
72.55%
68.63%
90.00%
90.00%
92.00%
90.20%
92.16%
92.16%
94.12%
Variable 1
Total de investigadores miembros
del SNI
24
35
37
35
45
45
46
46
47
47
48
Variable 2
Total de plazas de investigador
45
51
51
51
50
50
50
51
51
51
51
Cap. 5/46
Hospital Infantil de México Federico Gómez
3. Gestión Financiera Transparente y Eficaz
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
3
Nombre del indicador
Obligaciones de Transparencia
(ODT)
Dimensión a
medir
Definición
Método de cálculo
Eficiencia
Del total de
puntuación
programada en los
apartados 1)
financiero, 2)
regulatorio y toma
de decisiones, 3)
relación con la
sociedad, 4)
organización interna
y 5) información
relevante este
indicador mostrará
el porcentaje de
puntuación obtenida
en los cinco
apartados
(Total de puntos
programados en los
apartados 1) financiero,
2) regulatorio y toma de
decisiones, 3) relación
con la sociedad, 4)
organización interna y
5) información
relevante / Total de
puntos obtenidos en
los aparaddos 1)
financiero, 2)
regulatorio y toma de
decisiones, 3) relación
con la sociedad, 4)
organización interna y
5) información
relevante) X 100
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
Deficición del indicador
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 89.62% a 108.49%
Porcentaje
Semestral
94.34%
100.00%
Ascendente
En riesgo (Amarillo)
De 84.91% a < 89.62%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 84.91%
Por encima de 108.49%
Resultados
No.
Ind.
Sentido del
indicador
Proyección
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
85.00%
90.50%
92.60%
96.60%
94.34%
96.13%
94.81%
95.29%
96.24%
96.72%
97.21%
Indicador
Obligaciones de Transparencia
(ODT)
Variable 1
Total de puntos programados en los
apartados 1) financiero, 2) regulatorio y
toma de decisiones, 3) relación con la
sociedad, 4) organización interna y 5)
información relevante
85
90.5
92.6
96.6
94.34
96.13
94.81
95.29
96.24
96.72
97.21
Variable 2
Total de puntos obtenidos en los
aparaddos 1) financiero, 2) regulatorio y
toma de decisiones, 3) relación con la
sociedad, 4) organización interna y 5)
información relevante
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
3
Cap. 5/47
Hospital Infantil de México Federico Gómez
4. Gestión de Recursos con Eficacia y Transparencia
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
4
Nombre del indicador
Porcentaje de presupuesto captado
(Recursos propios)
Dimensión a
medir
Definición
Economía
Del total de
presupuesto captado
en año anterior, este
indicador mostrará
el porcentaje de
presupuesto captado
en el año actual.
Método de cálculo
(Total de
presupuesto
captado en el año
actual / Total de
presupuesto
captado en el año
anterior) X 100
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
Deficición del indicador
Indicador
4
Porcentaje de presupuesto captado
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 95.0% a 115.0%
Porcentaje
Semestral
95.00%
115.00%
Ascendente
En riesgo (Amarillo)
De 90.00% a < 95.0%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 95.0%
Por encima de 115.0%
Resultados
No.
Ind.
Sentido del
indicador
Proyección
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
90.35%
122.81%
148.56%
88.77%
155.99%
103.25%
105.00%
105.00%
105.00%
105.00%
105.00%
Variable 1
Total de presupuesto captado en el
año actual
84,270.40
103,491.10
153,749.70
136,479.80
212,896.00
219,804.87
230,795.11
242,334.87
254,451.61
267,174.19
280,532.90
Variable 2
Total de presupuesto captado en el
año anterior
93,275.10
84,270.40
103,491.10
153,749.70
136,479.80
212,896.00
219,804.87
230,795.11
242,334.87
254,451.61
267,174.19
Cap. 5/48
Hospital Infantil de México Federico Gómez
5. Formación de Recursos Humanos de Excelencia con Tendencia Actual
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
5
Nombre del indicador
Porcentaje de herramientas
incorporadas a la enseñanza digital
Dimensión a
medir
Definición
Método de cálculo
Eficiencia
Del total de
herramientas de las
TIC's programadas
para la enseñanza
digital , este
indicador mostrará
el porcentaje de
herramientas de las
TI's incorporadas a
la enseñanza digital.
(Total de de
herramientas de las
TIC's incorporadas
para la enseñanza
dígital / Total de
herramientas de las
TIC's programadas
para la enseñanza
digital) X 100
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
Sentido del
indicador
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 90.25% A 109.25%
Porcentaje
Semestral
2
8
Ascendente
En riesgo (Amarillo)
De 85.5 a < 90.25%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 85.50%
Por encima de 109.25%
Herramientas de las TIC's: 1) Enseñanza 2en linea", 2) Teleconferencias, 3) Telebibliografía, 4) Campus Digital, 5) Incorporar desarrollo en Plataforma Moodle, 6) Aplicaciones de redes sociales, 7) Aulas digitales, 8) Idiomas
Resultados
No.
Ind.
5
Proyección
Deficición del indicador
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Indicador
Porcentaje de herramientas de las
TIC's incorporadas a la enseñanza
digital
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
25%
50%
63%
75%
100%
Variable 1
Total de de herramientas de las
TIC's incorporadas para la
enseñanza dígital
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
2
4
5
6
8
Variable 2
Total de herramientas de las TIC's
programadas para la enseñanza
digital
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
8
8
8
8
8
Cap. 5/49
Hospital Infantil de México Federico Gómez
6. Acceso y fortalecimiento de la atención
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
6
Nombre del indicador
Atención a pacientes pensionistas
Dimensión a
medir
Eficiencia
Definición
Del total de
pacientes con
clasificación
socioeconómica,
este indicador
mostrará el
porcentaje de
pacientes
pensionistas
Método de cálculo
(Total de pacientes
pensionistas / Total
de pacientes con
clasificación
socioeconómica) X
100
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
6
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 5.7% a 6.9%
Porcentaje
Mensual
6.00%
6.90%
Ascendente
En riesgo (Amarillo)
De 5.4% a < 5.7%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 5.4%
Por encima de 6.9%
Resultados
No.
Ind.
Sentido del
indicador
Proyección
Deficición del indicador
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Indicador
Atención a pacientes pensionistas
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
6.00%
6.00%
6.00%
Variable 1
Total de pacientes pensionistas
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
339
339
340
Variable 2
Total de pacientes con clasificación
socioeconómica
N/A
N/A
N/A
N/A
5625
N/A
N/A
N/A
5,648
5,653
5,659
Cap. 5/50
Hospital Infantil de México Federico Gómez
7. Atención de pacientes con calidad y seguridad
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
7
Nombre del indicador
Tasa de Infecciones nosocomiales
por 1000 días estancia
Dimensión a
medir
Eficiencia
Definición
Del total de días
estancia, este
indicador mostrará
el porcentaje de
infecciones
nosocomiales
Método de cálculo
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
7
Deficición del indicador
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 6.51% a 8.04%
(Total de
infecciones
nosocomiales /
Total de días
estancia) X 1000
Tasa
Mensual
7.66%
6.51%
Descendente
En riesgo (Amarillo)
De 8.04% a < 6.51%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 6.51%
Por encima de 8.04%
Resultados
No.
Ind.
Sentido del
indicador
Proyección
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Indicador
Tasa de Infecciones nosocomiales
11.94
8.63
7.89
8.11
7.66
7.64
7.55
7.49
7.40
7.32
7.24
Variable 1
Total de casos de infecciones
nosocomiales
754
508
500
510
502
501
496
492
487
482
477
Variable 2
Total de días estancia
63,163
58,880
63,380
62,903
65,530
65,596
65,661
65,727
65,793
65,858
65,924
Cap. 5/51
Hospital Infantil de México Federico Gómez
8. Gestión del personal
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
8
Nombre del indicador
Porcentaje de médicos adscritos
evaluados con Balanced Scorecard
Dimensión a
medir
Definición
Método de cálculo
Eficiencia
Del total de médicos
adscritos, este
indicador mostrará
el porcentaje de
médicos adscritos
evaluados con
Balanced Scorecard
(Total de médicos
adscritos evaluados
con Balanced
Scorecard / Total de
médicos adcritos) X
100
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
8
Deficición del indicador
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 17.19% a 21.23%
Porcentaje
Semestral
20.22%
100.00%
Ascendente
En riesgo (Amarillo)
De 19.21% a < 17.19%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 17.19%
Por encima de 23.25%
Resultados
No.
Ind.
Sentido del
indicador
Proyección
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Indicador
Porcentaje de enfermeras de nivel
técnico
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
20.22%
40.07%
59.93%
80.15%
100.00%
Variable 1
Total de médicos adscritos
evaluados con Balanced Scorecard
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
55
109
163
218
272
Variable 2
Total de médicos adscritos
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
272
272
272
272
272
Cap. 5/52
Hospital Infantil de México Federico Gómez
9. Atención Quirúrgica de Vanguardia
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
9
Nombre del indicador
Porcentaje de radiocirugías
practicadas
Dimensión a
medir
Eficiencia
Definición
Del total de
radiocirugias
realizadas en el
periodo anterior,
este indicador
mostrará el
porcentaje de
radiocirugias
realizadas en el
perido actual
Método de cálculo
(Total de
radiocirugías en el
periodo actual /
Total de
radiocirugías en el
periodo anterior) X
100
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
9
Deficición del indicador
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 88.66% a 107.33%
Porcentaje
Semestral
93.33%
107.33%
Descendente
En riesgo (Amarillo)
De 84% a < 86.66%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 84%
Por encima de 107.33%
Resultados
No.
Ind.
Sentido del
indicador
Proyección
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Indicador
Porcentaje de radiocirugías
practicadas
30.00%
300.00%
122.22%
72.73%
187.50%
93.33%
107.14%
106.67%
106.25%
105.88%
105.56%
Variable 1
Total de radiocirugías en el periodo
actual
3
9
11
8
15
14
15
16
17
18
19
Variable 2
Total de radiocirugías en el periodo
anterior
10
3
9
11
8
15
14
15
16
17
18
Cap. 5/53
Hospital Infantil de México Federico Gómez
10. Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
10
Nombre del indicador
Porcentaje de atención de órdenes
que ponen en riesgo la integridad de
los pacientes o instalaciones
Dimensión a
medir
Definición
Método de cálculo
Eficacia
Del total de órdenes
que ponen en riesgo
la integridad de los
pacientes o
instalaciones, este
indicador mostrará
el porcentaje de
atención de órdenes
que ponen en riesgo
la integridad de los
pacientes o
instalaciones
(Número de órdenes
que ponen en riesgo
la integridad de los
pacientes o
instalaciones
/ Total de órdenes
atendidas que
ponen en riesgo la
integridad de los
pacientes o
instalaciones) X 100
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
10
Deficición del indicador
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 90.25% a 109.25%
Porcentaje
Mensual
95.00%
100.00%
Ascendente
En riesgo (Amarillo)
De 85.5% a < 90.25%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 85.5%
Por encima de 109.25%
Resultados
No.
Ind.
Sentido del
indicador
Proyección
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Indicador
Porcentaje de atención de órdenes
que ponen en riesgo la integridad de
los pacientes o instalaciones
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
99.90%
99.90%
99.90%
99.90%
99.90%
Variable 1
Número de órdenes que ponen en
riesgo la integridad de los pacientes
o instalaciones
5100
5100
5100
5100
5100
5105
5105
5110
5115
5120
5125
Variable 2
Total de órdenes atendidas que
ponen en riesgo la integridad de los
pacientes o instalaciones
5,100
5,100
5,100
5,100
5,100
5,105
5,110
5,115
5,120
5,125
5,130
Variables estimadas de 2008 a 2012
Cap. 5/54
Hospital Infantil de México Federico Gómez
11. Mejora y reestructuración del sistema de medicación
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
11
Nombre del indicador
Porcentaje de servicios de
hospitalaización con recetas
electrónica
Dimensión a
medir
Eficacia
Definición
Del total de servicios
de hospitalización,
este indicador
mostrará qué
porcentaje servicios
de
hospitalaizacióncuen
ta con receta
electrónica
Método de cálculo
(Número de
servicios de
hospitalaizacióncon
receta electrónica /
Total de servicios
de hospitalización)
X 100
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
Sentido del
indicador
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 90.25% a 109.25%
Porcentaje
Semestral
95.00%
100.00%
Ascendente
En riesgo (Amarillo)
De 85.5% a < 90.25%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 85.5%
Por encima de 109.25%
En cada periodo de reporte se registra el valor acumulado del indicador
Resultados
No.
Ind.
Deficición del indicador
Indicador
11
Porcentaje de servicios de
hospitalaización con recetas
electrónica
Proyección
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
33.33%
41.67%
50.00%
75.00%
100.00%
Variable 1
Número de servicios de
hospitalaizacióncon receta
electrónica
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
8
10
12
18
24
Variable 2
Total de servicios de hospitalización
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
24
24
24
24
24
Cap. 5/55
Hospital Infantil de México Federico Gómez
12. Gestión Eficiente de procesos
FICHA TÉCNICA
No. de Ind.
12
Nombre del indicador
Porcentaje de avance del expediente
clínico electrónico
Dimensión a
medir
Eficacia
Definición
Del total de etapas
del expediente
clínico electrónico,
este indicador
mostrará el
porcentaje de etapas
concluidas del
expediente clínico
electrónico
Método de cálculo
(Total de etapas
concluidas del
expediente clínico
electrónico / Total
de etapas del
expediente clínico
electrónico) X 100
Unidad de Medida
Frecuencia de
Medición
Línea base
Meta
Sentido del
indicador
Parámetro de semaforización
Aceptable (Verde)
De 90.25% a 109.25%
Porcentaje
Semestral
95.00%
100.00%
Ascendente
En riesgo (Amarillo)
De 85.5% a < 90.25%
Crítico (Rojo)
Por debajo de 85.5%
Por encima de 109.25%
En cada periodo de reporte se registra el valor acumulado del indicador
Resultados
No.
Ind.
12
Deficición del indicador
Proyección
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Indicador
Porcentaje de avance del expediente
clínico electrónico
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
25.00%
30.00%
50.00%
75.00%
100.00%
Variable 1
Total de etapas concluidas del
expediente clínico electrónico
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
10
12
20
30
40
Variable 2
Total de etapas del expediente
clínico electrónico
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
40
40
40
40
40
Cap. 5/56
Alineación con el PND y el PRONASA
Introducción
El Hospital Infantil de México Federico Gómez como Instituto Nacional de Salud favorece el
cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo a través de la alineación de las estrategias
planteadas en el presente documento, alineando el macro entorno con las necesidades
institucionales detectadas durante la propia planeación estratégica. El resultado de estas
acciones contribuye directamente en la mejora de las condiciones de salud de la población
pediátrica mexicana, la generación y fortalecimiento de conocimientos a través de la
formación de recursos humanos de calidad y la generación de conocimientos a través de la
investigación trasladada a la cama del paciente. El presente programa plantea doce líneas
estratégicas:
1. Fomentar la investigación creativa e innovadora.
2. Generación de conocimientos.
3. Administración eficiente para la investigación.
4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación.
5. Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de vanguardia.
6. Acceso y fortalecimiento de la atención.
7. Atención de pacientes con calidad y seguridad.
8. Gestión del personal.
9. Atención quirúrgica de vanguardia.
10. Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura.
11. Mejora y reestructuración del sistema de medicación.
12. Gestión eficiente de procesos
Cap. 6/1
El Hospital Infantil de México Federico Gómez contribuye de manera activa en el proceso
asistencial de la comunidad pediátrica de México. Incidiendo directamente en la salud de la
población pediátrica, sus acciones se encuentran enmarcadas con la generación de
conocimientos a través de la investigación y la formación de recursos humanos para la salud.
Por lo anterior resulta imperioso contar con elementos de convergencia con el PNS y el
PROSESA, los cuales a través de sus objetivos y líneas de acción específicas resultan de
especial interés para las políticas públicas en materia de salud.
El Artículo Cuarto de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece el
derecho de toda persona a la protección de la salud. En respuesta a dicho artículo se ha
construido un amplio Sistema Nacional de Salud. Sin embargo, éste se caracteriza por estar
fragmentado en múltiples subsistemas, donde diversos grupos de la población cuentan con
derechos distintos. En 2012, aproximadamente uno de cada cuatro mexicanos no contaba
con acceso en algún esquema de salud.
En 2004, el Seguro Popular inició con la "finalidad de brindar protección "financiera a la
población no afiliada a las instituciones de seguridad social. Este programa representa un
avance en términos de igualdad y protección social de la salud. Sin embargo, su paquete de
servicios es limitado en comparación con la cobertura que ofrecen actualmente el Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado (ISSSTE) a sus derechohabientes. Adicionalmente, el Seguro
Popular representa un reto para promover la formalidad del empleo con el tiempo.
Si bien el Sistema de Salud Pública cuenta con una amplia red de atención médica, en
ocasiones la falta de respuesta ha propiciado que la población busque la atención en el
ámbito privado, la asistencia social e incluso mediante la automedicación. Para lograr
mayores niveles de eficiencia y poder atender de mejor manera las necesidades de la
población, es necesaria una planeación interinstitucional de largo plazo, una mejor
administración de riesgos, así como solidaridad, compromiso y corresponsabilidad entre las
instituciones y los diferentes grupos poblacionales.
Entre 2000 y 2010, el gasto público en salud como porcentaje del PIB creció de 2.6 a 3.1%,
lo que representa un incremento del 19.2%. A pesar del aumento observado, este nivel de
gasto sigue siendo bajo en comparación con el de los países de la OCDE. Para avanzar en
la calidad y el alcance de los servicios de salud no sólo debemos pensar en el nivel de
Cap. 6/2
gasto. La experiencia en los últimos años indica que existen áreas de oportunidad para hacer
un mejor uso de los recursos. Para mejorar el Sistema de Salud también se requiere un
fortalecimiento de los modelos de atención de entidades federativas y municipios, así como
una regulación adecuada en diversos ámbitos.
Existen logros sustantivos en diversos indicadores como el aumento en la esperanza de vida
y la disminución de la mortalidad infantil en el país. Sin embargo, queda pendiente avanzar
en algunos indicadores clave de salud. Por ejemplo, la mortalidad materna se encuentra
lejos de alcanzar la meta de 22 defunciones propuesta para 2015, como parte de los
Objetivos de Desarrollo del Milenio que fueron pactados con países miembros de la
Organización de las Naciones Unidas (ONU) para alcanzar una mejo calidad de vida de la
población.
Los datos demográficos y epidemiológicos indican que las presiones sobre el Sistema
Nacional de Salud serán cada vez mayores, poniendo en riesgo la sustentabilidad financiera
de las instituciones públicas… hay situaciones que atentan contra la salud, como la pobreza
y los estilos de vida poco saludables y de riesgo. Por ejemplo, la falta de actividad física, la
nutrición inadecuada, sexo inseguro, consumo de tabaco, alcohol y drogas ilícitas, así como
la falta de educación vial repercuten de manera significativa en la salud de la población.
Estos factores explican, en gran medida, la alta incidencia de enfermedades crónicas como
la diabetes mellitus, las enfermedades isquémicas del corazón y los tumores malignos, así
como el alto número de personas lesionadas por accidentes.
El sobrepeso, la obesidad, la diabetes y la hipertensión han llegado a niveles muy
elevados en todos los grupos de la población. Entre los hombres mayores de 20 años de
edad, 42.6% presentan sobrepeso y 26.8% obesidad, mientras que en las mujeres estas
cifras corresponden a 35.5 y 37.5%, respectivamente.
Por otra parte, en la población escolar (5-11 años) la prevalencia de sobrepeso y
obesidad fue de 19.8 y de 14.6%, respectivamente. Dado su papel como causa de
enfermedad, la obesidad aumenta la demanda por servicios de salud y afecta el desarrollo
económico y social de la población. De acuerdo con estimaciones de la Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM), el costo de la obesidad fue de 67,000 millones de pesos en
2008.
Cap. 6/3
Existen tres factores que inciden negativamente en la capacidad del Estado para dar plena
vigencia al derecho a la salud y que, por tanto, requieren atención. Primero, el modelo con
que fueron concebidas las instituciones del sector ha estado enfocado hacia lo
curativo y no a la prevención. En segundo lugar, no han permeado políticas con enfoque
multidisciplinario e interinstitucionales hacia el mejoramiento de la calidad de los
servicios de salud. En este sentido, destaca como un reto a enfrentar la diversidad de
hábitos y costumbres de la población en materia de conocimiento y cuidado de la salud.
Tercero, en la rectoría y arreglo organizacional vigentes, donde prevalece la participación de
instituciones verticalmente integradas y fragmentadas, que limitan la capacidad operativa y la
eficiencia del gasto en el Sistema de Salud Pública.
Plan Nacional de
Desarrollo 2013-2018
Programa Sectorial de
Salud 2013-2018
Plan quinquenal
Vinculación programática del plan quinquenal con las prioridades
Nacionales, Sectoriales e Institucionales
Cap. 6/4
Programa Sectorial de Salud 2013-2018
Marco Normativo
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece la planeación del
desarrollo nacional como el eje que articula las políticas públicas que implementa el Gobierno
de la República. La Constitución norma, además, dos aspectos fundamentales de esta
planeación. Por un lado, su carácter democrático, es decir, la planeación debe considerar las
aspiraciones y demandas de los diversos sectores sociales participantes. Por otro, estipula la
manera en que deben ejercerse los recursos económicos de la federación, los estados, los
municipios, el Distrito Federal y sus demarcaciones territoriales, conforme a principios de
eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez.
La Constitución establece específicamente que habrá un Plan Nacional de Desarrollo, al que
se sujetarán, obligatoriamente los programas de la Administración Pública Federal. El Plan
Nacional de Desarrollo 2013-2018 es el principal instrumento de planeación, ya que define
las prioridades nacionales que se busca alcanzar con las acciones de gobierno mediante
objetivos, estrategias y líneas de acción.
A su vez, la Ley de Planeación señala que todo Programa Sectorial deberá elaborarse en
congruencia con el Plan Nacional. El Programa Sectorial de Salud, 2013-2018 define
entonces los objetivos, estrategias y líneas de acción en materia de salud, conforme a los
Lineamientos para dictaminar y dar seguimiento a los programas derivados del Plan Nacional
de Desarrollo 2013-2018.
La formulación de estrategias y líneas de acción del Programa Sectorial de Salud 2013-2018
debe identificar claramente los avances de los últimos años y los retos actuales.
En este contexto, el Sistema Nacional de Salud ha estado sujeto tanto a evaluaciones
internas como a evaluaciones externas. Múltiples académicos organizaciones de la sociedad
civil y organismos internacionales, han contribuido a analizar el estado actual de salud de la
población mexicana y de cómo el Sistema Nacional de Salud contribuye a mejorar la salud y
la equidad. Con la finalidad de presentar un diagnóstico objetivo e imparcial de los principales
retos del Sistema Nacional de Salud; el Programa Sectorial de Salud 2013-2018, está
basado en estos estudios. Como parte del Sistema Nacional de Planeación Democrática, las
Cap. 6/5
estrategias y líneas de acción consideran las ideas y propuestas de los especialistas y la
sociedad en general formuladas en los diversos foros realizados.
Incrementar acciones de protección, promoción de la salud y prevención de
enfermedades.
Asegurar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad.
Reducir los riesgos sanitarios que afectan a la población en cualquier actividad de su
vida.
Cerrar las brechas existentes en salud entre diferentes grupos sociales y regiones del
país.
Asegurar la generación y el uso efectivo de los recursos en salud.
Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal bajo la rectoría
de la Secretaría de Salud.
Cuadro de convergencia de los objetivos del PROSESA
con el plan quinquenal del instituto
México
próspero
México incluyente
PND
Estrategia del PROSESA 2013 - Estrategias y líneas principales del plan
2018
nacional del Plan Quinquenal
Incrementar
acciones
de
1. Fomentar la investigación creativa e
protección, promoción de la salud
innovadora
y prevención de enfermedades
2. Generación de conocimientos
Asegurar el acceso efectivo a
1. Acceso y fortalecimiento de la atención
servicios de salud de calidad
2. Atención de pacientes con calidad y
seguridad
Reducir los riesgos sanitarios que
1. Gestión oportuna de instalaciones e
afectan a la población en cualquier
infraestructura
actividad de su vida
2. Mejora y reestructuración del sistema de
medicación
3. Formación de recursos humanos de
excelencia con tendencia actual
Cerrar las brechas existentes en
1. Gestión eficiente de procesos
salud entre diferentes grupos
sociales y regiones del país
Avanzar en la construcción de un
1. Gestión del personal
Sistema
Nacional
de
Salud
2. Atención quirúrgica de vanguardia
Universal bajo la rectoría de la
Secretaría de Salud
Asegurar la generación y el uso
efectivo de los recursos en salud
1. Gestión financiera transparente y eficaz
2. Gestión de recursos con eficacia y
transparencia
Fuente: Programa quinquenal del Hospital Infantil de México Federico Gómez
Cap. 6/6
Alineación de los objetivos del programa al PND
Meta Nacional
México Incluyente
Objetivo de la Meta
Nacional
2.3.
Asegurar
el
acceso
a
los
servicios de salud
México Incluyente
2.3.
Asegurar
el
acceso
a
los
servicios de salud
México Incluyente
2.3
Asegurar
el
acceso
a
los
servicios de salud
México Incluyente
2.1 Garantizar el
ejercicio efectivo de
los derechos sociales
para
toda
la
población
México Próspero
4.1.
Mantener
la
estabilidad
macroeconómica del
país
México Incluyente
2.3.
Asegurar
el
acceso
a
los
servicios de salud
Estrategia(s) del Objetivo
de la Meta Nacional
Hacer de las acciones de
protección, promoción y
prevención
un
eje
prioritario
para
el
mejoramiento de la salud
Mejorar la atención de la
salud a la población en
situaciones
de
vulnerabilidad
Garantizar el acceso
efectivo a servicios de
salud de calidad
Mejorar la atención de la
salud a la población en
situaciones
de
vulnerabilidad
Hacer de las acciones de
protección, promoción y
prevención
un
eje
prioritario
para
el
mejoramiento de la salud
Mejorar la atención de la
salud a la población en
situaciones
de
vulnerabilidad
Fortalecer el desarrollo
de capacidades en los
hogares con carencias
para contribuir a mejorar
su calidad de vida e
incrementar
su
capacidad productiva
Promover un ejercicio
eficiente de los recursos
presupuestarios
disponibles, que permita
generar ahorros para
fortalecer los programas
prioritarios
de
las
dependencias
y
entidades
Avanzar
en
la
construcción
de
un
Sistema Nacional de
Salud Universal
Mejorar la atención de la
salud a la población en
situaciones
de
vulnerabilidad
Objetivo del Programa
Incrementar acciones de
protección, promoción de
la salud y prevención de
enfermedades
Asegurar
el
acceso
efectivo a servicios de
salud de calidad
Reducir
los
riesgos
sanitarios que afectan a la
población en cualquier
actividad de su vida
Cerrar
las
brechas
existentes en salud entre
diferentes grupos sociales
y regiones del país
Asegurar la generación y
el uso efectivo de los
recursos en salud
Avanzar en la construcción
de un Sistema Nacional de
Salud Universal bajo la
rectoría de la Secretaría de
Salud
Fuente: PROSESA 2013 - 2018
Cap. 6/7
Plan nacional de desarrollo 2013 – 2018
El plan nacional de desarrollo contempla cinco ejes fundamentales en los cuales se
encuentra enmarcadas las necesidades actuales del país, por lo anterior y atendiendo al
diagnóstico situacional del instituto la alineación se da en torno a las líneas estratégicas
institucionales.
Desarrollo social para un México Incluyente
El desarrollo social debe ser la prioridad de un México Incluyente. Muchos mexicanos se
enfrentan a una serie de factores que los mantienen en círculos viciosos de desarrollo donde
las oportunidades de progreso son escasas. El 46.2% de la población vive en condiciones de
pobreza y el 10.4% vive en condiciones de pobreza extrema. Los indicadores tampoco nos
permiten ser complacientes con respecto a la desigualdad del ingreso, la violación de los
derechos humanos, la discriminación y el limitado acceso a servicios de salud y a una
vivienda digna. Lo anterior no sólo es inaceptable en términos de justicia social, sino que
también representa una barrera importante para la productividad y el crecimiento económico
del país. Existe un amplio sector de la población que por diversos motivos se mantiene al
margen de la economía formal, en sectores donde no se invierte en tecnología, donde hay
poca o nula inversión en capital humano, donde no hay capacitación y por tanto la
productividad se ve limitada. El hecho de que la productividad promedio en el sector informal
es 45% menor que la productividad en el sector formal, muestra el amplio potencial de una
política pública orientada a incrementar la formalidad.
Capital humano para un México con Educación de Calidad
Un México con Educación de Calidad requiere robustecer el capital humano y formar mujeres
y hombres comprometidos con una sociedad más justa y más próspera. El Sistema
Educativo Mexicano debe fortalecerse para estar a la altura de las necesidades que un
mundo globalizado demanda.
Los resultados de las pruebas estandarizadas de logro académico muestran avances que,
sin embargo, no son suficientes. La falta de educación es una barrera para el desarrollo
productivo del país ya que limita la capacidad de la población para comunicarse de una
manera eficiente, trabajar en equipo, resolver problemas, usar efectivamente las tecnologías
Cap. 6/8
de la información para adoptar procesos y tecnologías superiores, así como para comprender
el entorno en el que vivimos y poder innovar.
La falta de capital humano no es sólo un reflejo de un sistema de educación deficiente,
también es el resultado de una vinculación inadecuada entre los sectores educativo,
empresarial y social. Los trabajadores mexicanos en el extranjero pueden y alcanzan niveles
de productividad sobresalientes bajo cualquier medida. Por ello, en México se debe proveer a
nuestra población con la más alta plataforma para el desarrollo de sus habilidades.
A diferencia de otras generaciones, los jóvenes tienen a la mano el acceso a una gran
cantidad de información. Sin embargo, en ocasiones carecen de las herramientas o de las
habilidades para procesarla de manera efectiva y extraer lo que será útil o importante.
Nuestros jóvenes requieren un camino claro para insertarse en la vida productiva. Los
mexicanos de hoy deberán responder a un nuevo paradigma donde las oportunidades de
trabajo no sólo se buscan sino que en ocasiones deben inventarse. La dinámica de avance
tecnológico y la globalización demandan jóvenes capaces de innovar. Ante esta coyuntura, la
educación deberá estar en estrecha vinculación con la investigación y con la vida productiva
del país. La nación en su conjunto debe invertir en actividades y servicios que generen valor
agregado de una forma sostenible. En este sentido, se debe incrementar el nivel de inversión
–pública y privada– en ciencia y tecnología, así como su efectividad. El reto es hacer de
México una dinámica y fortalecida Sociedad del Conocimiento.
Igualdad de oportunidades para un México Próspero
La igualdad de oportunidades es fundamental para impulsar un México Próspero. Existen
factores geográficos e históricos que limitan el desarrollo de algunas regiones del país y
existen factores regulatorios que en ocasiones han privilegiado a empresas establecidas
sobre nuevos emprendedores.
Los factores geográficos son relevantes para el desarrollo de una nación, ya que se pueden
traducir en una barrera para la difusión de la productividad, así como para el flujo de bienes y
servicios entre regiones. Las comunidades aisladas geográficamente en México son también
aquellas con un mayor índice de marginación y pobreza.
En el mismo sentido, en ocasiones el crecimiento desordenado de algunas zonas
metropolitanas en México se ha traducido en ciudades donde las distancias representan una
Cap. 6/9
barrera para el flujo de personas y bienes hacia los puestos de trabajo y mercados en los que
se puede generar el mayor beneficio.
Por otro lado, existen barreras regulatorias que impiden a las empresas más productivas
crecer y ganar mercado sobre las menos productivas.
Existen diversos sectores en la economía mexicana donde la falta de regulación apropiada o
la falta de una adecuada implementación de la ley permiten que algunas empresas limiten la
entrada a nuevos competidores. Lo anterior se traduce en un cobro excesivo por bienes y
servicios, una escasa oferta de productos y en empresas con bajos incentivos a innovar e
incrementar la calidad.
En México, las empresas e individuos deben tener pleno acceso a insumos estratégicos,
tales como financiamiento, energía y las telecomunicaciones.
Cuando existen problemas de acceso a estos insumos, con calidad y precios competitivos,
se limita el desarrollo ya que se incrementan los costos de operación y se reduce la inversión
en proyectos productivos.
México requiere una nueva política de fomento económico de cara a los retos que se nos
presentan en el siglo XXI. En el pasado, diversos países, incluido
México, siguieron políticas industriales que tenían como objeto fortalecer el aparato
productivo interno, sustituir importaciones y proteger a la industria nacional frente a la
competencia. Sin embargo, con el paso del tiempo las políticas industriales acabaron por
traducirse en una mayor intervención del Estado en el aparato productivo, una menor libertad
y competencia, y un desplazamiento de la iniciativa privada en la provisión de bienes y
servicios en la economía. De esta forma, se crearon distorsiones en los mercados, excesos
de regulación e ineficiencias que acabaron por mermar el dinamismo de diversas economías
y, en última instancia, disminuyeron el nivel de vida de sus habitantes.
Así, la política industrial cayó en desprestigio y gran parte de los países se orientaron a una
menor intervención del Estado en la economía. México fue quizás uno de los países en
donde el péndulo fluctuó más que en ningún otro hacia la no intervención.
No obstante, diversas naciones han decidido apoyar ampliamente a sus sectores productivos
–incluido el industrial–, no a través del otorgamiento de subsidios o por medio de la
Cap. 6/10
participación expresa del Estado en la actividad como se hacía antes, sino a partir del rol que
juegan los gobiernos para eliminar obstáculos, fomentar la orientación hacia mercados o
sectores estratégicos, la desregulación, y la coordinación entre diversos agentes y órdenes
de gobierno.
Alineación de Plan Nacional de Desarrollo con el plan quinquenal
Objetivos del Plan
nacional de Desarrollo
2013 - 2018
Estrategias del PND
Enfoque de las estrategias del
plan quinquenal
México Incluyente
Objetivo 2.1. Garantizar el
ejercicio efectivo de los
derechos sociales para
toda la población.
Estrategia
2.1.1.
Asegurar
una
alimentación y nutrición adecuada de los
mexicanos, en particular para aquellos en
extrema
pobreza
o
con
carencia
alimentaria severa Estrategia 2.1.2.
Fortalecer el desarrollo de capacidades en
los hogares con carencias para contribuir a
mejorar su calidad de vida e incrementar
su capacidad productiva.
Línea de acción. Otorgar los beneficios del
Sistema de Protección Social en Salud.
Línea de acción. Promover acciones de
desarrollo infantil temprano
Objetivo 2.2. Transitar
hacia
una
sociedad
equitativa e incluyente
1. Generación de
conocimientos
2. Acceso y fortalecimiento de
la atención
3. Atención de pacientes con
calidad y seguridad
4. Gestión eficiente de
procesos
5. Mejora y reestructuración
del sistema de medicación
6. Atención quirúrgica de
vanguardia
Estrategia. Articular políticas que
atiendan de manera específica cada
etapa del ciclo de vida de la población
Línea de acción. Promover el desarrollo
integral
de
los
niños
y
niñas,
particularmente
en
materia
de
alimentación y educación, a través de la
implementación de acciones coordinadas
entre los tres órdenes de gobierno y la
sociedad civil.
Estrategia. Proteger los derechos de las
personas con discapacidad y contribuir
a su desarrollo integral e inclusión
plena
Línea de acción. Establecer esquemas de
atención integral para las personas con
discapacidad, a través de acciones que
fomenten la detección de discapacidades,
estimulación temprana y su rehabilitación
1. Fomentar la investigación
creativa e innovadora
Objetivo 2.3. Asegurar el
acceso a los servicios de
salud.
Estrategia 2.3.3. Mejorar la atención de la
salud a la población en situación de
vulnerabilidad
1. Gestión financiera
transparente y eficaz
Estrategia 2.3.1. Avanzar
en la construcción de un
Sistema
Nacional
de
Salud Universal.
Estrategia 2.3.4. Garantizar el acceso
efectivo a servicios de salud de calidad.
Estrategia 2.2.2. Articular
políticas que atiendan de
manera específica cada
etapa del ciclo de vida de
la población.
2. Generación de conocimientos
3. Formación de recursos
humanos de excelencia con
tendencia actual
4. Acceso y fortalecimiento de
la atención
5. Atención de pacientes con
calidad y seguridad
2. Gestión de recursos con
eficacia y transparencia
Línea de acción. Garantizar medicamentos
de calidad, eficaces y seguros.
3. Formación de recursos
humanos de excelencia con
tendencia actual
Línea de acción. Implementar programas
4. Acceso y fortalecimiento de
Cap. 6/11
Objetivos del Plan
nacional de Desarrollo
2013 - 2018
Estrategias del PND
orientados a elevar la satisfacción de los
usuarios en las unidades operativas
públicas.
Línea de acción. Desarrollar y fortalecer la
infraestructura de los sistemas de salud y
seguridad social públicos.
Estrategia 2.4.3. Instrumentar una gestión
financiera de los organismos de seguridad
social que garantice la sustentabilidad del
Sistema de Seguridad
Social en el
mediano y largo plazos.
Enfoque de las estrategias del
plan quinquenal
la atención
5. Atención de pacientes con
calidad y seguridad
6. Gestión del personal
7. Gestión oportuna de
instalaciones e
infraestructura
Estrategia. Hacer de las acciones de
protección, promoción y prevención un
eje prioritario para el mejoramiento de la
salud
Línea de acción. Garantizar la oportunidad,
calidad, seguridad y eficacia de los
insumos y servicios para la salud.
Línea de acción. Instrumentar acciones
para la prevención y control del sobrepeso,
obesidad y diabetes.
México con Educación de Calidad
Objetivo 3.1. Desarrollar
el potencial humano de
los
mexicanos
con
educación de calidad.
Estrategia 3.1.6. Impulsar un Sistema
Nacional de Evaluación que ordene,
articule y racionalice los elementos y
ejercicios de medición y evaluación de la
educación
1. Fomentar la investigación
creativa e innovadora
2. Generación de
conocimientos
3. Formación de recursos
humanos de excelencia con
tendencia actual
4. Acceso y fortalecimiento de
la atención
5. Gestión del personal
Objetivo 3.5. Hacer del
desarrollo
científico,
tecnológico
y
la
innovación pilares para el
progreso económico y
social sostenible.
Estrategia 3.5.1. Contribuir a que la
inversión
nacional
en
investigación
científica y desarrollo tecnológico crezca
anualmente y alcance un nivel de 1% del
PIB.
Estrategia 3.5.2. Contribuir a la formación y
fortalecimiento del capital humano de alto
nivel.
1. Fomentar la investigación
creativa e innovadora
2. Generación de conocimientos
3. Gestión financiera
transparente y eficaz
4. Gestión de recursos con
eficacia y transparencia
5. Formación de recursos
humanos de excelencia con
tendencia actual
6. Gestión del personal
Cap. 6/12
Objetivos del Plan
nacional de Desarrollo
2013 - 2018
Objetivo. 4.1. Mantener la
estabilidad
macroeconómica del país
Enfoque de las estrategias del
plan quinquenal
Estrategias del PND
México Próspero
Promover un ejercicio eficiente de los
recursos presupuestarios disponibles, que
permita generar ahorros para fortalecer los
programas prioritarios de las dependencias
y entidades
1. Gestión financiera
transparente y eficaz.
2. Gestión de recursos con
eficacia y transparencia
3. Gestión del personal
Plan
nacional de
desarrollo
2013 - 2018
Objetivos
Plan Quinquenal
Trabajo
Calidad y alcance de los
servicios de salud
Innovacion, Consolidación,
Renovación
Mejor uso de los recursos
Gestión
Fortalecer modelos de
atención
Gestión, atención
Políticas con enfoque
multidisciplinario e
interinstitucional hacia el
mejoramiento de la calidad
Consolidación de políticas .
impulso aproyectos
transversales. Investigación
Capacidad operativa y la
eficiencia del gasto en el
Sistema de Salud Pública.
Investigación , enseñanza,
asistencia y gestión
Cap. 6/13
Fuentes de información
1. Treviño Viesca C, Díaz Kuri M. Hospital Infantil de México Federico Gómez Medio Siglo
de Historia. HIMFG, México; 2001.
2. Toussaint E. Hospital Infantil de México Federico Gómez 1943-1983 (Méx) 1983.
3. Chico, PLF. Crónica hemerográfica de la Fundación del Hospital Infantil de México
Federico Gómez. Bol Méd Hosp Infant Mex 2010; 67, S1.
4. Franger Gaby, Huhle Rainer. Fridas Vater Der Fotograf Guillermo Kahlo, 2005,
Shirmar/Mosel München.
5. Jasso, L. XXIV. La Patria. Contribuciones mexicanas al conocimiento médico. Aréchiga
H., Somolinos J. Biblioteca de la Salud (Méx) 1977.
6. Los Institutos Nacionales de Salud. Reseña Historiográfica de 60 años de logros. (Méx)
2003.
7. Cremoux, R. Hazañas Médicas. Ámbar Diseño (Méx) 2003.
8. Personal del HIMFG. Arte y Ciencia para la Salud, Hospital Infantil de México Federico
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10. De La Cruz, M., y cols. Libellus de medicinalibus indorum herbis. Manuscrito azteca de
19552. Fondo de cultura económica IMSS, (Méx) 2001.
11. Chico, PLF. Idolatrías, supersticiones, dioses, ritos, hechicerías y otras costumbres
gentílicas de las razas aborígenes de México. Ediciones Fuente Cultural, (Méx) 1996.
12. Viesca, Carlos. El saber y la práctica médica 1810-1910-2010 Medicina y Salud en
México. Secretaría de Salud, (Méx) 2010.
13. Gómez F. Discurso del Doctor Federíco Gómez en la inauguración del Hospital Infantil el
día 30 de abril de 1943. En Informe XXV Años, Historia del Hospital Infantil, (Méx) 1968.
14. Gómez, F. Palabras del Director, 1945. En Informe XXV Años, Historia del Hospital
Infantil, (Méx), 1968.
15. Gómez, F. Palabras del Director, 1947. En Informe XXV Años, Historia del Hospital
Infantil, (Méx), 1968.
16. Gómez, F. Palabras del Director Décimo Aniversario del Hospital Infantil de México, 1953.
En Informe XXV Años, Historia del Hospital Infantil, (Méx) 1968.
1
17. Gómez, F. Palabras del Director (Inédito), 1958. En Informe XXV Años, Historia del
Hospital Infantil, (Méx) 1968.
18. Aguilar, Rigoberto. XXV Aniversario del Hospital Infantil de México. En Informe XXV
Años, Historia del Hospital Infantil, (Méx) 1968.
19. Ávila, I., Padrón, F., Frenk, S., Rodríguez, M. Historia de la Pediatría en México. Fondo
de Cultura Económica México. Historia del Hospital Infantil, (Méx)
20. Rodríguez, R. Homenaje al Fundador del Hospital Infantil de México Federico Gómez. Bol
Med Hosp Infant Mex, Volúmen 54-Número 12, Diciembre, 1997. Historia del Hospital
Infantil, (Méx)
21. Benavides, L. Federico Gómez Santos. Una breve semblanza (Centenario de su
Natalicio). Bol Med Hosp Infant Mex, Volúmen 54-Número 12, Diciembre, 1997. Historia
del Hospital Infantil, (Méx)
22. Kumate, J. La pediatría y Federico Gómez durante 1921 – 1965. Bol Med Hosp Infant
Mex, Volúmen 54-Número 12, Diciembre, 1997. Historia del Hospital Infantil, (Méx)
23. García, JA. La huella del Hospital Infantil de México en la Pediatría: Un hombre, una
referencia, una institución. Bol Med Hosp Infant Mex, Volúmen 39-Número 11,
Noviembre, 1982. Historia del Hospital Infantil, (Méx)
24. Gordillo, G. La huella del Hospital Infantil en la pediatría. Bol Med Hosp Infant Mex,
Volúmen 39-Número 11, Noviembre, 1982. Historia del Hospital Infantil, (Méx)
25. Gordillo, G. 1983: a 40 años de distancia. Bol Med Hosp Infant Mex, Volúmen 40-Número
1, Enero, 1983. Historia del Hospital Infantil, (Méx)
26. Gordillo, G. 40 Aniversario de la Fundación del Hospital Infantil de México “Federico
Gómez”. Bol Med Hosp Infant Mex, Volúmen 40-Número 4, Enero, 1983. Historia del
Hospital Infantil, (Méx)
27. Mijna Hadders-Algra, General movements: A window for early identifications of children at
high risk for developmental disorders. The Journal of Pediatrics, August 2004. S12-S18.
28. Sharon Sables-Baus, Marylou V. Robinson. Pediatric neurologic exam. International
Emergency Nursing 2011 19, 199-205.
29. Alice Hm Chen, Elizabet J. Murphy and Hal F. Yee Jr. eReferral – A neu Model for
Integrated Care. The New England Journal of Medicine. 2013. 2450-2453
30. Pediatría, Arte y Humanismo. Hospital Infantil de México Federico Gómez. HIMFG,
México, 2011.
2