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Caso 16
Música en Internet
Panorama general
En el año 2000, los participantes en el ramo de la música, que representa unos 38 mil millones de
dólares, se enfrentaban a la posibilidad de distribuir música en línea mediante nuevos formatos
como el MP3, permitiendo que los consumidores bajaran música relativamente rápido y fácil desde
diversos sitios Web y desde las computadoras personales de los usuarios de Internet alrededor del
mundo. La distribución de temas musicales en línea hizo que la música de miles de grupos y
cantantes ignorados pudiese llegar a los devotos de la música interesados en artistas desconocidos, y
también simplificó que los consumidores localizaran con rapidez las canciones de artistas
reconocidos para comprarla o bajarla. Sin embargo, la distribución de música en línea facilitó el
robo de propiedad intelectual, puesto que muchos sitios Web ofrecieron descargas gratuitas por las
que no se pagaban regalías a los autores (o a los estudios de grabación y compañías disqueras).
Además, el ramo de la música percibió como una amenaza a la distribución de música en línea
cuando sitios Web como Napster y MP3.com desafiaron a los modelos de negocios tradicionales
que habían hecho de las compañías disqueras y los minoristas de música componentes esenciales de
la cadena de valor del ramo. El presidente de la Recording Industry of America (RIAA) resumió los
desafíos que para el ramo representaba la distribución de música en línea:
Quizá ninguna otra década en la historia ha contribuido tanto al crecimiento del ramo de la
música como las de la década de los años 90, la década digital. Los consumidores están
optando por sistemas digitales; también están optando por estar en línea. Los avances de la
compresión han simplificado el hecho de bajar y distribuir archivos de música. Esta
distribución permite que los clientes descubran y sigan nuevos grupos y conozcan a otros
seguidores con quienes comparten intereses. Las oportunidades que brinda esta nueva
tecnología parecen ilimitadas para el ramo de la música: admiradores, artistas y disqueras.
El desafío radica en que los artistas que producen la música no están sacando ventaja de
ello.
Los competidores globales más importantes del ramo, Bertelsmann, EMI-Capitol, Universal,
PolyGram, Sony Music, y Warner Music, utilizaban modelos de negocios que identificaban y
desarrollaban talento, grababan música, fabricaban discos compactos, comercializaban el trabajo del
artista, y luego distribuían los discos compactos a los minoristas para la venta al público. El modelo
de negocios de los distribuidores de música en línea tomaba los discos de música con formato
digital (ya fuera de músicos reconocidos o de grabaciones digitales nuevas de músicos
desconocidos) y ponían los archivos en línea para descargarlos. Algunos sitios cobraban una
pequeña cuota por las descargas digitales directas, que se distribuía entre los titulares de las regalías,
en tanto que otros sitios permitían que los usuarios de Internet intercambiaran archivos sin pagar a
organización o titular alguno. Internet también brindó la posibilidad de que las compañías
sostuviesen tiendas en línea donde los consumidores podían pedir discos compactos que se les
enviaban por correo. Los sitios de descarga digital directa eran MP3.com y Napster, mientras que
Gnutella era un programa de cómputo que permitía a los usuarios localizar música digital para
bajarla de las computadoras personales de otros usuarios que tuviesen instalado en ellas el mismo
programa.
Amazon.com y las seis compañías disqueras más grandes del mundo mantienen sitos Web en los
que es posible comprar discos compactos y recibirlos por correo, pero todos los líderes del ramo, los
seis, también estuvieron involucrados en varias alianzas, trabajando en el desarrollo de nuevos
modelos de negocios y tecnologías alternativas a Napster y MP3.com. Entre dichas alianzas se
encontraban el Proyecto Madison de IBM, que recibió el respaldo de las cinco principales
disqueras; una empresa conjunta entre Sony y Time Warner para una tienda de música digital en
línea, y otra empresa conjunta entre Bertelsmann y Universal para promover y vender descargas
digitales directas.
Sugerencias para el uso de este caso
El caso de la música en Internet merece mucha atención durante su módulo de estrategia de
negocios. Este caso cuenta con todos los ingredientes necesarios para generar una fuerte discusión,
puesto que la mayor parte de sus alumnos no sólo cuenta con su propia colección de música, sino
que también se encuentran familiarizados con, o muy involucrados en la descarga de archivos
musicales de Internet. No dude que un gran número de ellos haya empleado el Napster o visite sitios
como MP3. Muchos tendrán puntos de vista muy sólidos sobre el derecho del consumidor para
intercambiar archivos de música digital y sostendrán que las descargas de música gratuitas impulsan
las compras de discos compactos.
Pero los principales aspectos pedagógicos del caso consisten en adiestrar a sus alumnos en el
análisis competitivo y del ramo, obligándolos a pensar en lo que pasaría después en el ramo de la
música e ilustrar de manera convincente de qué manera las fuerzas gobernantes del ramo pueden
resultar tan relevantes que los participantes se ven forzados a reevaluar lo certero de sus modelos de
negocios y a replantear la cadena de valor del ramo. No es muy probable que la clase pueda
“resolver” el aspecto relacionado con la violación de los derechos de reproducción, pero sus
alumnos pueden evaluar lo agradable de la distribución de música por Internet, y el atractivo de las
estrategias que desarrollan los seis principales participantes del ramo, con la finalidad de convertir
las descargas digitales directas en un ejercicio rentable.
Recomendamos utilizar este caso hacia el fin de la segunda mitad de su módulo sobre estrategias de
negocios, puesto que en él se utilizan las herramientas y conceptos de los capítulos 3, 4, y 7, y se
requiere comprender en cierta medida el pensamiento estratégico, a fin de examinar y pronosticar la
siguiente generación de desarrollos del ramo. Los mejores usos pedagógicos del caso son:
Ilustrar el efecto de las fuerzas que gobiernan los modelos de negocios del ramo.
Permitir que los estudiantes evalúen el impacto que la tecnología perjudicial tiene sobre la
cadena de valor del ramo, así como las estrategias y posturas de los participantes más
importantes.
Ilustrar cómo y por qué la estructura competitiva del ramo a veces se ve sometida a
cambios radicales, forzando a la reconfiguración de las cadenas de valor de las empresas y
permitiendo la incursión de compañías nuevas a un ramo alguna vez protegido por barreras
de ingreso muy altas.
Ejercitar a los estudiantes en el uso de mapas de grupo estratégicos para la evaluación de
posiciones competitivas de las firmas rivales.
Mostrar a los estudiantes cómo un vigoroso análisis competitivo y del ramo puede
proporcionar una base sólida para pronosticar la futura dirección del ramo y sus próximos
desarrollos.
Hacer que los alumnos tomen en consideración el atractivo de los modelos de negocios y
estrategias para competir en el comercio electrónico de los nuevos competidores en
potencia y las modificaciones estratégicas que se forzarán en los participantes tradicionales
del ramo.
Le sugerimos presentar el caso como si se tratara de un análisis competitivo y del ramo normal –
realizando el análisis de cinco fuerzas, examinando las fuerzas gobernantes, elaborando mapas de
grupo estratégicos, analizando las cadenas de valor, quizás identificando los factores clave para
tener éxito en el ramo, y concluyendo con una completa evaluación del atractivo a largo plazo del
ramo tal y como está configurado en la actualidad y con pronósticos acerca de cómo se verá este
ramo industrial en el año 2005.
Usted puede mostrar el video, con 16 minutos de duración, que acompaña a este caso (a su
disposición con el editor): 1) al inicio de la clase, o 2) unos 35 minutos antes del final de la clase, lo
que le permitirá disponer de bastante tiempo para hacer un análisis del video y hacia dónde se
dirigirá el ramo durante el periodo 2002-2005.
Nos parece muy conveniente que usted intente emparejar la exposición del Música en Internet con
el caso Colorado Creative Music –quizá prefiera leer el Panorama general de la nota para el maestro
correspondiente al caso de Colorado Creative Music, para darse una idea de cómo encajan ambos
casos–. Esta unión implica utilizar primero el caso de Música en Internet y en segundo lugar el de
Colorado Creative Music. Un método viable y muy atractivo para ordenar los casos uno después de
otro consiste en abordar el de Música en Internet durante el primer día, y luego dejar al Colorado
Creative Music como tarea escrita o para exposición oral en equipos para el día siguiente. El caso
de Colorado Creative Music contiene la disyuntiva estratégica de un artista desconocido que trata de
ganar reconocimiento por sus grabaciones y comercializa sus propios discos compactos. Después de
analizar el caso de Música en Internet, es probable que sus alumnos propongan que Darren Skanson
haga un uso más activo del Internet y la distribución en línea de su música de lo que lo ha hecho
hasta ahora.
En el Case-TUTOR no existe un ejercicio de preparación para el caso de Música en Internet. Si,
como se le recomendó, usted hace uso de este caso durante la segunda mitad de su módulo de
estrategia de negocios, entonces sus alumnos se habrán familiarizado con las herramientas analíticas
lo suficiente como para preparar el caso de manera apropiada, con sólo la ayuda de las preguntas de
estudio que se encuentran el programa de cómputo Case-TUTOR.
Debido a los rápidos cambios en los métodos para bajar música digital directamente de Internet y a
los progresivos desafíos legales, a la piratería y la trasgresión de derechos, recomendamos no
utilizar el caso para exposiciones orales o como tarea por escrito. Sin instrucciones específicas para
no tomar en cuenta los desarrollos surgidos desde el cierre del caso, es posible que sus alumnos
ignoren los datos que contiene y hagan recomendaciones con base en noticias más recientes
disponibles en Internet o cualquier lugar. Por ejemplo, al momento de elaborar esta nota, el aumento
del ancho de banda ha propulsado el intercambio de archivos mediante nuevos sitios de descarga
directa
como
Kazaa.com,
MusicCity.com,
iMesh.com,
winmx.com
download.com,
y
audiogalaxy.com. El aumento de esta clase de sitios y programas de descarga gratuita (el más
impresionante de ellos fue el programa KaZaa Morpheus, que de acuerdo con un artículo de
Business Week publicado el 21 de febrero del 2001, permitía más de mil millones de descargas al
día) ha contribuido a reducir en un 9.3 por ciento los envíos de música en Estados Unidos durante el
2000, lo que se vio seguido por una reducción del 10.3 por ciento durante el 2001. Además, el
intercambio de archivos se ha extendido más allá del ramo de la música, alcanzando al ramo
cinematográfico con la formación de Scour.com, donde además de descargas de música, estuvieron
disponibles las descargas digitales directas de películas de cine. Puesto que el caso se concentra en
el efecto de las fuerzas gobernantes del ramo sobre las cadenas de valor, estrategias empresariales y
modelos de negocios de las empresas del ramo, un análisis basado en información actual
modificaría de manera sustancial la naturaleza de la labor.
Sin embargo, lo que resulta interesante para un caso por escrito o una presentación oral en equipo
(así como un análisis en clase de primer nivel), consiste en hacer que los estudiantes utilicen las
herramientas del análisis competitivo y del ramo, para que hagan una serie de pronósticos acerca de
la futura dirección del ramo, futuros desarrollos, y atractivo del ramo a largo plazo para los seis
grandes participantes globales: Bertelsmann, EMI-Capitol, Universal, PolyGram, Sony Music, y
Warner Music. ¿Cómo será su negocio en el año 2005? ¿Qué estrategias pueden utilizar para
proteger sus negocios a largo plazo?
Preguntas de tarea
1. ¿Cómo es la competencia en el ramo de la música? ¿Cuáles fuerzas competitivas parecen tener
mayor efecto sobre el atractivo de la empresa desde el punto de vista de las compañías
disqueras y sellos de grabación?
2. ¿Cuáles son las principales causas que subyacen al cambio del ramo musical? ¿Cómo podrían
modificar las fuerzas gobernantes al ramo de la música?
3. ¿Qué atractivo tiene un modelo de negocios basado en la distribución de música por Internet?
¿En qué se distingue un modelo de negocios basado en la distribución de música por Internet de
un modelo de negocios tradicional dentro del ramo de los discos de música?
4. ¿Cómo es la cadena de valor del ramo de la grabación de música? ¿Cómo reduce la cadena de
valor del ramo la distribución de música por Internet? ¿Está deformada desde el punto de vista
de la ética la cadena de valor del ramo que incluye la distribución gratuita de música por
Internet?
5. ¿Cómo se han posicionado a sí mismos los proveedores de discos de música? ¿Qué aspecto
tiene su mapa de grupos estratégico del ramo musical? ¿Qué posiciones estratégicas de grupo se
ven amenazadas por los cambios que sacuden al ramo? En el mapa, ¿dónde deberán encontrarse
los futuros líderes del ramo? ¿Algunas compañías deben pensar en cambiarse a otro grupo
estratégico o a una posición distinta en la industria?
6. ¿Cuáles proveedores de música parecen ocupar una mejor posición para sobrevivir ante los
cambios del ramo? ¿Cuál cree usted que será el aspecto del ramo en 2005-2007? ¿Cuáles son
sus pronósticos específicos acerca del aspecto que tendrá este ramo en 2005-2007? ¿Cuáles
proveedores de música cree usted que terminarán por ser los líderes del ramo en el año 2007?
Descripción y análisis pedagógico
1. ¿Cómo es la competencia en el ramo de la música? ¿Cuáles fuerzas competitivas
parecen tener mayor efecto sobre el atractivo de la empresa desde el punto de vista
de las compañías disqueras y sellos de grabación?
Un análisis de cinco fuerzas de las presiones competitivas en el ramo de la música podría
estructurarse de la siguiente manera:
Rivalidad entre los productores de discos de música —una fuerza competitiva moderada
La rivalidad entre sellos de grabación y empresas disqueras fue moderadamente fuerte,
puesto que existía cierta intriga entre ellas para firmar a los grupos nuevos y quizás motivar
que algunos músicos establecidos cambiaran de sello (si los contratos lo permitían). Sin
embargo, será difícil que sus alumnos puedan argüir que era una rivalidad que rayaba en la
fiereza o muy fuerte, ya que las compañías de música enfrentaban poca competencia de
precio y escasas promociones para adquirir participación de mercado. La rivalidad con
mayor competencia se concentraba en el atractivo del repertorio y la imagen de los artistas.
Por consiguiente, sus alumnos podrían sugerir que los aspectos más fuertes de la rivalidad
eran los relacionados con la firma de nuevos artistas viables desde el punto de vista
comercial, y la posterior promoción de sus trabajos.
El poder de negociación de los proveedores de trabajos artísticos —una fuerza
competitiva de débil a moderada
El caso menciona el hecho de que los artistas independientes preferirían firmar con un sello
discográfico que tratar de distribuir su música. Puesto que la mayor parte de los artistas
firman con un sello antes de alcanzar el éxito comercial, poseen poca fuerza competitiva
para la negociación de contratos con sellos de grabación. Sin embargo, un artista
establecido que ha tenido la posibilidad de renegociar sus contratos tendrá mucha mayor
influencia en las negociaciones. No es posible saber con claridad cuánto poder de
negociación tendría un artista establecido durante las renegociaciones sin conocer los
términos de su actual contrato y la popularidad de su música (¿algún estudio rival le está
haciendo ofrecimientos?).
Al parecer, existe cierta colaboración proveedor-vendedor durante el proceso de desarrollo
y grabación. Es posible que todo producto terminado sea una mezcla del talento de los
artistas y los conocimientos de la empresa sobre las preferencias del mercado.
El poder de negociación de los vendedores al por menor tradicionales y en línea de
discos compactos —una fuerza competitiva débil para los vendedores al por menor
Los vendedores de discos compactos al por menor, tradicionales y en línea, tienen poca
influencia en sus negociaciones con las empresas de música debido a que deben atenerse a
los títulos con mayor demanda. Es posible que sus alumnos sugieran que la distribución de
música por Internet debilitará más todavía la fuerza de negociación de los vendedores al por
menor tradicionales con los sellos discográficos. Sin embargo, si continúan fortaleciéndose
los modelos de negocios de comercio electrónico, los vendedores al por menor en línea
pueden ser capaces de fortalecer sus relaciones de negociación mediante la colaboración
con las empresas de música, si es que pueden ayudar a desarrollar soluciones a las
descargas digitales.
La fortaleza competitiva de los sustitutos para los discos de música —la más fuerte de
las fuerzas competitivas
Las descargas digitales gratuitas se están convirtiendo en sustitutos aceptables de la música
en discos compactos y representan la fuerza competitiva más fuerte en el ramo de la música.
Los consumidores que poseen una computadora personal no incurren en costo alguno por
cambiar de disco compacto a archivos MP3, y en realidad pueden preferir los archivos
MP3 debido a que son portátiles y gratuitos. Todos en su clase comprenderán el atractivo de
los productos gratuitos que tienen un desempeño idéntico a los productos con costo.
Otro sustituto que está surgiendo son los canales gratuitos de música (con frecuencia más
de 40) que ofrecen las compañías de televisión por cable como parte integral de sus
paquetes de “televisión digital”.
La amenaza competitiva de nuevos participantes en el ramo de la música — una fuerza
competitiva débil, pero quizás potencialmente fuerte
La distribución de música por Internet hace posible que los grupos musicales no tengan
necesidad de firmar un contrato con un sello discográfico para promover su música. Sin
embargo, en este punto resulta un tanto difícil evaluar la amenaza que esta clase de
distribución representa para las compañías de música ya establecidas. Sus alumnos podrán
argüir que esta amenaza es insignificante, puesto que estas canciones quizá se venderán en
pequeñas cantidades y cualesquiera nuevos participantes que decidan vender sus
grabaciones en línea es casi seguro que serán artistas desconocidos con grabaciones poco
atractivas y que no pueden conseguir un contrato con un sello importante para que
distribuya sus trabajos —esta situación fue el tema del caso de Colorado Creative Music.
No obstante, la amenaza de nuevos participante puede acrecentarse si MP3.com, o cualquier
organización similar, puede desarrollar tecnología de encriptación que permita que los
artistas reciban regalías por las descargas de Internet o, una amenaza competitiva aún
mayor, vender sus grabaciones de manera directa a los fanáticos a precio “de menudeo” y,
de esta manera, evitar por completo los estudios de grabación y canales de distribución
tradicionales. Si llega a desarrollarse dicha tecnología, un grupo musical ya establecido
pudría producir sus propias grabaciones y eliminar todas las actividades con valor agregado
que proporcionan los estudios de grabación y los canales de distribución tradicionales. Esta
clase de descubrimiento golpearía de manera severa al negocio de los estudios de grabación
y vendedores al por menor tradicionales a largo plazo. Las ventas directas a través de
Internet representan una muy promisoria alternativa de producción/distribución para los
grupos musicales que necesitan de poco o ningún impulso de comercialización por parte de
una compañía disquera, puesto que ellos podrían conservar la tajada del león de los ingresos
generados por la venta de sus obras. La venta al por menor de sus grabaciones digitales
mediante descargas por Internet tendría el potencial de incrementar sus regalías entre 5 y
10 veces o más —lo que es un claro incentivo para tratar de realizar ventas directas.
Evaluación global
A partir del análisis de las fuerzas competitivas del ramo, sus alumnos deben concluir que
el ramo de la música era muy atractivo para los estudios de grabación, hasta antes de la
aparición de la tecnología digital que hizo de las descargas de Internet y el intercambio de
archivos algo fácil y atractivo para los poseedores de una computadora personal. La
debilidad de las fuerzas competitivas debe ayudar a que ellos comprendan por qué los
sellos discográficos pudieron cobrar lo que muchos sintieron como precios en exceso
elevados por los discos compactos.
No obstante, el atractivo que ejercen las descargas digitales sobre los fanáticos de la música es tan
grande que la disponibilidad de grabaciones digitales en línea amenaza con socavar (destruir) la
rentabilidad del ramo. Sus alumnos deberán comprender con facilidad que la distribución de música
por medio de Internet cuenta con la posibilidad de hacer de este ramo algo muy poco atractivo para
los participantes tradicionales, y muy atractivo para los empresarios de música en línea.
2. ¿Cuáles son las principales causas que subyacen al cambio del ramo musical?
¿Cómo podrían modificar las fuerzas gobernantes al ramo de la música?
A partir de la información incluida en el caso, resulta obvio que la fuerza gobernante más
grande es el crecimiento de la capacidad tecnológica para distribuir archivos de música en línea.
La distribución de música con base en Internet genera las siguientes oportunidades y desafíos
para el ramo:
Los grupos musicales nuevos pueden poner sus canciones a disposición de los
fanáticos y consumidores sin necesidad de un contrato con un sello discográfico.
La tecnología digital hace que la música sea más portátil y fácil de copiar.
Los consumidores pueden adquirir canciones aisladas en vez de todo un disco
compacto.
Es posible recortar la cadena de valor del ramo musical, haciendo menos costosa la
producción y distribución de música.
La distribución digital genera oportunidades para los participantes nuevos que
cuenten con modelos de negocios superiores a los de los rivales ya establecidos en
el ramo de la música.
El intercambio de archivos simplifica la reproducción sin costo de material
registrado.
Es probable que el intercambio gratuito de archivos y las descargas de Internet
terminen por reducir las ventas de la industria musical a través de los canales
tradicionales y disminuyan las regalías de los artistas.
Pero el uso de Internet para vender directamente sus grabaciones (ya sea en forma
de discos compactos, o de archivos digitales que pueden bajarse de inmediato
después de la compra) a los fanáticos de la música, podría incrementar las
regalías/percepciones de los artistas (siempre que pueda bloquearse el intercambio
“ilegal” de archivos con registro de autor mediante protecciones tecnológicas de
cualquier especie).
Sus alumnos también podrían señalar otras fuerzas gobernantes como el descontento de los
consumidores con los elevados precios de los discos compactos, pero está muy claro que la
tecnología de descargas digitales directas es, por mucho, la mayor responsable de los cambios
en el ramo y lo más probable es que durante los próximos años desate un tremendo cambio
estructural y competitivo.
3. ¿Qué atractivo tiene un modelo de negocios basado en la distribución de música
por Internet? ¿En qué discrepa un modelo de negocios basado en la distribución
de música por Internet de un modelo de negocios tradicional, dentro del ramo de
los discos de música?
El modelo de negocios para distribución de música con base en Internet tiene un par de
variantes. El modelo de negocios de Napster implicaba el uso de un programa de cómputo que
los usuarios de Internet podían emplear para ingresar a los servidores centrales de Napster y
luego identificar a otros usuarios de Internet que contaban con archivos que era posible bajar.
Este intercambio de archivos “entre iguales” (peer to peer) no requiere de una ubicación central
para los archivos, pero permitía que los usuarios buscaran por toda la red, con la finalidad de
localizar un archivo de música en particular. Gnutella fue un programa de cómputo semejante,
utilizado para encontrar archivos en las computadoras personales de los demás usuarios que lo
tenían instalado, pero no contaba con un servidor central que ayudara en la localización de los
archivos.
Amazon.com y las tiendas de música en línea, representan un segundo modelo de negocios con
base en Internet en el que los usuarios de la red pueden visitar sitios de comercio electrónico en
busca de ciertos títulos, y luego hacer pedidos de los discos compactos. El usuario de Internet
paga mediante su tarjeta de crédito y el disco compacto se le envía por correo.
Las compras en línea de los usuarios de Internet en Amazon.com y otras tiendas de discos en
línea generaron ingresos que pueden o no superar los costos de los bienes vendidos, el
desarrollo y costos de operación del sitio, envío, y otras actividades relacionadas con la
conservación de un sitio dedicado al comercio electrónico.
Resulta mucho menos claro cómo Napster o Gnutella pretenden obtener ingresos y lograr
utilidades. Si lo desea, puede enfrentarse a los estudiantes que aseguran que los modelos de
negocios de Napster o Gnutella son superiores al modelo de negocios de Amazon.com, ya que
nos parece dudoso que las descargas digitales califiquen como modelo de negocios, a menos
que se esperen algunas utilidades. El caso señala que tanto el programa de Gnutella como el de
Napster se distribuyeron de manera gratuita. Si los programas de cómputo para intercambio de
archivos se distribuyen sin costo, la única fuente de ingresos para sus propietarios es la venta
de publicidad en sus sitios Web.
El modelo de negocios de MP3.com parece una combinación de los modelos de Napster y
Amazon.com puesto que, al parecer, los archivos de MP3 pueden bajarse de manera gratuita,
pero también comprarse los discos compactos de pequeños grupos musicales independientes en
el sitio. MP3.com paga a los grupos pequeños la mitad de todas las entradas percibidas por la
venta de sus canciones en discos compactos fabricados y vendidos por MP3. Esta organización
no exige acuerdos de distribución exclusiva y no cobra inscripción ni mensualidades a los
usuarios.
Los estudiantes que encuentran atractivas las descargas digitales directas señalarán el rápido
declive del atractivo y potencial de utilidades de los modelos de negocios seguidos por los seis
grandes estudios y sellos de grabación —en los que se fabrican y distribuyen los discos
compactos en volumen, mediante los canales tradicionales o en línea, al por menor—. Los
integrantes de su clase pueden hacer un caso muy convincente en contra de la necesidad de
adquirir todo un disco compacto completo, que puede incluir varias canciones que no se desea
tener/escuchar. Al enfrentarse a la viabilidad y mérito a largo plazo de los modelos de negocios
empleados por los seis grandes estudios/sellos, y los vendedores al por menor de discos
compactos, sus alumnos pueden señalar que la mayor eficiencia de la distribución en línea,
permite que los consumidores localicen casi cualquier canción que se haya grabado alguna vez
y bajar las canciones que gusten sin necesidad de visitar una tienda de música al por menor.
Entre las ventajas de las descargas también se encuentra la posibilidad de adquirir canciones sin
tener que esperar la llegada de un disco compacto por correo, y sin incurrir en tarifas postales, y
luego establecer la propia secuencia de reproducción de la música descargada y las grabaciones
de los artistas. Sin embargo, de los modelos de negocios analizados, el único que cuenta con un
historial de rentabilidad comprobada es el tradicional. En la época en que se escribió el caso,
Amazon.com ya había obtenido utilidades de sus ventas en línea, mientras que no parecía existir
algún indicador de cómo podrían generarse ingresos a partir del intercambio de archivos.
Existen pocos o ningún dato sobre la rentabilidad conseguida por los artistas que establecieron
su propio sitio Web y realizaron ventas directas de sus grabaciones —pero es posible que tal
modelo de negocios se someta a prueba durante los próximos meses y años, y bien podría
comprobar su rentabilidad y convertirse en un canal de distribución significativo e incluso en el
predominante—. Suponemos que es muy factible que dicho modelo de negocios resulte rentable
y atraiga a muchos artistas y compañías propiedad de los artistas. Los seis grandes estudios
quizás también tengan que transladar algunas de sus ventas/operaciones a este modelo.
4. ¿Qué aspecto tiene la cadena de valor del ramo de la grabación de música? ¿Cómo
recorta la cadena de valor del ramo la distribución de música por Internet? ¿Está
deformada desde el punto de vista de la ética la cadena de valor de un ramo que
incluye la distribución gratuita de música por Internet?
La cadena de valor que se presenta en la ilustración 1 de esta nota y en la ilustración 2 del caso,
representa las principales actividades de valor agregado del ramo de la música. Si lo desea,
puede reproducirla en el pizarrón, en un acetato para proyector, o pedir a sus alumnos que
observen la ilustración 2 del caso a medida que usted emprende esta fase del análisis del caso.
Ello hará más sencillo exponer todos los procedimientos que el Internet y la nueva tecnología
relacionada con el intercambio de archivos y los métodos para limitarlo puede conducir hacia
una reconfiguración de la cadena de valor del ramo (o, lo que es más probable, al surgimiento
de modelos de cadena de valor rivales).
Las compañías de música desarrollan a los músicos y su repertorio antes de la grabación de
cualquier clase de música apropiada para la venta. La música se transfiere a discos compactos y
otros medios a través de un proceso de manufactura. Estas mismas empresas comercializan y
distribuyen la discos de música antes de que la expendan los vendedores al por menor. Las
ventas de música que efectúan los vendedores al por menor mediante comercio electrónico,
como Amazon.com, no modifica la cadena de valor del ramo, puesto que todo el valor que
añaden las actividades del ramo permanece igual. Sin embargo, las actividades específicas de
venta al por menor varían entre una tienda material y una en línea. Además la cadena de valor
del ramo que incluye a las tiendas de discos en línea operadas por sellos discográficos no es
muy distinta de la cadena de valor tradicional, que depende de los vendedores al por menor. Los
costos de distribución (que se muestra, en la ilustración 2 del caso, se sugiere sumen alrededor
del 40 por ciento del costo de producción de un disco compacto), pueden ser inferiores en la
distribución en línea, puesto que en la mayor parte de las tiendas en línea, es el consumidor
quien absorbe el costo del flete. Todo ahorro de costo relacionado con la distribución puede
resultar insignificante debido a que todavía es necesario enviar los discos compactos a una
ubicación central antes de mandarlos a los consumidores. Los costos generados por la operación
de locales de venta al por menor pueden superar los costos de operación de un sitio Web para
comercio electrónico. Pero se exigirá que sus alumnos se basen en juicios intuitivos acerca de
dichos costos, puesto que el caso no hace mención de los costos de operación de las diversas
actividades del ramo. Otra diferencia en los costos y márgenes de la distribución en línea que
realizan los seis grandes y otros sellos discográficos radica en que la compañía /sello
discográfico conserva para sí los márgenes de utilidad de los vendedores al por menor.
Una cadena de valor del ramo que incluye descargas digitales directas mediante el uso de
Napster o Gnutella (o alguna tecnología nueva en el horizonte) podría incluir, en gran medida,
las mismas actividades con valor agregado que la que se muestra en la ilustración 2 del caso y
en la ilustración 1 de esta nota; las excepciones serían la venta y la distribución al por mayor.
En principio, los estudios/sellos discográficos tradicionales (como los seis grandes) todavía
podrían contratar a los artistas, y su respectivo repertorio, con la finalidad de grabar y
comercializar su música; todavía se fabricarían discos compactos y se comercializaría la música
de los grupos.
Pero el escenario que nos parece más factible, es el surgimiento de una cadena de valor
sustancialmente diferente para el ramo, en la que los artistas y grupos realicen sus propias
grabaciones y elaboren sus propios discos compactos (la información del caso 7, sobre
Colorado Creative Music, señala que esa tecnología ya está disponible por cerca de 5 mil
dólares) y luego los vendan en formato de disco compacto o descarga digital (en conjunto o en
canciones sueltas), dentro de su propio sitio Web directamente a los consumidores a precios “al
por menor” o “de barata”. El surgimiento de dicha cadena de valor y modelo de negocios, si
comprueban su rentabilidad (y es muy probable que lo hagan), revolucionaría al ramo de la
música tal como lo conocemos.
En la actualidad, ya se cuenta con una versión híbrida o intermedia de esta cadena de valor y
modelo de negocios, mismos que están sometiendo a prueba a varios aspirantes sin nexos con
sellos discográficos y quienes no desean establecer su propio sitio Web de distribución; ellos
pueden elegir entre distribuir su música a través de una acuerdo con MP3.com, o bien alguna
manera semejante de hacer transitar su música por la red. Con los grupos musicales
independientes, los vendedores de música al por menor incurren en muy pocos o ningún gasto
por desarrollo del artista, grabación, fabricación, comercialización o distribución. Las únicas
actividades con valor agregado involucradas en la elaboración de las canciones de artistas
desconocidos son los costos de grabación (cubiertos por los propios músicos), de “promoción”
(para hacer saber a los visitantes del sitio que dicha música está disponible) y del costo de subir
la música al servidor. Esta cadena de valor es muy eficiente y promueve la distribución de
música al menor costo posible.
Una vez que haya logrado que sus alumnos identifiquen todas las alternativas de cadena de
valor rivales, puede pedirles que especulen acerca de cuáles modelos predominarán para los
años 2005-2007, o pasar del análisis que sigue de los aspectos éticos (y legales) relacionados
con la violación de los derechos de autor.
Una manera de comenzar con al análisis de los derechos de autor consiste en preguntar a sus
alumnos si los artistas sin contrato tienen derecho a poner, de manera gratuita, su música a
disposición de quienes puedan encontrarla interesante. Es indudable que casi todos estarán de
acuerdo con que las descargas digitales directas gratuitas ayudan a aumentar la exhibición y
quizás el seguimiento de dichos artistas, y no representan una amenaza para ellos si están
dispuestos a utilizar el atractivo de las descargas gratuitas para comenzar a hacerse de nombre y
de seguidores. Luego, usted puede retar a sus alumnos (sobre todo a los que hasta este punto del
análisis han respaldado con mucha firmeza las descargas digitales gratuitas) a que enumeren las
razones por las que los artistas musicales profesionales y los estudios de grabación (como los
seis grandes) no deben recuperar los costos de las actividades con valor agregado en los que
incurren al poner a disposición de los demás las canciones, para terminar distribuyéndolas sin
retribución. Está claro que si las compañías no incurriesen en los costos de desarrollo de
artistas, grabación de música, digitalización, y comercialización de grupos nuevos, la música
quizá no estaría disponible para bajarla de Internet.
Incluso en el caso en el que grupos exitosos como Metallica pueden producir su propia música
sin la ayuda de un sello discográfico, el producto final sería muy diferente y el grupo quedaría a
merced de sus propios medios para promover sus grabaciones, hacerse de un nombre, tener su
música sonando en las estaciones de radio, y cultivando seguidores, que son queines compran
sus grabaciones y generan un flujo de ingresos para los artistas. Es evidente que algún valor
tiene la realización de actividades encaminadas a la promoción de un artista y a la distribución
de música y quien quiera que las realice, merece una compensación.
Ilustración 1 Cadena de valor tradicional para el ramo de la música
Es posible que usted tenga necesidad de descartar comentarios del tipo “los precios de los
discos compactos son demasiado elevados” o “los artistas ganan demasiado dinero” como
razones legítimas por las que las compañías disqueras y los artistas no deban ser compensados
por sus actividades de valor agregado, puesto que los consumidores tienen la opción de no
utilizar los productos con precios muy altos. Si se encuentra con que algunos integrantes de su
clase continúan poco dispuestos a ceder en cuanto a que tienen “derecho” a bajar archivos de
música sin pagar, debido a que los precios establecidos por las compañías disqueras son muy
elevados, asumiendo el papel de Abogado del Diablo, puede preguntarles si las personas tienen
“derecho” a robarse artículos de lujo como los relojes Rolex tan sólo porque también tienen
precios muy altos. Algunos pueden sugerir que la copia de archivos es distinta al robo, puesto
que el propietario del archivo original no pierde la posesión del archivo. De surgir estos
comentarios, pregunte entonces si no es inmoral (e ilegal) hacer copias casi idénticas de los
relojes Rolex, con la finalidad de intercambiarlos o venderlos. Si surge esta clase de discusión,
es probable que se encuentre arraigada en la creencia de que los productos digitales son bastante
distintos a los artículos materiales como los relojes. Mediante el examen de la cadena de valor
del ramo, sus alumnos deben percatarse de que se trate de productos materiales o intangibles,
las organizaciones e individuos incurren en gastos para poner sus productos a la venta a
disposición de los consumidores.
Para resumir el aspecto ético de las descargas digitales directas, parece bastante apropiado
conseguir descargas gratuitas de canciones realizadas por artistas que no buscan compensación
por sus trabajos. Sin embargo, nos resulta imposible encontrar una razón clara por la que los
estudios de grabación y los músicos profesionales no deban recibir una compensación por
realizar actividades de valor agregado.
5. ¿Cómo se han posicionado a sí mismos los proveedores de discos de música? ¿Qué
aspecto tiene su mapa de grupos estratégico del ramo musical? ¿Qué posiciones
estratégicas de grupo se ven amenazadas por los cambios que sacuden al ramo? En
el mapa, ¿dónde deberán encontrarse los futuros líderes del ramo? ¿Algunas
compañías deben pensar en cambiarse a otro grupo estratégico o a una posición
distinta en el escenario?
Gracias al desarrollo de un mapa de grupos estratégico, sus alumnos podrán comprender mejor
el posicionamiento en el ramo y la factibilidad de las estrategias de distribución de los
abastecedores de música. En la ilustración 2 se muestra un mapa de grupo estratégico del ramo,
en el que se utilizan la innovación tecnológica para la distribución y el alcance de las
actividades de la cadena de valor como los dos ejes de diferenciación. El mapa revela que
Gnutella y Napster cuentan con sistemas de distribución muy novedosos, pero más allá del
intercambio de archivos, no realizan actividad alguna de la cadena de valor del ramo. MP3.com
y Liquid Audio permiten el intercambio de archivos, pero en cierta medida, también participan
en la producción de discos compactos y ponen música para descargar. Las tiendas de música en
línea, como Amazon.com están un poco más involucradas en las actividades de la cadena de
valor. No obstante, Amazon.com, getmusic.com, y otras tiendas en línea cuentan con una
distribución mucho menos novedosa que MP3.com o Napster, ya que los discos compactos
deben enviarse físicamente. Las empresas discográficas que dependen de la venta al por menor
tradicional efectúan todas las actividades de la cadena de valor, con la posible excepción de la
venta al por menor, pero en sus labores de distribución hacen un uso mucho más modesto de la
tecnología
La Secure Digital Music Initiative (iniciativa por la música digital segura) de Sony y el
proyecto Madison de IBM, desarrollado en conjunto por cinco de los productores de música
más grandes del mundo, representan al desarrollo por parte de las más importantes compañías y
sellos discográficos, de una solución para el problema de las descargas digitales directas.
Ambos proyectos se encuentran a la zaga de MP3.com, Napster, y otros sitios de descarga
digital en términos de innovación, puesto que todavía estaban por resolverse aspectos tales
como la protección de los derechos de reproducción, la codificación, y la filigrana. Además,
luego de que se perfeccionaran esta clase de tecnologías, la conservación de una audioteca
completa podría convertirse en un gran problema.
Sus alumnos deben observar que si el ramo se cambia a la distribución digital directa, quienes
corren mayores riesgos son los estudios/sellos de grabación y los vendedores al por menor que
dependen de los sistemas tradicionales de venta al menudeo. Estos modelos tradicionales son
importantes para la mayor parte de las ventas del ramo, pero a medida que surgen nuevos sitios
y programas de cómputo para bajar archivos y aumenta la disponibilidad de ancho de banda, los
usuarios que no perciben problemas éticos en el intercambio de archivos elegirán cada vez más
bajar las canciones de Internet. Las descargas digitales tienen muchas ventajas sobre la compra
de discos compactos, incluso si se cobra una cuota por ellas. Debe resultar evidente que si los
estudios de grabación/compañías disqueras pretenden proteger su competitividad y continuar
como líderes del ramo en el futuro, deben buscar proyectos como la iniciativa por la música
digital segura de Sony y el proyecto Madison.
Sus alumnos deben reconocer que también los líderes del intercambio de archivos como
Napster están en riesgo. En el caso de que proceda la demanda legal para prohibir el
intercambio de archivos promovida por los estudios de grabación/compañías discográficas, las
organizaciones como Napster deberán cerrar grandes muestras, o se les exigirá modificar sus
modelos de negocios para evitar la violación de derechos de reproducción (o una combinación
de estas tres opciones). Lo mismo puede ocurrir para organizaciones híbridas como MP3.com.
Es posible que algunas de estas organizaciones desaparezcan aun sin una sentencia de la Corte,
ya que al parecer, estas firmas cuentan con poca capacidad para obtener ingresos con su actual
modelo de negocios.
Los vendedores de música al por menor en línea también deben
preocuparse por los cambios en el ramo. Las descargas digitales en verdad pueden amenazar a
los vendedores de música al por menor en línea, ya que la mayor parte de los individuos que
hace compras por Internet, pueden bajar archivos de manera gratuita.
Probablemente, los grupos estratégicos mejor posicionados en el ramo sean los proyectos de
distribución en línea con protección para las regalías, como son la iniciativa por la música
digital segura y el proyecto Madison. Sin embargo, esta conclusión va acompañada de una
advertencia: estos proyectos deben resolver problemas de codificación mientras que desarrollan
soluciones de descarga aceptables para los consumidores. Una protección de la codificación de
derechos de reproducción que resulte opresiva o límite la capacidad de los consumidores para
disfrutar sus descargas de música resultará inaceptable y será rechazada por éstos.
Ilustración 2 Mapa de grupo estratégico del ramo musical
Del mismo modo, MP3.com, Liquid Audio y otras tecnologías de compresión quedarán bien
posicionadas si son capaces resolver los poemas de codificación. Estos sitios cuentan con un
gran reconocimiento de marca, y pueden encontrarse como los mayores proveedores de
descargas de música, si son capaces de ofrecer soluciones para las descargas digitales que
protejan los derechos de reproducción a compañías como los seis grandes. Napster y otras
tecnologías de descarga tienen la oportunidad de trabajar por los estudios/sellos de grabación
con la finalidad de desarrollar soluciones de descarga funcionales, pero parece que ya a la fecha
han asumido posiciones contrarias. No es probable que este grupo estratégico esté en
colaboración con los productores de música, debido a las batallas legales en proceso y a las
diferencias ideológicas. Tampoco es probable que los vendedores al por menor en línea sean
capaces de desarrollar la tecnología necesaria para convertirse en un aliado crítico de los
estudios/sellos de grabación en relación con archivos descargables por Internet protegidos
contra copias.
6. ¿Cuáles proveedores de música parecen ocupar una mejor posición para
sobrevivir ante los cambios del ramo? ¿Cuál cree usted que será el aspecto del
ramo en 2005-2007? ¿Cuáles son sus pronósticos específicos acerca del aspecto que
tendrá este ramo en 2005-2007? ¿Cuáles proveedores de música cree usted que
terminarán por ser los líderes del ramo en el año 2007?
Una observación detallada del mapa de grupo estratégico que se encuentran la ilustración 1
debe hacer que sus alumnos concluyan que la mayor esperanza del ramo para defenderse de la
amenaza de las descargas digitales directas, radica en el éxito de la iniciativa por la música
digital segura y el proyecto Madison, emprendidos por Sony e IBM respectivamente, o en
alguna iniciativa semejante. Parece probable que el intercambio de archivos gratuitos será
suspendido por las Cortes, debido a la violación de las leyes de derecho de autor, lo que
complica que sus alumnos puedan argumentar que Napster o Gnutella cuentan con los modelos
de negocios más viables. Además, a partir del caso, todavía no queda claro cómo estas dos
organizaciones pretenden obtener percepciones y ganar utilidades mediante la distribución de
sus programas de cómputo —presupuesto, quizá nunca existió la intención y los programadores
sólo deseaban "contribuir con la sociedad" en la edificación de audiotecas personales más
económicas.
Resulta muy evidente que el atractivo de las ventas musicales tradicionales
declinará a un paso tan acelerado como se desarrollen programas para compartir archivos y sus
consecuentes sitios Web. Contra lo que se espera, sus alumnos puedan concluir que durante
algún tiempo los departamentos jurídicos de los seis grandes estudios se dedicarán a perseguir
sitios para intercambio de archivos por todo el mundo.
El éxito a futuro de los vendedores de música al por menor en línea como Amazon.com o
CDNow dependen de los consumidores que gustan de comprar música en línea y desean
adquirir discos compactos completos, o quizá canciones sueltas y discos compactos
personalizados. Es muy probable que este segmento del mercado crezca y habrá oportunidades
para que surjan vendedores de música al por menor en línea rentables. Sin embargo, los
estudiantes deben reconocer que si los estudios/sellos de grabación tienen éxito al limitar la
distribución gratuita de descargas digitales y la tecnología codificación, será la iniciativa por la
música digital segura de Sony, o el proyecto Madison de IBM, o algún proyecto similar el
mejor posicionado para encabezar al ramo.
La distribución digital de música resulta muy atractiva, puesto que los consumidores pueden
seleccionar sólo las canciones que deseen, pueden obtener la música con rapidez sin tener que
salir de casa, y elegir de entre una variedad casi ilimitada. Los principales sellos de grabación
cuentan con competencias en todos los segmentos de la cadena de valor del ramo, mismos que
pueden utilizar para generar proveedores de música totalmente integrados. Si son capaces de
asociarse con grandes empresas musicales para desarrollar una norma del ramo para los
archivos digitales portátiles, las organizaciones especializadas en formatos digitales como MP3
y Liquid Audio también están posicionadas para sobrevivir a una recesión tecnológica del ramo.
Sus alumnos podrían sugerir que el desarrollo de tecnología de codificación podría hacer de
MP3, Liquid Audio, o algún otro elaborador de programas tecnológicos de compresión un
participante clave en el futuro del ramo.
Al preguntarles cuál será el aspecto del ramo en 2005-2007, las respuestas de sus alumnos
dependerán de sus perspectivas/expectativas relacionadas con la resolución de los problemas de
codificación y protección contra copias. Si estos aspectos se resuelven con éxito a favor del
propietario de los derechos, es muy probable que el ramo todavía tenga lugar para las tiendas de
música al por menor tradicionales en los que pueden comprarse discos compactos, pero una
gran parte, y cada vez mayor, de sus ventas es muy probable que emigre hacia las descargas
digitales de canciones sueltas o discos compactos completos. Nos parece que es incuestionable
que se desarrollarán tecnologías de codificación para proteger archivos registrados contra la
duplicación o intercambio ilícitos de archivos —pero sólo es posible especular cuándo será—.
A medida que se desarrollen tales tecnologías, los vendedores de música al por menor en línea
podrán comenzar a desaparecer, mientras que los estudios de grabación y la sellos discográficos
desarrollan sus propias tiendas en línea, en las que se vendan canciones producidas por ellos u
otros.
Si las cortes fallan en contra el intercambio de archivos, los sitios de descarga gratuita
encontrarán complicado continuar operando por mucho tiempo. Es posible que surjan nuevos
sitios de manera regular, pero será difícil mantener un sitio en funcionamiento después de la
imposición de multas y la emisión de órdenes de cesantía y desisitimiento. No obstante lo
anterior, siempre existirá la posibilidad de intercambiar archivos en cierta medida, a menos que
se desarrollen tecnologías que impidan la copia de archivos digitales.
Si no se desarrollan tecnologías de codificación o se puedan eludir el alguna manera, es posible
que sus alumnos concluyan que el ramo se verá saturado de una gran cantidad de sitios y
programas de descarga, y se desplomarán las ventas de música a través de los canales de
distribución tradicional. Una revisión del epílogo de a esta nota señala que ésta es la situación
actual del ramo.
El desarrollo de tecnología que proteja los derechos de las descargas digitales brinda grandes
mejoras estructurales a la cadena de valor del ramo. Si se revisa la cadena de valor del ramo
que se encuentra en la ilustración 2 del caso, se encontrará que una audaz acción del ramo hacia
la distribución de música por Internet puede eliminar una gran parte de los costos de
manufactura (que se estima son un 10 por ciento de los costos de producción totales) y de
distribución (estimados como el 40 por ciento de los costos totales de producción). Los costos
de venta al por menor también se modificarían de manera drástica, a medida que los minoristas
pasaran de ubicaciones físicas a tiendas en línea. Como se mencionó en el análisis de la
pregunta de tarea número 4, los costos de A&R, grabación y comercialización serían
prácticamente iguales para la distribución de discos compactos por Internet.
Es probable que los estudiantes que confían en que se resolverán los aspectos relacionados con
la codificación y protección contra copias perciban a Sony y a los aliados en el proyecto
Madison como los mejor posicionados para encabezar al ramo en el 2007. Estas empresas son
muy competentes en las actividades de la cadena de valor relacionadas con la creación y
producción de música, y si son capaces de controlar la distribución de música por Internet,
continuarán encabezando al ramo. Existen buenas razones para creer que las empresas de
música incapaces de controlar la distribución por Internet encontrarán complicado obtener
utilidades aceptables, a menos que puedan desarrollar tecnología que evite la copia de discos
compactos. Hasta que los proveedores de música controlen la tecnología de codificación y
protección contra copias, es probable que el ramo se vea gobernado por aquellos participantes
que hacen posible bajar música digital de manera gratuita. Con toda seguridad, los grandes
sellos musicales continuarán vendiendo música sin codificación de control y tecnologías de
descarga, pero sus alumnos deben esperar que se reduzcan cada vez más las ventas de discos
compactos, a medida que la tecnología para intercambio de archivos se disemina. Además, sus
alumnos pueden concluir que la tecnología de codificación está todavía varios años por delante,
lo que constituye una razón para esperar que caigan los ingresos anuales de los estudios de
grabación y sellos discográficos y se acumulen las pérdidas, hasta que se perfeccione dicha
tecnología y se ganen los pleitos legales sobre el uso de programas de cómputo para
intercambio de archivos. Sin protección contra las copias, los participantes tradicionales del
ramo musical y sus cadenas de valor estructuradas al presente ven reducido su papel e
influencia en el mercado.
Epílogo
Desde el cierre del caso, se ha incrementado de manera drástica la frecuencia de las descargas
digitales directas, a medida que han proliferado los sitios para bajar música y los programas de
cómputo para intercambiar archivos. Entre el 11 y el 20 de febrero del 2002, más de millón de
personas bajaron el KaZaA 1.5, última versión del programa KaZaA para intercambiar archivos.
Distribuido por la organización australiana privada Sharman Networks, esta versión del programa
acelera las búsquedas y el intercambio entre sus más de 33 millones de usuarios. El ramo del
entretenimiento no se quedó con los brazos cruzados. La Recording Industry Association of
America (RIAA) y la Motion Picture Association of America (MPAA) entabló juicio contra KaZaA
y concesionarios de la tecnología de intercambio de archivos vía rápida (FastTrack file-trading),
propiedad de KaZaA, compañía matriz de Sharman. Entre los concesionarios se encontraban West
Indies-based Grokster y Nashville-based Streamcast, los cuales habían distribuido más de 60
millones de copias de su programa de cómputo Morpheus para intercambio de archivos.
Se dijo que los usuarios de programas de cómputo para el intercambio de archivos estaban
intercambiando cerca de mil millones de archivos –entre los que se incluían archivos musicales tipo
MP3, programas de cómputo, e incluso películas piratas.
Durante los años 2001 y 2002, el consecuente y predecible desplome en las ventas de discos
compactos del ramo ha generado pérdidas netas para los más grandes productores de música, y las
regalías de los artistas se erosionaron de manera drástica —venta de los diez discos compactos
mejor vendidos durante el 2001 alcanzaron sólo cerca del 60 por ciento de las ventas de los diez
discos compactos mejor vendidos en los años precedentes (1995-1999). Se consideró que las
descargas de música en línea lesionaban los ingresos por concepto de regalías de casi todos los
músicos, pero que los intérpretes de las canciones más populares fueron los más afectados por las
descargas digitales directas. El disco compacto número uno durante el año 2001 sólo alcanzó cerca
del 50 por ciento de las ventas alcanzadas por los discos compactos del año a finales de la década de
los años 90.
El ramo de las grabaciones ha entablado juicios en contra de la mayor parte de los sitios de descarga
y de los productores de programas de cómputo para intercambio de archivos, y respaldado el
cabildeo para aprobar el acta de normas para sistemas de seguridad y certificación (Security
Systems Standards and Ceritfication Act), la cual obligaría a las empresas fabricantes de equipo de
cómputo a instalar dispositivos de protección para los derechos registrados en sus productos. Los
ejecutivos e las empresas que elaboran programas de cómputo para el intercambio de archivos
aseguran no tener responsabilidad por la disminución en las ventas de música grabada y argumentan
que sus servicios tienen un uso totalmente legal —argumentan que sus clientes pueden utilizarlos
para intercambiar copias de libros de dominio público, documentos personales, y hasta recetas de
cocina—. Lo que es más, los abogados de KaZaA, Morpheus, Grokster argumentan que no es
posible considerar a sus clientes como responsables de las acciones ilegales cometidas por los
usuarios de sus programas. En un artículo publicado por Business Week Online el 21 de febrero del
2002, se cita al presidente de Streamcast diciendo que el programa para intercambio de archivos
Morpheus de la empresa “no tiene más idea de lo que sus usuarios buscan e intercambian de la que
usted tiene sobre el contenido de lo que la persona sentada a su lado ha fotocopiado y repartido esta
semana”. Los argumentos legales de las redes de intercambio de archivos acusadas de infringir los
derechos de autor también se centran en la decisión conocida como Betamax de la Suprema Corte
de Justicia de Estados Unidos, que sostuvo que las videograbadoras eran legales debido a que tenían
usos “no violatorios” como la grabación de un programa para verlo más tarde. Los fiscales que
representan a las compañías musicales respondieron que la decisión Betamax no es aplicable al
intercambio de archivos debido a que la mayor parte de las actividades realizadas en esa clase de
redes viola los derechos de autor.
A principios del 2002, las compañías discográficas todavía estaban tratando de desarrollar
alternativas viables para las descargas gratuitas, como Pressplay (empresa conjunta entre Sony y
Vivendi Universal) y MusicNet (empresa conjunta entre Bertelsmann, Warner Music, y EMI).
Pressplay permitía que sus subscriptores bajaran música para reproducirla tanto tiempo como
permanecieran suscritos. Con un precio inicial de 9.95 dólares al mes, permitía que un suscriptor
bajara hasta 300 canciones en el mismo lapso. Los archivos digitales podían trasladarse a un disco
compacto o reproductor MP3. MusicNet, otro sitio de suscripción, permitía que las piezas
descargadas permanecieran activas durante un mes. Si los subscriptores deseaban reproducirlas
durante más tiempo, era necesario que las bajaran de nuevo. Para marzo del 2002, ninguna de estas
empresas había despertado algún interés importante en los consumidores.
En febrero del 2002, las acciones emprendidas por los cinco grandes sellos discográficos para
garantizar el cierre permanente de Napster recibieron un extraño revés cuando la juez de la Corte de
Distrito, Marilyn Patel, quien había tomado partido de manera constante por las industrias de la
música en su pleito contra Napster, pareció tener un repentino cambio de opinión. Ella dictaminó
que los cinco grandes sellos discográficos tenían que comprobar que ellos –y no los autores– eran
los verdaderos poseedores de los derechos de autor. También ordenó que los sellos demostraran que
no se habían confabulado para ahorcar la distribución de música digital.
El 8 de marzo del 2002. Napster anunció el despido del 10 por ciento de su personal. Desde octubre
del 2000, Bertelsmann (empresa matriz de uno de los cinco grandes sellos de grabación, que desde
antes había invertido en Napster) había gastado cerca de 100 millones de dólares para mantener a
Napster funcionando. La agresión legal de las industrias discográficas sobre Napster causó que la
compañía se desmoronara de un servicio con 80 millones de usuarios a ser tan sólo otro advenedizo
luchando por un lugar en el medio. Cuando Bertelsmann comenzó a invertir en Napster, planeaba
utilizarlo como plataforma de distribución para sus abundantes producciones, que incluían
programas de televisión, libros, y música.
Se esperaba que los esfuerzos de Bertlesmann para mantener a Napster a flote tuviesen como
resultado el que Bertlesmann pagara grandes multas de hasta 190 millones de dólares a las
compañías discográficas. Esa cifra fue la que MP3.com, ahora propiedad de Vivendi Universal,
tuvo que pagar por el pecado comparativamente menor de proporcionar música con registro de
autor, en vez de permitir que sus usuarios sólo la bajaran, como hizo Napster. Además, Bertlesmann
estuvo financiando de manera indirecta el caso de Napster contra los sellos discográficos a través de
su filial BMG. Algunos analistas creen que la alianza de Bertelsmann con Napster puede
considerarse un buen ejemplo de cómo echarle dinero bueno al malo. Pero Bertelsmann sostuvo en
público que “seguía comprometido con Napster en su labor para llevar al mercado un servicio de
música digital de fácil uso para el consumidor, entre iguales (peer-to-peer), y que compensara a los
artistas y poseedores de los derechos”.
Se decía que Thomas Middelhoff, presidente de Bertelsmann, era el principal protector de Napster
dentro de la empresa. En diciembre del año 2001, cuando el encargado de comercio electrónico de
la compañía y constructor del acuerdo con Napster, Andreas Schimdt, renunció para “ir en busca de
nuevas oportunidades empresariales”, muchos creyeron que Bertelsmann abandonaría la alianza.
Mucho se especuló acerca de que Schimdt se fue al darse cuenta de que la inversión original de 60
millones de dólares realizada en Napster nunca rendiría dividendos. Desde entonces, Bertelsmann
invirtió otros 36 millones de dólares con la finalidad de ayudar a Napster con el pago de su
liquidación a la National Music Publishers Assn., entre 7 y 12 millones de dólares más para costos
de operación. En el año 2001, BMG, división musical de Bertlesmann, cayó en números rojos —
quizá debido en parte al crecimiento de servicios para intercambio de archivos como Napster—. Los
ingresos anuales de BMG durante el 2001 cayeron un 7.6 por ciento, de 3,500 millones de dólares
el año anterior a 3,200 millones de dólares, y la división perdió $5.2 millones antes de impuestos,
depreciación, y amortización.
Para obtener más información sobre los eventos relacionados con el caso Música en Internet, por
favor visite el Centro para el Instructor que se encuentra en www.mhhe.com/thompson y consulte
las actualizaciones para epílogos de caso.