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Responsabilidad Social
Estrategias de formación
exitosas para la inserción
laboral de jóvenes de sectores
sociales vulnerables.
El caso de
FUNDACIÓN FORGE.
Por Prof. Oscar Licandro,
Coordinador Programa de Investigación sobre RSE, Universidad Católica del Uruguay.
El acceso al empleo y a puestos de trabajo de cierta calidad es condición necesaria para que los jóvenes de los sectores sociales más desfavorecidos
tengan la posibilidad de ingresar en un proceso
de movilidad ascendente y así, romper con el
círculo perverso de la pobreza. En nuestro país
la desocupación afecta principalmente a los jóvenes. Así, por ejemplo, en el primer trimestre de
este año, la tasa de desempleo de los menores
de 25 años era del 19.9%, mientras que la de los
mayores a esa edad era del 4.8%. En un país cuya
economía ha crecido en forma significativa y sistemática a lo largo de los últimos cinco años, las
oportunidades laborales para los jóvenes siguen
siendo un problema no resuelto.
EL SISTEMA EDUCATIVO Y LA FORMACIÓN
PARA EL MUNDO DEL TRABAJO
En el caso de los jóvenes de clase baja y mediobaja la situación es aún más grave. A los problemas estructurales del país para generar puestos de
trabajo, se suman las limitaciones propias de estos
segmentos, entre las que destacan: el abandono
temprano del sistema educativo1 y el escaso ca-
pital social (redes de relaciones) de sus familias2.
Pero también hay una fuerte responsabilidad por
el lado del sistema educativo. En efecto, si se analizan las diferentes estrategias estatales de uso de
la educación como herramienta de lucha contra
la pobreza, aplicadas durante los últimos veinte
años, se observa que las mismas han estado focalizadas en la infancia y en la inclusión social de los
niños a través de su escolarización. Pero nada se
ha hecho desde el sistema de educación formal
para favorecer el ingreso al mercado de empleo
de los jóvenes de los sectores bajos y medio-bajos. Pasan los años y lo esencial del modelo de
educación media permanece incambiado.
Con la única excepción de los bachilleratos tecnológicos (radicados en la UTU y que solo algunos colegios privados incorporaron), la oferta de
educación media sigue estando focalizada en la
formación pre-universitaria. El sistema educativo
(y quienes lo gestionan) asume que no es necesario preparar a los jóvenes para incorporarse al
mercado laboral una vez finalizado el liceo. Resulta incomprensible que esto suceda en un país
que posee elevados índices de pobreza y donde
1- Naranjo, Alicia. Capacitación y formación profesional para jóvenes en Uruguay. CINTERFOR/ OIT. Montevideo. 2002.
2- Marrero, Adriana. Puentes hacia ninguna parte. Juventud, Educación y Empleo en el Uruguay de la crisis. Revista de Ciencias Sociales. Diciembre de 2006.
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una parte importante de los jóvenes que egresan
de la secundaria necesitan trabajar para ayudar a
sus familias.
Como alternativa a esta prescindencia del sistema
de educación formal, hace ya dos décadas que
otros actores sociales (incluyendo algunas reparticiones del Estado) han puesto en funcionamiento diversos programas de formación para la inserción laboral de los jóvenes. Todos estos programas
han estado dirigidos a los jóvenes de los segmentos más pobres, focalizándose en los desertores
del sistema educativo. Y, aunque no resuelven el
problema de fondo, contribuyen en alguna medida a mejorar las oportunidades de acceso al trabajo en esta población.
Pero, por lo general, estos programas no atienden a otro segmento con fuerte vulnerabilidad:
el de los jóvenes de clase medio-baja, cuyas familias poseen una cultura de trabajo y apuestan a la
educación como herramienta de movilidad social
para sus hijos. Estos jóvenes estudian y avanzan
en la educación media, pero al terminarla deberán salir al mercado de trabajo sin contar con una
formación básica para desempeñarse en él y sin el
capital social para acceder a los oferentes de empleo. Esta situación convierte prácticamente en
utopía su deseo de experimentar una movilidad
social ascendente, al tiempo que incrementa su
riesgo de caer más abajo en la pirámide social.
LA FUNDACIÓN FORGE
En este contexto, hacia fines de 2007, desembarcó en Uruguay la Fundación FORGE (FF), una
organización social que tiene como misión: “Facilitar una inserción laboral de calidad a jóvenes
pertenecientes a familias de bajos recursos económicos, en base a un sistema innovador de formación y empleo”3 . Esta Fundación se creó en
Suiza en el año 2005, a iniciativa de un ingeniero argentino llamado Sam Mizrahi. La plataforma
inicial se instaló en Argentina en octubre de 2006,
momento en el cual inició sus actividades el Centro FORGE Buenos Aires. En 2007 FF estableció
un segundo centro en Argentina (en la localidad
de Pilar, dentro de la Provincia de Buenos Aires) y
el primero en Uruguay (en Montevideo). En 2010
la fundación acaba de abrir un nuevo centro en la
ciudad de Paysandú.
La identidad de esta fundación se sustenta en tres
valores centrales (ética, conocimiento y trabajo),
que se pueden sintetizar en las siguientes palabras
de Hugo Masci, uno de sus fundadores: “Queremos que sean buenos profesionales, pero sobre
todo buenas personas”4.
Público-objetivo. Los programas educativos de
FF están dirigidos a jóvenes que, por las necesidades económicas de sus familias, deben salir al
mercado laboral una vez terminada la Educación
Media. Ese perfil socio-cultural limita sus posibilidades de inserción laboral, pudiendo a lo sumo
acceder a trabajos precarios y mal remunerados.
Los jóvenes que selecciona FF en este segmento
se encuentran cursando el quinto año de la Educación Media y pertenecen a familias que tienen
una cultura de trabajo, pero sin el capital económico y social necesario para que sus hijos puedan
acceder a posiciones de trabajo que faciliten una
movilidad social ascendente. Por su origen social,
se trata de una población con altas probabilidades
de reproducir la situación social de sus familias, o
peor aún, derivar hacia la pobreza. Pero, el hecho
de seguir dentro del sistema educativo y la cultura
de trabajo de sus padres, les da un potencial para
romper con ese círculo perverso, que pueden canalizar mejor cuando logran acceder a los apoyos
institucionales adecuados.
La oferta educativa está conformada por un conjunto de programas de formación en especialidades altamente demandadas por el mercado laboral actual. A tres años del inicio de actividades en
Uruguay, FF ofrece las siguientes especialidades:
Ventas de Salón, Auxiliar de Logística, Programación Java, Auxiliar en Administración e Introducción a la Hotelería. Se trata de cursos integrales,
que combinan la formación técnica y la humanística, poniendo especial énfasis en el desarrollo de
valores personales. Tienen dos años de duración y
son cursados en forma paralela al último año de la
educación secundaria. Durante el primer año se
realiza la formación curricular y en el segundo la
inserción laboral, acompañada de una tutoría.
El diseño curricular y la estrategia pedagógica están orientados a desarrollar tres grupos de competencias en los jóvenes: individuales (responsabilidad, integridad, presencia), sociales (relaciones
interpersonales, actitud de servicio, trabajo en
1- www.fondationforge.org
2- Clarín. 27 de abril de 2007. Buenos Aires. Argentina
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equipo) y profesionales (capacidad de aprendizaje, humildad, iniciativa, esfuerzo y perseverancia).
Los cursos de formación se extienden a lo largo
de un período de siete a doce meses (dependiendo de la especialidad y la modalidad elegida) y
tienen una carga horaria de entre 200 y 250 horas. Durante el período de inserción laboral, los
jóvenes participan de un proceso de tutoría, que
tiene una carga anual de aproximadamente 60
horas, distribuidas en encuentros grupales e individuales. Para acceder a la fase de inserción laboral, los jóvenes deben haber cumplido con un
conjunto de requisitos durante la fase de formación. Entre ellos destaca la exigencia de haber culminado los estudios secundarios. Sólo en 2009,
aproximadamente 320 jóvenes participaron en la
etapa de formación y 300 en la de tutoría.
Estructura y recursos. FORGE Uruguay funciona
con una pequeña estructura de personal integrada por su Directora, un pequeño staff de cuatro
personas y quince capacitadores. A este personal
remunerado se suman unos 15 voluntarios, que
se encargan de las tutorías. Su presupuesto anual
es de unos 200.000 dólares americanos, que se
financian exclusivamente mediante fondos enviados desde Suiza.
LA RED ESTRATÉGICA
DE FUNDACIÓN FORGE
.
El modelo de FF se basa en la interacción con un
conjunto de actores que integran lo que la fundación denomina su “red estratégica”. Tal como
puede verse en la gráfica, esta red está constituida
por: 1) el sector social (los jóvenes beneficiarios);
2) el sector institucional (el contexto en que se
desenvuelve los jóvenes beneficiarios: clubes, instituciones culturales y religiosas, ONGs, etc.); 3)
el sector educativo (instituciones educativas de
nivel secundario ubicadas en la zona de influencia de los Centros FORGE); 4) el sector laboral
(empresas con las que FF elige trabajar). Este último está conformado por un conjunto de empresas de distintos sectores de actividad, en los que
existe una demanda insatisfecha de formación
específica y a las que FF elige cuidadosamente
para asociarse. La fundación selecciona empleadores de calidad, a los que define como aquellos
que “asignan valor estratégico a sus RRHH, que
cumplen con la ley, que tienen planes de desarro5- Documento interno de Fondation FORGE
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llo, que priorizan la promoción interna, que ofrecen un buen clima laboral y adecuado nivel de
remuneraciones”5.
Figura 1.
Red Estratégica de la Fundación FORGE.
Fuente: Carpeta de presentación institucional de
la Fundación FORGE.
FACTORES DE ÉXITO
El 83% de los jóvenes egresados en 2007 y 2008
se insertaron en empresas de la red. La cifra por sí
sola es elocuente. ¿Qué otros programas públicos
o privados en Uruguay dirigidos a esta poblaciónobjetivo logran un índice similar de inserción laboral de sus egresados? La respuesta es: ninguno.
De ahí el interés por estudiar este caso. Un análisis en profundidad lleva a concluir que ese éxito
se basa en al menos cinco factores, que se explican a continuación.
Primero. El modelo de enseñanza-aprendizaje,
cuyas principales características son: a) una adecuada combinación de formación técnica de
buen nivel y formación humanística basada en valores; b) un puente permanente entre el mundo
real de las empresas y el salón de clases (principalmente: pasantías de los alumnos, participación
de empresarios en la actualización de los contenidos técnicos de los programas, dictado de temas específicos a cargo de empresas que destacan por su know how y sus prácticas); c) docentes
con experiencia en el mundo de las empresas; d)
un sistema de tutoría que brinda apoyo a los jóvenes durante su primer año de inserción laboral; e)
la seriedad y calidad con las que se implementa
el proceso formativo, desde la selección hasta el
egreso de los jóvenes.
Segundo. Una propuesta que logra involucrar a
las empresas. Ninguno de los programas anteriores había logrado despertar el interés de los empleadores como lo ha hecho Forge. ¿Qué fue lo
diferente que hizo esta fundación?. En primer lugar, antes de diseñar la oferta de cursos hizo un
estudio que le permitió identificar los puestos de
trabajo donde existe mayor demanda insatisfecha
de personal calificado. En segundo lugar, partió
del supuesto de que la inserción de egresados es
más fácil cuando los empleadores se involucran
en el proceso de formación. En tercer lugar, supo
agregar un plus para las empresas que están en
proceso de incorporación de la Responsabilidad
Social Empresaria (RSE): brindarles la posibilidad
de incluir jóvenes con vulnerabilidad social mediante un programa confiable, que minimiza los
riesgos asociados a este tipo de acción social. Inversamente, la fundación identificó un “precio” a
cobrar por sus servicios, que no generara resistencias ni dificultara la transacción. Para ello, lejos de
“pedir” aportes monetarios (a los que las empresas suelen ser renuentes), les propuso una contraprestación basada en la atención de pasantes, la
participación activa de las empresas en los cursos y, en algunos casos, la realización de tutorías
como práctica de voluntariado corporativo.
Tercero. Un puente con el sistema de educación
formal. Así como el sector laboral es clave para el
proceso formativo y la inserción laboral de los beneficiarios, el vínculo con el sector educativo lo es
para su reclutamiento y seguimiento. Este sector
está constituido por los liceos públicos (centros
educativos de la enseñanza media) a los que asisten los beneficiarios. En Uruguay, donde la educación pública tiene una gestión sumamente centralizada, FF tuvo que comenzar por convencer a
sus autoridades acerca de las bondades y seriedad del proyecto. Estas, no solo lo avalaron rápidamente, sino que además pusieron a disposición
de FF la estructura de inspectores (jerarcas intermedios), quienes colaboraron en la selección de
los centros educativos donde se realizaría el reclutamiento de los jóvenes y en el trabajo de sensibilización con sus directores. Actualmente, más de
12 centros públicos de educación de Montevideo
y Paysandú y algunos colegios privados ubicados
en barrios populares integran la Red FORGE.
Cuarto. Una extraordinaria capacidad para construir confianza. La literatura que analiza los procesos de colaboración entre organizaciones pone
especial énfasis en la construcción de confianza
y sugiere que uno de los principales factores que
contribuyen a la construcción de este puente entre ambos tipos de instituciones, son las personas
y su forma de actuar. El caso aquí estudiado refrenda lo establecido en esa literatura. Por su estilo de relacionamiento, por el valor de su palabra
y por la transparencia con la que se maneja, el
equipo humano de la fundación posee una gran
capacidad para trasmitir confianza. Las autoridades de los centros educativos, los jóvenes beneficiarios y las empresas se sienten a gusto en la relación con FORGE y confían plenamente en esta
institución.
Quinto. Una gestión profesional en todos los niveles. Los cuatro factores anteriores son consecuencia de un modelo de gestión sumamente
profesional. Forge cuenta con un plan estratégico,
investiga sus “mercados” (empresas, instituciones,
beneficiarios) y gestiona su relación con cada uno
de ellos, selecciona a su personal (rentado y voluntario) sobre la base de aptitudes técnicas y valores, establece estándares de calidad y los aplica. Es una institución donde la calidez humana y
el comportamiento ético se amalgaman casi a la
perfección con los requerimientos de una gestión
que debe ser eficaz y eficiente.
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