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2. ANÁLISIS DE LOS MODELOS Y EXPERIENCIAS EXISTENTES El objetivo de este apartado es exponer las principales referencias teóricas y experiencias en tercer sector y/o servicios sociales en cuanto a la identificación, agrupación y comparación de indicadores, sintetizando en un cuadro comparativo final las diferentes orientaciones. A continuación describimos las principales clasificaciones posibles, modelos y experiencias relevantes. Tabla resumen de clasificación de los indicadores, elaboración propia CLASIFICACIÓN DE INDICADORES Indicadores de actividad: ¿Qué hacemos? Indicadores de gestión: ¿Cómo lo hacemos? Indicadores de resultados: ¿Para qué lo hacemos? Indicadores que miden características de la organización: ¿Cómo es mi organización? EJEMPLOS MODELOS EXPERIENCIAS De servicios De proyectos Resultados en los procesos estratégicos y de apoyo Resultados de los procesos “Quality4children” operativos o esenciales estándares UK Impacto Resultados estratégicos DE O y Eficacia Eficiencia Efectividad Cobertura Flexibilidad Productividad Calidad Transparencia / Ejemplos CONGDE y Accountability / rendición OING. de cuentas. Buen gobierno o Gobernanza Responsabilidad social Indicadores de la GRI Ejemplo REAS Euskadi. Tabla resumen de marcos teóricos para identificar indicadores, elaboración propia. Gestión por Procesos – Seis Sigma – Normas UNE de AENOR Del marco de la gestión de la El modelo de excelencia EFQM calidad La norma ONG con Calidad De la combinación del marco de la gestión de la calidad y el modelo de calidad de vida El modelo Calidad FEAPS Del marco de la planificación estratégica Cuadro de Mando integral Escala GENCAT (ICASS) Kalitatea Zainduz (SIIS) 1 Tabla resumen de experiencias de intercambio de información en tercer sector y/o acción social a través de indicadores, elaboración propia. Del marco de la gestión de la calidad Información de posicionamiento del Club Excelencia en Gestión Batería de indicadores de la Fundación Vasca para la Excelencia Euskalit Herramienta de benchmarking de IPACE (Instituto Profesional Argentino para la Calidad y la Excelencia) Proyecto de benchmarking de la UNAD De la combinación del marco de la gestión de la calidad y el modelo de calidad de vida Proyecto FOCA “Foro para la Calidad” y foro REDEX “Red de Excelencia en Discapacidad Intelectual - FEAPS Otros (calidad en servicios sociales) Los círculos de comparación intermunicipales de la Diputación de Barcelona 2.1. Indicadores de gestión, de resultados y caracterizadores de la organización Y es que es posible clasificar los indicadores desde diversas perspectivas: 1. Según la finalidad del indicador. Todos los indicadores pretenden medir pero si nos preguntamos qué queremos medir encontramos indicadores que miden lo que hacemos o el para qué lo hacemos, y así: 1.1. Los indicadores de cumplimiento o indicadores de actividad miden el “qué hacemos” en nuestros servicios y proyectos. Están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Por ejemplo, el número de entrevistas de orientación laboral que realizamos con una persona sería un indicador de este tipo. 1.2. Los indicadores de gestión miden la consecución de los objetivos (los resultados) de nuestras actuaciones en la gestión de la organización, por lo tanto, miden el “cómo lo hacemos”. Hacen referencia a los procesos estratégicos y de apoyo de una organización: recursos humanos, comunicación externa, alianzas, innovación… Por ejemplo: “número de personas de la plantilla”, “número de ordenadores disponibles”. 1.3. Los indicadores de resultados miden la consecución de los objetivos de nuestras actuaciones en intervención, luego miden el “para qué” lo hacemos. Siguiendo el ejemplo anterior, el indicador de resultado serían las competencias sociolaborales que la persona haya adquirido, el que disponga de un CV, carta de presentación, que haya acudido a entrevistas de trabajo, etc. Estos indicadores hacen referencia a los procesos operativos o esenciales de la organización. 2 EJEMPLOS DE EXPERIENCIAS DE IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE RESULTADOS (PROCESOS OPERATIVOS/ESENCIALES) Estándares para el cuidado de niños fuera de su familia biológica en Europa, proyecto “Quality4children” (2004) Tres organizaciones internacionales dedicadas a la Infancia han elaborado 18 estándares de cumplimiento de la atención necesarios para asegurar y mejorar las oportunidades para el desarrollo de los niños y niñas no acompañados en hogares de acogida en Europa. Los 18 estándares corresponden a tres procesos esenciales/operativos identificados: PROCESO TOMA DE DECISIONES Y ADMISIÓN ESTÁNDAR Estándar 1: NNA y su familia de origen recibe apoyo durante el proceso de toma de decisiones. Estándar 2: NNA es “empoderado” para participaren la Toma de Decisiones. Estándar 3: Un proceso riguroso y profesional asegura el mejor cuidado posible para NNA. Estándar 4: Los hermanos son cuidados juntos. Estándar 5: La transición al nuevo hogar es bien preparado y aplicado con sensibilidad. Estándar 6: El proceso de acogimiento es guiado por un Plan de Caso. ESTANCIA Y Estándar 7: El tipo de acogida da respuesta a sus necesidades, situación vital DESARROLLO y ambiente social de origen. Estándar 8: NNA mantiene contacto con su familia de origen. Estándar 9: Los cuidadores están cualificados y tienen condiciones de trabajo adecuadas. Estándar 10: La relación de los cuidadores con NNA se basan en el entendimiento y respeto. Estándar 11: NNA son “empoderados” para participar activamente en las decisiones que les afecta. Estándar 12: NNA son cuidados con unas condiciones de vida adecuadas. Estándar 13: Los NNA con necesidades especiales reciben un cuidado apropiado a su situación. Estándar 14: NNA son continuamente preparados para la vida independiente. SALIDA Estándar 15: El proceso de salida es planificado e implementado. Estándar 16: La comunicación en el proceso de salida es conducido de forma eficaz. Estándar 17: Los NNA son “empoderados” para participaren el proceso de salida. Estándar 18: Se asegura el seguimiento, el contacto y el apoyo continuo. También es destacable la propuesta de indicadores establecidas en el año 2002 por la Secretaría del Estado de Salud de la UK en el ámbito de la infancia en situación de desprotección, que agrupa 36 estándares, también de cumplimiento (es decir, se presentan como una afirmación que se cumple o no se cumple, no se usa un dato numérico para su medición), en 8 procesos esenciales aplicables en los centros de menores. 3 Otros indicadores de resultados de la organización se denominan de impacto cuando miden los efectos previstos y no previstos de nuestra actuación en el medio/largo plazo, el dato que nos proporciona no tiene una relación causa – efecto con nuestra intervención, ya que está influido por otros agentes y/o factores. Con el ejemplo de la orientación laboral, impacto sería el porcentaje de personas contratadas sobre el total de las atendidas. El impacto puede ser económico, social, cultural, político, ecológico, de género, de salud o medioambiental, y puede ser positivo o negativo. Además, algunos de los resultados de la organización los consideraremos indicadores estratégicos (incluyendo los resultados económicos). Toda entidad que con mayor o menor profundidad haya realizado una reflexión estratégica, tiene la necesidad de contar con indicadores a través de los cuales pueda valorar el cumplimiento de las estrategias y líneas de acción planteadas en su “plan de futuro” o, en su caso, planes estratégicos y de gestión. Por último, cuando los resultados que se están midiendo se refieren a la satisfacción de determinados grupos (puede ser el colectivo destinatario, las y los profesionales, el voluntariado, financiadores, otros grupos de interés…) en relación a nuestra organización y sus proyectos y servicios, hablamos de medidas de percepción. Por ejemplo, “nota media asignada a la imagen social de la entidad” de la encuesta realizada por la administración pública contratante de nuestros servicios”. 2. Según el atributo o característica que queramos medir de la organización: así, los indicadores nos pueden ayudar a medir una amplia gama de posibles cualidades de la entidad: su efectividad, eficacia, eficiencia, cobertura, flexibilidad, productividad, rendimiento, transparencia, buen gobierno, la calidad, la satisfacción, etc. Los describimos a continuación: 2.1. Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con “hacer efectivo un intento o propósito”, los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Por ejemplo, % de cumplimiento de las acciones programadas en el plan de gestión. 2.2. Indicadores de eficiencia: miden cómo se han invertido los recursos. O de otra forma miden cómo hacemos las cosas “bien” (consecución de tareas y/o trabajos) con los recursos disponibles (humanos, materiales y de tiempo). Eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad de la organización para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de recursos, por ello los indicadores de eficiencia se presentan en forma de ratios que ponen en relación los resultados con los medios. Por ejemplo: el total de empresas de inserción puestas en marcha dividida entre el total de horas trabajadas en un proyecto de promoción de la economía social. 2.3. Indicadores de efectividad: miden la extensión con que los programas consiguen los objetivos fijados, y por lo tanto serán la operativización de los objetivos específicos de nuestras actuaciones. Si mi objetivo es “que las personas mejoren sus hábitos de higiene” un indicador de efectividad será “% de personas que se duchan todos los días”. 4 2.4. Indicadores de cobertura: cantidad o porcentaje abarcado por la actividad de la organización. Por ejemplo, “% de personas sin techo que duermen en nuestro albergue sobre el total de las personas sin techo del municipio”. 2.5. Indicadores de flexibilidad: en qué medida la entidad es susceptible de realizar cambios o variaciones según las circunstancias o necesidades. Por ejemplo, “tasa de rotación de las juntas directivas de la asociación”. 2.6. Indicadores de productividad: capacidad de producción de los servicios prestados. Por ejemplo, número de seguimientos realizados al año. 2.7. Indicadores de calidad: se les suele llamar así a aquellos basados en los requisitos del servicio o producto, generalmente marcados por la administración pública en la prestación de servicios sociales, recogidos en la normativa o en los convenios firmados entre la administración y la organización, por ejemplo, “% de menores que disponen de su plan individualizado al de un mes de su ingreso sobre el total de menores residencializados”. También se utiliza en ocasiones el término de indicadores de evaluación cuando están relacionados con las acciones de evaluación interna o auditorías externas desarrolladas. Ejemplo: porcentaje de auditorías pasadas con 0 desviaciones respecto al total. 2.8. Indicadores para medir la transparencia / accountability / la rendición de cuentas o el buen gobierno/gobernanza: desde estos enfoques tratamos de medir y visualizar el “saber hacer” del tercer sector (y su valor añadido), su impacto social, el cumplimiento de su misión y de su visión y su transparencia. Serán indicadores como “% de logro de los objetivos estratégicos de la organización por año”, “% de personas atendidas respecto al total del colectivo destinatario”, “número de acciones de sensibilización o denuncia social en las que se ha participado como entidad”, “% de personas destinatarias que participan en grupos de mejora/reflexión de la organización”, % de personas voluntarias sobre el total de trabajadores/as, “número de participaciones en foros y redes”, “número de personas socias de la Asociación”, “% de asistencia de los socios a las asambleas”, etc. 5 EJEMPLOS DE EXPERIENCIAS DE INDICADORES DE TRANSPARENCIA Y BUEN GOBIERNO: INDICADORES DE TRANSPARENCIA Y BUEN GOBIERNO DE LA CONGDE A través de diferentes grupos de trabajo, y tras su aprobación en la asamblea general ordinaria, en el año 2009 la Coordinadora de ONG para el Desarrollo (CONGDE) ha acordado un procedimiento para la verificación y cumplimiento de una serie de indicadores de transparencia y buen gobierno para las organizaciones que forman parte de la red. Se prevé la realización de auditorías por parte de la coordinadora, que sirvan para generar confianza a los grupos de interés de cada ONGD y para facilitar el cumplimiento de los indicadores en el seno de la organización. La auditoría verificará el cumplimiento de todos los indicadores designados como de “inexcusable cumplimiento” y que la puntuación obtenida en cada bloque sea al menos de 70 sobre 100. Su propuesta de agrupación de indicadores es la siguiente: • • 50 indicadores de buen gobierno: están orientados a promover determinados comportamientos positivos en el gobierno de las ONGD y poder verificarlos. Se dividen en cuatro bloques: Órgano de gobierno y ejecutivo, Misión, Visión y Valores, Base social y apoyos, Planificación y rendición de cuentas. 20 indicadores de transparencia: están orientados a promover que las ONGD, además de hacer las cosas bien, rindan cuentas y den información -a su base social y al público en general- de los aspectos relevantes de su ser y de su hacer. Se dividen en siete bloques: Órgano de Gobierno, Misión, Visión y Valores, Planificación y Evaluación, Gestión Económica, Personas, Socios locales, Responsabilidad social organizativa. El objetivo perseguido es doble: • por un lado, esta iniciativa quiere tener un enfoque promotor de la transparencia y el buen gobierno entre las ONGD miembro, identificando una serie de parámetros que el conjunto del sector identifica como buenas prácticas; • por otro lado, la aplicación de este procedimiento supondrá un ejercicio público de rendición de cuentas, que se añade y refuerza otros que ya vienen haciendo tanto individual (memorias, auditorias, evaluaciones…) como colectivamente (Informe Anual del Sector). Además, la herramienta pretende servir de guía para la mejora continua y conseguir evaluaciones de debilidades y fortalezas en ese ámbito. 6 CARTA DE RESPONSABILIDADES DE LAS OING A partir de la Carta de responsabilidades de las Organizaciones Internacionales no Gubernamentales (OING), los signatarios fundadores desarrollaron durante el año 2009 unos estándares de información vinculada a la rendición de cuentas de las organizaciones de la red. En el marco de esta iniciativa dinamizada por CIVICUS (Alianza Mundial para la Participación Ciudadana), cada ONG proporciona información en relación al cumplimiento de dichos estándares (tres niveles de cumplimiento y una opción de no aplicar siempre que sea debidamente justificada), que se recoge en un informe dentro de un proceso de auto-certificación. Así, en el cumplimiento de los principios de la Carta de responsabilidades de OING, cada entidad valora el cumplimiento de estándares agrupados en los siguientes bloques: 1. El respeto de la Declaración Universal de los Derechos Humanos 2. Independencia 3. Responsable de promoción 4. Los programas eficaces. 5. No discriminación. 6. Transparencia. 7. Buen gobierno. 8. Recaudación ética de fondos. 9. Gestión profesional. 2.8. Aunque en ocasiones están muy relacionados con el bloque anterior (transparencia y buen gobierno), otro posible bloque de indicadores son aquellos referidos a la responsabilidad social. Los modelos de RSC (responsabilidad social corporativa) y RSE (responsabilidad social empresarial) desarrollados en el sector lucrativo han tenido su reflejo en al ámbito de las ONGs y administración pública, traducidos como sistemas de auditoría social o simplemente RS (responsabilidad social), que suponen una fuente de indicadores referidos a la contribución de la organización en el ámbito medioambiental, económico y social. Un ejemplo de cada ámbito sería medir “kilos de papel ahorrado sobre el año anterior por persona al año”, “% de personas en prácticas que han sido contratadas por la organización al finalizar su periodo de prácticas sobre el total de la plantilla”, “% de excedencias y reducciones para conciliar vida profesional y familiar sobre el total de trabajadores/as”. INDICADORES DE LA GRI La Global Reporting Initiative (GRI) es una red basada en la organización que ha promovido el desarrollo de la sostenibilidad más ampliamente utilizado en el mundo marco de información y está comprometida con la mejora continua y su aplicación en todo el mundo. Este marco establece los principios e indicadores que las organizaciones pueden utilizar para medir y reportar su desempeño económico, ambiental y social. La piedra angular del marco es la Guía de Memorias de Sostenibilidad. La tercera versión de las directrices - conocido como la Guía G3 - fue publicado en 2006 y está prevista una nueva versión posiblemente para el presente año 2010. 7 EJEMPLO DE EXPERIENCIA DE INDICADORES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL: LA HERRAMIENTA DE AUDITORÍA SOCIAL DE REAS EUSKADI La Red de Economía Alternativa y Solidaria de Euskadi (REAS Euskadi) propone en el año 2007 una herramienta de auditoria social para facilitar la gestión del objeto social de las organizaciones. Su modelo de auditoria social se basa en el concepto de responsabilidad social como modelo de gestión y desarrollo de la organización. Tratan de gestionar la responsabilidad social no como un ámbito más integrada en la gestión global y la innovación de la organización. Sirve como herramienta de mejora continua de los aspectos sociales y valores de la entidad. Mide la situación de la organización en materia de: • Principio 1: equidad, se divide en 3 subprincipios: Subprincipio A - igualdad de oportunidades. Subprincipio B - transparencia informativa. Subprincipio C - participación e implicación. • Principio 2: empleo, se divide en tres subprincipios: Subprincipio A - condiciones laborales. Subprincipio B - desarrollo personal. • Principio 3: medioambiente, se divide en 2 subprincipios: Subprincipio A - impacto de la actividad. Subprincipio B - actuación en gestión medioambiental. • Principio 4: cooperación, se divide en 2 subprincipios: Subprincipio A – comunicación. Subprincipio B - cooperación en el ámbito externo. • Principio 5: sin carácter lucrativo , se divide en 2 subprincipios: Subprincipio A – estructura de ingresos. Subprincipio B - estructura de gastos. Para ello se dota de un procedimiento de cumplimiento de la herramienta por parte de la organización y de 102 indicadores cuantitativos y 45 cualitativos (estos últimos recogidos a través de encuestas de opinión), todo ello con la ayuda de un soporte informático que facilita su elaboración. Los indicadores cuantitativos se cumplimentan con datos objetivos aportados desde cuatro áreas de la entidad (personal, económico-financiera, secretaría, gerencia). Una vez realizado el informe – diagnóstico, se fijan valores estándar de estado ideal y estado meta para su posterior incorporación en los planes estratégicos y de gestión. La herramienta de auditoria social elaborada pretende visualizar el carácter de las entidades de economía alternativa y solidaria de la red, caracterizándose, diferenciándose de otras entidades y demostrando que son capaces de competir con las empresas “convencionales”. 8 2.2. Análisis de los principales modelos teóricos Una última clasificación de los indicadores hace referencia al modelo teórico desde el que contextualicemos su identificación. A continuación describimos las ideas clave de cinco modelos teóricos identificados. Realizamos una descripción centrándonos en sus propuestas de identificación y agrupación de los indicadores y las aportaciones más significativas para el tercer sector que podemos extraer. A modo ilustrativo, describimos también experiencias concretas en servicios sociales y/o tercer sector en el marco de los modelos descritos. 2.2.1. Del marco de la gestión de la calidad: Gestión por Procesos – Seis Sigma – Normas UNE de AENOR BREVE DESCRIPCIÓN En la base de la implantación de todo sistema de gestión de la calidad está la gestión por procesos. Se constituye como una estrategia de reorientación de la actividad de las organizaciones hacia la plena satisfacción de los requisitos de los clientes/colectivo destinatario y permite agrupar los indicadores de gestión y de resultados en base a los diferentes procesos que cada organización identifique y gestione. Los indicadores nos servirán tanto para realizar el seguimiento de las actividades del proceso como de sus resultados. En este contexto, 6 SIGMA es una metodología de mejora de los procesos centrada en reducir o eliminar al máximo los defectos. Las normas de AENOR, destacando la UNE EN ISO 9001 y las UNE específicas para el ámbito de la dependencia publicadas en el año 2007 (teleasistencia, residencias, centros de día y ayuda a domicilio) son también métodos de control de los procesos que proponen indicadores en la prestación de los servicios. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES Desde la perspectiva de procesos, los indicadores se podrán dividir según su funcionalidad en los procesos, y así tendremos indicadores • de entrada • de recursos • de proceso/ de gestión del proceso • de salida / de resultados. La metodología Seis Gigma (1.982) denomina a las tres primeras categorías “indicadores de proceso” y respecto a los de resultados propone el término “globales o estratégicos”. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Las entidades que han iniciado la implantación de la gestión por procesos suelen desarrollar un sistema de indicadores derivado de la identificación y documentación de cada uno de sus procesos estratégicos, operativos y de apoyo. 9 EJEMPLOS DE PROPUESTA DE INDICADORES BAJO EL MODELO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS “Calidad y acreditación para entidades prestadoras de servicios de atención a personas mayores en situación de dependencia”, Fundación Edad & Vida (Instituto para la mejora, promoción e innovación de las personas mayores) Desarrollan en el año 2009 una propuesta de evaluación de la calidad del servicio y de sus procesos en la que establecen una batería de indicadores que sirven de base para el sistema de acreditación que proponen. Se establecen dos niveles de acreditación: básico y avanzado. Así mismo, diferencian: 1. Indicadores comunes para organizaciones prestadoras de cualquier tipo de servicio. En este apartado serán diferentes en función del grado de dependencia (I, II y III). Se compone de 5 Indicadores de personal (de estructura) y 1 de Resultado clave. 2. Indicadores específicos de cada servicio, recogidos en su mayor parte de las normas UNE específicas en servicios sociales. Teleasistencia • Indicadores asociados a los procesos. • Indicadores de resultados clave. • Indicadores asociados a los recursos materiales y humanos. • Otros indicadores. Ayuda a domicilio • Indicadores asociados a los procesos. Centros de día y de noche • - Indicadores asociados a los procesos. • - Indicadores de recursos materiales Residencias • - Indicadores asociados a los procesos. • - Indicadores de recursos materiales Establecen la necesidad de medir y mejorar las áreas estratégica, organizativa y operativa de la organización, determinando así el grado de consecución de sus objetivos en función de unos valores estándares o valores de referencia establecidos y modificando, cuando proceda, las características del servicio o de los procesos hasta lograr la satisfacción de los distintos grupos de interés implicados. No obstante, de la relación de indicadores aún no se han identificado valores estándares o de referencia, puesto que hasta la fecha, y debido a la heterogeneidad del sector, no disponen de datos representativos de conjunto para poder establecer con claridad el valor estándar del propio indicador en un nivel básico y/o avanzado, así como su detalle para cada uno de los grados de dependencia en los que aplique. Proponen que sean las administraciones públicas quienes marquen los estándares. 10 “Manual de buenas prácticas de los centros residenciales para personas con discapacidad intelectual”, Comunidad Valenciana, Conselleria de Bienestar Social. En uno de los anexos de este Manual publicado en el año 2005 se proponen indicadores de 17 procesos estratégicos, 10 esenciales y 4 de apoyo, junto al estándar adecuado y la frecuencia de medición del indicador. Se han desarrollado manuales para otros colectivos de intervención (tercera edad e infancia) y se dispone de versiones con un enfoque similar en otras comunidades. Procesos estratégicos (extracto) Procesos operativos o esenciales (extracto) 11 Procesos de apoyo 12 2.2.2. Del marco de la gestión de la calidad: el modelo de excelencia EFQM BREVE DESCRIPCIÓN El modelo de gestión de la calidad total EFQM es básicamente una herramienta de evaluación, en cuanto a que identificamos el posicionamiento de nuestra organización frente al modelo de excelencia y comprobamos cómo de cerca o de lejos estamos de la misma. El modelo se compone de 5 criterios de agentes y 4 criterios de resultados, dividiéndose los criterios de resultados a su vez en dos subcriterios cada uno. Además, a la hora de valorar los resultados, introduce los conceptos de tendencias positivas, comparación con objetivos propios y comparación con organizaciones externas, destacando además en la última versión del modelo (EFQM año 2010) el concepto de sostenibilidad de los resultados. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES Subcriterio 6a: Medidas de percepción de la satisfacción de las personas usuarias Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento de la satisfacción de las personas usuarias Subcriterio 7a: Medidas de percepción de la satisfacción de las personas Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento de la satisfacción de las personas Subcriterio 8a: Medidas de percepción sobre la satisfacción de la Sociedad respecto a la organización Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento de la satisfacción de la sociedad respecto a la organización Subcriterio 9a: Resultados clave planificados por el centro (pueden ser económicos y no económicos) Subcriterio 9b: Indicadores utilizados para predecir y poder mejorar los resultados clave. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR La clasificación de los indicadores derivada de la implantación del modelo EFQM ha permitido a las organizaciones reflexionar en relación a sus resultados, orientándose a los mismos e impulsando acciones de mejora derivadas del análisis de las tendencias, las comparaciones y la relación causa – efecto con sus planes y acciones desarrollados. Sin embargo, la necesidad de compararse con entidades externas supone enormes esfuerzos de documentación para las organizaciones que trabajan en el marco del modelo, que a menudo se ven obligadas a compararse con entidades de diferentes ámbitos de actividad y/o de otros sectores que no proporcionan información útil que pueda extraerse de dichas comparaciones. Este obstáculo dificulta enormemente el reconocimiento externo de la implantación del modelo EFQM en muchas ONGs. 13 EJEMPLO DE PROPUESTA DE INDICADORES BAJO EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM Amadip Esment, es una asociación sin ánimo de lucro constituida por familiares de personas con discapacidad intelectual y socia fundadoras de FEAPS. Cuentan con los reconocimientos ISO 9001 en el año 2003, categoría Oro en modelo EFQM en el 2004 y el Premio IMSERSO Infanta Cristina a la calidad en los servicios sociales en el 2004. Han elaborado unos estándares de calidad adaptados a su ámbito de intervención y en coherencia tanto con el modelo EFQM como con la filosofía, tradición y valores de FEAPS, todo ello con un soporte informático diseñado a medida. Los indicadores de los subcriterios, y la elección de resultados no financieros y financieros representan una adaptación coherente del modelo EFQM a una entidad que parte de las necesidades de las personas destinatarias, que orienta su modelo de gestión hacia el impacto en la calidad de vida e impregnado de los valores éticos de la organización. Su sistema de indicadores facilita la formulación y despliegue de la política y estrategia en sus diversos niveles y ciclos (misión, visión, valores, plan estratégico, plan de gestión corporativo y planes de gestión por servicios, actividades y departamentos). Para construir su sistema de indicadores, la organización ha adaptado el cuadro de mando integral a la estructura del modelo EFQM, integrando los indicadores de agentes y los de resultados en los planes (plan estratégico y planes de gestión). De esta forma, el modelo europeo, el sistema de indicadores y el sistema de procesos conforman un todo coherente que ayuda a la organización a avanzar. Para hacer la información accesible y simplificar su gestión (obtención y entrada de datos) la entidad se ha apoyado básicamente en la informática, mediante dos tipos de actuaciones: la construcción de una intranet para el sistema de indicadores y el diseño de programas informáticos que aporten la información de los indicadores. El entorno intranet del sistema de indicadores permite que cada responsable pueda acceder a su plan, introducir datos, explotar la información y hacer el seguimiento interanual. La información de los indicadores es analizada mediante un sistema de comités, que se reúnen mensualmente para, entre otros, hacer un seguimiento de los indicadores de gestión. Los responsables de cada uno de los planes interpretan la información de sus indicadores y la explican en el comité. En caso de detectarse desviaciones significativas sobre los objetivos fijados se analizan las causas y se acuerdan medidas correctoras que se formalizan en las actas de reunión. Anualmente, la información de los indicadores determina los nuevos objetivos a establecer. Los indicadores de procesos también se evalúan anualmente en las auditorías internas como vía de entrada para la revisión de los procesos. Finalmente, la información de los indicadores es utilizada para la elaboración de memorias e informes de resultados. 14 2.2.3. Del marco de la gestión de la calidad: la norma ONG con Calidad BREVE DESCRIPCIÓN Desde abril de 2009 contamos con la tercera versión de una norma promovida hace diez años por un grupo de entidades del tercer sector y actualmente liderada por el Instituto para la Calidad de las ONG (ICONG). Se diferencia de otras normas en los siguientes aspectos: • Relación entre la ética y la calidad: La organización debe definir sus valores y convertirlos en objetivos de calidad verificables. Da por lo tanto cabida a los valores éticos inherentes a las entidades que constituyen el Tercer Sector social. • Vinculación entre democracia y calidad: La Norma exige que la toma de decisiones sea participativa. • Vinculación entre transparencia y calidad: La Norma hace hincapié en la necesidad de comunicar fielmente a todas las partes interesadas los medios y los resultados de su gestión. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES La norma se acompaña de una “Guía para la implantación de la norma de gestión de la calidad para las ONGs”, que distingue dos tipos de indicadores: • Los indicadores vinculados a la identificación de los puntos críticos de los procesos de la organización (incluyendo medidas de percepción – satisfacción). Distinguen en este bloque indicadores de usuarios, de personal, de sociedad y de organización Ejemplo de propuesta de indicadores de puntos críticos de los procesos, perspectiva usuarios, extraído de la Guía para la implantación de la norma de gestión de la calidad para las ONGs. 15 • Los indicadores para medir el cumplimiento de objetivos vinculados a los valores de la norma: Ejemplo extraído de la Guía para la implantación de la norma de gestión de la calidad para las ONGs. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Se trata de una propuesta específica adaptada a la realidad de las Organizaciones No Gubernamentales de Servicios Sociales. 16 2.2.4. De la combinación del marco de la gestión de la calidad y el modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo: el modelo Calidad FEAPS BREVE DESCRIPCIÓN A partir del modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo (2002 – 2003) se han derivado diversas experiencias significativas de identificación de indicadores: En el tercer sector destaca el Modelo “Calidad FEAPS” (Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual) que integra: • • • el modelo de excelencia en la gestión EFQM el modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo el código ético de FEAPS Es decir, mejorar la calidad es intentar que lo que la organización haga impacte en una vida mejor, de mayor calidad, en cada una de las personas con discapacidad intelectual y de sus familias. En la administración pública, destacamos la escala GENCAT (Verdugo, Arias, Gómez y Schalock, 2007), dirigida a todas las personas usuarias de los servicios sociales ofrecidos por el Instituto Catalán de Asistencia y Servicios Sociales (ICASS), entre ellos, personas con discapacidad intelectual, física, psíquica y sensorial; personas con drogodependencias, SIDA y VIH; personas con problemas de salud mental y personas mayores. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES El modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo plantea 8 dimensiones que constituyen una vida de calidad: • • • • • • • • Bienestar emocional: felicidad, autoconcepto… Relaciones interpersonales: intimidad, familia, amistades… Bienestar material: pertinencias, seguridad, trabajo… Desarrollo personal: educación, habilidades, competencias… Bienestar físico: salud, nutrición… Autodeterminación: elecciones, control personal… Inclusión social: aceptación, participación en la comunidad… Derechos: privacidad, libertades… FEAPS a partir de este modelo ha desarrollado un sistema de indicadores en el marco de la experiencia del FORO REDEX que describiremos en un apartado posterior. Por otra parte, la escala GENCAT consta de 69 indicadores finales. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR A través del modelo de calidad de vida las organizaciones disponen de indicadores de procesos esenciales (de su intervención social) muy adaptados a sus colectivos de atención. 17 EJEMPLOS DE PROPUESTAS DE INDICADORES EN EL MARCO DE LA CALIDAD DE VIDA Instituto Catalán de Asistencia y Servicios Sociales (ICASS, Catalunya) Con el apoyo metodológico y técnico de la Fundación Avedis Donabedian ha desarrollaron en 1999 un proyecto en el ámbito de las residencias asistidas de personas mayores. Una vez identificadas cuatro dimensiones de calidad y a través de un cuadro de 37 indicadores básicos de calidad, disponen de una herramienta de evaluación de la situación del sector, que pretenden también sirva de impulso para la mejora y garantice un nivel básico de calidad. Las dimensiones son: Atención a la persona: áreas de valoración inicial, plan de atención personalizada, promoción d el autonomía, tratamiento farmacológico, prevención de riesgos, nutrición, mantenimiento de funciones, higiene, protocolo de atención, acompañamiento durante el proceso de muerte Relaciones y derechos de los residentes: áreas de acogida al ingreso, actividades de ocio, relaciones con familia y comunidad, personalización e intimidad, accesibilidad y seguridad, asistencia espiritual Confort, entorno y servicios hoteleros: satisfacción de residentes y familias, calidad de la comida, higiene del entorno, imagen. Organización: áreas de funcionamiento del equipo, formación continuada, documentación de la atención al residente. Se han elaborado indicadores para cada una de las áreas, en algunos casos 2 ó 3 por área. El proyecto final contiene un total de 37 indicadores, cada uno de ellos tiene establecido el criterio de cumplimiento y el estándar recomendado. Garantía de Calidad Kalitatea Zainduz (SIIS, Euskadi) Publicado en el año 2009, se trata de un sistema de calidad diseñado por el Centro de Documentación y Estudios de la Fundación Eguia-Kareaga por encargo de diferentes administraciones públicas vascas. Experiencia muy similar a la del ICASS, en cuanto a que persigue garantizar la mejora de la calidad en la atención a las personas usuarias de las residencias de personas mayores, aunque posteriormente se desarrolló una adaptación de Kalitatea Zainduz a residencias de personas con discapacidad. Es un método abierto y flexible, aunque su aplicación exige gran compromiso y voluntad de cambio a toda la organización. Se basan en la evaluación de la atención residencial en la verificación del ejercicio efectivo de determinados derechos básicos: intimidad, dignidad, autonomía, libertad de elección, satisfacción y ejercicio de los derechos ciudadanos. Agrupa los diferentes indicadores relevantes para poder valorar y plantear objetivos de mejora en las siguientes áreas: Atención personal Libertad de elección Posibilidad de expresarse Confort Funcionamiento de la residencia Relación con el exterior Vida en la residencia Trabajo en la residencia 18 2.2.5. Del marco de la planificación estratégica: el cuadro de mando integral BREVE DESCRIPCIÓN El Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral (CMI) creado por Kaplan y Norton en 1992 constituye el sistema de información para los grupos de interés. Trata de transformar el objetivo y la estrategia de la organización en indicadores tangibles. Por ello es una poderosa herramienta que facilita el despliegue de la Visión y la Estrategia y el seguimiento de su implantación a través de un conjunto de indicadores clave. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES El CMI busca el Equilibrio entre: • Los indicadores externos para propietarios y clientes, y los indicadores internos de los procesos críticos (actividad, innovación, formación y crecimiento). • Los indicadores de resultados y los correspondientes a esfuerzos futuros. • Medidas objetivas y cuantificables, y medidas subjetivas inductoras de resultados. Perspectiva financiera: ¿Qué debe ocurrir para que nos mantengamos y fortalezcamos como organización en este sentido? Perspectiva del cliente: para alcanzar la visión siguiendo nuestra filosofía como organización, ¿cómo nos ven nuestros clientes y personas usuarias? Perspectiva interna: Para satisfacer a nuestros clientes y personas usuarias: ¿en qué procesos debemos destacar? Perspectiva del aprendizaje y el conocimiento: para desarrollar nuestra visión y filosofía de la organización ¿con qué personas contamos? ¿cómo nos sentimos? ¿cómo aprender y mejorar nuestra organización? El modelo supone un “mapa estratégico” que nos aporta una visión de las relaciones causa – efecto de los diferentes indicadores, de tal manera que los indicadores relacionados con el aprendizaje y el conocimiento son inductores de los procesos esenciales de la organización, que a su vez generan resultados a nivel financiero y en el colectivo destinatario. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR EXPERIENCIA: APLICACIÓN DEL CMI EN EL TERCER SECTOR A partir del CMI de Kaplan y Norton, la Asociación INTRESS, la Fundación Pere Tarrés y el Instituto de Reinserción Social (IRSE) elaboraron en el año 2009 un Cuadro de Mando integral para organizaciones del tercer sector, que contiene una propuesta de 118 indicadores desde las perspectivas: Perspectiva Económica Crecimiento y diversificación de ingresos % aumento anual de la financiación % de ingresos procedentes de nuevos clientes % de ingresos por nuevos servicios o programas % de aumento de ingresos con los clientes actuales Peso porcentual del mayor financiador % de financiación pública y privada 19 Productividad Inversiones Beneficios netos anuales % de desviación presupuestaria Rentabilidad media de cada servicio Rentabilidad media de cada financiador Rentabilidad anual de la organización Reducción del % de gastos de gestión ROI (ingresos totales / costes totales) por campañas Fondos de maniobra Ratio de solvencia a corto plazo Perspectiva Clientes Satisfacción de clientes % de usuarios altamente satisfechos % de familiares altamente satisfechos % de financiadores altamente satisfechos nº de quejas de usuarios y familiares nº de quejas de financiadores % de casos cerrados con éxito Retención de clientes Tasa de fidelización de cada financiador Adquisición de clientes Participación o cuota de mercado Atributos del servicio Relaciones con los clientes Imagen y prestigio nº de altas de nuevos usuarios nº de altas anuales de socios nº de nuevos financiadores públicos y privados nº de convenios o contratos firmados nº de subvenciones aprobadas nº de empresas que financian proyectos % de casos atendidos por apertura de nuevos servicios nº total de servicios y programas nº total de casos atendidos nº de casos en curso nº total de financiadores nº total de socios y donantes % de cuota de mercado % de usuarios satisfechos con el trato personalizado % de usuarios satisfechos con la rapidez de la atención % de usuarios satisfechos con las instalaciones % de casos que permanecen bien 1 año después de su baja Tipología de mejoras logradas con cada usuario % financiadores que creen que tenemos buenos precios nº de clientes con seguimiento posterior a la baja nº de recaídas después de la baja nº de empresas que se asocian con la marca de nuestra ong % de valoración de transparencia y confianza por los financiadores 20 Perspectiva Procesos Procesos operativos Procesos de gestión con clientes Procesos de innovación Procesos reguladores y sociales % de usuarios con planes individuales de intervención % de usuarios que participan en fijar sus objetivos % de objetivos alcanzados en los planes individuales Tiempo medio de permanencia de un usuario en el servicio Indice de rotación anual de usuarios Niveles de ocupación de la residencia Ratio personal / usuarios nº de actividades: entrevistas, cursos, reuniones, etc. nº de informes realizados nº de visitas de familiares nº de conflictos graves de convivencia, accidentes, etc. Grado de satisfacción con los proveedores nº de no conformidades nº de acciones correctivas y preventivas nº de sugerencias de usuarios para la mejora del servicio nº de bajas prematuras del servicio Conocimiento de la marca (encuesta) nº de clientes que responden a campañas % de proyectos aprobados sobre presentados nº de personas en lista de espera Tiempo medio de espera nº de empresas visitadas nº de cartas enviadas nº de personas que llaman para pedir información nº solicitudes/justificaciones entregadas 3 días antes de plazo % de familias que participan en las actividades del centro % de participación en los cuestionarios de satisfacción plazo medio de respuesta a quejas y reclamaciones nº de nuevos proyectos presentados nº de informes sobre necesidades de clientes nº de felicitaciones y premios recibidos nº de apariciones en prensa nº de participaciones en foros, jornadas nº de visitas a la web Perspectiva Institucional Capital humano % de perfiles de puesto de trabajo definidos Indice de absentismo y bajas por enfermedad Tasas de rotación del personal nº total de horas de formación % de trabajadores que han recibido formación 21 Capital de la información Capital organizativo Alianzas % de respuestas a encuestas del personal % de personal altamente satisfecho nº total de voluntarios Tasas de abandono de voluntarios nº de personas en equipos de mejora nº de sugerencias del personal % de trabajadores que conocen los objetivos anuales % de trabajadores que participan en la planificación % de trabajadores que están de acuerdo con la planificación % de trabajadores con evaluación de desempeño nº de bases de datos Ratio ordenadores / personal nº ordenadores con internet nº de cuentas de correo electrónico Periodicidad en hacer copias de seguridad % de directivos con objetivos vinculados al CMI nº de indicadores implantados Tiempo medio de permanencia de los directivos nº de procesos documentados e implantados % de procesos con implantación de indicadores % de objetivos conseguidos en el plan del año anterior nº de planes de mejora en marcha nº de auditorías internas nº de planes de mejora concluidos con éxito nº de reuniones del equipo directivo dedicadas a la estrategia nº de alianzas y colaboraciones establecidas % de satisfacción de la entidad con las redes en que participa Grado de cumplimiento de los acuerdos en las redes y alianzas % de satisfacción de las entidades aliadas 22 2.3. Análisis de experiencias de compartir indicadores A continuación describimos experiencias de organizaciones que han consensuado indicadores con el objeto de compartir su información e intercambiar buenas prácticas. 2.3.1. PROYECTO FOCA “FORO PARA LA CALIDAD” Y FORO REDEX “RED DE EXCELENCIA EN DISCAPACIDAD INTELECTUAL” BREVE DESCRIPCIÓN Inicialmente el Foro REDEX, formado por la consultora Avanvida, Fundacion Uliazpi, la Dirección General de Bienestar social de Navarra y la UNED de Tudela, se puso en marcha para compartir indicadores derivados del sistema de gestión de la calidad de FEAPS con un software diseñado para ello. El Foro REDEX se constituyó en el año 2006 como un club nacional de benchmarking on line en el que participan entidades de atención a personas con discapacidad intelectual y con necesidades de apoyo generalizado que: • • • • Mantienen un nivel avanzado de gestión: gestión por procesos (modelo EFQM), Auto-evaluación (REDER o Perfil) y validación externa (reconocimientos en calidad de gestión). Utilizan sistemas de medición de procesos con indicadores. Están comprometidas con los valores éticos del sector. Quieren conocer, compartir y mejorar sistemáticamente procesos relevantes de su organización. REDEX incluye tres herramientas integradas: • • • Tabla de indicadores comunes. Base de datos de resultados compartidos, accesible por Internet, donde se pueden comparar diferentes organizaciones y observar medias y mejores referencias de cada sector. Fichas de buenas prácticas Los mejores resultados llevan asociada una ficha REDER en la que la organización de referencia orienta sobre la manera de conseguirlos e incluye su disponibilidad para realizar intercambios de mayor alcance. Posteriormente, también en el marco de la red FEAPS, se creó el Proyecto FOCA, Foro para la Calidad, formado por la Asociación AMPANS, ASPRODES, AMPROS, y la mallorquina Amadip esment. El Proyecto FOCA se constituye en el año 2008 como un grupo de intercambio que ha identificado todo tipo de indicadores, y han invitado a la Fundación Ulliazpi por lo que les puedan aportar en relación a los indicadores de calidad de vida que trabajaron en el marco del foro REDEX. Disponen también de un aplicativo informático. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES Foro REDEX diferenció la existencia de: • indicadores estratégicos, • indicadores de actividad, • indicadores de percepción, e 23 • indicadores de resultados REDEX se ha centrado, al menos en su actual planteamiento, en los indicadores de resultados, estructurados en formato de “cuadro de mando”. Han elaborado y consensuado 40 indicadores clave de resultados de rendimiento, basados en el modelo EFQM (y 300 no consensuados que aplican diferentes organizaciones y está disponible para su consulta), comunes a las organizaciones del sector y de fácil cálculo. Los 40 indicadores consensuados están vinculados a procesos relevantes de la organización y son útiles para establecer comparaciones e intercambiar buenas prácticas. La clasificación, siguiendo el modelo EFQM, sigue el siguiente esquema: • resultados en clientes • resultados en personas • resultados en sociedad • resultados clave en procesos • resultados clave finales Los indicadores tienen una ficha donde constan los datos relativos a su identificación, fórmula de cálculo, frecuencia de notación y actividad relacionada. El grupo FOCA, que es el que actualmente se encuentra en activo, maneja alrededor de 60 indicadores consensuados, a través de los cuales realizan comparaciones con valores relativos y vigilando las tendencias. Valoran especialmente la comparación de indicadores de misión, objetivos estratégicos, económico-financieros, innovación, satisfacción del personal, familiares de los usuarios e impacto a la sociedad. Disponen de una ficha de parametrización por indicador y de un sistema informático propio para la incorporación y tratamiento de los datos. Los indicadores se revisan periódicamente y los resultados de cada uno se presentan segmentados por servicios. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Tanto el foro REDEX como el proyecto FOCA posibilitan a las organizaciones disponer de un sistema de indicadores, tanto estratégicos como vinculados a procesos del ámbito de la discapacidad intelectual, y conectados con el modelo de calidad de FEAPS. La comparación a través de aplicativos informáticos sirve para identificar buenas prácticas y generar experiencias de intercambio – benchmarking entre las entidades de la red. 24 2.3.2. PROYECTO DE BENCHMARKING DE LA UNAD BREVE DESCRIPCIÓN La Unión de Asociaciones y Entidades de Atención al Drogodependiente (UNAD) ha avanzado en los últimos años en la implantación de un sistema de mejora continua basado en EFQM, en el marco del desarrollo de acciones de sensibilización e impulso de las mejora de las 270 organizaciones de la red. A partir de este trabajo, desde enero hasta junio del año 2010 están desarrollando una investigación financiada por la Ley del Fondo del Plan Nacional Sobre Drogas con el objeto de diseñar y poner en marcha una sistemática de Benchmarking en entidades de ayuda a drogodependientes, y más en concreto: • • • Consolidar buenas prácticas y comparar datos entre aquellas que ya llevan un tiempo trabajando y que les permitirá seguir mejorando. Aprovechar complementariedad y efecto multiplicador de la Red. Que sirva de referente a otras organizaciones que se estén iniciando en el camino de la calidad. Para poner en marcha esta sistemática de benchmarking van a elaborar una batería de indicadores - tipo para las organizaciones del ámbito de la drogodependencia. Principales fases de la investigación: 1. Recogida documental de experiencias y planteamientos de gestión de indicadores derivados de los diferentes sistemas de calidad y baterías de indicadores macadas desde la administración. 2. A través de un equipo de trabajo (9 expertos/as de Catalunya, Euskadi, Madrid, Andalucía y Galicia), identificación de factores críticos de éxito y una primera propuesta de “indicadores – tipo”. 3. Recogida de datos de 20 entidades socias de UNAD de diferentes CCAA que ya han implantado un sistema de gestión de calidad (EFQM, ONG con calidad o ISO). 4. Lanzamiento de un grupo piloto de benchmarking y recopilación de buenas prácticas. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES Pendiente de publicación en el segundo semestre de 2010 de los resultados de esta investigación. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Pendiente de publicación en el segundo semestre de 2010 de los resultados de esta investigación. 25 2.3.3. INFORMACIÓN DE POSICIONAMIENTO DEL CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN BREVE DESCRIPCIÓN El Club Excelencia en Gestión es una asociación privada y sin ánimo de lucro que desde sus inicios ha tomado como referencia al modelo EFQM y que presta diferentes servicios de información, formación, asesoramiento y reconocimiento en modelos avanzados de gestión. En el marco de su servicio de asesoramiento y diagnóstico, elaboran un informe con información en relación a la situación de la organización con respecto a otras (su posicionamiento). La persona que coordina la evaluación redacta un Informe de Diagnóstico, especificando los Puntos Fuertes o las Áreas de Mejora de la organización, así como las puntuaciones obtenidas. Como información complementaria, se presenta un gráfico comparativo de los resultados de la organización, contrastándolos con los valores medio y mejor de la totalidad de las organizaciones evaluadas. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES En función del modelo EFQM, los subcriterios de resultados: 6a, 6b (clientes), 7a, 7b (personas), 8a, 8b (sociedad), 9a y 9b (clave). APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Dirigida a todo tipo de organizaciones y a todos los sectores. 26 2.3.4. BATERÍA DE INDICADORES DE LA FUNDACIÓN VASCA PARA LA EXCELENCIA EUSKALIT BREVE DESCRIPCIÓN Esta herramienta desarrollada por la Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad tiene como propósito que las organizaciones que tienen como referente en su gestión el Modelo EFQM puedan intercambiar sus datos, conociendo al mejor en su sector e identificando las mejores prácticas. Estas Baterías, dirigidas a diferentes sectores y a las que se puede acceder a través de la web previa inscripción, miden la satisfacción de las personas de la organización y de sus clientes, el impacto en la sociedad y sus resultados clave, siendo una fuente de comparación y aprendizaje. Participar en estas baterías de indicadores supone para las organizaciones las siguientes aportaciones: • • • Conocer qué indicadores pueden utilizarse para medir la gestión de una organización según el Modelo EFQM Ver los resultados de otros y ver cómo está respecto a otras organizaciones semejantes a la propia. Identificar las organizaciones con los mejores resultados, ponerse en contacto con éstas y seguir avanzando en el aprendizaje a través de 'los mejores'. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES En función del modelo EFQM, los subcriterios de resultados: 6a, 6b (clientes), 7a, 7b (personas), 8a, 8b (sociedad), 9a y 9b (clave). APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Cuentan con una batería específica con más de 100 indicadores para entidades no lucrativas, y dentro de este sector, para aquellas que realizan actividades de acción social. 27 2.3.5. LOS CÍRCULOS DE COMPARACIÓN INTERMUNICIPALES DE LA DIPUTACIÓN DE BARCELONA BREVE DESCRIPCIÓN El proyecto Círculos Intermunicipales de Calidad en Servicios Sociales se impulsa desde: • el Área de Bienestar Social de la Diputación de Barcelona, para generar una serie de instrumentos que permitan garantizar una atención de calidad en los servicios sociales locales. • los municipios de la provincia de Barcelona, con el objeto de establecer un sistema de calidad en un ámbito donde no existía previamente y, a su vez, poderse evaluar en relación a otro referente que no sea la propia institución. El proyecto tiene como objetivo medir y evaluar la gestión de los servicios sociales a partir de la comparación de resultados de unos indicadores comunes consensuados, y mejorar la calidad de los servicios identificando buenas prácticas y oportunidades de mejora. Los Círculos son grupos estables de municipios que trabajan para la mejora de la calidad de los servicios sociales a partir de la comparación entre sí. Utilizan la técnica del benchmarking que persigue la búsqueda de la mejor práctica y de los mejores resultados para mejorar la actuación de todos los participantes. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES Los indicadores a comparar son consensuados en cada círculo específico pero se articulan en torno a cuatro grandes ejes: • Indicadores vinculados a la estrategia. • Indicadores relativos a los clientes / usuarios. • Indicadores relativos a la organización y los Recursos Humanos. • Indicadores económicos. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Para desarrollar el proyecto se ha contado con la participación activa de los municipios mediante un trabajo en red inter-local. Se han desarrollado distintos instrumentos en el marco del proyecto: una aplicación informática con acceso mediante web, la definición de los procesos (que son la base del aplicativo) y una batería de indicadores que permiten la comparación entre los 50 municipios participantes de los 77 municipios mayores de 10.000 habitantes de la provincia de Barcelona. Aspectos más significativos: • Desarrollo de indicadores en servicios sociales locales mediante un trabajo participativo y en red interlocal. • Establecer valores de referencia que ayudan a marcar objetivos en el proceso de planificación estratégica. • Aplicar y consolidar un sistema de calidad aplicado de forma sistemática y continua en servicios sociales. • Posibilidad de evaluar en relación al entorno. • Crear redes de relaciones y complicidad entre municipios, propiciando la acción coordinada en distintos campos. 28 2.3.6. HERRAMIENTA DE BENCHMARKING DE IPACE (INSTITUTO PROFESIONAL ARGENTINO PARA LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA) BREVE DESCRIPCIÓN En el año 2008 proponen una herramienta de gestión, el Benchmarking IPACE de Indicadores de Gestión, el cual se construye con los datos que suministran las organizaciones que adhieren al programa, bajo el marco del modelo EFQM. IPACE entrega a cada organización participante un informe que contiene, indicador por indicador, el valor consignado por la empresa y la distribución por cuartiles del total de la muestra y de los segmentos de manufactura y servicios, y de empresas grandes y PYMES. Asimismo, para cada indicador se informa la dimensión (cantidad de respuestas procesadas) de la muestra y de cada segmento de ésta. PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES 64 Indicadores de resultados relativos a: • clientes y mercados • gestión de las personas • datos económico-financieros • datos operativos • responsabilidad social. APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR Dirigida a todo tipo de organizaciones y a todos los sectores. 2.4. Cuadro comparativo de las agrupaciones de indicadores por parte de los sistemas y experiencias presentados 29 Gestión por procesos Resultados de los procesos 6 Sigma Globales o estratégicos Fundación Edad & Vida Resultados clave Buenas practicas Comunidad Valenciana Estándares Quality4childre Modelo EFQM n, Centros de menores UK Indicadores estratégicos Resultados clave: Herramienta Transparencia de auditoría Modelo de Transparencia y buen Norma ONG social de y buen Calidad de Vida gobierno: CONGDE con calidad REAS gobierno:OING (escala Gencat) Euskadi Indicadores de cumplimiento de los Valores Respeto Rendición de cuentas Derechos Humanos Resultados estratégicos Clave no económicos Círculos ICASS Intermunicipales de (Catalunya) y Cuadro de Calidad en Servicios Kalitatea Sociales de la mando Zainduz Diputación de (Euskadi) Barcelona Gerencia Estrategia Foro Redex Club Excelencia en Gestión:posicion amiento Batería de indicadores Euskalit Benchmarking de indicadores IPACE Resultados clave Resultados finales clave: Resultados clave: Resultados estratégicos Clave no económicos Resultados estratégicos Clave no económicos Resultados económicos Resultados económicos Indicadores Resultados clave clave de en procesos rendimiento Indicadores clave de rendimiento Resultados sociedad Resultados sociedad Percepciones Percepciones Indicadores de rendimiento Indicadores de rendimiento Resultados clientes Resultados clientes Percepciones Percepciones Indicadores de rendimiento Indicadores de Clientes y rendimiento mercados Resultados personas Resultados personas Percepciones Percepciones Indicadores de rendimiento Indicadores de Gestión de rendimiento personas Independencia Buen gobierno G. económica Recaudación Económico - Perspect. Organos de gobierno ética de fondos financiero económica Resultados económicos Indicadores de De procesos Indicadores de Indicadores de procesos entrada, de recursos procesos de Recursos y de procesos apoyo materiales Indicadores clave de rendimiento Resultados sociedad Percepciones Indicadores de rendimiento Resultados en los procesos esenciales Operativos Indicadores de Indicadores de procesos cumplimiento esenciales de resultados de procesos Resultados en esenciales clientes Resultados clientes Percepciones Percepciones Recursos humanos. Puntos críticos de los procesos sociedad Puntos críticos de los procesos usuarios Misión, visión, valores Gestión profesional Secretaría Organización Perspect. aprendizaje Planificación Base social y apoyos No discriminación Responsab. social Transparencia Dimensiones Socios locales calidad de vida Perspect. procesos Indicadores de rendimiento en sociedad Programas eficaces Perspectiva clientes Clientes - usuarios Indicadores de rendimiento Resultados personas Operativos Puntos críticos de los procesos organización Económicos Indicadores de rendimiento Dimensiones / Áreas de calidad Resultados en clientes Personas Puntos críticos de los procesos personal Personas Perspect. aprendizaje Recursos humanos Resultados en personas Datos económicos Datos operativos Responsabilida d social 30