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E.S.E. HOSPITAL UNIVERSITARIO HERNANDO MONCALEANO
PERDOMO
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
2.012 – 2.016
NEIVA, DICIEMBRE DE 2.012
Corazón para servir
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JUNTA DIRECTIVA DE LA E.S.E. HOSPITAL UNIVERSITARIO “HERNANDO
MONCALEANO PERDOMO” DE NEIVA
Dra. CIELO GONZÁLEZ VILLA
Gobernadora del Departamento
Dra. EMMA CONSTANZA SASTOQUE MEÑACA
Secretaria de Salud Departamental
Dr. PEDRO HERNAN SUAREZ TRUJILLO
Alcalde de Neiva
REPRESENTANTES DEL SECTOR CIENTÍFICO (3)
Dr. HECTOR ZAMORA CAICEDO
Decano Facultad de Salud Universidad Surcolombiana
Dra. ANGELA MARIA SALCEDO R.
Representante Estamento Científico
Dr. LUIS EDUARDO SANABRIA RIVERA
Representante Asociaciones Científicas
REPRESENTANTES DE LA COMUNIDAD Y GREMIOS (3)
ANIBAL QUINO JAVELA
Representante de las Alianzas o Asociaciones de Usuarios del Departamento
Dr. CESAR AUGUSTO FARFAN COLLAZOS
Revisor Fiscal
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EQUIPO DIRECTIVO E.S.E. HOSPITAL UNIVERSITARIO HERNANDO MONCALEANO
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Dr. JESUS ANTONIO CASTRO VARGAS
Gerente
Dra. LUZ HELENA GUTIÉRREZ URIBE
Subgerente Administrativa
Dr. CARLOS ANDRES TOVAR DURAN
Subgerente Financiero
Dra. EDNA LILIANA REYES DE BAHAMÓN
Subgerente Técnico – Científico
Dr. JOSE EFRAÍN CAQUIMBO QUINTERO
Asesor Oficina Control Interno Disciplinario
Dr. ARMANDO OSORIO QUINTERO
Asesor Oficina Control Interno
Dr. FRANCISCO PERDOMO ARIAS
Asesor Oficina Jurídica
Dra. NATALIA ANDREA RODRÍGUEZ GUTIÉRREZ
Asesora Oficina Planeación, Calidad y Desarrollo Institucional
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PERSONAL DE LA ENTIDAD PARTICIPANTE EN LA ELABORACION DEL PLAN DE
DESARROLLO
Dra. EDNA LILIANA REYES DE BAHAMON
Sub-Gerente Técnico Científica
Dr. CARLOS ANDRES TOVAR DURAN
Sub-Gerente Financiero
Dr. LUZ HELENA GUTIERREZ URIBE
Sub-Gerente Administrativa
Dra. MARLENY QUESADA LOSADA
Jefe Oficina de Gestión Humana
Dr. ALEJANDRO POLANIA CARDENAS
Coordinador Servicios Ambulatorios
Dr. LEONARDO MAURICIO VALERO
Jefe de Hospitalización
Dr. DAGOBERTO SANTOFIMIO
Coordinador CIDE
Dr. ARMANDO OSORIO QUINTERO
Oficina Asesora de Control Interno
Dr. MILLER LEON ROA
Recursos Físicos
Dra. LUZ NELLY TRUJILLO
Suministros
Dra. MARCELA DELGADO CUERVO
Profesional Universitario
Garantía de la calidad
Dra. MARIA DEL PILAR ESQUIVEL
Profesional Universitario
Oficina de Mercadeo.
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ROSALBA RUIZ MONTIEL
Auxiliar administrativo
Almacén
Dra. OLGA PATRICIA TRUJILLO
Profesional Universitario
Almacén
Dra. MARTHA LILIANA CARVAJAL
Profesional Universitario
Bienestar Laboral.
Ing. DIEGO ALEJANDRO TRUJILLO
Profesional universitario
Salud Ocupacional
Dra. YANID PAOLA MONTERO
Coordinadora
Unidad de Cancerología Hospital.
Dr. JUSTO GERMAN OLAYA
Oncólogo
Unidad Oncológica.
Dr. ANDRES MARIA RUBIANO
Cordinador de Urgencias.
ING. MARIO CABRERA
Jefe Oficina de Sistemas
Dr. GUILLERMO RIVEROS
Jefe de admisiones y autorizaciones
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EQUIPO COORDINADOR
NATALIA ANDREA RODRIGUEZ GUTIERREZ
Jefe Oficina de Planeación, Calidad y Desarrollo Institucional
ARIEL FERNANDO TOVAR
Asesor de Gerencia
ANGELA MARIA SALCEDO
Coordinadora Oficina de Garantía de la calidad
HUMBERTO SERRANO
Asesor de Gerencia
ALBA DEL CARMEN VARGAS
Profesional Especializado Garantía de la Calidad
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TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO 1 Plataforma Estratégica………………………………….. 11
CAPITULO II Análisis Situacional……………………………………….14
CAPITULO III Diagnóstico……………………………………………….29
CAPITULO IV Formulación Estratégica………………………………..76
CAOITULO V Plan Plurianual de Inversiones……………………...…101
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PRESENTACION
Teniendo en cuenta lo establecido en la Ley 152 de 1.994 o Ley Orgánica del Plan de
Desarrollo, la cual tiene como objetivo “establecer los procedimientos y mecanismos para
la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de los planes de
desarrollo para las entidades territoriales“, el Hospital Universitario inicio la construcción
del Plan de Desarrollo mediante la participación activa de la Gerencia, la oficina de
Planeación, Calidad y Desarrollo Institucional y
líderes de los diferentes procesos
utilizando técnicas modernas de planificación estratégica.
El Plan de Desarrollo Institucional se constituye como un instrumento de planeación,
mediante el cual la entidad orienta sus acciones hacia el cumplimiento de sus objetivos y
metas establecidas en un periodo determinado de tiempo, y que permite alcanzar los
logros propuestos al inicio de la Gestión.
El Plan se encuentra contenido en seis capítulos a saber:
Presentación o Introducción: En donde se detalla una breve descripción de los
elementos del plan.
Capitulo I. Plataforma Estratégica, en donde se enuncia la Misión y la Visión, los
valores o principios que guían la institución.
Capitulo II. Análisis de la situación actual: Breve historia de la organización, estructura
organizativa, evolución del entorno y sector específico en el cual nos encontramos.
Capitulo III: Diagnóstico: Identificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, identificación de puntos críticos en cada una de las áreas.
Capitulo IV: Definición de Estrategias: Estructuración de objetivos estratégicos,
definición de estrategias, línea base, responsables y meta.
Capitulo V: Planes de Acción: Definición de Responsables, forma de medición, sistema
de seguimiento y evaluación, a cargo de la oficina de Planeación.
Participativamente se definieron cuatro ejes estratégicos, HOSPITAL CONFIABLE Y
AMABLE, GESTIONANDO EL CAMBIO FINANCIERO Y ESTRATEGICO,
GESTIONANDO EL
AMBIENTE FISICO Y DE BIENESTAR LABORAL,
GESTIONANDO EL CAMBIO EN INFORMACIÓN, CIENCIA TECNOLOGÍA E
INNOVACIÓN, sobre los cuales se establecerán las estrategias, objetivos a cumplir
durante el cuatrienio.
El Plan de Desarrollo del Hospital Universitario se construyo participativamente y
mediante la aplicación de técnicas de planificación como el análisis FODA, el cual permitió
formular las diferentes estrategias y objetivos estratégicos que enmarcaran las acciones a
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seguir en los próximos cuatro años.
Una vez realizada la “lluvia de ideas” por parte de los funcionarios líderes, se procedió
por parte del equipo coordinador del proyecto a priorizar variables y definir las estrategias
dentro del proceso de formulación del proyecto, las cuales fueron validadas por el equipo
directivo del Hospital.
Finalmente, la oficina de Planeación, Calidad y Desarrollo Institucional, estará a cargo de
la realización del seguimiento al presente plan mediante la aplicación de instrumentos de
seguimiento y evaluación, y la formulación de los planes de acción por dependencias,
con el fin de articular la ejecución del plan por parte de los funcionarios y las acciones
propuestas desde la Gerencia por medio del presente plan.
El presente Plan Estratégico de Desarrollo 2.012-2.016 es presentado ante los
Honorables Miembros de la Junta Directa de la Institución, para que sea estudiado,
analizado y debidamente aprobado, con el fin de dar cumplimiento a la normatividad en la
materia y definir la carta de navegación para el correspondiente periodo.
JESUS ANTONIO CASTRO VARGAS
Gerente
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PRESENTACION
Máximo responsable de la Organización
PLAN DE ACCION
Proyectos de cambio y
resultados esperados.
Cronograma general de
implantación.
Recursos Destinados.
Estructura
organizativa.
Responsables.
Sistema de seguimiento y
evaluación
PRIORIDADES
ESTRATEGICAS.
Estructura
general
de
objetivos y determinación de
los objetivos estratégicos.
Principales estrategias para el
logro de objetivos y criterios
para su priorización
1
6
Plan de Acción
Plan Operativo
Presentación
Introducción
INDICADORES:
Fuentes
Periodicidad
Utilización
Medición
Etc…
5
Objetivos
Estrategias
INTRODUCCION
Breve resumen de los principales elementos
del plan
2
Misión
Visión
4
3
Diagnostico
Análisis situación
Actual
DIAGNOSTICO
Identificar Oportunidades y Amenazas.
Identificar Fortalezas y debilidades.
Identificar los puntos críticos en cada
una de las áreas
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MISION VISION
Enunciar la misión, visión y
valores o principios que guían a
la organización
ANALISIS
Breve historia de la organización.
Estructura organizativa.
Evolución del entorno y del sector
específico en el que estamos.
Principales usuarios de los productosservicios.
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CAPITULO I
PLATAFORMA ESTRATEGICA
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1. PLATAFORMA ESTRATEGICA
1.1 MISIÓN.
La E.S.E. Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo, es una Institución que
ofrece servicios de salud de mediana y alta complejidad, garantizando óptima calidad
científica a sus usuarios, calidez humana y procesos de mejoramiento continuo.
1.2 VISIÓN
En el año 2.020, la E.S.E. Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo será la
institución hospitalaria de alta complejidad, líder de la región Surcolombiana en la
prestación de servicios de salud, formación del Talento Humano e investigación en salud,
con los mejores estándares de calidad y responsabilidad social.
1.3 OBJETIVOS INSTITUCIONALES:
Propender por un comportamiento institucional humanizado, de productividad,
enmarcado por la ética y la transparencia.
Orientar a la organización hacia el cumplimiento de estándares superiores de
calidad.
Establecer compromisos concretos y armónicos entre las estrategias y los planes
de acción.
Mantener y mejorar la prestación de servicios de salud con alto nivel tecnológico,
científico y humano dentro del sistema de seguridad social.
1.4 PRINCIPIOS.
La calidad como pilar de la gestión.
Transparencia y eficiencia.
Responsabilidad ética, moral, social y económica.
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Calidez en la atención.
Servicio humanizado.
Equidad y solidaridad.
Comunicación efectiva y asertiva.
1.5 VALORES.
Compromiso: El servidor público debe reflejar con su trabajo y desempeño, el
compromiso con la institución y con la comunidad en su condición de empleados
públicos.
Respeto: Es la atención y consideración para con los demás y consigo mismo,
cuidando de no mellar la dignidad humana.
Honestidad: El servidor público actuará con pudor, decoro y recato, tendrá
responsabilidad consigo mismo y con los demás, en relación con la calidad de su
trabajo, el compromiso con la institución y el desarrollo de sus funciones, dando
ejemplo de rectitud ante los demás servidores públicos y ante la comunidad en
general.
Tolerancia: Respeto o consideración hacia los principios o prácticas de los demás
aunque sean diferentes de los nuestros.
Trabajo en Equipo: Aporte o unión de las diferentes unidades funcionales para el
desarrollo de un fin común, intercambiando acciones, experiencias e ideas para
lograr un resultado, armonizando su actuar para el cumplimiento de metas
propuestas y asegurando un rápido y efectivo desarrollo de los objetivos
comunes.
Solidaridad: estaremos prestos a las eventualidades, catástrofes o emergencias
que se sucedan, proporcionando a la población la atención a la cual tiene derecho,
con los recursos humanos y tecnológicos disponibles.
Sensibilidad Social: Conciencia de solidaridad y servicio, identificándonos como
servidores públicos con los problemas sociales y económicos del usuario, familia y
la comunidad en general, atendiendo desde nuestra labor sus necesidades para
lograr una mejor calidad en la prestación de los servicios del Hospital.
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CAPITULO II
ANALISIS SITUACIONAL
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2.1 RESEÑA HISTORICA
La sociedad de caridad y beneficencia que empezó a mediados del siglo XIX, es el
antecedente más lejano en el tiempo de la creación del Hospital Universitario Hernando
Moncaleano Perdomo de Neiva.
Según Jorge Alirio Ríos en su libro “Hospital Universitario de Neiva Hernando Moncaleano
Perdomo”, que cita a Genaro Díaz Jordán. “Proceso Histórico. “la sociedad de caridad fue
fundada el 16 de Octubre de 1.856 por invitación de los señores Pedro Duran y José
María Cuellar Poveda, vicegobernador de la provincia de Neiva.”
Esta institución con el impulso del Monseñor Medina párroco de Neiva (1.885 – 1890),
comenzó a combinar sus acciones de orientación religiosa hacia la visita a enfermos, y a
pesar de no conocerse la fecha exacta de su transformación a Hospital San Miguel, si es
clara la vinculación de la iglesia católica en la creación del Hospital Universitario, que a
través de colectas construyeron el primer edificio para la atención en servicios de salud, a
principios del siglo XX, en un lote ubicado en lo que hoy se llama “Los Comuneros”,
donado por la hermana San Miguel, una Hermana de la Caridad quien gracias a su fe
cristiana y su bondad, donó todos los bienes heredados de su padre al futuro Hospital que
llevo ese nombre en su honor.
La junta de Beneficencia fue reconocida y nombrada por al Asamblea Departamental del
Huila, a través de la ordenanza No. 11 de 28 de Marzo de 2.012, posteriormente te le fue
otorgada la personería jurídica como institución privada sin ánimo de lucro, según
resolución 42 del 7 de Octubre de 1.931, los estatutos fueron aprobados por acuerdo 17
del 30 de Octubre de 1.956 y ratificado por la resolución 127 del 18 de diciembre del
mismo año emanada de la división nacional de asistencia pública del ministerio de Salud.
La Junta de caridad y beneficencia ordeno el cierre definitivo del El Hospital San Miguel
el 15 de Mayo de 1.975, debido a problemas financieros, dando paso a la creación del
Hospital General.
Aunque el hospital San Miguel seguía funcionando con el servicio de urgencias en
diferentes clínicas de la ciudad a través de convenio fue a través de la resolución 017387
del 16 de Marzo de 1.992 que se ordeno la intervención transitoria de la Sociedad de
caridad y beneficencia y se transfirieron los derechos de dominio y propiedad sobre los
bienes remanentes de la liquidación y disolución de la sociedad de Caridad y
beneficencia de Neiva., donde se incluyo un lote llamado los chircales en el llano de
Avichenty de una dimensión de tres (3) hectáreas, cuatro mil novecientos noventa metros
cuadrados (4990 m²), con linderos iníciales en el arroyo de la toma y la carrilera que
actualmente ocupa la calle novena hasta la avenida la toma entre carreras catorce y
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quince.
En este lote se construiría el nuevo hospital que constará de siete plantas y con
capacidad para 350 camas. Para la construcción de esta obra el presidente Misael
Pastrana Borrero, envió al Dr. Mario Bahamon Díaz, a través de una beca gestionada con
la organización mundial de la salud, a cursar una maestría en servicios de salud en Puerto
Rico, a su regreso se constituyo un equipo líder para la construcción del proyecto, que fue
inaugurado el 04 de agosto de 1.974 y empezó a funcionar En octubre de 1975 con el
servicio de consulta externa y el 14 de enero de 1976 se abrió el servicio de urgencias y
de hospitalización con 120 camas.
El Hospital General Hernando Moncaleano surge como institución pública amparado en la
personería jurídica 085 del 17 de agosto de 1973, emanada de la Gobernación del Huila y
a través de la resolución 1807 del 26 de Julio del mismo año se reglamento su
funcionamiento y, es así como el nuevo Hospital General de Neiva abre sus puertas con
precarias condiciones económicas, llevando el nombre de HERNANDO MONCALEANO
PERDOMO, médico de esta institución, que dedicó su vida y obra al servicio de la
comunidad y quien gozaba de aprecio y respeto del personal de la institución.
“El médico Hernando Moncaleano Perdomo fue alma y nervio del Hospital, trataba a ricos
y pobre por igual y abundan los testimonios tanto en la comunidad como en los
empleados de su bondad, entrega, servicio y desinterés por el dinero. No reparaba en
horarios ni honorarios, pues nunca hizo discriminación alguna de ese tipo”1.
En 1990 se inicia un proceso reformador que tiene fundamento jurídico en la ley 10 de
1990, sentando las bases de una nueva cultura al definir la salud como un problema
médico y hospitalario, sino como un fenómeno socio-político y comunitario. La filosofía de
esta ley es buscar la descentralización de la salud con el fin de que los departamentos
asuman en parte esta función haciendo que los municipios se responsabilicen de la
atención del primer nivel y el departamento del segundo y tercer nivel, dando un plazo
para ésta transición de cinco (5) años.
La trasformación de hospital general a Empresa social del Estado empezó con la
ordenanza 730 del 1 de Agosto de 1.994 dando cumplimiento al Decreto 1298 del mismo
año que lo designa al nuevo Hospital de Neiva como Empresa social del estado del orden
Departamental Hernando Moncaleano Perdomo.
.
Posteriormente a través de la Ordenanza No. 054 de 1998, dispuso una nueva
modificación de la razón social a Empresa Social se modificó la razón social del centro
asistencial constituyéndose en una entidad pública descentralizada, con patrimonio propio
y autonomía administrativa.
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La Empresa Social del Estado Hospital Departamental “Hernando Moncaleano Perdomo”
es una institución de tercer nivel que atiende a la población del Huila, el sur del Tolima, el
Caquetá, parte del Amazonas, el Putumayo y el sur del Cauca.
Igualmente, mediante acuerdo 027 del 04 de Agosto de 2006, se adoptan los estatutos de
La Empresa Social del Estado Hospital Departamental “Hernando Moncaleano Perdomo”
protocolizando de ésta manera el soporte legal a la organización.
En la actualidad está en construcción la primera fase de la Torre Materno Infantil y de Alta
Complejidad, así como el inicio a la construcción de la primera fase del proyecto de
construcción y remodelación de los servicios de cirugía, “Hemodinamia, UCI
Posquirúrgica, Coronaria y Neuroquirúrgica, Unidad Mental, unidades de apoyo
diagnóstico, incluyendo el forzamiento estructural antisísmico de los módulos 2 y 3, esto
en beneficio de la comunidad del surcolombiano.
Actualmente cuenta con más de 390 camas, 41 especialidades de alta complejidad entre
ellas la neuroendoscopia, un nuevo procedimiento quirúrgico que por primera vez se
realiza en la región surcolombiana.
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
Desde los inicios del Hospital San Miguel, se detecta una incipiente inquietud de los
dirigentes de la época, por proyectar en un futuro la creación de una facultad de medicina,
de manera que tiempo atrás se suscribió un acuerdo de factibilidad con la Universidad
Nacional para la creación y construcción de esta facultad en cercanías al Hospital
General.
Es así, que el 18 de septiembre de 1981 se firma el Acuerdo 03 de la Junta Directiva de la
Sociedad de Beneficencia2, donde se destina un lote específico para la construcción de la
Facultad de Medicina, dejando ver la enorme importancia que tenía para el departamento
y la sociedad huilense.
Al año siguiente, en 1982 el Ministerio de Salud aprueba la creación de dicha facultad,
otorgando una personería jurídica. Tiempo después, se firma en 1995 el convenio docente
– asistencial, entre el Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo y la
Universidad Surcolombiana, el cual garantizó una relación de cooperación mutua en la
que los estudiantes gozaban del sitio idónea con las condiciones adecuadas para el
proceso de aprendizaje y por otra parte, los usuarios recibieron la atención de
profesionales con alta formación científica y tecnológica. E este sentido, el año pasado se
ajustó el convenio Docencia – Servicio en el Hospital y la Universidad Surcolombiana de
acuerdo al Decreto 2376 del 1 de julio del 2011, y a la fecha, la Facultad de Ciencias de la
Salud se convierte en un insumo indispensable para la salud del departamento y la región,
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de la mano con el Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo, pues éste
último ha recibido grandes aportes y avances de la comunidad docente – científica,
obteniendo grandes logros como la tecnología de punta para la atención de pacientes.
2.2 ESTRUCTURA CORPORATIVA (ORGANIGRAMA CORPORATIVO DE LA
ORGANIZACION.)
2.3 ORGANISMOS DE VIGILANCIA Y CONTROL.
En el Hospital Universitario de Neiva, existen entidades de control que ejercen control
interno y externo.
A nivel interno, el control del Hospital se verifica a través de la oficina de Control Interno y
de la Revisoría Fiscal. En el hospital universitario de Neiva se implementó el Modelo
Estándar de Control Interno; MECI con los subsistemas de Control Estratégico, de Control
de Gestión y de Control de Evaluación dando aplicación a la resolución 142 de 2006. Para
verificar la eficacia del control se realizan procedimientos de auditoría a los diferentes
procesos que se ejecutan en el Hospital y que se ajustan a un programa de auditoría
previamente establecido. Igual ocurre con la Revisoría Fiscal.
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A nivel externo los entes que vigilan y ejercen control sobre el Hospital son: La Secretaria
de Salud Departamental, La Contraloría Departamental, la Superintendencia Nacional de
Salud, la Procuraduría General de Nación, la Personería Municipal y la Fiscalía General
de la Nación.
2.4 CONTEXTO LEGAL DEL PLAN DE DESARROLLO
La conformación del Plan de Desarrollo de la E.S.E. Hospital Universitario Hernando
Moncaleano Perdomo se fundamenta en el Artículo 399 de la Constitución Política de
Colombia de 1991 y de la Ley 152 de 1.994 y aplican además las siguientes normas
generales y sectoriales:

LEY 100 de 1.993 “Ley de seguridad social”.

DECRETO 1011 DE 2.006. “Garantía de la calidad”.

DECRETO 1876 DE 1.994. “Conformación de la ESES”.

RESOLUCION 710 DE 2.012

CONPES SOCIAL 91 DE 2.005. “Objetivos del Estado Colombiano frente al logro
de los objetivos del milenio.”

CONPES SOCIAL 3712 DE 2.011. “Plan de financiación para la sostenibilidad de
la Ley 1448 de 2.011.”

LEY 1448 DE 2.011: “por la cual se dictan medidas de atención, asistencia y
reparación integral a las víctimas del conflicto armado interno y se dictan otras
disposiciones.”
Decreto 19 de 2.012: “Por el cual se dictan normas para suprimir o reformar
regulaciones, procedimientos y trámites innecesarios existentes en la
Administración Pública.”
PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL “HACIENDO EL CAMBIO”. 2.012 –
2.015.



PLAN DE DESARROLLO NACIONAL 2.010 – 2.014 “PROSPERIDAD PARA
TODOS.”

LEY 1438 DE 2.011 “Por medio de la cual se reforma el Sistema General de
Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones.”
LEY 1122 DE 2.007. “Por la cual se determina el Modelo de Gestión del Servicio
Farmacéutico, se adopta el Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos y
se dictan otras disposiciones.”

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19

RESOLUCION 2181 DE 2.008. “Por la cual se expide la Guía Aplicativa del
Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud, para las
Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud de carácter público.”

DECRETO 3409 DE 2.012. “Por la cual se define la documentación para efectos
del reconocimiento de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud como
“Hospitales Universitarios”.

RESOLUCION 123 DE 2.012. “Establece el manual de acreditación para IPS
hospitalarias y ambulatorias de Colombia.”

DECRETO 1599 DE 2.005. “Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control
Interno para el Estado Colombiano.”

ACUERDO 007 de 2.000 “Manual de Funciones HUN”

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS E.S.E.

LEY 1474 DE 2011 “Por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer los
mecanismos de prevención, investigación y sanción de actos de corrupción y la
efectividad del control de la gestión pública.”
2.5 NATURALEZA JURIDICA
El Hospital Universitario es una Empresa Social del Estado, con personería jurídica,
patrimonio propio y autonomía administrativa, sometida al régimen jurídico previsto en el
artículo 195 de la Ley 100 de 1993, el Decreto 1876 de 1994, fundamento para que los
contratos que celebre el Hospital en su condición de Empresa Social del Estado se
regirán por las normas de derecho privado, sujetándose a la jurisdicción ordinaria.
2.6 LEGALIDAD
La E.S.E. Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo de Neiva, cuenta con
personería jurídica número 730 del 01 de Agosto de 1994 otorgado por la Asamblea
Departamental de Huila, con certificado de cumplimiento de los requisitos esenciales para
servicios de salud de III y IV nivel, bajo el código numero 410010056201 de renovación de
habilitación y licencia sanitaria otorgada por resolución 1481 de agosto de 1998.
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2.7 UBICACIÓN ESPACIAL - GEOGRAFICA
El Hospital Universitario de Neiva, se encuentra ubicado en la Calle 9 No. 15-25 de la
comuna tres (3) de la zona centro de la ciudad de Neiva, en el Departamento del Huila, al
sur-oriente de Colombia en la cuenca del alto magdalena, entre las cordilleras central y
oriental
Su área de influencia la comprenden los departamentos del Huila, Caquetá y Putumayo,
el Sur del Tolima (Alpujarra, Planadas, Natagaima y Ataco) y el Norte del Cauca
(Municipios de Páez e Inza), de acuerdo a la siguiente población objeto para el año 2.011:
Municipio
Alpujarra
Departamento
Tolima
Total de Población
5.083
Planadas
29.417
Natagaima
27.107
Ataco
21.942
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21
Páez
Cauca
20.841
Inza
26.299
Huila
1.097.000
Caquetá
453.588
Putumayo
329.598
Total
2.011.459
2.8 DEBERES Y DERECHOS DE LOS PACIENTES
El hospital cree que cada paciente, por su dignidad de persona, merece toda
consideración y lo mira como tal y como miembro de una familia y de una comunidad; por
consiguiente se busca brindar al paciente todo el respeto atención y ayuda a quien tiene
derecho como ser humano.
Derechos:
•
Derecho a elegir libremente los profesionales de la salud, como también las
instituciones de salud que le presten la atención requerida, de acuerdo a las
disposiciones y recursos con los que se cuenten.
•
Derecho a una comunicación plena y clara con el médico, de acuerdo a su
condición.
•
A recibir trato digno respetando sus creencias y costumbres.
•
A que todos los registros e informes de la historia clínica sean tratados de manera
confidencial y solo con autorización pueden ser conocidos.
•
A que le ofrezcan durante todo el proceso de la enfermedad la mejor asistencia
médica disponible.
•
A revisar y recibir explicaciones acerca de los costos y por los servicios que recibe.
Deberes:
Los seres humanos, en la mayoría de las situaciones estamos en capacidad de cumplir
unos deberes como corresponsabilidad al reconocimiento de los derechos.
Por lo anterior el Hospital respetuosamente convoca a sus pacientes, familiares y
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allegados de los mismos y a todos sus usuarios para que tengan en cuenta sus deberes y
los observen en su comportamiento frente al hospital.
•
En forma respetuosa y amable solicitar los servicios a que tienen derecho de
acuerdo a sus necesidades.
•
En forma correcta, completa, adecuada y veraz comunicar todo lo referente a sus
necesidades de salud y requisitos administrativos, dirigiéndose en buenos
términos de palabra y de acción a todo el personal de la institución.
•
Tratar respetuosamente a todas las personas, aunque exista diferencias de
criterios y costumbres incluyendo las de tipo religioso y espiritual.
•
Con responsabilidad informar oportunamente cualquier cambio en su condición de
salud, así mismo informar si entiende el tratamiento o conducta a seguir.
•
Solicitar en forma respetuosa y clara, explicaciones sobre el tratamiento,
pronóstico y posibles complicaciones de su enfermedad, así mismo de otras
alternativas para su mejoría.
•
Solicitar en forma atenta y amable explicaciones sobre costos de servicios
prestados.
•
Manifestar en forma clara y respetuosa, su voluntad para participar o no en
investigaciones de salud encaminadas, a su enfermedad, igualmente cuando se
trate de donar órganos.
•
Colaborar con el buen trato y cuidado de todos los elementos que la institución
proporciona para su tratamiento y permanencia en ella.
•
Respetuosamente, manifestar su negativa a recibir tratamiento, manifestándolo en
forma escrita o verbal de acuerdo a las normas vigentes.
•
Presentarse puntualmente a las citas de salud o tratamiento programado y
comunicar oportunamente su insistencia.
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2.9 PORTAFOLIO DE SERVICIOS
A través de los siguientes link en internet se puede acceder al portafolio de servicios del
Hospital, también se anexa al documento el portafolio de servicios en medio físico.
(Anexo 1)
PORTAFOLIO APOYO DIAGNOSTICO.pdf
PORTAFOLIO CANGURO-IAMI.pdf
PORTAFOLIO CLINICA DE HERIDAS.pdf
PORTAFOLIO FARMACIA.pdf
PORTAFOLIO IMAGENOLOGIA.pdf
PORTAFOLIO LABORATORIO CLINICO.pdf
PORTAFOLIO U. TRASPLANTE RENAL.pdf
PORTAFOLIO UCIS.pdf
PORTAFOLIO UNIDAD CANCEROLOGIA.pdf
PORTAFOLIO UNIDAD MENTAL.pdf
PORTAFOLIO UNIDAD CARDIOVASCULAR.pdf
PORTAFOLIO UNIDAD RENAL.pdf
PORTAFOLIO URG-CONSULTA Y OTROS.pdf
2.10 MERCADO EN EL QUE OPERA
La E.S.E HOSPITAL UNIVERSITARIO HERNANDO MONCALEANO PERDOMO DE
NEIVA, opera en el departamento del Huila, como centro de referencia de II nivel para los
14 municipios de la zona norte del departamento, centro de referencia de III y IV nivel
para el resto del dpto. y de igual manera para los departamentos del Caquetá, Putumayo,
Nariño, Parte del Cauca y sur del Tolima, atendiendo el siguiente Mercado:
REGIMENES ESPECIALES: Fuerzas armadas, Policía Nacional, Ecopetrol,
Emcosalud (Magisterio), SENA.
REGIMEN CONTRIBUTIVO
REGIMEN SUBSIDIADO.
PLANES COMPLEMENTARIOS
ASEGURADORAS (SOAT)
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ADMINISTRADORAS DE RIESGOS PROFESIONALES Y ACCIDENTES DE
TRABAJO
CAJAS DE COMPENSACION DE OTROS DEPARTAMENTOS
POBLACION VINCULADA NO ASEGURADA (ENTES TERRITORIALES)
POBLACION PARTICULAR
2.11 AREA DE SERVICIOS Y ATENCION
El Hospital Universitario cuenta con una amplia área de servicios y atención, en la cual se
encuentran integrados todos los servicios, tanto asistenciales como administrativos, en un
mismo espacio físico, a saber:
Área de Consulta Médica especializada y sub especializada
Área de Servicios ambulatorios: Laboratorio clínico, Banco de sangre, Unidad de
alto riesgo obstétrico, Unidad de Mamografías, Imagenología, Rehabilitación,
Unidad de Endoscopias, Laboratorio de histopatología, Unidad de
Gastroenterología, Cardiovascular.
Área de Cirugía (7 quirófanos)
Área de recuperación
Área de Hospitalización (521 camas hospitalarias)
Unidad mental (28 camas hospitalarias)
Unidades de Cuidado crítico (Neonatal, pediátrica, de adultos y Gineco Obstétrica
o de la mujer)
Unidad básica neonatal
Sala de partos
Área de Urgencias adultos y pediátrica
Unidades de Infectología pediátrica y de adultos
Unidad de Neurofisiología
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Área de Nutrición
Unidades de Resonancia, Medicina Nuclear y Cardiovascular
Unidad de Cancerología
Unidad de trasplante renal
Unidad Renal
Farmacia
Central de esterilización
Servicio de lavandería
Áreas administrativas en general
2.12 PERSONAL MEDICO (especialidad, nivel académico- Información corte marzo
2012)
El Hospital cuenta dentro de su planta de personal con 75 Médicos discriminados en 61
médicos especialistas y 14 médicos generales, en especialidades como Medicina Interna,
Cirugía General, Psiquiatría, Ginecoobstétricia, Anestesiología, Pediatría y Radiología.
El Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo de Neiva tiene contratado por
medio de Asociaciones Sindicales las especialidades de Medicina General, Ginecología,
Cirugía General, Cirugía Maxilofacial, Radiología, Inmunología, Genética, Patología,
Medicina Interna, Neumología, Cirugía Plástica, Psiquiatría, Neurología, Cirugía de Tórax,
Cirugía Vascular Periférica, Cirugía Pediátrica, Gastroenterología, Dermatología,
Endocrinología, Infectología, Toxicología, Cuidado Intensivo, Neurocirugía, Pediatría,
Nefrología, Perinatología, Neuropediatria, Neumología Pediátrica, Ortopedia,
Oftalmología, Fisiatría, Cuidado crítico pediátrico, Nefrología pediátrica, Cardiología
pediátrica, Urología, Cardiología, Medicina Física y del Deporte.
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2.13 ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO Y RETENCIÓN. ESPECIFICAR EL NIVEL
DE ROTACIÓN DEL PERSONAL TÉCNICO.
Actualmente el Hospital cuenta con el siguiente personal de planta y contratado de
manera externa con corte al mes de Abril de 2012:
Denominación
Cantidad
Profesión- Ocupación
Personal de Planta
308
Auxiliares
Médicos,
apoyo.
Administrativos,
personal
de
Agremiaciones
SindicalesPersonal
contratado de manera externa para el
cumplimiento de actividades misionales.
919
Ordenes de Prestación de Servicio
184
Auxiliares AdministrativosProfesionales
Universitarios.
Contratos de Prestación de Servicios
13
Profesionales Universitarios
y Especializados.
Médicos,
Auxiliares
Enfermería, personal
apoyo científico.
de
de
1.414
Total Funcionarios
Fuente: Oficina de Talento Humano- Of. Jurídica HUN- Información corte marzo de 2012
La estrategia de reclutamiento de las hojas de vida, se realiza a través de la Oficina de
Gestión Humana quien se encarga de tramitar y satisfacer las necesidades de los
diferentes procesos con talento humano calificado, de esta manera el Hospital envía el
formato de requerimiento de apoyo del área solicitante con especificación del proceso y
actividades a desarrollar y la consecuente justificación con el objetivo de suplir el
personal idóneo en cada una de los planos en que surge la necesidad. El nivel de
rotación del personal es bajo.
2.14 SERVICIOS ENTREGADOS EN CONCESION O MANEJADOS A TRAVES DE
CONVENIOS.
Los siguientes son los servicios que el Hospital aún mantiene en concesión especificando
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el tiempo de duración:
Nombre de la
Duración
Concesión
Organización de
Imagenología
10 Años
Colombiana
Fuente. Interventora de Concesión 2012
Fecha de Inicio
30 de Agosto de
2005
Fecha de
Terminación
30 de Agosto de
2015
2.15 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y PLANES HACIA EL FUTURO
Como estrategia fundamental de crecimiento institucional, el Hospital Universitario viene
incorporando nuevos servicios altamente especializados, dando de esta manera una
mayor integralidad a su portafolio; es así como se han incluido en el último año los
siguientes servicios de alta complejidad, a saber:
SUBESPECIALIDADES:
NEUROPEDIATRÍA,
NEFROLOGIA
PEDIATRICA,
MEDICINA FISICA Y DEL DEPORTE
PRUEBAS DE INMUNOHISTOQUIMICA PARA CÁNCER DE MAMA: ESTROGENO,
PROGESTERONA, EXPRESION PROTEINA HER2, KI 67 Y FISH EN EL
LABORATORIO DE PATOLOGIA
CLINICA DEL DOLOR
NEURO CIRUGIA ENDOVASCULAR Y RADIOLOGIA INTERVENCIONISTA
CIRUGIA ESTEREOTAXICAS
UNIDAD DE CUIDADO INTENSIVO GINECO OBSTETRICO O DE LA MUJER
UNIDAD DE HOSPITALIZACION DE PACIENTES ONCOLOGICOS
CIRUGIA LAPAROSCOPICA
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CAPITULO III
DIAGNOSTICO
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3. DIAGNOSTICO DE LA E.S.E
3.1 LA EVOLUCION DEL ENTORNO Y ANALISIS MACROECONOMICO
El Plan Nacional de Desarrollo “Prosperidad para todos” 2.010 – 2.014 presenta el
siguiente diagnóstico del sector de salud y salud pública a nivel nacional: Situación de
Salud y Salud Pública: En los últimos años la situación de salud ha evolucionado
favorablemente producto de la implementación del SGSSS y las políticas orientadas a
mejorar las condiciones de vida de la población, así como de los avances en el desarrollo
y la modernización. El país ha experimentado una transición demográfica con sus
consecuentes cambios en el perfil epidemiológico, tales como la disminución en la tasas
de fecundidad y mortalidad, la coexistencia de patrones de morbilidad y mortalidad
caracterizados por el aumento pronunciado y sostenido de las enfermedades crónicas,
degenerativas, neuropsiquiátricas, las profesionales, las producidas por accidentes de
trabajo, de tránsito, violencia; y por la persistencia de enfermedades previas a la
transición, tales como la desnutrición, la diarrea, las enfermedades transmisibles y otras
re-emergentes.
Del total de la carga de la enfermedad el 76% corresponde a enfermedades crónicas y de
este porcentaje el 84,2% corresponde a carga por discapacidad.
El consumo de alcohol y otras sustancias psicoactivas se ubican dentro de las 20
principales causas de carga de enfermedad (Cendex - PUJ, 2008). A este fenómeno
contribuyen el envejecimiento de la población, el consumo de tabaco, la alimentación
inadecuada, el uso nocivo del alcohol, y la inactividad física.
Se estima que el 40% de la población colombiana presenta en algún momento de su vida
algún trastorno mental, pero sólo el 8% busca tratamiento en el primer año de aparición
de los síntomas, la mayor parte demoran en promedio 15 años en buscar ayuda y de este
porcentaje, sólo el 15% recibe un tratamiento adecuado (MPS - ENSM, 2003). La última
Encuesta Nacional de Consumo de Sustancias Psicoactivas, 2008, mostró que 14 de
cada 100 hombres y 5 de cada 100 mujeres han consumido alguna vez en su vida alguna
sustancia psicoactiva ilícita. En hombres de 15-29 años, los trastornos mentales y de
comportamiento asociados al uso de alcohol y otras drogas, alcanzan los 8.628, y entre
los de 30 a 44 años, los 8.173 (Cendex - PUJ, 2008).
Otras causas relevantes asociadas a violencia intrafamiliar tienden a expresarse de
manera significativa en la medida en que su reporte y registro mejoran. De singular
importancia es el fenómeno de incremento y persistencia de mujeres de 15 a 19 años que
han estado embarazadas o son madres, que en 2005 llegó a ser el 21% de esta
población.
La epidemia de VIH/sida en Colombia se mantiene concentrada en poblaciones de mayor
vulnerabilidad y riesgo, en particular los hombres que tienen sexo con hombres, y mujeres
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trabajadoras sexuales, entre otros. De acuerdo con los resultados del séptimo estudio
centinela, la prevalencia es de 0,22%; sin embargo, con información de programas de
estimación estadística, el promedio nacional alcanza el 0,59%.
Por otra parte, la mortalidad infantil y en la niñez y la mortalidad materna, han disminuido
durante los últimos años, y si bien los resultados deben valorarse favorablemente, no
pueden entenderse como logros suficientes; en especial, por las diferencias
departamentales que aún persisten. En efecto, la mortalidad materna pasó de una razón
de 104,9 muertes maternas por 100.000 nacidos vivos en 2000 a 75,6 en 2007; la
mortalidad infantil pasó de 27,45 muertes en menores de 1 año por mil nacidos vivos en
1998 a 20,60 en 2008; y la mortalidad en la niñez pasó de 35,13 muertes en menores de
cinco años por cada 1.000 nacidos vivos en 1998 a 24,89 en 2008.
Si bien la política de salud pública, y sus instrumentos, reconocen las diferencias
territoriales, en muchos casos la gestión departamental y municipal evidencia debilidades
en eficiencia, priorización y focalización de los recursos disponibles, lo que contribuye a la
persistencia de disparidades entre regiones y entidades territoriales.
Por ejemplo, para el año 2008, el departamento de Chocó presenta tasas de mortalidad
infantil y de la niñez ajustadas de 68 y 100 muertes por cada mil nacidos vivos,
respectivamente, mientras Bogotá reporta mortalidades de 16,9 y 22,3 respectivamente.
Acceso y calidad en la atención: La política de prestación de servicios ha avanzado,
pero aún existen retos en el acceso a los servicios y en la calidad de la atención. Si bien
las barreras de acceso a los servicios se concentran en la falta de dinero, su importancia
relativa y como causa de inequidad en el sistema, ha disminuido de manera importante;
en tanto que la percepción de mala calidad como razón para no usar los servicios de
salud ha aumentado como consecuencia de la exigibilidad que el aseguramiento confiere
al derecho a la salud (DNP y otros, 2007). Entre otras razones, lo anterior, se debe a que
a pesar de la modernización y reorganización de la oferta pública, ésta no logra ser
sostenible y eficiente, a una falta de gestión por resultados, al débil control del gasto y
aumento de la cartera por las fallas en el flujo de recursos del sistema. Adicionalmente,
las entidades territoriales presentan debilidades en su gestión como entes rectores. Por
ejemplo, algunas avanzaron en tercerizaciones e iniciativas de participación público
privada de las ESE, no estructuradas, con resultados no previsibles en calidad y acceso.
Sostenibilidad del Régimen Contributivo: La sostenibilidad del régimen contributivo
considera varios aspectos; el nivel de evasión y elusión en las cotizaciones; el nivel de los
servicios incluidos o no en el Plan Obligatorio de Salud (POS); la falta de claridad en el
contenido de los planes de beneficios; y por supuesto, el crecimiento económico y la
formalización laboral y empresarial. Por otra parte, la inclusión de beneficios por fuera del
POS (No POS), sin el debido análisis de sostenibilidad, afecta el balance entre beneficios
otorgados y recursos disponibles (en ambos regímenes).
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Así mismo, la Ley 100 de 1993 no consideró que el SGSSS financiara servicios por fuera
del POS Contributivo, y por tanto, no previó financiar los servicios No POS con los
recursos de la Subcuenta de Compensación. Sin embargo, al no cumplirse las previsiones
y supuestos de la reforma referentes a la cobertura poblacional en el aseguramiento y a la
unificación del POS, y como consecuencia de las fallas de regulación en cuanto al
régimen de transición para los no asegurados, revisión y actualización del POS, los
márgenes de intermediación y la cadena de comercialización de los servicios y
medicamentos No POS, entre varios aspectos–, y de índole administrativo, los recobros
presentados al Fosyga se han incrementado de manera exponencial. En efecto, mientras
en el año 2006 se pagaron recobros por $304.141 millones, en 2009 la cifra ascendió a
$1,81 billones.
Operación del Régimen Subsidiado: Los principales problemas en el flujo de recursos
del Régimen Subsidiado (RS) tienen que ver con el número de agentes que participan en
el proceso, la falta de recursos y capacidad de gestión territorial, la inexistencia de
sanciones efectivas para los agentes que incumplan sus obligaciones contractuales y la
debilidad de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS) para celebrar
contratos que eviten el traslado del riesgo en salud –en el mediano y largo plazo y la
transferencia del riesgo financiero en el corto plazo–. Por otro lado, la actual
segmentación del SGSSS puede limitar la realización del derecho en el RS, en el sentido
que un afiliado sólo tiene cobertura de servicios en el territorio del municipio que lo afilia
(excepto las urgencias) y presenta dificultades en la movilidad entre regímenes, así como
dificultad de acceso a niveles de mayor complejidad.
Otros factores que afectan la consolidación de aseguramiento en el RS, son: (1) la
disponibilidad y sostenibilidad de las fuentes de financiamiento –especialmente las
territoriales, para garantizar la cobertura universal, (2) la demanda por la unificación de
planes, (3) el establecimiento de medidas que impiden que las Entidades Promotoras de
Salud del Régimen Subsidiado (EPS-S) puedan realizar una gestión más autónoma del
riesgo financiero, y (4) en la operación, el pago de aportes patronales ordenado por la ley
1393 de 2010 por parte de las aseguradoras del RS, producto de la transformación de los
recursos del SGP. Por otra parte, el sistema desde su creación y en el propósito de
universalizar, se ha visto abocado a manejar el permanente trade-off en eficiencia, que
representa el financiamiento del aseguramiento y la sostenibilidad financiera de la red
hospitalaria pública, aspecto que sigue estando presente como limitante en un escenario
de unificación de planes de beneficios, quedando por acordar en prospectiva el papel en
el sistema de la red pública.
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3.2 CAMBIOS EN LAS REGULACIONES O LEYES QUE HAYAN AFECTADO AL
SECTOR HOSPITALARIO EN EL ÚLTIMO AÑO.
Ley 1438 de 19 de enero de 2011, por medio de la cual se reforma el Sistema General de
Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones.
Ley 1474 de 12 de julio de 2011, por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer los
mecanismos de prevención, investigación y sanción de actos de corrupción y la
efectividad del control de la gestión pública.
Decreto 019 de 2012, Por el cual se dictan normas para suprimir o reformar regulaciones,
procedimientos y trámites innecesarios existentes en la Administración Pública.
3.3 ANALISIS FINANCIERO
3.3.1 Fuerte posición competitiva: El Hospital universitario Hernando Moncaleano
Perdomo cuenta con una posición competitiva solida, que se ve fortalecida por ser el
único centro de referencia público para la población del Departamento del Huila y los
Departamento de Caquetá, putumayo, parte del cauca y sur del Tolima en lo referente a
servicios de alta complejidad. Asimismo su portafolio incluye servicios de salud altamente
especializados como medicina cardiovascular, medicina nuclear y la unidad de
cancerología, los cuales le han permitido generar una adecuada oferta de servicios de
salud de alta complejidad, mejorar su participación en el mercado, tanto en el régimen
subsidiado como contributivo, y tener la capacidad de competir con las empresas de salud
privadas. A futuro el plan de inversiones del hospital está orientado a la modernización y a
la renovación tecnológica para continuar con el fortalecimiento de su operación y la
ampliación de su capacidad para atender su alta demanda hospitalaria.
3.3.2 Evolución positiva y sostenida de ingresos: Los ingresos operativos de la
entidad han presentado un comportamiento favorable. El incremento del 12.6% alcanzado
durante los últimos 12 meses terminados en junio de 2.012 corresponden a la
incorporación de nuevas especialidades y a la contratación de nuevas EPS del régimen
contributivo. Adicionalmente a partir de la unificación del POS en Julio de 2.012 y del
avance en la implementación de la cobertura universal, la demanda de servicios de salud
por parte del régimen subsidiado deberá continuar fortaleciendo la facturación del
Hospital. Hacia futuro, se espera que el desarrollo y puesta en marcha del proyecto de la
torre materno-infantil soporte la tendencia positiva en los resultados de la empresa.
3.3.3 Fuertes márgenes de rentabilidad: Durante los últimos años, el Hospital ha
desarrollado acciones tendientes a rentabilizar su operación. A través de la eliminación de
costos de intermediación por medio de la contratación de proveedores directos y de
acuerdos de descuento por pronto pago, la entidad ha logrado importantes ahorros. El
incremento del margen de EBITDA al 14.1% (Jun -12) desde un 10,6% (Jun -11) es
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reflejo de la operación directa de servicios de alto costo anteriormente tercerizados, de un
menor gasto publico social y de la efectividad de las acciones adoptadas por operar de
manera más eficiente. La entidad adelanta actualmente un estudio que tiene por objeto
determinar la planta optima de personal como respuesta a la iniciativa del gobierno central
de abolir la contratación por cooperativas de trabajo asociado (CTA), es necesario
analizar el impacto sobre la estructura de costos y los márgenes de rentabilidad de la
entidad, una vez definida la nomina y el tipo de contratación definitiva.
3.3.4 Posición de liquidez deteriorada por una significativa reducción del nivel de
recaudo de cartera: La liquidez continúa siendo el factor más crítico en el sector y,
especialmente, en la red pública hospitalaria. El Hospital UHMP ha logrado mantener la
calidad en la prestación de servicios de salud, a pesar de que su posición de liquidez se
haya deteriorado en el último año como resultado de la reducción de su indicador de
recaudo corriente, que para los seis primeros meses del año 2.012 fue del 11%.
Las eficiencias operativas logradas por la entidad le han permitido absorber el incremento
de sus necesidades de capital de trabajo del último año; sin embargo, un indicador de
recaudo sostenidamente bajo podría eventualmente comprometer la calidad de su
operación. Se espera que las medidas de cobro persuasivo y los acuerdos de pago
establecidos con las EPS del régimen subsidiado deriven en una disminución de la cartera
al cierre del año, de modo que mitigue la presión existente sobre el flujo de caja de la
entidad.
3.3.5 Alta dependencia de convenios interadministrativos para la ejecución de obras
de gran envergadura: El apoyo financiero brindado por el Departamento del Huila ha
sido fundamental para la estructuración de importantes proyectos de infraestructura, razón
por la cual la continuidad de las
inversiones está altamente vinculada al flujo de recursos provenientes de la firma de
convenios interadministrativos, la entidad ha proyectado inversiones por cerca de 75.000
millones para los próximos 4 años, los cuales se esperan sean financiados en un 81% a
través de convenios , sin embargo el 61% de dichos recursos se encuentran actualmente
en trámite de viabilidad y aprobación . Dado que las inversiones propuestas son
consideradas relevantes para el sostenimiento de la posición competitiva. La efectividad
en la gestión de los recursos restantes dependerá el mantenimiento de la calidad
crediticia de la entidad, toda vez que una disminución en las fuentes de financiación
podría generar presiones adicionales en el flujo de caja del hospital, así como en su nivel
de apalancamiento.
3.3.6 Niveles de apalancamiento se incrementan levemente. El perfil crediticio del
HUHMP es adecuado, soportando en niveles de endeudamiento históricamente bajos, a
junio de 2.012, la entidad registraba una deuda financiera total de $972 millones, lo cual
representa una relación de Deuda de EBITDA de 0.1x. La ejecución de las inversiones
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llevaría a incrementar el nivel de endeudamiento cerca de $8.000 millones, lo cual
resultaría en una relación de Deuda/EBITDA inferior a 1,0x, indicador que se considera
adecuado para la categoría de riesgo que presenta la entidad.
3.3.7 Exposición a cambios en el direccionamiento administrativo derivado de un
alto riesgo político. Se ha encontrado que el desempeño y competitividad de este tipo
de entidades son sensibles a la calidad de la gerencia y continuidad del direccionamiento
estratégico de sus administraciones. Es así como tanto la entidad como el sector tiene
como reto la adopción de prácticas de gobierno corporativo que permitan alcanzar una
mayor institucionalidad de sus procesos que las hagan menos vulnerables a actuaciones
individuales.
3.3.8 Factores que podrían derivar en un cambio de calificación de riesgo
financiero. La calificación del Hospital UHMP puede verse afectada negativamente
producto de una combinación de factores tales como: un indicador de recaudo corriente
inferior al 40% de manera sostenida y/o niveles de endeudamiento por encima de lo
esperado (traducido en un indicador de Deuda/EBITDA superior a los 2.5x de forma
sostenida) entre otros factores.
Por el contrario, una mejora sustancial en la estructura del sector que derivara en un flujo
de recursos del sistema de salud mas oportuno hacia las IPS y que permitiera una mejora
sostenida en el recaudo del Hospital UHMP, sumado a un fortalecimiento de su
rentabilidad operativa y el mantenimiento de la estructura de capital conservadora, podría
derivar en la mejora de las calificaciones de la entidad.
3.3.9 Discriminación de ingresos por tipo de régimen (Contributivo, particulares,
subsidiado, subsidio a la oferta I y II y otros.)
a. Discriminación de Ingresos por tipo de régimen.
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL UNIVERSITARIO HERNANDO MONCALEANO PERDOMO
Cifras
Millones
Moneda
Col Pesos
Periodo (meses)
09
06
03
12
12
12
12
12
12
Fecha
2.012 2.012 2.012 2.011 2.010
2.009 2.008 2.007 2.006
VENTAS DE SERVICIOS- VALOR FACTURADO
REGIMEN CONTRIBUTIVO
12.982 8.487 4.066 13.501
6.955 5.507
4.148 3.295 4.153
REGIMEN SUBSIDIADO
49.370 32.286 16.391 53.666 45.211 34.123 24.089 26.917 21.627
VINCULADOS
11.944 9.452 4.507 27.795 31.791 36.330 34.289 27.785 28.907
ECAT Y ASEGURADORAS
4.539 2.792 1.484
6.208
5.049 3.839
3.826 3.727 2.698
OTRAS ENTIDADES
11.478 8.612 3.854 11.915 12.437 8.553
8.550 8.736 14.192
TOTAL
90.313 61.629 30.302 113.085 101.443 88.352 74.902 70.460 71.577
12
2.005
12
12
2.004 2.003
3.849 2.905 2.085
10.599 8.327 8.044
34.373 28.239 22.500
2.521 2.417 2.069
7.713 8.614 5.520
59.055 50.502 40.218
Fuente: Sub-Gerencia Financiera HUN- Inf. Corte Septiembre de 2.012
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35
El comportamiento de los ingresos del Hospital Universitario presenta un comportamiento
positivo, generado por la incorporación de nuevos servicios de alta complejidad y de alto
costo, así como la mejora en la plataforma contractual con las entidades responsables de
pago. Esta dinámica le permitió a la entidad mantener una tendencia de crecimiento de
ingresos, estos incrementos durante los últimos 5 años han sido de: 2008(6%),
2009(18%), 2010(15%), 2011(11%), para Septiembre de 2012 presenta un valor de $
90.313 millones y se espera que para el mes de Diciembre, el comportamiento sea igual o
superior a los promedios anteriores. Los ingresos generados por la unidad de cáncer
durante el año 2.011 contribuyeron en el incremento de los ingreso respecto del año 2.010
por la terminación de la concesión con la Liga de lucha contra el cáncer a mediados de
2.010. La implementación de nuevas especialidades como programa de clínica de
heridas, nefrología pediátrica, cirugía bariática y procedimientos laparoscópicos de alta
complejidad.
Para Septiembre de 2012 la contratación con el Régimen Subsidiado corresponde a un
54% y la del contributivo a un 14%, desplazando la contratación a vinculados, que se
encontraba en segundo lugar de importancia en el año 2.011.
Respecto a la Facturación de Servicios se puede observar que la contratación para
atender al Régimen Subsidiado está representando un promedio del 47%, seguida de la
atención a la Población Vinculada la cual se encuentra en un promedio del 25%.
Sin embargo, vale la pena destacar que en el año 2011 la facturación a Vinculados bajó
en un 13% respecto del año 2010 y el régimen subsidiado subió del 19% respecto al año
2010, la facturación del régimen subsidiado presenta esta misma tendencia de incremento
desde el año 2.009 así 2009 (42%) año 2.010(32%) y año 2.011 (19%) y los vinculados
presentan una tendencia a la baja desde el 2009 así: 2009(6%) 2010(12%) y 2011 (13%),
lo que denota la política de la administración de mejorar ingresos de facturación en
población diferente a la vinculada y no cubierta con subsidios, este comportamiento
también obedece a la disposición del gobierno nacional de lograr una cobertura del 100%
de los usuarios vinculados, promoviendo la afiliación a las distintas EPS Subsidiadas, de
ahí el crecimiento en la facturación de este régimen, las expectativas es la tendencia a
Cero (o) en facturación a vinculados y el incremento sustancial de la facturación a
vinculados, con la unificación del plan obligatorio de salud, que busca igualdad de
derechos tanto en el régimen contributivo como el subsidiado.
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36
3.3.10 Discriminación de facturado Vs recaudado por régimen y porcentaje de
recuperación de cartera.
EMPRESA SOCIAL
Cifras
Moneda
Periodo (meses)
Fecha
VALORES RECAUDADOS
REGIMEN CONTRIBUTIVO
REGIMEN SUBSIDIADO
VINCULADOS
ECAT Y ASEGURADORAS
OTRAS ENTIDADES
SUBTOTAL PRESENTE VIGENCIA
VIGENCIA ANTERIOR
VIGENCIAS ANTERIORES
SUBTOTAL VIGENCIAS ANTERIORES
TOTAL RECAUDO DE CARTERA
Periodo (meses)
Fecha
% DE RECUPERACION DE CARTERA
Periodo (meses)
REGIMEN SUBSIDIADO
OTRAS ENTIDADES
DEL ESTADO HOSPITAL UNIVERSITARIO HERNANDO MONCALEANO PERDOMO
Millones
Col Pesos
09
06
03
12
12
12
12
12
12
2.012
2.012
2.012
2.011
2.010
2.009 2.008
2.007
2.006
2.002
801
55
13.496
2.887
56
3.380
1.286
0
1.998
753
65
151
974
1.354
21.027
6.701
1.530
4.313
9.523
3.736
612
6.349
8.717
4.926 15.872 12.453
25.952 22.573 13.983
09
06
03
2.012
2.012
2.012
27,34
1,32
8,94
11,31
PROMEDIO VIGENCIA
23,28
PROMEDIO TOTAL
28,74
6.308
17.543
19.145
1.947
8.198
53.141
30.702
7.718
38.420
91.561
12
2.011
2.250
2.452
18.851 15.658
23.341 17.738
2.100
1.825
4.667
3.050
51.209 40.723
25.078 17.842
10.748
2.454
35.826 20.296
87.035 61.019
12
12
2.010
2.009
2.048
13.320
18.753
2.054
4.835
41.010
15.725
7.081
22.806
63.816
12
2.008
12
2.005
12
2.004
12
2.003
2.420
3.552
2.005
1.691
835
12.586 10.557
5.864
3.856
4.707
21.790 20.573 21.589 12.460 13.597
2.093
1.645
1.176
1.149
1.190
3.681
4.840
4.246
2.004
3.791
42.570 41.167 34.880 21.160 24.120
15.003
5.497
7.268
6.838
3.334
849
2.713
1.896
18.337
6.346
9.981
8.734
0
60.907 47.513 44.861 29.894 24.120
12
12
12
12
12
2.007
2.006
2.005
2.004
2.003
0,34
35,13
32,69
68,80
41,70
37,53
45,89
35,66
55,29
56,55
46,76
42,14
48,81
34,10
55,33
55,05
46,31
23,26
58,52
68,68
10,87
5,05
46,99
50,48
46,09
54,75
60,42
57,51
59,06
41,90
59,97
36,63
46,15
80,97
85,80
69,06
85,20
86,44
66,38
75,96
59,19
59,97
Fuente: Sub-Gerencia Financiera HUN- Inf. Corte Septiembre de 2.012
Se mantienen buenos niveles de recaudo de cartera, al final de la vigencia 2.011 se
recaudó en promedio el 80.97% del total facturado, principalmente en el recaudo de
cartera de vigencias anteriores representó esta el 42% del total de recaudo.
El régimen contributivo presentó un mejor recaudo de cartera como consecuencia de la
nueva contratación respecto al año anterior de entidades como Nueva EPS, coomeva,
salud Total y Salucoop.
A septiembre de 2.012 se recaudo un promedio de 28,74% del total facturado, esperando
que para el último trimestre del año aumente considerablemente el recaudo, teniendo en
cuenta el buen comportamiento del mismo principalmente en los meses de Noviembre y
Diciembre.
El régimen subsidiado presentó una leve disminución en el recaudo de cartera de la
vigencia actual año 2.011 en razón a las nuevas políticas regional de la Secretaria de
salud al aumentar la cobertura en servicios para los afiliados del régimen subsidiado a
cargo de las EPSS y la dificultad en el pago de los eventos NO pos a las aseguradores,
que directamente generó disminución de los pagos por parte de las EPSS, esta situación
se evidencia en las entidades Caprecom, Comfamiliar del Huila, Asmet Salud, Ecoopsos y
comparta.
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37
3.3.11 Descripción del tipo de contratación con las EPS y ARS.
El Hospital Universitario dentro de su proceso de contratación con las diferentes EPS-C y
EPS-S ha venido adelantando su relación contractual en un 100% bajo la modalidad de
evento.
A septiembre de 2.012, tiene contratación vigente con todas la EPS del Régimen
Subsidiado con sede en el departamento, a saber: CAPRECOM, ECOOPSOS, ASMET
SALUD, CAFESALUD, COMFAMILIAR DEL HUILA, SOLSALUD y COMPARTA.
De igual forma mantiene contratación vigente con otras EPS-S con sede en otros
departamentos como por ejemplo: SELVASALUD, CAPRECOM TOLIMA, ASOCIACION
INDIGENA DEL CAUCA, MALLAMAS NARIÑO, CAPRECOM CAQUETA.
Dentro del Régimen Contributivo tiene contratación vigente con algunas EPS, como
SALUD TOTAL, SANITAS, NUEVA EPS, SOLSALUD, ALIANSALUD, COLMEDICA y
COOMEVA, entre otros; sin embargo atiende población de todas las demás EPS,
mediante autorizaciones individuales de servicios y urgencias.
De igual forma, además del Régimen Contributivo y Subsidiado, el Hospital Universitario
maneja un gran segmento de población mediante contratos de prestación de servicios
suscritos con los diferentes entes territoriales, especialmente del Huila, Caquetá y
Putumayo, así como población afiliada a los diferentes regímenes especiales como
Fuerzas Militares, Policía, SENA, ECOPETROL y Magisterio y otras IPS como hospital
San Vicente de Paul de Garzón, Hospital San Antonio de Padua de La Plata y E.S.E.
Carmen Emilia Ospina e IPS privadas como EMCOSALUD; clínica Medilaser, Clina de
Fracturas y Ortopedia.
En cuanto a medicina prepagada se cuenta con contrato vigente con CAFESALUD,
COLSANITAS, COLMEDICA y COOMEVA.
En SOAT y pólizas de salud las aseguradoras SOLIDARIA, PREVISORA , LA EQUIDAD,
LIBERTY, MAFRE, AGRICOLA DE SEGUROS, SEGUROS BOLIVAR, COLPATRIA Y
Aseguradora SURAMERICANA
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38
3.3.12 Evolución de los gastos de funcionamiento (discriminados por gastos
generales y gastos de personal) políticas de control de gastos.
a. Evolución de los gastos de funcionamiento
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL UNIVERSITARIO HERNANDO MONCALEANO PERDOMO
Cifras
Moneda
Periodo (meses)
09
06
03
12
12
12
Fecha
2012
2012
2011 2.010
2.009
Millones
Col Pesos
12
2.008
12
2.007
12
2.006
12
2.005
12
2.004
12
2.003
GASTOS DE ADMINISTRACION
Gastos de Funcionamiento
Servicios Personales
Generales
3.332
10.048
1.834
6.121
925
3.461
4.927
15.476
4.698
13.849
4.632
12.413
4.654
9.581
4.279
12.504
4.292
10.179
4.054
5.652
3.448
19.035
2.917
3.549
TOTAL
13.380
7.955
4.386
20.403
18.547
17.045
14.235
16.783
14.471
9.706
22.483
6.466
2.012
3022
06
2.012
3.022
03
2.012
3.022
12
2.011
3.022
12
2.010
3.111
12
2.009
2.597
12
2.008
792
12
2.007
852
12
2.006
797
12
2.005
1.243
Periodo (meses)
Fecha
CONTINGENCIAS
09
12
12
2.004
2.003
1.464 1.478
Representa el valor contabilizado por cada uno de los años como contingencias , el valor estimado por demandas en contra del hospital que a la fecha han tenido fallos de primera
instancia.
Fuente: Sub-Gerencia Financiera- HUN Inf. Corte Septiembre de 2.012
b. Política de Control del Gasto: El Hospital ha implementado sus compras a
través de negociación directa con los laboratorios, que acompañados a la
oportunidad en el pago pactando descuentos que han permitido la disminución
en los costos de los insumos.
Igualmente, se ha establecido la política de negociación para la compra de equipos de
alto costo, consistente en buscar los mejores precios del mercado mediante la
competencia entre los importadores directos, consiguiendo importantes ahorros en
materia de adquisición de equipos biomédicos.
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39
3.3.13 Cartera discriminada por vencimiento y por régimen para los últimos cinco
años. Políticas de seguimiento, recuperación, provisión y castigo.
Cifras
Moneda
Periodo (meses)
Fecha
REGIMEN CONTRIBUTIVO
0-60
61-90
91-180
181-360
>360
TOTAL
09
2012
06
2012
03
2012
3.551
1.346
3.451
3.897
2.894
15.139
2.598
1.194
3.711
2.503
2.503
12.509
3.294
1.957
2.052
2.226
2.111
11.640
4.030
716
1.954
1.424
1.422
9.545
1.703
793
2.013
639
677
5.825
2.033
192
539
713
708
4.185
675
242
805
378
316
2.416
530
65
259
105
832
1.791
266
27
284
374
1.019
1.970
573
77
635
666
950
2.901
11%
13.342
3.922
10.956
8.670
9.570
46.460
9.685
4.784
12.517
7.001
8.377
42.364
15.231
5.991
8.758
10.630
7.684
48.294
13.220
4.571
8.584
8.928
4.703
40.006
9.301
2.676
7.674
6.413
5.799
31.863
8.477
2.040
3.613
4.560
1.826
20.516
3.870
1.535
2.758
3.223
2.402
13.788
5.738
918
3.901
3.515
3.870
17.942
3.516
1.417
3.057
4.647
2.642
15.279
2.495
0
822
1.538
2.730
7.585
47%
1.260
262
687
1.312
3.868
7.389
741
226
992
1.357
3.650
6.966
1.199
640
1.054
934
3.407
7.234
2.137
297
693
743
3.059
6.929
1.114
278
424
1.202
2.058
5.076
738
174
338
709
1.855
3.814
570
127
417
616
1.062
2.792
924
75
423
500
772
2.694
349
388
380
437
3.491
5.045
631
56
223
448
2.909
4.267
8%
NO CUBIERTA CON SUBSIDIOS
0-60
61-90
91-180
181-360
>360
TOTAL
936
264
5.364
2.190
6.411
15.165
5.187
1.473
2.180
59
2.540
11.439
4.168
862
59
2.489
7.578
234
41
114
1.511
1.434
3.333
1.763
663
1.363
414
811
5.014
3.703
2.842
4.776
5.519
667
17.507
3.062
765
747
220
1.344
6.138
3.618
735
1.008
2.203
1.271
8.835
2.065
753
1.667
1.501
1.073
7.059
582
78
207
666
595
2.128
4%
OTROS
0-60
61-90
91-180
181-360
>360
TOTAL
1.929
1.118
1.756
3.235
5.667
13.705
1.873
873
1.421
2.866
4.757
11.790
2.457
1.107
525
3.173
4.249
11.511
2.577
15.086
1.579
3.116
3.291
25.649
8.878
785
1.627
1.288
2.103
14.681
2.108
485
1.142
2.557
2.355
8.647
1.308
430
1.425
3.382
106
6.651
883
112
421
285
1.011
2.712
291
241
311
469
4.213
5.525
873
336
300
231
731
2.471
30%
TOTAL
PROVISION
TOTAL
97.858
10.723
87.135
85.068
9.120
75.948
86.257
8.592
77.665
85.461
7.707
77.754
62.459
5.399
57.060
54.669
5.223
49.446
31.785
3.057
28.728
33.974
3.130
30.844
34.878
4.612
30.266
19.352
4.484
14.868
87.135
75.948
77.665
77.754
57.060
49.446
28.728
30.844
30.266
14.868
REGIMEN SUBSIDIADO
0-60
61-90
91-180
181-360
>360
TOTAL
SOAT ECAT
0-60
61-90
91-180
181-360
>360
TOTAL
Cartera
12
2011
12
2.010
12
2.009
Millones
Col Pesos
12
2.008
12
2.007
12
2.006
12
2.005
Fuente: Sub-Gerencia Financiera -Inf. Corte Septiembre de 2.012
3.3.14 Clasificación de la deuda y estado actual de los créditos. En la actualidad la
ESE posee un crédito con la Electrificadora del Huila S.A. para la construcción de la
planta de oxígeno por valor de $1.484.800 millones de pesos, invertidos en su totalidad
y de los cuales se adeuda al mes de Septiembre de 2.012 suma de $882.331.442, se
encuentra garantizada con la firma de unos pagares; adicionalmente, realiza créditos con
proveedores a quienes se les cancela en un plazo máximo de 90 días y con algunos
proveedores se ha pactado descuentos por pronto pago los cuales la entidad ha
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40
aprovechado en su gran mayoría.
3.4 ANALISIS TECNICO – CIENTIFICO
Indicadores de Productividad
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012- Corte
Septiembre
63.082
74.713
94.895
102.000
105.930
105.741
117.833
8.253
7.364
14.937
21.735
22.817
14.713
15.500
372
388
396
458
459
523
481
17.750
18.133
19.017
19.765
19.234
18.363
16.799
76,9%
75,4%
74,6%
91,9%
94,0%
84,8%
84,20%
Promedio día estancia
5,8
5,5
5,6
5,7
5,9
6,6
6,5
Giro Cama
3,1
3,6
4,3
4,1
4,3
3,3
2,9
13.385
12.958
13.123
12.583
11.606
10.063
14.811
Unidad de Producción
Indicador
Ambulatorios
N° Consultas Externas
Urgencias
N° Urgencias
N° Camas
N° Egresos
Hospitalización
Quirofanos
% Ocupacional
Cirugías
% Cirugías canceladas
N° Partos normales
Partos
N° Partos alto riesgo
9,5
9,7
7,6
7,1
4,6
1.353
1.281
1.380
1.312
1.172
18
14
16
14
1.108
1.052
1.099
819
840
749
238.463
259.697
285.998
378.624
395.749
464.614
477.643
Imagénes Diagnósticas
40.663
46.730
43.385
60.206
62.756
66.659
50.649
N° Terapias
80.879
85.756
95.218
99.856
42.788
50.725
148.087
Mortalidad
840
800
769
741
797
719
% Mortalidad Intrahospitalaria
4,7
4,4
4,4
3,7
4,1
3,9
650
3,9
N° Exámenes de Laboratorio
Calidad
4,0
1.466
995
Cesareas
Ayuda Diagnóstica
4,2
1.188
Fuente: H. Hernando Moncaleano
Fuente: Sub-Gerencia Técnico Científica 2012
3.5 PROYECTO DE MODERNIZACION DE LA PLANTA DE PERSONAL DE LA
E.S.E.
Teniendo en cuenta la tendencia del gobierno nacional en materia de reformas que
buscan formalizar el recurso humano en las diferentes instituciones públicas del orden
nacional, prohibiendo la tercerización e intermediación del personal que presta servicio en
las entidades. Se expidió el decreto 2025 de 2.011 en donde se prohíbe a las instituciones
o empresas públicas y/o privadas no podrán contratar procesos o actividades misionales
permanentes con Cooperativas o Precooperativas de Trabajo Asociado.
El artículo 103 de la Ley 1438 de 2.011 precisa: “El personal misional permanente de las
Instituciones públicas Prestadoras de Salud no podrá estar vinculado mediante la
modalidad de cooperativas de trabajo asociado que hagan intermediación laboral, o bajo
ninguna otra modalidad de vinculación que afecte sus derechos constitucionales, legales y
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41
prestacionales consagrados en las normas laborales vigentes.”
La Corte constitucional a través de la Sentencia C-901/11 se inhibe en pronunciarse
de fondo sobre el parágrafo transitorio del artículo 103 de la Ley 1438 de 2011, por haber
sido derogado tácitamente por el artículo 276 de la Ley 1450 de 2011 y no encontrarse
produciendo efectos jurídicos, lo que acorta el plazo de la prohibición considerablemente a
01 de Julio de 2.013.
Y el Ministerio de trabajo a través de la Circular 008 de 2.012, define los aspectos a tener
en cuenta para los planes de acción para la formalización de las relaciones laborales.
En merito de el marco jurídico anterior la E.S.E. Hospital Universitario Hernando
Moncaleano Perdomo de Neiva, contrato a la firma GONZALES Y LASSO consultores, a
través del contrato de consultoría 150 de 2.012 con el objeto de “ Realizar el estudio para
la modernización y reestructuración organizacional y legal de la E.S.E. Hospital
Universitario Hernando Moncaleano Perdomo., desarrollando los siguientes componentes:
1. Diseño de un modelo de reestructuración legal y técnico de la planta de personal
del Hospital y del personal externo, que sustituya el actual modelo de tercerización
por cooperativas, en cumplimiento de los mandatos legales de la Ley del Plan de
Desarrollo Ley 1450 de 2.011 y de las circulares del ministerio de Trabajo y el
DAFP.
2. Elaboración de un estudio técnico de la planta de personal del Hospital, incluyendo
la modificación al manual de funciones y competencias laborales, siguiendo el
marco legal definido en el articulo 54 de la ley 489 de 1998, el articulo 46 de la Ley
909 de 2.004, los artículos 95, 96 y 97 del Decreto 1227 de 2.005, el Decreto 1746
de 2.006, y la actual metodología DAFP.
3. Prestar los servicios jurídicos especializados en el area del derecho laboral
administrativo,dirigido al diseño y porposicion del mejor modelo contractual para la
vinculación del personal que actualmente se encuentra contratado por medio de
cooperativas externas.
4. Prestar la asesoría legal necesaria para la implementación de la reestructuración
de la planta de personal del Hospital como elaboración de normas, decretos,
proyectos de ordenanza o cualquier normativa necesaria, modelos de liquidación
de contratos civiles y comerciales y convenios con cooperativas, modelos para la
suscroipcion de las neuvas modalidades de contratación, y cualquier otro modelo
de documento legal requerido.
5. Asesoria legal en derecho tributario para diseñar el modelo de optimización
contractual impositiva de los profesionales especializados vinculados al Hospital.
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42
6. Asesoría legal en derecho de la seguridad social para configurar un modelo de
cumplimiento de las contribuciones parafiscales a la seguridad social.
A Diciembre de 2.012 el informe final preliminar presenta los siguientes resultados
financieros de la ampliación de la planta.
Detalle del costo total del personal administrativo
Depedencia
Administracion de personal
Aux. Adm.
Jefe de Oficina
Prof. Univ
Total Administracion de personal
Administrativa
Secretaria ejecutiva
Sub. Administrativo
Total Administrativa
Admisiones y autorizaciones
Aux. Adm.
Total Admisiones y autorizaciones
Almacen
Aux. Adm.
Tecnico Area Salud - Regencia
de Farmacia
Total Almacen
Archivo adtivo
Aux. Adm.
Total Archivo adtivo
Archivo clinico
Prof. Univ
Total Archivo clinico
Bienestar laboral
Prof. Univ
Total Bienestar laboral
Cartera
Aux. Adm.
Prof. Univ
Tec. Adm.
No.
Cargos
Asignación
básica
mensual por
cargo ($)
Valor total
Anual
por Cargo ($)
Valor Total
Anual ($)
3
1
3
7
1.076.000
4.211.000
2.050.000
7.337.000
22.973.258
83.784.021
40.787.757
147.545.036
68.919.774
83.784.021
122.363.270
275.067.066
1
1
2
1.733.000
4.738.000
6.471.000
34.480.577
94.269.459
128.750.036
34.480.577
94.269.459
128.750.036
17
17
1.076.000
1.076.000
22.973.258
22.973.258
390.545.388
390.545.388
3
1.076.000
22.973.258
68.919.774
1
4
1.733.000
2.809.000
34.480.577
57.453.835
34.480.577
103.400.351
8
8
1.076.000
1.076.000
22.973.258
22.973.258
183.786.065
183.786.065
1
1
3.448.000
3.448.000
68.603.017
68.603.017
68.603.017
68.603.017
1
1
2.050.000
2.050.000
40.787.757
40.787.757
40.787.757
40.787.757
1
3
4
1.076.000
5.498.000
1.733.000
22.973.258
109.390.774
34.480.577
22.973.258
150.178.530
137.922.307
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Total Cartera
Centro investigacion
Prof Universitario Area Salud
Total Centro investigacion
Contabilidad
Aux. Adm.
Prof. Univ
Total Contabilidad
Control interno
Asesor
Aux. Adm.
Med. Especialista
Prof. Univ
8
8.307.000
166.844.609
311.074.095
2
2
2.187.000
2.187.000
43.513.573
43.513.573
87.027.145
87.027.145
1
2
3
1.076.000
5.498.000
6.574.000
22.973.258
109.390.774
132.364.032
22.973.258
109.390.774
132.364.032
1
1
1
3
4.211.000
1.076.000
5.191.000
2.050.000
83.784.021
22.973.258
103.282.558
40.787.757
83.784.021
22.973.258
103.282.558
122.363.270
Total Control interno
Control interno disciplinario
Asesor
Secretaria
Total Control interno disciplinario
Costos
Prof. Univ
Total Costos
Epidemiologia
Aux. Adm.
Aux. Area Salud
Jefe Enfermeria
Prof Espec Area Salud
Total Epidemiologia
Estadistica
Tec. Adm.
Total Estadistica
Facturacion
Auditor medico especializado
Aux. Adm.
Auxiliar Administrativo
(Secretaria)
Prof. Univ
Prof. Univ. Espec
6
250.827.594
332.403.108
Total Facturacion
Financiera
Sec. Ejecutiva
Sub. Financiero
12.528.000
1
1
2
4.211.000
1.076.000
5.287.000
83.784.021
22.973.258
106.757.279
83.784.021
22.973.258
106.757.279
4
4
5.498.000
5.498.000
109.390.774
109.390.774
190.966.287
190.966.287
1
2
1
1
5
1.076.000
1.276.000
2.187.000
4.211.000
8.750.000
22.973.258
25.387.891
43.513.573
83.784.021
175.658.743
22.973.258
50.775.783
43.513.573
83.784.021
201.046.635
1
1
1.733.000
1.733.000
34.480.577
34.480.577
34.480.577
34.480.577
6
32
5.191.000
1.076.000
103.282.558
22.973.258
619.695.351
735.144.260
1
2
1
1.076.000
2.050.000
4.211.000
22.973.258
40.787.757
83.784.021
22.973.258
81.575.513
83.784.021
42
1
1
13.604.000
1.733.000
4.738.000
273.800.853 1.543.172.404
34.480.577
94.269.459
34.480.577
94.269.459
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44
Total Financiera
Garantia de la calidad
Auditor Medico General
Aux. Adm.
Prof Universitario Area Salud
Prof. Univ. Espec
2
6.471.000
128.750.036
128.750.036
5
1
1
3
3.629.000
1.076.000
2.187.000
4.211.000
72.204.278
22.973.258
43.513.573
83.784.021
361.021.388
22.973.258
43.513.573
251.352.063
Total Garantia de la calidad
Gerencia
Asesor
Conductor
Gerente
Sec. Ejecutiva
10
222.475.129
678.860.282
83.784.021
22.551.232
134.241.461
34.480.577
83.784.021
22.551.232
134.241.461
34.480.577
Total Gerencia
Mercadeo
Aux. Adm.
Prof. Univ
Total Mercadeo
Oficina juridica
Aux. Adm.
Jefe de Oficina
Judicante
Prof. Univ
Total Oficina juridica
Planeacion
Aux. Adm.
Jefe de Oficina
Prof. Univ
Total Planeacion
Presupuesto
Prof. Univ
Total Presupuesto
Recursos fisicos
Prof. Univ
Total Recursos fisicos
Salud ocupacional
Prof. Univ
Prof. Univ. Espec
Total Salud ocupacional
Siau
Aux. Adm.
Aux. Enf.
4
275.057.291
275.057.291
1
1
1
1
11.103.000
4.211.000
1.055.000
6.747.000
1.733.000
13.746.000
1
3
4
1.076.000
5.498.000
6.574.000
22.973.258
109.390.774
132.364.032
22.973.258
150.178.530
173.151.789
1
1
1
3
6
1.076.000
4.211.000
750.000
2.050.000
8.087.000
22.973.258
83.784.021
16.421.810
40.787.757
163.966.846
22.973.258
83.784.021
16.421.810
122.363.270
245.542.359
1
1
3
5
1.076.000
4.211.000
2.050.000
7.337.000
22.973.258
83.784.021
40.787.757
147.545.036
22.973.258
83.784.021
122.363.270
229.120.549
2
2
5.498.000
5.498.000
109.390.774
109.390.774
109.390.774
109.390.774
1
1
3.448.000
3.448.000
68.603.017
68.603.017
68.603.017
68.603.017
1
1
2
2.050.000
4.211.000
6.261.000
40.787.757
83.784.021
124.571.778
40.787.757
83.784.021
124.571.778
6
3
1.076.000
1.276.000
22.973.258
25.387.891
137.839.549
76.163.674
Corazón para servir
Calle 9 No. 15-25 PBX: 871 5907 FAX: 871 4415 – 871 4440 – 871 7469 Neiva - Huila
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Prof. Univ
Total Siau
Sistemas
Prof. Univ
Total Sistemas
Sistemas de informacion
Aux Adtivo
Jefe de Oficina
Prof. Univ
Tecnico Adm
1
10
3.448.000
5.800.000
68.603.017
116.964.167
68.603.017
282.606.240
5
5
5.498.000
5.498.000
109.390.774
109.390.774
231.754.044
231.754.044
1
1
4
3
1.076.000
4.211.000
5.498.000
1.733.000
22.973.258
83.784.021
109.390.774
34.480.577
22.973.258
83.784.021
218.781.547
103.441.730
Total Sistemas de informacion
Suministros
Aux. Adm.
Prof Universitario Area Salud
Prof. Univ
Total Suministros
Tesoreria
Aux. Adm. (CAJA)
Prof. Univ
Total Tesoreria
9
250.628.630
428.980.557
Total general
12.518.000
3
1
1
5
1.076.000
2.187.000
3.448.000
6.711.000
22.973.258
43.513.573
68.603.017
135.089.848
68.919.774
43.513.573
68.603.017
181.036.364
6
1
7
1.076.000
3.448.000
4.524.000
22.973.258
68.603.017
91.576.275
137.839.549
68.603.017
206.442.566
185
192.311.000
3.859.097.861 7.494.098.886
Corazón para servir
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46
Detalle costo total del personal asistencial
Depedencia
Ambulatorio
Aux Adtivo Banco de
Sangre
Aux Adtivo Imágenes Dx
Aux Adtivo Laboratorio
Clinico
Aux Adtivo Patologia
Aux Adtivo Rahabilitacion
Aux Adtivo Transcripcion
Prof. Univ. Espec
No.
Cargos
1
6
2
1
1
2
1
1
Secretaria
Total Ambulatorio
Consulta externa
Auxiliar administrativo
Total Consulta externa
Enfermeria
Auxiliar administrativo
Enfermera Especialista
Total Enfermeria
Farmacia
15
10
10
1
1
2
Asignación básica
mensual por cargo
($)
Valor total Anual
por Cargo ($)
Valor Total
Anual ($)
1.076.000
22.973.258
22.973.258
1.076.000
22.973.258
137.839.549
1.076.000
22.973.258
45.946.516
1.076.000
22.973.258
22.973.258
1.076.000
22.973.258
22.973.258
1.076.000
22.973.258
45.946.516
4.211.000
83.784.021
83.784.021
1.076.000
22.973.258
22.973.258
11.743.000
244.596.828
405.409.635
1.076.000
22.973.258
229.732.581
1.076.000
22.973.258
229.732.581
1.076.000
22.973.258
22.973.258
2.618.000
52.088.950
52.088.950
3.694.000
75.062.208
75.062.208
Corazón para servir
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47
Auxiliar administrativo
Prof Universitario Area
Salud
Total Farmacia
Hospitalizacion
Prof. Univ. Espec
2
1
3
1
1
Secretaria
Total Hospitalizacion
Oncologia
Auxiliar administrativo
Med. Especialista
Total Oncologia
Programacion cirugia
Auxiliar administrativo
Total Programacion cirugia
Subgerencia tecnico
cientifica
Auxiliar Administrativo
(camillero)
Auxiliar Area de la Salud
(Aux Farmacia)
2
1
1
2
2
2
33
33
Auxiliar Area de la Salud
(enfermeria)
Auxiliar Area de la Salud
(Laboratorio)
493
Auxiliar Area de la Salud
(odontologia)
1
Conductor
11
5
1.076.000
22.973.258
45.946.516
2.187.000
43.513.573
43.513.573
3.263.000
66.486.831
89.460.089
4.211.000
83.784.021
83.784.021
1.076.000
22.973.258
22.973.258
5.287.000
106.757.279
106.757.279
1.076.000
22.973.258
22.973.258
5.191.000
103.282.558
103.282.558
6.267.000
126.255.817
126.255.817
1.076.000
22.973.258
45.946.516
1.076.000
22.973.258
45.946.516
1.076.000
22.973.258
758.117.518
1.276.000
25.387.891
837.800.418
1.276.000
25.387.891
12.516.230.493
1.276.000
25.387.891
279.266.806
1.276.000
25.387.891
25.387.891
1.055.000
22.551.232
112.756.162
Corazón para servir
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48
152
Enfermera
Enfermera Especialista
5
Medico Especialista (Fisico
Medico)
2
Medico Especialista
Anestesiologia
20
Medico Especialista
Cardiologia
2
Medico Especialista Cirugia
Pediatrica
1
Medico Especialista Cirugia
Plastica
3
Medico Especialista
Cirujano
11
Medico Especialista Cx
Oncologica
1
Medico Especialista Cx
Vascular
1
Medico Especialista
Dermatologia
2
Medico Especialista
Endocrinologia
2
Medico Especialista
Fisiatria Deportologo
2
Medico Especialista
Fisiatria Neumologo
6
Medico Especialista
Gastroenterologia
5
Medico Especialista
Ginecologia
23
Medico Especialista
Hematologia
2
Medico Especialista
Infectologia
2
2.187.000
43.513.573
6.614.063.035
2.618.000
52.088.950
260.444.749
5.191.000
103.282.558
206.565.117
5.191.000
103.282.558
2.065.651.169
5.191.000
103.282.558
206.565.117
5.191.000
103.282.558
103.282.558
5.191.000
103.282.558
309.847.675
5.191.000
103.282.558
1.136.108.143
5.191.000
103.282.558
103.282.558
5.191.000
103.282.558
103.282.558
5.191.000
103.282.558
206.565.117
5.191.000
103.282.558
206.565.117
5.191.000
103.282.558
206.565.117
5.191.000
103.282.558
619.695.351
5.191.000
103.282.558
516.412.792
5.191.000
103.282.558
2.375.498.845
5.191.000
103.282.558
206.565.117
5.191.000
103.282.558
206.565.117
Corazón para servir
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49
Medico Especialista
Internista
Medico Especialista
Nefrologia
Medico Especialista
Neumologia
Medico Especialista
Neurocirugia
Medico Especialista
Oftalmologia
17
Medico Especialista
Oncologia
4
Medico Especialista
Ortopedia
Medico Especialista
Otorrinolaringologia
Medico Especialista
Patologia
Medico Especialista
Pediatria
Medico Especialista
Psiquiatria
Medico Especialista
Radiologia
Medico Especialista
Urologia
6
Medico General
Odontologo Especialista
3
3
5
3
3
3
35
9
6
3
105
2
Prof Universitario Area
Salud
1
Profesional Universitario
(Trabajador Social)
9
Profesional Universitario
Area Salud(Bacteriologa)
16
5.191.000
103.282.558
1.755.803.494
5.191.000
103.282.558
309.847.675
5.191.000
103.282.558
309.847.675
5.191.000
103.282.558
516.412.792
5.191.000
103.282.558
309.847.675
5.191.000
103.282.558
413.130.234
5.191.000
103.282.558
619.695.351
5.191.000
103.282.558
309.847.675
5.191.000
103.282.558
309.847.675
5.191.000
103.282.558
3.614.889.546
5.191.000
103.282.558
929.543.026
5.191.000
103.282.558
619.695.351
5.191.000
103.282.558
309.847.675
7.258.000
144.408.555
7.581.449.141
3.222.000
64.106.416
128.212.831
3.448.000
68.603.017
68.603.017
2.050.000
40.787.757
367.089.810
2.187.000
43.513.573
696.217.162
Corazón para servir
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50
Profesional Universitario
Area Salud(Fisioterapeuta)
Profesional Universitario
Area Salud(Fonoaudiologa)
Profesional Universitario
Area Salud(Nutricionista)
Profesional Universitario
Area Salud(Psicologo)
Profesional Universitario
Area Salud(Quimico
farmaceuta)
Profesional Universitario
Area
Salud(Ter.Ocupacional)
Profesional Universitario
Area
Salud(Ter.Respiratoria)
Secretaria Ejecutia
Subgerente tecnico
cientifica
Tecnico Area Salud Citohistotecnologo
Tecnico Area Salud Instrumentadora
Tecnico Area Salud Radioterapia
Tecnico Area Salud - Rayos
X
Tecnico Area Salud Regencia de Farmacia
Total Subgerencia tecnico
cientifica
Unidad de trasplantes
Auxiliar administrativo
Med. Especialista
27
2
6
5
2.187.000
43.513.573
1.174.866.460
2.187.000
43.513.573
87.027.145
2.187.000
43.513.573
261.081.436
2.187.000
43.513.573
217.567.863
2.187.000
43.513.573
217.567.863
2.187.000
43.513.573
87.027.145
2.187.000
43.513.573
1.174.866.460
1.733.000
34.480.577
34.480.577
4.738.000
94.269.459
94.269.459
1.733.000
34.480.577
68.961.153
1.733.000
34.480.577
724.092.111
1.733.000
34.480.577
103.441.730
1.733.000
34.480.577
310.325.191
1.733.000
34.480.577
275.844.614
211.189.000
4.205.040.019
54.184.331.558
1.076.000
22.973.258
22.973.258
5.191.000
103.282.558
103.282.558
5
2
27
1
1
2
21
3
9
8
1170
1
1
Corazón para servir
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51
Total Unidad de
trasplantes
Unidad mental
Auxiliar administrativo
Total Unidad mental
Unidad renal
Auxiliar administrativo
Total Unidad renal
Urgencias
Auxiliar administrativo
Auxiliar administrativo
(radioperador)
Med. Especialista
Total Urgencias
Total general
2
1
1
1
1
1
4
1
6
1.216
6.267.000
126.255.817
126.255.817
1.076.000
22.973.258
22.973.258
1.076.000
22.973.258
22.973.258
1.076.000
22.973.258
22.973.258
1.076.000
22.973.258
22.973.258
1.076.000
22.973.258
22.973.258
1.076.000
22.973.258
91.893.033
5.191.000
103.282.558
103.282.558
7.343.000
149.229.075
218.148.849
259.357.000
5.191.576.905
55.653.306.865
Corazón para servir
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52
Detalle costo total del personal de la nueva área de servicios técnico científico
Depedencia y cargo
No.
Cargos
Asignación básica
mensual por
cargo ($)
Valor total Anual
por Cargo ($)
Valor Total
Anual ($)
Subgerencia tecnico
cientifica
Auxiliar Administrativo
(camillero)
5
1.076.000
22.973.258
114.866.291
243
1.276.000
25.387.891
6.169.257.626
10
1.276.000
25.387.891
253.878.915
Auxiliar Area de la
Salud (odontologia)
5
1.276.000
25.387.891
126.939.457
Enfermera
96
2.187.000
43.513.573
4.177.302.970
Enfermera Especialista
Medico Especialista
Anestesiologia
Medico Especialista
Cardiologia
Medico Especialista
Cirugia Pediatrica
Medico Especialista
Cirugia Plastica
6
2.618.000
52.088.950
312.533.698
7
5.191.000
103.282.558
722.977.909
2
5.191.000
103.282.558
206.565.117
2
5.191.000
103.282.558
206.565.117
5
7.786.500
154.923.838
464.771.513
Medico Especialista
Cirujano
2
5.191.000
103.282.558
206.565.117
Medico Especialista Cx
Vascular
5
5.191.000
103.282.558
516.412.792
Medico Especialista
Ginecologia
7
5.191.000
103.282.558
722.977.909
Medico Especialista
Internista
8
5.191.000
103.282.558
826.260.468
Auxiliar Area de la
Salud (enfermeria)
Auxiliar Area de la
Salud (Laboratorio)
Corazón para servir
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53
Medico Especialista
Nefrologia
Medico Especialista
Neurocirugia
Medico Especialista
Ortopedia
Medico Especialista
Pediatria
Medico Especialista
Urologia
2
5.191.000
103.282.558
206.565.117
2
5.191.000
103.282.558
206.565.117
7
5.191.000
103.282.558
722.977.909
19
5.191.000
103.282.558
1.962.368.611
2
5.191.000
103.282.558
206.565.117
16
3.629.000
72.204.278
1.155.268.441
9
322.000
7.820.522
70.384.700
Profesional
Universitario Area
Salud(Bacteriologa)
5
3.212.000
65.461.911
196.002.629
Profesional
Universitario Area
Salud(Fisioterapeuta)
4
2.187.000
43.513.573
174.054.290
Medico General
Odontologo
Especialista
Profesional
Universitario Area
Salud(Ter.Respiratoria)
Total Subgerencia
tecnico cientifica
6
2.187.000
43.513.573
261.081.436
475
91.324.500
1.821.567.850
20.189.708.266
Total general
475
91.324.500
1.821.567.850
20.189.708.266
Corazón para servir
Calle 9 No. 15-25 PBX: 871 5907 FAX: 871 4415 – 871 4440 – 871 7469 Neiva - Huila
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54
Y se propone la siguiente estructura orgánica:
Corazón para servir
Calle 9 No. 15-25 PBX: 871 5907 FAX: 871 4415 – 871 4440 – 871 7469 Neiva - Huila
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55
3.5. CONHERENCIA DEL PLAN DE DESARROLLO DE LE E.E.S. HERNANDO
MONCALENAO PERDOMO CON LOS PLANES DE DESARROLLO REGIONALES,
NACIONAL, SECTORIALES, OBJETIVOS DEL MILENIO, LEY DE VICTIMAS Y LEY
ANTITRAMITES
ARTICULACIONES
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2.012 – 2.016
EJE
COMPONENTE
PROGRAMA
Venta de servicios y
atención a régimen
subsidiado
EJE
ESTRATEGICO
2:
GESTIONANDO
EL
CAMBIO
FINANCIERO Y
ESTRATEGICO
COMPONENTE
1:
GESTION
FINANCIERA Y
MERCADEO
PROGRAMA
2:
CONSOLIDANDO
NUEVOS
MERCADOS
Coofinanciacion y
apoyo en la gestión
de proyectos de
ciencia, tecnología
e
innovación
y
dotación de IPS
publicas.
EJE
ESTRATEGICO
2:
GESTIONANDO
EL
CAMBIO
FINANCIERO Y
ESTRATEGICO
COMPONENTE
2: CIMENTANDO
LAS
BASES
PARA
LA
ACREDITACION
Proyectos
Gerenciales.
EJE
ESTRATEGICO
3:
GESTIONANDO
EL CAMBIO DE
LA
INFORMACION,
CIENCIA,
TECNOLOGIA
E INNOVACION
COMPONENTE
2: GESTION DEL
CONOCIMIENTO
PROGRAMA 1:
CIENCIA,
TECNOLOGIA E
INNOVACION.
EJE
ESTRATEGICO
1:
HOSPITAL
CONFIABLE Y
AMABLE
COMPONENTE
1: SEGURIDAD
DEL PACIENTE
Coofinanciacion y
apoyo en el
proceso de
acreditación.
PROGRAMA 2:
HACIA LA ALTA
COMPLEJIDAD
PROGRAMA 3:
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL
PROGRAMA 1:
ANALIZANDO Y
MEJORANDO.
PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL 2.012 – 2.015
“HACIENDO EL CAMBIO”
PROGRAMA
OBJETIVO
META
ESTRATEGICO ESTRATEGICO
RESULTADO
Aseguramiento
Garantizar
el Sostener
la
para todos los aseguramiento de la cobertura
de
Huilenses
población
huilense, afiliación de la
mediante la gestión de población pobre
recursos,
el vulnerable
del
fortalecimiento
de
la Huila al régimen
asistencia técnica y de la subsidiado en el
inspección, vigilancia y 88%
control.
Huila Sano
Gestionar, controlar y Disminuir
por
coordinar el desarrollo de debajo de 12.06
acciones de prevención X 1.000 nacidos
de la salud, prevención vivos
la
de los riesgos y la mortalidad
vigilancia epidemiológica infantil.
de los eventos de interés
en salud publica en el Reducir
por
marco de de la estrategia debajo de 37 X
de atención primaria en 1.000
nacidos
salud,
con
enfoque vivos la tasa de
diferencial, poblacional, mortalidad
de género y ciclo de vida materna.
con la confluencia de las
políticas sectoriales, la Reducir
la
participación social eficaz mortalidad
y la capacitación continua general
por
de la ciudadanía para debajo
de
mejorar el estado de 433.00 muertes
salud de la población por
1.000
huilense y para alcanzar habitantes
metas de los objetivos
del desarrollo del milenio.
Huilense
con
servicios
de
salud
con
calidad
y
oportunidad
Garantizar la prestación
de los servicios de salud
con
calidad
y
oportunidad.
100% de los
prestadores de
servicios
de
salud
cumpliendo con
el
sistema
obligatorio
de
garantía de la
calidad.
Corazón para servir
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56
ARTICULACIONES
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2.012 –
2.016
EJE
COMPONENTE
PROGRAMA
Venta de servicios y
atención a regimen
EJE
ESTRATEGIC
O
2:
GESTIONAND
O EL CAMBIO
FINANCIERO
Y
ESTRATEGIC
O
COMPONENTE
1:
GESTION
FINANCIERA Y
MERCADEO
PROGRAMA
2:
CONSOLIDANDO
NUEVOS
MERCADOS
Cofinanciación y
apoyo en el proceso
de acreditación.
EJE
ESTRATEGIC
O
1:
HOSPITAL
CONFIABLE Y
AMABLE
COMPONENTE
1: SEGURIDAD
DEL PACIENTE
PROGRAMA 1:
ANALIZANDO Y
MEJORANDO.
Coofinanciacion
y
apoyo en la gestión
de proyectos de
ciencia, tecnología e
innovación
y
dotación de IPS
publicas.
EJE
ESTRATEGIC
O
2:
GESTIONAND
O EL CAMBIO
FINANCIERO
Y
ESTRATEGIC
O
COMPONENTE
2:
CIMENTANDO
LAS
BASES
PARA
LA
ACREDITACIO
N
Proyectos
Gerenciales.
EJE
ESTRATEGIC
O 3:
GESTIONAND
O EL CAMBIO
DE LA
INFORMACIO
N, CIENCIA,
TECNOLOGIA
E
INNOVACION
COMPONENTE
2: GESTION
DEL
CONOCIMIENT
O
PROGRAMA 1:
CIENCIA,
TECNOLOGIA E
INNOVACION.
PROGRAMA 2:
HACIA LA ALTA
COMPLEJIDAD
PLAN DE DESARROLLO NACIONAL 2010 – 2.014“PROSPERIDAD
PARA TODOS”
PROGRA
ESTRATEGIA
META RESULTADO
MA
ESTRATE
GICO
Igualdad
Promover
el Tasa de mortalidad infantil 17.15 ODM.
de
bienestar y una Razón de mortalidad materna 48.8
oportunida vida saludable, ODM.
des para basada en la Cobertura de vacunación 95% anual.
la
promoción
de % de nacidos vivos con cuatro o más
prosperida salud
y
la controles prenatales: 89%.
d social.
prevención de la % atención institucional del parto:
enfermedad.
98.1%.
% de atención institucional del parto por
personal calificado. 98.1%.
Brindar atención Reducir en un 10% la prevalencia de
oportuna y de enfermedad renal crónica estadio 5.
calidad a los Incrementar a 3.8 meses la duración de
usuarios
del la lactancia materna exclusiva.
Guías de atención integral y normas
SGSSS
técnicas elaboradas y actualizadas en el
100%.
Guías de atención integral y protocolos
para el 100% de las enfermedades
Consolidar
el
oncológicas que se prioricen.
Aseguramiento
Guías de atención integral y protocolos
para el 60% de las condiciones de salud
y enfermedades que se prioricen para la
actualización y unificación progresiva de
los planes de beneficios, diferentes a las
Fortalecer
enfermedades de interés en salud
institucionalment
pública.
e el SGSSS
Inicio de la implementación del 100% de
las guías de atención integral y
protocolos y del seguimiento de sus
indicadores.
Registros
clínicos
eletrônicos
implementados a 2.013.
PROGRAMA 3:
FORTALECIMIEN
TO
INSTITUCIONAL
Corazón para servir
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ARTICULACIONES
Coofinanciacion y
apoyo en la gestión
de proyectos de
ciencia, tecnología
e
innovación
y
dotación de IPS
publicas.
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2.012 – 2.016
EJE
COMPONENTE
PROGRAMA
EJE
COMPONENTE
Proyectos
ESTRATEGICO
2: CIMENTANDO Gerenciales.
2:
LAS
BASES
GESTIONANDO PARA
LA
EL
CAMBIO ACREDITACION
FINANCIERO Y
ESTRATEGICO
EJE
ESTRATEGICO
3:
GESTIONANDO
EL CAMBIO DE
LA
INFORMACION,
CIENCIA,
TECNOLOGIA
E INNOVACION
COMPONENTE
2: GESTION DEL
CONOCIMIENTO
PROGRAMA 1:
CIENCIA,
TECNOLOGIA E
INNOVACION.
PROGRAMA 2:
HACIA LA ALTA
COMPLEJIDAD
OBJETIVOS DEL MILENIO – CONPES SOCIAL 91 DE 2.005
META UNIVERSAL
META 2.014
META 2.015
Meta Universal 4A: Tasa
de Tasa
de
Reducir las dos mortalidad
en mortalidad
en
terceras
partes, menores de 5 menores de 5
entre 1.990 y 2.015 años 8Por 1.000 años 8Por 1.000
la mortalidad de los vivos nacidos.): vivos
nacidos.):
niños menores de 5 19.61
18.98
años.
Tasa
de Tasa
de
mortalidad
en mortalidad
en
menores de 1 menores de 1 año
año (Por 1.000 (Por 1.000 vivos
vivos nacidos.): nacidos.): 16.68
17.15
Cobertura
de Cobertura
de
vacunación con vacunación
con
DPT en menores DPT en menores
de un año: 95%
de un año: 95%
PROGRAMA 3:
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL
Meta Universal 5A:
Reducir,
entre
1.990 y 2.015 la
tasa de mortalidad
materna en tres
cuartas partes.
Cobertura
de
vacunación con
Triple viral en
niños y niñas de
1 año: 95%
Razón
de
mortalidad
materna
(Por
100.000
vivos
nacidos.): 48.80
Porcentaje
de
nacidos
vivos
con cuatro o
más
controles
prenatales: 89%
Porcentaje
de
atención
institucional del
parto: 98.1%
Porcentaje
de
atención
institucional del
parto
por
personal
calificado
:
98.1%
Cobertura
de
vacunación
con
Triple viral en
niños y niñas de 1
año: 95%
Razón
de
mortalidad
materna
(Por
100.000
vivos
nacidos.): 45.5
Porcentaje
de
nacidos vivos con
cuatro
o
más
controles
prenatales: 90%
Porcentaje
de
atención
institucional
del
parto: 95%
Porcentaje
de
atención
institucional
del
parto por personal
calificado : 95%
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PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2.012 –
2.016
EJE
COMPONENTE PROGRAMA
ARTICULACIONES
Venta
de
servicios
especializados
- Ofertar
servicios de salud integral a la
población víctima.
Adoptar los lineamientos del
programa
de
atención
psicosocial y salud integral
elaborados por el ministerio de
salud y protección social,
EJE
ESTRATEGICO
3:
GESTIONANDO
EL CAMBIO DE
LA
INFORMACION,
CIENCIA,
TECNOLOGIA
E INNOVACION
PROGRAMA 2:
HACIA LA
ALTA
COMPLEJIDAD
Implementación
de la clínica del
buen trato,
trastornos del
comportamiento,
de infancia,
adolescencia y
familia
LEY 1448 DE 2.011 – CONPES 3712/2.011
LEY 1448
COMPONENTE
Artículos
del 135 al
138
Apoyo Psicosocial
META
RESULTADO
Cobertura
al
100% sobre el
universo
de
desplazados
y
victimas de otros
hechos
victimatizantes.
LEY DE ANTITRAMITES: El Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo se
compromete a definir mecanismos para implementar el Decreto – Ley 19 de 2012, con la
creación y operativizacion del comité antitramites en la entidad
ESTATUTO ANTICORRUPCION: Todas las actuaciones de la E.S.E. se enmarcan en la
Ley 1474 de 2.011, por lo que la alta dirección se compromete a socializar su contenido
con los funcionarios de la entidad.
3.6. ANALISIS SITUACIONAL
En la construcción del análisis DOFA se definió como instrumento de recolección de
información el ejercicio participativo de la “lluvia de ideas”, este ejerció tenía como
objetivo identificar:
Fortalezas: Actividades o situaciones que se hacen bien a al interior de la entidad y la
conducen al éxito de la entidad.
Oportunidades: Todos aquellos eventos del medio ambiente externo que de presentarse,
facilitarían el logro de los objetivos.
Mediante la identificación de nuestras oportunidades tenemos claro hacia dónde
encaminar nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas
oportunidades antes de que desaparezcan o antes de que alguien más las aproveche.
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59
Debilidades: Son aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo
efectivo de la empresa.
Amenazas: Todos aquellos aspectos del medio ambiente externo que de presentarse,
complicarían o evitarían el logro de los objetivos y que podrían llegar a ser perjudiciales
para la entidad.
Una vez terminado el proceso de recolección de información primaria se procedió a
utilizar la metodología – “costo, Riesgo, Volumen.”, (Anexo 2. Ejercicio de priorización.)
Resultado el siguiente análisis situacional DOFA
Fortalezas
1. Aplicación rigurosa de las normas que
enmarcan el comportamiento ético de los
servidores públicos del hospital (Código único
disciplinario y constitución política.)
Oportunidades
1. Existe una política anticorrupción, Estatuto
de contratación de acuerdo al nuevo código de
lo
contencioso
administrativo,
estatuto
anticorrupción y ley antitramites desde el
gobierno nacional y el congreso, que enmarca
claramente las actuaciones de la Entidad.
2.Calificación SIN RIESGO por parte del
Ministerio de Salud y Protección Social,
Resolución 2509 de 2.012
3. Actual fortalecimiento financiero del hospital
frente a una crisis del sistema, obteniendo
descuentos
financieros
importantes
de
proveedores reconocidos.
4. Respaldo de la alta dirección (Gerencia).
2. Nuevas tecnologías de vanguardia para
implementar en el hospital.
3. Compromiso del Gobierno Nacional en la
implementación de tecnología de punta en
tecnología y comunicaciones.
4. Existe apoyo de la Procuraduría y
contraloría en la lucha que desde la oficina se
libera contra la corrupción.
5. Existencia de los códigos de ética y buen 5. Contamos en el Departamento con un
gobierno, que definen las políticas, principios y tribunal de ética médica, a partir de julio de
valores corporativos.
2.012.
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6. Existencia de políticas de gestión del talento
humano, de Seguridad del paciente y de
Humanización, Programa de salud ocupacional,
programa de medicina preventiva y del trabajo,
reglamento de higiene y seguridad industrial y
manuales de primeros auxilios, prevención de
incendios y bioseguridad y reglamento interno
de trabajo, plan de emergencia y desastres,
plan de gestión integral de residuos, plan de
bienestar social anual, plan de capacitación,
plan de incentivos.
7. Existencia de estudio de modernización y
ajuste administrativo y legal de la planta de
personal.
8.Talento
calificado.
Humano
idóneo
y
6. Existe buena imagen y credibilidad hacia la
entidad para el manejo de recursos públicos y
privados.
7.Alta disponibilidad de talento humano idóneo
y altamente capacitado para la contratación de
personal y respuesta oportuna a las
contingencias
altamente 8. Apertura de nuevos convenios con
instituciones acreditadas.
9.Baja carga prestacional.
9. Transferencia de conocimiento por parte de
universidades de gran prestigio del nivel
nacional hacia el hospital.
10. Existencia de procesos documentados y 10. Apertura de nuevos mercados mediante la
aprobados mediante actos administrativos.
incorporación de servicios de alto costo al
portafolio de la entidad.
11.Operatividad y participación activa de los 11.Existencia de fuentes de coofinanciacion
servidores públicos en los diferentes Comités para la presentación y gestión de proyectos:
Institucionales.
Fondo de ciencia, tecnología e innovación
para la presentación del proyecto del centro
regional surcolombiano de alta tecnología y
Fondo de compensación regional para la
dotación de IPS publicas
12. Medición del clima laboral de la entidad.
12.Apoyo y asesoría permanente de la ARP
13.Los bienes del Hospital se encuentran
debidamente amparados mediante pólizas de
seguros.
14. Proceso de modernización del software con
la adquisición del ERP Dinámica gerencial y el
HIS Índigo crystal for healt care y proceso de
digitalización de imágenes diagnósticas y
modernización LIS.
13.Posibilidad de generar capacitaciones en
investigación a grupos de interés, generando
recursos adicionales para la Entidad
14. Posibilidad de certificación ante el INVIMA
como institución de buenas prácticas clínicas
para
desarrollar
investigación
con
medicamentos en seres humanos.
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15. Existencia del Mapa de riesgos 2008.
15. Existe disponibilidad y competencia en
proveedores de bienes y servicios , lo que
redunda en buena calidad y precios para la
institución.
16. Participación activa en proyectos de nivel
Nacional (IBEAS y Herramientas para promover
Estrategias de Seguridad del paciente en el
SOGCS) y Experiencias exitosas en el
programa Seguridad del paciente que conllevan
a la satisfacción del usuario y posicionamiento
del Hospital.
17. Bajo nivel de endeudamiento del Hospital.
18. Retroalimentación a través de referenciación
competitiva con IPS del mismo nivel de atención
acreditadas a nivel nacional e internacional.
19. El Hospital se encuentra desarrollando
acciones que integran los Sistemas de Gestión
de Calidad, Acreditación y MECI.
20. Auditoría Interna en la Institución mejoramiento continuo de la calidad.
21. Ubicación geográfica estratégica del
Hospital en la Región Sur colombiana, que le
permite ser entidad de referencia para la
atención en salud de mediana y alta
complejidad.
22. Altos niveles de satisfacción del cliente
externo, arrojados por la medición periódica del
indicador.
23. Se cuenta con servicios asistenciales
habilitados que son únicos en la Región.
16. Existencia de una Política Nacional de
Seguridad del Paciente y Guía de Buenas
prácticas clínicas y Herramientas establecidas
por el Ministerio de Salud y Protección Social.
17. Disponibilidad capacitaciones ofrecidas por
entidades del nivel nacional (Ministerio de
Salud y Protección Social, ICONTEC, OES,
Contratación, Control interno - MECI).
18. Veeduría permanente de la Asociación de
Usuarios.
19. Auditoría de la Calidad externa por parte
de las EPS.
20. Existencia de normas claras sobre los
procesos administrativos y asistenciales en
salud.
21. Fortalecimiento del Ministerio de las TIC,
mediante la existencia de direccionamiento y
política nacional para la interconectividad, el
desarrollo de una historia clínica única y el
desarrollo de la Telemedicina; factores que
pueden favorecer el fortalecimiento y
despliegue de las políticas de Gerencia de la
Información.
22. Categorización de grupos de investigación
ante Colciencias para el reconocimiento de la
institución como centro de investigación.
23. Existencia de Hospitales acreditados del
mismo nivel de atención para realizar
referenciacion competitiva.
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24. Existencia de Estatuto de contratación
propio.
25. Existencia de Planes de acción por
dependencias.
26. Plataforma Tecnológica de Software y de
Hardware que se encuentra actualizada y que
cumple con los estándares nacionales e
internacionales de generación, intercambio y
seguridad de datos.
27. Se cuenta con una política de gerencia de la
información que ha tenido un alto impacto sobre
la estructuración y el fortalecimiento de la
calidad de los datos generados a nivel
asistencial y administrativo.
28. Existencia de un Centro de Investigación,
Docencia y Extensión y Convenio docencia
servicio
con
profesionales
altamente
capacitados para generar procesos de
investigación y apoyar la formación de talento
humano.
29.Pago oportuno de nomina y proveedores.
24. Circular 029 de Homologación del POS –
aumento de cobertura de la unidad de salud
mental, con la implementación de la clínica de
trastornos del comportamiento de infancia,
adolescencia y familia y la unidad de
desintoxicación aguda.
25. Voluntad política departamental para la
asignación directa de 5.000 millones de pesos
destinados a la ampliación de la unidad
neuropsiquiatrica.
26.
Resolucion
123
para
realizar
autoevaluación de Acreditación real de la
entidad.
27. La no existencia en la región de servicios
de atención prehospitalaria.
28. Posibilidad de la implementación del
programa de prevención del cáncer,
lineamientos normativos del nivel nacional.
29. Modernización de la Planta de Personal.
30.Excelentes relaciones del Hospital con el
sector Bancario – Calificación a Largo Plazo A y
calificación a corto plazo F1 con Perspectiva
Estable de Riesgo Financiero otorgada por la
calificadora de Riesgo FitchRatings
31.Experiencia en clínica del buen trato
32. Existencia de espacio físico para ampliación
de infraestructura.
33.Existencia de convenio con Instituto de
tecnología medica – Simulacion para hospital
mas seguro
34. Tendencia a .las subespecialidades y la alta
complejidad.
35. Disponibilidad de especialidades las 24
horas del día.
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36.Desarrollo de protocolos asistenciales para
patologías de alta prevalencia
37.Los procesos de educación medica
continuada, a través de reuniones periódicas del
grupo de urgencias
38. Establecimiento de infraestructura para el
soporte integral de pacientes críticos en
urgencias (ventilación mecánica)
39. Contar con una ambulancia medicalizada
equipada y con personal capacitado las 24
horas.
40. Contar con un plan estructurado de
emergencias internas y externas.
41. Contar en el servicio de Urgencias con un
grupo psico-social y de atención al usuario que
interviene directa e inmediatamente al ingreso
de los usuarios.
42.Implementación del sistema de auditoria de
procesos asistenciales
43. Existencia de espacios de investigación
creados a través del convenio Docencia
servicio.
44. Implementación del software que da
trazabilidad a los procesos e insumos (facturas,
anexos técnicos de la resolución 3047,
referencia y contrarreferencia, farmacia, entre
otros).
45. Contar con la única unidad de cáncer
pública del Surcolombiano (exclusividad de
servicios radioterapia y braquiterapia).
46. Excelentes relaciones con el Instituto
Nacional de Cáncer, existencia de convenio.
Debilidades
Amenazas
1. Baja Adherencia de los procesos 1. Alto índice de demandas medico – legales
administrativos en el personal asistencial de la por presuntas malas practicas en el servicios,
entidad.
que arriesgan la estabilidad económica de la
entidad.
2. Desconocimiento de muchos servidores de 2. Competencia desleal de figuras jurídicas
las políticas que orientan el accionar del hospital que arropan a los funcionarios de planta de la
para cada periodo institucional.
entidad para apropiarse de los pacientes y
favorecer a sus propias empresas y otros.
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3. Bajo nivel de denuncia pública acerca de los 3. Objetividad con que los entes de control
hechos irregulares que se conozcan en la revisan las actuaciones de la entidad.
entidad.
4. Falta de condiciones básicas para la 4. Falta de recursos económicos del gobierno
prestación de los servicios de salud por limitado nacional, para cumplir exigencias de vincular a
presupuesto interno para inversiones.
la planta de personal a los funcionarios de
OPS, Agremiaciones y demás figuras de
contratación.
5. Políticas informáticas desactualizadas.
5. Normatividad cambiante en el sector.
6. Falta de Equipos de hardware y centros de 6. Incremento de la cartera con las EPS.
cableado y redes para satisfacer las
necesidades reales del Hospital.
7. Falta de apoyo para la capacitación y 7. Estrategias de Mercadeo en salud
actualización constante del personal de planta y desleales por parte de la competencia.
de contrato.
8. Tendencia de los funcionarios a apropiarse
de los bienes del hospital – Actuaciones 8. Incumplimiento de informes a las diferentes
deshonestas, mal uso de los bienes públicos y entidades de control.
falta de control sobre el uso de los bienes de la
entidad, en cuanto a materiales y repuestos se
refiere.
9. Falta seguimiento a los Planes de acción y a 9. Entrada en vigencia del proceso de
los planes de mejoramiento.
unificación del POS (Acuerdo 032 de 2.012),
generando perdida de mercado.
10. Falta socialización de los procesos y
procedimientos.
10. Incumplimiento de pago por parte de las
EPS del sector.
11.Falta reorganizar la estructura organizacional
a los procesos institucionales
11. Gran cantidad de procesos jurídicos
(demandas) en contra del Hospital, que
pueden generar compromisos importantes de
recursos en el futuro.
12.Alta rotación de personal
12.Demandas laborales
13. Manual de funciones desactualizado y no 13.Homologación del POS - disminución en
acorde a las necesidades de la empresa.
producción
que no soportaría gastos de
funcionamiento
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14. Falta de equidad en la distribución de cargas 14. Normatividad cambiante.
laborales.
15.Resistencia al cambio por parte de algunos 15.Contraloria prohíbe OPS, dificultades en
funcionarios
coherencia entre las entidades rectoras de los
principios de talento humana
16. No esta definido el manejo de residuos 16. Apertura de otros programas en salud en
líquidos, vertimientos y tipo de parámetros de otras instituciones, generando pérdida de
contaminación.
mercado para el hospital.
17. Altos factores de riesgo de contaminación 17. Pérdida de estatus de Hospital
para los trabajadores por áreas administrativas Universitario al no cumplir con los estándares
cruzadas con áreas de emisión de residuos de de acreditación.
alto riesgo.
18.No existe seguimiento a la adopción del 18. Actual crisis del sector salud a nivel
manual de inducción y reinducción
Nacional.
19.Politica de bienestar excluyente (legal) que 19.Incumplimiento de normatividad en manejo
beneficia únicamente al personal de planta de la de aguas residuales – Acarrearía sanción
entidad
20. El Plan de Compras no responde a las 20. Falta de uniformidad de las plataformas
necesidades reales de la entidad.
tecnológicas que no permite una adecuada
transferencia entre las diferentes instituciones.
21. El inventario de activos fijos no se encuentra 21. Facilidad en términos de recursos de la
actualizado y asignado de acuerdo con los empresa privada para la actualización de sus
responsables de cada área, tampoco hay un plataformas tecnológicas, lo cual nos pone en
sistema de información que facilite la toma, una franca desventaja para el análisis de la
seguimiento y control de los Activos Fijos.
información y la optimización de procesos.
22. Falta seguimiento a los Planes de 22. Perdida de categoría como Hospital
mantenimiento preventivo y correctivo.
Universitario, si no se cuenta con acreditación
en estándares de acuerdo a Sistema
Obligatorio de la Calidad y demostrar
categoría
de
institución
que
realice
investigación.
23. Ambiente físico deteriorado e inadecuado 23. Nueva Ley de Regalías, que exige una
para el desarrollo de las actividades, equipos de mayor competividad por parte del Hospital, con
trabajo, muebles, enceres y elementos el fin de evitar pérdida de recursos.
obsoletos.
24.Deficiencias en el proceso de apertura, 24. Existencia de centros de investigación
diligenciamiento y archivo de Historias Clínicas. mucho más fortalecidos y con mayor
trayectoria.
25. Deficiencias en el proceso de selección, 25.Incumplimiento de esta área por falta de
inducción, reinducción, capacitación y en control de inventarios en otras áreas (mínimos
general del manejo del recurso humano.
y máximos)
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66
26. Mapa de riesgos desactualizado y no
socializado.
27. Demora en el reporte de la información que
se genera en las fuentes primarias.
28. No existe oportunidad en las adquisiciones
de materiales, insumos y medicamentos.
29.No existe evaluación de proveedores para la
toma de las decisiones de compra
30. No existe una política de compras.
31.Falta revisión y ajuste de las Guías Médicas
y de enfermería
32. Incremento en los gastos de personal
asistencial y administrativo.
33. Falta adherencia y seguimiento al programa
de seguridad del paciente.
34.No existe un programa de Estímulos e
incentivos para el cliente interno.
35. Los derechos de petición no están
centralizados en una misma oficina.
36.No existe una oficina de contratación, por lo
tanto la contratación se encuentra dispersa en
las oficinas de suministro, mercadeo, Gestión
humana y jurídica.
37. Incremento en el nivel de Glosas tanto
administrativas como asistenciales.
38.No se realiza planeación adecuada y
oportuna de los procesos en la Institución
39. Inútil defensa jurídica del hospital ante las
demandas por reparación directa.
26. Debilidad en las fuentes de financiación
tanto internas como externas, para proyectos
de
mejoramiento
de
tecnología
e
infraestructura.
27. Debilidad en las fuentes de financiación
tanto internas como externas, para proyectos
de
mejoramiento
de
tecnología
e
infraestructura.
28. Posibles sanciones por no atender la
normatividad vigente, en lo relacionado con el
almacenamiento.
29. No existe el principio de Salud
Ocupacional y seguridad industrial en eta área.
30. Elaboración incorrectas de contratos
quedando con vacios sobre todo en la parte de
las obligaciones.
31. Flexibilidad en la aplicación de la
normatividad legal vigente (Cambio de
políticas por parte del estado).
32. La no legalización de ordenes de compra
y/o servicios por parte de los contratistas.
33. El no cumplimiento por parte de un
contratista, causa traumatismos en la
prestación del servicio y/o desarrollo de
actividades administrativas en la institución.
34.La no legalización del contrato por parte de
los contratistas sobre todo en los contratos
médicos (medicamentos, material medico
quirúrgico, material de osteosíntesis)
35. Incremento de la cartera por el no cobro a
tiempo de los pagares.
36. Inadecuado flujo de recursos que originan
iliquidez.
37. Normatividad cambiante en el sector.
38. Estrategias de mercadeo en salud
desleales por parte de la competencia.
39. Falta de seguimiento del Ministerio de
Salud y Protección Social para la
implementación de las Políticas de Seguridad
del Paciente y Humanización.
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40.No existe levantamiento de planos de redes
eléctricas, de acueducto, de alcantarillado,
telefónica, etc.
41. No existe un sistema de costos que permita
tomar decisiones en tiempo real.
40. Alta exigencia de las EAPB para la
implementación de las Técnicas de
información y comunicación.
41. Circular 029 de Homologación del POS –
Las Eps se llevaron los pacientes para
atenciones de baja complejidad a su
infraestructura propia.
42. Bajo nivel de avance en el proceso de 42. Normativdad cambiante.
Acreditación.
43.Falta de seguimiento a los compromisos
43. Dificil situación financiera de las EPS
adquiridos en los convenios docencia servicio
44.Incremento de los eventos adversos por falta 44.Competencia Desleal
de supervisión permanente de los docentes a
los estudiantes dentro del convenio docencia
servicio
45.Necesidad de reestructurar el CIDE – 45. Desactualización de las bases de datos de
ausencia especializaciones medicas en la las Aseguradoras en Salud y el FOSYGA.
universidad Surcolombiana
46.De 60 a 70% de personal vinculado a través 46. Incumplimiento de la normatividad por
de contratación – tercerización
parte de las Aseguradoras en Salud
(Resl.3047 de 2008).
47.Falta de sentido de pertenencia
47. Falta normatividad y coordinación a nivel
regional para el manejo de ambulancias y
APH.
48.Alto nivel de cartera que genera problema de 48. Problemas de contratación de los servicios
liquidez
con las EPS.- competencia desleal, que
genera fuga de pacientes.
49.Desactualizacion tecnológica
49. Competencia creciente y especializada en
la región – libre mercado.
50. No existe mantenimiento preventivo de la
planta física.
51.Deficiencia en condiciones de habilitación de
la E.S.E.
52. Disminución de la demanda en consulta
externa especializada.
53.Demora en la construcción de la torre
materno – infantil y reforzamiento estructural
54. Ausencia de guías médicas y de enfermería
revisadas.
55.Debilidad en los procesos de auditorías de
calidad
56. Falta de apoyo en capacitación continua al
personal asistencial.
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68
57. Falta de adherencia a protocolos
asistenciales desarrollados.
58. No se cuenta con un área de ingreso
enfocada al paciente psiquiátrico, con medidas
de seguridad y con personal capacitado.
59.Falta de un adecuada red de alcantarillado
en el área
60.No realizar simulacros frecuentes para
probar el plan de emergencia interno y externo
61. Infraestructura física obsoleta, dado que las
instalaciones hidráulicas y eléctricas ya
cumplieron su vida útil.
62. Ausencia de trazabilidad de los eventos del
proceso de Admisiones y autorizaciones, que se
realizan vía telefónica con las Aseguradoras en
Salud y las IPS.
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de
mejoramiento o que representan ajustes positivos para el proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el
proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que
representan debilidades de la empresa y ponen en riesgo el éxito de la misma. El nivel de
prioridad de estas acciones se debe considerar como muy alto.
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas
como oportunidades que tiene para potencializar y asegurar el éxito en la empresa. Es
así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas
fortalezas que están de nuestro lado.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra
manera ponen en riesgo permanente el éxito. Estas acciones también son de prioridad
muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o
minimicen los efectos negativos que amenazan a la empresa.
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ESTRATEGIAS ( FO )
1
2
3
4
5
6
7
1
Aplicación del código disciplinario al
interior de la institución teniendo en
cuenta la lucha contra la corrupción
establecida por la Procuraduría
General de la Nación.
Realizar el proceso de modernización
del software aprovechando la política
Nacional en fortalecimiento de las
Tecnologías de Información.
Implementar planes de capacitación
en
seguridad
del
paciente,
humanización y
bienestar social
aprovechando el recurso humano
disponible en la institución.
Aprovechar la actual situación
financiera del hospital con el fin de
acceder a recursos de cofinanciación
para la presentación de proyectos de
investigación de ciencia y tecnología.
Aprovechar la actual coyuntura
financiera con el fin de adquirir
nuevas tecnología biomédica de
vanguardia para implementar en el
Hospital.
Aprovechar la ubicación estratégica
del Hospital en la Región SurColombiana,
con
el
fin
de
implementar
servicios
de
alta
tecnología o de alta complejidad.
Existencia de espacio físico para
ampliación de infraestructura, y
aprovechamiento de
la política
departamental de asignación directa
de recursos para la construcción de la
Unidad Neuropsiquiatrica.
2
3
4
5
6
7
ESTRATEGIAS ( DO )
Implementar nuevas políticas de
tecnología en sistemas con el fin de
actualizar la tecnología informática
existente.
Mediante el desarrollo del proceso de
Acreditación, buscar mejorar la actual
infraestructura para la prestación de
servicios.
Implementar un sistema de costos
acorde a las necesidades de la
institución, aprovechando la alta
disponibilidad de recurso humano
calificado al interior de la institución.
Fortalecer procesos de
Modelo
Estándar de Control Interno, con el fin
de implementar y dar aplicación a los
planes de acción y procesos y
procedimientos.
Actualización de sistema de redes
eléctricas,
de
acueducto,
de
alcantarillado, telefónica dentro del
programa
de
modernización
institucional.
Capacitar a funcionarios públicos y
contratistas en relación al código único
disciplinario, con el fin de evitar
acciones en contra de la moral
pública.
Actualización permanente del personal
de planta y contrato, mediante el
aprovechamiento de la oferta ofrecida
por entidades como Ministerio de
Salud y Protección Social, ICONTEC y
OES.
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70
8
9
10
11
12
13
Implementar servicios relacionados 8
con las subespecialidades y de alta
complejidad, mediante la apertura de
nuevos servicios de alto costo al
portafolio de la entidad.
Fortalecer el programa de Seguridad 9
del paciente, mediante la realización
de convenios interadministrativos con
entidades que realicen simulación de
procesos médicos.
Mejorar la alta rotación de personal,
mediante
la
incorporación
y
modernización de la planta de
personal en la institución.
Fortalecimiento al proceso de salud
ocupacional relacionado con el
manejo adecuado de residuos y
vertimientos, contaminación cruzada
con áreas administrativas en áreas de
emisión de residuos de alto riesgo,
como aporte importante a la política
ambiental establecida por el Gobierno
Nacional.
Participar en proyectos a nivel 10 Actualizar y sistematizar el actual
Nacional en Seguridad del Paciente,
inventario de activos fijos del Hospital,
aprovechando la Política Nacional de
apoyado en las nuevas tecnologías y
Seguridad del paciente y guía de
software que se adquieran por parte
buenas prácticas clínicas establecida
del Hospital.
por el Ministerio de Salud y
Protección Social.
Integrar los Sistemas de Habilitación,
Mejoramiento del ambiente físico y de
Acreditación y MECI, dentro del
las condiciones de salud ocupacional
programa
de
fortalecimiento 11 de los empleados del Hospital, dentro
institucional.
de un programa de fortalecimiento
institucional.
Alcanzar altos niveles de satisfacción
Sistematizar y Modernizar el proceso
del cliente, mejorando la prestación 12 apertura, diligenciamiento y archivo de
de servicios con trato humanizado.
Historia Clínica, aprovechando la
incorporación de nuevas tecnologías
en sistemas de información al interior
del Hospital.
Fortalecer los servicios que se
Actualizar el Mapa de Riesgos
consideran únicos en la Región,
Institucional, como insumo para el
mediante la incorporación de nuevos
desarrollo y cumplimiento del Modelo
servicios de alto costo al portafolio de 13 Estándar de Control Interno MECI.
la entidad.
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71
14 Aprovechar la disponibilidad de
Sistematizar en un 100% el proceso
talento humano idóneo y altamente
de atención del paciente, con el fin de
calificado, con el fin de buscar la 14 obtener
información
primaria
y
certificación ante el INVIMA como
actualizada
para
la
toma
de
institución de buenas prácticas
decisiones a nivel Gerencial.
clínicas para desarrollar investigación
con
medicamentos
en
seres
humanos.
15 Aprovechar el bajo endeudamiento 15 Mejorar la oportunidad en la
del Hospital, con el fin de realizar
adquisición de materiales, insumos y
cofinanciación en proyectos dirigidos
medicamentos,
mediante
la
al Fondo de ciencia y Tecnología e
sistematización y modernización del
Innovación para la presentación del
proceso de compras en el Hospital.
proyecto del Centro Regional SurColombiano de alta tecnología y el
Fondo de compensación regional
para la dotación de IPS Públicas.
16 Mejoramiento del clima laboral,
Realizar actualización de las Guías
mediante el pago oportuno de nomina
Médicas y de enfermería, mediante un
al personal de planta y contrato.
proceso de incorporación de la
16 comunidad
científica
y
de
investigación a los procesos de
construcción de los documentos.
17 Impulsar la política de Gerencia de la
Disminución de Gastos asociados a
información que ha tenido un alto 17 personal administrativo y asistencial,
impacto sobre la estructuración y el
mediante la implementación de una
fortalecimiento de la calidad de los
política de control de Gastos.
datos, teniendo en cuenta las nuevas
tecnologías de vanguardia para
implementar en el Hospital.
18 Fortalecer el Servicio de Cáncer
Centralización y fortalecimiento del
teniendo en cuenta que se cuenta
proceso de contratación en una única
con la única Unidad de Cáncer 18 oficina, con el fin de hacer más
Pública
del
Sur-Colombiano,
eficiente y oportuno el proceso.
mediante la adquisición de tecnología
de punta e incorporación de talento
humano óptimo para alcanzar altos
niveles de satisfacción en el cliente.
Disminución de Glosas administrativas
19 y asistenciales, dentro del programa
de fortalecimiento financiero del
Hospital.
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72
Alcanzar niveles óptimos dentro del
20 proceso de Acreditación en salud,
mediante la referenciación competitiva
con otros hospitales acreditados.
Realizar seguimiento a los convenios
de docencia servicio y dar apertura a
nuevos convenios con instituciones
21 acreditadas en salud.
Seguimiento a eventos adversos,
22 dentro de la política de hospital
seguro.
Generar una política de cartera sana,
23 dentro del programa de fortalecimiento
financiero del Hospital.
24 Fortalecer
el
mantenimiento
preventivo de la actual planta física del
Hospital, dentro del programa de
modernización
y
fortalecimiento
institucional.
25 Revisión del proceso de admisión y
autorizaciones que se realiza en el
Hospital, con el fin de mejorar el
proceso de facturación interno.
26 Fortalecer
el
Centro
de
Investigaciones y Docencia CIDE,
generando
posibilidades
de
transferencia de conocimiento por
parte de Universidades acreditadas a
nivel Nacional.
Uso de las Fortalezas para aprovechar Vencer
Debilidades
aprovechando
Oportunidades.
Oportunidades.
1
ESTRATEGIAS ( FA )
Aplicación rigurosa de las normas 1
que enmarcan el comportamiento
ético de los servidores públicos del
Hospital (Código Único Disciplinario),
con el fin de disminuir el alto índice
de demandas médico-legales por
presuntas malas practicas en los
diferentes servicios.
ESTRATEGIAS ( DA )
Modernización
de
la
estructura
tecnológica del Hospital, con el fin de
ser más competitivos, ágiles y
oportunos en la atención.
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2
Mediante la implementación del 2
estudio de modernización de la planta
de personal, analizar la incorporación
en la planta de personal algunos
perfiles y de ésta manera cumplir con
las exigencias realizadas por los
entes de control.
Disminución del problema de rotación
de personal, evitando demandas
laborales, mediante la organización del
sistema
de
contratación
e
incorporación del personal.
3
Actualización permanente por parte 3
del equipo jurídico y staff del hospital,
ante los cambios repentinos en la
normatividad en salud.
4
Implementar una política drástica de 4
cobro de cartera, evitando el
incremento en los niveles de la
misma.
Fortalecimiento de servicios, de 5
talento humano y financiero, con el fin
de afrontar las estrategias de
mercadeo desleales por parte de la
competencia.
Mediante
el
fortalecimiento 6
institucional al interior de la empresa,
evitar el incumplimiento en los
reportes de información a los
diferentes entes de control.
Seguimiento al manual de inducción y
reinducción, con el fin de contar con
talento
humano
actualizado,
comprometido, ejerciendo liderazgo
ante la actual crisis del sector.
Realización de un programa de
capacitación de gran impacto sobre la
actitud de los funcionarios
5
6
7
Portafolio enfocado en servicios de 7
alta complejidad, únicos en la Región,
con el fin de evitar pérdida de
mercado con la entrada en vigencia
del Acuerdo 032 de 2.012.
8
Fortalecer los sistemas de cobro, el 8
área de cartera, y el cobro vía
jurídica, con el fin de evitar el
incumplimiento de pagos por parte de
las EPS del sector.
Rediseño al sistema de suministroscompras con el fin de agilizar la
adquisición de las mismas, generando
un impacto en la atención del paciente.
Mejoramiento de la planta física,
adecuación de nuevos servicios,
adquisición de tecnología moderna,
con el fin de diversificar el portafolio de
servicios actual, y de esta manera
atraer nuevos clientes.
Seguimiento
estricto
a
los
compromisos establecidos en el
convenio
docente-asistencial,
exigiendo el cumplimiento de los
compromisos establecidos por la
Academia frente a el Hospital.
Incentivar al cliente interno mediante
un programa de estímulos de gran
impacto, mejorando la disposición y
actitud de los mismos frente al
Empresa.
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74
9
Mejoramiento de los procesos 9
asistenciales, realización de Guías
Médicas y de Enfermería, calificación
del talento humano, con el fin de
disminuir la gran cantidad de
procesos jurídicos en contra del
hospital debido a fallas en los
procedimientos.
10 Fortalecimiento
Financiero
del
Hospital mediante el control de
Gastos
y
aumento
de
la
productividad, teniendo en cuenta la
actual crisis del sector salud a nivel
Nacional.
Realización
del
estudio
de
vertimientos con el fin de evitar
11 sanciones por parte de la entidad de
control ambiental.
Aprovechar la actual coyuntura
12 financiera de la empresa, y buscar
modernizar
la actual plataforma
tecnológica
e
Infraestructura
Hospitalaria.
Realizar periódicamente referenciación
competitiva con entidades reconocidas
a nivel Nacional Acreditadas, con el fin
de ajustar al interior de la empresa
acciones de mejoramiento.
13 Fortalecimiento y capacitación del
área de Proyectos del Hospital, con el
fin
de
acceder
a
recursos
provenientes de la Ley de Regalías.
14 Dotar al Hospital con áreas de
bodegaje acorde con las necesidades
y
exigencias
mínimas
para
conservación de medicamentos y
médico quirúrgicos.
Usar Fortalezas para evitar Amenazas
Reducir al mínimo Debilidades y Evitar
Amenazas
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75
CAPITULO IV
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
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76
EJE ESTRATEGICO 1: HOSPITAL CONFIABLE Y AMABLE
Proyectar el hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo, como una entidad
segura para el paciente, que brinda atención integral y humanizada, gestionando la
participación responsable de los diferentes actores involucrados en el proceso de
atención.
COMPONENTE 1: SEGURIDAD DEL PACIENTE
OBJETIVO DEL COMPONENTE: Fomentar un entorno seguro de la atención en salud, mediante
la implementación de la Política Institucional de Seguridad del paciente.
META RESULTADO/INDICADORES
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
BASE
2.016
Incrementar el Promedio de la calificación
de la autoevaluación cuantitativa y
cualitativa en desarrollo del ciclo de
1
≥0.70
para Profesionales
preparación para la acreditación o del
2.012.
Oficina Garantía de
ciclo de mejoramiento de la E.S.E.
≥ 1.20 por año la
Calidad
Indicador: Promedio de la calificación de
de 2.013 – 2.016 Subgerencia
la autoevaluación cuantitativa y cualitativa
Técnico - científica
en desarrollo del ciclo de preparación
para la acreditación o del ciclo de
mejoramiento de la E.S.E.
PROGRAMA 1: ANALIZANDO Y MEJORANDO.
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Coordinar la atención del paciente entre los
para brindar atención en salud integral y segura.
META PRODUCTO/INDICADORES
LINEA DE
META 2.012 –
BASE
2.016
Incrementar la gestión de los Eventos
adversos, realizando análisis de los
sucesos adversos e implementando
92%
93%
Planes de mejoramiento.
Indicador: Proporción de vigilancia del
Evento Adverso: Número de eventos
adversos gestionados / Total Eventos
Adversos detectados.
diferentes servicios
RESPONSABLES
Oficina Garantía de
la Calidad y
Subgerencia
Técnico científica
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77
ACCIONES Y PROYECTOS
ACCIONES Y PROYECTOS
RESPONSABLES
Realizar capacitación para homologar en la
Institución los conceptos y definiciones claves sobre
Seguridad del Paciente.
Realizar análisis de sucesos adversos
implementar Planes de mejoramiento.
e
Adelantar Rondas de Seguridad, con el propósito de
realizar seguimiento y brindar asesoría en los
diferentes servicios de la Institución.
TIEMPO
LIMITE
Profesionales
Oficina
2012
Garantía de la Calidad y 2016
Subgerencia
Técnico
científica
Profesionales
Oficina
2012
Garantía de la Calidad y 2016
Subgerencia
Técnico
científica
Profesionales
Oficina
2012
Garantía de la Calidad y 2016
Subgerencia
Técnico
científica
COMPONENTE 2: ATENCION AMABLE:
OBJETIVO DEL COMPONENTE: Brindar una atención acogedora, integral, oportuna, eficiente y
segura, al usuario y su familia, mediada por una relación comprensiva con agentes de salud
capacitados, que basan su acción en la política de humanización, para impulsar el desarrollo de
estrategias orientadas a aumentar el grado de satisfacción de los usuarios mediante el mejoramiento
de la calidad percibida.
LINEA DE
META 2.012 –
META RESULTADO/INDICADORES
RESPONSABLES
BASE
2.016
Incrementar el Promedio de la
calificación
de
la autoevaluación
cuantitativa y cualitativa en desarrollo
Profesionales oficina
del ciclo de preparación para la
≥0.70 para 2.012.
Garantía
de
la
acreditación o del ciclo de mejoramiento
≥ 1.20 por año de
Calidad
de la E.S.E.
1
2.013 – 2.016
Subgerencia técnico
Indicador: Promedio de la calificación
– científica.
de la autoevaluación cuantitativa y
cualitativa en desarrollo del ciclo de
preparación para la acreditación o del
ciclo de mejoramiento de la E.S.E.
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78
PROGRAMA 1: AMABILIDAD Y COMROMISO CON NUESTROS USUSARIOS
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Implementar la política de humanización de la salud.
LINEA DE
META 2.012 –
META PRODUCTO/INDICADORES
RESPONSABLES
BASE
2.016
Aumentar el cumplimiento de la línea
Profesionales oficina
Aumentar
la
base en un 20%
Garantía
de
la
17/28= 60.7% línea base en
Porcentaje de estrategias cumplidas/
Calidad
un 20%
total de estrategias propuestas
Medir adherencia al programa de
Profesionales oficina
humanización:
100% de los Garantía
de
la
Indicador:
No.
De
servicios NLB
servicios
Calidad
–
evaluados/No. De servicios de la
evaluados.
Subgerencia Técnico
institución.
– científica.
ACCIONES Y PROYECTOS
ACCIONES Y PROYECTOS
RESPONSABLES
Asistencia Integral (Atención centrada en el
usuario)
Información al Usuario (Información básica en
medios convencionales)
Conformación de equipo Líder en humanización
(Protocolos asistencia humanizada y actividades
formativas)
Entorno hospitalario humanizado (Percepción de
los usuarios sobre el medio hospitalario)
Profesionales oficina Garantía
de la Calidad y Subgerencia
Técnico Científica.
Profesionales oficina Garantía
de la Calidad y Subgerencia
Técnico Científica.
Profesionales oficina Garantía
de la Calidad y Subgerencia
Técnico Científica.
Profesionales oficina Garantía
de la Calidad y Subgerencia
Técnico Científica.
TIEMPO
LIMITE
2.012 – 2.015
2.012 – 2.015
2.012 – 2.015
2.012 – 2.015
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79
EJE ESTRATEGICO 2: GESTIONANDO EL CAMBIO FINANCIERO
Y ESTRATEGICO
Orientar las acciones de la entidad de acuerdo con el direccionamiento estratégico, con el
fin de garantizar el logro de los objetivos institucionales, con un enfoque de gestión
centrado en la satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo de los procesos de
calidad.
COMPONENTE 1: GESTION FINANCIERA Y MERCADEO
OBJETIVO DEL COMPONENTE: Sostener el equilibrio financiero de la entidad, a través de
la gestión de recaudo de cartera, la disminución de costos y gastos y la venta de nuevos
servicios.
META
RESULTADO/INDICADORES
Incrementar
el
equilibrio
presupuestal Resolución 710
de 2.012.
Sostener la categorización de
la E.S.E. por parte del
Ministerio
de
Salud
y
Protección social en cuanto a
categorización del Riesgo
Indicador
1:
Resultado
equilibrio presupuestal con
recaudo.
Indicador 2: Riego Fiscal y
financiero
LINEA DE BASE
0.94
META 2.012 – 2.016
RESPONSABLES
≥ 0.90 año 2012
≥1 por Año de 2.013
a 2.016
Subgerencia
Financiera
Subgerencia
Financiera
Sin
Categorización
Sin Categorización
por año
OBSERVACION: La meta en el indicador 1, se proyecto por debajo de la línea de base,
teniendo en cuenta la difícil situación de flujo de recursos que presenta el sector de la
salud a nivel nacional, debido básicamente a la problemática que tienen las IPS en la
depuración de cartera con las EPS y la baja voluntad de pago oportuno de las EPS.
Sumado al incumplimiento en los acuerdos de pago, iniciando cobros jurídicos que han
dilatado el pago efectivo de los servicios prestados.
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80
PROGRAMA 1: HOSPITAL UNIVERSITARIO HMP SOLIDO, EFICIENTE Y RENTABLE
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Incrementar los niveles de recaudo de cartera, mejorar la
aplicación del sistema de costos, controlar gastos.
META
PRODUCTO/INDICADORES
Implementar
un
(1)
sistema
de
costos
hospitalarios.
Indicador: Numero de
sistemas
de
costos
implementados.
Mejorar el proceso de
depuración de cartera.
Indicador:
%
de
depuración de cartera
Disminuir el porcentaje de
glosa final.
Indicador:
%
de
reducción de la glosa
inicial por facturación
Facturar el 95% de todos
los
servicios
efectivamente prestados
por el Hospital de forma
mensual.
Indicador:
%
de
Facturación Vs servicios
prestados.
Conformar un equipo
fuente de datos de los
RIPS, para mejorar en un
100% el registro.
Indicador 1: Numero de
equipos
creados
y
funcionando.
Indicador 2: Utilización
de
información
de
Registro individual de
prestaciones- RIPS.
LINEA DE BASE
META 2.012 – 2.016
0
1
NLB
80% Anual
4.5%
0
0
RESPONSABLES
Profesional
universitario Costos
–
Subgerencia
Financiera
Profesional
universitario Cartera
–
Subgerencia
Financiera
10% consolidado Jefe de Facturación
vigencia.
–
subgerente
financiero
95% de servicios Jefe de Facturación
prestados
y –
subgerente
facturados
por financiero
año.
1
Equipo Subgerencia
conformado
y Financiera
funcionando
0
1
Informes año
2.012
4 por año
2.013 a 2.016
de
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81
Controlar los gastos de
funcionamiento
e
incrementar el número de
UVR producidas en la
vigencia.
Indicador: Evolución del
gasto por unidad de valor
relativo producida.
1.42
< 0.53 en 2.012.
< 0.90 por año de
2.13 a 2.016
Subgerencia
Financiera
ACCIONES Y PROYECTOS
ACCIONES Y PROYECTOS
Revisar el Sistema de costos existente, con el
fin de impactar positivamente las finanzas de la
E.S.E.
Profundizar en el análisis del informe trimestral
de producción, costos y gastos con sus
respectivas observaciones
Actualizar la base de datos de los costos por
actividad, y gestionar la adquisición de un
software para el sistema de costos
hospitalarios.
Hacer seguimiento mensual a cada una de las
empresas deudoras por concepto de
prestación de servicios de salud que nos
permitan tener la cartera depurada.
Generar estados de cartera mensual
RESPONSABLES
Subgerencia Financiera
– Profesionales
universitarios costos
Subgerencia Financiera
– Profesionales
universitarios costos
Subgerencia Financiera
– Profesionales
universitarios costos
TIEMPO LIMITE
2.012 – 2.013
2.012 – 2.016
2.012 – 2.013
Subgerencia Financiera 2.012 – 2.016
Profesionales
universitarios Cartera.
Subgerencia Financiera
- Profesionales
universitarios Cartera
Generar circularizacion de cartera con la EAPB Subgerencia Financiera
- Profesionales
universitarios Cartera
Cumplir con el cronograma de conciliaciones Subgerencia Financiera
financieras a fin de garantizar los pagos de la - Profesionales
cartera libre de objeciones y coordinar con el universitarios Cartera
área de facturación la conciliación de las
glosas.
Iniciar procesos de cobro pre jurídico a las Subgerencia Financiera
entidades con cartera superior a 90 días.
- Profesionales
universitarios Cartera
2.012 – 2.016
2.012 -2.016
2.012 – 2.016
2.012 -2.016
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82
Desarrollar un sistema de facturación en línea
que permita la digitación en los estados de
cuenta de los usuarios en tiempo real, de todos
los servicios prestados por las unidades
responsables.
Implementar un procedimiento de auditoría de
cuentas previo al proceso de cierre de
facturación, para minimizar el riesgo de
subfacturación y glosas potenciales.
Implementar la sistematización del área
asistencial donde los espacios de registros
relacionados con la información de los RIPS
sean de obligatorio diligenciamiento y por el
personal capacitado para esta función.
Capacitar el recurso humano con funciones en
el diligenciamiento y elaboración de los RIPS
que permita brindar reportes de la mejor
calidad.
Implementar la sistematización del proceso
asistencial que minimice el riesgo de subregistro de los servicios prestados, insumos y
medicamentos administrados.
Evaluar mensualmente, en un comité
interdisciplinario, las causas de glosas para
tomar las acciones necesarias de mejora en
las diferentes áreas involucradas.
Mejorar el proceso de auditoría de cuentas
para minimizar el riesgo de glosas.
Elaborar y analizar mensualmente el indicador
del equilibrio presupuestal
Subgerencia Financiera
- Jefe de Facturación.
2.012 -2.013
Subgerencia Financiera
- Jefe de Facturación
2.012 -2.013
Subgerencia Financiera
- Jefe de Facturación –
Planeación.
2.012 - 2.013
Subgerencia Financiera
- Jefe de Facturación –
Planeación.
2.012 – 2.013
Subgerencia Financiera
- Jefe de Facturación –
2.012 – 2.013
Subgerencia Financiera
- Jefe de Facturación –
2.012 – 2.016
Subgerencia Financiera
- Jefe de Facturación
Subgerencia
Financiera- Jefe de
Presupuesto.
2.012 – 2.013
2.012 – 2.016
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83
PROGRAMA 2: CONSOLIDANDO NUEVOS MERCADOS
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Sostener la producción actual, afrontando la unificación de los
planes obligatorios de salud, a través de la profundización de las relaciones con las empresas
con las cuales existe contratos y la búsqueda de nuevos clientes y mercados.
META
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
PRODUCTO/INDICADORES
BASE
2.016
Desarrollar negocios de alta
0
10%
Gerente – Oficina de
complejidad que generen altos
Mercadeo
–
niveles de competitividad y
Subgerencias.
fortalecimiento a las finanzas del
hospital.
Indicador: % de ventas de
nuevos servicios.
Sostener la prestación actual de
31
70%
Gerente – Oficina de
servicios a los clientes con
Mercadeo –
buena calificación en el ranking
Subgerencias.
de clientes.
Indicador: % de cumplimiento
del plan de mercadeo
ACCIONES Y PROYECTOS
ACCIONES Y PROYECTOS
Fidelizar al cliente corporativo de tal
manera que garanticen la utilización de
los servicios de salud del hospital.
Ofrecer
servicios
con
tarifas
competitivas, teniendo en cuenta la
capacidad
instalada,
el
Talento
Humano altamente calificado, y con
tecnología de punta.
Realizar proyección con base en el
comportamiento histórico de ventas de
servicios del Hospital.
Adecuar la oferta de servicios a la
demanda de la región – Realizar
estudio de mercado.
Gestionar la negociación de venta de
servicios con empresas contratantes
RESPONSABLES
Oficina de Mercadeo –
Subgerencias – Gerencia
TIEMPO LIMITE
2.012 – 2.014
Oficina de Mercadeo –
Subgerencias – Gerencia
2.012 – 2.014
Oficina de Mercadeo
2.013
Oficina de mercadeo –
Gerencia - subgerencia
2.012 – 2.016
Oficina de Mercadeo
2.012. 2.016
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COMPONENTE 2: CIMENTANDO LAS BASES PARA LA ACREDITACION
OBJETIVO DEL COMPONENTE: Aplicar consecuentemente la ciencia y la técnica con los
requisitos preestablecidos en el proceso de la atención médica, evitando los riesgos y logrando la
satisfacción de nuestros usuarios con calidez y amabilidad.
META
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
RESULTADO/INDICADORES
BASE
2.016
Lograr la acreditación de la
Gerencia
–
entidad.
1
≥0.70 para 2.012.
Subgerencias
–
Indicador 1: Promedio de la
≥ 1.20 por año de
Oficinas asesoras.
calificación de la autoevaluación
2.013 – 2.016
cuantitativa y cualitativa en
desarrollo del ciclo de preparación
0.67
≥0.53 para 2.012.
para la acreditación o del ciclo de
≥ 0.90 por año de
mejoramiento de la E.S.E.
2.013 – 2.016
Indicador 2: Efectividad en la
auditoria para el mejoramiento
continúo de la calidad de la
0.98
≥0.53 para 2.012.
atención en salud.
≥ 0.90 consolidado
Indicador 3: Gestión de ejecución
2.013 – 2.016
del
plan
de
desarrollo
institucional.
PROGRAMA 1: PLANEACION Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Potencializar el accionar de el Hospital, frente al entorno, mediante
el manejo adecuado de información para la toma de decisiones acertadas, con el propósito de ser
competitivos y eficientes.
META
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
PRODUCTO/INDICADORES
BASE
2.016
Rediseñar e implementar las
4
6
Gerencia – Subgerencia
políticas
de
Humanización,
técnico-científica – Oficina
Seguridad del paciente, Gestión
de Planeación, calidad y
de tecnología, Gestión del
desarrollo institucional –
riesgo,
Recursos humanos y
Oficina de garantía de la
Gerencia de la información.
calidad.
Indicador: Numero de políticas
diseñadas e implementadas.
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85
Hacer seguimiento periódico a la
ejecución de los planes de
acción por unidad funcional.
Indicador: % de ejecución de los
planes de acción.
Construir los indicadores de
acreditación.
Indicador: % de indicadores
construidos
18%
Fortalecer el MECI en la gestión
del riesgo y seguimiento a planes
de mejoramiento.
Indicador:% de gestión del
riesgo
Alcanzar
altos
niveles
de
satisfacción
del
cliente,
mejorando la prestación del
servicio con trato humanizado.
Indicador: % de satisfacción de
los usuarios.
100%
0
94.7%
80% Anual
100%
100%
95%
Oficina
Asesora
planeación,
calidad
desarrollo institucional.
de
y
Oficina
Asesora
de
planeación,
calidad
y
desarrollo institucional –
Oficina de Garantía de la
calidad
Oficina de Planeación,
calidad y desarrollo
institucional
Gerencia - SIAU
ACCIONES Y PROYECTOS
ACCIONES Y PROYECTOS
Gestionar asesoría externa especializada para el
proceso de acreditación de la E.S.E.
Documentar todas las actividades desarrolladas
por la E.S.E. en el proceso de acreditación
Diseñar procedimiento de referencia comparativa.
Redefinir líder de MECI hacia la oficina de
planeación, calidad y desarrollo institucional
Analizar el impacto del programa de humanización
con respecto a las presencia de quejas
relacionadas con trato descortés.
Reformular procesos y procedimientos con
enfoque de humanización
RESPONSABLES
Gerencia – Subgerencia
técnico – científica
Responsables
de
Estándares
de
acreditación
Oficina de garantía de la
calidad
Gerencia
TIEMPO LIMITE
2.013 – 2.015
2.013 – 2.015
2.013.
2.013.
Oficina de Garantía de la 2.013
calidad – SIAU.
Oficina de Garantía de la 2.013 – 2.014
calidad
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86
PROYECTOS GERENCIALES
No
1
2
3
4
5
6
OBJETO
Adquisición de una Unidad Móvil para el Banco de Sangre, de la ESE
Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo de la ciudad de
Neiva
Construcción de la Segunda Etapa de la Torre Materno Infantil de la
Ese Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo de la
ciudad de Neiva
Construcción, remodelación de la segunda fase de Cirugía,
Hemodinamia, Uci post-quirúrgicas, coronaria y Neuro-quirurgica, y
unidades de apoyo y diagnóstico en el primer y segundo piso y sótano
de la Ese Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo de la
ciudad de Neiva.
Dotación y ampliación de un sistema integrado informático de redes,
módulos, Equipos y Software para la modernización del área de
sistemas de la ESE Hospital Universitario Hernando Moncaleano de la
ciudad de Neiva.
Dotación de Equipos Biomédicos de Alta Tecnología para el Servicio
de Urgencias de la ESE Hospital Universitario Hernando Moncaleano
Perdomo de Neiva
“Estudio para Diseñar e Implementar el programa de SEGURIDAD
DEL PACIENTE en la E.S.E. Hospital Universitario Hernando
Moncaleano Perdomo de la ciudad de Neiva"
Valor Total del
Proyecto
1.029.274.353
15.981.870.338
8.196.957.000
2.186.945.987
1.867.291.507
789.315.000
7
Dotación de Equipos Biomédicos para el servicio de ginecobstetricia,
alto riesgo obstétrico – UCI obstétrica, laparoscopia para el E.S.E.
Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo de Neiva
12.749.244.782
8
Construcción de la unidad neuropsiquiatría en la E.S.E. Hospital
Universitario Hernando Moncaleano Perdomo de Neiva (Valor
proyectado.)
5.120.000.000
9
Dotación de Equipos Biomédicos de Alta Tecnología para el Servicio
de la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátrica.
3.367.232.446
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87
EJE ESTRATEGICO 3: GESTIONANDO EL CAMBIO DEL
AMBIENTE FISICO Y BIENESTAR LABORAL
Potencializar el Talento humano y los recursos físicos y financieros, para facilitar el
adecuado funcionamiento de los procesos organizacionales, con el fin de posicionar al
Hospital Universitario Hernando Moncaleano Perdomo como una entidad equilibrada
financieramente y con un equipo humano altamente competitivo y eficiente.
COMPONENTE 1. CLIENTE INTERNO - TALENTO HUMANO
OBJETIVO DEL COMPONENTE: Fortalecer las competencias laborales, conocimientos y
contribuciones de los funcionarios de la entidad, con el fin de mejorar la productividad y
competitividad de la E.S.E. en el corto plazo
META
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
RESULTADO/INDICADORES
BASE
2.016
Lograr la adherencia a los
0
80%
Jefe oficina de
procesos y procedimientos de la
Planeación,
entidad.
Calidad
y
Indicador: % de adherencia a
Desarrollo
procesos y procedimientos.
Institucional
–
Oficina Garantía de
la Calidad – Jefe
Oficina de Gestión
Humana
Mejorar la satisfacción del cliente
0
70%
Jefe Oficina de
interno.
Gestión Humana Indicador: % satisfacción del
Jefe oficina de
cliente interno
Planeación,
Calidad
y
Desarrollo
Institucional
–
Oficina Garantía de
la Calidad
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88
PROGRAMA 1: REORIENTACION ESTRATEGICA
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Direccionar a futuro la entidad, en concordancia con el
entorno competitivo y la estructura de negocios.
META
LINEA DE BASE META 2.012 –
RESPONSABLES
PRODUCTO/INDICADORES
2.016
Revisar y actualizar los
40%
100%
Oficina de Garantía
procesos de la E.S.E.
de la calidad
Indicador: % de procesos
actualizados.
Diseñar el 100% de los
25%
80%
Oficina de Garantía
procedimientos de la E.S.E.
de la calidad.
Indicador:%
de
procedimientos diseñados.
Realizar
seguimiento
al
0
100%
Oficina de Garantía
cumplimiento de los planes
de la calidad.
de mejoramiento de la
entidad.
Indicador:
%
de
cumplimiento de planes de
mejoramiento.
PROGRAMA 2: CAPITAL HUMANO PARA EL DESARROLLO
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Propender por el crecimiento de la entidad cimentado en la
calidad del talento humano, mejorando la productividad de las personas involucradas en los
proceso productivos de la E.S.E., con un enfoque de especialización e inclusion.
META PRODUCTO/INDICADORES
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
BASE
2.016
Incrementar el grado de satisfacción
0
70%
Oficina de Gestión
del cliente interno (Estudio de clima
Humana.
laboral)
Indicador: Grado de satisfacción del
cliente interno
Diseñar e implementar programa de
0
1
Oficina de Gestión
bienestar laboral.
Humana.
Indicador 1: Numero de programas
diseñados.
50%
Indicador 2: % de ejecución de
programa de bienestar laboral.
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89
Continuar con el pago oportuno de
salarios del personal de planta y de
internalización de servicios.
Indicador: Monto de la deuda
superior a 30 días por concepto de
salarios del personal de planta y por
concepto
de
contratación
de
servicios, y variación del monto frente
a la vigencia anterior.
Implementar el programa de salud
ocupacional.
Indicador: % de ejecución de
programa de salud ocupacional
Diseñar e implementar plan de
capacitación anual.
Indicador: Numero de programas
diseñados.
Indicador 2: % de ejecución del plan
anual de capacitación
Aplicar rigurosamente el código
disciplinario al interior
de la
institución.
Indicador: % de gestión de procesos
disciplinarios.
0 – $2.8
Millones
Cero (0) o
variación
negativa.
85%
90%
Oficina de Gestión
Humana
1
1
Oficina de Gestión
Humana
0
70%
0
100%
Gerencia Subgerencia
Financiera
Oficina de control
interno
disciplinario
PROGRAMA 3: MODERNIZACION DE LA PLANTA DE PERSONAL
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Mejorar las condiciones laborales del talento humano de la
entidad, a través de la inminente inclusión a la planta de personal de la E.S.E.
META
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
PRODUCTO/INDICADORES
BASE
2.016
Realizar
el
estudio
de
1
1
Gerencia - Oficina
necesidades de modernización
de gestión Humana
de la planta de personal de la
E.S.E.
Indicador: Numero de estudios
realizados
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90
Analizar la viabilidad de la
incorporación del personal de
contrato a la planta de personal
de la E.S.E.
Indicador: No aplica
Gerencia
Subgerencias
Junta Directiva
–
PROGRAMA 4: EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Fortalecer la productividad de la entidad con los recursos
limitados de los que dispone, a través de la generación de modelos y estrategias de
abastecimiento y el seguimiento a los planes y programas de suministros.
META
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
PRODUCTO/INDICADORES
BASE
2.016
Diseñar y ejecutar un plan de
0
100%
Subgerencia
compras que cumpla con los
Administrativa requerimientos de la E.S.E.
≥0.41
para Oficina de
Indicador 1: % de ejecución de
2.012.
suministros.
plan de compras.
≥ 0.70 por año
Indicador 2: Proporción de
de 2.013 –
medicamentos y material médico
2.016
quirúrgico adquiridos mediante
mecanismos
de
compras
conjuntas
a
través
de
cooperativas
de
empresas
sociales del estado y/o de
mecanismos electrónicos.
Generar
un
modelo
de
0
1
Subgerencia
abastecimiento que garantice la
Administrativa oportunidad en el suministro de
Oficina de
materiales,
insumos
y
suministros.
medicamentos.
Indicador
1:
Numero
de
modelos diseñados.
Llevar
a
cabo
acciones
0
100%
Oficina Asesora
preventivas, para garantizar la
jurídica.
salvaguardia y defensa de los
intereses
judiciales
y
patrimoniales de la entidad.
Indicador: % de requerimientos
judiciales contestados en los
términos.
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91
Definir mecanismos y proyectos
para el manejo de residuos
líquidos y/o vertimientos.
Indicador: Numero de proyectos
o propuestas viabilizadas
0
1
Crear grupo de contratación con
el fin de hacer más eficiente y
oportuno el proceso de compras,
suministros y contratación.
Indicador: Numero de grupos
implementados
0
1
Subgerencia
Administrativa Oficina de
planeación, calidad
y desarrollo
institucional –
Oficina de salud
ocupacional
Subgerencia
Administrativa –
Oficina Jurídica.
ACCIONES Y PROYECTOS
ACCIONES Y PROYECTOS
RESPONSABLES
Liderar la conformación de mecanismos de
Gerencia
compras conjuntas para la adquisición de
medicamentos y material médico – quirúrgico;
teniendo en cuenta la normatividad vigente.
Socializar el Código único Disciplinario.
Oficina de Control interno
disciplinario
Rediseñar y reorganizar los procesos de Subgerencia
contratación para la adquisición de compras Administrativa
conjuntas para los medicamentos y material
médico – quirúrgico.
Garantizar
mejores
condiciones
de Subgerencia
negociación por mayores volúmenes en las Administrativa
compras, que contribuyan a la austeridad en
el gasto.
Proyecto de mejoramiento del área de archivo Subgerencia
y bodega en cumplimiento de la normatividad Administrativa
aplicable.
Actualizar el sistema de redes eléctricas, Subgerencia
acueducto, alcantarillado, telefonía dentro del Administrativa
proceso de modernización institucional.
Actualizar y sistematizar el actual inventario Subgerencia
de activos fijos de la entidad.
Administrativa
Diseñar plan de mantenimiento preventivo de Subgerencia
la planta física y equipos de la entidad.
Administrativa
TIEMPO LIMITE
2.013 – 2.016
2.013 – 2.016
2.013
2.013 – 2.016
2.013 -2.014
2.013 – 2.014
2.013
2.013
Corazón para servir
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92
EJE ESTRATEGICO 4: GESTIONANDO EL CAMBIO DE LA
INFORMACION, CIENCIA, TECNOLOGIA E INNOVACION
Ofrecer servicios de salud con calidad, propendiendo por la satisfacción del usuario y su
familia.
COMPONENTE 1: SISTEMAS DE INFORMACION HOSPITALARIA
OBJETIVO DEL COMPONENTE:
META
LINEA DE BASE
RESULTADO/INDICADORES
Implementar un sistema de
0
información que responda a
las necesidades hospitalarias
y administrativas de la
entidad.
Indicador:
META 2.012 – 2.016
RESPONSABLES
1
Gerencia - Grupo
de sistemas de
información
PROGRAMA 1: TECNOLOGIA E INFORMATICA
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Fortalecer y rediseñar los sistemas de información en salud,
para garantizar una base de datos confiable, oportuna y con calidad del dato; que contribuya
en la conformación de juna base de datos para la elaboración de proyectos y al cumplimiento
de los informes a los diferentes entes de control, seguimiento y vigilancia.
META
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
PRODUCTO/INDICADORES
BASE
2.016
Cumplir con oportunidad y calidad
Grupo
líder
de
el
reporte
de
información
sistemas
de
obligatoria de la E.S.E.
Cumplimiento Cumplimiento
información -Oficina
Indicador 1: Oportunidad en la dentro de los
dentro de los
de
Planeación,
entrega del reporte de información términos
términos
calidad y desarrollo
en cumplimiento de la Circular previstos.
previstos
institucional
Única
expedida
por
la
Superintendencia Nacional de
Salud o la norma que lo sustituya.
Cumplimiento Cumplimiento
Indicador 2: Oportunidad en el dentro de los
dentro de los
reporte
de
información
en términos
términos
cumplimiento del Decreto 2193 de previstos.
previstos
2.004 o la norma que lo sustituya.
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Evaluar, coordinar y acompañar el
No aplica
funcionamiento del sistema de
información hospitalario.
Indicador: % de satisfacción del
cliente interno con el HIS
Generar nuevos proyectos de 0
modernización tecnológica para la
entidad.
Indicador: Numero de proyectos
formulados.
85%
Grupo líder de
sistemas de
información.
1
Grupo líder de
sistemas de
información.
ACCIONES Y PROYECTOS
ACCIONES Y PROYECTOS
Reorganización de la oficina de
estadística y sistemas en Oficina de
sistemas de información en el área de
planeación, calidad y desarrollo
institucional
Lograr la integración del software de
Dinámica gerencial, Índigo Crystal y
software de imagenologia como un
HIS hospitalario.
Dar cumplimiento a la estrategia de
gobierno en línea.
RESPONSABLES
Gerencia – Oficina de
Planeación, Calidad y
desarrollo institucional –
Grupo líder de sistemas de
información
Grupo líder de sistemas de
información
Gerencia – Oficina de
Planeación, Calidad y
Desarrollo Institucional –
Revisión y socialización mensual de Grupo líder de sistemas de
los indicadores de gestión clínica,
información.
para
detectar
las
falencias
oportunamente y plantear acciones
correctivas pertinentes.
Actualizar el Hardware de la Gerencia – Oficina de
institución.
sistemas.
Liderar la operatividad del RUAF
Sistemas de Información
Sistematizar en un 100% el proceso Sistemas Información
de atención del paciente.
Liderar la correcta codificación de los Subgerencia técnico –
diagnósticos hospitalarios.
científica - Epidemiologia
TIEMPO LIMITE
2.013
2.013 – 2.014
2.013
2.013 – 2.016
2.012 – 2.016
2.012 – 2.016
2.013 – 2.016
2.013 – 2.016
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COMPONENTE 2: GESTION DEL CONOCIMIENTO.
OBJETIVO DEL COMPONENTE: Orientar la entidad hacia los procesos de generación de
conocimiento e innovación, que contribuyan directamente al mejoramiento competitivo de la
entidad y al posicionamiento como referente técnico – científico del surcolombiano.
META
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
RESULTADO/INDICADORES
BASE
2.016
Crear el centro de investigacion
0
1
Gerencia
–
surcolombiano de alta tecnología
Subgerencia
médica.
técnicocientífica
Indicador: Numero de CDT
(CIDE)– Oficina de
creados.
Planeación, calidad
y
desarrollo
institucional
Incorporar nuevos servicios de
0
4
Gerencia
alta complejidad. (Clínica del
Subgerencia
dolor, clínica de trastornos del
Técnico científica.
comportamiento,
de infancia,
adolescencia y familia., unidad
cardiovascular
y
Neurointervencionismo, clínica de
heridas y trastornos metabólicos y
unidad de cuidado crónico.)
Indicador: Numero de servicios
de
alta
complejidad
implementados.
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PROGRAMA 1: CIENCIA, TECNOLOGIA E INNOVACION.
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Generar una cultura del conocimiento para contribuir a
procesos de aprendizaje social. En este proceso la E.S.E. fomentará la educación y la
formación de personas y el fortalecimiento del desarrollo de la creatividad mediante el
fomento de la capacidad analítica y compresiva para así generar conocimiento sobre su
realidad y entorno para que sea utilizado como instrumento de cambio, desarrollo y
dinamización social.
META PRODUCTO/INDICADORES
LINEA DE
META
RESPONSABLES
BASE
2.012 –
2.016
Presentar
proyectos
a
las
0
3
Subgerencia
convocatorias
del
Fondo
de
Técnico –científica
compensación regional y Fondo de
(CIDE)- Oficina de
ciencia y tecnología e innovación.
Planeación, Calidad
Indicador: Numero de proyectos
y
Desarrollo
presentados.
Institucional
Conformar la oficina de educación
0
1
Subgerencia
medica continuada.
Técnico –científica
Indicador:
No
de
unidades
implementadas.
Revisar, diseñar e implementar guías
242
354
Subgerencia
médicas y de enfermería en la oficina
Técnico –científica –
de educación medica continuada.
Oficina de Garantía
Indicador:
Numero
de
Guías
de la calidad.
revisadas, diseñadas e implementadas.
Implementar el manual de terapéutica
0
100%
Subgerencia
de la E.S.E. con el apoyo de la oficina
Técnico –científica
de educación medica continuada.
Indicador: % de implementación del
manual – Adherencia.
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Firma e implementación de convenio
con INSIMED para capacitar y certificar
al personal médico y asistencial. en
temas de simulación para lograr
fortalecer los estándares de seguridad
del paciente, con el seguimiento y
coordinación de la oficina de medicina
continuada.
Indicador 1: Numero de convenios
firmados.
Indicador 2: % de ejecución de
convenio e impacto.
Aprovechar la disponibilidad de talento
humano idóneo y altamente calificado,
con el fin de obtener la certificación en
buenas
prácticas
clínicas
para
desarrollar
investigación
con
medicamentos
en
humanos
en
coordinación de la oficina de educación
medica continuada.
Indicador: Numero de certificaciones
obtenidas.
Realizar referenciacion competitiva con
otras IPS acreditadas para fortalecer
los niveles del proceso de acreditación
de la E.S.E.
Indicador 1: número de visitas
realizadas.
Indicador 2: Planes de mejoramiento
implementados.
0
1
Subgerencia
Técnico –científica
0
100%
0
1
Subgerencia
Técnico –científica
7
20
Subgerencia
Técnico –científica –
Oficina de Garantía
de la calidad
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PROGRAMA 2: HACIA LA ALTA COMPLEJIDAD
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Encaminar los esfuerzos técnicos, financieros y humanos de
la E.S.E. para convertirnos en un hospital Multi – especializado e integral enfocados en los
servicios de alta complejidad.
META
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
PRODUCTO/INDICADORES
BASE
2.016
Certificar
las
unidades
Subgerencia
especiales que son estratégicas
Técnico –científica –
para el hospital financieramente:
Oficina de Garantía
Cardiovascular,
unidad
de
de la Calidad.
trasplante
renal,
unidad
0
10
oncológica,
UCI
obstétrica,
salud mental y unidades de
cuidado
critico
(Adultos,
neonatal, pediatría y otras.)
Indicador: Numero de unidades
certificadas.
Implementar la unidad de
0
1
Subgerencia
desintoxicación aguda.
Técnico –científica –
Indicador: Numero de unidades
Oficina de Garantía
implementadas.
de la Calidad.
Implementar la clínica de heridas
0
1
Subgerencia
y trastornos metabolicos
Técnico –científica
Indicador: Número de unidades
implementadas.
Implementar unidad de cuidado
0
1
Subgerencia
crónico.
Técnico –científica
Indicador: Numero de unidades
implementadas.
Implementar
la
clínica
de
0
1
Subgerencia
infecciones recurrentes – VIH
Técnico –científica
incluyendo pediatría.
Indicador: Numero de unidades
implementadas
Implementar unidad de cuidado
0
1
Subgerencia
crónico en pediatría.
Técnico –científica
Indicador: Numero de unidades
implementadas
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Implementar la clínica del dolor.
Indicador: Número de unidades
implementadas.
Implementar
la
clínica
de
trastornos del comportamiento,
de infancia, adolescencia y
familia.
Indicador: Número de unidades
implementadas.
Implementar la clínica de zona
libre de trombosis.
Indicador: Número de unidades
implementadas.
Gestionar la implementación de
trasplante hepático y trasplante
renal pediátrico con donante
vivo.
Indicador: Número de unidades
implementadas.
0
1
Subgerencia
Técnico –científica
0
1
Subgerencia
Técnico –científica
0
1
Subgerencia
Técnico –científica
0
1
Subgerencia
Técnico –científica
PROGRAMA 3: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
OBJETIVO DEL PROGRAMA: Fortalecer los servicios estratégicos de la E.S.E. mejorando
las condiciones de habilitación y funcionamiento, a fin de mejorar las condiciones de atención
de los usuarios.
META
LINEA DE
META 2.012 –
RESPONSABLES
PRODUCTO/INDICADORES
BASE
2.016
Habilitar el servicio de unidad
0
1
Subgerencia
cardiovascular
Técnico – científica.
Implementar el modelo de
0
1
Subgerencia
gestión hospitalaria
Técnico – científica.
Indicador: % ejecución de
auditorias
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99
Dotación de equipos
y $9.000 millones
mejoramiento de infraestructura
en las unidades estratégicas
para la E.S.E. y mejorar las
condiciones físicas de los
servicios habilitados.
Indicador: % de ejecución
presupuestal en dotación de
equipos.
Conformación de equipo de
0
verificadores de habilitación.
Indicador: % de auditorias y
seguimientos a habilitación y
0
%de planes de mejoramiento.
$20.000
millones
Subgerencia técnico
– científica –
Subgerencia financiera
1
Subgerencia técnico
– científica –
100%
ACCIONES Y PROYECTOS
ACCIONES Y PROYECTOS
Realizar el seguimiento mensual al sistema
obligatorio de garantía de la calidad y el
proceso de acreditación.
Operativizar los comités asistenciales
existentes y crear los requeridos de
acuerdo a la normatividad.
Vinculación de un grupo asesor externo
para el acompañamiento a la gerencia en
el proceso de acreditación.
Fortalecimiento de la oficina de educación
medica continuada.
Fortalecimiento del departamento de
cuidado critico
Fortalecimiento
de
las
unidades
asistenciales especiales y estratégicas
para el Hospital.
Hacer seguimiento a los compromisos
adquiridos por la academia en los
convenios docencia – Asistencial.
RESPONSABLES
Oficina de Planeación,
calidad
y
desarrollo
institucional
Subgerencia técnico –
científica
TIEMPO LIMITE
2.012 – 2.016
2.012 – 2.016
Subgerencia técnico –
científica
2.013 – 2.015
Subgerencia técnico –
científica
Subgerencia técnico –
científica
Subgerencia técnico –
científica
2.013 – 2.015
Subgerencia técnico –
científica
2.012 – 2.016
2.013 – 2.015
2.013 – 2.015
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100
CAPITULO V
PLAN PLURIANUAL DE INVERSIONES
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101
PLAN PLURIANUAL DE INVERSIONES
El Plan Plurianual de Inversiones define para cada Eje, Componente y programa a
ejecutar en cada uno de los años del período de la gerencia.
A cada uno de los cuales se establece el costo estimado de su ejecución, la
programación anual de su ejecución, la fuente de su financiación y su asignación anual.
En este capítulo de definen además las políticas de control de gastos y aprobación para
contratación de créditos.
Política de Control del Gasto: El Hospital ha implementado sus compras a través de
negociación directa con los laboratorios, que acompañados a la oportunidad en el pago
pactando descuentos que han permitido la disminución en los costos de los insumos.
Igualmente, se ha establecido la política de negociación para la compra de equipos de
alto costo, consistente en buscar los mejores precios del mercado mediante la
competencia entre los importadores directos, consiguiendo importantes ahorros en
materia de adquisición de equipos biomédicos.
Políticas, procedimientos y límites de aprobación para contratar créditos.
En el momento que el hospital decide realizar un crédito para atender alguna necesidad,
esta solicitud debe ser presentada y soportada a la Junta Directiva quien aprueba o
desaprueba la adquisición del mismo.
De acuerdo al Decreto 1222 de 1986 las operaciones de crédito público interno que
proyecten celebrar los organismos descentralizados departamentales serán aprobados
mediante Resolución del Gobernador en el cual se establecerá la destinación del producto
del empréstito con las condiciones y las garantías que se otorgan. Los documentos que
deben ser presentados junto con la solicitud de aprobación por el representante legal de
la entidad son:
-Estudio económico que demuestre la utilidad de las obras o inversiones que se van a
financiar y su sujeción a los planes y programas que está adelantando la administración,
junto con la proyección del servicio de la deuda que se va a contraer.
-Copia auténtica de la autorización de la Junta Directiva de la entidad para contratar el
préstamo y otorgar garantías.
Concepto favorable de la oficina de planeación sobre la conveniencia técnica y económica
del proyecto.
-Relación y estado de la deuda pública y valor de su servicio anual certificado por el Revisor Fiscal de la entidad.
-Presupuesto de Rentas y Gastos de la vigencia en curso y sus adiciones o
modificaciones legalmente autorizadas, junto con los balances de los dos últimos años.
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102
Metodología actual de la evaluación de la capacidad de endeudamiento.
Se realiza un análisis del flujo de efectivo con el fin de determinar el capital necesario
requerido, se proyecta teniendo en cuenta los niveles de recaudo de los últimos cinco
años.
El nivel de endeudamiento mide la participación de los acreedores en la estructura de
financiación de la entidad, los riesgos que ellos corren, así como los riesgos de la
institución midiendo la concentración de pasivos a corto, largo plazo y la concentración del
endeudamiento financiero.
(En miles de pesos)
EJES
EJE
ESTRATEGICO
1:
HOSPITAL CONFIABLE Y
AMABLE
COMPONENTE 1: SEGURIDAD
DEL PACIENTE.
PROGRAMA 1: Analizando y
mejorando.
COMPONENTE 2: ATENCION
AMABLE
PROGRAMA 1: Amabilidad y
compromiso con nuestros
usuarios.
EJE
ESTRATEGICO
2:
GESTIONANDO EL CAMBIO
FINANCIERO
Y
ESTRATEGICO
COMPONENTE 1: GESTION
FINANCIERA Y MERCADEO
PROGRAMA
1:
Hospital
Universitario
HMP
solido,
eficiente y rentable.
PROGRAMA 2: Consolidando
nuevos mercados.
2.012
2.013
2.014
2.015
2.016
200.000
460.000
400.000
400.000
400.000
50.000
110.000
50.000
50.000
50.000
50.000
110.000
50.000
50.000
50.000
150.000
350.000
350.000
350.000
350.000
150.000
350.000
350.000
350.000
350.000
3.150.000
3.670.000
3.270.000
3.270.000
3.270.000
2.800.000
3.200.000
2.800.000
2.800.000
2.800.000
2.650.000
2.850.000
2.650.000
2.650.000
2.650.000
150.000
350.000
150.000
150.000
150.000
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103
COMPONENTE 2: CIMENTANDO
LAS BASES PARA LA
ACREDITACION.
PROGRAMA 1: Planeación y
350.000
470.000
470.000
470.000
470.000
350.000
470.000
470.000
470.000
470.000
680.000
1.100.000
600.000
600.000
600.000
680.000
1.100.000
600.000
600.000
600.000
150.000
250.000
250.000
250.000
250.000
200.000
200.000
200.000
200.000
200.000
180.000
0
0
0
0
150.000
650.000
150.000
150.000
150.000
18.350.000
55.800.000
30.800.000
30.800.000
30.800.000
200.000
300.000
300.000
300.000
300.000
200.000
300.000
300.000
300.000
300.000
18.150.000
55.500.000
30.500.000
30.500.000
30.500.000
150.000
500.000
500.000
500.000
500.000
30.000.000
5.000.000
5.000.000
5.000.000
18.000.000
25.000.000
25.000.000
25.000.000
25.000.000
22.380.000
61.030.000
35.070.000
35.070.000
35.070.000
direccionamiento estratégico.
EJE
ESTRATEGICO
3:
GESTIONANDO EL CAMBIO
DEL AMBIENTE FISICO Y
BIENESTAR LABORAL.
COMPONENTE 1. CLIENTE
INTERNO - TALENTO HUMANO.
PROGRAMA 1: Reorientación
estratégica
PROGRAMA 2: Capital humano
para el desarrollo.
PROGRAMA 3: Modernización de
la planta de personal.
PROGRAMA 4: Eficiencia
administrativa.
EJE 3: GESTIONANDO EL
CAMBIO
DE
LA
INFORMACION,
CIENCIA,
TECNOLOGIA
E
INNOVACION
COMPONENTE 1: SISTEMAS DE
INFORMACION HOSPITALARIA.
PROGRAMA 1: Tecnología e
informática
COMPONENTE 2: GESTION DEL
CONOCIMIENTO
PROGRAMA 1: Ciencia,
tecnología e innovación.
PROGRAMA 2: Hacia la alta
complejidad
PROGRAMA 3: Fortalecimiento
Institucional
TOTAL
Corazón para servir
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104
INVERSION TOTAL POR EJES.
EJES
2.012
2.013
2.014
2.015
2.016
EJE
ESTRATEGICO
1:
HOSPITAL CONFIABLE Y
AMABLE
200.000
460.000
400.000
400.000
400.000
EJE
ESTRATEGICO
2:
GESTIONANDO
EL
CAMBIO FINANCIERO Y
ESTRATEGICO
EJE
ESTRATEGICO
3:
GESTIONANDO
EL
CAMBIO DEL AMBIENTE
FISICO
Y
BIENESTAR
LABORAL.
EJE 3: GESTIONANDO EL
CAMBIO
DE
LA
INFORMACION, CIENCIA,
TECNOLOGIA
E
INNOVACION
TOTAL
3.150.000
3.670.000
3.270.000
3.270.000
3.270.000
680.000
1.100.000
600.000
600.000
600.000
18.350.000
55.800.000
30.800.000
30.800.000
30.800.000
22.380.000
61.030.000
35.070.000
35.070.000
35.070.000
Corazón para servir
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105
INVERSION PROYECTOS ESTRATEGICOS
HOSPITAL UNIVERSITARIO HERNANDO MONCALEANO PERDOMO
NEIVA HUILA
DISCRIMINACIÓN DE FUENTES DE FINANCIACIÓN DE LAS INVERSIONES
Proyecto
Construcción y
remodelación de
cirugía,
hemodinamia, UCI
postquirúrgica,
coronaria, y
Neuroquirúrgica,
Unidad Mental y
Unidades de
apoyo y
diagnóstico.
Valor Inversión
$ 15.409.968.850
Recursos Propios
Aporte
Departamento
$ 4.589.847.820
$ 10.820.121.030
Construcción de la
Torre Materno
Infantil del
Hospital
$ 42.981.870.338
$ 3.510.563.230
$ 31.471.307.108
Dotación de un
sistema integrado
informático de
redes, modulos,
equipos y
software para la
modernización del
área de sistemas
de la ESE
Hospital
Universitario de
Neiva.
$ 2.186.945.987
$ 696.170.000
$ 1.490.775.987
Dotación de
nuevas salas de
cirugía de la E.S.E
Hospital
Universitario
Hernando
Moncaleano
Perdomo de
Neiva.
$ 5.200.000.000
$ 5.200.000.000
Solución
Informativa que
comprende la
instalacion,
configuración de
un PAC y un RIS;
y su interconexión
al HIS.
$ 969.884.730
$ 969.884.730
Dotación para la
UCI Neonatal de
la E.S.E Hospital
Universitario de
Neiva.
$ 778.848.360
$ 778.848.360
Dotación de
equipos
biomédicos de
alta tecnología
para el servicio de
la Unidad de
Cuidado Intensivo
Pediátrica.
$ 3.367.232.446
Dotación equipos
biomédicos Salas
de Cirugía.
$ 5.200.000.000
$ 703.000.000
Recursos de Credito
$ 8.000.000.000
PLAZO
2012
2013
2014
2015
$ 2.623.164.000
$ 1.835.939.128
$ 8.196.957.030
$ 2.753.908.692
$ 14.863.160.000
$0
$0
$ 1.010.563.230
$ 14.971.307.108
$ 2.186.945.987
$ 5.200.000.000
$ 969.884.730
$ 778.848.360
$ 2.664.232.446
$ 3.367.232.446
$ 5.200.000.000
$ 5.200.000.000
Adquisición de
una Unidad Movil
para el Banco de
Sangre, de la ESE
Hospital
Universitario HMP
Construcción,
Remodelación de
la Unidad
Neuropsquiátrica
del HUHMP
Total
$ 336.400.000
$ 336.400.000
$ 336.400.000
$ 5.000.000.000
81.431.150.711
$ 5.000.000.000
9.499.581.050
63.931.569.661
8.000.000.000
$ 18.456.208.730
$ 5.000.000.000
$ 8.505.365.921
$ 19.607.520.260
$ 17.725.215.800
Corazón para servir
Calle 9 No. 15-25 PBX: 871 5907 FAX: 871 4415 – 871 4440 – 871 7469 Neiva - Huila
www.hospitaluniversitarioneiva.com E-mail: [email protected]
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ANEXOS
Corazón para servir
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