Download Proyecto de internacionalización Gandia Blasco.

Proyecto de
internacionalización
Gandia Blasco.
Lucía Muñoz Vázquez
Marketing Internacional
Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
ÍNDICE
Resumen del proyecto……………………………………………………..
3
Descripción de la empresa………………………………………………...
4
Análisis interno………………………………………………………………
6
Recursos y capacidades…………………………………………...
6
Puntos fuertes y débiles……………………………………………
7
Motivos de internacionalización..………………………………….
8
Cartera productos/servicio de la empresa………………………..
9
Cuadro resumen…………………………………………………….
10
Producto a exportar………………………………………………………..
11
Selección de mercados……………………………………………………
12
Análisis externo……………………………………………………………..
15
India…………………………………………………………………..
15
Marruecos……………………………………………………………
19
Jordania……………………………………………………………...
26
Justificación del país elegido………………………………………………
29
Estrategia de entrada………………………………………………………
30
Selección del modo de entrada-…………………………………..
30
Decisión del producto………………………………………………
30
Fijación del precio…………………………………………………...
31
Estrategia de comunicación………………………………………..
31
Estrategia de distribución…………………………………………..
33
Logística……………………………………………………………………..
34
Bibliografía…………………………………………………………………..
36
Anexos………………………………………………………………………. 37
2 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
RESUMEN DEL PROYECTO
El proyecto que hemos desarrollado sigue las pautas del de una empresa que inicia su
internacionalización, aunque hemos de señalar que Gandía Blasco S.A ya está presente en
algunos países. A lo largo del trabajo hemos analizado aspectos internos para saber con qué
recursos y capacidades cuenta la empresa para llevar a cabo la internacionalización. Acto seguido
hemos realizado una selección de mercados, dicha selección nos ha llevado a analizar en
profundidad los siguientes países: India, Marruecos y Jordania. De este análisis hemos podido
concluir que el país de destino al cual hemos de dirigirnos es Marruecos, gracias al análisis
externo que hemos realizado previamente.
La línea elegida para exportar a Marruecos es la de complementos de exterior, pero para
desarrollar el trabajo hemos seleccionado un producto concreto: La tumbona Cool.
A continuación se ha desarrollado la estrategia de entrada a dicho país.
El modo de entrada seleccionado es el de la exportación directa a través de distribuidores y
representantes de la empresa si nos dirigimos a los clientes como hoteles, particulares.
En cuanto a la estrategia de producto, utilizaremos una estrategia de marca única (Gandía Blasco)
para todos los productos de la empresa.
La composición de los productos que vamos a exportar es generalmente de plástico, aluminio,
acero y poliuretano. En su transporte irán embalados para evitar daños.
A la hora de decidir una estrategia de precios nos hemos decantado por una estrategia
competitiva basada en precios primados.
La estrategia de comunicación se desarrolla conjugando tanto una estrategia push como una pull,
acorde con la estrategia de distribución pensada; además realizaremos acciones de
comunicación como la de relaciones públicas, marketing directo y estrategia de internet.
La estrategia de distribución será selectiva e irá destinada tanto a distribuidores como a
consumidores finales.
Finalmente para acercar el producto al país de destino usaremos el transporte terrestre (hasta el
puerto de origen) y el marítimo. El incoterm pactado es el FOB, ya que no nos haremos cargo de
las posibles incidencias que pudiera tener el producto durante su transporte hasta el destino.
3 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Gandia Blasco fue fundada en 1941 por José Gandía Blasco. Nació como una pequeña empresa
familiar valenciana dedicada a la elaboración de mantas y colchas tradicionales. En los años 80
experimentó un fuerte crecimiento debido a la gran de demanda de estos productos en la
posguerra. Éstos se comercializaban en el mercado nacional, aunque en los años sesenta
comenzó a exportar a Países Árabes.
A mediados de los años 80 se produjo un cambio generacional y José A. Gandia asumió el cargo
de presidente. Bajo su dirección y junto a Pablo Gironés impulsaron un cambio estratégico
basado en el diseño, la innovación y el marketing. Reorientaron su oferta de productos hacia la
producción de alfombras en primer lugar, y posteriormente, hacia la producción de productos de
textil, hogar y mobiliario.
La empresa elaboraba alfombras aprovechando los viejos telares de la fábrica. José A. encargó
en 1989 la nueva marca a dos diseñadoras y desde entonces y con una nueva colección de
alfombras de algodón, estampadas y reversibles, producto innovador en el momento, salió de la
situación en la que se encontraba, consiguiendo en 1990 el Premio “Valencia Innovación” del
IMPIVA y exponer con éxito en París y Valencia.
La fabricación de alfombras les llevó al segmento de las tiendas de muebles. En 1996 a partir de
un proyecto de vivienda del arquitecto Ramón Esteve para José Gandia, que se había comprado
una parcela en Ibiza, descubren en el momento de amueblar los exteriores, un nicho de mercado
que nadie cubría: mobiliario de exterior. Es el nacimiento de la colección “Na Xemena”. Pese a las
dificultades técnicas deciden emprender la fabricación de muebles de exterior, aspecto que les ha
llevado a cosechar los mayores éxitos. En 1999 se abrió la primera tienda de Gandia Blasco, en la
sede de la fábrica de Onteniente y un año después, la empresa decidió fusionarse con Babia,
fabricante de muebles de interior, aunque esta unión solo duró hasta 2005 puesto que la
competencia en el mobiliario de interiores era muy dura, y decidieron especializarse en los
exteriores donde vieron un importante nicho de mercado.
Con el desarrollo de un sistema propio de fabricación de muebles (en aluminio y polietileno)
comienzan su éxito comercial y una etapa de expansión internacional, abriendo más de veinte
tiendas en: Nueva York, Milán, París, Alemania, Méjico, Estambul, Bolonia, Oporto, Lisboa,
Barcelona, Bélgica, Madrid, Onteniente, Valencia… Además, tienen distribuidores en los cinco
continentes y diez showrooms en distintas ciudades del mundo. En marketing trabajan siete
personas y en exportación cinco. Los productos se comercializan mayoritariamente en tiendas
multimarca y también, en pequeños espacios fijos dentro de otras tiendas llamados “shop in
shop”.
4 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
Actualmente posee tres líneas de producto: mobiliario de exterior (88% de la
facturación), alfombras (9%) y textiles, fundas nórdicas y colchas (3%). La empresa trabaja tanto
con diseñadores externos como con seis diseñadores internos, y no hace distinciones entre
diseñadores consagrados y jóvenes talentos. Patricia Urquiola, Sandra Figerola, Marisa Guillén,
Odosdesign y Ramón Esteve son algunos de sus colaboradores. Para Gandia Blasco el diseño es
una herramienta estratégica que está presente en todos sus productos, catálogos, Web,
showroms, stands… y es el motor de cambio para comunicar el espíritu de la empresa.
5 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
ANÁLISIS INTERNO
1. RECURSOS Y CAPACIDADES
Recursos Físicos:
−
Básicos:
•
Oficinas centrales en Ontinyent con una superficie de 3.000 m2: departamento de
dirección general, producción, exportación, marketing y diseño, atención al cliente y
producción de alfombras y fundas nórdicas.
•
−
Instalaciones en Bocairent para las secciones de producción, montaje y pintura.
Clave: Los atributos del producto: diseño y estilo de vida.
Recursos Comerciales y de Marketing:
−
Ofrece productos de alta calidad con una elevada innovación y diseño.
−
Notoriedad de marca de la que después hablaremos elevada.
−
Más de veinte tiendas propias y 10 showrooms (espacio dedicado a la promoción y
exposición de productos) en distintas ciudades del mundo.
−
Presencia en los cinco continentes gracias a distribuidores y agentes (tiendas multimarca,
espacios “shop in shop”, franquicias monomarca…)
−
Material gráfico (catálogos de compras y de imagen y página Web).
Recursos Humanos:
−
75 trabajadores componen la plantilla de Gandia Blasco.
−
El equipo de diseño representa para la empresa un capital intelectual que se ha de gestionar
de forma adecuada a través de creación de equipos de diseñadores externos e internos que
trabajen con los demás departamentos de la empresa y planes de formación.
−
Los diseñadores poseen un elevado conocimiento y experiencia del mercado y de las
tendencias desarrolladas por la empresa.
−
En ocasiones trabaja con reconocidos diseñadores externos.
Recursos Intangibles:
−
La marca Gandia Blasco es el diseño de un valor estratégico y transmite sensación de
frescura y vanguardia.
−
Es una de las firmas españolas con más prestigio y reconocimiento.
−
El diseño representa una ventaja competitiva de primer orden porque es la clave en la
diferenciación de las empresas y un obstáculo para la competencia.
−
Identidad corporativa muy cuidada.
6 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
Capacidades:
La clave de éxito de Gandia Blasco es la buena práctica de estrategia empresarial llevada a cabo
a través del diseño. Entendiendo el diseño como factor clave estratégico, ha logrado mediante
una gestión integral del mismo, posicionarse como empresa innovadora, competitiva y rentable.
El diseño no está limitado al desarrollo de productos, sino que está presente en todas las áreas
Gandia Blasco: catálogos, página Web, showrooms y en los stands de las ferias donde presentan
sus productos.
La compañía tiene la capacidad de reforzar la unicidad del producto asociada a la marca en todas
las comunicaciones gráficas que se establecen con los clientes y en los puntos de venta y
showrooms propios. Por este motivo, está continuamente esforzándose por aumentar sus
esfuerzos en imagen gráfica (catálogos, página Web…)
Otra capacidad que la empresa ha sabido desarrollar muy relacionada con el diseño, es la de
transmitir perfectamente con la imagen de la empresa, la innovación y diseño que le respalda. La
innovación se ve reflejada principalmente en los atributos del producto, identificado éste con un
estilo de vida volcado al exterior, de geometrías puras y colores claros. Y no menos importante, la
de lograr la mencionada innovación con pocos recursos.
Es importante también destacar, la capacidad de decisión que tuvo José A. Gandia con el cambio
estratégico de la actividad ya que ha sido lo que ha marcado el éxito profesional de la empresa.
Y, por último y no menos importante, la capacidad de selección de mercados en los que
establecerse, Gandia Blasco pretende dirigirse a un mercado global, mundial y por ello, elige los
países y ciudades donde es importante tener una presencia destacada.
2. DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA EMPRESA
Debilidades
−
Empresa familiar: diferencias de opiniones, mayor dificultad para acceder a los recursos que
las grandes compañías…
−
El precio elevado de los productos.
−
Han aparecido empresas seguidoras sacando nuevas líneas de outdoor (Italia B&b, Living
Divani…) e incluso Foppapedretti ha copiado exactamente los productos en acero inoxidable
(se les ha denunciado en la última Fiera di Milano).
−
Subcontratación de piezas, cosa que hace que la empresa no tenga un control de todo al
100%.
7 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
Fortalezas
−
Pioneros nacional e internacionalmente y por ello escasa competencia directa y líderes en el
sector.
−
Es una de las firmas españolas con más prestigio y reconocimiento.
−
Cuenta con importantes diseñadores y a menudo trabaja con diseñadores externos
reconocidos. Al igual que incluye en su plantilla nuevos talentos.
−
Ha sabido adaptarse al nuevo entorno al que se abría como a los nuevos guiones
empresariales.
−
Gran polivalencia.
−
Alto dinamismo.
−
Know-how único.
−
Empresa emprendedora y en potencial crecimiento.
−
Disposición de showroom en numerosas ferias.
−
Premio de Diseño al mejor mobiliario de exteriores por la prestigiosa revista británica
Wallpaper.
−
Premio “Valencia Innovación” otorgado por el IMPIVA.
−
Premio “Impulso a la Actividad Profesional” por el la Asociación de Empresas de Consultoría
de Terciario Avanzado de la Comunidad Valenciana (AECTA)
−
Marca reconocida y diferenciada, inspirada en un estilo de vida mediterráneo (ofrece con sus
productos un estilo de vida).
−
Presencia en los cinco continentes.
−
Cambio estratégico en la compañía focalizado hacia muebles de exterior.
−
Implantación del nuevo sistema INASE: integra toda la empresa e información unificada y
centralizada.
−
Cadena de franquicia lo que permite obtener un rápido crecimiento y difusión de la marca.
3. MOTIVOS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
−
Gandia Blasco es una firma líder en el mercado internacional del mueble de diseño de
vanguardia. Su principal valor diferencial radica en que Gandia Blasco no es una empresa de
mobiliario solamente, sino que es una actitud, un espíritu de vida. Cuenta con una fuerte
imagen de marca en territorio nacional que es fácilmente exportable fuera de nuestras
fronteras.
−
En general la entrada en el sector de mobiliario de exterior ha supuesto una oportunidad de
nicho de mercado tanto nacional como internacionalmente. Debido a este nicho se han
detectado oportunidades de crecimiento para la empresa en los mercados exteriores.
8 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
−
La filosofía de la dirección pretendía dirigirse a un mercado global y para ello era
necesario internacionalizarse.
−
También era importante internacionalizarse para seguir innovando en sus diseños.
−
La globalización ha provocado una disminución de las barreras legales y culturales existentes.
Este factor unido a una europeización de los gustos ha facilitado el proceso de
internacionalización de las empresas. En concreto, para Gandia Blasco esta globalización ha
supuesto una gran ventaja ya que le ha permitido penetrar en mercados anteriormente
inaccesibles.
4. CARTERA DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA
Gandia Blasco diseña, fabrica y vende mobiliario de exterior, y dentro de esta línea de negocio
ofrece distintos productos con sublíneas de producto en algunos de ellos:
−
Espacios exteriores (nao-nao, chiringato, merendero, al fresco, tipi, day bed y pérgolas)
−
Muebles (saler, flat, pic nic, cool, luna, tram y na xemena)
−
Complementos exterior (celosías, maceteros, ensombra, respaldo reclinable y chill)
−
Mobiliario urbano (valencia)
−
Iluminación (brasero, lámparas, antorchas, cortavientos, candelabros New York, portavelas y
faroles)
−
Plastic (sahara, basic, clip, lipstick, uno, 356 y sliding outdoor)
En el diseño, fabricación y venta de alfombras podemos encontrar tres sublíneas de producto
para las que han contado con distintos diseñadores:
−
Hand Tufted (Ibán Ramón, Ludovica+Roberto Palomba, Mario Ruiz, Isbela, Mercedes Jaen,
Mark Krusin, Odosdesign y Pablo Gironés)
−
Lana (rasta, punto y curly)
−
Hand Knotted (Marie Mees)
Y por último, en lo que a las fundas nórdicas y colchas se refiere, podemos encontrar a varios
diseñadores con distintos diseños realizados por cada uno de ellos: Marie Mees, Gandia Blasco,
Odosdesign, Isbela, Pablo Gironés, José Gandia, Francesc Rifé y Marc Krusin.
9 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
5. CUADRO RESUMEN
-
Empresa familiar: diferencias de opiniones, mayor
dificultad de internacionalización que grandes
EMPRESA
empresas…
-
Han aparecido empresas seguidoras sacando
nuevas líneas de outdoor (Italia B&b, Living Divani,
Giallosolle…)
-
Pioneros nacional e internacionalmente y por ello
liderazgo del sector basado en innovación e
investigación.
-
Cuenta con importantes diseñadores y a menudo
trabaja con diseñadores externos reconocidos
(Marc Krusin,…).
-
Presente en los cinco continentes a través de
tiendas propias, agentes o distribuidores.
-
Implantación del nuevo sistema INASE: integra
toda la empresa e información unificada y
centralizada.
-
Cadena de franquicia lo que permite obtener un
rápido crecimiento y difusión de la marca.
-
Premio “Impulso a la Actividad Profesional”
otorgado por AECTA.
MARCA
Marca inspirada en un estilo de vida mediterráneo
(Ofrece con sus productos un estilo de vida).
-
Una de las firmas españolas con más prestigio y
reconocimiento.
-
Primeros muebles de exterior de lacado y madera,
y más tarde, de aluminio y madera, materiales que
PRODUCTO
presentaban
problemas
de
mantenimiento
y
corrosión.
-
Ausencia de control en proceso productivo por
subcontratarlo, excepto en montaje que está
pensado también en subcontratar.
10 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
-
Foppapedretti
productos
en
ha
copiado
acero
exactamente
inoxidable
(se
les
los
ha
denunciado en la última Fiera di Milano)
-
Solución a esta debilidad de los materiales:
productos de aluminio y polietileno.
-
Premio de Diseño al mejor mobiliario de exteriores
por la prestigiosa revista británica Wallpaper.
-
Premio “Valencia innovación” por el IMPIDA.
-
Publicidad en revistas especializadas, ferias…
-
Compuesta por tiendas multimarca de muebles de
FUERZA DE VENTAS
interior (productos complementarios), franquicias
monomarca,
-
Apertura de tiendas propias para potenciar la
imagen de marca.
PRODUCTO A EXPORTAR
El valor diferencial de Gandia Blasco en el mercado radica en su línea de mobiliario exterior que
además supone un 88% del total de la facturación de la empresa. Por otra parte esta línea de
productos de la empresa es fácilmente reconocible en el mercado internacional, con el color
blanco como color corporativo.
La decisión de exportar esta línea de producto se basa en la unicidad del mismo. En el mercado
de muebles para uso exterior no se habian incorporado muebles modernos hasta hace poco
tiempo, y por ello la competencia es escasa. Además al ser pionera en la fabricación y diseño de
los mismos, la empresa posee una gran ventaja competitiva.
Por ello consideramos que esta es la opción más interesante a la hora de penetrar en nuevos
mercados.
11 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
SELECCIÓN DE MERCADO
En primer lugar, hay que detallar todos y cada uno de los países en los que Gandia Blasco está
presente para eliminarlos a la hora de realizar el proceso de selección de mercados. Actualmente,
tiene presencia en los siguientes países a través de tiendas propias, agentes y distribuidores:
−
Europa: Andorra, Austria, Yugoslavia, Turquía, Reino Unido, Suecia, Portugal, Noruega, Malta,
Italia, Islandia, Holanda, Grecia, Alemania, Finlandia, Francia, Dinamarca, Chipre, Bélgica,
España, Luxemburgo.
−
América: Puerto Rico, Méjico, Canadá, Venezuela, Saint Martin, Saint Barthellemy, Brasil
Panamá, Costa Rica, y en 20 estados de los EE.UU.
−
Asia: U.A.E, Bahrein, Qatar, Kuwait, Tailandia, Singapur, Korea, Hong Kong, India (textil) y
Japón.
−
Oceanía: Australia y Nueva Zelanda.
−
África: Sudráfrica, Egipto, Madagascar, Islas Reunión y Mauricio.
La criba preliminar la realizaremos teniendo en cuenta las siguientes variables:
Características físicas y geográficas
Con lo que respecta a las características físicas y geográficas de los países, Gandia Blasco ha
desechado todos los del norte, noreste y noroeste. Esto se debe a que las condiciones
climatológicas de dichos países no favorecen la exportación del producto elegido. De los países
restantes, vemos interesante dirigirnos a Marruecos, India y Jordania tanto por el clima de los
mismos como por la distancia física. Cabe destacar que Gandia Blasco ya se encuentra presente
en India pero solo con el negocio textil. Basándonos en las variables estudiadas en este apartado
pesa más la idea de dirigirnos a Marruecos por la cercanía del país, ya que la climatología es
similar.
Características poblacionales
En la actualidad, en India hay 1.129.291.310 habitantes y ocupa el segundo lugar en el ranking de
países ordenados por población, en Marruecos la población es de 33.241.259 habitantes y
ocupa el lugar treinta y seis; y en Jordania, 5.723.000. Como podemos observar, en los tres
países existe una abundante población.
Condiciones económicas
Después de haber eliminado los países más lejanos físicamente y con condiciones climatológicas
desfavorables para la empresa, tenemos que analizar el riesgo-país de los países restantes. Para
ello, hemos utilizado un ranking de riesgo-país puntuado sobre 100, de Euromoney Country risk
12 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
(marzo 2008). Como podemos observar India, Marruecos y Jordania, que son los
países en los que la empresa está interesada ocupan la posición 59, 66 y 74, respectivamente.
Aunque dichas posiciones no supongan una elevada estabilidad del país, cabe mencionar que
Gandia Blasco ya se encuentra presente en los países que ocupan posiciones anteriores y en los
que no, es porque no le conviene.
Ranking de Riesgo País
Fuente: Euromoney Country risk March 2008
Puesto
Previo
País
Puntuación total
1
1
Luxemburgo
99.88
2
2
Noruega
97.47
3
3
Suiza
96.21
4
4
Dinamarca
93.39
5
5
Suecia
92.96
6
6
Irlanda
92.36
7
10
Austria
92.25
8
9
Finlandia
91.95
9
8
Holanda
91.95
10
7
USA
91.27
59
58
India
57.78
66
65
Marruecos
54,28
74
73
Jordania
49,29
FUENTE. WIKIPEDIA
A continuación exponemos una tabla con los países ordenados por PIB per cápita, en la que
observamos las posiciones en las que se encuentran dichos países. Aunque su renta per cápita
no sea muy elevada cabe destacar que Gandia Blasco ya se encuentra en los países con mejor
posición. Además, hemos elegido India, Marruecos y Jordania para exportar nuestro producto
porque son economías emergentes en las cuales la empresa puede encontrar grandes
13 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
oportunidades.
Países por PIB (PPA) per cápita en dólares internacionales
Nº
País
2009
1
Qatar
88034,864
2
Luxemburgo
86483,5
3
Noruega
57434,417
4
Brunéi
52086,072
5
Singapur
54194,191
6
Estados Unidos
47178,041
7
Irlanda
46147,929
8
Hong Kong
46832,397
9
Suiza
43565,159
10
Kuwait
42704,492
106
Jordania
5412,505
116
Marruecos
4674,469
127
India
3128,837
FUENTE. WIKIPEDIA
A continuación realizaremos un análisis externo más detallado con el fin de decidir a qué país de
los tres es conveniente dirigirnos.
14 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
ANÁLISIS EXTERNO
1. INDIA
1.1. VARIABLES FÍSICAS
La india tiene una superficie de 3.287.590 km2, y una frontera de 14.103 km.
La calidad de infraestructuras del país se presenta a las empresas extranjeras como una amenaza
en tanto en cuanto no existe una infraestructura que garantice el acceso a los mercados y
factores, y éste es un requisito básico y común para ellas. Sin embargo, actualmente la principal
prioridad del Gobierno es la satisfacción de las principales necesidades de la población, mediante
iniciativas destinadas al desarrollo tanto de infraestructuras como de servicios básicos.
Cabe destacar que se ha iniciado una reforma de la legislación laboral que se espera tenga como
resultado una mayor atracción de inversión en actividades industriales intensivas desde el
extranjero, con mayor peso en sector industrial. Este aumento de inversión conllevará que más de
80 millones de trabajadores se incorporen al trabajo durante la próxima década.
1.2. VARIABLES DEMOGRÁFICAS
La India es uno de los países más poblados del mundo. En la actualidad hay 1.129.291.310
habitantes y ocupa el segundo lugar en el ranking de países ordenados por población y una
densidad de población de 318 habitantes por kilómetro cuadrado, en el puesto 33.
A continuación se detalla una tabla con las ciudades más pobladas de la India:
Número
Ciudad
Estado o territorio
1
Grand Mumbai
Maharashtra
2
Grand Delhi
Delhi
3
Calcuta
Bengala Occidental
4
Bangalore
Karnataka
5
Madrás
Tamil Nadu
6
Ahmedabad
Guyarat
7
Hyderabad
Andhra Pradesh
8
Pune
Maharashtra
9
Kanpur
Uttar Pradesh
10
Surat
Guyarat
FUENTE. INFORME PAÍS
15 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
En cuanto a la distribución por edades y por sexos se adjunta la siguiente gráfica:
- 0 – 14 años, supone el 31.5% de la población; de los cuales 1,1 hombres/mujer
- 15 – 64 años, supone el 63.3% de la población; de los cuales 1,06 hombres/mujer
- mayores de 65 años, supone el 5.2% de la población; de los cuales 0,9 hombres/mujer
FUENTE. INFORME PAÍS
En los ultimos años se ha detectado una nueva clase media urbana emergente interesada en
incorporar a su vida pautas de consumo y comportamientos occidentales; gracias al desarrollo
económico del país, la mejora en el nivel educativo de la población, la apertura económica y el
desarrollo del sector servicios. Esta nueva clase social junto con la gran capacidad adquisitiva de
una parte de la población india, supone una gran oportunidad para la empresa. Se estima en más
de 20 millones el número de familias de renta alta y en cerca de 300 millones de ciudadanos los
que componen la clase media.
1.3. VARIABLES ECONÓMICAS
La moneda oficial utilizada en India es la Rupia India, cuyo valor actual se sitúa en 68.5666 Rupias
por cada Euro. La coyuntura económica en India es la siguiente:
FUENTE. INFORME PAÍS
16 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
Aunque en la actualidad hay déficit comercial fomentado por el incremento en los
precios del petróleo y el aumento de las importaciones, India se ve poco afectada por la crisis
global gracias a las grandes reservas de divisa extranjera (en 2008, alcanzó la cantidad de 85.000
millones de dólares), el escaso endeudamiento externo y el buen momento del sector servicios en
el país.
India prevé un declive en su tasa de crecimiento anual pero el desarrollo del mercado doméstico y
la expectativa de una creciente inversión extranjera favorecen previsiones de crecimiento en torno
al 6% en los próximos dos ejercicios.
Cabe destacar la permisividad y facilitación de la Inversión Extranjera Directa, permitiendo la
participación en sectores de actividad vetados hasta la fecha a empresas foráneas, como las
telecomunicaciones o la distribución minorista.
Los datos disponibles sitúan las importaciones indias en un valor de 223.700 millones de USD.
Las importaciones de crudo y combustibles fósiles procedentes de Oriente, Medio, África y
Australia, representan buena parte de las importaciones totales indias. Dado el crecimiento en las
importaciones de bienes de equipo, bienes de consumo y alimentación procedentes de la Unión
Europea y los EEUU, se ha considerado a la India como una opción a tener en cuenta en la
selección de mercados. A continuación se detalla la actual relación comercial de India con la
Comunidad Valenciana.
FUENTE. IVEX
En este proceso, el objetivo es alcanzar los niveles arancelarios prevalentes en la región ASEAN.
En la actualidad la tarifa arancelaria oscila desde 0 hasta el 40% a la que se suma una tasa
adicional del 2%. La previsión para todo el año 2009 es también positiva con un crecimiento de
las importaciones indias del que continuará en 2010 con un aumento en el valor de las
importaciones indias.
El mercado Indio se encuentra en proceso de formación y maduración, lo que favorece la
comercialización de bienes de consumo, enfocados a las gamas media-alta/alta. Esto supone
para Gandia Blasco una oportunidad dada la cotización al alza de los productos agroalimentarios,
17 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
mueble e iluminación, objetos de decoración y materiales de construcción.
1.4. VARIABLES POLÍTICO-LEGALES
Los principales factores a considerar a la hora de plantearse la exportación de productos a un
nuevo mercado extranjero son la actitud hacia las compras internacionales, la burocracia del
gobierno, la estabilidad política y la reglamentación monetaria.
En lo concerniente a la actitud hacia las compras internacionales, existen países que se abren al
comercio y reciben positivamente a las empresas extranjeras. No es éste el caso de India, que ha
establecido cuotas de importación elevadas, restricciones sobre divisas y límites en cuanto al
porcentaje del equipo gerencial que puede ser extranjero, lo que supone un inconveniente para
nuestra empresa.
Sin embargo, sucede lo contrario con la inversión directa extranjera (IDE) que va en aumento
debido a las diversas medidas gubernamentales cono las reformas laborales, las exenciones
fiscales, las reducciones arancelarias…
Por ello, India basa más su atractivo en las variables legales y de fortaleza institucional que en la
estabilidad política y fortaleza económica.
La burocracia del país amenaza a las empresas extranjeras, ya que los políticos sirven a sus
propios intereses. Además éstos se encuentran protegidos por las leyes laborales y por contratos
vitalicios que los eximen de toda responsabilidad. Otro aspecto a tener en cuenta es el entramado
jerárquico de distritos, divisiones, cargos,…, del que se compone la Administración Pública, que
no facilita el trato con el Estado.
1.5. VARIABLES SOCIO-CULTURALES
En la India hay 18 idiomas oficiales: inglés, hindú, bengalí, telugu, maratí, tamil, urdú, guyaratí,
malabar, canarés, oriya, panyabí, asamés, cachemir, sindí, sánscrito.
Las principales religiones practicadas en la India son el hinduismo (79,8%) y el islam (13,7%), pero
también se practican el cristianismo (6,08%) y otras religiones como el judaísmo, el budismo, el
jainismo y el sikhisno.
Algunas costumbres a destacar de la India relacionadas con nuestro sector y más concretamente
con nuestro producto, siempre hablando de las personas con poder adquisitivo, son las bodas
hindúes, que son muy elaboradas y además las ceremonias y fiestas duran varios días. Además,
después de la boda la nueva esposa vive con la familia de su marido, por lo que es frecuente ver
a varias familias compartiendo la misma casa. En ésta suele haber una parte al exterior.
18 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
2. MARRUECOS
2.1. VARIABLES FÍSICAS
Marruecos es un país que ocupa una superficie de 446.550 km2 (no incluye el Sáhara Occidental).
Es un país
situado en África en la zona norte, con costas en el océano Atlántico y el mar
Mediterráneo.
Se encuentra separado de Europa por el estrecho de Gibraltar. Sus países vecinos son Argelia al
este (la frontera con Argelia se encuentra cerrada), por el sur el Sáhara Occidental (que ocupó en
su mayor parte) y por el norte España, con quien mantiene intensos lazos comerciales (cosa que
nos beneficiara a la hora de realizar nuestra incursión en el país) y comparte tanto fronteras
marítimas como terrestres con ciudades autónomas españolas como son Ceuta y Melilla. Existen
también otros enclaves españoles en la costa del Mediterráneo (peñón de Alhucemas, peñón de
Vélez de la Gomera y las islas Chafarinas). Después de las últimas reformas a partir de la
constitución de 1992, el Reino de Marruecos está organizado en un primer nivel en 16 regiones;
éstas también están divididas. Marruecos cuenta con diez vilayatos (wilayas) que abarcan 13
provincias, 24 prefecturas y otras 31 provincias, divididas a su vez en municipios (comunas)
rurales y urbanos. La autoridad ejecutiva es el gobernador de la capital regional.
Actualmente se está llevando a cabo un Plan de Emergencia en Marruecos, el cual le va a permitir
mejoras en todos los sectores industriales del país y va a facilitar las comunicaciones en todos los
sentidos. Más concretamente va a permitir que ocho sectores entre los que están el
agroalimentario, el de automoción, el de la aeronáutica, etc. crezcan a través de ellas un 70%.
Marruecos seguirá invirtiendo en las infraestructuras, para conseguir un avance mayor si cabe.
Muchas empresas españolas se están beneficiando de ello, entre ellas la nuestra.
1.2. VARIABLES DEMOGRÁFICAS
La población de Marruecos es de 33.241.259 habitantes. Ocupa el lugar treinta y seis en el
ranking de países ordenados por número de población. La densidad por población es de 70
habitantes por kilometro cuadrado, por tanto ocupa el lugar 122 del ranking.
La distribución por edad y sexo es la siguiente:
- 0-15 años: 30,4% de la población.
- 15-64 años: 64,3% de la población, de la que 11.015.409 hombres y 11.069.038 mujeres.
- Más de 65 años: 5,2% de la población, de la que 765.882 hombres y 1.019.412 mujeres.
19 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
A continuación se observan una tabla con las poblaciones ordenadas de mayor a
menor densidad:
Posición
Ciudad
Población
1ª
Casablanca
2.933.684
2ª
Rabat
1.622.860
3ª
Fez
946.815
4ª
Marrakech
823.154
5ª
Agadir
678.596
6ª
Tánger
669.685
7ª
Mequínez
536.232
8ª
Oujda
400.738
9ª
Kenitra
359.142
10ª
Tetuán
320.539
FUENTE. INFORME PAÍS
Podemos clasificar a la población en tres grupos:
-
Clase alta: Minoría.
-
Clase media-alta y media: Nueva clase que está surgiendo actualmente y consolidándose
gracias a que la economía de Marruecos está transformándose y aumentando, convirtiéndose
en una economía emergente.
-
Clase baja: Disminuyendo gracias a la aparición de la clase media. Anteriormente a ésta
ocupaba a la mayoría de la población.
La aparición de esta nueva clase media-alta, media y la ya existente clase alta nos van a facilitar la
comercialización de nuestro producto ya que está dirigido mayoritariamente a gente de alto y
medio-alto nivel adquisitivo.
1.3. VARIABLES ECONÓMICAS
FUENTE. INFORME PAÍS
20 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
La moneda oficial en Marruecos es el Dirham.
Es un país que con el tiempo se ha ido convirtiendo en uno de los primeros países del sur del
Mediterráneo que se ha beneficiado del Estatuto Avanzado en sus relaciones con el continente
europeo: liberalización del comercio entre los dos mercados. El país se beneficia además de
fondos europeos destinados a países vecinos. Por supuesto, suponiendo una gran ventaja para
nosotros también.
Actualmente se está convirtiendo en uno de los países emergentes más destacados, no sólo por
su cercanía geográfica, sino que además cuenta con una economía relativamente diversificada y
una consistente política macroeconómica.
El producto interior bruto del país a fecha de 2008 es de 137.400 millones de $ US.
FUENTE. INFORME PAÍS
Marruecos es un país tanto importador como exportador. En 2008 el nivel de importaciones
alcanzó la cifra de 34.440 millones de $ US (dato que nos beneficia, ya que nos permite saber
qué es un país que busca productos en el exterior y podemos acceder a dicho mercado con más
facilidad que si fuera uno muy cerrado) y al mismo tiempo exporto productos por un valor de
16.140 millones de $ US.
1.3.1.CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO MARROQUÍ
Marruecos se configura como cruce entre el Mundo Árabe, Europa y África, constituye un polo de
atracción para los intercambios internacionales y una plataforma ideal para los grandes grupos
que desean penetrar en los mercados europeos, africanos y de Medio Oriente. Además, es un
país que mantiene importantes relaciones de colaboración con la Unión Europea.
El mercado de Marruecos se divide en tres zonas: Casablanca, que es el motor comercial e
industrial por excelencia; Zona norte, que representa un gran potencial para empresa para
empresas de la Comunidad Valenciana; y por último la zona de Agadir que se caracteriza por su
potencial pesquero, agrícola y turístico.
21 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
Las tres zonas marcadas podrían beneficiar a nuestra empresa y nuestro producto ya
que se dirije tanto a casas particulares como a los hoteles de las zonas turísticas con terrazas,
piscinas etc.
El mercado en Marruecos ha sufrido una gran transformación durante los últimos 20 años,
convirtiéndose en un mercado en crecimiento que ofrece oportunidades de negocio significativas
para las empresas de la Comunidad Valenciana, no sólo ya por su cercanía geográfica sino por la
complementariedad de las economías, al igual que por las sucesivas reducciones arancelarias
gracias a la Aplicación del Acuerdo de Asociación con la UE.
Actualmente el arancel medio es del 15%. Las importaciones están sujetas a un IVA de entre un
0% y un 20%. Uno de sus principales proveedores es España.
Por otra parte, los consumidores marroquíes siguen unas pautas de consumo cada vez más
occidentales (beneficioso tanto para la empresa como para el producto a la hora de
comercializarse).
Si nos centramos en el mercado del mueble, que es el que nos ocupa, podemos destacar que
dicho sector allí está compuesto por numerosas unidades productivas de carácter artesanal, ya
que se trata de un sector atomizado y de corte muy artesano que comienza a coexistir con un
reducido número de empresas locales de carácter industrial. Son empresas que deben
modernizarse en gran medida, cosa que va a beneficiar a nuestra empresa ya que ésta se
caracteriza por un profundo conocimiento y dominio de los procesos productivos.
La vivienda marroquí se caracteriza por tener entre 80 y 120 m2, cosa que irá en aumento a
medida que va aumentando el poder adquisitivo de la familia. Respecto al estilo, el mobiliario
tradicionalmente ha tendido a ser de estilo clásico, pero en los últimos años se ha apreciado un
aumento considerable de la demanda de muebles modernos y vanguardistas , de la cual cosa
nos veremos muy beneficiados. La gama más solicitada por la población residente es la gama
media, pero también el alta debido al surgimiento de los nuevos segmentos de la población , que
son mucho más pudientes y europeos.
Hay que destacar el interés manifestado por algunas empresas marroquíes por el mobiliario
español y su predisposición a cooperar con empresas españolas, ya que el mueble de nuestro
país está muy bien valorado. En cuanto a mobiliario para instalaciones hoteleras hemos de
destacar en el estudio sobre estos países que está tomando mucha importancia el canal de
contract para introducir mueble de importación en el mercado marroquí.
22 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
El incremento en la construcción de viviendas y residenciales particulares, así como
de complejos hoteleros de lujo a lo largo de la costa marroquí y en ciudades turísticas del interior
como Marrakech, hace que este mercado ofrezca posibilidades interesantes a corto y medio
plazo para los fabricantes españoles de mueble especializados en canal de contract, como lo
somos nosotros, principalmente en el segmento alto del mercado.
En la ciudad de Agadir podemos encontrar uno de nuestros principales destinos , ya que en ella
se está construyendo uno de los principales complejos hoteleros de lujo de gran dimensión de
todo el país. En dicha ciudad no hay prácticamente showrooms o tiendas dedicadas a la
comercialización del mueble, esto hace que se nos presente como uno de los destinos más
atractivos para nosotros. Además los pocos talleres que hay por la zona son de fabricación local,
cosa que aun nos beneficia más porque no podrían atender a niveles de escala tan grandes a
estos complejos hoteleros ni dispondrían del estilo moderno y vanguardista que aportan nuestros
muebles.
Se han proyectado la creación de 25.000 camas hoteleras a lo largo de la costa marroquí, en un
amplio proyecto de convertir a Agadir en una región en la prolongación de los destinos turísticos
de las costas españolas. Uno de los proyecto con más renombre es La Marina de Agadir que
vendría a ser semejante en España a Puerto Banus en Marbella. Para entrar nuestro mobiliario a
este destino tendríamos que entrar por Casablanca que es por donde los importadores suelen
hacer llegar sus mercancías.
Otro de los destinos atractivos para nuestro proyecto dentro de Marruecos podría ser Marrakech,
ya que allí es donde más villas privadas hay. En esta población podemos encontrarnos con las
segundas residencias de europeos que deciden instalarse en Marrakech para pasar los meses de
invierno, que recurren a muebles de alta gama; y por otro lado marroquíes que compran villas en
residenciales de lujo y se decantan por un estilo europeo – moderno y vanguardista-.
Señalar por último que el sector del mueble de instalaciones en Marrakech, ofrece únicamente
posibilidades para empresas de gama alta, de estilo tanto clásico como moderno y con
experiencia previa en el canal del contract según estudios realizados. Este hecho beneficia en un
cien por cien a la empresa.
Un informe realizado por Organismos españoles nos informa que las empresas españolas que
estén interesadas en equipar hoteles y complejos residenciales deben introducirse en el
23 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
mercado marroquí, centrándose en Casablanca (ya que allí es donde acuden a mirar
decoraciones, por ello podríamos colocar a un agente o comercial) y en Marrakech. Además un
dato muy importante a señalar por un informe de dicho país es que el mueble procedente de la
UE para proyectos hoteleros con el Gobierno marroquí está exento del pago de aranceles a la
exportación.
Algunos de los competidores que nos podemos encontrar en la zona son:
Artelegno, Divano, Kamilia, Mobilia Kit, Primarios, Kaoba, etc.
1.4. VARIABLES POLÍTICO-LEGALES
Ver anexos.
En el caso de que el proceso de exportación de productos a este mercado fuera positivo para la
empresa y deseáramos crear allí una filial comercial; algunas de las notas que tendríamos que
tener en cuenta serian las siguientes:
La descentralización administrativa adoptada en los últimos años por el Gobierno marroquí ha
facilitado a los inversores el proceso administrativo y legal para crear nuevas empresas en este
país, fundamentalmente, con la creación de los Centros Regionales de Inversión (CRI). Cada CRI
ofrece un “formulario único” para simplificar este último proceso.
En función de la tipología de sociedad, existen diversos trámites a realizar y requerimientos
legales. La legislación marroquí distingue seis formas sociales: sociedad anónima, de
responsabilidad limitada, colectiva, comanditaria simple o por acciones y la sociedad en
participación.
Respecto a los impuestos:
Impuesto sobre la renta de Sociedades: 35% y 39,6% para establecimientos de crédito Impuesto
General sobre la Renta: 15% - 41,5%. Retención sobre los Dividendos: 10% Royalties: 5% - 10%.
Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA): 20% tipo normal, 14% sector Inmobiliario, 10% sector
turístico y 7% ciertos servicios y productos de consumo.
En cuanto a legislación laboral:
Marruecos cuenta con una legislación laboral basada en los convenios y recomendaciones de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT).
Si bien existen oficinas de colocación, la contratación de trabajadores puede hacerse libremente.
Sin embargo, antes de iniciar una actividad que requiera la contratación de personal habrá que
efectuar una declaración previa al inspector de trabajo correspondiente en la que conste: nombre,
apellido, dirección y nacionalidad del declarante; razón social y domicilio de la empresa; dirección
24 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
del centro de trabajo; naturaleza exacta de la actividad a realizar; día de la semana
para el descanso semanal y número estimado de trabajadores a contratar.
Para ejercer un trabajo en calidad de asalariado en Marruecos, los extranjeros deben pedir
autorización previa al Ministerio de Trabajo.
El Acuerdo de Asociación entre la UE y Marruecos, firmado el 26 de febrero de 1996, entró en
vigor el 1 de marzo de 2000, tras un largo proceso de ratificación parlamentaria por parte de los
Estados miembros de la UE. Este acuerdo va a permitir un desmantelamiento progresivo de los
derechos de aduana y tasas de efecto equivalente aplicables al comercio entre ambos territorios.
Los aranceles aduaneros en el sector mobiliario, Tarifs des Droits de Douane (T:D:D), se aplican
“ad valorem “ sobre el CIF de las mercancías importadas con independencia de su procedencia.
El tipo arancelario más común es el 35% para el sector del mueble.
Las importaciones están gravadas, también por las siguientes cargas:
-Impuesto sobre la importación: del 15% más o menos.
-Impuesto sobre el Valor Añadido cuyo tipo normal ronda alrededor del 20%.
2.5. VARIABLES SOCIO-CULTURALES
El idioma oficial de Marruecos es el árabe clásico, aunque el lenguaje empleado para el comercio
es el francés al igual que también lo es para la educación superior. En algunas poblaciones del
norte del país como Tetúan, Nador, Tanger, el Sahara español, etc. se suele utilizar el español.
En cuanto a la religión podemos decir que la mayoría de la población practica el islam (98,3%
fundamentalmente es suníes). El 0,6% es población cristiana mientras que el 1% es judío y el
1,8% profesa otros cultos.
El Rey es la máxima figura en la religión del Islam.
25 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
3. JORDANIA
3.1. VARIABLES FÍSICAS
Jordania tiene una superficie de 89.544 km2. Es un país de Oriente Medio que limita al norte con
Siria, al noreste con Irak, al sur y al sudeste con Arabia Saudí y al oeste con Israel y PalestinaCisjordania. Su frontera es de 1619 km.
El clima en Jordania varía notablemente en función de la región. En general, es un país con
inviernos fríos y veranos cálidos.
En Jordania hay tres aeropuertos civiles internacionales. Esto facilita que Jordania sea un país
bien comunicado por vía aérea. La infraestructura de carreteras jordanas es buena. Hay una red
de 7.927 km, 3.440 km de los cuales conforman carreteras principales y 2.127 km secundarias.
La comunicación por vía marítima es posible sobre el puerto Aqaba- el único puerto de Jordania.
Es el principal foco de comercio del país, el 78% de las exportaciones y 65% de las importaciones
jordanas se llevan a cabo en el puerto. Cabe resaltar por ello el papel clave que tiene éste en la
economía jordana.
Jordania es un país con pocos recursos naturales. A pesar de ello, es el tercer exportador
mundial de fosfato y de potasa.
3.2. VARIABLES DEMOGRÁFICAS
Según datos extraídos del Informe País elaborado por el Icex, en 2007 la población de Jordania
era de 5.723.000 personas, con una densidad de población de 63,9 habitantes por kilómetro
cuadrado. De ellos, el 75% se concentra en el norte. La mayoría de la población (82,6%) era
urbana en el mismo año.
Amman, la capital de Jordania es la ciudad más grande del país con una población de 2.220.500
personas. Las seis principales ciudades son:
Zarqa
2.220.500 habitantes
Irbid
440.736 habitantes
Aqaba
94.251 habitantes
Salt
81.390 habitantes
Madaba
77.457 habitantes
Mafraq
52.622 habitantes
FUENTE. ICEX
26 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
En cuanto a la distribución de la población por edades y sexos se observa a
continuación:
- Hombres 51,5% de la población.
- Mujeres 48,45% de la población.
La distribución por edad es la siguiente:
- 0-14 años, supone el 37,3% de la población.
- 15-65 años, supone el 59,4% de la población
- mayores de 65 años, supone el 3,3% de la población.
FUENTE. INFORME PAÍS
Hay que considerar el elevado número de turistas que recibe Jordania actualmente, y que espera
aumentar en los próximos años. El plan del gobierno prevé llegar a los 12 millones en los
próximos años. Este aumento global de la población del país está dando lugar a muchos
proyectos que tratan de adaptar los servicios públicos a las necesidades crecientes de una
población creciente.
1.3. VARIABLES ECONÓMICAS
La moneda oficial en Jordania es el dinar jordano (JD). El dinar jordano se divide en 1000 fils. El
valor actual del dinar jordano es 0.94490 por cada Euro.
La coyuntura actual en Jordania es la que se muestra a continuación:
2006
2007
2008
PIB (%)
66,4
6,0
5,3
Exportación (miles de millones USD)
45.211
5.707
3.586
Importación (miles de millones USD)
10.274
12.038
7.652
Inflación (%)
6,25
4,7
14%
FUENTE. ICEX
Jordania es un país con oportunidades económicas y comerciales en todos los sectores. Se trata
de un mercado de pequeñas dimensiones pero la escasez de recursos naturales ha propiciado
una alta tasa de apertura de la economía (más de un 100% medida como el cociente entre la
suma de exportaciones e importaciones y el PIB). Además, cuenta con un buen sistema
financiero y unas infraestructuras que permiten a muchas empresas de la región operar desde
este país.
27 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
Mientras que las importaciones son muy variadas, las exportaciones sin embargo, se
encuentran concentradas en pocos sectores (productos textiles, fruto de los acuerdos QIZ,
productos farmacéuticos y postasas, fosfatos y productos de la industria de fertilizantes).
Aunque la economía está en proceso de crecimiento, la tasa de desempleo se sitúa a torno al
14% en los últimos años. Esto se debe a que la mayor parte de las inversiones que recibe el país
se destinan a actividades de tipo especulativo en lugar de a la creación de infraestructuras.
Además, un gran porcentaje del empleo que se crea en Jordania se cubre con trabajadores
extranjeros debido a motivos culturales.
Por otra parte, es importante señalar que la legislación jordana limita la participación extranjera en
la distribución comercial. El capital social extranjero de empresas del comercio mayorista,
minorista y franquicias no puede superar el 50%.
1.4. VARIABLES POLÍTICO-LEGALES
Jordania tiene un EU Partnership Agreement que entró en vigor el mayo de 2002. También es
miembro de la OMC desde abril del 2000.
Cabe destacar el acuerdo de Asociación UE – Jordania que entró en vigor el 1 de mayo de 2002,
que prevé la creación de un Área de Libre Comercio entre ambos paises en el 2010. El desarme
arancelario comenzó a aplicarse en mayo de 2006.
1.5. VARIABLES SOCIO-CULTURALES
El idioma oficial es el árabe. El segundo idioma empleado en política y comercio es el inglés.
Jordania se declara como un estado laico con libertad de culto, pese a ello la religión mayoritaria
es el Islam en su interpretación Sunni (90%), aunque también tienen cabida las minorías chiies y
cristianas.
El 98% de la población es árabe, conformada por los siguientes grupos
- árabes de la península arábiga
- árabes de origen sirio y libanés
- árabes de origen beduino
- árabes palestinos
- árabes iraquíes (ejercen una gran influencia social)
El 2% restante son circasianos, armenios y extranjeros.
28 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
JUSTIFICACIÓN PAÍS ELEGIDO
El país que hemos seleccionado para exportar nuestro producto es Marruecos; país mediterráneo
que conecta con la filosofía de la empresa. Además, Marruecos cuenta con pocas empresas de
diseño moderno, por lo que el producto que fabrica Gandia Blasco resulta innovador y atractivo.
Pese a tratarse de un país en el que la mayoría de la pobación tiene un nivel de vida inferior al
europeo, resalta una nueva clase media-alta y alta que se ajusta al perfil del consumidor de
Gandía Blasco.
Por otra parte, cuenta con una gran oferta turistica gracias al clima y los precios accesibles. Esto
ha propiciado la creación de numerosos complejos hoteleros, construcción de villas particulares y
residenciales de lujo, para los que el mobiliario de exterior que oferta nuestra empresa resulta muy
adecuado.
Un factor determinante a la hora de escoger este país frente a los demás paises potenciales
estudiados es que la legislación vigente en Marruecos permite que los productos que se exporten
bajo la etiqueta de contract estén exentos del pago de aranceles. Para una empresa con gran
experiencia en este mercado, esta exención supone una gran ventaja competitiva. Además si se
opta por la exportación a particulares o distribuidores minoristas, los recientes acuerdos entre
Europa y Marruecos establecen una disminución sobre los aranceles.
Todos estos motivos, unidos a la cercanía geográfica de Marruecos (lo que supone una reducción
en los costes de transporte) han sido determinantes a la hora de seleccionar el mercado de
destino. No podemos dejar de considerar que Marruecos puede suponer una plataforma de
entrada a otros países de Oriente Medio.
29 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
ESTRATEGIAS DE ENTRADA
1. SELECCIÓN DEL MODO DE ENTRADA
El modo de entrada utilizado será la exportación directa a través de distribuidores y representante
asalariado en el caso de venta directa al cliente (hoteles, particulares, etc.)
Este modo de entrada nos proporcionara ventajas como: un mayor control, mayor libertad en la
elección de mercados, y un incremento en la experiencia y en el Know-how.
Como ya se ha mencionado, la empresa basa gran parte de su éxito comercial en su imagen de
marca y filosofía de empresa, por ello consideramos que es oportuno entrar en los mercados
internacionales bajo su propia marca. A la hora de decidir esta estrategia de entrada, se han
tenido en cuenta aspectos como el valor patrimonial, la asociación al país de origen y su fiabilidad
adquirida a lo largo de los años mediante la experiencia.
2. DECISIONES PRODUCTO
La empresa Gandia Blasco cuenta con una extensa línea de mobiliario de exterior. La idea es que
a través de un catálogo, los clientes escojan el producto que más se adapta a sus necesidades y
a partir de ese momento comenzar el proceso de exportación.
En este caso hemos recibido un pedido de 35 tumbonas de la línea Saler con un contrato de
contract con un hotel situado en Agadir (Marruecos). El producto se exportará bajo la marca de la
empresa, Gandia Blasco, siguiendo una estrategia de marca única, que usa la misma
denominación para todos los productos. Esto va a permitir minimizar el coste de introducción en
el mercado, ya que no se requieren inversiones en publicidad y marketing para cada producto
sino que bajo la misma marca y un único anuncio se da a conocer la marca y las distintas líneas
que engloba.
La tumbona Saler tiene espaldo reclinable. Está fabricada con perfiles de aluminio anodizado y
polietileno. La tapicería superior es de tela napa de exterior y la parte inferior se tapiza con tela red
de exterior. El relleno espuma flexible de poliuretano suave tipo poliéster 100%. Está disponible en
varios colores, pero el pedido se ha realizado en color blanco.
Por las características del producto, no es necesario el diseño de un envase específico para su
exportación en cada uno de los países, sino que únicamente requiere un embalaje adecuado para
no dañar la mercancía hasta que llega a destino.
30 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
La estrategia de producto que hemos elegido es la de línea de producto, en la que los productos
están relacionados entre sí y se dirigen a un mismo público objetivo. Asimismo, por englobarse en
la misma escala de precios es posible su comercialización en el mismo tipo de establecimientos.
Dentro de esta estrategia, lo que estamos haciendo es rellenar la línea, ya que nuestra empresa
añade artículos dentro del intervalo actual, percibidos como diferente y que aportan diferencias
destacables para los consumidores.
Ver anexo con la ficha técnica del producto.
3. FIJACIÓN DEL PRECIO
En cuanto a la fijación de precios, optamos por seguir una estrategia competitiva, donde los
consumidores perciben el valor neto del producto según el valor percibido y el precio de los
productos competidores. Dentro de las estrategias competitivas hay que destacar que
seguiremos la estrategia de precios primados ya que los consumidores perciben un valor superior
en nuestro producto por sus características, calidad, imagen, etc. respecto al de los
competidores directos.
Algunos elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de fijar el precio serán: La
tecnología y la competencia, las políticas gubernamentales, las fluctuaciones de los tipos de
cambio (1€=11,66400 dírhams), la coordinación entre mercados y los canales de distribución y la
escala de precios.
4. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
En cuanto a la estrategia de comunicación, que nuestra empresa va a optar por aplicar tanto una
estrategia push(hacer llegar el producto a través del intermediario) como una pull (realizar
campañas de comunicación destinadas al consumidor final).
Dentro de las herramientas de comunicación existentes la empresa llevara a cabo algunas como
las siguientes:
- Relaciones públicas: Esta actividad se realizara para crear una actitud favorable en el público
objetivo hacia el producto (tumbona Cool) y la empresa. Con esta actividad conseguiremos crear
una imagen de marca fuerte y apreciada por los clientes. Las actividades seleccionadas de
relaciones públicas, en nuestro caso son: Organización de eventos con gran impacto para el
público, como por ejemplo fiestas en terrazas de hoteles o en la playa donde se puedan colocar
algunos de los completos que ofertamos; material de identidad corporativa (con el logo, los
31 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
colores, etc. para reforzar el sentimiento de pertenencia de nuestra empresa)y dar a
conocer en este país nuestra página Web que contiene nuestro catálogo e información básica de
nuestra empresa (estrategia internet).
- Marketing directo: Utilizaremos la venta por catálogo que estará disponible tanto en internet –en
la página Web- como en algunas tiendas multimarca seleccionadas previamente por nosotros.
- Publicidad: En revistas especializadas del sector. A continuación adjuntamos un anuncio como
muestra:
FUENTE. GANDIA BLASCO
32 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
5. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
En cuanto al canal de distribución , la empresa utilizara tanto un canal directo (venta directa al
consumidor) como indirecto(a través de distribuidores minoristas).
Los minoristas a los que venderemos nuestros productos para que los coloquen en el mercado
serán tiendas especializadas, que distribuyan pocas líneas de productos pero profundas.
La estrategia de distribución seguida por la empresa es selectiva, ya que se restringe el número
de intermediarios para seleccionarlos según sus características.
33 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
LOGISTICA
Para llegar hasta nuestro cliente, en Marruecos, debemos en primer lugar transportar nuestro
pedido desde la fábrica situada en Onteniente hasta el Puerto de Valencia. Este trayecto se
realizaría por vía terrestre (camión), para ello se emplea la autopista A7 y la V-31.
FUENTE. GOOGLE MAPS
Una vez en el Puerto de Valencia, la mercancía deberá colocarse en contenedores. La empresa
que hemos elegido para transportar los pedidos es Euro-Continental, ya que nos facilita todos los
trámites, tanto aduaneros como arancelarios, de logística y distribución.
Hemos pactado con los clientes que el incoterm a utilizar sea el FOB. Éste consiste en llevar el
producto hasta el puerto y cargarlo en el buque. A partir del momento en que esté cargado,
cualquier incidente es responsabilidad del comprador. Por ello, la ruta que seguirá el producto
desde el puerto de origen hasta el de destino, así como el transporte utilizado hasta la tienda o el
cliente será decisión del mismo.
Para determinar la tarifa a la hora de exportar nuestros productos, hemos contactado con la
delegación de Valencia de Euro Continental SL, con el objetivo de conseguir un presupuesto de lo
que nos corresponde pagar en el transporte de las tumbonas hasta el país de destino.
34 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
Nuestra tumbona en caja lista para transportar presenta las siguientes medidas:
- Medidas caja: 2,05 largo x 0,8 ancho x 0,4 alto.
- Peso caja: 50 kg.
- Volumen cúbico de la caja: 0,7 m3.
Para el transporte de las tumbonas hemos escogido un contenedor de 20 pies que presenta las
siguientes medidas: 5,90 largo x 2,34 ancho x 2,34 alto.
Si ponemos lo ancho de la tumbona (0,8 m) a lo largo del contenedor (5,9 m) nos caben 7
tumbonas a lo largo del contenedor. Y si ponemos lo alto de la tumbona (0,4 m) a lo ancho del
contenedor (2,34 m) nos caben 5 tumbonas a lo ancho del contenedor. En total, caben 35
tumbonas en un contenedor de 20 pies.
El presupuesto es el siguiente:
Precio tumbona en Ontinyent………………………………………………………… 980 €
Transportar las tumbonas desde Ontinyent hasta Valencia……………………….
50 €
Transportar el contenedor desde Valencia al Puerto ………………………………. 170 €
+ Gasto puertos (aduanas, naviera…) ……………………………………………..... 300 €
+ Tasa portuaria, T3 (3,96€/tonelada) ………………………………………………. 7,92 €
Precio total .. 1507,92 €
35 Marketing Internacional
Proyecto de internacionalización
BIBLIOGRAFÍA
Referencias Web
http://www.gandiablasco.com
http://www.impivadisseny.es
http://www.cincodias.com
http://www.lasprovincias.es
http://www.inase.es
http://www.icex.com
http://www.ivex.com
http://barrerascomerciales.comercio.es/
http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,5280449_5296122
_5287111_4148945_JO,00.html
http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,5280449_5296122
_5287111_4151561_JO,00.html
http://www.auswaertiges-amt.de/diplo/de/Laenderinformationen/01-Laender/Jordanien.html
http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,5280449_5296128
_5287111_4151260_JO,00.html
Informes
2009 Informe India: Instituto Valenciano de la Exportación, 2009. 30 p.
2009 Informe Marruecos: Instituto Valenciano de la Exportación, 2009. 15 p.
36