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Proyecto de internacionalización Gandia Blasco. Lucía Muñoz Vázquez Marketing Internacional Marketing Internacional Proyecto de internacionalización ÍNDICE Resumen del proyecto…………………………………………………….. 3 Descripción de la empresa………………………………………………... 4 Análisis interno……………………………………………………………… 6 Recursos y capacidades…………………………………………... 6 Puntos fuertes y débiles…………………………………………… 7 Motivos de internacionalización..…………………………………. 8 Cartera productos/servicio de la empresa……………………….. 9 Cuadro resumen……………………………………………………. 10 Producto a exportar……………………………………………………….. 11 Selección de mercados…………………………………………………… 12 Análisis externo…………………………………………………………….. 15 India………………………………………………………………….. 15 Marruecos…………………………………………………………… 19 Jordania……………………………………………………………... 26 Justificación del país elegido……………………………………………… 29 Estrategia de entrada……………………………………………………… 30 Selección del modo de entrada-………………………………….. 30 Decisión del producto……………………………………………… 30 Fijación del precio…………………………………………………... 31 Estrategia de comunicación……………………………………….. 31 Estrategia de distribución………………………………………….. 33 Logística…………………………………………………………………….. 34 Bibliografía………………………………………………………………….. 36 Anexos………………………………………………………………………. 37 2 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización RESUMEN DEL PROYECTO El proyecto que hemos desarrollado sigue las pautas del de una empresa que inicia su internacionalización, aunque hemos de señalar que Gandía Blasco S.A ya está presente en algunos países. A lo largo del trabajo hemos analizado aspectos internos para saber con qué recursos y capacidades cuenta la empresa para llevar a cabo la internacionalización. Acto seguido hemos realizado una selección de mercados, dicha selección nos ha llevado a analizar en profundidad los siguientes países: India, Marruecos y Jordania. De este análisis hemos podido concluir que el país de destino al cual hemos de dirigirnos es Marruecos, gracias al análisis externo que hemos realizado previamente. La línea elegida para exportar a Marruecos es la de complementos de exterior, pero para desarrollar el trabajo hemos seleccionado un producto concreto: La tumbona Cool. A continuación se ha desarrollado la estrategia de entrada a dicho país. El modo de entrada seleccionado es el de la exportación directa a través de distribuidores y representantes de la empresa si nos dirigimos a los clientes como hoteles, particulares. En cuanto a la estrategia de producto, utilizaremos una estrategia de marca única (Gandía Blasco) para todos los productos de la empresa. La composición de los productos que vamos a exportar es generalmente de plástico, aluminio, acero y poliuretano. En su transporte irán embalados para evitar daños. A la hora de decidir una estrategia de precios nos hemos decantado por una estrategia competitiva basada en precios primados. La estrategia de comunicación se desarrolla conjugando tanto una estrategia push como una pull, acorde con la estrategia de distribución pensada; además realizaremos acciones de comunicación como la de relaciones públicas, marketing directo y estrategia de internet. La estrategia de distribución será selectiva e irá destinada tanto a distribuidores como a consumidores finales. Finalmente para acercar el producto al país de destino usaremos el transporte terrestre (hasta el puerto de origen) y el marítimo. El incoterm pactado es el FOB, ya que no nos haremos cargo de las posibles incidencias que pudiera tener el producto durante su transporte hasta el destino. 3 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Gandia Blasco fue fundada en 1941 por José Gandía Blasco. Nació como una pequeña empresa familiar valenciana dedicada a la elaboración de mantas y colchas tradicionales. En los años 80 experimentó un fuerte crecimiento debido a la gran de demanda de estos productos en la posguerra. Éstos se comercializaban en el mercado nacional, aunque en los años sesenta comenzó a exportar a Países Árabes. A mediados de los años 80 se produjo un cambio generacional y José A. Gandia asumió el cargo de presidente. Bajo su dirección y junto a Pablo Gironés impulsaron un cambio estratégico basado en el diseño, la innovación y el marketing. Reorientaron su oferta de productos hacia la producción de alfombras en primer lugar, y posteriormente, hacia la producción de productos de textil, hogar y mobiliario. La empresa elaboraba alfombras aprovechando los viejos telares de la fábrica. José A. encargó en 1989 la nueva marca a dos diseñadoras y desde entonces y con una nueva colección de alfombras de algodón, estampadas y reversibles, producto innovador en el momento, salió de la situación en la que se encontraba, consiguiendo en 1990 el Premio “Valencia Innovación” del IMPIVA y exponer con éxito en París y Valencia. La fabricación de alfombras les llevó al segmento de las tiendas de muebles. En 1996 a partir de un proyecto de vivienda del arquitecto Ramón Esteve para José Gandia, que se había comprado una parcela en Ibiza, descubren en el momento de amueblar los exteriores, un nicho de mercado que nadie cubría: mobiliario de exterior. Es el nacimiento de la colección “Na Xemena”. Pese a las dificultades técnicas deciden emprender la fabricación de muebles de exterior, aspecto que les ha llevado a cosechar los mayores éxitos. En 1999 se abrió la primera tienda de Gandia Blasco, en la sede de la fábrica de Onteniente y un año después, la empresa decidió fusionarse con Babia, fabricante de muebles de interior, aunque esta unión solo duró hasta 2005 puesto que la competencia en el mobiliario de interiores era muy dura, y decidieron especializarse en los exteriores donde vieron un importante nicho de mercado. Con el desarrollo de un sistema propio de fabricación de muebles (en aluminio y polietileno) comienzan su éxito comercial y una etapa de expansión internacional, abriendo más de veinte tiendas en: Nueva York, Milán, París, Alemania, Méjico, Estambul, Bolonia, Oporto, Lisboa, Barcelona, Bélgica, Madrid, Onteniente, Valencia… Además, tienen distribuidores en los cinco continentes y diez showrooms en distintas ciudades del mundo. En marketing trabajan siete personas y en exportación cinco. Los productos se comercializan mayoritariamente en tiendas multimarca y también, en pequeños espacios fijos dentro de otras tiendas llamados “shop in shop”. 4 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización Actualmente posee tres líneas de producto: mobiliario de exterior (88% de la facturación), alfombras (9%) y textiles, fundas nórdicas y colchas (3%). La empresa trabaja tanto con diseñadores externos como con seis diseñadores internos, y no hace distinciones entre diseñadores consagrados y jóvenes talentos. Patricia Urquiola, Sandra Figerola, Marisa Guillén, Odosdesign y Ramón Esteve son algunos de sus colaboradores. Para Gandia Blasco el diseño es una herramienta estratégica que está presente en todos sus productos, catálogos, Web, showroms, stands… y es el motor de cambio para comunicar el espíritu de la empresa. 5 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización ANÁLISIS INTERNO 1. RECURSOS Y CAPACIDADES Recursos Físicos: − Básicos: • Oficinas centrales en Ontinyent con una superficie de 3.000 m2: departamento de dirección general, producción, exportación, marketing y diseño, atención al cliente y producción de alfombras y fundas nórdicas. • − Instalaciones en Bocairent para las secciones de producción, montaje y pintura. Clave: Los atributos del producto: diseño y estilo de vida. Recursos Comerciales y de Marketing: − Ofrece productos de alta calidad con una elevada innovación y diseño. − Notoriedad de marca de la que después hablaremos elevada. − Más de veinte tiendas propias y 10 showrooms (espacio dedicado a la promoción y exposición de productos) en distintas ciudades del mundo. − Presencia en los cinco continentes gracias a distribuidores y agentes (tiendas multimarca, espacios “shop in shop”, franquicias monomarca…) − Material gráfico (catálogos de compras y de imagen y página Web). Recursos Humanos: − 75 trabajadores componen la plantilla de Gandia Blasco. − El equipo de diseño representa para la empresa un capital intelectual que se ha de gestionar de forma adecuada a través de creación de equipos de diseñadores externos e internos que trabajen con los demás departamentos de la empresa y planes de formación. − Los diseñadores poseen un elevado conocimiento y experiencia del mercado y de las tendencias desarrolladas por la empresa. − En ocasiones trabaja con reconocidos diseñadores externos. Recursos Intangibles: − La marca Gandia Blasco es el diseño de un valor estratégico y transmite sensación de frescura y vanguardia. − Es una de las firmas españolas con más prestigio y reconocimiento. − El diseño representa una ventaja competitiva de primer orden porque es la clave en la diferenciación de las empresas y un obstáculo para la competencia. − Identidad corporativa muy cuidada. 6 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización Capacidades: La clave de éxito de Gandia Blasco es la buena práctica de estrategia empresarial llevada a cabo a través del diseño. Entendiendo el diseño como factor clave estratégico, ha logrado mediante una gestión integral del mismo, posicionarse como empresa innovadora, competitiva y rentable. El diseño no está limitado al desarrollo de productos, sino que está presente en todas las áreas Gandia Blasco: catálogos, página Web, showrooms y en los stands de las ferias donde presentan sus productos. La compañía tiene la capacidad de reforzar la unicidad del producto asociada a la marca en todas las comunicaciones gráficas que se establecen con los clientes y en los puntos de venta y showrooms propios. Por este motivo, está continuamente esforzándose por aumentar sus esfuerzos en imagen gráfica (catálogos, página Web…) Otra capacidad que la empresa ha sabido desarrollar muy relacionada con el diseño, es la de transmitir perfectamente con la imagen de la empresa, la innovación y diseño que le respalda. La innovación se ve reflejada principalmente en los atributos del producto, identificado éste con un estilo de vida volcado al exterior, de geometrías puras y colores claros. Y no menos importante, la de lograr la mencionada innovación con pocos recursos. Es importante también destacar, la capacidad de decisión que tuvo José A. Gandia con el cambio estratégico de la actividad ya que ha sido lo que ha marcado el éxito profesional de la empresa. Y, por último y no menos importante, la capacidad de selección de mercados en los que establecerse, Gandia Blasco pretende dirigirse a un mercado global, mundial y por ello, elige los países y ciudades donde es importante tener una presencia destacada. 2. DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA EMPRESA Debilidades − Empresa familiar: diferencias de opiniones, mayor dificultad para acceder a los recursos que las grandes compañías… − El precio elevado de los productos. − Han aparecido empresas seguidoras sacando nuevas líneas de outdoor (Italia B&b, Living Divani…) e incluso Foppapedretti ha copiado exactamente los productos en acero inoxidable (se les ha denunciado en la última Fiera di Milano). − Subcontratación de piezas, cosa que hace que la empresa no tenga un control de todo al 100%. 7 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización Fortalezas − Pioneros nacional e internacionalmente y por ello escasa competencia directa y líderes en el sector. − Es una de las firmas españolas con más prestigio y reconocimiento. − Cuenta con importantes diseñadores y a menudo trabaja con diseñadores externos reconocidos. Al igual que incluye en su plantilla nuevos talentos. − Ha sabido adaptarse al nuevo entorno al que se abría como a los nuevos guiones empresariales. − Gran polivalencia. − Alto dinamismo. − Know-how único. − Empresa emprendedora y en potencial crecimiento. − Disposición de showroom en numerosas ferias. − Premio de Diseño al mejor mobiliario de exteriores por la prestigiosa revista británica Wallpaper. − Premio “Valencia Innovación” otorgado por el IMPIVA. − Premio “Impulso a la Actividad Profesional” por el la Asociación de Empresas de Consultoría de Terciario Avanzado de la Comunidad Valenciana (AECTA) − Marca reconocida y diferenciada, inspirada en un estilo de vida mediterráneo (ofrece con sus productos un estilo de vida). − Presencia en los cinco continentes. − Cambio estratégico en la compañía focalizado hacia muebles de exterior. − Implantación del nuevo sistema INASE: integra toda la empresa e información unificada y centralizada. − Cadena de franquicia lo que permite obtener un rápido crecimiento y difusión de la marca. 3. MOTIVOS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN − Gandia Blasco es una firma líder en el mercado internacional del mueble de diseño de vanguardia. Su principal valor diferencial radica en que Gandia Blasco no es una empresa de mobiliario solamente, sino que es una actitud, un espíritu de vida. Cuenta con una fuerte imagen de marca en territorio nacional que es fácilmente exportable fuera de nuestras fronteras. − En general la entrada en el sector de mobiliario de exterior ha supuesto una oportunidad de nicho de mercado tanto nacional como internacionalmente. Debido a este nicho se han detectado oportunidades de crecimiento para la empresa en los mercados exteriores. 8 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización − La filosofía de la dirección pretendía dirigirse a un mercado global y para ello era necesario internacionalizarse. − También era importante internacionalizarse para seguir innovando en sus diseños. − La globalización ha provocado una disminución de las barreras legales y culturales existentes. Este factor unido a una europeización de los gustos ha facilitado el proceso de internacionalización de las empresas. En concreto, para Gandia Blasco esta globalización ha supuesto una gran ventaja ya que le ha permitido penetrar en mercados anteriormente inaccesibles. 4. CARTERA DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA Gandia Blasco diseña, fabrica y vende mobiliario de exterior, y dentro de esta línea de negocio ofrece distintos productos con sublíneas de producto en algunos de ellos: − Espacios exteriores (nao-nao, chiringato, merendero, al fresco, tipi, day bed y pérgolas) − Muebles (saler, flat, pic nic, cool, luna, tram y na xemena) − Complementos exterior (celosías, maceteros, ensombra, respaldo reclinable y chill) − Mobiliario urbano (valencia) − Iluminación (brasero, lámparas, antorchas, cortavientos, candelabros New York, portavelas y faroles) − Plastic (sahara, basic, clip, lipstick, uno, 356 y sliding outdoor) En el diseño, fabricación y venta de alfombras podemos encontrar tres sublíneas de producto para las que han contado con distintos diseñadores: − Hand Tufted (Ibán Ramón, Ludovica+Roberto Palomba, Mario Ruiz, Isbela, Mercedes Jaen, Mark Krusin, Odosdesign y Pablo Gironés) − Lana (rasta, punto y curly) − Hand Knotted (Marie Mees) Y por último, en lo que a las fundas nórdicas y colchas se refiere, podemos encontrar a varios diseñadores con distintos diseños realizados por cada uno de ellos: Marie Mees, Gandia Blasco, Odosdesign, Isbela, Pablo Gironés, José Gandia, Francesc Rifé y Marc Krusin. 9 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización 5. CUADRO RESUMEN - Empresa familiar: diferencias de opiniones, mayor dificultad de internacionalización que grandes EMPRESA empresas… - Han aparecido empresas seguidoras sacando nuevas líneas de outdoor (Italia B&b, Living Divani, Giallosolle…) - Pioneros nacional e internacionalmente y por ello liderazgo del sector basado en innovación e investigación. - Cuenta con importantes diseñadores y a menudo trabaja con diseñadores externos reconocidos (Marc Krusin,…). - Presente en los cinco continentes a través de tiendas propias, agentes o distribuidores. - Implantación del nuevo sistema INASE: integra toda la empresa e información unificada y centralizada. - Cadena de franquicia lo que permite obtener un rápido crecimiento y difusión de la marca. - Premio “Impulso a la Actividad Profesional” otorgado por AECTA. MARCA Marca inspirada en un estilo de vida mediterráneo (Ofrece con sus productos un estilo de vida). - Una de las firmas españolas con más prestigio y reconocimiento. - Primeros muebles de exterior de lacado y madera, y más tarde, de aluminio y madera, materiales que PRODUCTO presentaban problemas de mantenimiento y corrosión. - Ausencia de control en proceso productivo por subcontratarlo, excepto en montaje que está pensado también en subcontratar. 10 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización - Foppapedretti productos en ha copiado acero exactamente inoxidable (se les los ha denunciado en la última Fiera di Milano) - Solución a esta debilidad de los materiales: productos de aluminio y polietileno. - Premio de Diseño al mejor mobiliario de exteriores por la prestigiosa revista británica Wallpaper. - Premio “Valencia innovación” por el IMPIDA. - Publicidad en revistas especializadas, ferias… - Compuesta por tiendas multimarca de muebles de FUERZA DE VENTAS interior (productos complementarios), franquicias monomarca, - Apertura de tiendas propias para potenciar la imagen de marca. PRODUCTO A EXPORTAR El valor diferencial de Gandia Blasco en el mercado radica en su línea de mobiliario exterior que además supone un 88% del total de la facturación de la empresa. Por otra parte esta línea de productos de la empresa es fácilmente reconocible en el mercado internacional, con el color blanco como color corporativo. La decisión de exportar esta línea de producto se basa en la unicidad del mismo. En el mercado de muebles para uso exterior no se habian incorporado muebles modernos hasta hace poco tiempo, y por ello la competencia es escasa. Además al ser pionera en la fabricación y diseño de los mismos, la empresa posee una gran ventaja competitiva. Por ello consideramos que esta es la opción más interesante a la hora de penetrar en nuevos mercados. 11 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización SELECCIÓN DE MERCADO En primer lugar, hay que detallar todos y cada uno de los países en los que Gandia Blasco está presente para eliminarlos a la hora de realizar el proceso de selección de mercados. Actualmente, tiene presencia en los siguientes países a través de tiendas propias, agentes y distribuidores: − Europa: Andorra, Austria, Yugoslavia, Turquía, Reino Unido, Suecia, Portugal, Noruega, Malta, Italia, Islandia, Holanda, Grecia, Alemania, Finlandia, Francia, Dinamarca, Chipre, Bélgica, España, Luxemburgo. − América: Puerto Rico, Méjico, Canadá, Venezuela, Saint Martin, Saint Barthellemy, Brasil Panamá, Costa Rica, y en 20 estados de los EE.UU. − Asia: U.A.E, Bahrein, Qatar, Kuwait, Tailandia, Singapur, Korea, Hong Kong, India (textil) y Japón. − Oceanía: Australia y Nueva Zelanda. − África: Sudráfrica, Egipto, Madagascar, Islas Reunión y Mauricio. La criba preliminar la realizaremos teniendo en cuenta las siguientes variables: Características físicas y geográficas Con lo que respecta a las características físicas y geográficas de los países, Gandia Blasco ha desechado todos los del norte, noreste y noroeste. Esto se debe a que las condiciones climatológicas de dichos países no favorecen la exportación del producto elegido. De los países restantes, vemos interesante dirigirnos a Marruecos, India y Jordania tanto por el clima de los mismos como por la distancia física. Cabe destacar que Gandia Blasco ya se encuentra presente en India pero solo con el negocio textil. Basándonos en las variables estudiadas en este apartado pesa más la idea de dirigirnos a Marruecos por la cercanía del país, ya que la climatología es similar. Características poblacionales En la actualidad, en India hay 1.129.291.310 habitantes y ocupa el segundo lugar en el ranking de países ordenados por población, en Marruecos la población es de 33.241.259 habitantes y ocupa el lugar treinta y seis; y en Jordania, 5.723.000. Como podemos observar, en los tres países existe una abundante población. Condiciones económicas Después de haber eliminado los países más lejanos físicamente y con condiciones climatológicas desfavorables para la empresa, tenemos que analizar el riesgo-país de los países restantes. Para ello, hemos utilizado un ranking de riesgo-país puntuado sobre 100, de Euromoney Country risk 12 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización (marzo 2008). Como podemos observar India, Marruecos y Jordania, que son los países en los que la empresa está interesada ocupan la posición 59, 66 y 74, respectivamente. Aunque dichas posiciones no supongan una elevada estabilidad del país, cabe mencionar que Gandia Blasco ya se encuentra presente en los países que ocupan posiciones anteriores y en los que no, es porque no le conviene. Ranking de Riesgo País Fuente: Euromoney Country risk March 2008 Puesto Previo País Puntuación total 1 1 Luxemburgo 99.88 2 2 Noruega 97.47 3 3 Suiza 96.21 4 4 Dinamarca 93.39 5 5 Suecia 92.96 6 6 Irlanda 92.36 7 10 Austria 92.25 8 9 Finlandia 91.95 9 8 Holanda 91.95 10 7 USA 91.27 59 58 India 57.78 66 65 Marruecos 54,28 74 73 Jordania 49,29 FUENTE. WIKIPEDIA A continuación exponemos una tabla con los países ordenados por PIB per cápita, en la que observamos las posiciones en las que se encuentran dichos países. Aunque su renta per cápita no sea muy elevada cabe destacar que Gandia Blasco ya se encuentra en los países con mejor posición. Además, hemos elegido India, Marruecos y Jordania para exportar nuestro producto porque son economías emergentes en las cuales la empresa puede encontrar grandes 13 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización oportunidades. Países por PIB (PPA) per cápita en dólares internacionales Nº País 2009 1 Qatar 88034,864 2 Luxemburgo 86483,5 3 Noruega 57434,417 4 Brunéi 52086,072 5 Singapur 54194,191 6 Estados Unidos 47178,041 7 Irlanda 46147,929 8 Hong Kong 46832,397 9 Suiza 43565,159 10 Kuwait 42704,492 106 Jordania 5412,505 116 Marruecos 4674,469 127 India 3128,837 FUENTE. WIKIPEDIA A continuación realizaremos un análisis externo más detallado con el fin de decidir a qué país de los tres es conveniente dirigirnos. 14 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización ANÁLISIS EXTERNO 1. INDIA 1.1. VARIABLES FÍSICAS La india tiene una superficie de 3.287.590 km2, y una frontera de 14.103 km. La calidad de infraestructuras del país se presenta a las empresas extranjeras como una amenaza en tanto en cuanto no existe una infraestructura que garantice el acceso a los mercados y factores, y éste es un requisito básico y común para ellas. Sin embargo, actualmente la principal prioridad del Gobierno es la satisfacción de las principales necesidades de la población, mediante iniciativas destinadas al desarrollo tanto de infraestructuras como de servicios básicos. Cabe destacar que se ha iniciado una reforma de la legislación laboral que se espera tenga como resultado una mayor atracción de inversión en actividades industriales intensivas desde el extranjero, con mayor peso en sector industrial. Este aumento de inversión conllevará que más de 80 millones de trabajadores se incorporen al trabajo durante la próxima década. 1.2. VARIABLES DEMOGRÁFICAS La India es uno de los países más poblados del mundo. En la actualidad hay 1.129.291.310 habitantes y ocupa el segundo lugar en el ranking de países ordenados por población y una densidad de población de 318 habitantes por kilómetro cuadrado, en el puesto 33. A continuación se detalla una tabla con las ciudades más pobladas de la India: Número Ciudad Estado o territorio 1 Grand Mumbai Maharashtra 2 Grand Delhi Delhi 3 Calcuta Bengala Occidental 4 Bangalore Karnataka 5 Madrás Tamil Nadu 6 Ahmedabad Guyarat 7 Hyderabad Andhra Pradesh 8 Pune Maharashtra 9 Kanpur Uttar Pradesh 10 Surat Guyarat FUENTE. INFORME PAÍS 15 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización En cuanto a la distribución por edades y por sexos se adjunta la siguiente gráfica: - 0 – 14 años, supone el 31.5% de la población; de los cuales 1,1 hombres/mujer - 15 – 64 años, supone el 63.3% de la población; de los cuales 1,06 hombres/mujer - mayores de 65 años, supone el 5.2% de la población; de los cuales 0,9 hombres/mujer FUENTE. INFORME PAÍS En los ultimos años se ha detectado una nueva clase media urbana emergente interesada en incorporar a su vida pautas de consumo y comportamientos occidentales; gracias al desarrollo económico del país, la mejora en el nivel educativo de la población, la apertura económica y el desarrollo del sector servicios. Esta nueva clase social junto con la gran capacidad adquisitiva de una parte de la población india, supone una gran oportunidad para la empresa. Se estima en más de 20 millones el número de familias de renta alta y en cerca de 300 millones de ciudadanos los que componen la clase media. 1.3. VARIABLES ECONÓMICAS La moneda oficial utilizada en India es la Rupia India, cuyo valor actual se sitúa en 68.5666 Rupias por cada Euro. La coyuntura económica en India es la siguiente: FUENTE. INFORME PAÍS 16 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización Aunque en la actualidad hay déficit comercial fomentado por el incremento en los precios del petróleo y el aumento de las importaciones, India se ve poco afectada por la crisis global gracias a las grandes reservas de divisa extranjera (en 2008, alcanzó la cantidad de 85.000 millones de dólares), el escaso endeudamiento externo y el buen momento del sector servicios en el país. India prevé un declive en su tasa de crecimiento anual pero el desarrollo del mercado doméstico y la expectativa de una creciente inversión extranjera favorecen previsiones de crecimiento en torno al 6% en los próximos dos ejercicios. Cabe destacar la permisividad y facilitación de la Inversión Extranjera Directa, permitiendo la participación en sectores de actividad vetados hasta la fecha a empresas foráneas, como las telecomunicaciones o la distribución minorista. Los datos disponibles sitúan las importaciones indias en un valor de 223.700 millones de USD. Las importaciones de crudo y combustibles fósiles procedentes de Oriente, Medio, África y Australia, representan buena parte de las importaciones totales indias. Dado el crecimiento en las importaciones de bienes de equipo, bienes de consumo y alimentación procedentes de la Unión Europea y los EEUU, se ha considerado a la India como una opción a tener en cuenta en la selección de mercados. A continuación se detalla la actual relación comercial de India con la Comunidad Valenciana. FUENTE. IVEX En este proceso, el objetivo es alcanzar los niveles arancelarios prevalentes en la región ASEAN. En la actualidad la tarifa arancelaria oscila desde 0 hasta el 40% a la que se suma una tasa adicional del 2%. La previsión para todo el año 2009 es también positiva con un crecimiento de las importaciones indias del que continuará en 2010 con un aumento en el valor de las importaciones indias. El mercado Indio se encuentra en proceso de formación y maduración, lo que favorece la comercialización de bienes de consumo, enfocados a las gamas media-alta/alta. Esto supone para Gandia Blasco una oportunidad dada la cotización al alza de los productos agroalimentarios, 17 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización mueble e iluminación, objetos de decoración y materiales de construcción. 1.4. VARIABLES POLÍTICO-LEGALES Los principales factores a considerar a la hora de plantearse la exportación de productos a un nuevo mercado extranjero son la actitud hacia las compras internacionales, la burocracia del gobierno, la estabilidad política y la reglamentación monetaria. En lo concerniente a la actitud hacia las compras internacionales, existen países que se abren al comercio y reciben positivamente a las empresas extranjeras. No es éste el caso de India, que ha establecido cuotas de importación elevadas, restricciones sobre divisas y límites en cuanto al porcentaje del equipo gerencial que puede ser extranjero, lo que supone un inconveniente para nuestra empresa. Sin embargo, sucede lo contrario con la inversión directa extranjera (IDE) que va en aumento debido a las diversas medidas gubernamentales cono las reformas laborales, las exenciones fiscales, las reducciones arancelarias… Por ello, India basa más su atractivo en las variables legales y de fortaleza institucional que en la estabilidad política y fortaleza económica. La burocracia del país amenaza a las empresas extranjeras, ya que los políticos sirven a sus propios intereses. Además éstos se encuentran protegidos por las leyes laborales y por contratos vitalicios que los eximen de toda responsabilidad. Otro aspecto a tener en cuenta es el entramado jerárquico de distritos, divisiones, cargos,…, del que se compone la Administración Pública, que no facilita el trato con el Estado. 1.5. VARIABLES SOCIO-CULTURALES En la India hay 18 idiomas oficiales: inglés, hindú, bengalí, telugu, maratí, tamil, urdú, guyaratí, malabar, canarés, oriya, panyabí, asamés, cachemir, sindí, sánscrito. Las principales religiones practicadas en la India son el hinduismo (79,8%) y el islam (13,7%), pero también se practican el cristianismo (6,08%) y otras religiones como el judaísmo, el budismo, el jainismo y el sikhisno. Algunas costumbres a destacar de la India relacionadas con nuestro sector y más concretamente con nuestro producto, siempre hablando de las personas con poder adquisitivo, son las bodas hindúes, que son muy elaboradas y además las ceremonias y fiestas duran varios días. Además, después de la boda la nueva esposa vive con la familia de su marido, por lo que es frecuente ver a varias familias compartiendo la misma casa. En ésta suele haber una parte al exterior. 18 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización 2. MARRUECOS 2.1. VARIABLES FÍSICAS Marruecos es un país que ocupa una superficie de 446.550 km2 (no incluye el Sáhara Occidental). Es un país situado en África en la zona norte, con costas en el océano Atlántico y el mar Mediterráneo. Se encuentra separado de Europa por el estrecho de Gibraltar. Sus países vecinos son Argelia al este (la frontera con Argelia se encuentra cerrada), por el sur el Sáhara Occidental (que ocupó en su mayor parte) y por el norte España, con quien mantiene intensos lazos comerciales (cosa que nos beneficiara a la hora de realizar nuestra incursión en el país) y comparte tanto fronteras marítimas como terrestres con ciudades autónomas españolas como son Ceuta y Melilla. Existen también otros enclaves españoles en la costa del Mediterráneo (peñón de Alhucemas, peñón de Vélez de la Gomera y las islas Chafarinas). Después de las últimas reformas a partir de la constitución de 1992, el Reino de Marruecos está organizado en un primer nivel en 16 regiones; éstas también están divididas. Marruecos cuenta con diez vilayatos (wilayas) que abarcan 13 provincias, 24 prefecturas y otras 31 provincias, divididas a su vez en municipios (comunas) rurales y urbanos. La autoridad ejecutiva es el gobernador de la capital regional. Actualmente se está llevando a cabo un Plan de Emergencia en Marruecos, el cual le va a permitir mejoras en todos los sectores industriales del país y va a facilitar las comunicaciones en todos los sentidos. Más concretamente va a permitir que ocho sectores entre los que están el agroalimentario, el de automoción, el de la aeronáutica, etc. crezcan a través de ellas un 70%. Marruecos seguirá invirtiendo en las infraestructuras, para conseguir un avance mayor si cabe. Muchas empresas españolas se están beneficiando de ello, entre ellas la nuestra. 1.2. VARIABLES DEMOGRÁFICAS La población de Marruecos es de 33.241.259 habitantes. Ocupa el lugar treinta y seis en el ranking de países ordenados por número de población. La densidad por población es de 70 habitantes por kilometro cuadrado, por tanto ocupa el lugar 122 del ranking. La distribución por edad y sexo es la siguiente: - 0-15 años: 30,4% de la población. - 15-64 años: 64,3% de la población, de la que 11.015.409 hombres y 11.069.038 mujeres. - Más de 65 años: 5,2% de la población, de la que 765.882 hombres y 1.019.412 mujeres. 19 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización A continuación se observan una tabla con las poblaciones ordenadas de mayor a menor densidad: Posición Ciudad Población 1ª Casablanca 2.933.684 2ª Rabat 1.622.860 3ª Fez 946.815 4ª Marrakech 823.154 5ª Agadir 678.596 6ª Tánger 669.685 7ª Mequínez 536.232 8ª Oujda 400.738 9ª Kenitra 359.142 10ª Tetuán 320.539 FUENTE. INFORME PAÍS Podemos clasificar a la población en tres grupos: - Clase alta: Minoría. - Clase media-alta y media: Nueva clase que está surgiendo actualmente y consolidándose gracias a que la economía de Marruecos está transformándose y aumentando, convirtiéndose en una economía emergente. - Clase baja: Disminuyendo gracias a la aparición de la clase media. Anteriormente a ésta ocupaba a la mayoría de la población. La aparición de esta nueva clase media-alta, media y la ya existente clase alta nos van a facilitar la comercialización de nuestro producto ya que está dirigido mayoritariamente a gente de alto y medio-alto nivel adquisitivo. 1.3. VARIABLES ECONÓMICAS FUENTE. INFORME PAÍS 20 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización La moneda oficial en Marruecos es el Dirham. Es un país que con el tiempo se ha ido convirtiendo en uno de los primeros países del sur del Mediterráneo que se ha beneficiado del Estatuto Avanzado en sus relaciones con el continente europeo: liberalización del comercio entre los dos mercados. El país se beneficia además de fondos europeos destinados a países vecinos. Por supuesto, suponiendo una gran ventaja para nosotros también. Actualmente se está convirtiendo en uno de los países emergentes más destacados, no sólo por su cercanía geográfica, sino que además cuenta con una economía relativamente diversificada y una consistente política macroeconómica. El producto interior bruto del país a fecha de 2008 es de 137.400 millones de $ US. FUENTE. INFORME PAÍS Marruecos es un país tanto importador como exportador. En 2008 el nivel de importaciones alcanzó la cifra de 34.440 millones de $ US (dato que nos beneficia, ya que nos permite saber qué es un país que busca productos en el exterior y podemos acceder a dicho mercado con más facilidad que si fuera uno muy cerrado) y al mismo tiempo exporto productos por un valor de 16.140 millones de $ US. 1.3.1.CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO MARROQUÍ Marruecos se configura como cruce entre el Mundo Árabe, Europa y África, constituye un polo de atracción para los intercambios internacionales y una plataforma ideal para los grandes grupos que desean penetrar en los mercados europeos, africanos y de Medio Oriente. Además, es un país que mantiene importantes relaciones de colaboración con la Unión Europea. El mercado de Marruecos se divide en tres zonas: Casablanca, que es el motor comercial e industrial por excelencia; Zona norte, que representa un gran potencial para empresa para empresas de la Comunidad Valenciana; y por último la zona de Agadir que se caracteriza por su potencial pesquero, agrícola y turístico. 21 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización Las tres zonas marcadas podrían beneficiar a nuestra empresa y nuestro producto ya que se dirije tanto a casas particulares como a los hoteles de las zonas turísticas con terrazas, piscinas etc. El mercado en Marruecos ha sufrido una gran transformación durante los últimos 20 años, convirtiéndose en un mercado en crecimiento que ofrece oportunidades de negocio significativas para las empresas de la Comunidad Valenciana, no sólo ya por su cercanía geográfica sino por la complementariedad de las economías, al igual que por las sucesivas reducciones arancelarias gracias a la Aplicación del Acuerdo de Asociación con la UE. Actualmente el arancel medio es del 15%. Las importaciones están sujetas a un IVA de entre un 0% y un 20%. Uno de sus principales proveedores es España. Por otra parte, los consumidores marroquíes siguen unas pautas de consumo cada vez más occidentales (beneficioso tanto para la empresa como para el producto a la hora de comercializarse). Si nos centramos en el mercado del mueble, que es el que nos ocupa, podemos destacar que dicho sector allí está compuesto por numerosas unidades productivas de carácter artesanal, ya que se trata de un sector atomizado y de corte muy artesano que comienza a coexistir con un reducido número de empresas locales de carácter industrial. Son empresas que deben modernizarse en gran medida, cosa que va a beneficiar a nuestra empresa ya que ésta se caracteriza por un profundo conocimiento y dominio de los procesos productivos. La vivienda marroquí se caracteriza por tener entre 80 y 120 m2, cosa que irá en aumento a medida que va aumentando el poder adquisitivo de la familia. Respecto al estilo, el mobiliario tradicionalmente ha tendido a ser de estilo clásico, pero en los últimos años se ha apreciado un aumento considerable de la demanda de muebles modernos y vanguardistas , de la cual cosa nos veremos muy beneficiados. La gama más solicitada por la población residente es la gama media, pero también el alta debido al surgimiento de los nuevos segmentos de la población , que son mucho más pudientes y europeos. Hay que destacar el interés manifestado por algunas empresas marroquíes por el mobiliario español y su predisposición a cooperar con empresas españolas, ya que el mueble de nuestro país está muy bien valorado. En cuanto a mobiliario para instalaciones hoteleras hemos de destacar en el estudio sobre estos países que está tomando mucha importancia el canal de contract para introducir mueble de importación en el mercado marroquí. 22 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización El incremento en la construcción de viviendas y residenciales particulares, así como de complejos hoteleros de lujo a lo largo de la costa marroquí y en ciudades turísticas del interior como Marrakech, hace que este mercado ofrezca posibilidades interesantes a corto y medio plazo para los fabricantes españoles de mueble especializados en canal de contract, como lo somos nosotros, principalmente en el segmento alto del mercado. En la ciudad de Agadir podemos encontrar uno de nuestros principales destinos , ya que en ella se está construyendo uno de los principales complejos hoteleros de lujo de gran dimensión de todo el país. En dicha ciudad no hay prácticamente showrooms o tiendas dedicadas a la comercialización del mueble, esto hace que se nos presente como uno de los destinos más atractivos para nosotros. Además los pocos talleres que hay por la zona son de fabricación local, cosa que aun nos beneficia más porque no podrían atender a niveles de escala tan grandes a estos complejos hoteleros ni dispondrían del estilo moderno y vanguardista que aportan nuestros muebles. Se han proyectado la creación de 25.000 camas hoteleras a lo largo de la costa marroquí, en un amplio proyecto de convertir a Agadir en una región en la prolongación de los destinos turísticos de las costas españolas. Uno de los proyecto con más renombre es La Marina de Agadir que vendría a ser semejante en España a Puerto Banus en Marbella. Para entrar nuestro mobiliario a este destino tendríamos que entrar por Casablanca que es por donde los importadores suelen hacer llegar sus mercancías. Otro de los destinos atractivos para nuestro proyecto dentro de Marruecos podría ser Marrakech, ya que allí es donde más villas privadas hay. En esta población podemos encontrarnos con las segundas residencias de europeos que deciden instalarse en Marrakech para pasar los meses de invierno, que recurren a muebles de alta gama; y por otro lado marroquíes que compran villas en residenciales de lujo y se decantan por un estilo europeo – moderno y vanguardista-. Señalar por último que el sector del mueble de instalaciones en Marrakech, ofrece únicamente posibilidades para empresas de gama alta, de estilo tanto clásico como moderno y con experiencia previa en el canal del contract según estudios realizados. Este hecho beneficia en un cien por cien a la empresa. Un informe realizado por Organismos españoles nos informa que las empresas españolas que estén interesadas en equipar hoteles y complejos residenciales deben introducirse en el 23 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización mercado marroquí, centrándose en Casablanca (ya que allí es donde acuden a mirar decoraciones, por ello podríamos colocar a un agente o comercial) y en Marrakech. Además un dato muy importante a señalar por un informe de dicho país es que el mueble procedente de la UE para proyectos hoteleros con el Gobierno marroquí está exento del pago de aranceles a la exportación. Algunos de los competidores que nos podemos encontrar en la zona son: Artelegno, Divano, Kamilia, Mobilia Kit, Primarios, Kaoba, etc. 1.4. VARIABLES POLÍTICO-LEGALES Ver anexos. En el caso de que el proceso de exportación de productos a este mercado fuera positivo para la empresa y deseáramos crear allí una filial comercial; algunas de las notas que tendríamos que tener en cuenta serian las siguientes: La descentralización administrativa adoptada en los últimos años por el Gobierno marroquí ha facilitado a los inversores el proceso administrativo y legal para crear nuevas empresas en este país, fundamentalmente, con la creación de los Centros Regionales de Inversión (CRI). Cada CRI ofrece un “formulario único” para simplificar este último proceso. En función de la tipología de sociedad, existen diversos trámites a realizar y requerimientos legales. La legislación marroquí distingue seis formas sociales: sociedad anónima, de responsabilidad limitada, colectiva, comanditaria simple o por acciones y la sociedad en participación. Respecto a los impuestos: Impuesto sobre la renta de Sociedades: 35% y 39,6% para establecimientos de crédito Impuesto General sobre la Renta: 15% - 41,5%. Retención sobre los Dividendos: 10% Royalties: 5% - 10%. Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA): 20% tipo normal, 14% sector Inmobiliario, 10% sector turístico y 7% ciertos servicios y productos de consumo. En cuanto a legislación laboral: Marruecos cuenta con una legislación laboral basada en los convenios y recomendaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Si bien existen oficinas de colocación, la contratación de trabajadores puede hacerse libremente. Sin embargo, antes de iniciar una actividad que requiera la contratación de personal habrá que efectuar una declaración previa al inspector de trabajo correspondiente en la que conste: nombre, apellido, dirección y nacionalidad del declarante; razón social y domicilio de la empresa; dirección 24 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización del centro de trabajo; naturaleza exacta de la actividad a realizar; día de la semana para el descanso semanal y número estimado de trabajadores a contratar. Para ejercer un trabajo en calidad de asalariado en Marruecos, los extranjeros deben pedir autorización previa al Ministerio de Trabajo. El Acuerdo de Asociación entre la UE y Marruecos, firmado el 26 de febrero de 1996, entró en vigor el 1 de marzo de 2000, tras un largo proceso de ratificación parlamentaria por parte de los Estados miembros de la UE. Este acuerdo va a permitir un desmantelamiento progresivo de los derechos de aduana y tasas de efecto equivalente aplicables al comercio entre ambos territorios. Los aranceles aduaneros en el sector mobiliario, Tarifs des Droits de Douane (T:D:D), se aplican “ad valorem “ sobre el CIF de las mercancías importadas con independencia de su procedencia. El tipo arancelario más común es el 35% para el sector del mueble. Las importaciones están gravadas, también por las siguientes cargas: -Impuesto sobre la importación: del 15% más o menos. -Impuesto sobre el Valor Añadido cuyo tipo normal ronda alrededor del 20%. 2.5. VARIABLES SOCIO-CULTURALES El idioma oficial de Marruecos es el árabe clásico, aunque el lenguaje empleado para el comercio es el francés al igual que también lo es para la educación superior. En algunas poblaciones del norte del país como Tetúan, Nador, Tanger, el Sahara español, etc. se suele utilizar el español. En cuanto a la religión podemos decir que la mayoría de la población practica el islam (98,3% fundamentalmente es suníes). El 0,6% es población cristiana mientras que el 1% es judío y el 1,8% profesa otros cultos. El Rey es la máxima figura en la religión del Islam. 25 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización 3. JORDANIA 3.1. VARIABLES FÍSICAS Jordania tiene una superficie de 89.544 km2. Es un país de Oriente Medio que limita al norte con Siria, al noreste con Irak, al sur y al sudeste con Arabia Saudí y al oeste con Israel y PalestinaCisjordania. Su frontera es de 1619 km. El clima en Jordania varía notablemente en función de la región. En general, es un país con inviernos fríos y veranos cálidos. En Jordania hay tres aeropuertos civiles internacionales. Esto facilita que Jordania sea un país bien comunicado por vía aérea. La infraestructura de carreteras jordanas es buena. Hay una red de 7.927 km, 3.440 km de los cuales conforman carreteras principales y 2.127 km secundarias. La comunicación por vía marítima es posible sobre el puerto Aqaba- el único puerto de Jordania. Es el principal foco de comercio del país, el 78% de las exportaciones y 65% de las importaciones jordanas se llevan a cabo en el puerto. Cabe resaltar por ello el papel clave que tiene éste en la economía jordana. Jordania es un país con pocos recursos naturales. A pesar de ello, es el tercer exportador mundial de fosfato y de potasa. 3.2. VARIABLES DEMOGRÁFICAS Según datos extraídos del Informe País elaborado por el Icex, en 2007 la población de Jordania era de 5.723.000 personas, con una densidad de población de 63,9 habitantes por kilómetro cuadrado. De ellos, el 75% se concentra en el norte. La mayoría de la población (82,6%) era urbana en el mismo año. Amman, la capital de Jordania es la ciudad más grande del país con una población de 2.220.500 personas. Las seis principales ciudades son: Zarqa 2.220.500 habitantes Irbid 440.736 habitantes Aqaba 94.251 habitantes Salt 81.390 habitantes Madaba 77.457 habitantes Mafraq 52.622 habitantes FUENTE. ICEX 26 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización En cuanto a la distribución de la población por edades y sexos se observa a continuación: - Hombres 51,5% de la población. - Mujeres 48,45% de la población. La distribución por edad es la siguiente: - 0-14 años, supone el 37,3% de la población. - 15-65 años, supone el 59,4% de la población - mayores de 65 años, supone el 3,3% de la población. FUENTE. INFORME PAÍS Hay que considerar el elevado número de turistas que recibe Jordania actualmente, y que espera aumentar en los próximos años. El plan del gobierno prevé llegar a los 12 millones en los próximos años. Este aumento global de la población del país está dando lugar a muchos proyectos que tratan de adaptar los servicios públicos a las necesidades crecientes de una población creciente. 1.3. VARIABLES ECONÓMICAS La moneda oficial en Jordania es el dinar jordano (JD). El dinar jordano se divide en 1000 fils. El valor actual del dinar jordano es 0.94490 por cada Euro. La coyuntura actual en Jordania es la que se muestra a continuación: 2006 2007 2008 PIB (%) 66,4 6,0 5,3 Exportación (miles de millones USD) 45.211 5.707 3.586 Importación (miles de millones USD) 10.274 12.038 7.652 Inflación (%) 6,25 4,7 14% FUENTE. ICEX Jordania es un país con oportunidades económicas y comerciales en todos los sectores. Se trata de un mercado de pequeñas dimensiones pero la escasez de recursos naturales ha propiciado una alta tasa de apertura de la economía (más de un 100% medida como el cociente entre la suma de exportaciones e importaciones y el PIB). Además, cuenta con un buen sistema financiero y unas infraestructuras que permiten a muchas empresas de la región operar desde este país. 27 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización Mientras que las importaciones son muy variadas, las exportaciones sin embargo, se encuentran concentradas en pocos sectores (productos textiles, fruto de los acuerdos QIZ, productos farmacéuticos y postasas, fosfatos y productos de la industria de fertilizantes). Aunque la economía está en proceso de crecimiento, la tasa de desempleo se sitúa a torno al 14% en los últimos años. Esto se debe a que la mayor parte de las inversiones que recibe el país se destinan a actividades de tipo especulativo en lugar de a la creación de infraestructuras. Además, un gran porcentaje del empleo que se crea en Jordania se cubre con trabajadores extranjeros debido a motivos culturales. Por otra parte, es importante señalar que la legislación jordana limita la participación extranjera en la distribución comercial. El capital social extranjero de empresas del comercio mayorista, minorista y franquicias no puede superar el 50%. 1.4. VARIABLES POLÍTICO-LEGALES Jordania tiene un EU Partnership Agreement que entró en vigor el mayo de 2002. También es miembro de la OMC desde abril del 2000. Cabe destacar el acuerdo de Asociación UE – Jordania que entró en vigor el 1 de mayo de 2002, que prevé la creación de un Área de Libre Comercio entre ambos paises en el 2010. El desarme arancelario comenzó a aplicarse en mayo de 2006. 1.5. VARIABLES SOCIO-CULTURALES El idioma oficial es el árabe. El segundo idioma empleado en política y comercio es el inglés. Jordania se declara como un estado laico con libertad de culto, pese a ello la religión mayoritaria es el Islam en su interpretación Sunni (90%), aunque también tienen cabida las minorías chiies y cristianas. El 98% de la población es árabe, conformada por los siguientes grupos - árabes de la península arábiga - árabes de origen sirio y libanés - árabes de origen beduino - árabes palestinos - árabes iraquíes (ejercen una gran influencia social) El 2% restante son circasianos, armenios y extranjeros. 28 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización JUSTIFICACIÓN PAÍS ELEGIDO El país que hemos seleccionado para exportar nuestro producto es Marruecos; país mediterráneo que conecta con la filosofía de la empresa. Además, Marruecos cuenta con pocas empresas de diseño moderno, por lo que el producto que fabrica Gandia Blasco resulta innovador y atractivo. Pese a tratarse de un país en el que la mayoría de la pobación tiene un nivel de vida inferior al europeo, resalta una nueva clase media-alta y alta que se ajusta al perfil del consumidor de Gandía Blasco. Por otra parte, cuenta con una gran oferta turistica gracias al clima y los precios accesibles. Esto ha propiciado la creación de numerosos complejos hoteleros, construcción de villas particulares y residenciales de lujo, para los que el mobiliario de exterior que oferta nuestra empresa resulta muy adecuado. Un factor determinante a la hora de escoger este país frente a los demás paises potenciales estudiados es que la legislación vigente en Marruecos permite que los productos que se exporten bajo la etiqueta de contract estén exentos del pago de aranceles. Para una empresa con gran experiencia en este mercado, esta exención supone una gran ventaja competitiva. Además si se opta por la exportación a particulares o distribuidores minoristas, los recientes acuerdos entre Europa y Marruecos establecen una disminución sobre los aranceles. Todos estos motivos, unidos a la cercanía geográfica de Marruecos (lo que supone una reducción en los costes de transporte) han sido determinantes a la hora de seleccionar el mercado de destino. No podemos dejar de considerar que Marruecos puede suponer una plataforma de entrada a otros países de Oriente Medio. 29 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización ESTRATEGIAS DE ENTRADA 1. SELECCIÓN DEL MODO DE ENTRADA El modo de entrada utilizado será la exportación directa a través de distribuidores y representante asalariado en el caso de venta directa al cliente (hoteles, particulares, etc.) Este modo de entrada nos proporcionara ventajas como: un mayor control, mayor libertad en la elección de mercados, y un incremento en la experiencia y en el Know-how. Como ya se ha mencionado, la empresa basa gran parte de su éxito comercial en su imagen de marca y filosofía de empresa, por ello consideramos que es oportuno entrar en los mercados internacionales bajo su propia marca. A la hora de decidir esta estrategia de entrada, se han tenido en cuenta aspectos como el valor patrimonial, la asociación al país de origen y su fiabilidad adquirida a lo largo de los años mediante la experiencia. 2. DECISIONES PRODUCTO La empresa Gandia Blasco cuenta con una extensa línea de mobiliario de exterior. La idea es que a través de un catálogo, los clientes escojan el producto que más se adapta a sus necesidades y a partir de ese momento comenzar el proceso de exportación. En este caso hemos recibido un pedido de 35 tumbonas de la línea Saler con un contrato de contract con un hotel situado en Agadir (Marruecos). El producto se exportará bajo la marca de la empresa, Gandia Blasco, siguiendo una estrategia de marca única, que usa la misma denominación para todos los productos. Esto va a permitir minimizar el coste de introducción en el mercado, ya que no se requieren inversiones en publicidad y marketing para cada producto sino que bajo la misma marca y un único anuncio se da a conocer la marca y las distintas líneas que engloba. La tumbona Saler tiene espaldo reclinable. Está fabricada con perfiles de aluminio anodizado y polietileno. La tapicería superior es de tela napa de exterior y la parte inferior se tapiza con tela red de exterior. El relleno espuma flexible de poliuretano suave tipo poliéster 100%. Está disponible en varios colores, pero el pedido se ha realizado en color blanco. Por las características del producto, no es necesario el diseño de un envase específico para su exportación en cada uno de los países, sino que únicamente requiere un embalaje adecuado para no dañar la mercancía hasta que llega a destino. 30 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización La estrategia de producto que hemos elegido es la de línea de producto, en la que los productos están relacionados entre sí y se dirigen a un mismo público objetivo. Asimismo, por englobarse en la misma escala de precios es posible su comercialización en el mismo tipo de establecimientos. Dentro de esta estrategia, lo que estamos haciendo es rellenar la línea, ya que nuestra empresa añade artículos dentro del intervalo actual, percibidos como diferente y que aportan diferencias destacables para los consumidores. Ver anexo con la ficha técnica del producto. 3. FIJACIÓN DEL PRECIO En cuanto a la fijación de precios, optamos por seguir una estrategia competitiva, donde los consumidores perciben el valor neto del producto según el valor percibido y el precio de los productos competidores. Dentro de las estrategias competitivas hay que destacar que seguiremos la estrategia de precios primados ya que los consumidores perciben un valor superior en nuestro producto por sus características, calidad, imagen, etc. respecto al de los competidores directos. Algunos elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de fijar el precio serán: La tecnología y la competencia, las políticas gubernamentales, las fluctuaciones de los tipos de cambio (1€=11,66400 dírhams), la coordinación entre mercados y los canales de distribución y la escala de precios. 4. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN En cuanto a la estrategia de comunicación, que nuestra empresa va a optar por aplicar tanto una estrategia push(hacer llegar el producto a través del intermediario) como una pull (realizar campañas de comunicación destinadas al consumidor final). Dentro de las herramientas de comunicación existentes la empresa llevara a cabo algunas como las siguientes: - Relaciones públicas: Esta actividad se realizara para crear una actitud favorable en el público objetivo hacia el producto (tumbona Cool) y la empresa. Con esta actividad conseguiremos crear una imagen de marca fuerte y apreciada por los clientes. Las actividades seleccionadas de relaciones públicas, en nuestro caso son: Organización de eventos con gran impacto para el público, como por ejemplo fiestas en terrazas de hoteles o en la playa donde se puedan colocar algunos de los completos que ofertamos; material de identidad corporativa (con el logo, los 31 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización colores, etc. para reforzar el sentimiento de pertenencia de nuestra empresa)y dar a conocer en este país nuestra página Web que contiene nuestro catálogo e información básica de nuestra empresa (estrategia internet). - Marketing directo: Utilizaremos la venta por catálogo que estará disponible tanto en internet –en la página Web- como en algunas tiendas multimarca seleccionadas previamente por nosotros. - Publicidad: En revistas especializadas del sector. A continuación adjuntamos un anuncio como muestra: FUENTE. GANDIA BLASCO 32 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización 5. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN En cuanto al canal de distribución , la empresa utilizara tanto un canal directo (venta directa al consumidor) como indirecto(a través de distribuidores minoristas). Los minoristas a los que venderemos nuestros productos para que los coloquen en el mercado serán tiendas especializadas, que distribuyan pocas líneas de productos pero profundas. La estrategia de distribución seguida por la empresa es selectiva, ya que se restringe el número de intermediarios para seleccionarlos según sus características. 33 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización LOGISTICA Para llegar hasta nuestro cliente, en Marruecos, debemos en primer lugar transportar nuestro pedido desde la fábrica situada en Onteniente hasta el Puerto de Valencia. Este trayecto se realizaría por vía terrestre (camión), para ello se emplea la autopista A7 y la V-31. FUENTE. GOOGLE MAPS Una vez en el Puerto de Valencia, la mercancía deberá colocarse en contenedores. La empresa que hemos elegido para transportar los pedidos es Euro-Continental, ya que nos facilita todos los trámites, tanto aduaneros como arancelarios, de logística y distribución. Hemos pactado con los clientes que el incoterm a utilizar sea el FOB. Éste consiste en llevar el producto hasta el puerto y cargarlo en el buque. A partir del momento en que esté cargado, cualquier incidente es responsabilidad del comprador. Por ello, la ruta que seguirá el producto desde el puerto de origen hasta el de destino, así como el transporte utilizado hasta la tienda o el cliente será decisión del mismo. Para determinar la tarifa a la hora de exportar nuestros productos, hemos contactado con la delegación de Valencia de Euro Continental SL, con el objetivo de conseguir un presupuesto de lo que nos corresponde pagar en el transporte de las tumbonas hasta el país de destino. 34 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización Nuestra tumbona en caja lista para transportar presenta las siguientes medidas: - Medidas caja: 2,05 largo x 0,8 ancho x 0,4 alto. - Peso caja: 50 kg. - Volumen cúbico de la caja: 0,7 m3. Para el transporte de las tumbonas hemos escogido un contenedor de 20 pies que presenta las siguientes medidas: 5,90 largo x 2,34 ancho x 2,34 alto. Si ponemos lo ancho de la tumbona (0,8 m) a lo largo del contenedor (5,9 m) nos caben 7 tumbonas a lo largo del contenedor. Y si ponemos lo alto de la tumbona (0,4 m) a lo ancho del contenedor (2,34 m) nos caben 5 tumbonas a lo ancho del contenedor. En total, caben 35 tumbonas en un contenedor de 20 pies. El presupuesto es el siguiente: Precio tumbona en Ontinyent………………………………………………………… 980 € Transportar las tumbonas desde Ontinyent hasta Valencia………………………. 50 € Transportar el contenedor desde Valencia al Puerto ………………………………. 170 € + Gasto puertos (aduanas, naviera…) ……………………………………………..... 300 € + Tasa portuaria, T3 (3,96€/tonelada) ………………………………………………. 7,92 € Precio total .. 1507,92 € 35 Marketing Internacional Proyecto de internacionalización BIBLIOGRAFÍA Referencias Web http://www.gandiablasco.com http://www.impivadisseny.es http://www.cincodias.com http://www.lasprovincias.es http://www.inase.es http://www.icex.com http://www.ivex.com http://barrerascomerciales.comercio.es/ http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,5280449_5296122 _5287111_4148945_JO,00.html http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,5280449_5296122 _5287111_4151561_JO,00.html http://www.auswaertiges-amt.de/diplo/de/Laenderinformationen/01-Laender/Jordanien.html http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,5280449_5296128 _5287111_4151260_JO,00.html Informes 2009 Informe India: Instituto Valenciano de la Exportación, 2009. 30 p. 2009 Informe Marruecos: Instituto Valenciano de la Exportación, 2009. 15 p. 36