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Presentación
Marzo 2014
//
Proceso colaborativo para la planificación de
la demanda en mercados de alto volumen
Empresas Carozzi S.A.
Confidencial
Agenda
 Reseña de Empresas Carozzi
 La Cadena de Suministro
 Situación Inicial
 Procesos de Creación de Valor
 Nivel de Madurez
 Alcance del Proyecto
 Segmentación de los Productos
 Sales and Operation Plan (S&OP)
 Vistas de la Herramienta
 Conclusiones
2
 Resultado Final
Confidencial
Acerca de Empresas Carozzi
 Carozzi S.A. es una compañía chilena con más de
116 años de historia, fundada en la ciudad de
Valparaíso el año 1898. Se traslada a Quilpué en
1907.
 El año 1965 se inaugura la planta de NOS, la más
moderna planta para la elaboración de pastas de
Sudamérica existente hasta ese entonces.
 Carozzi ingresó al negocio de los chocolates con la
compra de Costa en 1985.
 En 1988 nace la División Agroindustrial,
actualmente cuenta con la planta procesadora de
tomates y pulpa de fruta más grande y moderna
del hemisferio sur.
Bonafide y en 1995 se compra DRF, esta última
dedicada a la fabricación de caramelos y confites.
Confidencial
3
 En Argentina en el año 1989, se compra Café
Acerca de Empresas Carozzi
 Carozzi North America Inc es creada el año 1994
distribuyendo directamente nuestros productos en
ese mercado.
 En 1997 es adquirida Molitalia en Perú.
 El año 2000 es adquirida Ambrosoli que junto a
Costa pasan a liderar el negocio de confites en Chile.
 El año 2003 es adquirida Parma S.A. con lo que
Empresas Carozzi se consolidó como líder con un
48% del mercado chileno de pastas.
 El año 2006 se adquieren Arroz Miraflores y Harinas
Selecta.
 El año 2011 se adquiere Nutripro, alimento para
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mascotas Masterdog y Mastercat entre otras.
Confidencial
Acerca de Empresas Carozzi
 Empresas Carozzi es hoy uno de los
5
conglomerados
alimenticios
más
grandes de Latinoamérica, con una
facturación cercana a los US$1.300
millones con oficinas en diversos
países, exportando más de 1.800
SKU´s a más de 50 países.
Confidencial
La Cadena de Suministro
Backoffice
Empleados
Gobierno
Organización
Estrategia
Proveedor 2
Proveedor 1
PROCESOS
PROCESOS DE
DE
APOYO
APOYO
PRODUCTOS /
SERVICIOS
PROCESOS
PROCESOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
Distribuidor
Consumidor Final
Procesos
Tecnología
Demanda
6
Abastecimiento
Operaciones
Confidencial
Declaraciones normales dentro de la empresa
Mi bono depende de que tan
eficiente soy produciendo
toneladas…¿de qué?... da lo
mismo
Mi bono depende de que tan eficiente
soy comprando esta materia prima al
mejor precio…¿y cuándo vence?
Me es más fácil vender estos
productos que estos otros…
¿Cuál Campaña de marketing?
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No sabía del nuevo producto.
Confidencial
Cuál es el Foco?
Entendiendo dónde está el valor sabremos que priorizar…
Procesos que Generan Valor
Desempeño de los Procesos
Ciclo de vida de
los Productos
DISEÑAR
CREAR
CONCEVIR
Gestión de la
Demanda y Venta
Abastecimiento
y Adquisiciones
COSTRUIR
HACER
PRODUCIR
Gestión de la
Cadena de
Suministros
VENDER
DISTRIBUIR
SERVIR
Ciclo de Vida de
los Servicios
Gestión del
Recurso
Humano
Foco en I+D y Marketing de Productos
01
Financieros
04
Innovación
02
Foco en Producción
02
Comerciales
05
HHRR
03
Foco en Ventas y Distribución
03
Operativos
06
Mercado
8
01
Confidencial
Procesos de Creación de Valor
Gestión del
Ciclo de Vida de los
Productos
Sourcing &
Procurement
Gestión de la
Demanda
Cumplimiento
al
Cliente
Gestión de la
Cadena de
Suministros
Gestión del
Ciclo de Vida de
los Servicios
9
Gestión del RRHH
Confidencial
Alcance funcional del proyecto
PROFUNDIDAD DE LA CADENA
PROVEEDORES
PLANTAS
TRANSPORTE
CD’s
COMERCIAL
PUNTOS DE
VENTA
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE USO DE CAPACIDAD E INVENTARIOS
Planeación
Estratégica
ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO Y
COMPRAS
DISEÑO DE CDs
SELECCIÓN DE 3PLs
PLAN DE DEMANDA (LARGO
PLAZO)
S&OP
Planeación
Táctica
OLA 2
PLANEACIÓN DE INVENTARIOS Y REPOSICIÓN
OLA 2
OLA 2
OLA 2
PLANEACIÓN DEL
PLANEACIÓN DE
ABASTECIMIENTO
PRODUCCIÓN
PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN
Planeación de la red de suministro
PROG. DE
ENTREGAS DE MPs
PROGRAMACIÓN
DE PRODUCCIÓN
PROGRAMACIÓN
DEL TRANSPORTE
PROGRAMACIÓN
DE OPEACIÓN
PLANEACIÓN DE LA DEMANDA
(LANZAMIENTOS Y
Planeación
de la
PROMOCIONES)
demanda
PROGRAMACIÓN DE CAPTACIÓN ENTREGA
Procesos de programación y optimización
10
Planeación
Operativa
OLA 1
INDICADORES DE LA CADENA
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION Y RED
OPTIMA
Confidencial
Antecedentes Generales
• Necesidad de incrementar la rentabilidad del negocio a través
de:
• Mejorar el nivel de servicio o el cumplimiento al
cliente.
• Mejorar la administración de los inventarios.
• Reducir capital de trabajo.
• Optimizar el proceso de pronóstico de la demanda y de
planificación de los recursos de la cadena de suministros.
• Desarrollar un nuevo proceso de planificación de ventas y
operaciones (S&OP).
Rentabilidad de los clientes?
Visibilidad
de la
demanda
Finanza
s
Promociones?
Supply
planning
Vent
as
Revenue
y
volumen?
Marketing
Marketing a los
consumidores?
Oferta integrada?
11
Promocioó
ny
ejecución?
Confidencial
Integración en un proceso de Planeación Táctica
Logística
Lado Izquierdo
Comercial
Lado Derecho
12
El reto consiste en cerrar el gap natural que existe entre la forma de pensar y
resolver problemas de las personas en cada organización
Confidencial
Avance en el nivel de madurez en los procesos de negocio
Cadena de Valor dirigida
por demanda
Nombre de concepto dentro de un módulo
Adaptación y
colaboración
Planeación avanzada
• Integración de procesos a
través de información común
• S&OP y colaboración de
capacidades
• Optimización del suministro
•Optimización de inventarios
•Integración del proceso
orden a cobro (células de
servicio)
Tecnología
Gestión
Procesos
Armonización
• Definición y estandarización
de procesos.
• Confiabilidad de la
ejecución
• Definición/alineación de
indicadores
•Gestión de los procesos
basado en indicadores únicos
•Gestión de la organización
hacia el servicio
• Gestión de la calidad de la
información
•Gestión del desempeño
hacia el mercado
•Capacidad de ejecutar los
escenarios definidos por la
planeación
•Planeación de promociones
• Planeación y colaboración
con clientes y proveedores
• Modelos de pronósticos
avanzados
•Estrategias de portafolio,
oferta de Valor.
•Gestión del desarrollo de
capacidades de socios
comerciales
RFID
SRM
MRP
MRP II
Excel
Confidencial
BW
ERP
DRP
Demand
Planning
S&OP
(BO)
Supply
Planning
Promotion
Planning
SCPM
PP/DS
• Gestión de la información
en tiempo real
NPDI
EWMS
Forecast
Collaboration
Responsive
Replenishment
Event
Management
Shared
Scorecards
Distributed
Manufacturing
Supplier Network
Collaboration
GATP
TMS
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Nombre de módulo específico
• Alto entendimiento del
consumidor
• Información del punto de
venta en tiempo real
• Integración total con socios
comerciales
• Reacción eficiente a
cambios en demanda por
segmento
Entendimiento de la situación actual de Carozzi
Cadena de Valor dirigida
por demanda
Módulo o funcionalidad ya implementado
Módulo o funcionalidad a implementar (dentro del alcance)
Adaptación y
colaboración
Módulo o funcionalidad a implementar en el futuro
•Integración de procesos a
través de información común
• S&OP y colaboración de
capacidades
• Optimización del suministro
•Optimización de inventarios
•Integración del proceso
orden a cobro (células de
servicio)
Tecnología
Gestión
Procesos
Armonización
• Definición y estandarización
de procesos.
• Confiabilidad de la
ejecución
• Definición/alineación de
indicadores
•Gestión de los procesos
basado en indicadores únicos
•Gestión de la organización
hacia el servicio
• Gestión de la calidad de la
información
•Gestión del desempeño
hacia el mercado
•Gestión del desarrollo de
capacidades de socios
comerciales
RFID
SRM
MRP
MRP II
Excel
Confidencial
BW
ERP
DRP
Demand
Planning
S&OP
Promotion
Planning
SCPM
NPDI
Production
&
scheduling
EWMS
Forecast
Collaboration
Responsive
Replenishment
Event
Management
Shared
Scorecards
Distributed
Manufacturing
Supplier Network
Collaboration
GATP
(BO)
Supply
Planning
• Gestión de la información
en tiempo real
TMS
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Planeación avanzada
•Capacidad de ejecutar los
escenarios definidos por la
planeación
•Planeación de promociones
• Planeación y colaboración
con clientes y proveedores
• Modelos de pronósticos
avanzados
•Estrategias de portafolio,
oferta de Valor.
• Alto entendimiento del
consumidor
• Información del punto de
venta en tiempo real
• Integración total con socios
comerciales
• Reacción eficiente a
cambios en demanda por
segmento
Ejemplo de segmentación de productos
Variabilidad de Demanda Semanal por ABC
Variabilidad de Demanda Semanal por ABC
Demanda
de 2005
CEDIS
Centeno
4
Clasif.
A
B
C
Centro:
Centeno
Región
#5
Periodo:EneEne-Dic
- Dic 2005
Periodo
# Art.
67
131
378
12%
23%
66%
Vol. Sem.
396,326 77%
95,316 18%
26,124 5%
A
B
C
3
Variabilidad
4
Productos C:
Bajo volumen
Mayor variabilidad
3
2
Productos B:
MedioMedio-Alto Volumen
BajaBaja-Media Variabilidad
2
1
Productos A:
Alto volumen
Menor variabilidad
1
0
0
0
1,000
0
1,000
2,000
2,000
3,000
3,000
4,000
4,000
5,000
5,000
6,000
6,000
7,000
7,000
8,000
9,000
8,000
10,000
9,000
10,000
15
Demanda Semanal
Confidencial
Segmentación de productos
AA
BB
BA
Margen
Confidencial
16
Rotación
AB
Definición del Proceso de S&OP
• Proceso que permite planificar y alinear la cadena de suministro, partiendo por la
planificación de la demanda, tanto nacional como internacional, y ajustándola a la
capacidad disponible.
• El proceso de SOP busca que la demanda planificada incorpore todos los inputs que
puedan afectarla y/o modificarla.
• Proponer un pronóstico estadístico basado en la historia de venta de los productos.
• Teniendo en consideración las actividades promocionales, marketing y ventas
colaborarán el pronóstico estadístico para obtener la demanda potencial consensuada
entre ambas áreas.
• En el caso de la división internacional será la demanda de cada país la que se deberá
ser agregada a la demanda.
• Finalmente, esa demanda potencial consensuada será la que las plantas tendrán que
validar para determinar si existe la capacidad disponible suficiente.
• En el caso de no haber capacidad suficiente, deberán acordar los ajustes en las
17
categorías y divisiones respectivas con el objeto de alinear la demanda potencial
consensuada a la capacidad disponible, con lo cual se obtendrá la demanda factible.
Confidencial
Cómo Apoya APO al Proceso de S&OP
APO soporta el plan de ventas y operaciones de una forma natural, en función a
mejores prácticas y con la disponibilidad de información necesaria para trabajar
para un solo objetivo económico.
S&OP
Módulo o funcionalidad dentro del alcance
Generación de
pronóstico
estadístico
Módulos o funcionalidades actuales
Siguiente paso
Disparo de
planes de
suministro
Demand Planning
Supply Net. Plan.
PP-MM (MRP)
Colaboración del
pronóstico
Demand Planning
+
Business Objects
Validación del
plan de ventas
vs. Capacidades
/ Programación
Reunión de
S&OP
Business Objects
+
Demand Planning
PPDS
Supply Net. Plan
Supply Net. Plan.
Reunión de PreS&OP
Demand Planning
Generación de
escenarios
optimizados
Supply Net. Plan
+
+ Business Objects
PPDS
Business Objects
+
Business Objects
Confidencial
18
Supply Net. Plan.
Ciclo S&OP
Proceso
Descripción de requerimientos
Solución
Clasificación
del soporte
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Pronostico de la demanda Base:
Es proceso es automático y debe ser realizado
Cálculo de pronóstico estadístico mediante la
combinación de características necesaria
por la herramienta 1 vez al mes. El output de
(producto,
país, regional, canal, marca, línea, etc)
este proceso es a nivel de SKU semanal como
mínimo.
Revisión por parte de marketing:
Este proceso es realizado mediante la
herramienta de colaboración y consiste en que
marketing modifica el pronóstico base de acuerdo Vista de planificación para marketing y ventas,
en la cual mediante perfiles de selección de datos se
a inputs comerciales.
realice una segmentación de la información
Revisión por parte de Ventas:
relevante con la finalidad de realizar únicamente
Este proceso es realizado mediante la
colaboración en cada área de influencia.
herramienta de colaboración y consiste en que
Proceso
ventas modifica el pronóstico base de acuerdo a
naturalmente
inputs comerciales.
soportado
Ciclo
Reunión de revisión de demanda:
S&OP
por DP y SNP
En esta reunión se revisa el output de los
Utilización de vistas de datos de DP, con la
en su
procesos anteriores incorporando no solo a los
finalidad de llegar a la cifra final del plan.
conjunto
Se puede habilitar incluso modificaciones al plan en
participantes de marketing y ventas del modelo
esta reunión.
corporativo sino al responsable final del
pronóstico consensuado.
Planificación de operaciones:
Realizar corrida del optimizador de SNP,
En esta etapa se revisa la factibilidad del plan de
considerando todas las restricciones relevantes
acuerdo a los recursos de la compañía y se
para la generación de un plan de suministro
establecen los escenarios en caso de
100% factible.
restricciones.
Reunión SOP:
Vista de datos en DP que contenga la información
Reunión multidisciplinaria donde se revisarán los
del plan de la demanda sin restricciones y que
escenarios levantados en las etapas anteriores.
incluya el plan de suministro con restricciones,
Como output de este proceso sale el móvil
que permita la comparación de ambos planes.
Confidencial
consensuado real para la cadena.
Segmentación de productos


Clasificación de productos AA, AB, BA, BB.

Desarrollo de cálculo y clasificación de productos AA, AB, BA, BB por zona
geográfica y período del tiempo.

Fijación de la clasificación en maestro de materiales de ECC.

Transferencia de clasificación de ECC a APO.

Desarrollo en maestro de materiales de APO para recibir clasificación AA, AB, BA,
BB.
Cálculo de Tokens (limitado a un máximo por área)


Desarrollo para el cálculo de tokens según reglas de negocio.
Cálculo de perfil de cobertura en días
Desarrollo para el cálculo de perfil de cobertura en días.
20

Confidencial
AB
AA
A nivel de Categoría
A nivel de SKU
BA
BB
A nivel de SKU
Discontinuados
Margen
Confidencial
21
Rotación
Ciclo de S&OP
22
Ciclo S&OP
Confidencial
23
Selección de vistas
Confidencial
24
Proceso de carga de venta histórica
Confidencial
25
Visualizar venta histórica
Confidencial
26
Vista consenso ciclo en curso (Septiembre, semana 36 a 40)
Confidencial
27
Proceso inicio planeación ciclo Octubre (Semana 41 a 44)
Confidencial
28
Vista consenso inicializada ciclo Octubre (Semana 41 a 44)
Confidencial
29
Ajuste manual a venta histórica
Confidencial
30
Proceso generación pronóstico
Confidencial
31
Ajuste a pronóstico (Planificadores)
Confidencial
32
Proceso inicio colaboración Marketing
Confidencial
33
Colaboración Marketing
Confidencial
34
Proceso inicio colaboración Ventas
Confidencial
35
Colaboración Ventas
Confidencial
36
Proceso inicio colaboración consenso
Confidencial
37
Ajuste junta consenso
Confidencial
38
Carga de restricciones
Confidencial
Presentación
Marzo 2014
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Resultado Final
Confidencial
Resultado Final
 Mejora en el pronóstico en más de 15 puntos porcentuales
 Disminución del capital inmovilizado en más de un 18%
40
 Disminución de producto vencido en más de un 30%
Confidencial
Conclusiones
 Hay que entender que la Cadena de Suministro debe tener
una visión integrada desde el punto de vista de sus
resultados.
 Los ciclos apoyados por herramientas tecnológicas facilitan
el trabajo y el control… pero…
 La gestión del cambio es clave en un proyecto de este tipo y
41
la directriz debe venir de la alta dirección (Gerente General
y/o Directorio).
Confidencial
Presentación
Marzo 2014
//
Gracias
Confidencial