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 CASO PRÁCTICO: UNILEVER TEMA 3: ENTORNO DE MARKETING
CASO PRÁCTICO
UNILEVER: ¿PODER? 1
“¡Dios mío, lo van a usar de verdad!”, exclamó Nabil Sakkab, responsable europeo
de lavandería de Procter & Gamble (PG) Europa, mientras examinaba detenidamente unas
diminutas partículas de cristal rosa amontonadas encima de su mesa. Era mediados de
marzo de 1994, y supondría el principio de una pesadilla para su empresa competidora,
Unilever: el descubrimiento por parte de su rival PG del ingrediente secreto en el
revolucionario detergente superconcentrado que Unilever iba a comenzar a comercializar
bajo el nombre de Omo Power en Holanda, Persil Power en Gran Bretaña y Skip Power en
Francia.
“Power” supuso desde ese momento el mayor avance en detergentes de ropa en los
últimos quince años, y las ventas se dispararon en los países donde se comercializó. Este
hecho preocupaba a PG, no sólo porque sus competidores vendían tal cantidad, sino porque
el detergente contenía un catalizador de magnesio reconocido como un “agente acelerador”,
pero que dañaba los tejidos. Por este mismo motivo, PG había desechado este ingrediente
diez años antes (nos referimos, por supuesto, a esas partículas de cristal rosa).
“Power”, resultado de cinco años de investigaciones, era, además, la base de la
estrategia emprendida por Unilever para recuperar su posición en el mercado europeo de
los detergentes (valorado aproximadamente en unos 6 billones de libras) y que desde hacía
algún tiempo PG venía liderando.
“Power” era la segunda entrada de Unilever en el mercado de los detergentes
concentrados. Tenía que ser el pionero en la industria, algo que supusiese un salto de
gigante en eficacia para poder recuperar el liderazgo. Unilever pretendía lanzar “Power” en
once países más en breve, en base a una ofensiva de marketing sin precedentes.
Neil Fitzgerald, coordinador general de la división de detergentes de Unilever, se
jugaba mucho con el éxito de “Power”. Dar un giro a la delicada situación de Unilever en el
negocio de los detergentes podría suponerle un ascenso en la dirección del grupo.
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Kotler et al (2002): Introducción al Marketing. 2ª Edición Europea. Prentice Hall: Madrid. © EducaMarketing 2009 Página 1 CASO PRÁCTICO: UNILEVER Una advertencia privada
Ed Artzt, director de PG, conocido con el sobrenombre de “El Príncipe de la
Oscuridad”, tenía una buena reputación por responder siempre con contundencia cuando
creía que algo amenazaba los intereses de su compañía. Esta amenaza parecía estar dándose
en ese momento por el éxito de Power, y sobre todo por la amenaza que supondría para el
inminente lanzamiento de Ariel por parte de PG, programado para finales de 1994.
Power se vendía como un detergente más avanzado tecnológicamente, y Artzt sabía
que esto no era cierto, ya que él y sus colegas habían probado, en el centro tecnológico
europeo de PG que algunos tintes oscuros en algodones se estropeaban con este detergente,
y que algunas de las prendas lavadas con Power presentaban agujeros.
El 31 de marzo de 1994, Artzt comunicó a la directiva de Unilever en Londres que
debían retirar su nuevo detergente del mercado. Se trataba de una advertencia privada, pues
era conocida la colaboración de ambas compañías en la búsqueda de nuevas soluciones de
limpieza. Sin embargo, esta vez los directivos de Unilever no hicieron caso de la
advertencia de Artzt, al pensar que se trataba de artimaña para desbancar a Power y ganar
tiempo para el lanzamiento de Ariel.
Fitzgerald no consideraba necesaria una costosa y humillante retirada de Power del
mercado, ya que este producto había sido estudiado por científicos sobre una muestra de
60.000 consumidores durante dos años, sin encontrar problema alguno.
Un artículo aparecido en la prensa alemana el 27 de abril de 1994 hacía referencia a
un portavoz de PG que explicaba el daño que causaba Power en los tejidos. Unilever
reaccionó convocando una rueda de prensa el 29 de abril, donde desmintió tales extremos.
Presentó dos demandas por difamación de producto y por infringir a la vez los derechos de
marca, buscando una orden judicial que no permitiera a PG utilizar la palabra Power en sus
detergentes. Las cosas se ponían cada vez más difíciles.
PG no sólo contrató los servicios de una firma de relaciones públicas, “The
Rowland Company”, subsidiaria del grupo Saatchi & Saatchi, sino que también diseñó una
estrategia bien organizada para derribar a su rival: visitaron asociaciones de consumidores
por toda Europa y a productores de lavadoras, comerciantes y cualquier persona dispuesta a
escucharles, dándoles una detallada explicación y mostrando numerosas fotografías de ropa
dañada por el detergente Power.
Unilever a la defensiva
Después de la campaña de PG las ventas de Power cayeron en picado. Aunque
Unilever era capaz de reconstruirlas a través de publicidad y ofertas especiales, esto no
duraría mucho tiempo. Incluso algunas grandes cadenas de supermercados de varios países
se estaban planteando dejar de comprar el detergente, a pesar de que Unilever apoyaba
firmemente su producto, negando que hubiera problema alguno.
© EducaMarketing 2009 Página 2 CASO PRÁCTICO: UNILEVER El 3 de junio Unilever anunció que:
Demandaría a PG (lo hizo después de que PG asegurara a Unilever que su
portavoz había sido mal interpretado).
Reformularía su Power y reduciría en un 80 % los niveles del ingrediente
acelerador en el detergente.
Mientras tanto, PG persistía en demostrar sus afirmaciones facilitando a la prensa
fotografías de ropa dañada por Power y los resultados de seis institutos de prueba, que
pronto serían noticia en algunos países europeos. Las asociaciones de consumidores
criticaban a los detergentes Power, e incluso miembros de asociaciones medioambientales
de Suecia acusaron a Power de poner en peligro la ropa de la nación. Sin embargo, Unilever
permaneció en una postura pasiva, tanto con la prensa como con el público, sin encontrar
un medio efectivo para hacer frente a las numerosas críticas de las que estaba siendo objeto.
El declive
Unilever renovó y relanzó los productos Power, mientras se retiraba de su amplia
posición en el mercado a un nicho más especializado: cambió el envase para centrar el uso
del producto en bajas temperaturas y en tejidos blancos. La empresa trató de reforzar la
confianza de los consumidores a través de anuncios que garantizaban la seguridad de su
producto renovado. Entonces la Unión Alemana de Consumidores entró en juego
confirmando los efectos dañinos de Power.
A finales de 1994 la dirección de Unilever finalmente admitió: Hemos cometido un
error lanzando un producto que tenía un defecto que no habíamos detectado. Sentíamos
mucho entusiasmo por el nuevo producto y no nos fijamos atentamente en sus puntos
débiles. Algo anduvo mal en algún aspecto entre la investigación y el marketing, ante el
afán natural por ser los primeros en el mercado.
Obviamente, Unilever no consideró de antemano cómo reaccionarían sus rivales
más directos. Al final del año otros tests más independientes, como el de la asociación
británica de consumidores “Which?”, confirmaron las sospechas de todo el mundo: el
detergente Power, incluso la nueva versión que contenía menos magnesio, tenía defectos.
¿Cuál fue el coste del fiasco para Unilever?
Después de haber gastado más de 200 millones de libras en investigación,
producción y marketing de los productos Power, Unilever pasó a ser el segundo en el
mercado europeo de detergentes, por detrás de PG. Se pagó un elevado precio en cuanto a
reputación, tanto de la empresa como de las marcas Persil y Omo, y también se deterioró la
imagen de Unilever como empresa inteligente e innovadora. Todo el asunto ha provocado
cierta suspicacia por parte de los consumidores: “Todo el sector de los detergentes se está
ahogando en afirmaciones y publicidad que dejan a los consumidores confundidos”.
© EducaMarketing 2009 Página 3 CASO PRÁCTICO: UNILEVER La lección
Muchas personas que hayan seguido todo el asunto de la “guerra del jabón”
concluirían que Unilever ha practicado un marketing socialmente irresponsable con los
productos Power, y por tanto se merecía pagarlo caro. Sin embargo, este caso no muestra
una lección más importante para los negocios: el ambiente de marketing para los bienes y
servicios se está poniendo cada vez más duro. Unilever ha fallado a la hora de valorar cómo
la competencia y otros factores ambientales influyen en las organizaciones.
Este caso debe ser resuelto de forma individual. Tan sólo se pide una lectura detenida del mismo,
haciendo especial énfasis en comprender su significado, en relación con el tema que hace
referencia: los factores del entorno de marketing. Posteriormente se debe responder a las
preguntas siguientes, que han de ser entregadas por e-mail en la fecha que se proponga.
PREGUNTAS:
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Identifique las fuerzas del entorno críticas que influyeron en el desplome de los detergentes
Power.
Justifique la actuación de cada una de las fuerzas anteriormente descritas. ¿Afectaron de
forma directa o indirecta, cada una, al fracaso de Power?.
Evalúe críticamente la actuación de PG.
¿Qué lecciones clave se pueden sacar de este caso para la dirección de marketing?.
¿Cómo cree que se podría haber evitado? Atrévase a intuir alguna decisión o política que
hubiese cambiado el curso de los acontecimientos.
© EducaMarketing 2009 Página 4