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Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional
CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 254 | MAR • ABR 2014
23 AÑOS
ESTRATEGIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD Y LA INNOVACIÓN:
CONTEXTO Y MEDICIÓN, SERVICIO DE VENTA REORIENTADO, EMPRESAS TECNOLÓGICAS
P OSIB IL IDA DES Y T Á C TI C A S PA R A E L P O S I C I O N A M I E N TO D E M ARCA
T OM A NDO EL C ON TR O L C O N D I S E Ñ O D E E X P E R I M E N TO S
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Beltrán Ugarte, Gabriel Villaseñor Ruiz (consultor), Gerardo Espinosa (Inlac),
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Sáenz Figueroa (consultor), Jorge Núñez Alba (Someja), José Miguel Gutiérrez
Martínez (FIC), José Salgado Defranc (economista, Ecuador), Juan M. Arriaga
Albarrán (empresario automotriz), Julio César Margáin y Compeán (consultor),
Luis Fernando González (Deconsulting), Luis José Amendola (Universidad
Politécnica de Valencia y Asociación Española para la Calidad), Ma. Elena
Robles (ASQ), Ma. Luisa Lepine (LASA), Maribel López (ema), Mario de Agüero
Aguirre (UIA), Mauricio Cárdenas (ACCM), Mercedes Irueste Alejandre (IMNC),
Odette Lobato Calleros (UIA), Pedro Grasa Soler (ITESM), Rafael Jiménez
Salazar (consultor), Raúl Pérez Ríos Aguilar (Price Waterhouse), Ricardo Hirata
Okamoto (Keisen Consultores), Sergio Garcilazo (Concurso Nacional de Círculos
de Calidad), Víctor Noguez Cisneros (QB Consulting).
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Contacto de unión empresarial. Marzo / abril 2014, año XXIII, núm. 254. Revista bimestral con distribución
nacional. Tiraje: 18,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 2924;
certificado de licitud de título: 11283; certificado de licitud de contenido: 7895; reserva del uso exclusivo
del título: 04-2000-061611150600-102; certificado ante la dirección general de correos: PP09-1512;
características: 228252535 (Contacto). Registro ante Impi núm. marca 654942.
360º
ÍNDICE
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La productividad es resultado de la
articulación de una multiplicidad de
factores. Depende de una gestión
esmerada y de calidad, además de un
visión sistémica. En suma, de una genuina
y capacitada entrega de los directivos
generales y sus gerentes a cargo de las
distintas áreas. Al respecto, tres artículos
de largo aliento: el primero es una mirada
global de los factores de la productividad;
el segundo, el caso exitoso de cómo llevar
a la práctica la productividad en materia
de ventas; el tercero, un análsis de las
tendencias de la innovación.
20
Incidencia del contexto en la productividad
y su medición. Una mirada panóramica
y sistémica al complejo de realidades,
esfuerzos y deseos.
34
Estrategia para reorientar el servicio
de venta de una cervecera nacional.
46
¿Y la innovación? Empresas
tecnológicas y trayectoria inventiva.
6
14
16
Noticias de
contacto.
Brevísimo
recuento
de sucesos
relevantes.
Perfil:
impacto en la
productividad
de los espacios
ejecutivos. Si el
tiempo es oro, el
espacio es plata.
Aplicaciones:
tomando el control
con diseño de
experimentos,
un caso exitoso
de aplicación
de tecnología
estadística.
Reporte especial: el poder
de las redes sociales para el
posicionamiento de marca.
MISCELÁNEA
Imagen de portada: Carlos Porraz Sánchez
52
56
60
Experiencia en
Cómo entender el
Twitter de tres marketing digital…
grandes almacenes
y medir el éxito de
comerciales.
las estrategias.
Al alcance de
Las páginas,
cualquiera, las
los perfiles, las
herramientas (un
App’s pueden
martillo, un mouse)
estar preciosas…
se potencian con
¿funcionan?
estrategia.
El marketing
mix, una filosofía
de gestión
empresarial. Si el
objetivo es dejarse
ver y permanecer
en la memoria del
mercado.
NOTICIAS DE CONTACTO
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NOTICIAS DE CONTACTO
RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL Cámara PUERTO
[email protected] • 5536 4024, 32 y 96
ISO 55000 llega para revolucionar a la industria y los servicios públicos
E
6
l 15 de enero la ISO (International Organization for Standardization) publicó la norma ISO 55000 sobre sistemas
de gestión de activos, lo que sin duda impactará en la competitividad de la industria mundial. La Asociación Mexicana
de Profesionales en Gestión de Activos (AMGA) celebra este
hecho, ya que de acuerdo con la ISO se prevé que la nueva
norma sea el segundo mayor estándar más vendido, dentro
de los dos primeros años de publicación, sólo detrás de la
ISO 9001 sobre los sistemas de la calidad.
De hecho, se espera que en cinco años, industrias que
dependen del uso intenso de sus activos físicos como la
automotriz, la aeroespacial, la de generación de energía, la
petroquímica, la de metales, la de petróleo y gas, de procesos de manufactura, de generación de energía, y el sector
público que gestione activos, trabajen totalmente alineadas
a ISO 55000. Como es natural, la norma impactará particularmente a las industrias donde la confiabilidad y la productividad de los activos de capital es esencial para el logro de
su éxito financiero.
“La gestión de activos físicos va mucho más allá de la
gestión de mantenimiento; implica todo el ciclo de vida del
activo, desde que se genera la necesidad de él, su selección, diseño, desarrollo, compra, comisionamiento, operación y mantenimiento, hasta un punto económico óptimo
que nos indique el momento de reparar, reemplazar o desincorporar. Por eso la gerencia de activos involucra a todos los
departamentos: diseño, ingeniería, compras, instalaciones,
comisionamiento, operaciones y mantenimiento”, aseguró Gerardo Trujillo, presidente de la AMGA, al anunciar el
acontecimiento.
La norma ISO 55000 consta de tres partes: definiciones; requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión
de activos (ISO 55001), y las guías para la aplicación (ISO
55002). Su elaboración llevó tres años con la participación
de especialistas de 120 países, además de que el comité técnico 251 (TC–251), responsable del desarrollo de la
norma, estuvo integrado por 30 países con categoría ‘P’
(participating member), es decir, con voz y voto, entre ellos
México; y 14 países con categoría ‘O’ (observadores).
La delegación mexicana que asistió a las cuatro reuniones del TC–251 estuvo integrada por especialistas en el desarrollo de normas internacionales del país, coordinados por
la Comisión Nacional del Agua (Conagua); especialistas en
normatividad de diversas dependencias gubernamentales,
apoyados por la AMGA, que incorpora a los expertos en las
Países participantes (P)
•Alemania (DIN)
•Argentina (IRAM)
•Australia (SA)
•Bélgica (NBN)
•Brasil (ABNT)
•Canadá (SCC)
•Chile (INN)
•China (SAC)
•Colombia (ICONTEC)
•Emiratos Árabes Unidos
(ESMA)
•España (AENOR)
•Estados Unidos (ANSI)
•Federación Rusa (GOST R)
•Finlandia (SFS)
•Francia (AFNOR)
Países observadores (O):
•Armenia (SARM)
•Austria (ASI)
•Costa Rica (INTECO)
•Dinamarca (DS)
•Eslovaquia (SUTN)
•Hong Kong (ITCHKSAR; correspondent member)
•Hungría (MSZT)
•India (BIS)
•Irlanda (NSAI)
•Italia (UNI)
•Japón (JISC)
•México (DGN)
•Noruega (SN)
•Países Bajos (NEN)
•Perú (INDECOPI)
•Portugal (IPQ)
•Reino Unido
(BSI; a cargo de la secretaría)
•República Checa (UNMZ)
•República de Corea (KATS)
•Sudáfrica (SABS)
•Suecia (SIS)
•Suiza (SNV)
•Iraq (COSQC)
•Islandia (IST)
•Israel (SII)
•Malasia (DSM)
•Marruecos (IMANOR)
•Nueva Zelanda (SNZ)
•Tailandia (TISI)
disciplinas de la gestión de activos para que la norma tenga
aplicación práctica en los entornos de nuestra industria.
La Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de
Activos (AMGA, www.amga.org.mx) es una organización independiente, sin fines de lucro, comprometida con la promoción de las prácticas óptimas de la gestión de activos físicos, y la educación en las mismas. Patrocina y coorganiza
del Congreso Mexicano de Confiabilidad y Mantenimiento,
a celebrarse este año en Monterrey del 22 al 25 de septiembre.
MAR&ABR 2014
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 254
S
kandia, la operadora de fondos de
inversión y especialista en soluciones de inversión a largo plazo, cambia
su nombre al alinearse a la estrategia
global de marca y solidez de su casa
matriz y principal accionista desde
hace seis años, Old Mutual. En México, Old Mutual cuenta con más de
50 años de presencia, a través de
Skandia, y cuenta con más de 255 mil
clientes y 450 clientes corporativos.
Sus principales líneas de negocio están dirigidas a tres segmentos: negocio
corporativo, negocio de personas físicas con capacidad de ahorro y, recientemente, mercado masivo; bajo cuatro
categorías de producto: inversiones,
seguros, ahorro y pensiones.
“Esta es una nueva etapa para
nuestra empresa y es la oportunidad
ideal para presentarnos como una
compañía global de gran presencia
en el mercado, lo que refleja la experiencia y estabilidad de Old Mutual
en beneficio de nuestros clientes”,
comentó Julio Méndez, actual CEO
de Old Mutual en México. “El cambio
es innovación, una de las principales
M
Julio Méndez
características de nuestra organización, el futuro bajo la alineación de
Old Mutual que nos impulsa a crecer
y mejorar”, finalizó.
¡Adopta un árbol
virtual!
ary Kay continúa realizando acciones en pro de la restauración ecológica,
refrendando su iniciativa ‘El rosa enverdece’, y lanza por tercer año consecutivo, la campaña ‘Adopta un árbol virtual’, donde espera que una vez más,
las consumidoras mexicanas logren alcanzar la meta de 50,000 m2 de árboles
plantados en los bosques de México.
Por cada árbol virtual adquirido, Mary Kay plantará uno real; y las personas que apoyen esta campaña, recibirán gratis una bolsa ecológica reutilizable como símbolo de agradecimiento por el bello acto de contribuir al cuidado
del medio ambiente. Cada bolsa vendrá acompañada de una tarjeta con un
código para plantar un árbol virtual en el Bosque Mary Kay (www.marykay.
com.mx).
C
on la idea de apoyar a la industria del plástico para que cumpla
con la normatividad y con ello sea
más competitiva y ofrezca productos
de mayor calidad, el pasado mes de
febrero el Centro de Investigación en
Química Aplicada (CIQA), en Saltillo,
Coahuila, llevó a cabo el primer taller
‘Cumplimiento normativo en la industria del plástico’, organizado por el departamento de gestión de la calidad
del CIQA. El taller forma parte de una
estrategia que impulsa el Grupo Estratégico Regional (GER) de la ema (entidad mexicana de acreditación), para
facilitar a las empresas la toma de decisiones en la elección de un laboratorio de pruebas y ensayos de materiales
y productos, el tipo de servicio que le
pueden ofrecer y qué debe exigirles.
El taller tuvo el objetivo de dar una
inducción para que el industrial conozca
la normatividad vigente en nuestro país,
las distintas clases de productos, procesos y servicios que se evalúan, así como
la manera de valorar dichas especificaciones. El CIQA cuenta con laboratorios
acreditados por la ema para hacer ensayos fisicomecánicos y de caracterización
química totalmente confiables.
La ema es el organismo que en México acredita a los laboratorios de ensayo, laboratorios de calibración, laboratorios clínicos, unidades de verificación,
así como a los proveedores de ensayos
de aptitud y a los prganismos verificadores/calidadores de emisión de gases
efecto invernadero (OVV GEI).
Este primer taller se llevó a cabo el
pasado 27 de febrero y fue impartido
por Rosario Miranda, coordinadora de
organismos de certificación de la entidad mexicana de acreditación, y por
el CIQA, Raúl Herrera Mendoza, coordinador de servicios de laboratorio, y
Araceli Noxpanco Guzmán, coordinadora de gestión de la calidad.
7
Skandia se transforma
en Old Mutual
CIQA en Saltillo promueve
talleres normativos para la
industria del plástico
NOTICIAS DE CONTACTO
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Snoopy se viste de gala para Chiapas
L
a aseguradora MetLife México une esfuerzos con el Museo Mexicano del
Diseño (Mumedi) para la segunda exhibición ‘Mover vidas creando arte’, en
beneficio de mujeres chiapanecas que preservan el arte milenario de sus culturas. A través de la subasta de 80 esculturas de Snoopy, en las que igual número
de artistas plásticos mexicanos plasmaron su talento. La iniciativa recaudará fondos que nuevamente serán donados a la Fundación León XIII.
“Esta vez tenemos el reto de volver a convocar a diversos sectores de la sociedad mexicana: artistas, promotores y el público en general, para juntos superar
el monto que reunimos en la primera edición”, dijo Raúl González, director de
mercadotecnia de MetLife México. Por su parte, Enrique Vargas, director de la
Fundación León XIII, comentó: “Gracias al donativo por la subasta que MetLife
realizó en la primera edición de ‘Mover vidas creando arte’ pudimos rehabilitar
el Taller Santa Lucía, se capacitó a 180 artesanas chiapanecas y dio inicio un
proceso de desarrollo en el que creamos un banco de materiales para ofrecer a
estas mujeres materia prima de alta calidad a precios accesibles.”
Empresa de Nuevo León reconocida por
Walmart de México y Centroamérica
W
almart de México y Centroamérica reconoció a Botanas Che Che Che como
el ‘Mejor proveedor pyme’ durante la ceremonia de ‘Entrega de reconocimiento a proveedores 2013’, debido al crecimiento registrado el año pasado, al
posicionamiento logrado en los estados y formatos de negocio donde comercializa
sus productos.
“Las pequeñas y medianas empresas (pymes) son un eslabón fundamental
en el desarrollo económico del país, y para Walmart de México y Centroamérica representan una enorme posibilidad de innovación y crecimiento gracias a
su dinamismo, capacidad de adaptación y al enorme beneficio que dejan en la
economía de cada una de sus regiones”, expresó Antonio Ocaranza, director de
comunicación corporativa de la compañía.
Adobe revela ingresos record en medios sociales
A
8
dobe presentó su informe Q4 2013 Social Media Intelligence Report,
que analiza los pagos, ganancias y tendencias en medios sociales. Las
principales conclusiones del informe de Adobe Digital Index revelan que Facebook, Twitter, Pinterest y Tumblr llevaron una cantidad de tráfico cualificado
sin precedentes hacia sitios de ventas minoristas durante el último trimestre
(Q4) con ingresos por visita (RPV) que aumentaron en los medios sociales.
El RPV de Tumblr aumentó 340% de año a año (YoY), seguido de Pinterest
(244%), Twitter (131%) y Facebook (72%). Los datos también confirman que
Facebook se enfrenta a una mayor competencia, con un porcentaje de visitas
hacia sitios minoristas año a año para Twitter y Pinterest, con un 125% y 89%
respectivamente. “Esperamos que los competidores de Facebook direccionen
agresivamente el crecimiento de la cuota del mercado para 2014 al agregar
capacidades de medios de pago innovadoras”, dijo Tamara Gaffney, analista
principal de Adobe.
De der. a izq.: Mariano Acebal Núñez, director
de Desarrollo de Proveedores de Walmart de
México y Centroamérica, Héctor Fernández
Porter, vicepresidente de Desarrollo Comercial
de Walmart de México y Centroamérica; José
María Pérez Madrid, director general de Botanas
Che Che Che, y acompañantes.
25 al 28
de marzo 2014
Expo Guadalajara
Guadalajara, Jalisco
Moldeando soluciones y oportunidades para la industria
Expo Plásticos 2014, festeja su 10ª edición en la bella ciudad de Guadalajara, presentándose como la
mejor exposición internacional de tecnología y soluciones en plástico para la industria en general.
Los visitantes a Expo Plásticos, representan en su
mayoría a la zonas de crecimiento industrial más
importante de nuestro país en este momento y las
de mayor inversión extranjera directa: El centro de
México y El Bajío, por lo que exhibir en ella, te abre
reales oportunidades de negocio.
Acceso a más de 10 mil visitantes calificados.
Jalisco, sede del evento es uno de los 3 principales
consumidores y productores de plástico y tiene el
4º lugar a nivel nacional en la producción bruta en
la industria manufacturera.
Conferencias especializadas.
www.expoplasticos.com
Más de 50% de los visitantes son propietarios y/o
Directores.
Citas de negocios uno a uno.
Eventos simultáneos: Expo Automatización
México y Expo Manejo de Materiales
Contrata tu stand y lleva
tu empresa a nuevos mercados
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NOTICIAS DE CONTACTO
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Inauguración del primer Tecnológico
AspidPro en Jalisco
A
spidPro, unidad de negocios de Grupo Aspid, empresa
100% mexicana, inauguró a finales de 2013 su primer
Tecnológico AspidPro en la hermosa perla tapatía, arrancando
actividades este 2014. Por medio de sus 25 Tecnológicos que se
encuentran en el Distrito Federal y en varios estados de la República Mexicana, prepara y certifica a sus alumnos (mujeres en
su mayoría), como profesionales de la cosmetología y cosmiatría.
El corte de listón e inauguración del Tecnológico Jaliscience
se llevó a cabo al término del Simposium 2013, que año con
año realiza AspidPro con el objetivo de impulsar la capacitación
y profesionalización en Jalisco. “Desde 1985 nos ocupamos de
la capacitación para profesionales de la cosmética y la industria
SPA, impartiendo cursos, diplomados y talleres donde aproximadamente tenemos diez mil egresados en diferentes áreas”, comentó Gerardo Molina Polo, director general de Grupo Aspid.
Legado de actividad física
para comunidades indígenas
F
10
undación Coca–Cola, colaboradores, socios estratégicos y amigos de
la compañía se reunieron para compartir la experiencia mundialista de
la ‘Copa Mundial de la FIFA Tour del Trofeo por Coca–Cola’, en una cena
cuyo principal objetivo fue la recaudación de fondos. Al evento asistieron
55 jóvenes representantes de comunidades Cora y Huichol de Nayarit,
quienes tuvieron oportunidad de jugar en la cancha del Estadio Azteca.
Francisco Crespo, presidente de Coca–Cola, expresó: “Gracias a
ustedes reunimos 2.7 millones de pesos que la Fundación Coca–Cola
duplicará para que, con un total de 5.4 millones de pesos, se construyan
y rehabiliten canchas y espacios para la práctica de actividad física en
comunidades indígenas. Específicamente, se construirán: tres canchas
de fútbol, siete canchas multiusos y nueve sets de juegos infantiles, favoreciendo así a 19 comunidades entre las que se encuentran Coras,
Huicholes, Tepehuanos y Mexicaneros, situados en el Gran Nayar, en el
corazón de la Sierra Madre Occidental.”
NOTICIAS DE CONTACTO
AHMSA produjo más de 4 millones
de toneladas de acero en 2013
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Primer Festival Cultural de
Malinalco
P
or primera vez en su historia productiva, Altos Hornos
de México (AHMSA) superó el nivel anual de cuatro
millones de toneladas de acero líquido, y concluyó 2013 con
una volumen total de cuatro millones 155 mil 648 toneladas, cifra superior en 7% a la lograda en 2012.
La nueva marca global implicó niveles record de producción en diferentes departamentos de la compañía, como los
departamentos de aceración BOF 1 y BOF2, y transporte de
acero líquido. Luis Zamudio Miechielsen, director general de
AHMSA y subsidiarias, señaló qué el éxito en los resultados
operativos se debe al esfuerzo conjunto del personal de las
plantas siderúrgicas y minas de fierro y carbón; y señaló
que con el molino Steckel, AHMSA consolida su liderazgo
como proveedor confiable de aceros para la industria metal
mecánica.
L
os más de 250 socios del
Club de Golf Malinalco están totalmente comprometidos
con el Primer Festival Cultural
de Malinalco, así lo indicó el
reconocido empresario y asesor legal de empresas, Eduardo Gallástegui, quien además
es presidente del mencionado Club de Golf desde 2005.
Gallástegui reconoció el trabajo de Mathias Dechelette, presidente del Festival Cultural de Malinalco, por
sacar adelante este proyecto. Al respecto, Mathias Dechelette, presidente del Festival, puntualiza: “Malinalco
es un pueblo con encanto y mucho corazón. Es un paraíso histórico, cultural, turístico y espiritual de México. Con
el Primer Festival Cultural de Malinalco, que se celebrará
los días 3 a 6 de abril de 2014, buscamos promocionar
un turismo sustentable e impulsar la cultura como factor
de desarrollo social.”
Pitney Bowes adquiere Semco
Partners y sus operaciones
brasileñas
P
12
itney Bowes anunció la adquisición de las operaciones
brasileñas de Semco Partners (antes Semco Group),
con lo cual asume la totalidad de las acciones en el país. La
alianza conjunta se estableció en 2005 con el fin de incorporar los productos, soluciones y servicios de procesamiento automático de correspondencia y manejo de información
de Pitney Bowes Brasil, con el 70% propiedad de Pitney
Bowes y el 30% de Semco.
“La expansión de las ofertas de Pitney Bowes para incluir comercio electrónico, manejo de correspondencia física y digital y soluciones de servicio al cliente en múltiples
canales, representa una gran oportunidad en Brasil”, dijo
Patrick Brand, presidente de correspondencia en Pitney
Bowes Norteamérica.
MAR&ABR 2014
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 254
The Workplace Wellness Council Check Point descubre
México reconoce programas de vulnerabilidad crítica en sitios Wiki
Point Software Technologies publicó sus hallazactivación física
Check
gos de una vulnerabilidad grave en la plataforma web
T
he Workplace Wellness Council México reconoció a
Body Systems, Coca–Cola México y Sports World por
su liderazgo como socios expertos del ‘Programa educativo
de actividad física’, al promover la salud y el bienestar tanto de sus colaboradores como de las empresas afiliadas al
Consejo.
A lo largo de 2013, el programa abarcó sesiones informativas para promover el cuidado de la salud en el lugar de trabajo en México, específicamente a través de la actividad física.
Entre los temas abordados durante estas sesiones destacan:
la importancia de la hidratación, el balance energético y cómo
incorporar la actividad física en nuestro día a día para reducir
el sedentarismo.
del proyecto MediaWiki, una plataforma de fuente abierta
usada para crear y mantener sitios web ‘Wiki’. La plataforma MediaWiki incluye Wikipedia.org, el sexto sitio web más
visitado en el mundo con más de 94 millones de visitantes
únicos por mes.
Si la vulnerabilidad no hubiera sido descubierta, un atacante hubiese podido controlar el servidor web Wikipedia.
org o cualquier otro sitio ‘Wiki’ que corriera en MediaWiki,
e inyectar y servir código infectado con malware a usuarios
que visitan estos sitios. La Fundación WikiMedia lanzó una
actualización de software luego de enterarse de la vulnerabilidad por parte de Check Point e invitó a todos los clientes
de MediaWiki a aplicar el parche lo más pronto posible.
American Airlines y US Airways ofrecen
a sus clientes un código compartido
A
merican Airlines y US Airways ofrecen hoy a los clientes
acceso mejorado a la red global de la compañía combinada
a través de la primera fase del código compartido. A partir de
hoy, los clientes pueden reservar vuelos en las redes de ambas
aerolíneas mediante el código compartido para viajar a partir de
enero de 2014.
“Este código compartido es un paso hacia adelante para proporcionar opciones de viaje más convenientes para los clientes,
incluyendo servicio a más destinos, opciones de programación
mejoradas y una red realmente global”, dijo Scott Kirby, presidente de American Airlines. “Implementar este código compartido
tan temprano en el proceso de integración nos permite comenzar
a obtener importantes sinergias de ingresos, las cuales se estima
excederán los mil millones anuales para 2015.
Convenio Nafin–Canacintra para financiar
equipamiento industrial de pymes
l director general de Nacional Financiera (Nafin), Jacques Rogozinski,
y el presidente de la Cámara Nacional
de la Industria de la Transformación
(Canacintra), Rodrigo Alpízar, firmaron
un convenio para explorar de manera
conjunta las mejores formas que permitan generar una oferta de equipamien-
to para las pequeñas y medianas empresas (pymes), incrementando así su
competitividad y productividad.
Nafin impulsará el equipamiento
del aparato productivo a través de
un esquema que atienda tanto la
oferta como la demanda en un entorno de libre competencia y acceso
a mercados y productos. Cabe señalar que se estima que entre 20% y el
30% de la inversión en capital fijo en
el sector privado de México la realizan micro, pequeñas y medianas
empresas y que al interior de estas,
el sector industrial tiene la mayor
participación.
13
E
SOLUCIONES
www.revistacontacto.com.mx
Impacto en la productividad de los
espacios ejecutivos
os hermanos Javier y Adrián García Iza se percataron que en su ciudad natal, Monterrey, varias empresas no contaban con oficinas, mobiliario, y servicios
como atención telefónica de primer nivel, lo que les
ayudara a proyectar una imagen exitosa y así atraer
más clientes. Ellos detectaron que tenían una buena
oportunidad de negocio al ofrecer a esas compañías
una integración de instalaciones, tecnología, servicios
y amenidades de la más alta calidad.
Fue así como en 2007 nació en Nuevo León la empresa
IOS Offices, con 1,200 m2 para rentar a empresas de todos
los sectores: farmacéuticas, acereras, de finanzas, desarrolladoras, de tecnología, etc., y de prácticamente todas las
nacionalidades, según comenta Javier García Iza, director
general de IOS Offices.
“Las empresas buscan para sus ejecutivos un lugar cómodo y agradable, libre de ruido, libre de desorden y con
un buen diseño, con buena tecnología para poder conducir
su actividad profesional y de negocios. Las empresas se dan
cuenta de que la gente feliz trabaja mejor y es más productiva, y como nosotros pasamos más de ocho horas al día en
nuestros lugares de trabajo, la oficina representa una parte
importante de nuestra calidad de vida”, asevera.
Es por esto que una tendencia empresarial es proporcionar a sus colaboradores oficinas bien ubicadas, con un
buen estacionamiento, con mobiliario cómodo, como una
silla donde uno se sienta a gusto y relajado, un buen sistema de aire acondicionado, pantallas para poder proyectar
presentaciones, espacios abiertos, iluminados, contemporáneos y transparentes que tengan amplitud, señala.
Carlos Porraz
L
Carlos Porraz
Héctor GUTIÉRREZ Cruz
14
Sin embargo, los gastos de comprar pisos, implementar
sistemas de detección de humo, rociadores, de aire acondicionado, controles de acceso, servicios de internet, conmutadores, etc., son muy elevados. A eso se suma el costo
inherente a la ubicación de las oficinas; si se encuentran en
una avenida transitada, en una zona comercial o rodeada
de otras empresas de prestigio, el costo se eleva aún más.
A fin de reducir la inversión de un 40% a un 80%,
según dice García Iza, una solución es tener un espacio
compartido, dividiendo esos gastos con otras empresas.
Otra modalidad de tener presencia e imagen ante los clien-
Carlos Porraz
Soluciones prácticas
mar&abr 2014
Carlos Porraz
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 254
El valor del tiempo
Javier García recuerda que a finales de 2008, varias empresas grandes transnacionales se vieron afectadas internacionalmente por una crisis en la que perdieron dinero.
“Algunas de esas empresas eran nuestros clientes y nos
daba mucha satisfacción escuchar que decían que su oficina en México fue la única que tuvo ganancias, y que no
había caído al igual que el resto en una pérdida, a diferencia
de sus oficinas en Nueva York o en otro lado.
“A los directivos, a los ejecutivos de negocios como la
renta de montacargas o de tecnología, les dicen ‘tu meta
para este año es de tanto’, y son metas muy agresivas en
términos de venta. Y al ejecutivo no lo contratan para que él
tenga que ir a ver dónde comprar el café, ir a pagar el recibo de la luz, y perder tiempo porque no encontraba dónde
estacionarse, etc., y a veces en esas ineficiencias dejan de
ser productivos. Y definitivamente el tiempo vale: eso los
abogados lo tienen muy claro, saben lo que vale una hora
de su tiempo y cotizan por hora.
“Imagínate, si te ahorras hasta cinco horas y lo metes
a tus costos, es un aumento en la productividad. El tiempo
laboral de los ejecutivos que rentan oficinas es caro, y andarlo invirtiendo en capacitar personal, como a la chica en
la recepción o supervisar que funcionen aparatos como el
aire acondicionado, es una pérdida. Por eso es que nosotros
nos dedicamos a eso, lo hacemos mejor, lo hacemos más
rápido, nos cuesta menos, y las empresas valoran que les
quitemos esas distracciones para que ellos se concentren
en sus negocios.”
El ambiente ideal
A decir de Javier García, el concepto de oficinas equipadas
en renta surgió en San Francisco, California, en los 70, y luego nuevas empresas desarrollaron este tipo de negocio en
otros países europeos. No obstante, los servicios que ofrecían no alcanzaban los niveles de exigencia de sus clientes,
por eso los hermanos García Iza decidieron no copiar nada
de los modelos existentes y comenzaron a estudiar qué era
lo que los empresarios valoraban.
“Empezamos a ver que les gustaba que les hablaran de
‘tú’, y los empezamos a tratar diferente. Valoraban poder
tener una relación y un trato con la gente de recepción,
que no se sintiera que era un concepto secretarial, de que
le hablaban al ‘patrón’. En IOS Offices contratamos a pura
gente con carrera y profesionista para trabajar en las recepciones. Buscamos gente sonriente, extrovertida y platicadora, que es más difícil de administrar, menos apegada
a procesos, pero aun así nos dimos a la tarea de vencer
ese reto, y dar esa atmósfera diferenciada de ser un espacio frío, distante, jerárquico y divisorio, que vimos que
gustaba menos.”
Javier García añade que lo han buscado es una ambientación con mucha luz, que no sea tan solemne pero que
tampoco sea tan relajado e informal. El resultado “es un
entorno agradable, ejecutivo, de negocios, casual, abierto,
moderno, formal, pero no demasiado señorial”.
Y un elemento adicional es que IOS Offices promueve la
responsabilidad social, la sustentabilidad y el cuidado ambiental entre sus asociados, mediante la invitación a participar en eventos de reciclaje, de reforestación o de ayuda
altruista.
Es así como también empresas extranjeras han encontrado en esta oferta un terreno amigable para llegar a México y comenzar a trabajar en nuestro país, ahorrándose
las faenas de instalación. De esta manera, IOS Offices actualmente cuenta con tres mil 500 usuarios y casi 30,000
m2 de espacios en renta en seis estados de la República
Mexicana, con la meta de en un futuro abrir nuevas oficinas
también en el extranjero.
15
tes es contar con una oficina virtual, es decir, sin ocupar
uno de los espacios físicos en renta, una empresa puede
contar con un servicio de contestación telefónica, de recepción de correspondencia y, si así lo requiere, puede
ocasionalmente ocupar una sala de juntas o un espacio
para trabajar.
“Hemos visto que las empresas, con más incidencia en
el Distrito Federal, por diversas cuestiones, como el tránsito
vehicular, están disminuyendo las oficinas de tiempo completo para sus usuarios. Lo que han descubierto algunas
empresas es que las oficinas pasan una parte del tiempo sin
usarse. Por eso hemos visto que las empresas se reducen y
de tener cien personas en un corporativo, pasan a tener 50
en sus instalaciones y a las otras 50 les contratan un programa de oficina para usuarios móviles, donde ellas pueden
llegar a cualquiera de nuestros centros a trabajar.”
APLICACIONES
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Tomando el control con
diseño de experimentos, un
caso exitoso de aplicación de
tecnología estadística
B
ridgestone Corporation, la empresa de neumáticos y productos de
caucho más grande del mundo, fabrica neumáticos en diferentes
instalaciones alrededor del mundo para su uso en una amplia variedad de
aplicaciones. Sus productos se venden en más de 150 países y territorios.
Entre las instalaciones de la empresa se encuentra su planta de Costa
Rica, que produce 12 mil neumáticos cada día para 23 mercados en Centroamérica y el Caribe, y emplea a más de mil personas.
16
Sin embargo, la planta enfrentaba dos desafíos: lograr la certificación de un nuevo neumático cumpliendo con las regulaciones del
Departamento de Transporte de Estados Unidos y superar un cuello de
botella que limitaba la producción
general de neumáticos para camiones ligeros en la planta. El black belt
en six sigma, Kenneth Quirós Acuña,
se embarcó en un proyecto que, de
tener éxito, resolvería ambos desafíos. Él y el equipo del proyecto, utilizaron Minitab Statistical Software
para identificar los factores críticos
que afectan tanto los niveles de producción como las pruebas de certificación, diseñar un experimento para
encontrar la configuración óptima de
esos factores y desarrollar un modelo que la empresa pudiera utilizar
para producir y certificar más neumáticos con mayor rapidez.
El reto
Mientras evaluaban cómo podría
aumentarse la capacidad, los ingenieros de la planta descubrieron que
el principal cuello de botella en la
producción era la falta de bandas de
rodamiento. La planta tenía dos tipos
de máquinas para fabricar bandas
de rodamiento: una extrusora, que
produce la banda en una sola pieza;
y una máquina de bandas de rodamiento de cintas, que crea la banda mediante la extrusión de muchas
cintas pequeñas.
La máquina de bandas de rodamiento de cintas estaba siendo subutilizada. Sin embargo, los esfuerzos
para dar un mayor uso a la máquina
se frustraron al observarse que los
neumáticos creados con ella no reunían los requisitos necesarios para la
certificación.
Los gerentes de la planta creían
que era demasiado difícil producir neumáticos aptos para camiones ligeros
utilizando la máquina de bandas de rodamiento de cintas, lo cual implicaba
múltiples pasos y variables complicadas como la velocidad de avance y el
ancho de los incrementos. Programar
la máquina había resultado extremadamente difícil. “No es fácil reproducir una forma de banda usando cintas
porque hay que encontrar la combinación correcta de factores”, afirma
Quirós. “La velocidad de avance, la
velocidad del tambor, la velocidad de
extrusión y otros factores, todos deben
estar en equilibrio para producir una
buena banda de rodamiento.”
Quirós y su equipo se dieron
cuenta de que con tantos pasos en
el proceso de fabricación de neumáticos, y tantos factores posibles,
primero era necesario limitar el enfoque para crear un proyecto manejable. “Cuando examinamos diferentes
combinaciones de factores para entender mejor por qué teníamos problemas con la máquina de bandas
de rodamiento de cintas, notamos
que alrededor del 80 por ciento de
mar&abr 2014
los problemas estaban relacionados
con una prueba específica de certificación de neumáticos.”
Los neumáticos se construyen y
curan de acuerdo con estrictas especificaciones técnicas. Si un neumático pasa las pruebas preliminares
de construcción y curado, avanza a
otras pruebas exigidas por el Departamento de Transporte de Estados
Unidos. Los factores evaluados incluyen el ancho del tambor, ubicación y
ancho de la pared lateral, perfil de
la banda de rodamiento de cintas,
sesgo de las capas del cuerpo, velocidad lineal, velocidad transversal del
tambor, entre otros.
Los neumáticos que cumplen con
estas especificaciones pasan a la
prueba del émbolo, en la que un émbolo redondeado se inserta de manera
forzada en el centro de la banda de rodamiento de un neumático inflado. Los
evaluadores miden la energía necesaria, bien sea para penetrar el neumático o para tocar la superficie del rin del
neumático. Los neumáticos con banda
de rodamiento de cintas de la planta
de Costa Rica no se ajustaban a las
directrices.
“Algunas pruebas tienen cierta
flexibilidad”, explica Quirós, “pero un
neumático que no pasa la prueba del
émbolo no puede certificarse, así que
fue allí donde centramos nuestros es17
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 254
APLICACIONES
fuerzos. Nos propusimos crear un modelo que produjera especificaciones
para neumáticos que pasaran la prueba del émbolo sin afectar su desempeño en otras pruebas.”
Cómo ayudó Minitab
18
En primer lugar, los miembros del
equipo clasificaron las variables del
proceso de fabricación de neumáticos
según su importancia para la certificación. Después de un primer análisis,
el equipo seleccionó cuatro factores
para una investigación más a fondo.
Sin embargo, debían asegurarse de
no afectar negativamente el desempeño del neumático en otras pruebas de
certificación al cambiar la configuración de factores para pasar la prueba
del émbolo.
“Una de las pruebas más importantes es la del diámetro, así que
primero debíamos saber si esos cuatro factores afectaban el diámetro”,
explica Quirós. “De ser así, nuestro
modelo debía corregir eso.” Al realizar el análisis de regresión múltiple
con estos cuatro factores y los datos
del diámetro de los neumáticos, el
equipo descubrió que los factores
más importantes eran el ángulo y el
peso. “Así que, en nuestro modelo,
esos valores de entrada tenían una
restricción, y pudimos generar una
ecuación para establecer adecuadamente esos valores.”
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Entonces Quirós utilizó las herramientas de diseño de experimentos de
Minitab para reunir de una manera rápida y eficiente los datos que necesitaba para desarrollar su modelo. “Dado
que las pruebas de neumáticos son un
proceso destructivo, es muy costoso
realizar corridas experimentales”, comenta. “Pero el diseño de experimentos nos permite evaluar múltiples variables simultáneamente utilizando el
menor número de corridas, de modo
que obtenemos suficientes datos para
lograr resultados confiables sin perder
tiempo y recursos recolectando más
datos de lo necesario.”
adecuados. Además, evaluaron la
capacidad de línea base del proceso
de fabricación de bandas de rodamiento de cintas utilizando la herramienta Process Capability Sixpack
disponible en Minitab. Los resultados revelaron que aunque el proceso
era estable, la capacidad del proceso para ajustarse a los requisitos de
certificación era deficiente. Ahora
estaban listos para producir sus 16
neumáticos experimentales y someterlos a las pruebas de certificación,
incluyendo las pruebas de diámetro
y émbolo.
Las evaluaciones
Quirós seleccionó un diseño factorial de dos niveles que le permitiría
evaluar valores de configuración altos
y bajos para cada una de las cuatro
variables de entrada clave del proceso
con sólo 16 corridas.
Antes de recoger sus datos, el
equipo realizó un análisis del sistema
de medición con Minitab para asegurarse de estar recolectando datos
Cuando Quirós y su equipo analizaron los datos experimentales en
Minitab, los resultados revelaron que
los cuatro factores, y las interacciones entre ellos, tenían un efecto
significativo en los resultados de la
prueba del émbolo. Era una información muy valiosa, pero utilizarla para
generar un modelo preciso sería difícil sin una herramienta que pudiera
tomar los resultados experimentales
y permitir al equipo pronosticar de
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 254
qué manera las diferentes configuraciones de variables afectarían el
rendimiento del neumático.
Afortunadamente, eso es exactamente lo que hace la herramienta
Optimizador de Respuesta de Minitab,
facilitando a Quirós la tarea de ajustar
la configuración del proceso para producir los mejores resultados posibles.
“El Optimizador nos ayudó a alcanzar
y superar nuestra meta para la prueba del émbolo”, afirma. “Lo utilizamos
para crear nuestro modelo predictivo
y definir nuestra configuración óptima
de entrada. Luego recogimos más datos con esta configuración y utilizamos
Minitab para realizar análisis de regresión múltiple y validar los valores de los
factores.”
Resultados
Basándose en los resultados de
esos análisis, el equipo rediseñó la
manera en que utilizaban las bandas
de rodamiento de cintas para fabricar
los neumáticos para camiones ligeros.
Antes de producir nuevos neumáticos,
los gerentes de la planta examinarían
las últimas especificaciones. Los valores anteriores y los propuestos para
el ángulo y el ancho del tambor serían
evaluados en una hoja de cálculo programada con las ecuaciones de DOE.
En caso de ser aceptables, se agregarían datos sobre los otros dos factores
del proceso.
El nuevo modelo se probó con un
tamaño de neumático que había resultado particularmente difícil en el pasado. El equipo utilizó el modelo para determinar la configuración eficaz de los
factores, y luego fabricó unos neumáticos con la nueva configuración del
proceso. Para validar los resultados,
utilizaron la herramienta Análisis de
Capacidad del Asistente de Minitab.
También crearon una gráfica de
control de antes y después, que reveló
la impresionante mejora en el desempeño del neumático en la prueba del
émbolo con el nuevo modelo. “Logramos nuestros resultados”, señala
Quirós. “Cada vez que cambiábamos
el nivel de un parámetro y volvíamos
a realizar las pruebas, el promedio estaba muy cerca lo que pronosticaba
el modelo. El resultado fue perfecto.
Ahora estamos superando el objetivo
para la prueba del émbolo.”
El uso del nuevo modelo pronto
se extendió también a neumáticos de
otros tamaños. Después el modelo se
aplicó a un tamaño diferente de neumático para camiones ligeros, uno que
mar&abr 2014
nunca antes había pasado la certificación con banda de rodamiento de
cintas. Esta vez, el proceso fue declarado apto después del primer ensayo.
Desde entonces, Quirós y su equipo
también han aplicado exitosamente el
modelo a los neumáticos utilizados en
la agricultura.
El éxito del proyecto ha aumentado la producción en la planta de Costa
Rica, ahorrando cientos de miles de
dólares y con un resultado de más de
dos millones de dólares en costos de
oportunidad. “Ahora podemos utilizar
el proceso de bandas de cintas para
hacer más bandas, lo que nos permite fabricar más neumáticos”, sostiene
Quirós.
No obstante, los beneficios de este
proyecto van más allá de los resultados financieros, señala. “La metodología Six Sigma puede transformar a una
organización, e incluso proyectos que
generan pequeños ahorros pueden tener un gran impacto en una empresa.
Cambia la cultura de las personas que
trabajan con uno. Ellos se dan cuenta de lo práctico que es el análisis de
datos, y que resulta muy útil utilizar
herramientas como Minitab para examinar sus datos todos los días. Ahora,
cuando surgen problemas, el personal
de la planta pregunta: ‘¿Cómo podemos utilizar la estadística para resolver
estos problemas?’”
(Más casos de éxito en: www.minitab.com/es-mx)
360°
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Incidencia del contexto
en la productividad y su
medición
Una mirada panóramica
y sistémica al complejo
de realidades, esfuerzos y
deseos
Salomón Presburger Slavik
En la actualidad, los empresarios observan diariamente un
mundo lleno de retos y oportunidades, un mundo caracterizado por la gran competencia económica y comercial en los
mercados nacional e internacional; la globalización como una
gran articulación productiva; el desarrollo científico y tecnológico orientado a la innovación y las mejoras continuas de los
procesos productivos, los esquemas operativos y de comercialización; el dinámico avance de las comunicaciones electrónicas que amplía los esquemas de proveeduría e intensifica los
intercambios comerciales y de servicios… Por todo esto se ven
obligados a mantener en continua revisión sus gestiones administrativas, con una visión analítica para adecuar su empresa a
20
este entorno marcadamente cambiante.
Esta dinámica también se aprecia
en el interior de cada empresa. La
revisión constante de los indicadores les permite tomar las medidas
correctivas ante cualquier posible
desviación de los objetivos y metas previstas, para asegurar su sana
operación. Desde la micro hasta la
gran empresa, de acuerdo con sus
estructuras, vigilan con rigor técnico
el comportamiento de sus variables.
Entre estos indicadores destacan
los que influyen en la competitividad
de la empresa como la productividad. Sin duda, la medición de esta
variable en relación con cada uno de
los factores de la producción y de los
factores externos que conforman el
ambiente en el que se desarrolla la
actividad, incide de manera significativa en la toma de decisiones de
cada ejecutivo empresarial. La com-
mar&abr 2014
paración de este indicador con el de
empresas similares en el propio país
o del exterior, determina en gran
medida la posición competitiva de la
empresa en los mercados, de ahí su
importancia.
Definicion de productividad
La definición de productividad
se ha venido adecuando conforme
a la evolución y avance de los aná21
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253
360°
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22
lisis económicos, administrativos y
de los procesos de producción. Una
definición muy simple de la productividad es: el índice de producto obtenido con base en la utilización de un
factor de la producción. No obstante, como se apuntó anteriormente,
la evolución ha promovido que al día
de hoy se hayan elaborado complejas fórmulas multifuncionales que
hacen más precisa su medición. No
es propósito de este ensayo analizar
la definición de la productividad, sino
el de evaluar la importancia de este
indicador en la toma de decisiones.
Por su estrecha relación, o porque
auxilian a determinar una posición
en el mercado, en el manejo diario
se tiende a confundir las variables de
competitividad y productividad; también se les marcan similitudes. Lo
cierto es que la productividad es uno
de los indicadores que muestran la
efectividad con la que se utilizan los
recursos productivos, y determina
en gran medida la competitividad de
una economía nacional o regional, o
bien la de una empresa.
La evolución de la economía
mundial, los significativos avances
de la globalización, la tendencia a
constituir y consolidar mercados
regionales, la integración y complementación productiva, han promovido la necesidad de hacer análisis
comparativos de las economías y los
sectores en materia de competitividad y productividad. Para hacerlas
se han desarrollado metodologías
específicas por distintas instituciones internacionales, y los resultados
son la base para determinar la posición competitiva de un país en el
ámbito mundial, al tiempo que son
un criterio invaluable para definir la
localización de futuras inversiones y
estimar sus posibilidades de rentabilidad.
En este sentido, con base en
las mediciones que realiza el International Institute for Management
Development (IMD) en su reporte
de 2009, comparadas con las cifras
del año anterior, apunta que Estados
Unidos sigue siendo la economía
más competitiva del mundo. En esta
clasificación, México ocupa la posición 46 cuando Chile se sitúa en
la 25, Perú en la 36, Brasil en la 40,
Colombia en la 51, Argentina en la
55 y Venezuela en la 57; conviene
mencionar que Canadá, el otro socio comercial en el Tratado de Libre
Comercio de América del Norte, se
posiciona en el lugar 8.
En relación con la medición que
realiza el propio IMD sobre las políticas y estrategias que realizan los
países para mejorar la competitividad (en donde se consideran, para
hacer esta medición, las perspectivas económicas nacionales, la actitud de los gobiernos, el ambiente de
negocios y la situación política de las
sociedades), Dinamarca ocupa la primera posición, mientras que los países latinoamericanos se distribuyen
así: Chile en el lugar 15, Brasil en el
22, Perú en el 31, Colombia en el 38,
México en el 40, Argentina en el 56
y Venezuela en el 57. Nuestros so-
mar&abr 2014
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253
ción de estrategias y objetivos, con
base en los cuales puedan alcanzar
acuerdos que tengan como principales propósitos, mejorar la competitividad, la productividad y el bienestar
de los trabajadores, es decir, el éxito
de las empresas como instituciones.
El sistema financiero del país
es otro de los aspectos que limitan
la competitividad de nuestra economía. El desarrollo de las actividades productivas requiere de un
financiamiento en condiciones de
suficiencia, oportunidad y costos
competitivos, para proyectos y para
empresas. Esta es una condición indispensable para la inversión nacional o extranjera. Por lo tanto, un papel importante debe jugarlo la banca
de desarrollo, como un instrumento
del Estado para promover las actividades productivas y orientar sus estrategias hacia las prioridades de las
políticas nacionales.
El marco regulatorio también
debe ser revisado con profundidad:
acortar los tiempos de gestión, simplificar trámites o eliminar los que no
son necesarios; y evitar la creación
de los que no justifiquen su pertinencia. La regulación se debe restringir al mínimo indispensable para
garantizar la seguridad nacional y
personal de la población. Con ello se
reducirían costos y se evitarían desviaciones y corrupción.
Resulta importante también que
el gobierno sea promotor de las
obras de infraestructura para impulsar el desarrollo nacional y regional,
y mejorar la competitividad y la productividad a nivel local. Debe impulsar la participación del sector empresarial en estas tareas, así como
favorecerlas asociaciones o alianzas estratégicas que promuevan la
complementación o transferencia
de tecnología, que precisamente
permitan mejorar la productividad y
la competitividad de las empresas
nacionales.
Ninguna empresa que
aspire a mantenerse
competitivamente en los
mercados puede quedarse
al margen de la innovación
científica y tecnológica, y
para estar en esa dinámica
se tienen varias vías. La
primera es promover en
sus propios centros, o a
través de instituciones
especializadas, la realización
de investigaciones. La
segunda, para empresas
de menor capacidad, es la
negociación de acceso por
compra o participación del
producto generado. Una
tercera vía es la vinculación
entre el sector productivo
y el educativo. Las figuras
de incubación de empresas
son otra posibilidad, y
un esquema más son
los parques industriales
tecnológicos.
23
cios comerciales del norte se ubican
en el lugar 16, Canadá, y 28, Estados Unidos.
Estos indicadores comprueban
que la economía nacional todavía
enfrenta graves problemas de confiabilidad y competitividad, y que es
necesario hacer una revisión importante para saber superarlos. Es fundamental avanzar en las reformas
estructurales que permitan colocarla
en una mejor posición de competitividad y responder a las expectativas
de los inversionistas, si deseamos
atraerlos del exterior; o bien, si pretendemos mantener a los nacionales
en nuestro territorio. Los capitalistas
deben tener la certeza de seguridad,
rentabilidad y automaticidad; por su
parte, las inversiones y los proyectos
se deben realizar en un marco regulatorio simple y seguro, sin problemas de corrupción.
En este contexto, una de las
áreas que requieren de mayor atención es la tributaria, con el propósito
de superar los niveles de concentración e inequidad de la base de contribuyentes, y facilitar el cumplimiento de las obligaciones y los trámites.
Se debe promover una reforma a la
legislación en materia impositiva,
con el propósito de ampliar las bases de recaudación y dar una mayor
equidad en la captación fiscal; que
reconozca, asimismo, el ahorro, la
inversión y la reinversión de las utilidades de las empresas, y que grave
preferentemente al consumo.
Otro aspecto a revisar es la legislación laboral, se requiere de una
reforma que, en principio, salvaguarde los logros alcanzados por el trabajador; empero, que se adecúe a los
tiempos actuales, donde se reconozcan indicadores de productividad,
eficiencia y competitividad de la
empresa; además, donde, conjuntamente los empresarios, los trabajadores y sus organizaciones, cuenten
con los espacios de análisis y defini-
360°
Carlos Porraz
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24
Factores de la produccion
La producción de un bien o la generación de un servicio en condiciones competitivas, debe ser el
objetivo fundamental para cualquier
empresa, sea ésta pública o privada. Sin embargo, en el caso de las
públicas, su orientación estará de
acuerdo con motivaciones políticas
y sociales. Por ello, en ocasiones su
objetivo es la venta sin considerar
utilidades o el costo de producción,
incluso vendiéndose por debajo de
éste, debiéndose en ese caso subsidiar su operación. El propósito es
estratégico por el interés público,
sin interesar los costos y precios ni
los indicadores de competitividad y
productividad. En cambio, para las
empresas del sector privado su principal objetivo es la venta de bienes o
servicios a precios competitivos, en
condiciones de buena calidad y con
adecuados servicios de postventa.
La preferencia del consumidor estará sustentada en la satisfacción que
proporcione el bien o servicio adquirido, condición que determina la viabilidad de las empresas.
En sus primeros estudios sobre
la productividad los especialistas
tomaron la función de la producción
como base del análisis, y consideraban las variables del trabajo y el capital para cuantificar sus rendimientos.
Posteriormente, obligados por el desarrollo de la tecnología, se vieron
en la necesidad de medir la incidencia de esta variable en los valores
de la producción. Capital, trabajo y
tecnología, se constituyeron en las
tres variables determinantes de la
productividad.
El capital, como la fuente de los
recursos para construir las instalaciones físicas, adquirir la maquinaria
y los equipos, las materias primas e
insumos, el equipamiento administrativo y la tecnología, es en esencia
el medio que da la capacidad para
iniciar o consolidar cualquier negocio. Por su parte, el trabajo, la fuerza laboral, sea manual o intelectual,
da la capacidad para transformar las
materias primas e insumos en los
bienes que demanda la población, lo
cual se refleja en la satisfacción final
de las necesidades de la población.
El empresario tiene la responsabilidad y el interés de evaluar y determinar la mejor opción para combinar
estos recursos y ofrecer al mercado
bienes finales a precios competitivos y del gusto del consumidor. La
función producción le es útil para
hacer las distintas posibles combinaciones de los factores, y definir la
más conveniente para los resultados
de la empresa.
El desarrollo de la tecnología
generó los avances en las capacidades de la maquinaria y, consecuentemente, incrementos en los rendimientos de la producción, lo cual
modificó los criterios de medición
de la productividad. Los avances en
la investigación tecnológica no se
limitaron a mejorar los rendimientos de la maquinaria, se orientaron
también a elevar la calidad de las
mar&abr 2014
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253
Materias primas e insumos. La
disponibilidad de materias primas e
insumos en condiciones de calidad,
oportunidad y precio, hacen posible
producir de forma competitiva los
bienes finales de la empresa. Con
la apertura comercial y la firma de
distintos tratados y acuerdos comerciales internacionales, el acceso a
productos se ha facilitado de forma
significativa, independientemente
de las condiciones adecuadas de su
oferta nacional. El empresario puede
recurrir a la importación incluso bajo
esquemas temporales, lo cual reduce costos y facilita la exportación, si
ese fuese el objetivo final.
La evolución de las
Energía. Uno de los insumos que
más influye en la estructura de costos de las empresas y en los índices
de competitividad y de productividad, es el precio de los energéticos.
Para asegurar la competitividad de
las empresas, particularmente de
aquellas que concurren a los mercados de exportación, o de aquellas
que hacen un uso intensivo de la
energía, es fundamental mantener
los precios del insumo en niveles internacionales.
No olvidemos que en nuestro
país, el único proveedor de los
energéticos es el Estado. Si bien
es cierto que siempre ha existido
el compromiso oficial de tener una
estructura de precios comparable
a los internacionales, en ocasiones
se sitúan por arriba, lo que afecta directamente a las empresas
al provocar pérdida de competiti-
día la productividad
actividades productivas
hizo necesario revisar
frecuentemente los
criterios para la medición
de la productividad de las
empresas. Inicialmente
se medía en función del
trabajo, del capital, de la
tecnología, y poco a poco
también se consideraron
las materias primas e
insumos, posteriormente
el mercado. Hoy en
se mide en función
de cada una de las
variables o en modelos
multifuncionales que
valoran todas, y que
permiten definir la
posición competitiva
de la empresa y sus
oportunidades en el
Carlos Porraz
Factores que inciden en la
productividad
Actualmente, un número importante
de factores influyen en la competitividad y la productividad de las empresas.
Ahora bien, estos esquemas
también permiten acceso a aquellos
bienes considerados como especialidades, que pudieran no producirse
en el país por los requerimientos
tecnológicos, por su alto costo de
producción o porque su demanda
no justifique su elaboración internamente. Prácticamente, de no existir
alguna situación extraordinaria, podemos afirmar que el abasto de materias primas e insumos en el país
no debe representar problema para
los empresarios, incluso acceder a
ellos en condiciones competitivas,
si requiere de la identificación de los
proveedores adecuados y de la negociación de las condiciones para las
operaciones.
No obstante, las empresas de
menor escala sí podrían verse afectadas en la proveeduría de materias
primas e insumos, por los reducidos
volúmenes que demandan, lo que
incide en sus costos de producción,
así como en los del transporte; y sin
duda, también en los precios finales.
mercado.
25
materias primas y los insumos utilizados en los procesos productivos,
y a asegurar la aceptación de los bienes finales. Con estos, la duración,
calidad y precio de los bienes y servicios se hacían más atractivos para
los consumidores finales.
La evolución de las actividades
productivas hizo necesario revisar
frecuentemente los criterios para la
medición de la productividad de las
empresas. Inicialmente se medía en
función del trabajo, del capital, de la
tecnología, y poco a poco también
se consideraron las materias primas
e insumos, posteriormente el mercado (sus requerimientos y condiciones son factores determinantes
en las estrategias de comercialización de las empresas). Hoy en día
la productividad se mide en función
de cada una de las variables o en
modelos multifuncionales que valoran todas, y que permiten definir la
posición competitiva de la empresa
y sus oportunidades en el mercado.
360°
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Carlos Porraz
vidad y conflictos en el mercado
por las presiones para ajustar los
precios.
Conviene mencionar, además,
que la estrategia de precios de los
energéticos también afecta a las
empresas que demandan insumos
producidos por la industria petroquímica primaria, y a toda la secundaria.
Es indudable que, en mayor o menor
medida, la interrelación y dependencia de las empresas con la industria
petroquímica es estratégica, por el
importante desarrollo de nuevos materiales y por los diversos usos que
estos tienen.
26
Normalizacion. La evolución de los
mercados y la necesidad fundamental de asegurar a los consumidores
la calidad de los productos que adquieren, obligó a los gobiernos, a
las organizaciones empresariales y
a las propias empresas, a impulsar
el establecimiento de un marco de
normas de la calidad nacionales que
regularan la producción, los contenidos y las presentaciones de diversos
productos, especialmente los destinados a satisfacer la alimentación, la
salud o la seguridad de las personas
o de los países.
Los avances que cada país alcanzó en esta materia y la necesidad de
universalizar y dar reconocimiento
general a las normas, así como las
negociaciones y gestiones de la
Organización Internacional de Normalización (ISO), promovió un sistema internacional de normalización
para que en todos los países tuviera aceptación y consecuentemente
asegurar su observancia general. La
adopción de estas normas (la más
famosa es la familia ISO 9000) ha
obligado a las empresas a realizar
gastos adicionales; sin embargo,
simultáneamente les ha permitido
mejorar su imagen, competitividad,
productividad, reconocimiento y
aceptación, particularmente en los
mercados internacionales.
Tecnología. La investigación científica y tecnológica es uno de los motores más efectivos para promover
la innovación, las mejoras y los cambios en los procesos productivos,
tanto industriales como comerciales
de servicios.
Ninguna empresa que aspire a
mantenerse competitivamente en
los mercados puede quedarse al
margen de la innovación científica
y tecnológica, y para estar en esta
dinámica se tienen dos vías. La primera consiste en promover en sus
propios centros de investigación, o
a través de instituciones especializadas, la realización de investigaciones orientadas al desarrollo de
tecnologías de producción, nuevos
materiales o cualquier otro aspecto relacionado con la actividad que
realiza. Estas empresas cuentan con
personal especializado para dar seguimiento a los resultados que van
obteniendo los centros de investigación independientes, para que en
caso de surgir alguna oportunidad,
negociar en los mejores términos y
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253
ción productiva, y en algunos casos
incluso, figuras de organización empresarial orientadas a la distribución
y comercialización.
Capacitación. La incorporación de
jóvenes a la fuerza laboral, así como
la introducción de nuevas tecnologías productivas, la adquisición de
maquinaria y equipo, o la implantación de esquemas de administración, imponen la necesidad de establecer programas de educación,
capacitación y actualización permanente de trabajadores, personal
administrativo, gerencial e incluso
de los dueños de las empresas. La
actualización permanente del personal operativo y administrativo de las
empresas se refleja en un aumento
de la eficiencia y eficacia, y en la productividad.
En relación con los trabajadores,
se deberá hacer una diferenciación
entre los que laboran en una empresa industrial a los de comercio o
servicios. Con los obreros el fin es
ampliar y mejorar sus habilidades y
destrezas para el desarrollo de su
actividad en la planta, así en lo que
respecta a los sectores de comercio
y servicios, la capacitación se orienta a desarrollar las habilidades personales para atender a los clientes
proporcionando un servicio, y para
relacionarse entre los propios empleados.
Por su parte, la capacitación y
actualización para mejorar la gestión
administrativa es especializada en
temas específicos, y se puede extender a todas las áreas que abarca
la administración: finanzas, personal,
contabilidad, ventas, por mencionar
algunas. Este tipo de capacitación
permite elevar los niveles de eficiencia, eficacia y productividad de
la gestión. Sin embargo, para elevar
los índices de productividad de las
empresas, es fundamental revisar
la capacitación de los trabajadores
¿Conoce los
riesgos
asociados al uso de
láser
industrial?
•Cursosde
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of America
27
condiciones su utilización y aprovechamiento.
La segunda vía, para empresas
de menor capacidad, es la negociación de acceso por compra o participación del producto generado. Esta
opción tiene el inconveniente de que
el adquirente sólo puede optar por la
oferta existente que pueda adaptar a
sus necesidades, pero no puede dirigir la investigación de acuerdo con
sus prioridades.
Las inversiones en nuevas tecnologías, a pesar de que en ocasiones
son elevadas, aseguran posiciones
de vanguardia y una mejora en la
productividad y la competitividad;
además, amplía las posibilidades
de introducir en los mercados productos o servicios novedosos, o de
reducir los precios. Una tercera vía
es la vinculación entre el sector productivo y el educativo, muy útil para
orientar la investigación que por interés propio desarrollan los centros de
educación superior, hacia las necesidades empresariales. El acordar las
prioridades y negociar esquemas de
recuperación, daría viabilidad a las
investigaciones y reduciría los costos tanto a los empresarios como a
los propios centros.
Las figuras de incubación de empresas en los centros de investigación y de desarrollo de tecnología o
en las universidades, son otra posibilidad para vincular a las actividades
productivas con estas instituciones.
Además, facilita que empresarios
jóvenes inicien sus proyectos con
tecnologías de vanguardia que les
auguren mayores posibilidades de
éxito. Otro esquema viable para
apoyar a las empresas de menor
escala, son los parques industriales
tecnológicos, los cuales en función
de su vocación permiten agrupar a
las empresas de acuerdo con sus requerimientos de especialidades, en
sectores específicos, y pueden facilitar la integración y complementa-
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Carlos Porraz
elevar su productividad y fortalecer
su posicionamiento en los mercados.
Los servicios de consultoría pueden incidir en las áreas de la empresa vía la reingeniería productiva, la
acreditación de la calidad, comercialización, internacionalización, equipamiento, por mencionar algunas.
En todos los casos su orientación
estará dirigida a introducir aquellas
prácticas que le aseguren a las empresas avanzar en su consolidación
y posicionamiento en los mercados.
en la planta o en las áreas vitales de
prestación de servicios.
28
Responsabilidad social. En los
últimos años, ante la afectación importante al medio ambiente y el deterioro de la las relaciones sociales,
ha surgido una política de conciencia
social mundial, respaldada por la Organización de las Naciones Unidas
a través del programa denominado
Pacto Mundial que propone el respeto a los valores universales de la
humanidad: derechos humanos, de
la sociedad en su conjunto, cuidado
del medio ambiente y de la herencia histórica de los pueblos y de los
bienes materiales o inmateriales calificados de patrimonio de la humanidad. Obviamente, estos principios
se adoptan en el ámbito nacional
y se promueve su observancia por
parte de la sociedad al través de todos los sectores y grupos sociales.
Por la trascendencia de este
tema, una parte del empresariado
nacional manifiesta su voluntad para
adherirse a la inciativa. Con acciones
de acuerdo con los lineamientos del
Pacto Mundial, las empresas pueden ajustarse a las normas que para
estos efectos se diseñen, lo cual seguramente los obligará a realizar inversiones adicionales en materia laboral, protección al medio ambiente
y participación activa en proyectos
sociales de carácter local, nacional,
y en algunos casos internacionales.
Consultoría. Una de las mayores
preocupaciones de los empresarios
es mantener a sus empresas en niveles óptimos de competitividad y
productividad. Para ello se requiere
de una constante actualización de
la información técnica y económica
relacionada con su actividad directamente, así como los avances y orientaciones que definan los mercados.
Una vez realizados los diagnósticos
y tomadas las decisiones de qué
medidas tomar, las empresas pueden optar por contratar servicios
de consultoría especializada que les
permita introducir las mejores prácticas, para mejorar su competitividad,
Ámbito macroeconómico
Para que las actividades económicas puedan realizarse con mayor
efectividad, se requiere de un ambiente que dé certidumbre (certeza
y seguridad pública) no sólo en lo
económico, también en lo político
y en lo social. La estabilidad económica permite planear el crecimiento
a pesar de las variaciones en el tipo
de cambio o en las tasas de interés,
porque en ese contexto tales fluctuaciones son mínimas; además, sin
modificaciones en los supuestos de
la política impositiva, son necesarios
los programas de largo plazo con
objetivos claros. En este contexto,
en materia laboral es importante
tener la capacidad para superar los
problemas al través del diálogo y la
concreción de acuerdos que reduzcan los riesgos de huelgas o paros al
margen de la ley; en su lugar, la negociación de salarios y prestaciones
que favorezcan la competitividad.
Así, pues, en un ambiente ideal, es
la paz social la base de la vida cotidiana en armonía y sin riesgos de
enfrentamientos políticos, de la seguridad personal y familiar.
Cualquier problema en el ámbito
externo de la empresa incide en su
actividad y pueden alterar las condiciones internas de producción o comercialización. En otras palabras, las
situaciones ajenas a su ámbito de
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decisión tienen consecuencias en
su desempeño, pueden alterar sus
índices de competitividad y productividad. Modificaciones en alguna legislación, negociaciones gremiales,
o la propia dinámica de la economía
y la sociedad.
del crédito son instrumentos estratégicos para promover la inversión y
el desarrollo del país. Adicionalmente, estas tasas deben impulsar el
fortalecimiento del ahorro interno y
regular el costo del crédito al consumo familiar.
La disponibilidad de
Situación macroeconómica. El
comportamiento de la economía influye directamente en la operación
de cualquier empresa, por ello para
poder operar y planear su futuro requiere un conocimiento de la situación general de la economía nacional. Por lo tanto, es una condición
obligada mantener la estabilidad de
la economía, evitar fluctuaciones
que deriven en incertidumbre, eleven la percepción de riesgos y desalienten las posibilidades de realizar
nuevas inversiones. La inestabilidad
y la especulación provocan desconfianza y afecta la imagen de la competitividad de la economía. Son necesarias políticas de largo plazo que
den certeza, seguridad y confianza a
los inversionistas.
Asimismo, la política cambiaria
debe tener como principal objetivo
mantener a la moneda estable, libre
de prácticas de especulación, con
una valuación monetaria real, que
permita programar en el tiempo las
operaciones de las empresas, así
como negociar y cumplir compromisos financieros y comerciales. En
ese sentido, se debe procurar conservar a la inflación controlada, evitar
la especulación con los precios, lo
cual permite preservar y mejorar el
poder adquisitivo real de los salarios.
También, asegurar la plena competencia en los mercados y evitar las
prácticas desleales que distorsionan
su operación para proteger a los consumidores.
Con esta visión de priorizar la estabilidad macroeconómica, se debe
revisar la política de tasas de interés.
El costo del dinero y la disponibilidad
Infraestructura. El país requiere
de una infraestructura de amplia
cobertura, con instalaciones modernas y tecnologías de punta,
en constante actualización, para
asegurar su operación y facilitar al
propio gobierno, a las empresas y
a los particulares la realización plena de sus actividades productivas
o de esparcimiento. En materia de
infraestructura debemos ordenar
los distintos aspectos de acuerdo
con su destino y utilización. Así
tenemos infraestructura de comunicaciones, de abasto de energéticos, de prestación de servicios al
comercio exterior, por sólo mencionar los más vistosos.
En relación con las comunicaciones, debemos desagregar áreas específicas. Transportes debe contar
con una red de autopistas de altas
especificaciones, que comuniquen a
todo el país y aseguren cumplir con
las estrategias de distribución y comercialización de los bienes para el
consumo. En este sentido, se debe
promover paralelamente la modernización de la flota de transportes y el
establecimiento de políticas de tarifas que impulsen la competencia y
la seriedad de los prestadores de estos servicios. Los ferrocarriles en el
país acusan marcadas limitaciones
en cuanto a cobertura y diseño de
vías. Es urgente su modernización,
con criterios de prioridad de cobertura de acuerdo con las demandas
potenciales. Este servicio de transporte es fundamental para el manejo
de mercancías de gran peso y volumen, por tanto influye seriamente
en los costos. La transportación ma-
y precio, hacen posible
materias primas e
insumos en condiciones
de calidad, oportunidad
producir de forma
competitiva los bienes
finales de la empresa.
Con la apertura
comercial y la firma
de distintos tratados y
acuerdos comerciales
internacionales, el
acceso a productos
se ha facilitado de
forma significativa,
independientemente
de las condiciones
adecuadas de su oferta
nacional. El empresario
puede recurrir a la
importación incluso bajo
esquemas temporales,
lo cual reduce costos y
facilita la exportación, si
ese fuese el objetivo final.
29
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253
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Carlos Porraz
otras; en los distintos puertos de
entrada y salida (fronteras, puertos,
aeropuertos y aduanas interiores).
Todos lo relacionado con la infraestructura tiene una relevancia
importante en la determinación de
los costos de producción, distribución y comercialización, y afecta los
índices de competitividad y productividad de la empresa.
Perfiles:
30
Salomón Presburger Slavik, ex Presidente de la Confederación Nacional
de Cámaras Industriales (Concamin).
Nota: artículo tomado del libro colectivo Productividad, editado por el
Comité Nacional de Productividad e
Innovación Tecnológica, AC; Compite. Se reproduce con permiso del
coordinador general del organismo,
Santiago Macías.
rítima tiene especial relevancia para
las exportaciones e importaciones
de productos, por ello se requiere de
puertos de altura, con la infraestructura multimodal que reduzca costos
y tiempos de operación. Respecto
a las comunicaciones aéreas, prácticamente se tiene una cobertura
adecuada; empero, se debe mantener en constante proceso de actualización. Aunque es limitado, el
comercio vía aérea se provee particularmente a los sectores de especialidades, además del turismo. En
las comunicaciones electrónicas la
telefonía y la internet representan
los medios más importantes para las
empresas en la actualidad.
Por otra parte, el Estado, como
único proveedor de energéticos petrolíferos y eléctricos debe garantizar el abasto oportuno; esto le exige
disponer de plantas, poliductos, redes de distribución y transportes necesarios. Y en tanto que autoridad,
el Estado debe contar con las facilidades aduanales necesarias para
agilizar las operaciones de comercio
exterior: puntos de revisión, laboratorios, personal especializado, entre
Medio ambiente. Desde hace algunos años, la sociedad y las autoridades han puesto especial atención en
preservar el medio ambiente. Se ha
legislado en esta materia y se han
establecido condiciones y requisitos
para preservarlo. Recientemente, el
calentamiento global ha obligado a
reforzar la normatividad y los empresarios han de observar las leyes y su
reglamentación. En algunos casos
esto ha significado elevar los costos en estudios, diagnósticos y adquisición de equipos especializados
para prevenir, disminuir o eliminar la
contaminación o generación de los
residuos peligrosos, y aunque el incremento de costos está altamente
justificado por el propósito de proteger el medio ambiente y la salud pública, en muchos casos ha implicado
esfuerzos extraordinarios de los inversionistas.
Políticas públicas. El Estado tiene
como una de sus principales responsabilidades el normar la interrelación
y convivencia de los miembros de la
sociedad. A través de sus distintos
órganos determina los principios y
prioridades que regirán su accionar,
y diseñar leyes y políticas que para
el logro de la armonía social. Corresponde al poder legislativo aprobar
las leyes que norman prácticamente
la vida de la nación. A este poder, de
acuerdo con sus facultades, compete legislar en materia económica.
Para este efecto, además de considerar las propuestas del Ejecutivo,
debe abrir los causes para escuchar
a los sectores productivos involucrados. Porque cualquier reforma
a estas legislaciones modifica las
condiciones de operación de las
empresas involucradas. En algunas
ocasiones, las reformas les demandarán inversiones de modernización
o de adecuación, de acuerdo con su
sector y condiciones particulares.
Ahora bien, los poderes ejecutivos en los tres órdenes de gobierno
tienen, por su parte, la responsabilidad de expedir planes de desarrollo
y programas públicos en el ámbito
de su competencia. Generalmente
consideran apoyos financieros, fiscales y facilidades administrativas para
impulsar las actividades económicas
e impulsar el desarrollo nacional o
regional, con base en las prioridades
específicas de cada autoridad.
Conviene detenerse en una política que particularmente influye
en las actividades económicas. Se
trata de la tributaria, que en nuestro
país adolece de complejidad generalizada, trámites de difícil interpretación y cumplimiento, e impuestos
que desestimulan la inversión. La
complejidad burocrática eleva los
costos de su administración y fomenta el incumplimiento, en ocasiones la corrupción. Esto afecta
particularmente a las empresas de
menor tamaño. La tendencia ha
sido eliminar todo tratamiento diferenciado que beneficiaba especialmente a los causantes menores y a
las empresas familiares.
Marco regulatorio. De las leyes y
reglamentos que norman las actividades económicas se derivan una
gran cantidad de trámites que los
individuos, las empresas o las organizaciones, deben cumplir ante
las autoridades competentes. En el
pasado, el volumen de trámites y
procedimientos era extraordinario.
Desde hace varios lustros se han
hecho esfuerzos para simplificar-
los; no obstante, todavía queda un
largo camino por avanzar. La excesiva regulación y la complejidad para
cumplirla constituye un obstáculo
para el establecimiento de nuevas
empresas, para la realización de
nuevas inversiones, para concurrir a
mercados, para cumplir normas de
salud o de seguridad. Además, ocasiona gastos innecesarios que eleva
costos a la empresa y promueve corrupción.
Seguridad. En el país, en los últimos años, los gastos en seguridad
han alcanzado cuantiosos niveles,
dados los altos índices de inseguridad que existen. El riesgo es para
todos, incluidos pequeños y grandes
empresarios, para su integridad personal, de sus familias y sus empresas. En términos generales, ésta no
sería una variable para considerar en
un estudio de productividad y competitividad; sin embargo, hoy en día
para los inversionistas nacionales o
del exterior, el conocer la situación
de inseguridad los desalienta. Y a
los inversionistas ya establecidos,
les exige realizar inversiones adicionales en sistemas de seguridad en
inmuebles, transportes, seguros,
vigilancia; aparte de la protección
familiar y personal. Lo anterior se
refleja en su estructura de costos y
altera sus índices de competitividad
y productividad.
Importancia de la medicion
de la productividad para
la empresa
Actualmente, la evolución de la
economía mundial, con tendencias
a consolidar la globalización, exigen
de análisis y diagnósticos sustentados en las fortalezas y debilidades
de cada nación, para identificar las
áreas de oportunidad y contar con
mayores elementos de juicio para
planear su futuro desarrollo. Para
realizar esta tarea se hace indispen-
mar&abr 2014
sable la cuantificación de los recursos nacionales, la evaluación de la
infraestructura, la medición de variables o indicadores como los de
la competitividad y la productividad,
para poder determinar las posibilidades reales del país en materia de
crecimiento interno, y participación
en la economía mundial.
En especial, el análisis detallado
de los indicadores de competitividad y productividad permiten a los
titulares del Poder Ejecutivo y a los
congresos, así como a los agentes
productivos involucrados, conocer
las ventajas competitivas que ofrece
el país para el desarrollo de proyectos, y así determinar las desventajas
y obstáculos que limitarían la consecución de los objetivos. Todo esto,
en términos formales, los obligaría a
actuar en consecuencia para tomar
las medidas correctivas. De igual
forma, ese análisis hace posible, con
el concurso de todos los agentes involucrados, definir e instrumentar
los planes, los programas, objetivos,
estrategias y acciones a nivel nacional y regional.
Es obligada la evaluación de estos estudios por las autoridades en
conjunto con los agentes de los sectores productivos, ya que el desarrollo del país demanda la participación
de todos. Además, la medición de la
competitividad y la productividad en
el ámbito nacional, y los factores que
les afectan, inciden directamente
en cada empresa. En este sentido,
a modo de ejemplo, el reconocer la
calidad y los precios de los servicios
que presta el Estado a los particulares, puede determinar en principio
la posible concurrencia o no de una
empresa a los mercados internacionales, incluso el verse desplazada
en el mercado interno.
Por todo lo expuesto, el papel
del Estado debe ser el de promotor de la actividad económica, preocupado y ocupado en re31
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solver o superar los problemas u
obstáculos de la planta productiva
en todos sus órdenes, al tiempo
que promueve las condiciones
macroeconómicas, políticas, sociales, de seguridad pública y de
protección a la propiedad intelectual, adecuadas y consistentes,
para dar viabilidad a los proyectos
y seguridad a los inversionistas.
Sin embargo, la responsabilidad
del empresario no concluye con su
participación en el diseño de las
políticas públicas y su instrumentación. Los empresarios se deben
comprometer con la sociedad a
hacer sus mejores esfuerzos para
alcanzar niveles superiores de desarrollo que contribuyan e elevar
los estándares de bienestar de la
población, y eso sólo puede lograrse con organizaciones eficientes y
competitivas. Por ello, los empresarios deberán hacer la revisión
constante de todos los indicadores
de la empresa, principalmente los
de productividad y competitividad,
pero también los de eficiencia de
la administración y desarrollo de
los mercados; además de proporcionarse los elementos técnicos
suficientes para la toma de deci-
siones y acciones para la viabilidad
futura de su negocio.
La productividad, en particular,
se deberá medir en función de los
rendimientos alcanzados internamente en materia laboral, utilización
de materias primas e insumos, uso
de tecnología, innovación, maquinaria y equipo; así como de los sistemas de comercialización y los modelos de administración de la empresa.
Se tendrá que evaluar también el
uso y los rendimientos del capital.
Especial atención habrá que darle al
nivel de satisfacción de los clientes
o consumidores, pues son en última
instancia son quienes construyen el
horizonte de la empresa.
La interacción de todos estos
elementos determinará el estatus
de la empresa en los mercados, su
posición competitiva, sus fortalezas
y debilidades, su modernidad tecnológica, su capacidad de innovación y
de respuesta a las exigencias del entorno. Conviene mencionar también
que debe mantenerse un monitoreo
constante de las articulaciones de la
globalización, el desarrollo tecnológico, la innovación en procesos, productos, servicios y formas de distribución y comercialización.
Ahora bien, para el empresario
la disyuntiva no es medir o no la
productividad, sino cuál es la fórmula más efectiva para hacerlo; definir los factores de la producción
que deberán cuantificarse y las variables exógenas que tendrán que
considerarse, así como los criterios de ponderación a considerarse
en sus mediciones, para poder determinar con mayor certeza la posición competitiva de la empresa.
De la sola medición se desprenden
varias conclusiones muy interesantes, como el grado de atención que
dan a sus consumidores, el aprovechamiento de sus facilidades productivas, las posibilidades reales o
potenciales de ampliar o diversificar sus mercados, por mencionar
unas cuantas.
Esas mediciones también mostrarán las debilidades y amenazas
que enfrenta la empresa, alertará
de riesgos en las distintas fases
de los procesos y probará cuánto las variables exógenas pueden
afectarla. En suma, posibilitará a
los empresarios tomar las medidas adecuadas para corregir rumbos y estrategias, y salvaguardar
con ello su supervivencia.
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Estrategia para reorientar
el servicio de venta de una
cervecera nacional
E
Carlos Alberto Solano Pulido
l modelo de atención comercial
(MAC) es una iniciativa estratégica que realizó el Grupo Mo-
delo con el propósito de adaptarse a las
cional. Su objetivo consistía en ofrecer
una atención especializada al cliente, así
como una participación en las utilidades
del negocio; es decir, establecer un estrato basado en la idea ganar–ganar entre
En 2006 Grupo Modelo creó el MAC. La idea de
inicio fue reorientar las actividades comerciales a partir de dos acciones: una nueva segmentación de clientes y la asignación de nuevas funciones para la fuerza
de ventas del negocio, buscando así incrementar el
valor de la organización. Para diseñarlo fue necesario
incorporar conocimientos, experiencias y estrategias
de los colaboradores adscritos a las diferentes áreas
del Grupo Modelo.
Por la importancia de la aplicación, este artículo
ofrece un testimonio de los esfuerzos para redefinir la
estrategia de ventas de esa organización.
ambas partes (cliente–Grupo).
1
Antecedentes
En 2005 el Grupo Modelo se propuso modificar la forma de realizar la venta de sus productos de acuerdo
con las necesidades y características de los diferentes
tipos de clientes, buscando con ello optimizar al máximo el uso sus recursos.
El modelo de atención comercial (MAC) se impulsó
en tres etapas:
1. Diseño del modelo. Surgió del desarrollo de cuatro
casos de negocio.
2. Preimplantación del modelo. Proceso de estabilización y medidas operativas que preparaban a cada
agencia para realizar una implantación adecuada;
este proceso tuvo una duración estimada de tres
meses (doce semanas).
3. Implantación del modelo. Requirió trece semanas
para que cada agencia adquieriera el esquema MAC
de manera ordenada, siguiendo un cronograma específico de trabajo.
35
condiciones del mercado cervecero na-
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Carlos Porraz
2
Perfiles:
36
Carlos Alberto Solano Pulido tiene experiencia en comunicación impresa y organizacional, publicidad, mercadotecnia y gestión del conocimiento; ha trabajado en la Secretaría
de Turismo, el Fideicomiso de Turismo Obrero, Información
Científica Internacional, y Grupo Modelo. Ha sido docente
desde 1992 en la Facultad de Estudios Superiores Acatlán
(FES–A, UNAM), la Universidad de la Comunicación (UC),
la Escuela Nacional de Biblioteconomía y Archivonomía
(ENBA), el Centro Universitario de Comunicación (CUC),
la Universidad Tecnológica de México (UNITEC), y el Centro Avanzado de Comunicación (CADEC). Se licenció en
periodismo y comunicación colectiva por la FES–A y tiene
diplomados en comunicación organizacional y relaciones
públicas, y en docencia de la archivonomía y biblioteconomía; además, una maestría en administración por la Universidad Tecnológica de México, entre otros estudios. Su
correo electrónico es [email protected].
Desarrollo de los casos de negocio
El propósito de los casos de negocio es presentar una
estructura lógica que sustente la viabilidad y los beneficios de un proyecto, elementos analizados y evaluados
por uno o varios grupos o comités para sustentar cualquier toma de decisión. En los cuatro casos de negocio
que se diseñaron para plantear el MAC colaboraron Accenture y Grupo Modelo. En conjunto analizaron la información y experiencia previa del equipo, e incluyeron
pruebas de campo para comprobar la hipótesis central
del proyecto. Los cuatro casos incluyeron variables input
(información fuente para consultar) y consideraron los siguientes aspectos:
Caso 1: Plataforma de experiencias previas de Accenture y análisis de bases de datos disponibles hasta
agosto de 2006.
Caso 2: Empleo de encuestas de uso Accenture, para
determinar el costo por servir y sustentar el argumento del MAC.
Caso 3: Plataforma de pruebas de campo adaptadas al
mercado de Grupo Modelo para medir la viabilidad
del proyecto.
Caso 4: Plataforma para la implantación de la propuesta
a partir de las experiencias recolectadas.
Estos cuatro casos de negocio constituyen el argumento básico para sustentar la implementación del modelo desarrollado en tres etapas, las cuales a continuación se explican: (tabla 1)
tabla 1
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
• Segmentación de los • Ejecución de pruebas de • Ejecución de un piloto en
clientes a partir de la incampo para tres o cuatro
dos centros de distribuformación del mercado.
segmentos de clientes.
ción representativos del
mercado mexicano.
• Definición de la propues- • Diseño detallado del plan Realización de un manual
ta de valor para los gruoperativo para implantar de implantación con los
pos definidos después
la transformación eficaz mecanismos de roll out
de la segmentación.
en todos los frentes crí- (esquema de implantación).
ticos.
• Definición de la estrate- • Diseño de procesos y • Preparación de la fuerza
gia comercial y del moprocedimientos de nede ventas para operar el
delo de atención para los
gocio para soportar el
nuevo modelo de atensegmentos definidos.
nuevo modelo de ventas
ción comercial (MAC).
y distribución.
• Simulación de costos,
beneficios y factibilidad
operativa para los modelos de atención de cada
segmento.
• Piloteo de algunos conceptos en los clientes
para verificar la factibilidad del modelo.
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3
Componentes del MAC
Los componentes fueron el resultado del conjunto de
factores, estudios, análisis y aprendizajes previamente
identificados, los cuales posteriormente conformaron el
MAC. La mayoría de estos elementos se desarrollaron
durante las tres fases, como se indicó anteriormente; para
respaldar el éxito del modelo se realizaron los pilotos, así
como un manual y las primeras capacitaciones. Los once
componentes que veremos contienen el fundamento
operativo de MAC. Los indicadores están claramente relacionados con categorías de desempeño y reportes para
monitorear la operación y los resultados de ventas.
A continuación presentamos una breve descripción de
cada componente. Algunos de ellos están conformados a
su vez por subcomponentes (por la visión global de esta
descripción, los subcomponentes no son expuestos).
tabla 2
Componente clave Descripción
Cadena de asesoría Ofrece la información necesaria para tener un mejor servicio en el
mercado; brinda las bases para que los vendedores ofrezcan una
mejor atención a cada uno de los clientes, al cambiar su función
de vendedores por asesores de negocios, sin importar el tamaño
o sofisticación de cada segmento.
Procesos de
Este componente busca garantizar la correcta operación de vencontingencia del
tas, aun cuando el PVM falla, permitiendo continuar con la toma
PVM (punto de venta de inventario sin afectar el nuevo esquema de atención. El beneModelo)
ficio de este componente consiste en que el pedido sugerido será
el correcto y el cliente no notará la diferencia.
Merchandising y
Es el conjunto de estrategias, acciones y materiales indispensables
refrigeración
para exhibir, promocionar y publicitar los productos en cada punto
de venta; para estimular a los consumidores a que los compren.
Carga planificada
Es una herramienta que permite optimizar la carga de los camiones
de reparto de autoventa, con las cantidades y la mezcla de productos adecuada; ayuda a las rutas a eliminar recargas y quiebres de
inventario; asimismo reduce la carga turística.
Televenta
Maneja el esquema de las ventas por vía telefónica, para atender a
clientes de los segmentos popular y tradicional, ofreciendo un pedido sugerido a partir del histórico de ventas. Esto permite incrementar el volumen de ventas y la rentabilidad del negocio.
Nueva política de
crédito
Componente de
retorno de envase
Modelo de
­supervisión
Descuentos MAC
Política de canjes
Nuevo esquema de
remuneración
Busca que las operaciones sean lo más rentable que se pueda,
al proponer un crecimiento vertical con los clientes por medio del
financiamiento de productos al corto plazo, encontrando rentabilidad en el buen manejo y control de los créditos.
Busca unificar los criterios sobre el préstamo y venta de envase en
condiciones especiales; promueve la rotación de productos retornables en los segmentos en que son más relevantes.
Es una metodología de trabajo que permite administrar el tiempo del
supervisor mediante la organización de sus actividades, en función
de las necesidades del MAC, al verificar rentabilidad y análisis de
indicadores de desempeño y remuneración.
La finalidad de este componente consiste en incentivar al cliente
para compartir beneficios en un nuevo esquema de descuentos,
el cual está basado en el logro de metas específicas; éstas tienen
el asesoramiento del vendedor y son supervisadas por el personal
de la unidad estratégica de negocios.
Este componente busca tener siempre en estado óptimo el producto en los puntos de venta, al generar un beneficio a través del
monitoreo más riguroso de los canjes y sus causas, estableciendo
así mayor control para detectar motivos de los canjes y determinar
cuándo deben ser reconocidos.
Ofrece un cambio estructural en el esquema de remuneración de la
fuerza de ventas, considerando indicadores de desempeño a partir de
la obtención de resultados en la gestión comercial de las agencias.
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4
Indicadores y métricas
El desarrollo de este proyecto integró 13 indicadores y 11
reportes, que a continuación detallamos:
tabla 3
Indicador
Toma de inventario
Descripción
Porcentaje de clientes a los cuales el vendedor
levantó el inventario respecto a la meta programada.
Portafolio focalizado
Porcentaje de activación del portafolio por ruta de
clientes.
Quiebre de inventario
Porcentaje de producto que hizo falta en el camión.
Quiebre de inventario en el
Porcentaje de veces que el vendedor llega con el
punto de venta
cliente y le faltan productos del portafolio focalizado.
Inventario de regreso
Estadística respecto a la carga turística que llevan
los camiones de autoventa en el ciclo de reparto.
Efectividad de visita
Porcentaje de clientes programados para visita,
comparado contra clientes visitados efectivamente.
Efectividad de modificaciones a Habilidad para modificar las cargas planificadas
la carga planificada
(extras o faltantes en el camión).
Adherencia al pedido sugerido Evaluación respecto al grado de apego del vendedor
y el cliente a la sugerencia del sistema ADI.
Efectividad de contacto
Mide cuántos clientes de televenta se lograron
contactar con respecto al plan de ventas formal.
Efectividad de reparto
Mide el total de pedidos de los repartidores entregados a tiempo y completos.
Efectividad de llamada
Mide el apego al plan de visitas que sugieren los
televendedores a los vendedores.
Efectividad en ventas
Porcentaje de clientes visitados con venta o pedido
levantado previo.
Efectividad de recargas
Mide el número de recargas que hacen los camiones de autoventa en un periodo de entrega.
Reporte
Reporte de ventas por cliente
Reporte de relación de clientes,
rutas y segmentos
Reporte del tiempo de rutas
Reporte de clientes bloqueados
Reporte de ventas por segmento
SKU
Reporte de objetivos por cliente
Reporte comparativo de
objetivos
Reporte de variación de ventas y
rentabilidad
Reporte de clientes para rebates
Reporte de no lectura de código
azteca
Reporte de motivos de canje
tabla 4
Descripción
Muestra el reporte de ventas por producto de los
clientes, en un periodo de hasta un mes.
Crea una tabla con los datos de ruta, código, ADI,
nombre del cliente y segmento del cliente.
Genera una tabla con los horarios de salida y
llegada de cada ruta, y tiempo total de permanencia
en las calles.
Ofrece una relación de todos los clientes bloqueados por problemas de crédito en ese momento
(saldos vencidos).
Muestra información respecto a las ventas por producto y por segmento en un tiempo determinado.
Genera información necesaria para saber qué
clientes tienen asignado algún descuento por
actividades en un tiempo específico.
Produce una lista por ruta que nos indica si un
cliente tiene algún descuento y la correlación con
un mes anterior.
Compara la venta y rentabilidad del Grupo Modelo
durante un mes específico del año, comparándolo
con el mismo mes del año anterior (sólo toma en
cuenta clientes recurrentes); tiene tres componentes: categorías, productos y clientes.
Genera una lista por ruta con los clientes que tienen
asignado un plan de crecimiento, así como su meta
para el periodo en que se corrió la herramienta.
Ofrece información para ingresar a la hand held
relativa al código azteca cada vez que visitan un
cliente.
Genera información respecto de las incidencias
que se tienen y que causan canjes con los clientes;
asimismo, indica el porcentaje de incidencias que
se tienen por motivos específicos.
5
Características del MAC
A continuación explicamos los objetivos, beneficios y alcances del MAC.
Definición de MAC
Objetivos
38
Beneficios
tabla 5
Es el modelo de atención comercial que busca redefinir la forma
de atender a los clientes, considerando como punto de partida la
segmentación de los mismos según sus necesidades, características, tipos de consumo y expectativas de servicios.
• Segmentar y maximizar la rentabilidad deseada por los grupos de clientes.
• Fortalecer la relación comercial con los clientes (ganar–ganar) y obtener su confianza.
• Desplazar a la competencia.
• Segmentación. El análisis de cada segmento con base en
este modelo ofrece una descripción específica, la cual incluye la información en dos rubros:
—protección y creación de barreras;
—propuesta de valor para el cliente.
• Nuevo rol de ventas. Convierte a los vendedores en asesores
comerciales al dotardolos de herramientas para generar rentabilidad.
• Mejora la administración de distribuidoras, impulsando las
ventas para conseguir el crecimiento deseado.
360°
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6
40
Alcance del MAC
Otros aspectos del impacto del MAC son los siguientes:
• Crecimiento del personal al provocarse la transformación del vendedor en asesor comercial.
• Involucramiento del cliente con la exhibición, acomodo y cuidado del producto, como factores para obtener ganancias.
• Promoción de la venta de productos específicos para
el cliente (pedido sugerido), a partir de una segmentación y rotación específicos.
• Transferencia de información y capacidades. En concreto, para la transferencia del conocimiento de los
consultores al equipo operativo del MAC, se establecieron las siguientes actividades:
—Diseño detallado del modelo (segmentación, paquete de servicios y estrategia de canales).
—Determinación de componentes clave.
—Diseños funcionales para cada actividad.
—Desarrollo de herramientas de análisis y gestión de
indicadores.
• Capacitación. Con la entrada en la operación del equipo MAC se efectuaron las siguientes actividades:
—Creación de materiales de capacitación y procedimientos operativos.
—Diseño de programa de capacitación.
— Adaptación de herramientas tecnológicas y de gestión.
• Creación del área de knowledge management (KM)
con el propósito de capitalizarlo en áreas y proyectos
específicos. Sus principales beneficios consisten en:
—Facilitar la toma de decisiones y resolución de problemas, ofreciendo el conocimiento generado de
experiencias laborales.
—Facilitar la innovación.
—Facilitar la reducción de costos al intercambiar conocimiento y nuevas prácticas.
—Ofrecer recursos de conocimiento para incrementar la productividad.
—Facilitar la eficiencia en el desarrollo de nuevos proyectos, ofreciendo experiencias previas y lecciones
aprendidas de proyectos previos.
Los productos por gestión del conocimiento aplicados a este caso son:
Producto
Descripción
Páginas de
conocimiento.
Es un documento que permite
transmitir el conocimiento generado,
de una manera concreta y sintetizada
de acuerdo al rol que cada persona
desempeña en el MAC; contiene:
—Actividades que realiza cada puesto.
—Explicación detallada de cómo hacer
cada función.
—Conocimiento útil para mejorar y
asegurar el cumplimiento de las
actividades.
Cápsulas de
reforzamiento
de componentes
MAC
Recopila y sintetiza los conocimientos
previos, con las aplicaciones y sugerencias de cada componente durante
la semana en que se implanta.
Foro MAC
A través de esta herramienta dirigida a
los coordinadores del MAC, se propicia
la transferencia de conocimiento y la
homologación de conceptos entre las
diferentes unidades de negocio.
Esta herramienta permite almacenar
todo el conocimiento y la información
que se genere en el MAC.
Esta subcomunidad ofrece diferentes
tipos de acceso según las necesidades
y el perfil del usuario, así como una
organización taxonómica que facilita el
acceso y manejo de la información.
Subcomunidad
MAC
tabla 6
Actividades para su
desarrollo
1. Recopilación y análisis
de información del
MAC.
2. Identificación y categorización de actividades
por puesto.
3. Producción de materiales.
4. Validación y ajustes con
líder y equipo MAC.
5. Publicación en repositorio.
1. Revisión de cronograma
semanal de actividades
de implantación.
2. Análisis y estructuración
del contenido de la cápsula.
3. Validación de la cápsula
con líder y equipo MAC.
4. Inserción de la cápsula
en subcomunidad MAC.
1. Desarrollo del foro y guía
de uso en SAP.
2. Revisión y aprobación.
3. Liberación de tema.
1. Definición de las categorías de conocimiento.
2. Desarrollo de temáticas
y ambiente web.
3. Definición y administración de accesos.
4. Incorporación del foro
MAC.
mar&abr 2014
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253
7
presentan tres tipos de consumo: en el sitio, en el
camino, en la casa.
—Características de los clientes. Se identificaron dos
tipos de clientes, los negociadores y los convencionales, considerando los atributos más valorados
para el desarrollo de su negocio.
—Ambiente competitivo. Se identificó la necesidad de
considerar un tercer eje de ajuste a nivel de área
geográfica (estado) para apalancar el modelo de
atención comercial con base en la participación de
mercado de Modelo, y en el consumo per cápita:
alta PM y bajo CP, alta PM y alto CP, y baja PM y
alto CP.
De aquí se desprendieron siete segmentos de clientes, a saber:
Tipo de cliente
Imagen
Social
Popular
Impulso
Innovador
Tradicional
Segmento minimercado
tabla 7
Características
Conformado por consumidores con perfil socioeconómico alto, se
ubica en lugares con mayor categoría, como hoteles de 4 o 5 estrellas, restaurantes de renombre, etc. Los consumidores acuden
al lugar por la imagen que ganan y son poco sensibles a los precios. Se vende el producto abierto y las presentaciones de mayor
consumo son de marcas premium, en presentaciones de media y
barril; regularmente son atendidos por cuentas especiales.
De nivel socioeconómico medio, se reúne en diferentes sitios
para convivir con amistades. La cerveza es vendida abierta para
consumirse en el sitio y es de presentaciones retornables en su
mayoría..
Se ubica en zonas de bajo tráfico de personas y zonas riesgosas.
Son negocios con baja o ninguna accesibilidad al consumidor por
ser ventanitas o estar enrejados. Se enfocan a vender productos
no retornables y retornables de packs cerrados que serán
consumidos en casa.
Son lugares que están ubicados normalmente en salidas de
carretera o cerca de una plaza, playa u otro lugar de esparcimiento; en avenidas grandes o en gasolineras; son grandes y permiten
que el consumidor acceda al negocio. Su venta se enfoca a los
productos no retornables y packs, que se venden cerrados para
llevarse y realizar su consumo en el camino.
Son negocios en donde se cuenta con tres o más cortinas, cuentan con varios refrigeradores de cerveza, hacen promociones para
rotar los productos vendiendo la cerveza más barata; se enfocan
a retornables. El dueño tiene un perfil empresarial.
En misceláneas, tiendas pequeñas o medianas, el consumidor
puede entrar y tomar los productos; pueden estar enrejadas por
seguridad; se deja a la vista que la mayoría de los productos que
se venden están cerrados.
Negocios que cuentan con pasillos grandes donde el consumidor
puede autodespacharse; tienen alta venta de cartones y packs
cerrados y variados.
41
Metodología del diseño, preimplementación e
implementación del MAC
Los distintos momentos de desarrollo del MAC implicaron una metodología precisa, la cual pasó por:
• Investigación. ¿Cuál es la segmentación de clientes y
cómo son los modelos de atención asociados que permiten incrementar el valor de Grupo Modelo?
• Hipótesis. La aplicación de un modelo de atención comercial permitirá optimizar costos y capacitar a la fuerza de ventas, elevando así la rentabilidad del negocio.
• Caso de negocio. La consultora Accenture y el Grupo
Modelo incorporaron la experiencia del primero y el conocimiento del segundo, para elaborar cuatro casos de
negocios apoyados en el MAC, desarrollados en tres
fases, cuyo resultados fueron beneficios recurrentes.
• Fases del modelo. Con base en la técnica de focus
groups con la fuerza de ventas, cuyo objetivo consistió
en entender la situación del área en las distintas regiones del país, y discutir respecto a las oportunidades
de mejora que se podían alcanzar al aplicar el MAC.
• Pruebas de campo. Con el propósito de identificar hasta dónde llega cada segmento de clientes, y la clase
de servicios que se le ofrecen; asimismo, para precisar
qué condiciones pueden flexibilizarse en la concesión
de descuentos por actividades y plan de crecimiento;
las pruebas de campo contemplaron dos acciones:
—Resultados de descuento por actividades: disminución de tiempos, mayor cobertura de clientes, involucramiento del cliente con la empresa a partir de la
idea de ganar–ganar.
—Comparación de la fuerza de ventas única contra la
especializada. Categorizar los segmentos en giros,
promover el portafolio focalizado, capacitar a los
ayudantes de ruta.
• Pruebas de concepto con la pregunta acerca de cuál
es la clase de valor para los clientes que a su vez permite incrementar el valor del Grupo Modelo. Se propusieron actividades nuevas como televenta, refrigeradores y cargas planificadas.
• Segmentación a partir de lluvia de ideas generada en
juntas, así como de las entrevistas focalizadas. Se establecieron criterios fundamentales para optimizar la
propuesta de valor, tanto para el cliente como para el
Grupo Modelo, contemplando los siguientes criterios:
—Propuesta de proceso de ventas al consumidor. Se
observó a través de los estudios que los clientes
360°
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8
En relación con el rediseño de procesos (cambios en
la forma de trabajar), como resultado de las fases se establecieron ocho en el desarrollo de las actividades relacionadas con el proceso de ventas, los cuales son:
tabla 8
Proceso de trabajo con el MAC
Se restringe el sistema de visita sólo a
los clientes programados por día.
Actividades genéricas y no diferenciadas Las actividades del proceso de ventas se
en el proceso de ventas.
enfocan en el segmento del cliente.
Falta de control de los productos en el
Se focaliza el portafolio de productos,
proceso de ventas.
se hace toma de pedido en el proceso
de venta.
Toma de pedidos sin información de
Se establece el pedido sugerido a partir
apoyo.
de la rentabilidad del cliente.
Gestión descentralizada de descuentos. Se centraliza la gestión de descuentos y
se controlan los incentivos a los clientes
a partir del cumplimiento de los objetivos.
Gestión de créditos poco documentada. Control estricto del crédito con políticas
documentadas a nivel de sistema.
El prevendedor realiza la cobranza.
El repartidor queda a cargo de la
cobranza.
No existe procedimiento definido para la Los pedidos especiales se entregan
entrega de pedidos especiales.
al final de la ruta para no afectar a los
clientes.
Los momentos clave del MAC
2005
Grupo Modelo y Accenture propusieron realizar cuatro casos de negocio para sustentar
y el modelo de atención comercial (MAC).
Marzo
• Se crea el primer comité, donde se revisan los
siguientes temas:
—criterios de segmentación de clientes, encuestas a clientes, pruebas de conceptos.
• Surge la primera versión del caso de negocio.
Mayo
Surge el segundo comité, donde se revisan los siguientes temas:
—validación y ajuste de segmentos, costo actual
de servicio, estatus de avance de las pruebas de
concepto.
Proceso de trabajo anterior al MAC
Visita a Clientes fuera de ruta diaria.
42
Conclusiones
El desarrollo de este caso nos permitió:
—comprender el empleo de pruebas piloto para comprobar hipótesis;
—tener visión respecto a la manera como se desarrolla un proyecto de esta magnitud;
—desarrollar una metodología de ventas a partir de
la segmentación del cliente por sus características
específicas;
—obtener conocimiento respecto al tipo de segmentación aplicable al mercado que consume la cerveza;
—fortalecer y alinear proyectos que antes ya se han
implantado.
2006
Enero
Se realiza la encuesta de mercado.
Febrero
Se inician estudios de segmentación.
Marzo
Se crea la propuesta de valor e inicia el MAC.
Abril
Se determinan encuestas para los grupos de segmentación.
Mayo
Se inician las pruebas de campo, la simulación y
los ajustes del MAC.
Junio
Se crea el tercer comité, cuyas actividades son:
—establecer la segmentación de clientes en siete
grupos, a partir del MAC;
—precisar la descripción de las condiciones comerciales que se pueden ofrecer a los clientes;
—fijar el portafolio focalizado de los productos;
—diseñar la estructura y conformar las actividades de la fuerza de ventas;
—elaborar el cálculo del costo por servir en agencias y subagencias;
—preparar un modelo de simulación para medir el
impacto futuro del MAC;
—realizar un diagnóstico de las características de
autoventa en relación con la preventa;
—organizar el análisis de comercio horizontal.
mar&abr 2014
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253
Para respaldar el éxito del modelo se realizaron
los pilotos, así como un manual y las primeras
capacitaciones. Los indicadores están claramente
relacionados con categorías de desempeño y reportes
para monitorear la operación y los resultados de ventas.
• Se evalúan los resultados de la prueba de campo.
• Se crea el cuarto comité, cuyos puntos son:
—evaluación de condiciones comerciales,
—rediseño de procesos,
—validación de pruebas de campo.
Agosto
Inicia la preparación del piloto para las agencias
San Cristóbal y San Pablo.
Septiembre
• Comienza la implantación del piloto en las agencias de San Cristóbal y San Pablo.
• Se desarrolla el quinto comité, cuyos productos
son:
—diseño de implantación;
—elaboración del cronograma para agencias piloto, metodología de gestión y componentes clave.
2007
Enero
• Cierre de las pruebas piloto realizadas en San
Cristóbal y San Pablo.
• Recomendación para presentar resultados y estabilización hasta marzo.
• Inician talleres del MAC en Mazatlán, Cuernavaca y Querétaro.
Febrero
• Se otorga la certificación de instructores para
la impartición de los cursos correspondientes a
Chalco, Texcoco y Netzahualcóyotl.
• Inician actividades de preimplantación con la
asistencia de los gerentes generales, de ventas
y administrativos de Cancún, Tampico y Puebla
(arranque del MAC).
Marzo
• Inicia la transferencia de conocimientos en Netzahualcóyotl, Texcoco y Chalco
• Se cierran los elementos de cada sistema.
Abril
Inicia el proceso de preimplantación en cuatro
centros de distribución: Monterrey, Mérida, Celaya, periferia.
Junio
• Se otorgan las primeras certificaciones en las
agencias previamente implantadas.
• Se aplican auditorías en las agencias San Pablo,
San Cristóbal, Texcoco, Netzahualcóyotl, Chalco.
Septiembre
Se realizarán auditorías en nueve centros de distribución, cinco de los cuales serán auditados por
segunda ocasión.
Octubre
Inicio del cuarto ciclo de preimplantación e implantación en Cuernavaca, Chiconautla, Mazatlán,
Metepec–Toluca–Santiago Tianguistenco, Guadalajara–Zapopan–Tlaquepaque.
Noviembre
Se desarrolla el manual del MAC.
Diciembre
Se concluyó la implantación del MAC en las
agencias de Mazatlán, Chiconautla, Cuernavaca,
Metepec, y en la matriz, Toluca y Santiago Tianguistenco.
2008
Enero
• Se realiza actividad de capacitación MAC para
gerencias generales y centros de distribución.
• Se desarrolla el portal MAC con información
referente a los diversos temas relacionados con
el proyecto.
• Inicia la implantación en Guadalajara, Tlaquepaque y Zapopan.
Febrero
Inicia la preparación para efectuar la Implantación
masiva en el 2008
43
Julio
360°
44
Glosario
La creación del modelo de atención comercial hizo necesario el
establecimiento de un vocabulario de uso general en la compañía.
Asesor de negocios. Es un experto que por su experiencia está
facultado para sugerir alguna acción o estrategia que beneficie a un
usuario en materia de ahorro de tiempo o costos.
ADi. Administración de distribuidoras.
Back office. El personal administrativo que no tiene contacto con
el cliente.
Carga turística. Se le conoce como ‘inventario de regreso’ y se
refiere a la cantidad de producto que sube al camión y regresa al
almacén al final de la ruta.
Caso de negocio. Puesta en marcha de un proyecto que involucra
estrategias, operaciones, contratos, compromisos, donde se pretende alcanzar rentabilidad en el mediano y largo plazo.
Coaching. Es la asesoría que ofrece un superior a su subordinado
para que adquiera conocimientos y destrezas que facilitan su desempeño productivo laboral.
Código azteca. Clave que se pone en los establecimientos para
identificar las características comerciales del cliente.
Crecimiento vertical. Aumento de ventas de un producto.
Histórico de ventas. Reporte fidedigno de todas las operaciones
comerciales que ha ejercido un cliente.
Grupos de clientes. Clientes que atiende la compañía a partir
de sus necesidades, características y expectativas de servicio, los
cuales se consideran en la segmentación.
Indicador de desempeño y remuneración. Comparativo que muestra las metas alcanzadas contra las metas planeadas, con respecto de
los objetivos de algún proyecto específico en un periodo de tiempo.
KM (knowledge management, gestión del conocimiento). Transformación, administración y aplicación del conocimiento de la organización, para facilitar la toma de decisiones, incrementando la
productividad y la competitividad.
Merchandising (mercadeo). Conjunto de estrategias, acciones
y materiales indispensables para exhibir, promocionar y publicitar
productos en cada punto de venta, con el fin de estimular a los
consumidores a la compra.
Pedido sugerido. Cantidad óptima que el vendedor debe ofrecer
al cliente en la negociación de cada producto, considerando su capacidad de compra.
Plan operativo. Conjunto de programas y técnicas que se diseñan
para realizar una tarea específica y alcanzar un resultado esperado.
Portafolio focalizado. Grupo de productos por segmento de mercado que genera mayor utilidad para el cliente y la compañía.
PVM. Siglas de punto de venta Modelo.
Proceso de contingencia del PVM. Acciones que realiza el
supervisor para garantizar que ante una falla del dispositivo hand
held, se puedan utilizar formatos para realizar el proceso de venta.
Propuesta de valor. Son los resultados de negocios que se espera
alcanzar tanto en indicadores cuantitativos como cualitativos.
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Quiebre de inventario. Se refiere al porcentaje de producto que
hizo falta en el camión de venta para poder atender de manera óptima a los clientes.
Rebates. Se entienden también como reembolsos.
Rentabilidad del negocio. Volumen de utilidad o ganancia que
genera un trabajo o actividad en específico.
Roll out. Despliegue de un proyecto.
Rotación. Venta del cliente al consumidor final en un periodo específico de tiempo.
Segmento social. Sitios donde se reúne gente de niveles socioeconómicos medios para convivir con amistades; la cerveza es
vendida abierta para consumirse en el sitio y es de presentaciones
retornables en su mayoría.
Segmento imagen. Conformado por consumidores con perfil socioeconómico alto; se ubica en lugares con mayor categoría, como
hoteles de cuatro o cinco estrellas, restaurantes de renombre, etc.
Los consumidores acuden al lugar por la imagen que ganan por ello
y son poco sensibles a los precios. Se vende el producto abierto y
las presentaciones de mayor consumo son de marcas premium, en
presentaciones de media y barril. Regularmente son atendidos por
cuentas especiales.
Segmento impulso. Son lugares ubicados normalmente en salidas de carretera o cerca de una plaza, playa u otro lugar de esparcimiento; en avenidas grandes o en gasolineras; son grandes y permiten que el consumidor acceda al negocio. Su venta se enfoca a
los productos no retornables y packs, que se venden cerrados para
llevarse y realizar su consumo en el camino.
Segmento popular. Se ubica en zonas de bajo tráfico de personas
y zonas riesgosas. Son negocios con baja o ninguna accesibilidad
al consumidor, por ser ‘ventanitas’ o estar enrejados. Se enfocan a
vender productos no retornables y retornables de packs cerrados
que serán consumidos en casa.
Segmento tradicional. Son misceláneas, tiendas pequeñas o medianas; el consumidor puede entrar a ellas y tomar los productos;
pueden estar enrejadas por seguridad, pero se observa que la mayoría de los productos están cerrados.
Segmento innovador. Son negocios donde se cuenta con tres o
más cortinas; cuentan con varios refrigeradores de cerveza, hacen
promociones para rotar los productos vendiendo la cerveza más
barata; se enfocan a vender retornables. El dueño tiene un perfil
empresarial.
Segmento minimercado. Son negocios que cuentan con pasillos
grandes, donde el consumidor puede autodespacharse; tiene venta
de artículos cerrados variados, así como una alta venta de cartones
y packs.
SKU. Se refiere a los diferentes tipos de presentación para una
marca y producto específico; es asignada mediante un código de
barras referente a cada producto que está registrado en el sistema
de clasificación de industrias de América del norte.
Transferencia del conocimiento. Es el proceso mediante el cual
se difunde un conocimiento que previamente se adquirió.
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¿Y la innovación?
Empresas tecnológicas y
trayectoria inventiva
Carlos Porraz
Isabel López Escobedo
Perfiles:
A
un desde la visión neoclásica de la empresa, la producción del conocimiento se
ha considerado un activo estratégico en
la generación de valor. Su aplicación se
ha considerado en la formulación de estrategias orientadas al crecimiento económico y al desarrollo, aunque se le ha
concebido más bien como un proceso
lineal y automático en el ámbito de la
46
innovación.
Isabel López Escobedo
es maestra en economía
y gestión de la innovación
por la Universidad Autónoma Metropolitana, unidad Xochimilco. Su correo
electrónico es isagu77@
yahoo.com.mx.
Con base en una perspectiva evolutiva del proceso
de creación de nuevas ideas, maneras de organizar y
formas de hacer las cosas, las empresas se integran de
manera gradual a la dinámica del mercado, con base en
la configuración de un contexto institucional específico.
Una reflexión sobre el cómo las empresas construyen
una determinada trayectoria tecnológica requiere la
consideración de aspectos y factores clave, con mayor énfasis en las condiciones inherentes que la especificidad histórico–contextual le confieren, la forma en
cómo son empleados y aplicados los insumos, y la información, los procesos de aprendizaje y la capacidad
de acción–interacción entre agentes.
Una tendencia conocida
El planteamiento anterior es condición necesaria para
comprender y dar explicaciones a cómo los agentes
que integran las organizaciones desarrollan capacidades dinámicas de aprendizaje y se enfrentan a la resolución de problemas, considerando sus facultades
cognitivas.
Sin embargo, la perspectiva de la estrategia empresarial —basada en la oferta—, se ha enfocado con
mayor preponderancia a objetivos dentro de la lógica
de la competencia y la maximización de la ganancia,
sesgando el proceso de innovación bajo una lógica en
la que ésta no juega un papel central para todas las
empresas —por lo menos no así para las localizadas en
economías en desarrollo, como la de México.
Incluso los estándares de medición que evalúan a las
empresas con carácter de innovadoras, consideran parámetros que podrían considerarse ambiguos en la determinación de las fases indispensables para caracterizarlas dentro de un ámbito de ‘destrucción creadora’, en la
transición de los viejos productos por nuevos, basados
en tecnologías modernas. En su último ranking sobre las
empresas más innovadoras en el mundo, Forbes (2013)
utilizó criterios para clasificar a las grandes moles comerciales que únicamente involucran la parte de la rentabilidad económico–histórica, en los que quedan excluidos
los indicadores de patentes que —como medida proxi—
podrían dar cuenta del desempeño en la producción de
sus acervos de conocimiento tecnológico actual.
Según el Manual Oslo (2005), son dos los rubros
básicos de ciencia y tecnología (CyT) “que interesan
directamente en la medición de la innovación: los recursos dedicados a investigación y desarrollo (I+D) y
las estadísticas sobre patentes”; señalando que tanto
las solicitudes como concesiones de patentes sirven
como un indicador proxi de los resultados intermedios
de las actividades de innovación, las que además faci-
mar&abr 2014
litan información sobre la capacidad de innovación de
la empresa.
Sin embargo, las empresas del listado de Forbes
fueron clasificadas por lo que se denominó la prima de
innovación, que no es otra cosa que la diferencia entre
su valor de mercado y el valor presente neto de sus
flujos de efectivo; y el componente de las expectativas
sobre la futura rentabilidad como determinante de la
inversión. Se consideró su historia financiera pública (a
7 años) y su capacidad de capitalización en el mercado, y un determinado nivel de gasto en investigación y
desarrollo (I+D) como porcentaje de sus ventas. Únicamente se incluyeron aquellas empresas con un valor de
mercado de más de 10 mil millones de dólares —como
parámetro respecto de las diferencias en tamaño por
empresa—. Todo ello para ser vinculado con el fenómeno de la innovación.
Las primeras empresas que encabezaron la lista fueron: (1) Salesforce.com, (2) Alexion Pharmaceuticals,
(3) VMware, (4) Regeneron Pharmaceuticals (estas
cuatro, de Estados Unidos), (5) ARM Holdings (Reino
Unido), (6) Baidu (China), (7) Amazon.com (EU), (8) Intuitive Surgical (EU), (9) Rakuten (Japón), y (10) Natura
Cosméticos (Brasil).
De entre las cien empresas clasificadas, destacan
aquellas, la mayoría, cuyo origen geográfico se asocia
con las economías más patentadoras en las últimas
décadas, de acuedo con la oficina estadounidense de
patentamiento y registro de marcas (USPTO, pos sus
siglas en inglés):
—39 empresas de Estados Unidos,
—11 de Japón,
—7 de Francia,
—5 de Reino Unido y
—5 firmas alemanas.
A 2012 esas economías reportaron un patrón de
inventiva significativo, lo cual podría asociarse con su
nivel de productividad, ventas y posicionamiento en el
mercado de tecnologías de última generación; las que
por cierto, están estrechamente vinculadas con las denominadas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) (ver tabla 1).
Según datos de la USPTO, en 2012 dichos países
reportan la mayor concesión de patentes en esa oficina —la cual se considera “el gran polo de atracción
[…] donde la mayoría de las transacciones relacionadas
con la tecnología tienen lugar”—. Conforme a la misma
fuente, tres bloques económicos son los más importantes en el mundo: Estados Unidos, Europa y Asia,
cuya actividad representa “más del 90% del patentamiento registrado” (Aboites y Cimoli, 2002).
47
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253
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Carlos Porraz
Tabla 1
De tal manera, en 2012 Estados Unidos registró
121 mil 26 patentes, seguido de Japón con 50 mil 677,
Alemania con 13 mil 835, Corea con 13 mil 233, Taiwán con diez mil 646, Reino Unido con cinco mil 213 y
Francia con cinco mil 386. Se trata de una dimensión
sumamente alejada de las economías latinoamericanas
más patentadoras: México llegó a 122 patentes, Brasil
a 196 y Argentina a 63.
48
La dicotomía ante la innovación
Forbes también publicó en agosto de 2012 la lista de
las 20 empresas tecnológicas más importantes del
mundo, de las cuales sólo figuran dos (Apple y Google)
respecto del ranking anterior. Bajo los criterios mencionados, cabe resaltar que la lista se encuentra encabezada por General Electric, Samsung en tercer lugar, IBM
en la séptima posición, Microsoft en la octava, y Hitachi
en el último lugar de la lista, empresas no consideradas
como las más innovadoras (según consta en la tabla 2)
pero categorizadas como las más patentadoras en las
últimas dos décadas. (ver tabla 2).
En la edición de Forbes México de junio de 2013,
se publicó que estas empresas acumulan un valor de
mercado de más de tres billones de dólares. “Los parámetros utilizados para la evaluación son las puntuaciones más altas en ventas y valor de mercado. Y por
primera vez, una compañía mexicana aparece en la
lista: América Móvil. Esta empresa nació tras la extinción de los activos de telefonía celular —televisión por
cable (Cablevisión)— y otros activos internacionales
pertenecientes a Telmex. La empresa de Carlos Slim
tiene operaciones en 18 países del continente americano, cuenta con más de 263 millones de clientes de
celulares y más de 30 millones de líneas fijas.”
Empresas más patentadoras de USPTO 2012
Titular (­empresa)
Industria de/Productos
Patentes
concedidas
(2012)
Año de
fundación
IBM (EU)*
Informática: hardware y soft6,457
1,911
ware de computación.
Samsung Electro- Electrónica y tecnologogías de
5,043
1,938
nics (Corea)*
la información.
Canon (Japón)
Fotografía, video, fotocopiado3,173
1,937
ras e impresoras.
Sony (Japón)
Electrónica, audio y video;
3,017
1,955
tecnologías de la información.
Panasonic (Japón) Electrónica, semiconducción,
2,748
1,978
electrodomésticos.
Microsoft (EU)*
Especialización en software y
2,610
1,975
computación.
Toshiba (Japón)
Electrónica digital y componen2,415
1,939
tes electrónicos.
General Electric
Electrónicos de consumo, distri(EU)*
bución de energía eléctrica, motores eléctricos, energía, entretenimiento, finanzas, gas, salud,
1,650
1,890
iluminación física, locomotoras,
petróleo, software, agua, armas
y aerogeneradores.
LG Electronics
Televisores, electrodomésticos,
(Corea)
teléfonos móviles, informática,
1,617
1,958
monitores, climatización.
Fujitsu (Japón)
Soluciones y servicios TI,
servidores, almacenamiento,
puestos de trabajo, equipos de
1,527
1,935
comunicaciones y dispositivos
electrónicos.
Fuente: elaboración propia a partir de USPTO, 2013.
* Clasificadas entre las 20 empresas más tecnológicas del mundo (Forbes,
agosto 2013).
Una revisión de estas cifras propone que las empresas en desarrollo consideren aspectos adicionales
y otros parámetros en la generación de las condiciones
idóneas para la innovación, las que se consideran son
específicos de cada industria y sector. El proceso de innovación no puede adoptarse como uno generalizable.
Diversos autores de la corriente del institucionalismo
económico (Edquist, 2005; Lundvall, 1992), han considerado a la innovación como una amplia estructura de
actores vinculados dinámicamente dentro de un marco
institucional.
Según Berdegué (2005), las instituciones abarcan
“las normas sociales en materia del comportamiento,
los hábitos, las rutinas, los valores, las aspiraciones, las
leyes y reglamentos, donde incide la cultura de una época y sociedad determinadas”. Por lo tanto, deberían ser
estudiadas desde un enfoque de la innovación que no
sólo involucre “productos”, también los procesos necesarios para crearlos, donde el saber y el conocimiento se
encuentren estrechamente involucrados.
mar&abr 2014
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 253
Valor de mercado en
millones de dólares
Ventas en millones de
dólares
Posición entre las
100 empresas más
­
innovadoras (Forbes*)
Posición entre las
mil empresas Forbes
México
Patentes concedidas
Empresa
Tabla 2
Empresas tecnológicas más importantes del mundo: patentes ante
USPTO en 2013
Posición
1
General Elec- 1,312 4
—
147,000 243,000
tric (EU)
2
Apple (EU)
1,348 15
79
164,000 416,000
3
Samsung
5,048 20
—
187,000 174,000
Electronics
(Corea)
4
AT&T (EU)
0
24
—
127,000 200,000
5
China Mobile 8
29
—
88,000 213,000
(China)
6
Vodafone
57
33
—
74,000 135,000
(Reino Unido)
7
IBM (EU)
4,747 34
—
104,000 239,000
8
Microsoft (EU) 2,171 41
—
72,000 234,000
9
Nippon
73
46
—
126,000 58,000
Telegraph & Tel
(Japón)
10 Siemens
1,382 51
—
100,000 91,000
(Alemania)
11 Comcast (EU) 39
56
—
62,000 106,000
12 Telefónica
7
62
—
82,000 67,000
(España)
13 Google (EU)
1,254 68
47
50,000 268,000
14 Intel (EU)
1,157 77
—
53,000 105,000
15 Cisco Systems 3
80
—
47,000 116,000
(EU)
16 Boeing (EU)
573
96
—
81,000 58,000
17 América Móvil 0
102
—
60,000 70,000
(México)
18 Oracle (EU)
568
113
—
37,000 172,000
19 Hon Hai Preci- 1,695 117
—
132,000 32,000
sion (Taiwán)
20 Hitachi (Japón) 1,891 —
—
116,000 28,000
Fuente: elaboración propia con base en Forbes, 2013, y USPTO.
Ver:
—http://www.forbes.com.mx/sites/las-20-empresas-tecnologicasmas-importantes-del-mundo/
—http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2013/08/14/how-werank-the-worlds-most-innovative-companies-2013/
49
Los bajos índices del registro de solicitud y concesión de patentes, sugieren dos escenarios respecto del
‘auge inventivo’ de una empresa:
1.Una conciencia de la tecnología como un proceso
lineal automático, donde incide el sistema global de
mercado cuyo ritmo marca el aceleramiento de la
industria (la producción en masa).
2.Una falta de evaluación en las estructuras internas
organizacionales, que limita las pautas novedosas
para la introducción de nuevas prácticas capaces de
modificar la tradición y la rutina —propia de la obsolescencia de las tecnologías.
Indagar sobre aspectos alternativos a la visión ortodoxa de la economía puede generar ámbitos más cercanos con la realidad de las empresas, que les permita
implementar funciones alternativas —no sólo respecto de su posición competitiva—, incluso repensar las
condiciones y la características que definen sus capacidades cognitivas y tecnológicas; de tal manera que su
conocimiento se asocie con la habilidad para aplicarlo
y transformar sus activos en nuevas tecnologías en fomento de una estructura evolutiva.
Empresas como IBM y General Electric, las más patentadoras en las últimas dos décadas, pueden correlacionarse en alguna medida con una estrategia orientada
con la producción de nuevos conocimientos con base
en: (i) la novedad, (ii) la aplicabilidad industrial, y (iii) la
revisión del estado del arte (las tecnologías existentes),
lo que explica un uso eficiente de la información sobre
los avances en ciencia y tecnología. Ambas empresas
no figuran entre las más innovadoras, pero sí entre las
más tecnológicas, aunque los criterios de selección aludan a la explotación de recursos, ventas de productos
y maximización de la ganancia, centrados en la competencia a nivel global.
La tabla 3 propone otro criterio para caracterizar
a estas empresas, por el nivel de importancia de su
grado de innovación. Los últimos 18 años IBM se ha
posicionado como la más patentadora en USPTO, con
un total de 63,849 patentes concedidas. Por su parte,
General Electric se ha mantenido entre los primeros 20
lugares, aunque en la actualidad esta en el top 10 en
esa oficina de patentes.
La trayectoria de patentamiento de IBM se asocia
con una tasa de crecimiento media anual de 9.5%, lo
que representa un incremento de cinco veces su patentamiento de inicio, al final del periodo. El caso de General Electric alude no sólo a una empresa ya consolidada
en el mercado —por haberse fundado con mayor antelación a las demás—, sino al valor y a la diversificación
de su amplia gama de productos. En el mismo periodo
360°
www.revistacontacto.com.mx
Gráfica 1
5866
5500
4169
976
1222
911
911
1051
1444
1650
3621
3125
3415
General Electric
1139
976
904
1416
1107
3248
2941
3288
2886
699
787
664
729
819
758
1383
1867
2500
1724
2657
3500
2756
3411
4500
1500
4887
IBM
6457
6500
6148
IBM y General Electric: patrón de inventiva según titular USPTO
1995–2012
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
500
Fuente: elaboración propia a partir de USPTO (2013).
concentró 18 mil 163 patentes con una tasa promedio
anual de 4.7%, habiendo duplicado su nivel de patentamiento: en 1995 tuvo 758 patentes y en 2012 mil 650.
Ambas empresas registran un incremento de su actividad de inventiva a través de la creación de nuevos
conocimientos con propensión ha comercializarse.
Finalmente, más que caracterizar a la empresa por
su nivel de ventas y de producción, se precisa indagar
sobre la forma como se está concibiendo a la innovación
en el ámbito de la competencia. De tal modo, ésta puede ser definida de manera alternativa, más desde el punto de vista del tipo de procesos que los diversos agentes crean, transformar, acumulan y aplican, a partir de
su base de conocimientos. La innovación como “un proceso de generar nuevos conocimientos y de aplicarlos
productivamente […] Una capacidad para utilizar creativamente los conocimientos en respuesta a las oportunidades comerciales concretas”. (Berdegué, 2005).
Referencias
50
• Aboites, J., y Cimoli, M. (2002). “Intellectual property rights
and national innovation systems”, en Revue D’Économie Industrielle 99, segundo trimestre de 2002.
• Berdegué, Julio A. (2005). “Sistemas de innovación favorables a los pobres”, FIDA, Italia. Accesible en http://
www.alianzasdeaprendizaje.org/salon-del-conocimiento/
item/208-sistemas-de-innovaci%C3%B3n-favorables-alos-pobres?tmpl=component&print=1
• Davenport, T., y Prusak, L. (1998). Working knowledge: how
organizations manage what they know, Harvard Business
School Press.
Tabla 3
Patrón de inventiva de IBM y General Motors, según concesión de
patentamiento por titular en USPTO 1995–2012
Años
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Total
IBM
1,383
1,867
1,724
2,657
2,756
2,886
3,411
3,288
3,415
3,248
2,941
3,621
3,125
4,169
4,887
5,866
6,148
6,457
63,849
General Electric
758
819
664
729
699
787
1,107
1,416
1,139
976
904
1,051
911
911
976
1,222
1,444
1,650
18,163
Posición GE
10
11
13
16
20
19
13
8
15
14
12
14
14
14
15
14
10
8
—
Fuente: elaboración propia a partir de USPTO.
• David, P. A., y Foray, D. (2003). “Una introducción a la economía y a la sociedad del saber”, Comercio Exterior.
• Forbes. “Las 100 empresas más innovadoras del mundo”,
agosto de 2013. Accesible en: http://www.forbes.com/
sites/innovatorsdna/2013/08/14/how-we-rank-the-worldsmost-innovative-companies-2013/
• Forbes. “Las 20 empresas tecnológicas más importantes
del mundo”, agosto de 2013. Accesible en: http://www.
forbes.com.mx/sites/las-20-empresas-tecnologicas-masimportantes-del-mundo/
• Lundvall, B. A. (1992). National systems of innovation.
Towards a theory of innovation and interactive learning, Pinter Publishers.
• Manual de Oslo (2005). Guía para la recogida e interpretación
de datos sobre innovación, OCDE y Eurostat.
• North, Douglass C. (1995). Instituciones, cambio institucional y desempeño económico, Fondo de Cultura Económica.
• Posner, Richard A. (1973). Economic analysis of law, Little
Brown.
• Schutter, A. (1981). The economic theory of institutions,
Cambridge University Press.
• USPTO (2013) Patent full–text and image database. Advanced search, consultado el 23 de september de 2013.
• Williamson, O. E. (1975). Markets and hierarchies: analysis and anti–trust implications: a study in the economics of internal organization, Free Press.
REPORTE ESPECIAL
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El poder de las
redes sociales para el
posicionamiento de marca
E
l impacto de internet crece de manera desmedida cambiando los
hábitos y el comportamiento de la sociedad. Diariamente se suman
a la Red nuevos internautas para descargar alguna aplicación, leer
libros, ver películas o comprar algún producto o servicio. De acuerdo con
comScore, casi un tercio de la población mundial se conecta a la red de
manera regular; esto es, alrededor de dos mil millones de personas.
La red social más popular en internet es Facebook, cuenta con un poco
más de mil millones de usuarios; por su parte, Twitter ya supera los 200
millones de seguidores. Y eso no es todo: existen alrededor de 120 millones de blogs abiertos y diario se descargan más de mil 900 millones de
videos en Youtube. Ahora bien, las aplicaciones para dispositivos móviles
no se quedan atrás. Se han convertido en un importante atractivo para
los usuarios: 103 millones de aplicaciones se descargaron —según lo
52
reporta la consultora Gatner— en 2013.
mar&abr 2014
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 254
Experiencia en
Twitter de tres grandes
almacenes comerciales
Perfiles:
Tania Jimena Enriquez Mier es candidata a doctora en
ciencias políticas por la Universidad de París, Sorbona. Ha
realizado estudios en la Escuela de Graduados de Gerencia Política de la Universidad de George Washington, y en
la Escuela de Campañas Electorales de la Universidad de
Yale. Trabajó como asistente de asuntos latinoamericanos
para la diputada Nancy Pelosi (Congreso de Estados Unidos) y como funcionaria en el gobierno del Distrito Federal
y de la Secretaría de Gobernación. Ha colaborado en diversas campañas especializándose en diseño del mensaje político, propuesta de campaña, war room y análisis político,
programas de gobierno y diseño de políticas públicas. Es
fundadora de EEB Consultoría, firma de servicios en comunicación y marketing político, así como de monitoreo y
análisis de las redes sociales.
clientes sobre sus productos y servicios. Miles de comentarios y recomendaciones se vierten diariamente sobre
las preferencias de los internautas en cuanto a sus prácticas de consumo y preferencias de productos o servicios.
En México, por ejemplo, ocho de cada diez empresas
en México cuentan con algún perfil en Twitter. Dentro
de estas empresas dos de cada diez dedican entre el 5%
y el 10% de su presupuesto publicitario a actividades
de marketing digital. Y es que alrededor del 69% de los
internautas cuentan con un perfil en Twitter y hasta un
53
Internet se ha transformado en una herramienta indispensable para la vida cotidiana de muchos de sus usuarios. Si en un inicio revolucionó la manera de comunicarnos e intercambiar información a través del correo
electrónico y las páginas de buscadores, ahora está
incitando al hábito de compra. Un mayor número de
personas adquieren diversos bienes y servicios en los
distintos sitios web de las empresas. Sin embargo, el
consumidor no sólo ha cambiado sus patrones de compra sino que también las empresas han sabido adaptarse a las nuevas demandas.
Cada día hay más empresas que utilizan internet para
posicionar su marca y promocionar sus servicios. Las
nuevas tecnologías y, en especial, las redes sociales
ofrecen ventajas de comercialización. El nuevo mercado que ofrecen las redes sociales son conversaciones
e interacciones entre consumidores y vendedores de
manera directa, sin intermediarios. Las estrategias promocionales o publicitarias masivas e invasivas pierden
espacio frente a esta nueva modalidad conversacional.
El principal objetivo es convertir a los clientes en seguidores o fans de una marca, producto o servicio.
¿Qué tanto impacto tienen las redes sociales en el posicionamiento de una marca? Aunque aún resulta difícil
contar con mediciones exactas de su impacto, lo cierto es
que hoy en día las principales marcas no pueden prescindir
de las redes sociales. Conocen la importancia que éstas
tienen para abrir nuevos modelos de negocios y mercados. Las redes sociales permiten conocer la opinión de los
fans o seguidores en tiempo real mediante el análisis de
los diálogos y las conversaciones. Además, permiten crear
una relación de intercambio en donde los fans o seguidores opinan, denuncian, proponen, valoran y se expresan.
En las nuevas estrategias de marketing 2.0, las redes
sociales funcionan como medio para conversar con sus
clientes y generar credibilidad. La presencia de las marcas
en las redes impacta directamente en la actitud de los
Carlos Porraz
Tania Jimena Enriquez Mier
REPORTE ESPECIAL
66% accede a este diariamente, de acuerdo con la Asociación Mexicana de Internet.
Análisis de marca
EEB Consultoría realizó un análisis de posicionamiento
de marca en Twitter de las tiendas departamentales Palacio de Hierro, Liverpool y Sears. El levantamiento de
datos se concretó en la información correspondiente a
sus cuentas oficiales en México: @palaciohierro, @liverpoolmexico y @searsmexico. El periodo monitoreado
fue del 15 de enero al 15 de febrero de 2014. Los indicadores utilizados en la mediInternautas en Twitter
ción están en función de los
tres pilares de la influencia:
reach, resonance & relevance.
La cuenta con mayor actividad —según el número de
publicaciones de tuits— fue
@liverpoolmexico con 925,
seguida por @palaciohierro
con 501 y por @searsmexico
con 280. Sin embargo, el posicionamiento de una marca
no reside en la cantidad de
tuits sino en el impacto que
Uso de Twitter por empresa 80%
produce cada uno de ellos en
los internautas. Dicho de otro
modo: no es cantidad sino calidad. Si bien @searsmexico
publicó el menor número de tuits durante el periodo analizado, también fue la cuenta que se posicionó en segundo
www.revistacontacto.com.mx
Actividad en Twitter
lugar en cuanto a resonancia e impacto, dejando a @palaciohierro en la tercera posición.
La cuenta de Liverpool fue la que mayor número de
tuits publicó por día, con una media de 46 diarios; @liverpoolmexico cuenta con una presencia alta en la red
social y su actividad conversacional resulta efectiva en
resonancia (frecuencia, periodicidad y amplitud), como
lo indica la siguiente tabla.
En contraste, la cuenta @searsmexico, pese al
bajo número de tuits, tiene los indicadores más altos
en cuanto a tuits que recibieron retuit (RT). Asimismo,
casi la mitad, 44% de sus publicaciones, recibieron
un RT, en comparación a @liverpoolmexico y @palaciohierro, cuentas que tuvieron 12% y 38%, respectivamente. Esto demuestra que los tuits publicados por
Sears tienen un alto número de impactos visuales,
lo que aumenta su relevancia (autoridad, confianza y
afinidad).
Experiencia contradictoria por el uso de la tecnología:
el caso del comercio minorista
54
Hace décadas el comercio minorista (retail) se basaba en las relaciones. Cuando un cliente ingresaba a un establecimiento, el comerciante le daba
la bienvenida personalmente y preguntaba de qué
manera podía ayudarle. Los clientes confiaban en
la asistencia del comerciante, quien además les
presentaría nuevos productos que pudieran ser de
su interés.
Con el tiempo, la relación cliente–vendedor ha
evolucionado gracias a la tecnología, trayendo consigo compradores más informados y nuevos retos
para el cierre de ventas, además de que ha modificado la atención al cliente en los establecimientos.
De acuerdo con las encuestas sobre la visión
del comercio minorista del futuro realizadas en Estados Unidos (para este artículo nos apoyamos en
las desarrolladas por Motorola Solutions, fácilmente
ubicables en internet), la experiencia de compra es
el mayor diferenciador de un comerciante minorista.
La mayoría de los encuestados manifiesta que las
tiendas seguirán siendo un canal predominante para
realizar las compras a pesar de la proliferación de
los recursos digitales.
Cabe destacar que más de la mitad de los gerentes
y empleados de tiendas recogidos en otros estudios
creen que la inversión en tecnologías de comunicación
mar&abr 2014
Menciones
Réplicas
Links
Tuists con RT
RT’s recibidos
Tuits con Favs
Favs recibidos
@liverpoolmexico
@palaciohierro
@searsmexico
RT’s hechos
Cuenta
Tuits/día
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 254
46
1%
0.9
91%
0.1
12%
4.0
15%
3.5
26
0
0.8
65%
0.2
38%
7.4
40%
8.1
8
0
0.4
39%
0.1
44%
2.5
33%
1.4
Por su parte, el Palacio de Hierro se ubica en un
punto medio entre las otras dos marcas, al publicar 26
tuits al día. Sus indicadores son también consistentes
y se destacan por mantenerse altos. En el número de
menciones se posiciona en .8/1, en réplicas llega hasta un 65% y los tuits con RT’s representan el 38%.
Mensajes y contenidos
Tanto Sears como Palacio de Hierro usaron el esquema
texto–referencia–imagen, mientras que Liverpool se apoyo en un esquema de texto a manera de cuestionamiento.
Si bien la imagen introducida en un tuit provoca mayor visibilidad del mismo, esto no necesariamente quiere decir que
cuente con mayor interacción. Tanto Palacio de Hierro como
Sears obtuvieron un importante número de retuits y favoritos, sin embargo carecieron de comentarios. En contraste, la
pregunta realizada por Liverpool “¿Estás listo para aprovechar
las ofertas?” obtuvo un importante número de respuestas
que generó una alta participación de la comunidad.
En cuanto al uso de hashtags, fue muy limitado por las
cuentas de @liverpoolmexico y @searsmexico. En el sentido opuesto, uno de cada dos tuits publicados por la cuenta
de @palaciohierro utilizo alguna de las siguientes etiquetas:
El análisis del número de menciones realizadas por
los internautas hacia las tres tiendas departamentales
demostró una presencia constante en la red. La cuenta
@liverpoolmexico se mantuvo por encima, en cuanto a
menciones, del @palaciohierro y @searsmexico. Esta alta
presencia está acompañada de un buen manejo en su
estrategia de comunicación y marketing 2.0, que la hace
la marca con mayor posicionamiento y penetración entre
los internautas, a pesar de contar con menor número de
seguidores que la tienda Palacio de Hierro (@liverpoolmexico tiene 216,713 y @palaciohierro 294,462).
y conectividad logrará una mejor experiencia para los
clientes que visitan las tiendas. En contraste, dos tercios de los consumidores afirman que prefieren comparar en una tienda donde los empleados disponen de
mayor información para otorgar un mejor servicio.
Resultados como los anteriores invitan a la reflexión.
Ventaja de la tecnología
55
Los comerciantes de hoy se enfrentan a consumidores con nuevas expectativas de servicio al cliente y a
una mentalidad de ‘lo quiero aquí y ahora’, mientras
buscan el equilibrio correcto entre sus consultas en
internet a través de smartphones y su presencia en
las tiendas tradicionales.
Desde el punto de vista del cliente, por diversos
estudios sabemos que casi dos tercios de los con-
REPORTE ESPECIAL
www.revistacontacto.com.mx
Cómo entender el marketing
digital… y medir el éxito
de las estrategias
E
56
Carlos Porraz
l marketing digital ha surgido con la aparición de
nuevas plataformas, herramientas, fuentes de información y medios de acceso (computadoras,
teléfonos inteligentes, tabletas y consolas de videojuegos). Ha permitido la recolección y análisis de datos
sobre los usuarios, qué les gusta y qué no, qué hacen
cuando están en línea; aspectos cualitativos y cuantitativos.
Los medios digitales ofrecen la posibilidad de llegar
a un público extenso y creciente. En México existen alrededor de 45 millones de usuarios de internet, según
datos de la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI).
La tendencia es que el número de personas que acceden
a la red aumente de forma considerable en los próximos
años.
Para mejorar el desempeño de las campañas de marketing, es necesario establecer objetivos claros, los cuales pueden ser muy diversos. Por ejemplo: aumentar el
conocimiento de marca (brand awareness), invitar a los
usuarios a la acción, visitar un sitio web, incrementar las
sumidores manifiesta disfrutar de una mejor experiencia de compra al ser atendido por vendedores
o gerentes que utilizan la más moderna tecnología.
Sin embargo, casi esa misma proporción de compradores aseguran estar mejor informados que los
vendedores.
Por otra parte, ocho de cada diez vendedores y
gerentes creen que ahora resulta más fácil al cliente
encontrar una oferta atractiva. Esto se ve apoyado
por la actividad de investigación de los compradores, pues en la misma proporción que la mencionada para vendedores y gerentes, suele informarse del
producto que busca mediante internet antes de ir a
las tiendas.
Como se ve, es razonable concluir que si los
comercios minoristas proporcionaran tecnología y
ventas de un producto a través de una promoción online,
identificar prospectos y establecer contacto con ellos, etc.
Para cada objetivo, sus medios y
estrategias
Chuck Heman y Ken Burbary, en su libro Digital marketing
analytics, hablan sobre tres grupos de medios digitales:
• Medios pagados: corresponden a anuncios pagados,
banners, en páginas de internet y contratación de servicios de posicionamiento en buscadores, como Google Adwords.
• Medios propios: se refiere al contenido corporativo de
una compañía. Es decir, el sitio web de la empresa,
blogs, campañas de e–mail a listas de clientes y subscriptores, etc.
• Medios ganados: son aquellos que se pueden considerar gratuitos, el boca a boca, la cobertura de prensa,
o cuando algún contenido se vuelve viral.
Cada acción realizada en uno de estos medios repercute en los demás. Heman y Burbary afirman que ninguna estrategia digital puede ser exitosa si está basada
solamente en un tipo de medios. Por lo tanto, es necesario determinar cómo utilizaremos los distintos canales
para obtener buenos resultados. Por ejemplo: tener la
página de la compañía al día; incluir la opción de compartir contenido de nuestro sitio; estar posicionados en los
buscadores; generar contenido relevante para nuestra
audiencia, publicado y compartido en redes sociales.
Desarrollar e implementar una estrategia integral que
nos involucre con nuestro target en distintas plataformas, es el mejor camino para cumplir nuestros objeti-
dispositivos adecuados a los vendedores, lograrían
ahorrarle al cliente aproximadamente el 80% del
tiempo dedicado, el cual recae en resolver ‘dónde
está lo que busco’ y ‘cuál elijo’. El uso de la tecnología ayuda al vendedor y lo habilita con capacidades como la búsqueda y ubicación del producto,
los niveles de inventario, y una buena cantidad de
información para responder a las preguntas de los
consumidores con mayor confianza y orientarlos de
manera precisa desde la primera vez.
Experiencia humana
Si bien aún hay más actividad y gasto por parte del
cliente en tiendas físicas que en línea, es importante
que los comerciantes continúen atendiendo las necesidades del comprador omnicanal.
mar&abr 2014
vos, superarlos, replantearlos y volverlos a alcanzar. Para
ello es necesario tener indicadores que permitan medir
el desempeño, y si algo podemos obtener en grandes
cantidades de internet, son datos.
Dime cuántos clicks tienes y te diré quién
eres
Al número de clicks se recurre como el indicador más
común. Sin embargo, existe otro tipo de información que
se consulta con frecuencia para determinar y evaluar los
esfuerzos de mercadotecnia a través de internet. Algunos son:
• CPC o costo por click. Es una forma de comercializar
publicidad en internet. Se refiere al número de clicks
que los usuarios hacen sobre un anuncio pagado o el
resultado de una búsqueda que ha sido patrocinado.
• CPM o costo por mil impresiones. Es decir, un anuncio
aparecerá mil veces en una página web. De las cuales
es posible determinar cuántas veces se ha dado click
sobre la publicidad.
• Cantidad de correos enviados en una campaña por e–
mail. De estos cuántos han sido abiertos, rechazados
e ignorados, y qué cantidad de respuestas se han obtenido.
• Número de visitas a una página web.
• Tiempo promedio de permanencia por los visitantes al
sitio.
• Ocasiones en las que un contenido ha sido compartido
en redes sociales.
• Número de personas a las que les gustan las publicaciones.
En la actualidad, las compras en línea han aumentado y 73% de los clientes manifiestan su preferencia por utilizar su smartphone antes que contactarse
con un vendedor. Esta nueva forma de interactuar
del cliente está forzando al comerciante minorista a
considerar el análisis del comportamiento del comprador, además de buscar nuevas formas para restablecer su relación con él dentro de la tienda.
La buena noticia es que más del 75% de estos
comerciantes minoristas planea lidiar con estas experiencias, y el 56% de ellos desea integrar sus sistemas en tienda con sus redes sociales.
Para concluir, las encuestas sobre la visión del comercio minorista del futuro sugieren que el sector minorista continuará implementando tecnología con el fin
de mejorar la experiencia de compra, de esta manera
57
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 254
REPORTE ESPECIAL
• Cifra de subscriptores o seguidores.
Es importante saber qué acciones nos acercan más
al logro de nuestras metas y esto usualmente se mide
mediante ratios de conversión. Por ejemplo, si de mil correos electrónicos enviados, 300 son abiertos, entonces
el ratio es de 30%.
De las actividades de marketing digital no sólo se obtienen datos numéricos, hay también información cualitativa disponible a través de las distintas plataformas.
Ésta tiene un gran valor para conocer la percepción del
público sobre los productos o servicios promovidos en la
red. Las respuestas a una campaña de correo y el tono
de éstas; los comentarios sobre determinado contenido,
y las opiniones publicadas en redes sociales.
En internet existen muchos canales para obtener información sobre los efectos de nuestras acciones. No
obstante, es indispensable saber que estamos colocando nuestros mensajes en el lugar correcto.
Dónde están mis usuarios y prospectos
Muchas plataformas ofrecen herramientas de marketing
para segmentar y medir la audiencia, geográficamente, por
género, edad, etcétera. Algunas permiten una segmentación más detallada. La red profesional LinkedIn, por ejemplo, permite segmentar por industria, compañía y puesto,
lo cual puede ser muy útil en la búsqueda de prospectos.
Los buscadores permiten ‘comprender’ mejor a la audiencia, para identificar comportamiento e intenciones.
Aparecer en una lista de resultados cuando alguien está
interesado en encontrar algo relacionado con tu compañía, puede ser muy beneficioso. El 84% de los usuarios
se prestará una mayor atención a las crecientes expectativas del comprador omnicanal. Los clientes prefieren
que el comerciante utilice la tecnología para mejorar la
atención, proporcionándole una experiencia más agradable y humana, tanto en tiendas físicas como en el
cumplimiento de órdenes en línea y móviles.
Factores que impulsan la experiencia del
comercio minorista del futuro
58
•Identificación. El uso de WLAN, la ubicación y generación de perfiles de consumidores, y el reconocimiento por video, permitirán obtener una guía
y mapa personalizados de la experiencia de compra diaria. Los comerciantes podrán devolver a los
clientes el sentido de reconocimiento y la seguridad
de que la tienda cuenta con todo lo que necesitan.
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de internet en México declaró que realizar búsquedas es
una de sus actividades principales —según el estudio
sobre hábitos de los usuarios de internet en México realizado por la AMIPCI.
Google, el sitio más visitado a nivel mundial según
Alexa.com, genera gran parte de sus ingresos a través
de las acciones publicitarias que realiza a través del buscador. Parte del éxito de compañías como Amazon se
encuentra en su capacidad para analizar los hábitos de
sus usuarios y realizar recomendaciones personalizadas.
Hay un sector aplicado a internet especializado en
recopilar datos que permiten hacer una mejor segmentación. A través de elementos como las llamadas cookies (información que guardan los servidores) obtienen
información sobre qué le gusta a la gente, qué lee, qué
comparte y qué guarda.
Qué está haciendo la competencia
La competencia no se quedará a un lado de la red, buscará a través de ella incrementar su participación en el
mercado. Por ejemplo, la actividad en redes sociales
puede ser reveladora sobre los esfuerzos de mercadotecnia de una empresa. Es posible poner atención en
qué están haciendo nuestros competidores a través de
herramientas como Alexa, empresa perteneciente a
Amazon especializada en monitorear el tráfico en la red.
Gracias a diversas compañías es posible tener datos
útiles para analizar qué está sucediendo en la red. Compañías como simplymeasured.com evalúan la presencia
de una marca o compañía en las redes sociales. Hay otras
como Edgerank Checker, que está especializada en la
•Navegación. La comunicación integrada entre el
cliente y el empleado de la tienda, la experiencia de
compra individual, así como los servicios de flujo
de trabajo y despacho de tareas, harán que cada
empleado esté conectado virtualmente y listo para
asistir al consumidor. Éste, por su parte, podrá utilizar su propio smartphone para conectarse instantáneamente con un vendedor disponible en sitio.
•Distinción. Las herramientas tecnológicas serán
críticas para mitigar los riesgos de una mala experiencia de compra. El comercio podrá contar con
un inventario en tiempo real y permanente, capaz
de ubicar cualquier artículo, otorgar mayor visibilidad de las opciones disponibles, y permitir que
el estado del producto esté garantizado a través
de etiquetas inteligentes que realizarán un segui-
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contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 254
Carlos Porraz
La expansión en redes sociales
Las redes sociales juegan un papel muy importante. El
82% de los usuarios de internet en México menciona
participar en redes sociales. Estas plataformas han permitido que el grado de interacción entre usuarios, compañías, diversas instituciones y actores, sea cada vez
mayor. Actualmente, gran parte de los contenidos de internet son generados por los usuarios. La comunicación
es omnidireccional.
La comunicación de una organización a través de estos medios debe ser congruente y consistente, además
de abierta para dar respuesta al público que interactúa
con ellos. Los profesionales de marketing y comunicación se han especializado en la gestión de redes sociales. De unos años a la fecha han aparecido posiciones
como community manager en el mercado laboral. Por
su parte, agencias de mercadotecnia, publicidad, comunicación y relaciones públicas, han desarrollado la experiencia y conocimiento necesarios para atender las necesidades de sus clientes sobre este tema.
Por lo tanto, hay también un gran desarrollo de empresas y aplicaciones para medir, gestionar, mejorar y
aumentar la participación en estas plataformas que fomentan la interacción social y la generación de contenido por parte de los usuarios: Facebook, Youtube, Wikipedia, LinkedIn, Twitter, Blogspot y Wordpress.
Los medios digitales atraen más inversión
Nueve de cada diez empresas piensan en incrementar
su presupuesto publicitario digital en México, según el
estudio “Marketing digital y redes sociales en México
2012” publicado por la AMIPCI. Es una cifra reveladora.
Las estrategias de marketing digital generan valor para
la sociedad y contribuyen con el crecimiento del mercado. Los consumidores están mejor informados y tienen
grandes posibilidades de interactuar con sus proveedores de productos y servicios. Por su parte, muchas organizaciones han sacado provecho y obtenido beneficios
a través de estas herramientas. Otras más se van integrando a esta dinámica en la búsqueda de ser cada vez
más competitivos.
Perfiles:
José Flores Gómez es gerente de marketing y comunicación para Latinoamérica en Control Risks, compañía de
consultoría internacional especializada en gestión de riesgos; ayuda a sus clientes a operar exitosamente en entornos hostiles y complejos.
miento y almacenarán la ‘experiencia’ del artículo.
El cliente siempre tendrá una respuesta pronta de
acuerdo con sus necesidades.
• Validación. Las pantallas multimedia e interactivas
que proporcionen información para la decisión de
compra del cliente, la comparación en tiempo real
en sitio con otros comerciantes minoristas, serán
piezas clave para que el consumidor supere el último tramo de la decisión de compra.
• Transacción. El punto de venta móvil, el pago seguro, el análisis de video inteligente y el lector de
código de barras móvil, serán elementos importantes para terminar la venta a través de cómputo
móvil.
(Cuadro elaborado con información suministrada
por Comunicación Motorola Solutions México.)
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exposición a través de Facebook. Otras analizan sobre
distintas tendencias y hábitos de navegación en la web:
webanalytics, Adobe Omniture, Blue Fountain Media,
iperceptions, Foresee results, Chartbeat, Woopra, etc.
REPORTE ESPECIAL
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El marketing mix, una
filosofía de gestión empresarial
Carlos Porraz
Cesar Amador Díaz Pelayo
S
e denomina marketing mix (mezcla de mercadotecnia) al análisis de estrategia de aspectos internos,
desarrollada comúnmente por las empresas para ana-
lizar las cuatro variables básicas de su actividad: producto,
precio, plaza (distribución) y promoción. Uno de los fines de
emplear dicho análisis es conocer la situación de la empresa
y así desarrollar una estrategia específica de posicionamien-
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to, desde la perspectiva de la mercadotecnia.
mar&abr 2014
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 254
Siete funciones gerenciales
Variables controlables
1. Delineación de mercado.
Investigación de mercado.
2. Motivación de compra.
—
3. Ajuste del producto.
Producto, nombre de marca.
Marca registrada.
Envasado.
Servicios.
Garantías.
4. Distribución física.
Canal de distribución.
Distribución física.
5. Comunicación.
Publicidad.
Venta personal.
Promoción de ventas.
Relaciones públicas.
Nombre de marca, marca registrada.
6. Transacción.
Servicios.
Precio.
Descuentos.
7. Postransacción.
Servicios.
Garantía.
Con estas herramientas las empresas pueden impactar de una manera más eficaz en los mercados y lograr
sus metas. En el mundo empresarial hay formas tradicionales e innovadoras de aplicar la mercadotecnia, ello depende de la visión y competencias que sus gerentes posean. El mundo de hoy es globalizado, requiere sistemas
innovadores para lograr el posicionamiento de productos
y servicios, estrategias que tienden a ser personalizadas, más específicas y menos masivas. El marketing
mix, entonces, debe considerarse como una filosofía
de gestión empresarial centrada en las necesidades del
consumidor, ya que él es quien genera los ingresos que
permiten el crecimiento, desarrollo y permanencia de las
organizaciones en el mercado.
En la actualidad se genera un nuevo ambiente en la
mercadotecnia, por ello su enfoque debe cambiar. Expertos y analistas de la materia han definido la ecuación del enfoque actual de la mercadotecnia: era digital
Las cuatro p
Precio. Elemento muy competitivo en el mercado;
tiene un poder esencial sobre el comprador. En
América Latina y México, según la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercados y
Opinión Pública (AMAI), es una variable de mucho
peso para la decisión final de compra, sobre otras
variables como marca, empaque, distribución, etc.
Asimismo, es la única variable que genera ingresos.
Producto. Engloba el producto y los elementos o
servicios suplementarios: etiqueta, empaque o embalaje, garantía, servicio al cliente, etc.
Plaza (distribución). Variable que analiza los canales que atraviesa un producto desde que se crea
hasta llegar a las manos del consumidor final. Incluye una serie de funciones como logística de distribución, almacenaje y relación con intermediarios.
Promoción. Los esfuerzos para dar a conocer el
producto y aumentar las ventas. Comprende actividades como publicidad, relaciones públicas, localización del producto, entre otras.
Los cuatro elementos se interrelacionan: las decisiones en una afectan a las otras; es decir, el diseño de una ‘mezcla de mercadotecnia’ depende
de que una empresa elija competir sobre la base
del precio o de alguno de los otros elementos. La
mezcla de mercadotecnia nos es otra cosa que la
oferta completa que la organización ofrece a sus
consumidores: un producto con su precio, su plaza
y su promoción.
Para implementar la estrategia exitosamente se
recomienda:
1.Gestionar el marketing mix como un esfuerzo de
acciones en plena coordinación.
2.Aplicar el marketing mix como un todo integrado
en el plan empresarial.
3.No segmentar el mercado una vez definidas las
estrategias del marketing mix.
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El concepto del marketing mix no es de reciente aparición, surgió en 1950 desarrollado por Nel Bolden, quien
definió doce elementos con las funciones del responsable de la mercadotecnia en las empresas. Esa lista fue
reducida a cuatro elementos conocidos como las cuatro
‘p’ de E. Jerome McCarthy en 1960: producto, precio,
plaza y promoción. Por su parte, la Asociación Americana de Marketing (AMA) en 1984 definió el marketing
mix como el “proceso de planificación y ejecución del
concepto precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan
los objetivos del individuo y la organización”. Para ello se
agrupan las variables en un conjunto de funciones:
REPORTE ESPECIAL
Carlos Porraz
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Foto cortesía de César Amador Díaz
+ atención de demanda = marketing de relación. Y la
pregunta surge: ¿qué hacer para abordar e impactar a
los consumidores? La respuesta es: interceptar al cliente
donde esté, atenderlo en tiempo real, ser dinámicos y
otorgar productos y servicios altamente personalizados.
Personalizar, crear emociones, enfocar el uso de las nuevas tecnologías al servicio del consumidor. El denominado marketing relacional es directo e interactivo. Su base
es el marketing mix.
Recomendaciones
para un excelente
marketing mix
1. Analizar las tendencias de la mercadotecnia. Para
ello hay que entender que en la actualidad para el
consumidor es importante:
—la hiperpersonalización de productos y servicios,
—tener el control,
—la gratificación instantánea,
—la conciencia global,
—la sobreestimulación por medios promocionales,
—las opciones múltiples para satisfacer una
­necesidad,
—los medios multimedia,
—‘medios en movimiento’,
—presencia de medios en todos los espacios.
2. Entender los nuevos enfoques de la mercadotecnia.
3. Emplear la nueva fórmula para diseñar las estrategias:
—conocer el ambiente actual del mercado,
—definir la esencia de la marca,
—generar un punto de conexión (gancho emocional), y
—consumer insight (conocimiento profundo
del consumidor).
Perfiles:
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Cesar Amador Díaz Pelayo es doctor en dirección y mercadotecnia por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, con maestría en administración por la
Universidad de Guadalajara. Es profesor universitario de
licenciatura y maestría, y consultor; preside la Academia
de Mercadotecnia y Negocios Internacionales; está certificado en la norma internacional ISO 9001:2008 por el
Centro Universitario de la Costa Sur de la Universidad de
Guadalajara. Es autor de los libros Aplicaciones marketing: un enfoque desde casos mexicanos y El seguimiento
de egresados, instrumento para mejorar la calidad de los
programas educativos. Se puede contactar a través de
[email protected].
4. Conectar al consumidor emocionalmente: punto de conexión –> emoción/razón. Para ello es
importante seguir el mapeo del trayecto del consumidor:
—entender el objetivo del negocio,
—hacer una evaluación de la comunicación,
—hacer un análisis del cliente,
—analizar la capacidad interna de la empresa
para llegar al consumidor, y
—generar un plan de comunicación integral.
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