Download 7 Servicios: Manual metodológico Análisis del Producto

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Desarrollo de Metodologías
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“CENTRO EMPRESARIAL PARA LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO”
METODOLOGÍAS DE OPERACIÓN PARA EL APOYO
A MIPYMES DESDE UN CENTRO EMPRESARIAL
TOMO I
"ESTE MATERIAL FUE PRODUCIDO Y REALIZADO CON RECURSOS PUBLICOS
PROVENIENTES DE APOYO RECIBIDO POR EL FONDO PYME, DE LA
SECRETARIA DE ECONOMIA, Y ES POR LO TANTO UN PROYECTO DE CARACTER
PUBLICO, QUE NO ES PATROCINADO NI PROMOVIDO POR PARTIDO POLITICO
ALGUNO Y SUS RECURSOS PROVIENEN DE LOS IMPUESTOS QUE PAGAN
TODOS LOS CONTRIBUYENTES, EN CONSECUENCIA, ESTA PROHIBIDO EL USO
DE ESTE PROGRAMA CON FINES POLITICOS, ELECTORALES, DE LUCRO Y
OTROS DISTINTOS A LOS ESTABLECIDOS, Y QUIEN HAGA USO INDEBIDO DE
LOS RECURSOS DE ESTE PROYECTO, DEBERA SER DENUNCIADO Y
SANCIONADO DE ACUERDO A LA LEY APLICABLE Y ANTE LA AUTORIDAD
COMPETENTE"
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TABLA DE CONTENIDOS
1
ANTECEDENTES:........................................................................................ 8
1.1
1.2
1.3
2
PROBLEMÁTICA ACTUAL ................................................................................................................. 8
SOLUCIONES ACTUALES ................................................................................................................... 8
SOLUCIÓN: “CENTRO EMPRESARIAL PARA LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO” ............................ 8
OBJETIVO ................................................................................................. 9
2.1
2.2
OBJETIVO PRINCIPAL: ....................................................................................................................... 9
OBJETIVO FUNDAMENTAL: .............................................................................................................. 9
3
FUNDAMENTO ......................................................................................... 10
4
RESULTADOS ESPERADOS ....................................................................... 10
5
ESQUEMA OPERATIVO............................................................................. 11
6
METODOLOGÍAS A DESARROLLAR ........................................................... 11
7
SERVICIOS: MANUAL METODOLÓGICO ANÁLISIS DEL PRODUCTO .......... 13
7.1
2.0 METODOLOGÍA.....................................................................................................................15
7.1.1
Un Nuevo Enfoque .....................................................................................................................16
Una herramienta efectiva ........................................................................................................................17
7.1.2
Rediseño competitivo:................................................................................................................17
7.1.3
Gestión y estructura...................................................................................................................18
7.1.4
¿Quién se beneficia con el rediseño competitivo? .....................................................................20
7.2
FASE 1: DEFINICIÓN Y ENTENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL .........20
7.2.1
Formar el equipo del proyecto ..................................................................................................21
7.2.2
El papel de la gerencia ..............................................................................................................22
7.2.3
El papel del coordinador del proyecto ......................................................................................23
7.2.4
El papel del departamento de producción .................................................................................23
7.2.5
El papel del personal de diseño/desarrollo ...............................................................................23
7.2.6
El papel del experto CEIDE ......................................................................................................24
7.2.7
El papel del encargado de mercadeo (y/o ventas) .....................................................................24
7.2.8
El papel del departamento de compras .....................................................................................24
7.2.9
Definición de la estrategia empresarial ....................................................................................25
7.2.9.1
7.2.9.2
Validación de la Visión y Misión de la organización ......................................................................25
Análisis FODA ................................................................................................................................25
7.3
FASE 2: SELECCIÓN DE PRODUCTO..................................................................................................28
7.3.1
Definir los criterios de selección ...............................................................................................29
7.3.1.1
2.1.1 Margen de utilidad o costos directos de fabricación. ..............................................................29
7.3.1.2
Nivel de calidad...............................................................................................................................30
7.3.1.3
2.1.3 Comportamiento de las ventas................................................................................................30
7.3.1.4
2.1.4 Factibilidad tecnológica .........................................................................................................30
7.3.1.4.1
La complejidad del producto ......................................................................................................30
7.3.1.4.2
La duración del ciclo de vida de un producto.............................................................................31
7.3.1.5
Potencial de mejora (maximización en la competitividad) ......................................................31
7.3.1.6
El potencial estimado de mercado y la contribución futura deseada del producto en la
estrategia de mercadeo. ...................................................................................................................................31
7.3.2
Hacer la selección .....................................................................................................................32
7.3.3
Definir el “sistema del producto” .............................................................................................33
7.4
FASE 3 ANÁLISIS DEL PRODUCTO....................................................................................................33
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7.4.1
Analizar el perfil competitivo del producto: la Matriz competitiva ...........................................36
7.4.1.1
Matriz Competitiva ........................................................................................................................36
7.4.1.2
lista de Control del rediseño competitivo. .................................................................................37
7.4.1.2.1
¿Cómo utilizar la Lista de Control del rediseño competitivo. ...................................................38
7.4.1.2.2
El análisis de necesidades: su ejecución ....................................................................................38
7.4.2
Análisis interno del producto: Triángulo de Mejora del Producto ...........................................40
7.4.2.1
7.4.2.2
7.4.2.3
Componentes del análisis interno ..............................................................................................41
Resumen y conclusiones del análisis interno: ..........................................................................42
Análisis externo del producto ......................................................................................................42
7.4.3
Resumen de los resultados del análisis del producto ................................................................42
7.5
FASE 4 GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE NUEVAS IDEAS ....................................................43
7.5.1
4.1 Estrategias para el Diseño en el Ciclo de Vida: ..................................................................44
7.5.2
La generación de opciones adicionales de mejoramiento. ........................................................48
7.5.3
Transforme los análisis desarrollados previamente en opciones de mejora. ............................49
7.5.4
Rueda LiDS y Lista de Control de rediseño como generadores de nuevas ideas ......................50
7.5.4.1
Utilización de técnicas de creatividad .............................................................................................50
7.5.5
Estudiar la factibilidad de las opciones de mejoramiento .........................................................51
7.6
FASE 5: DETALLAR EL CONCEPTO ...................................................................................................54
7.6.1
5.1 Creación de conceptos .........................................................................................................54
7.6.1.1
7.6.2
5.1.1 El intercambio de principios ..............................................................................................55
Selección del concepto...............................................................................................................57
7.6.2.1
7.6.2.2
7.6.2.3
7.6.2.4
7.6.2.5
7.6.2.6
7.6.2.7
7.6.2.8
7.6.2.9
7.6.2.10
7.6.2.11
7.6.2.12
7.6.2.13
7.6.2.14
7.6.2.15
7.6.2.16
7.6.2.17
7.6.2.18
7.6.2.19
7.6.2.20
7.6.2.21
7.6.2.22
7.6.2.23
7.6.2.24
7.6.2.25
7.6.2.26
7.6.2.27
7.6.2.28
7.6.2.29
7.6.2.30
7.6.2.31
7.6.2.32
5.3.1 Estrategia de rediseño 1:Selección de materiales de mejor calidad y bajo costo ....................58
5.3.1a. Materiales más limpios ...................................................................................................58
Materiales renovables ..................................................................................................................58
Materiales con más bajo contenido energético ........................................................................59
Materiales reciclables ..................................................................................................................59
Estrategia de rediseño 2: ............................................................................................................59
Reducción del peso ......................................................................................................................59
Reducción en el volumen (transportado) ..................................................................................59
Estrategia de rediseño 3:Optimización de las técnicas de producción ...............................60
Técnicas alternativas de producción .........................................................................................60
Menos etapas de producción ......................................................................................................60
Usar energía más limpia y consumir menos ............................................................................60
Reducción de los desperdicios de producción .........................................................................60
Utilizar menos y más limpios elementos consumibles en el proceso de producción .........60
Estrategia de rediseño 4: Optimización del sistema de distribución .....................................60
Reducción de empaques y empaques reutilizables y más limpios. ......................................61
Medios de transporte eficientes en el uso de energía ............................................................61
Logística eficiente en el uso de energía ....................................................................................61
Estrategia de rediseño 5: Reducción del impacto durante el uso del producto ..................61
Consumo más bajo de energía ..................................................................................................61
Menos consumibles necesarios .................................................................................................62
Estrategia de rediseño 6: ............................................................................................................62
Confiabilidad y durabilidad. .........................................................................................................62
Mantenimiento y reparación más fáciles. ..................................................................................62
Estructura modular del producto ................................................................................................63
Diseño clásico ...............................................................................................................................63
Lazos más fuertes entre el usuario y el producto ....................................................................63
La estrategia de rediseño @: Desarrollo de un nuevo concepto ...........................................63
.@a. Desmaterialización..............................................................................................................63
.@b. Uso compartido del producto ............................................................................................64
.@c. La integración de funciones ...............................................................................................64
La optimización funcional del producto (componentes) ..........................................................64
7.6.3
Desarrollo de prototipo .............................................................................................................64
7.7
FASE 6: EVALUAR Y CONTINUAR ....................................................................................................65
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7.7.1
7.7.2
Evaluar los resultados del producto ..........................................................................................65
6.2 Mercadeo competitivo .........................................................................................................67
7.7.2.1
7.7.3
El precio del producto ..................................................................................................................68
Integrar rediseño a la gestión empresarial ...............................................................................68
7.7.3.1
Evaluar los resultados del proyecto .................................................................................................69
7.7.3.2
Plan de seguimiento.....................................................................................................................70
7.7.3.2.1
La puesta en práctica de un Programa de rediseño .....................................................................70
7.7.3.2.2
La integración de rediseño a un Sistema de gestión empresarial ...............................................72
7.8
8
MODULO A .....................................................................................................................................74
ESTUDIOS DE MERCADO ......................................................................... 76
8.1
INTRODUCCIÓN ESTUDIOS DE MERCADO ...........................................................................76
8.1.1
Investigación descriptiva: ..........................................................................................................77
8.1.2
Investigación causal: .................................................................................................................77
8.1.3
Investigación de predicción:......................................................................................................77
8.1.4
Captación de datos: ...................................................................................................................78
8.1.5
Muestreo: ...................................................................................................................................78
8.1.6
Experimentación:.......................................................................................................................78
8.1.7
Análisis del comportamiento del consumidor: ..........................................................................79
8.1.8
Análisis de regresión: ................................................................................................................79
8.1.9
Predicción o informe: ................................................................................................................79
8.1.10
Simulación: ...........................................................................................................................79
8.2
PLAN DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................................79
8.2.1
TITULO PROVISIONAL: ..........................................................................................................80
8.2.2
ENUNCIACIÓN DEL PROBLEMA: .........................................................................................80
8.2.3
DEFINICIÓN Y LIMITACIÓN DEL PROBLEMA: ...................................................................80
8.2.4
ESQUEMA: ...............................................................................................................................81
8.2.5
MÉTODO Y FUENTES DE DATOS: ........................................................................................81
8.2.6
DISEÑO DE LA MUESTRA: .....................................................................................................81
8.2.7
FORMAS DE RECOPILAR DATOS: ........................................................................................82
8.2.8
PERSONAL NECESARIO: ........................................................................................................82
8.2.9
FASES DE ESTUDIO Y CALENDARIO: ..................................................................................82
8.2.10
PLANES DE TABULACIÓN: ...............................................................................................83
8.2.11
ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS PARA REALIZAR EL PROYECTO: ................................83
9
FUNDAMENTOS DE MARKETING (INTRODUCCIÓN Y DESCRIPCIÓN EN
MARKETING PARA LOGRAR UNA MEJOR COMPRENSIÓN DE LOS ESTUDIOS DE
MERCADO) ..................................................................................................... 84
9.1
OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL METODOLÓGICO ........................................................................84
9.2
FUNDAMENTOS DE LA MERCADOTECNIA .........................................................................................84
9.3
PROBLEMAS ECONÓMICOS FUNDAMENTALES ..................................................................................85
9.3.1
Que producir? ...........................................................................................................................85
9.3.2
Como y cuanto producir ............................................................................................................85
9.3.3
Para quién producir ..................................................................................................................85
9.3.4
Del punto de equilibrio ..............................................................................................................87
9.3.5
Elasticidad de la demanda.........................................................................................................89
9.3.6
Desplazamiento del equilibrio. ..................................................................................................89
9.3.7
Aspecto psicológico ...................................................................................................................91
9.3.8
Hábitos de compra.....................................................................................................................92
9.3.9
Fundamento metodológico del marketing .................................................................................94
9.3.10
La conexión universal ...........................................................................................................96
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9.3.11
9.3.12
9.3.13
9.3.14
9.3.15
Departamento de mercadotecnia ..........................................................................................97
El objetivo del departamento ................................................................................................98
Evolución detallada del departamento de mercadotecnia ..................................................100
Formas de organizar el departamento de mercadotecnia ..................................................101
Relación del departamento de mercadotecnia con los demas departamentos de la empresa
103
9.3.16
Ambiente de mercadotecnia ................................................................................................104
9.3.17
Mercado y ambiente............................................................................................................105
9.3.18
Mercado ..............................................................................................................................105
9.3.19
Clasificación de los mercados y sus características. ..........................................................106
9.3.20
Microambiente de la compañía. .........................................................................................107
9.3.21
Conclusiones sobre mercado y ambiente ............................................................................109
9.3.22
Mercadotecnia estratégica..................................................................................................109
9.3.23
Contenido de un plan ..........................................................................................................113
9.3.24
Elementos de la mercadotecnia ..........................................................................................115
9.3.25
Estrategia del precio ...........................................................................................................116
9.3.26
Importancia del precio........................................................................................................117
9.3.27
Estrategia de distribución ...................................................................................................119
9.3.28
Estrategia del poder adquisitivo .........................................................................................122
9.3.29
Mercadotecnia internacional ..............................................................................................123
9.3.30
Dos factores que alimentan la tendencia de la utilización de la Mercadotecnia: ..............125
9.3.31
Etapas de una estrategia de marketing internacional ........................................................127
9.3.32
Balanza de pagos ................................................................................................................130
9.3.33
Alcances y limitaciones .......................................................................................................132
9.3.34
Contrasegmentación ...........................................................................................................134
9.3.35
Dilemas éticos .....................................................................................................................137
9.4
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ..........................................................................................139
9.4.1
DEFINICION ..........................................................................................................................139
9.4.2
FIRMAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ..................................................................139
9.4.3
PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ...............................................................140
9.4.4
DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS DE INFORMACIÓN .............140
9.4.5
CONSECUCIÓN DE INFORMACIÓN ...................................................................................141
9.4.6
Consecución de datos secundarios ..........................................................................................141
9.4.7
Métodos de contacto ................................................................................................................143
9.4.8
Tipos de muestra probabilística ..............................................................................................144
9.5
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PRELIMINAR Y DEFINITIVA ......................................146
9.5.1
La investigación preliminar .....................................................................................................146
9.5.2
La investigación definitiva: .....................................................................................................147
9.6
DISEÑO DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ..................................148
9.6.1
Actividades típicas del diseño: ................................................................................................148
9.6.2
LISTAS DE CONFORMACIÓN: .............................................................................................149
10 DEFINICIÓN DE MERCADO .................................................................... 151
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
MERCADO: ....................................................................................................................................151
CLASIFICACIÓN DE LOS MERCADOS... ...............................................................................152
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO.....................................................................................................153
CLASIFICACIÓN DE PRODUCTO SERVICIO:......................................................................................156
SERVICIOS: ....................................................................................................................................157
LA FUNCIÓN DEL MARKETING EN LA ECONOMÍA...........................................................158
LA ORGANIZACIÓN DEL INTERCAMBIO ............................................................................158
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10.7.1
ORGANIZACIÓN MATERIAL DEL INTERCAMBIO: “LOGISTICA DE LA
DISTRIBUCIÓN” Y LA COMUNICACIÓN” ........................................................................................159
10.8
LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DEL MARKETING EN LA EMPRESA. ...............................................160
10.9
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: MISIÓN, VISIÓN METAS Y OBJETIVOS EN FUNCIÓN DEL CONSUMIDOR.
161
10.10 ...........................................................................................................................................................161
10.11 LAS VARIABLES CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES ................................................................161
10.12
LA GESTIÓN DEL MARKETING EN LA EMPRESA..........................................................................162
10.13 RENTABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN MERCADEO ......................................................162
10.13.1
Análisis de la rentabilidad en Mercadeo ............................................................................163
10.14 MERCADOTECNIA Y COMUNICACIÓN ............................................................................................168
10.14.1
Sistema de Comunicación ...................................................................................................168
10.15 PUBLICIDAD: .................................................................................................................................171
10.16 CUANTIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA PROMOCIÓN ......................................171
11 DEFINICIÓN DEL MERCADO OBJETIVO: ................................................ 173
11.1
MERCADO DEFINIDO .....................................................................................................................175
12 NEGOCIACIONES CON AGRUPACIONES OBJETIVO ................................ 184
12.1
QUE SON LAS AGRUPACIONES OBJETIVO .......................................................................................185
12.2
MERCADO OBJETIVO .....................................................................................................................185
12.3
ANÁLISIS DEL MERCADO OBJETIVO ..............................................................................................186
12.3.1
Asociaciones Objetivo en México .......................................................................................188
12.4
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN: .................................................................................................193
12.5
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN ............................................................................................193
13 PENETRACIÓN DE MERCADO ................................................................. 196
13.1
EJEMPLOS DE PENETRACIÓN DEL MERCADO. ................................................................................197
13.2
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN....................................................................................................197
13.2.1
Estrategia de penetración en un nuevo mercado ................................................................199
13.3
ESTRATEGIAS PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS ..............................................................199
13.4
UN CASO HISTÓRICO......................................................................................................................200
13.5
SITUACIÓN ECONÓMICA EN 1985 ..................................................................................................201
13.6
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA UNA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EFECTIVA ...........................205
13.7
ALGUNOS DE LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO SON: ....................................................................205
14 PORTALES INTELIGENTES INTERACTIVOS, SISTEMA DE
COMERCIALIZACIÓN MASIVA ...................................................................... 206
15 COMERCIALIZACIÓN MASIVA POR EL CENTRO DE INNOVACIÓN Y
DESARROLLO EMPRESARIAL........................................................................ 207
16 EL E-MAIL MARKETING, HERRAMIENTA EFECTIVA BAJO CIERTAS
CARACTERÍSTICAS ...................................................................................... 209
16.1
LAS VENTAJAS DE UTILIZAR EL E-MAIL COMO HERRAMIENTA DE APOYO PUBLICITARIO. ..............210
17 INTERNET COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL .................. 211
17.1
LAS DIFERENTES APROXIMACIONES ..............................................................................................211
17.2
VENTAJAS DE INTERNET PARA LA EMPRESA ..................................................................................212
17.3
EL ÁREA DE INTERNET EN LA EMPRESA. ........................................................................................214
17.3.1
Identificación de objetivos. .................................................................................................215
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17.3.2
Trabajar en coordinación permanente con el departamento de mercadeo. .......................217
18 EL TELEMARKETING COMO MEDIO PARA LLEGAR A SER EFECTIVO ....... 218
18.1
VENTAJAS EN LA UTILIZACIÓN DEL TELEMARKETING: ..................................................................219
19 CORREO DIRECTO: ARMA SECRETA PARA PEQUEÑOS NEGOCIOS .......... 221
19.1
19.2
19.3
19.4
19.5
19.6
19.7
ALGUNOS EJEMPLOS DE MERCADEO DIRECTO SON: .......................................................................222
USOS DEL CORREO DIRECTO ..........................................................................................................222
TIPOS DE CORREO DIRECTO ...........................................................................................................222
CONSEJOS PARA DESARROLLAR SU PIEZA DE CORREO DIRECTO ....................................................223
MEDIDAS DEL ÉXITO .....................................................................................................................224
VENTAJAS DEL CORREO DIRECTO ..................................................................................................224
DESVENTAJAS DEL CORREO DIRECTO ............................................................................................225
20 SEGUIMIENTO Y CIERRE ....................................................................... 225
21 SEGUIMIENTO LOGÍSTICO .................................................................... 228
22 MANTENIMIENTO A LA VENTA .............................................................. 230
23 RETROALIMENTACIÓN .......................................................................... 232
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1 Antecedentes:
1.1 Problemática Actual
La problemática económica más seria que enfrenta nuestro país es la de falta de empleo, la
extinción de gran cantidad de MIPyMES, fuentes importantes de estos escasos empleos y como
consecuencia las secuelas que provoca a nivel económico y social
Hoy, las MIPyMESse ven imposibilitadas para competir con las grandes empresas nacionales e
internacionales que operan en su mismo entorno económico con infraestructuras serias en materia
de comercialización, por mas esfuerzos que las MIPyMES realicen, jamás podrán tener los
recursos financieros, humanos y tecnológicos que las grandes, lo que repercute en baja en ventas,
desplazamiento de mercados y por consiguiente su segura extinción junto con la desaparición de
las fuentes de trabajo directas e indirectas así como una inminente afectación a la economía
nacional
1.2 Soluciones actuales
Hoy existen programas, proyectos e instituciones dedicadas a la aceleración empresarial, a la
incubación de nuevas empresas, al fomento industrial, pero aún cuando sus beneficios son
tangibles y repercutirán positivamente en la economía nacional, no son soluciones integrales
dirigidas a crear infraestructura comercial dirigida a las pymes, éstas no puedan capitalizar estos
apoyos, por sus propias carencias, es difícil ejercer apoyo a estructuras inexistentes.
1.3 Solución: “Centro Empresarial Para la Innovación y el
desarrollo”
La nueva competencia global hace que las MIPyMES no logren realizar las actividades que
garanticen su permanencia en el mercado y menos su entrada a nuevos mercados, por la baja o
nula inversión en el desarrollo de su competitividad, en respuesta a esta problemática y como
medida para contrarrestar estos círculos viciosos y convertirlos en círculos virtuosos se desarrolla
este proyecto.
Esta Solución ofrece a estas empresas las bases para crear un centro tecnológico y de desarrollo
comercial compartido que les permitirá pelear batallas posibles con equidad en los mercados
globales actuales.
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2 Objetivo
El objetivo fundamental de este manual electrónico, es la de proporcionar las
metodologías que componen el proyecto “Centro Empresarial Para la Innovación y
el Desarrollo” que servirán como base para diseñar las herramientas que
proporcionen a la micro y pequeña y mediana empresa una estructura comercial
en forma integral compartida que permita mejorar en materia de competitividad
sus procesos de comercialización para logren disputar los mercados nacionales e
internacionales, fortaleciendo su economía, conservando y generando nuevas
fuentes de empleo.
se proporcionan nuevas metodologías que responden a las necesidades
específicas de las MIPyMES del sector de la industria médica, para que a partir de
éstas se produzcan innovadoras tecnologías que permitan el desarrollo creciente
de las empresas, generándoles nuevas oportunidades de negocios, estableciendo
el uso de tecnologías de la información, de comunicación, de estrategias de
penetración, marketing, imagen, entre otras, que por si mismas causen un alto
impacto en sus ventas a bajo costo, creando la plataforma para construir la
infraestructura necesaria para apoyar a 250 MIPyMES .
2.1 Objetivo principal:
Proporcionar a la micro y pequeña y mediana empresa un instrumento que le
permita utilizar estructuras de mercadeo que incluyan mecanismos novedosos y la
creación de sinergias, a la altura de las grandes corporaciones multinacionales,
logrando con esto, incrementar las virtudes de sus productos estándar, para
convertirlos en productos de clase mundial, permitiéndoles competir en los
mercados nacionales e internacionales en condiciones similares.
2.2 Objetivo Fundamental:
Establecer las metodologías para comercializar productos de las micro, pequeñas
y medianas empresas mexicanas en el mercado nacional e internacional, por
medio de tecnologías y estrategias innovadoras, utilizando entre otros,
mecanismos de comercialización masiva, con una característica específica: Que
se realice una penetración directa y personalizada a través de Internet, eliminando
los obstáculos que generan las distancias de los consumidores por su posición
geográfica
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3 Fundamento
La globalización apoyada por las telecomunicaciones, la tecnología y las nuevas
políticas gubernamentales de apertura, han generado un nuevo entorno de
competencia.
Las empresas mexicanas no están preparadas económica, comercial y
tecnológicamente para competir en este entorno, para sobrevivir deben de unir
fuerzas, creando una infraestructura comercial a la altura de las grandes
trasnacionales, que les permita competir y pelear los mercados con las mismas
herramientas de sus competidoras internacionales.
Hoy las MIPYMES no tienen recursos suficientes para competir, requieren de un
instrumento de comercialización que cumpla estándares de clase mundial.
El industrial mexicano debe hacer lo que sabe hacer: producir, transformar la
materia, crear nuevos productos.
Debemos crear un ente nuevo que conviertan estos productos con base en
marketing, promoción, imagen, publicidad, tecnología, entre otros, en productos de
clase mundial que compitan dentro y fuera de nuestras fronteras.
Debemos crear CENTROS DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL,
que lejos de dar cursos, decirle a los empresarios como hacer las cosas o traer
ponentes de gran talla para que platiquen sus experiencias de éxito, debe ser proactivo, actuar, apoyar, tomar las riendas de un cambio positivo llevando colocando
sus productos mexicanos en el mercado mundial, debe asumir el compromiso de
transformar a la industria mexicana en una de las mas poderosas del planeta.
4 Resultados Esperados
1. La implementación de Centro de innovación y Desarrollo Empresarial.
2. La integración la industria Mexicana.
3. El lanzamiento de los productos de las empresas participantes al mercado y
la generación de instrumentos de retroalimentación de información para la
mejora de los mismos.
4. Fortalecimiento de las empresas participantes mediante mecanismos de
consultoría y apoyo incluidas en el proyecto.
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5. Abrir mercados nacionales e internacionales.
6. Abrir mercados nacionales e internacionales.
7. Mejorar las ventas de las empresas participantes.
8. Iniciar en muchos casos e incrementar en otros las exportaciones
9. Generar certidumbre económica en las empresas participantes.
10. Crear nuevas fuentes de empleo directas e indirectas.
11. Situar este proyecto como la más importante plataforma comercial de la
industria en Latinoamérica.
12. Apoyar nuestra economía y la del país.
5 Esquema Operativo
6 Metodologías a desarrollar
Análisis de Producto
Estudios de Mercado
Definición de Mercados Objetivo
Negociaciones con Agrupaciones Objetivo
Desarrollo de Estrategias de Penetración
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Desarrollo de Instrumentos Electrónicos
Comercialización Masiva
Venta Directa E-Mail, Contacto Telefónico, Correo Directo
Seguimiento y Cierre
Seguimiento Logístico
Mantenimiento a la Venta
Retroalimentación
En esta sección se pretende establecer las bases para lograr:
(a)
(b)
Mesas de trabajo con personal del Fabricante
Recomendaciones de mejoras o Cambios para la inserción en
nuevos mercados
(c) Análisis y desarrollo de Elementos de mercadeo y
Recomendaciones
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7 Servicios: Manual metodológico Análisis del Producto
Como primer fundamental para lograr el conocimiento pleno de él o los productos que se integren
al centro de innovación es requerido, en principio trabajar con la empresa, por esta razón en este
manual se presentan las tareas que deberán realizar los responsables de el análisis de productos
con la empresa.
Se han divido las tareas en 6 fases
Fase 1: Definición y entendimiento de la organización y estrategia empresarial
Fase 2: Selección de Producto
Fase 3: Análisis del Producto
Fase 4: Generación y selección de nuevas ideas
Fase 5: Detalle del Concepto
Fase 6. Evaluar y Continuar
Es posible afirmar que el nivel de competitividad de una empresa depende de un conjunto, cada
vez más complejo y variado, de factores que se interrelacionan y dependen unos de otros, tales
como: costos, calidad de sus productos y servicios, nivel de aseguramiento de esta calidad, un
equipo humano, tecnología, capacidad de innovación y, recientemente, su gestión competitiva.
Precisamente éste último aspecto, el de la gestión competitiva, ha estado adquiriendo cada vez
más relevancia, gracias a los importantes beneficios que se han comenzado a obtener, en términos
de competitividad, por ejemplo:
Al minimizar la cantidad de material utilizado por producto, se reducen los costos de materia prima
y se reduce el consumo de recursos; también es posible utilizar materiales renovables, con menor
contenido energético o más fáciles de reciclar y mejorar la imagen de la empresa, al tiempo que se
es proactivo con respecto a las tendencias de desarrollo.
Al optimizar las técnicas de producción, es posible mejorar la capacidad innovadora de la empresa,
reducir los pasos de producción, mejorar el tiempo de entrega y posible mejorar la competitividad al
tener mejor precio en el mercado.
Al optimizar el uso del espacio en los medios de transporte, se reduce el gasto por transporte, por
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gasolina, se consumen menos combustibles fósiles y se genera una menor cantidad de recursos
en la logística de distribución y almacenaje.
Al identificar opciones para minimizar la cantidad y el tipo de material de empaque, se facilita la
introducción de innovaciones que resultan en una mejor calidad de los productos o de su
presentación.
Al rediseñar un producto con estas características es posible hacer que el mismo sea más fácil de
instalar y operar, más sencillo y barato su mantenimiento y así aumenta su vida útil.
De acuerdo con un análisis detallado del potencial competitivo realizado por Michael Porter, la
mejora en el entorno competitivo es la principal base sobre la que se sustenta el incremento de
esta posición, al estar presente en dos de los tres ejes críticos de la ventaja competitiva potencial
El futuro competitivo y el potencial de desarrollo de están estrechamente ligados, entonces, con el
uso racional e inteligente de su los recursos.
Vincular el entorno a la competitividad no necesariamente resolverá los problemas de
comercialización, pero contribuirá de manera significativa a aumentar en forma sostenible el
incremento en la penetración del producto Por ello, uno de los retos más importantes para la
empresa es el de asegurar su sostenibilidad mediante la optimización de sus recursos .
Últimamente se ha comenzado a marcar una fuerte tendencia, por parte de las empresas, de
demandar productos más seguros, más competitivos y más innovadores; lo cual aumenta el valor
de los productos, impulsa a las empresas hacia una producción más eficiente y finalmente
aumentará la competitividad global. Pero el aprovechamiento de esta oportunidad implicará la
reformulación de los productos a partir del diseño mismo y la actuación proactiva a lo largo de todo
su ciclo de vida: desde la obtención de las materias primas –que en muchos casos son recursos
naturales -, hasta su reintegro al ciclo mismo, al final de su vida útil.
Integrando estas oportunidades como parte de un mismo esquema es posible obtener múltiples
beneficios: minimizar los costos de producción y el consumo de materiales y recursos, optimizar la
calidad de los productos, mejorar la vida útil de los productos, seleccionar los recursos con mas
calidad y de menor costo y buscar la utilización de tecnologías más simples con menos desperdicio
y minimizar los costos de manejo de residuos y desechos.
En este Manual metodológico, el concepto rediseño competitivo se ha escogido porque implica la
necesidad de balancear los requerimientos de materias primas con los económicos, al mismo
tiempo que se lleva a cabo el desarrollo del producto. El rediseño considera los aspectos que
impactan en todos los niveles del proceso de producción, empeñándose en obtener productos que
ocasionen el mayor beneficio al menor costo en todo su ciclo de vida.
En último término, el rediseño competitivo conduce hacia una producción sostenible y un consumo
más racional de recursos.
El concepto de rediseño competitivo está contemplado en la agenda de negocios de muchos
países industrializados, y es una preocupación creciente en aquellos en desarrollo. Este
Manual metodológico tiene la intención de:
Presentar, paso a paso, la metodología de aplicación de rediseño competitivo y sus herramientas.
Hacer conciencia sobre la importancia del desarrollo sostenible de productos, mediante la
divulgación de resultados reales obtenidos en la aplicación del rediseño competitivo en varias
empresas en el mundo.
Analizar las aplicaciones y beneficios reales del rediseño competitivo para la industria mexicana.
Fortalecer la el desarrollo competitivo de productos.
El manual metodológico está estructurado en dos partes:
En la primera se describe la importancia, desde un punto de vista competitivo, de integrar
consideraciones o requerimientos que tengan en cuenta el incremento en la competitividad en el
desarrollo de un producto. También se enfatiza el hecho de que, de todas maneras, en cualquier
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negocio o proceso productivo la implementación de rediseño competitivo se justifica por razones
económicas.
La segunda parte presenta la metodología para la aplicación del rediseño en las empresas, la cual
es producto de un intenso proceso de adaptación de una tecnología europea a las condiciones y
necesidades de nuestro país. Al inicio se describe su estructura, funcionamiento y la interrelación
entre cada uno de los seis pasos que la componen. Luego, cada uno de estos
pasos se describe en una sección independiente.
7.1 2.0 METODOLOGÍA
Figura E.0
En esta segunda parte se presenta la metodología para la aplicación del rediseño
competitivo, producto de un intenso proceso de adaptación de una tecnología
europea a las condiciones y necesidades de las empresas mexicanas. Este
proceso consistió en un ciclo interactivo en el que se hizo efectivo el rediseño
empresarial en empresas de diferentes partes del mundo, se ajustaron las
herramientas y se reestructuró la metodología para nuestro país.
Como resultado, la metodología que presentamos se estructura en seis pasos
básicos, como se ven en el Figura E.0, que deben ser aplicados repetidamente y
en el orden en que se presentan:
1. Organización y estrategia empresarial
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2. Elegir un producto
3. Analizar el producto
4. Crear nuevas ideas
5. Detallar el concepto
6. Implementar y continuar
Luego de su primera aplicación, el rediseño competitivo permite, no solo obtener
beneficios directos sobre la calidad, los costos y el desempeño del producto, sino
también mejorar y enriquecer el proceso de desarrollo de productos de la
organización.
Así, a corto plazo permite mejorar la calidad del producto, reducir los costos de
fabricación y, en el largo plazo, aumentar la competitividad y la economía de la
empresa.
7.1.1 Un Nuevo Enfoque
En términos generales, el término rediseño competitivo significa que ‘la
competencia’ ayuda a definir la dirección de las decisiones que se toman en el
diseño. En otras palabras el
entorno competitivo se transforma en el copiloto en el desarrollo de un producto.
En este proceso se le asigna a este aspecto el mismo ‘status’ que a los valores
industriales más
tradicionales, tales como ganancias, funcionalidad, estética, ergonomía, imagen y
sobre todo calidad. En algunos casos el entorno competitivo puede hasta hacer
resaltar los valores
tradicionales del ámbito comercial.
En este manual metodológico se ha escogido la palabra rediseño competitivo
porque implica la necesidad de balancear los requerimientos competitivos con los
económicos, al mismo tiempo que se lleva a cabo el desarrollo del producto. El
rediseño competitivo considera los aspectos del entorno de la competencia en
todos los niveles del proceso de producción, empeñándose en obtener productos
que a lo largo de todo su ciclo de vida logren un gran impacto y penetración en los
mercados . En último término el rediseño competitivo deberá conducir a una
producción y un consumo más sostenibles.
Tradicionalmente en la toma de decisiones no se ha tomado en cuenta el nivel de
competencia y la efectividad del producto en el impacto a los mercados,
regularmente es por falta de conocimiento o capacidad económica para hacer los
estudios necesarios para conocer el entorno y quién compite en él.
¿Es posible cambiar esta amenaza en algo que brinde posibilidades?
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Puede ser difícil mantener por largo tiempo en una empresa tanto la motivación
como la innovación y así, a veces, el desarrollo del producto queda estancado
dentro de normas establecidas. La historia demuestra que al integrar el
conocimiento del entorno competitivo, con la metodología del rediseño competitivo
como herramienta eficaz, se abren nuevas puertas, aportando soluciones
innovadoras y estrategias a largo plazo.
El rediseño competitivo representa la necesidad y la oportunidad de ver al
producto desde un ángulo diferente. Con mucha frecuencia significa un empuje
para desarrollar la creatividad. Las reducciones en costos y en el impacto en el
mercado muy a menudo son compatibles. La producción de menos desperdicio y
el aprovechamiento al máximo de los recursos son ejemplos de las beneficios que
se producen en ambas áreas.
Una herramienta efectiva
El rediseño competitivo es una metodología ampliamente probada y los resultados
de proyectos llevados a cabo tanto en Europa como en América Central prometen
un incremento de un 30% a un 50% en la penetración del mercado a corto plazo.
La experiencia ha demostrado que comenzar el proceso es relativamente sencillo.
El enfoque “paso a paso” nos guía a través del proceso y la metodología está
planeada de manera muy práctica. A través de su aplicación en empresas se ha
comprobado que este método es capaz de generar excelentes resultados aun
desde la primera vez que se aplica, por ello es una gran oportunidad para la
industria ganar experiencia cuanto antes con el rediseño competitivo.
7.1.2 Rediseño competitivo:
Integrando la variable entorno competitivo en el diseño La estructura básica del
proceso de desarrollo de un producto no se modifica cuando los requerimientos se
integran al diseño. Sin embargo, el entorno competitivo agrega nuevos aspectos a
los pasos que componen el desarrollo del producto. Por ejemplo, el perfil
competitivo del producto ya existente debe ser especificado. Es necesario
establecer la estrategia de rediseño competitivo para corto y mediano plazo para
garantizar que surjan posibles opciones para el mejoramiento.
La integración de los aspectos del entorno competitivo al diseño tradicional de un
producto también contempla la investigación de nuevos tipos de información, la
identificación de
quiénes pueden proporcionar nueva información y la toma de deferentes tipos de
decisiones.
Nuevos tipos de información. Son necesarios diferentes tipos de información para
identificar posibles problemas que se enfrentarán en el mercado (entorno
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competitivo). Se requerirá información sobre el impacto en el entorno del producto,
de sus componentes y de los procesos que se llevan a cabo en su elaboración.
Nuevos proveedores de información. La información del entorno competitivo no
debe ser solo suministrada por quién fabrica el producto, sino también por todos
los actores que juegan
un papel en la fabricación del producto, en su utilización y cuando se le desecha.
Esto significa que todos quienes estén asociados corriente arriba o abajo deberán
ser motivados para recopilar información y proporcionársela unos a otros.
Nuevo tipo de decisiones. Al determinar qué requisitos competitivos deberán ser
incluidos en un programa de requerimientos (la estrategia de rediseño
competitivo), el grupo de
trabajo se confronta con dos nuevos tipos de decisiones.
Primero, se tendrá que escoger entre los requisitos competitivos y otras
características que necesite el producto, como por ejemplo, analizar el uso de
cierto tipo de materiales o procesos de producción que ya hayan probado ser
eficaces pero que pueden no ser la alternativa de mayor calidad al menor precio.
Segundo, el grupo de trabajo en diseño puede también tener que elegir entre
varias necesidades competitivas. Este es el caso en que la solución de un
problema de competencia en el mercado específico produce otro problema de
competitividad secundario, o empeora las características de este problema
comtetitivo secundario. Por último, el rediseño competitivo puede dar lugar a:
• otra estructura en la distribución de costos (asignando los costos para mejor
competir al producto en lugar de asignarlos a gastos generales fijos);
• exponer en el entorno competitivo cuál es la posición de la compañía en relación
con otras y con la opinión pública (en el Paso 6 de la metodología, se detalla sobre
el tema de
“mercadeo ”);
• establecer contacto con nuevos socios, o proveedores que estén mejor
equipados que los proveedores comunes para ofrecer alternativas
tecnológicamente mejores;
• una estructura logística modificada en la compañía que garantice la capacidad de
la empresa para recuperar los empaques y productos cuando los consumidores
han terminado con ellos.
7.1.3 Gestión y estructura
El rediseño competitivo es una versión ampliada y mejorada de las técnicas para
el desarrollo de productos, a través de la cual la empresa aprende a desarrollarlos
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de una forma más
estructurada y racional.
Reunir información es parte importante de la metodología para obtener una
perspectiva del entorno competitivo y económico. El análisis y la información
reunida permiten respaldar las decisiones y posibilitan el control de ingresos y
egresos. Los proyectos de desarrollo de productos abarcan muchas
consideraciones y el seguir un proceso estructurado dará confianza en las
decisiones y estrategias escogidas.
Un ciclo de vida completo incluye:





la obtención de las materias primas y los procesos que se requieren para
hacer de éstas un material aprovechable –incluyendo la utilización de
materiales reutilizados o reciclados,
la fabricación del producto y las tecnologías asociadas,
su empaque y transporte (incluyendo los materiales, equipo y recursos
energéticos involucrados),
el uso del producto por el consumidor y
la disposición del producto una vez concluida su vida útil, o la
reincorporación de algunas de sus partes o materiales como materia prima
al inicio del ciclo de vida de mismo u otro producto.
Por ejemplo, una empresa puede escoger a aquellos proveedores que generan la
mejor opción en calidad y precio pero así mismo que se incluya en los procesos de
mejora competitiva, esto logrará que en conjunto se logren minimizar los costos,
incrementar la productividad y la participación de nuevos actores en el proceso de
conocimiento del entorno competitivo. Esto facilita el camino para un esfuerzo
concertado con el propósito de reducir la resistencia de diferentes factores sobre
el producto en su aceptación en el mercado agregando a esto la cooperación de
proveedores, distribuidores, usuarios, compañías afiliadas etc.
Las áreas críticas al comenzar el rediseño competitivo son el estado de la gestión
interna, de la estructura y de la documentación. El primer proyecto será más
sencillo de iniciar en una empresa bien organizada. Por otra parte, el uso de un
método de rediseño competitivo es probable que mejore la estructura y gestión de
cualquier compañía, pero se debe prestar atención al “Paso 1– Organización y
estrategia empresarial” (ver Figura E.0 al inicio) ya que representa la fase inicial de
la metodología.
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7.1.4 ¿Quién se beneficia con el rediseño competitivo?
El factor más importante para que el rediseño competitivo tenga éxito es la
motivación. El rediseño competitivo implica una metodología flexible que puede
ser eficaz en contextos bastante diferentes. La idea es que esta metodología sirva
como guía durante el proceso y se ajuste al contexto de una determinada
empresa. Esto significa que puede ser útil tanto a empresas bien organizadas
como a aquellas más informales y tradicionales. Por supuesto el resultado va a
depender del contexto, pero se pueden esperar mejoras en ambos casos. De
hecho, para el segundo tipo de empresas, los beneficios a largo plazo, si
consideramos la gestión y las mejoras en la documentación, pueden ser iguales a
las mejoras obtenidas en los productos.
Otro factor importante es asignar los recursos necesarios para que el equipo de
rediseño competitivo disponga del tiempo necesario para el análisis y la
recopilación de información antes de comenzar a buscar nuevas ideas para el
producto. El compromiso de la gerencia es también crucial para que el proyecto
tenga éxito. Si el rediseño competitivo va acompañado de motivación al personal y
se le da prioridad representa un enfoque eficaz y beneficioso para cualquier
empresa.
7.2
Fase 1: Definición y entendimiento de la organización y
estrategia empresarial
El paso 1 detalla el inicio de de nuestro análisis de producto (Proyecto), aquí se debe asegurar que
el proceso se encuentre dentro de la estrategia empresarial para ello deberán de conocerse todas
las estrategias y con ello serán definidas las prioridades para el proyecto.
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En primer lugar debe definirse el equipo de trabajo para el proyecto, dentro del cual la participación
y compromiso de la gerencia son esenciales. Además, en esta etapa se considera la posición del
ambiente dentro de la misión y visión empresarial; igualmente se debe realizar un análisis de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Análisis FODA) que se presentan a la
organización desde el punto de vista del proyecto y que determinan los estímulos internos y
externos que dirigirán el rumbo del proceso. La experiencia muestra que estas dos actividades son
cruciales para el éxito del producto, tanto en corto como en largo plazo.
7.2.1 Formar el equipo del proyecto
El proyecto debe de generar un impacto en todos los departamentos de la compañía. Para
implementarlo se necesita un equipo de trabajo pequeño y eficiente para anticipar las tendencias
en el mercado y los cambios que puedan surgir dentro de la compañía, pero que se integre en la
medida de lo posible representantes de todas las áreas de la empresa. Este equipo será
responsable del proyecto completo por lo que sus miembros serán seleccionados en función de su
experiencia y conocimiento (nota: si la empresa no cuenta con la estructura departamental
necesaria, el grupo se integrará con el máximo de responsables de las áreas requeridas). Las
tareas, aptitudes y responsabilidades del equipo del proyecto deben definirse claramente; debe
designarse un coordinador para el equipo y deben elaborarse cronograma de actividades y
reportes sobre los avances del proyecto, para asegurar la preservación de la experiencia y el
conocimiento. Preferiblemente, también se debe definir un presupuesto de trabajo.
Para seleccionar al equipo es conveniente iniciar elaborando un diagrama de actores, como se
muestra en la Figura 1.1, lo cual ayuda a identificar cuáles actores internos y externos se van a
beneficiar con el cambio y a dónde se puede encontrar la oposición. Puede resultar provechoso
involucrar, desde un inicio, los actores internos (o que se opongan más al desarrollo del proyecto y
los que pueden ayudar a resaltar el proyecto y a comunicarlo.
Dependiendo de la estructura organizacional de la empresa, un equipo debe incluir un
representante de:
La Gerencia General
El departamento de diseño o desarrollo (o quien realice esta función)
El departamento de producción
El departamento de mercadeo y ventas
El departamento de compras
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Así como un coordinador del equipo y preferiblemente, un experto/consultor del Centro de
Innovación y desarrollo empresarial.
Figura 1.1 Actores
Lo anterior no significa que todos los miembros deben participar de todas las reuniones de trabajo,
pero si deberán consultar y estar involucrados durante el desarrollo del proceso, para hacer uso de
su aporte. Si se trata de una pequeña empresa, o bien, no se cuenta con tanto personal, lo
importante es buscar que las 3-5 personas que realizan las funciones relacionadas con estos
temas participen del proyecto. Donde no haya experiencia específica o conocimiento en la
compañía, puede existir la necesidad de apoyo externo, como por ejemplo, un consultor en
innovación, un diseñador industrial . El equipo también puede incluir estudiantes de diseño
industrial y puede ser necesario involucrar en algunas reuniones a, por ejemplo, el programador de
la producción, un cliente, un proveedor.
Al final del proceso de selección del producto será conveniente replantear la conformación del
equipo de trabajo, pues en función del producto seleccionado podría resultar oportuno integrar
algún otro miembro, especialmente del
área técnica.
7.2.2 El papel de la gerencia
Al iniciar el proceso es esencial asegurar la participación de la alta gerencia en la identificación de
los estímulos la definición del equipo de trabajo (Paso 1), manifestar su aprobación durante la
selección del producto (Paso 2) y
participar activamente en el análisis del producto (Paso 3). Al finalizar el proceso (Paso 5),
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participará de la evaluación del prototipo, la inclusión del nuevo diseño en los procesos productivos
y la estructuración dentro de las
operaciones regulares (Paso 6).
La gerencia debe mantenerse informada – a lo largo de todo el proceso de los avances y
problemas del equipo de trabajo. Esto le provee a la gerencia la oportunidad de monitorear el
progreso y por ende juzgar si los resultados
preliminares cumplen, o no, de acuerdo a la inversión que haya sido necesario realizar (tiempo,
recursos, material para pruebas) y con los objetivos del proyecto El papel gerencial es sobre todo
estratégico. Los gerentes deben definir el papel de su negocio y determinar cuáles acciones
debería tomar la organización. Una vez que se define la estrategia , deberían establecerse metas
claras, el presupuesto y el lapso de tiempo para alcanzar estas metas.
Dependiendo del tamaño de la organización, la gerencia misma puede supervisar el avance de las
metas que han sido establecidas, o tendrá que asignar el personal apropiado para hacerlo.
7.2.3 El papel del coordinador del proyecto
Como en cualquier proyecto, el coordinador facilita y controla el proceso. Además debe asegurar
una comunicación efectiva entre todos los miembros del equipo y mantener una comunicación
regular con la gerencia. Va a depender del coordinador juzgar si es necesario el entrenamiento o el
apoyo externo mas exhaustivo en del personal del Centro de Innovación y Desarrollo empresarial.
El coordinador, junto con consultor de CEIDE, deciden cuáles herramientas y principios serán
aplicados. Luego se debe verificar que los resultados sean documentados cuidadosamente, en un
formato de documentación definido, por ejemplo en conformidad con el sistema de calidad (por
ejemplo, ISO 9001 ). Hay que determinar también, hasta que punto los resultados cumplen con las
metas establecidas para luego comunicarlo a la gerencia.
7.2.4 El papel del departamento de producción
Es claro que dentro del equipo de trabajo del proyecto debe haber al menos un representante del
área de producción, que pueda aportar información estratégica durante el proceso, la eficiencia en
la utilización de materiales, la factibilidad técnica de los cambios, la cantidad y tipo de productos
que se generan, la forma en que se generan, entre otros.
7.2.5 El papel del personal de diseño/desarrollo
Toda persona involucrada en desarrollo de productos está consciente que un diseñador de
productos puede tener un efecto de largo alcance sobre las decisiones. Es una tarea del diseñador
generar soluciones creativas y buscar nuevas alternativas. El diseñador es el principal protagonista
en la ejecución de los Pasos 4 y 5, durante los cuales debe buscar apoyo del experto del CEIDE.
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7.2.6 El papel del experto CEIDE
Los expertos del CEIDE pueden ser identificados como consultores. Su tarea es velar porque la
organización reciba la información y herramientas correctas para asegurar que los aspectos
esenciales sean considerados en todos los proyectos. Los expertos pueden ayudar a determinar lo
que es importante para la compañía y cómo puede integrarse mejor en la estrategia empresarial en
general.
El experto debe estar en contacto con las operaciones de día a día y debe ser incluido, por lo
menos, en el primer proyecto . En un inicio tendrá que manejar información general, la cual se
tornará más específica hacia el final del proyecto. Los aspectos principales al inicio de un proyecto
están dirigidos a determinar prioridades y opciones para resolver problemas. Hacia el final del
proyecto, la evaluación de resultados se vuelve muy importante para contestar la siguiente
pregunta: ¿Se ha logrado conseguir el nivel de mejora deseado? A lo largo del proyecto se hará
evidente la ausencia de mucha información necesaria y se deberán tomar acciones rápidas para
recolectarla.
7.2.7 El papel del encargado de mercadeo (y/o ventas)
Si el departamento de mercadeo recibe señales claras de que el cliente desea mejores productos,
el departamento puede solicitar mejoras en los productos. Si no, la tarea del departamento de
mercadeo es brindar consejo tan pronto como se discuta la aceptación del mercado por los
cambios propuestos en el producto y planificar las actividades de mercadeo . Si la compañía tiene
un departamento de ventas grande, se aconseja convocar reuniones conjuntas para explicar los
esfuerzos que se están realizando y para pedir opiniones acerca de los resultados obtenidos hasta
el momento.
Antes de lanzar un producto al mercado, el gerente de mercadeo debe informar a los clientes sobre
los méritos del nuevo producto.
7.2.8 El papel del departamento de compras
El departamento de compras debe estar involucrado, ya que generalmente cuenta con información
acerca de cambios desarrollados, incluyendo aquellos relacionados con la calidad. El
departamento sabrá cuáles proveedores están mejorando sus procesos para reducir el impacto en
sus materiales y componentes. Además, el departamento de compras puede comunicar las
intenciones de mejora de la empresa a sus proveedores
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7.2.9 Definición de la estrategia empresarial
La competitividad debe estar incluido en la política corporativa, la cual, a su vez, debe ser parte de
la planificación estratégica de la organización y por lo tanto contar con el respaldo de la gerencia.
Para que el proceso sea un éxito debe haber coincidencia con una visión orientada hacia la
innovación y al liderazgo competitivo en loe mercados nacionales y extranjeros.
7.2.9.1 Validación de la Visión y Misión de la organización
Es necesario asegurar que la competitividad forma parte de la estrategia de la empresa, para así
poder asegurar que el proyecto fortalecerá a la organización, para esto se debe realizar un taller de
definición del componente competitividad de la visión y misión de la empresa.
En este taller deben participar todos los miembros del equipo de trabajo del proyecto,
asegurándose de contar con todo el grupo gerencial y jefaturas; en el caso de empresas pequeñas
o familiares, es importante que al menos se cuente con un grupo de personas que incluya al
Gerente General/dueño, un representante de ventas, de producción y de diseño y/o compras si los
hay.
Para definir la visión de la empresa en términos ambientales, las preguntas podrían
ser:
¿Cómo deseamos que nuestros clientes nos vean en el futuro?
¿En qué se diferenciará la competitividad de la empresa de la de sus competidores?
¿Cómo queremos que sea el desempeño competitivo de nuestros productos y servicios en el
futuro?
¿Cuáles son los elementos estratégicos que deberían distinguirnos ?
7.2.9.2 Análisis FODA
El proceso continúa con un análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA) de la empresa, con base en los elementos básicos de su planificación estratégica (misión y
visión). Como se muestra en la Figura 1.2, el análisis FODA tiene como objetivo complementar la
definición de la estrategia de a escala empresarial, mediante la identificación y evaluación de:
Las oportunidades y amenazas de la competitividad de la empresa con su entorno que pueden
influenciar el desarrollo de la Visión y de la Misión.
Las capacidades y habilidades propias de la organización, es decir, las fortalezas que debe
mantener y las debilidades que se deben mejorar para lograr los objetivos estratégicos.
Más adelante, en el paso 3, el mismo concepto de análisis FODA se aplicará al producto o a los
productos a analisar con el fin de determinar los criterios técnicos sobre los cuales se basará la
estrategia de diseño del producto.
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Figura 1.2: Análisis Foda
El FODA se puede realizar a través de entrevistas individuales con cada uno de los miembros del
equipo gerencial de la organización, o bien, dentro del taller de validación de misión/visión. Con la
guía de un facilitador, cada entrevistado/participante debe contestar individualmente lo que
considera las tres principales fortalezas/oportunidades/debilidades/amenazas de la empresa en
función de las áreas de diseño, proceso, comercialización, asistencia técnica, proveedores,
recursos humanos, manejo de desechos, uso eficiente de recursos, entre otros.
La idea es que las respuestas a estas preguntas se den teniendo como marco actual la misión
definida anteriormente y como meta la visión ambiental de la organización, a la cual se desea llegar
en un mediano plazo (2-3 años). Posteriormente se deben consolidar y priorizar todas las
respuestas y buscar un consenso que sea válido para la toda la organización. Posteriormente,
basándose en el material expuesto en la I Parte del presente manual metodológico, es posible
identificar los estímulos internos y externos específicos que guiarán el proyecto, ya que una vez
identificados estos estímulos será posible realizar una adecuada selección del primer producto a
analizar en la empresa y establecer un orden de prioridades o criterios que guíen las decisiones
que se tomen posteriormente.
Muchas veces estos estímulos se pueden concluir directamente de las respuestas del análisis
FODA, sin embargo, suele ser de gran utilidad profundizar un poco más. Para esto se puede
utilizar una Matriz de Priorización (ver Ejemplo 1.1. Análisis FODA en una empresa productora de
Flores) en la que se colocan las fortalezas y debilidades (elementos internos) en las filas y las
oportunidades y amenazas (factores externos) en las columnas; luego el grupo trabaja en calificar
(por ejemplo, en una escala de 0-1-3- y 5) el impacto o importancia de cada uno de los elementos
internos en función de las situaciones externas. Es decir, que calificar una fortaleza respecto a una
oportunidad con un 5, indica que dicha fortaleza es vital en la estrategia de aprovechamiento de la
oportunidad. Igualmente un 0 entre una debilidad y una amenaza significará que dicha debilidad no
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representa un peligro ante la posible ocurrencia de la amenaza.
Finalmente, se calculan los totales de cada fila y columna con el objetivo de determinar cuales
serán los elementos estratégicos al definir la orientación del proyecto. En otras palabras, el
proceso, deberá enfocarse en sacar provecho de los elementos con mayor puntaje, que podrían
ser:
las capacidades y habilidades de la empresa actuales (Fortalezas)
los factores externos más relevantes (Oportunidades)
las mejores combinaciones de lo anterior,
las posibilidades de que el proyecto apoye en el fortalecimiento de las oportunidades de mejora
internas (Debilidades) y de prevenir, anticipar o evitar las Amenazas.
Ejemplo 1.1
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7.3 Fase 2: Selección de Producto
La selección del producto con el cual se va a iniciar es un paso crítico, de una adecuada selección
dependerán tanto la exitosa introducción de la metodología en la organización (cuando ésta se
aplica por primera vez), como el aprovechamiento de los recursos asignados al proyecto. A través
de la experiencia que se genere en el análisis de este producto, se deberán establecer las bases
para que la empresa domine la metodología y desarrolle la capacidad de reproducir la experiencia
con el resto de productos, de manera sistemática y planificada.
Puede que en algunos casos la selección del producto se realice en función de una determinada
necesidad/demanda del mercado o de alguna motivación interna (ver La perspectiva competitiva:
estímulos internos y externos en la I Parte del Manual metodológico), que implique aplicar esta
situación como único criterio. Un ejemplo de lo anterior podría ser el caso de un cliente que
condiciona la compra del producto con la mejora de su desempeño competitivo. Esto suele darse
para el caso de productos de exportación a Europa; o bien en función de una estrategia
empresarial enfocada a desarrollar un producto “fuerte” o producto tractor. A menos de que se
tenga una de las situaciones anteriores, es necesario hacer una
cuidadosa selección de producto, lo cual contempla:
1. Definir criterios de selección
2. Hacer la selección
3. Definir el “sistema de producto”
Una vez que se ha elegido el producto se podrá finalmente completar el equipo de trabajo que se
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definió en el Paso 1, involucrando a algún técnico o especialista en el producto específico que se
seleccionó.
7.3.1 Definir los criterios de selección
A menudo, la definición de los criterios, sobre los cuales se escoge un producto
para un determinado proyecto, se realiza intuitivamente. Un enfoque de este tipo
implica el riesgo de no tomar la mejor decisión y por lo tanto reduce las
probabilidades de éxito del proyecto. Por esto, resulta importante definir criterios
de selección que consideren las diferentes áreas estratégicas de la organización y
tomar una decisión basada en datos, conocimiento técnico y estimaciones reales.
Por lo tanto, en este punto se debe tener muy claro que los criterios deben estar
enmarcados dentro de la estrategia de la compañía y basados en el los resultados
del análisis FODA (ver Paso 1: Organización y estrategia empresarial).
Entre los principales criterios que se deben considerar se encuentran:
1. El margen de utilidad de los productos o bien sus costos directos de fabricación
2. Nivel de calidad de los productos
3. Comportamiento de las ventas
4. Factibilidad tecnológica
5. Potencial de competitividad en el mercado
6. Potencial de mercado
A continuación se explica su alcance y la información que se puede considerar al
evaluar cada criterio. Es importante aclarar que los criterios no se presentan en
orden de importancia, esto dependerá de la situación propia de cada organización.
7.3.1.1 2.1.1 Margen de utilidad o costos directos de fabricación.
Se refiere a evaluar los productos en función del margen de utilidad que genera cada uno, o bien,
del monto o proporción que significan sus costos directos de fabricación. Al aplicar este criterio se
debe definir si se evaluarán los productos en
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función del menor margen, buscando que el proceso de mejora de competitividad nos ayude a
crear oportunidades para aumentarlo, o bien, en función del que tenga un nivel mayor de costos de
fabricación que sería oportuno reducir y lograr beneficios evidentes en términos económicos.
La información que se requerirá para evaluar este criterio normalmente puede obtenerse de los
registros contables y apoyarse en la experiencia de la gerencia.
7.3.1.2 Nivel de calidad
Es posible comparar los diferentes productos en función de su nivel de calidad, para esto se puede
escoger una variable como: cantidad de quejas/devoluciones, o bien, reportes de
mantenimiento/garantía. Esta información normalmente es accesible en una compañía, ya sea en
registros de servicio al cliente, de devoluciones o a través del criterio del personal de ventas,
servicio al cliente o control de calidad.
La evaluación de alguna variable relativa a la calidad de los productos resulta muy importante pues
es evidente que la mejora ambiental del producto debe ir de la mano con mantener, o incluso
mejorar, los niveles de calidad actuales y no lo contrario.
7.3.1.3 2.1.3 Comportamiento de las ventas
En todas las compañías se puede identificar fácilmente el producto estrella en términos de ventas,
dentro de lo cual debe tenerse cuidado de visualizar el comportamiento de las ventas a lo largo del
tiempo con el fin de determinar la estabilidad del mercado. La evaluación de los productos en
función de este criterio es importante no sólo por que la mejora de su competitividad tendrá un
mayor impacto, sino por una cuestión estratégica, al buscar consolidar la posición del producto en
el mercado y mantener el liderazgo mediante innovación.
7.3.1.4 2.1.4 Factibilidad tecnológica
La factibilidad tecnológica puede ser vista desde dos ángulos: complejidad del producto y ciclo de
vida.
7.3.1.4.1 La complejidad del producto
Mejorar el diseño de un producto sumamente complejo requiere de más esfuerzo que mejorar uno
más simple. Una empresa que inicie en la mejora de la competitividad de un producto no debería
ser muy ambiciosa seleccionando el producto más complejo para comenzar estos cambios.
Si todos los productos tienen el mismo nivel alto de complejidad, el proyecto podría enfocarse en
un solo componente o parte del producto. Cuando se trabaja en un producto complejo como un
microscopio, la opción podría ser un nuevo tablero de control o la aplicación de materiales
secundarios para todos los componentes importantes.
Para equipo electrónico complejo, como monitores, computadoras especializadas o sistemas de
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rayos x, la opción podría ser componentes pre-ensamblados como módulos electrónicos o marcos.
Se podría inclusive iniciar simplemente con el empaque
de un producto.
7.3.1.4.2 La duración del ciclo de vida de un producto
La extensión del ciclo de vida de un producto es un criterio importante a la hora de seleccionar un
producto. Por ejemplo, el empaque de un producto tiene un tiempo de vida muy corto; si se hace
una mejora, como “re-diseñar” el empaque, éste puede ser
introducido en la empresa en tan sólo unos meses.
La situación es totalmente distinta para los productos con un ciclo de vida más largo, por ejemplo
bienes de consumo duraderos, como los microscopios, que pueden tener una vida útil de hasta 20
años.
El perfil competitivo de los productos debe ser mejorado tan pronto como sea posible, dando
prioridad a aquellas opciones que pueden ser implementadas rápidamente.
Cuando los productos tienen un ciclo de vida largo, puede resultar más provechoso implementar
mejoras a los componentes o partes del producto. En el Paso 3 se hace un análisis más detallado
del perfil competitivo del producto.
7.3.1.5
Potencial de mejora (maximización en la competitividad)
Para evaluar este criterio se deben determinar los aspectos de la competencia relacionados con el
impacto negativo del producto en el ambiente, por ejemplo: uso excesivo de electricidad, uso de
material que no se puede reciclar, utilización de pinturas tóxicas.
Todos los aspectos encontrados son oportunidades de mejora en el rediseño del producto. En
algunos casos puede resultar necesario que el equipo de trabajo investigue sobre los aspectos
ambientales de su producto o realicen una sesión de análisis interno.
La valoración de este criterio puede realizarse en conjunto con el siguiente, utilizando una Matriz
de competitividad.
7.3.1.6
El potencial estimado de mercado y la contribución futura deseada del producto en
la estrategia de mercadeo.
En este caso, se recomienda aplicar la Matriz de Competitividad para visualizar la posición que
ocupan los productos en el mercado, desde un punto de vista competencia. (ver Figura 2.1). En
esta matriz, la contribución de los productos de la empresa con
respecto a su potencial de mercado se vincula con sus propios beneficios potenciales. Ambos
valores se indican de una forma estimada o aproximada y es el resultado de las discusiones entre
el equipo de re-diseño y en algunos casos, un consultor del CEIDE.
En la Matriz de Competitividad, los productos que quedan en el cuadrante 1, que combinan un
potencial de mercado alto y beneficios prometedores, deberían recibir prioridad principal.
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Otros criterios que pueden ser relevantes en la selección del producto, pero no tienen tanto peso
como los anteriormente descritos, son los siguientes:
La posibilidad de combinar innovación de productos .
La medida en que los problemas competitivos sean resueltos por el equipo del proyecto.
Dependencia del diseño del producto con criterios de moda.
El efecto anticipado de aprendizaje para la organización completa.
La capacidad organizacional y recursos financieros.
7.3.2
Hacer la selección
Una vez que se tienen todos los criterios establecidos y se han evaluado los productos en función
de los mismos, la selección se realiza mediante una Matriz de Selección, en la cual se colocan los
productos evaluados en los renglones y los criterios
de evaluación en las columnas y se completa la matriz ordenando/priorizando los productos en
función de cada criterio y de acuerdo a una escala de evaluación. Al final se totalizan los resultados
para cada producto (renglón) y se selecciona el producto con la mejor calificación.
Para completar la matriz se puede utilizar escalas numéricas o cualitativas, lo importante es que se
definan claramente antes de su utilización. Tomando como ejemplo el criterio de “buscar el
producto con mayor nivel de costos de producción”, la escala podría ser:
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7.3.3 Definir el “sistema del producto”
Finalmente, el equipo de trabajo debe delimitar el sujeto exacto sobre el que se va a establecer el
perfil (ver Paso 3). En este punto no es suficiente considerar sólo el producto físico; sino que,
cuando sea aplicable, se debe considerar también la totalidad del sistema que se necesita para
asegurar el funcionamiento apropiado del producto. Por ejemplo, un sistema de iluminación puede
depender también de otros factores para lograr un buen desempaño, como el tamaño del quirófano
que se iluminará, la cercanía a luz natural o ventanas en la instalación, el color del cuarto, los
componentes de la luminaria, entre otros. A partir de ahora, el término “producto” se utiliza para
referirnos al sistema del producto como totalidad.
Finalmente, es importante que el equipo del CEIDE verifique si cuenta con todos los integrantes
que necesitará, en función del sistema de producto seleccionado; lo cual puede implicar la
incorporación de un nuevo miembro o bien, modificar el alcance de su trabajo y la asignación de
responsabilidades.
7.4 Fase 3 Análisis del Producto
Durante el paso 2 se seleccionó el producto que será rediseñado y se verificó la conformación del
equipo, incluyendo el alcance de su trabajo y sus responsabilidades.
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Este proceso puede dar lugar al surgimiento de nuevas ideas. Para lograr mayor beneficio de estas
innovaciones, es importante considerar qué caminos son los mejores desde el punto de vista
competitivo y desde la perspectiva empresarial.
El paso 3 centra su atención sobre cómo desarrollar un análisis integral del producto, que permita
establecer la mejor estrategia que deberá seguir el proyecto.
Hay tres preguntas básicas:
¿Qué puede hacer la empresa?
Esto depende del perfil competitivo del producto.
¿Qué quiere hacer la empresa?
Esto está relacionado con las fortalezas y las debilidades del producto que tengan una influencia
en la calidad, el costo o el impacto competitivo del producto en las diferentes etapas de su ciclo de
vida.
¿Qué debe hacer la empresa?

Esto se lo dictan a la empresa las condiciones externas, en otras palabras,
la necesidad de incluir requerimientos ambientales en el producto de otros
actores, tales como la competencia, los clientes y las autoridades.
Con base en el análisis del perfil competitivo del producto y de los análisis interno y externo del
producto se establece un perfil completo del producto, incluyendo los principales factores críticos
que deberán ser considerados en el proyecto de competitividad El Paso 3 concluye con una
especificación de estos factores críticos, que contempla los requerimientos competitivos y las
consideraciones internas y externas para el producto planeado.
El análisis del producto se centra en los resultados de las siguientes actividades: (ver figura 3.1)
la estrategia
el equipo empresa, según se definió en el paso 1, la selección del producto y el alcance del
“sistema de producto”, definidos en el paso 2,
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el análisis competitivo del producto seleccionado,
el análisis interno de la empresa, centrado en el producto seleccionado y
el análisis de las condiciones externas relacionadas con el producto seleccionado.
Todas estas actividades deben ser ejecutadas por los miembros del equipo .
Como se mencionó en el paso 1, es importante para la efectividad de los
diferentes análisis, que este equipo incluya un representante de la gerencia,
personal de los departamentos de mercadeo, compras, logística y producción.
Esto por cuanto cada punto de análisis debe considerar los diferentes criterios de
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la cadena empresarial, como por ejemplo, preguntarse, para cada parte o
componente involucrado en las etapas del ciclo de vida del producto: ¿cuáles son
las razones técnicas, de costos, de mercadeo, de mercado, de logística, etc. para
que “eso se haga de esa manera”?.
Los resultados de cada una de las actividades mencionadas pueden ser
registradas en hojas de trabajo En el Módulo A se muestran ejemplos de estas
hojas, y para ilustrar cómo se utilizan estas hojas de trabajo, se presenta en las
siguientes secciones ejemplos aplicados en empresas .
7.4.1
Analizar el perfil competitivo del producto: la Matriz competitiva
Una vez definido el producto que se analizará, el equipo de rediseño competitivo deberá analizar el
perfil competitivo del producto considerando los diferentes tipos de aspectos del entorno
competitivo que se generen en todas las etapas del ciclo de vida. Para estructurar este análisis se
utilizan como herramienta la Matriz competitiva, con el apoyo de la Lista de Control del rediseño
competitivo.
Si el equipo lo considera necesario, además de éstas se pueden utilizar apoyo de herramientas
informáticas del CEIDE que han sido desarrolladas para elaborar un análisis competitivo más
detallado y profundo de productos. Estas herramientas incluyen información de los mercados y
técnica cuantitativa de distintos materiales, y apoyan, entre otras cosas, a desarrollar
comparaciones entre productos y otros materiales. Este apoyo deberá solicitar a los departamentos
de estudios de Mercado y Definición de Mercados Objetivo del mismo Centro.
Durante el análisis del perfil competitivo del producto surgirán espontáneamente diferentes
opciones de mejoramiento. Es importante asegurarse de que estas opciones son anotadas para
recordar analizarlas en el siguiente paso (Paso 4: Generación de nuevas ideas). Se puede tomar
nota de ellas en la hoja de trabajo #7, Módulo A.
7.4.1.1
Matriz Competitiva
La Matriz representa la posición del producto con respecto a su competencia en el mercado, es
decir su entorno competitivo. Esta matriz es efectiva porque apoya al equipo a concentrar la
atención en los elementos del ciclo de conocimiento del entorno del producto (verticales), y en los
diferentes efectos de competencia (horizontales) que el producto tiene en las etapas subsecuentes
de su proceso de penetración. Para prevenir tropiezos, dado la complejidad de los efectos en el
mercado, los problemas han sido agrupados en tres áreas principales:
El ciclo de conocimiento del entorno del mercado en los ámbitos 1) Local, 2) Nacional e 3)
Internacional. a su vez cada uno de estos será calificado por presencia en el mercado, la calidad,
su imagen, tipo de empaque, forma de distribución, tipo y calidad y cantidad de publicidad y precio.
Todas las calificaciones deberán de hacerse en comparativa contra el producto que estamos
analizando, calificando de la siguiente manera
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Superior que el analizado +
Igual que el analizado =
Inferior al analizado Cada matriz que se desarrolle nos va a indicar como se encuentra posicionado cada producto de la
competencia con respecto al que estamos analizando, al término de este análisis particular, se
realiza una matriz con la sumatoria de todos los resultados por casilla, es decir por cada "+" se
suma 1, por cada = se suma 0 y por cada "-" se resta 1
El resultado de la sumatoria de los resultados en una tabla final nos permitirá darnos cuenta de la
posición del producto que analizamos con respecto a la competencia, sabremos si el producto
analizado requiere de un gran esfuerzo en su imagen cuando las casillas que cruzan en la matriz
imagen/local, Imagen/Nacional, Imagen/Internacional, sean de mayores a 0, y mas fuerte deberá
ser el empeño conforme se incremente el número.
la información de publicidad y precio serán elementos que no permitirán evaluar las inversiones
realizadas y las que se realicen en el concepto de difusión, por ejemplo, si en todos los valores
estamos en 0, pero en publicidad se presentan números positivos y en precio negativos, significa
que es momento de buscar el diferencial del precio del mercado con respecto a la competencia e
invertir en una campaña publicitaria, prensa, radio, tv o intenet, de acuerdo a las capacidades de la
empresa, objetivos y mercados objetivo, y así cada resultado de las casillas deberá ser discutido
ampliamente por el equipo de trabajo.
7.4.1.2
lista de Control del rediseño competitivo.
Para evitar la omisión de cualquier dato generado en este análisis, se recomienda el uso de la Lista
de Control de rediseño competitivo, que se describe a continuación. Este listado garantizará que el
equipo de trabajo se plantee las preguntas más relevantes relacionadas con el entorno competitivo
del producto. La lista de Control del rediseño competitivo. brinda apoyo adicional para el análisis
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cualitativo del entorno y se recomienda utilizar de manera complementaria a la Matriz Competitiva.
7.4.1.2.1 ¿Cómo utilizar la Lista de Control del rediseño competitivo.
Este listado comienza con un análisis de necesidades, que en realidad es una serie de preguntas
referentes al funcionamiento del producto como unidad. A este análisis de necesidades le siguen
cuestionarios centrados, cada uno de ellos, en un determinado entorno del producto.
7.4.1.2.2 El análisis de necesidades: su ejecución
La principal pregunta que se plantea en un análisis de necesidades es en qué medida el producto
debe cumplir su función principal y aquellas auxiliares. Se deberá contestar este interrogante, antes
de prestar atención a las dificultades que puedan afectar o influir en el entorno competitivo.
En el cuadro 3.3, se detallan las preguntas que debe plantearse el equipo de trabajo. Después del
análisis de necesidades inicial se continúa con cinco grupos de preguntas que son importantes
para las etapas siguientes de conocimiento del entorno del producto.
Cuadro 3.3. Lista de Control del rediseño competitivo
ANÁLISIS DE NECESIDADES
¿Satisface el sistema del producto realmente las necesidades sociales? ¿Cómo lo hace?
¿Cuáles son las funciones principales y auxiliares del producto?
¿Cumple el producto estas funciones de manera eficiente y efectiva?
¿Qué necesidades del usuario satisface?
¿Pueden ampliarse sus funciones para satisfacer mejor las necesidades del usuario?
¿Se modificarán estas necesidades con el tiempo?
¿Podemos anticiparnos a ello por medio de innovaciones (radicales) del producto?
PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN DE MATERIALES Y COMPONENTES
¿Qué problemas pueden surgir en la producción y suministro de materiales y componentes?
¿Qué materiales pueden ser substituidos por algunos mas modernos y de menor costo?
¿Cuál es el costo del cambio?
¿Como impacta el cambio en la calidad del producto y en su precio?
¿So se hacen los cambios impactará positivamente en el consumidor?
¿Qué tipo y cantidad de tratamiento de superficie se usa?
¿Los cambios impactarán en la logística de almacenamiento y transportación positivamente?
¿Con los cambios a realizas, se modificará la posición del producto en la matriz competitiva?
PRODUCCIÓN EN LA PLANTA
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¿Qué problemas pueden suscitarse en el proceso de producción en la planta?
¿Cuántos y qué tipos de procesos de producción se usan (incluyendo conexiones, tratamientos de
superficies, impresiones y etiquetado)?
¿Cuántos y qué tipos de materiales auxiliares se necesitan?
¿Es alto el consumo de energía?
¿Qué cantidad de desechos se genera?
¿Cuántos productos no alcanzan las especificaciones de calidad requeridas?
¿Puede ser optimizado el consumo de energía con nuevas tecnologías?
¿Cambiando materias primas, proveedores, o la forma en que se compra podríamos reducir los
desechos?
DISTRIBUCIÓN
¿Qué problemas surgen al distribuir el producto entre los clientes?
¿Qué tipos de empaques se utilizan para el transporte, tanto de productos al por mayor como al
detalle
(volúmenes, pesos, materiales, posibilidad de ser usados nuevamente)?
¿Qué medios de transporte se utilizan?
¿Está el transporte organizado con eficiencia?
UTILIZACIÓN
¿Qué problemas surgen al usar, operar, dar servicio y reparar el producto?
¿Cuánta y qué tipo de energía se requiere, directa o indirectamente?
¿Se puede reducir el consumo de energía en beneficio del consumidor?
¿Cuántos y qué tipos de materiales consumibles son necesarios?
¿Cuál es, desde el punto de vista técnico, la vida útil del producto?
¿Cuál es, estéticamente, el tiempo de vida del producto?
¿Cuánto mantenimiento y reparaciones necesita?
¿Qué tipo de material auxiliar y energía y qué cantidades se necesitan para operarlo, darle servicio
y repararlo?
¿Puede el producto ser desensamblado fácilmente para permitir su mantenimiento?
¿Se pueden separar de la unidad aquellas partes o componentes que necesitan a menudo ser
reparados?
¿Se puede incrementar el tiempo de vida?
¿Pueden reducirse los costos de utilización y de mantenimiento?
RECUPERACIÓN Y DISPOSICIÓN FINAL
¿El producto puede ser reutilizado?
¿Qué problemas pueden surgir en los períodos de recuperación y disposición final del producto?
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¿De que manera se desecha el producto corrientemente?
¿Se vuelven a utilizar algunos componentes o materiales?
¿Qué componentes pueden ser usados nuevamente?
¿Se pueden desensamblar los componentes sin dañarlos?
¿Qué materiales son reciclables?
¿Se pueden identificar los tipos de materiales?
¿Se pueden separar de forma rápida?
¿Existen tintas, tratamientos de superficie o etiquetas que son incompatibles?
¿Existen algunos componentes peligrosos que se puedan separar fácilmente?
¿Existe la posibilidad de recuperar y reciclar con el objetivo de abatir costos?
7.4.2
Análisis interno del producto: Triángulo de Mejora del Producto
El análisis interno incluye la evaluación detallada de las fortalezas y debilidades del producto que
tengan una influencia en la calidad, el costo o el impacto en el entorno competitivo del producto en
las
Para enfocar mejor este análisis, se debe mantener muy presente cuál es la estrategia de la
empresa, así como los resultados del análisis FODA ambos aspectos definidos en el paso 1 de
este manual metodológico. De esta manera, el análisis interno que se realizará en este paso no
será contraria a la estrategia general de la empresa.
La herramienta recomendada para realizar el análisis interno del producto se llama el Triángulo de
Mejora del Producto y está estructurada para ser aplicada durante un taller participativo, con la
presencia de todo el equipo de trabajo. En el desarrollo de este taller, se recomienda la
participación de un consultor del CEIDE que juegue el rol de facilitador de las discusiones e ideas
que surjan durante la actividad.
Figura 3.2: Triángulo de Mejora del Producto
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Como se ilustra en la figura 3.2, esta herramienta debe su forma a su objetivo de mejorar el
producto en todo su ciclo de vida, a partir de tres premisas:
1. Reducir los costos,
2. Mejorar la calidad,
3. Incrementar positivamente el impacto en el entorno competitivo.
El Triángulo de Mejora del Producto está conformado en tres etapas principales: análisis,
mejoramiento y seguimiento. (ver Figura 3.3) Para efectos del análisis interno realizado en este
paso, se aplicarán las primeras dos etapas, mientras que la tercera etapa se combinará con las
actividades de los pasos 4 y 5 del rediseño competitivo. Cabe mencionar que como resultado de la
etapa de mejoramiento se identifican oportunidades de mejora que deberán mantenerse en mente
para los pasos siguientes, dado que en este paso éstas no serán desarrolladas. Para este fin se
recomienda utilizar la hoja de trabajo #7 que se encuentra en el Módulo A.
En el Módulo A se presentan las hojas de trabajo #8, #9, #10, #11, #12 y #13 que apoyan en la
aplicación de la metodología del Triángulo de Mejora del Producto.
7.4.2.1
Componentes del análisis interno
Los componentes principales del análisis interno son:
A). Identificar cuáles son los factores críticos que influencian los costos de la fabricación y
distribución del producto.
Para esto, se estiman los costos del producto y sus principales causantes diferentes en 7 partes :
1) Materiales y partes compradas
2) Procesos de producción y materiales auxiliares consumidos (como por ejemplo, agua,
herramientas, soldadura, solventes, etc.)
3) Empaque y embalaje
4) Transporte
5) Uso
6) Reparaciones
7) Disposición, reutilización, reciclaje u otros.
De estas siete categorías, es conveniente diferenciar: i) cuáles son los costos del producto, y por
ende relacionados con el fabricante, y ii) cuáles son los costos de operación o utilización del
producto, asociados al usuario. Los costos asociados al usuario incluyen principalmente: el costo
de compra del producto, los servicios de mantenimiento y reparaciones, limpieza, entre otros.
En la medida de lo posible, se deberá establecer la proporción del costo total relacionada con cada
uno de las siete categorías mencionadas.
B) ¿Cuáles son los factores críticos que afectan la calidad del producto en todas las distintas fases
de su vida?
Es importante identificar cuáles de estos factores críticos se encuentran dentro del alcance y
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responsabilidad y cuáles dependen de factores externos, como de subcontratistas o del usuario.
7.4.2.2
Resumen y conclusiones del análisis interno:
Una vez concluido el análisis interno, es necesario trasladar las principales conclusiones del equipo
trabajo a una Lista de Requerimientos Internos de rediseño competitivo, que incluye el resumen de
los factores críticos de costos y calidad identificados. Para esto se puede utilizar la hoja de trabajo
# 13 que se encuentra en el Módulo A.
7.4.2.3
Análisis externo del producto
El análisis externo del producto seleccionado permite la identificación de los puntos críticos del
producto según las motivaciones externas que fueron identificadas en el Paso 1, así como las
oportunidades y amenazas identificadas en el análisis FODA de ese mismo paso.
El producto debe analizarse con base en las siguientes preguntas clave: (los resultados de estas
interrogantes que son consideradas relevantes para el producto se anotan en la Lista de
Requerimientos Externos, en la hoja de trabajo #14 que se encuentra en el Módulo A.
Comparar el producto con productos similares de la competencia (tanto local como global), también
llamado “benchmarking competitivo”, es un punto al que se le debe dar especial atención.
El “benchmarking competitivo” permite desarrollar un plan estructurado para analizar el producto de
los competidores y así identificar cómo ellos han enfrentado los aspectos del mercado , de
desempeño y otros retos internos y externos y cómo los han traducido en el diseño de su producto.
Este proceso de comparación con otras empresas que tienen “mejores prácticas de productos ” en
cualquiera de las etapas de vida del producto, permite enfocar la solución de los problemas desde
diferentes puntos de vista.
Los resultados del benchmarking competitivo pueden ser:
Entender a la competencia e identificar ideas de prácticas ya probadas, Identificar más opciones de
mejoramiento y un desempeño superior para nuestro producto, Conocer y definir mejor los
requerimientos de nuestros clientes, al hacer una evaluación objetiva de los otros productos
competidores y de la realidad del mercado.
7.4.3
Resumen de los resultados del análisis del producto
Como resultado del análisis del producto, el equipo de trabajo deberá haber generado lo siguiente:
El perfil del producto, indicando cuáles son los principales causantes del impacto en el entorno
competitivo
Una Lista de Requerimientos Internos
Una Lista de Requerimientos Externos
Una lista preliminar conteniendo algunas ideas de mejora del producto que se le hayan ocurrido al
equipo de trabajo durante el análisis
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7.5 Fase 4 GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE NUEVAS IDEAS
El objetivo de este paso es generar nuevas opciones de mejoramiento para el
producto, esto con base en la información generada en el Paso 3 (ver sección
3.4), la cual incluye los requerimientos internos y externos para el producto. El
equipo de trabajo deberá tomar esta información en cuenta y al finalizar este paso,
corroborar que los resultados obtenidos sean congruentes con los requerimientos
identificados
Otro insumo que deberá tomar en consideración al inicio de este paso 4, es la lista con opciones
preliminares de mejora identificadas en el paso 3. Este paso describe la generación y selección de
las opciones de mejoramiento mediante las siguientes actividades:
Definición de la estrategia de rediseño, Rueda LiDS
Generación de la lista de opciones
Matriz de factibilidad
Al igual que en los pasos anteriores, se recomienda ejecutar este paso con la participación de todo
el equipo de trabajo y cualquier otra persona que resulte relevante invitar al equipo según el tema
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que se discuta. Por ejemplo, podría ser beneficioso invitar a un proveedor para el proceso de
análisis de las materias primas.
7.5.1 4.1 Estrategias para el Diseño en el Ciclo de Vida:
Rueda LiDS
La Rueda de Estrategias para el Diseño en el Ciclo de Vida, tal como sus siglas en inglés lo indican
(LiDS: Lifecycle Design Strategies), permite visualizar cuáles estrategias se pueden seguir el
rediseño en general, así como analizar cómo está el
producto actualmente con respecto a esas estrategias y en qué aspectos se tienen oportunidades
para mejorar el producto (ver Figura 4.1).
Figura 4.1:
Como primer actividad en el análisis de las estrategias de rediseño, se esboza en
borrador el perfil del producto de referencia (según Paso 3) en una escala de cinco
puntos como referencia (representado en color rojo en la Figura 4.1). Luego se
agregan las prioridades de rediseño para el producto en proceso , según las
opciones por estrategia que se muestran en el Cuadro 4.1. Para esto,
adicionalmente se deben incluir los resultados de los análisis de entorno
competitivo, interno y externo del producto, según el Paso 3, así como la
estrategia general de la empresa, definida en el Paso 1.
Esta estrategia para el proyecto de rediseño competitivo se representa con otro
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color, en el caso de la Figura 4.1 se muestra con color verde.
El resultado es una imagen clara del nivel de rediseño que se ambiciona para un
determinado proyecto . La superficie que resulta nos muestra la estrategia
establecida. Cuanto mayor es la diferencia entre las dos áreas (colores rojo y
verde), más altas son las ambiciones de rediseño que se establecen.
Posteriormente en el Paso 6, el equipo de trabajo puede usar la rueda LiDS para
visualizar y comunicar fuera y dentro de la empresa la estrategia de competitividad
establecida con el producto rediseñado. Para esto se puede utilizar la hoja de
trabajo #15 que se muestra en el Módulo A.
Como se muestra en el cuadro 4.1, las ocho estrategias están divididas en tres
niveles distintos, según su relación con el sistema del producto (estrategias 7 y 6),
su relación con la estructura del producto (estrategias 5, 4 y 3), o su relación con
los
componentes del producto (estrategias 2 y 1). En el Paso 5 se describen con
mayor detalle cada una de estas estrategias.
Analizando la rueda en contra de las agujas del reloj, se observa que existe una
progresión en la secuencia que va desde lo más complejo a lo relativamente
simple. Generalmente es mucho más difícil lograr un ‘concepto alternativo’ que
una ‘reducción de materiales’. Lógicamente, esta secuencia de complejidad
cambiante no es igual para cada grupo de productos. Las decisiones que se
toman en un nivel de componentes del producto son más fáciles de alcanzar que
aquellas que se tomen en el nivel del sistema del producto o de su estructura,
porque generalmente son menos radicales, involucran a menos actores en la toma
de decisiones y conllevan menos incertidumbre. En resumen, la estrategia @
modifica mucho más los requerimientos para un sistema de producto que la
estrategia 1.
Si se analiza las estrategias de la Rueda LiDS en el sentido de las agujas del reloj,
con excepción de la estrategia @, se observa que la secuencia que siguen las
estrategias es en el orden del ciclo de vida del producto, iniciando en la materia
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prima y por último, en el final de la vida útil del producto. En la Figura 4.2 se
representa gráficamente la relación de las estrategias de rediseño con las fases
del ciclo de vida del producto y la posibilidad de optimizar recursos con el reciclaje.
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Figura 4.2: Relación entre las estrategias de rediseño con las fases del ciclo de vida del producto
Nivel
Componentes del
producto
Estrategia
1.Selección de materiales de
de mejor calidad y de bajo
costo
2.Reducción en la forma de
uso de los materiales
3.Optimización de las
técnicas de producción
Estructura del producto
4.Optimización del sistema
de Distribución
5.Reducción del desperdicio
durante el uso
Sistema de producto
6. Optimización de la vida útil
del producto
7 Posibilidad de reciclaje
@ Desarrollo de un nuevo
concepto*
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Opciones
1.a. Mas modernos
1.b. mejora en tecnología
1.c. optimizables
1.d. Reciclados
1.e. Reciclables
2.a. En peso
2.b. En volumen (transporte)
3.a. Técnicas alternativas
3.b. Menos pasos en el
proceso
3.c. Consumo menor de
energía
3.d. Menos desechos
3.e. Menor utilización de
consumibles
4.a. Empaques: menos
espacio, reutilizables
4.b. Medios de transporte
eficientes en el uso de
energía
4.c. Logística eficiente en el
5.a. Consumo más bajo de
energía
5.b. Fuentes de energía más
económicas
5.c. Menor cantidad de
consumibles necesitados
5.d. Menos Consumibles
5.e. Sin desperdicio de
energía ni de consumibles
6.a. Confianza y durabilidad
6.b. Mantenimiento y
reparación más fáciles
6.c. Estructura modular del
producto
6.d. Diseño clásico
6.e. Lazos estrechos entre el
usuario y el producto
7.a. Reutilización del
producto
7.b. Refabricación
7.c. Reciclado de materiales
@.a. Optimización
@.b. Uso compartido del
producto
@.c. Integración de funciones
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@.d. Optimización funcional
del producto (componentes)
*Nota: a la estrategia desarrollo de un nuevo concepto se le ha dado el símbolo @porque es
mucho más innovador que las otras siete estrategias.
Como resultado de la aplicación de la Rueda LiDS al producto, el equipo de de trabajo
procede a la etapa siguiente, que consiste en plasmar las oportunidades de mejoramiento
según las estrategias incluidas en la Rueda LiDS y desarrollar la estrategia de rediseño del
producto.
Cuadro 4.1. Niveles de las estrategias de rediseño
7.5.2 La generación de opciones adicionales de mejoramiento.
Se recomienda organizar una sesión de lluvia de ideas para que surjan nuevas ideas y opciones
para mejorar el producto, observando uno a uno los ocho ejes de la rueda de estrategias y las
opciones incluidas en el cuadro 4.1. El tomar diferentes ejes en forma sucesiva va a evitar que se
aferre sólo a una opción de rediseño. Cuando se buscan estas opciones, se debe ignorar de
momento su factibilidad técnica competitiva y económica, de manera que no se restrinjan las ideas
desde el inicio. Como regla
general: evite criticar las opciones.
El proceso de generación de ideas seguirá un proceso de “divergencia - convergencia” como se
muestra en la figura 4.3.
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Figura 4.3: Proceso de generación de ideas de rediseño
7.5.3 Transforme los análisis desarrollados previamente en opciones
de mejora.
Esta actividad es crucial para iniciar la creación de la lista de opciones de mejoramiento.
El equipo de trabajo debe retomar los principales resultados del análisis efectuado en el paso 3,
incluyendo la lista preliminar opciones desarrollada, y volver a analizar cómo se puede mejorar el
producto para que los factores críticos se vuelvan menos
relevantes y además que se pueda cumplir con los aspectos incluidos en la Lista de
Requerimientos Internos y Externos del Producto.
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7.5.4 Rueda LiDS y Lista de Control de rediseño como generadores de
nuevas ideas
La Rueda LiDS y la Lista de Control de rediseño son herramientas útiles para generar nuevas
ideas. Como se mencionó en el punto 4.1, el equipo de trabajo deberá analizar opciones de
mejoramiento del producto para cada una de las estrategias de la rueda de estrategias LiDS.
Asimismo, adicional al análisis desarrollado con la Lista de Control de re-diseño en el Paso 3, se
pueden utilizar las interrogantes incluidas en la lista como insumo para la lluvia de ideas y la
generación de ideas para mejorar el producto.
7.5.4.1 Utilización de técnicas de creatividad
A continuación se presentan algunas técnicas que son útiles para estimular la creatividad del
equipo de trabajo.
Lluvia de ideas: Como se mencionó anteriormente, la técnica de lluvia de ideas promueve la
generación e interacción de diferentes ideas en un grupo. La principal característica de esta técnica
es evitar la crítica y anotar todas las ideas que se van
sugiriendo durante la actividad. Sólo al final se inicia una preselección de las ideas más factibles,
según los criterios que defina el equipo de trabajo y considerando las variables económica, entorno
competitivo y técnica.
Lluvia de ideas silenciosa: Una alternativa a la técnica anterior es establecer un taller de lluvia de
ideas silenciosa, donde se distribuyen papeles al equipo para que las ideas que generen las
escriban y las coloquen en una pizarra central. Las ideas pueden
ser escritas en texto o en dibujo, es posible también agregar alternativas a las ideas dibujadas por
otras personas del equipo. La ventaja de esta técnica se basa en evitar que una persona muy
dominante en el equipo acapare la atención y las ideas.
Uso de analogías: La técnica de analogías consiste en establecer comparaciones de productos o
situaciones con otras equivalentes de la vida real. Esto por lo general conlleva a soluciones
interesantes y novedosas. Para esto, se debe iniciar por definir concretamente el problema que se
quiere solucionar. Por ejemplo, ¿Cómo girar a un barco que se ha volcado en alta mar?
Lo siguiente es determinar posibles analogías a este problema. Por ejemplo: una tortuga vuelta
sobre su caparazón, o el sistema de equilibrio de un pez, o cómo mantiene el balance un ser
humano.
Analizando la situación, se puede llegar a descubrir que algunas de las soluciones aplicadas por la
tortuga, el pez o el ser humano pueden ser aplicables al barco.
Por ejemplo: en el caso de la tortuga que utiliza su caparazón para voltearse, igualmente al barco
se le pueden instalar partes movibles en el mástil y velas para aprovechar la resistencia del agua y
que sea más fácil virarlo. Otro ejemplo es tomar el concepto del balance del ser humano e instalar
un sistema de contrapeso que se ajuste según la inclinación del barco.
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7.5.5 Estudiar la factibilidad de las opciones de mejoramiento
Las opciones de mejoramiento agrupadas de acuerdo con la rueda de estrategias
de rediseño son luego evaluadas de acuerdo a los beneficios en materia de
competencia previstos, su factibilidad técnica y económica, así como sus
oportunidades de mercado. Para esto, se debe también considerar:
¿Qué opciones están de acuerdo con los estímulos internos y externos para el
rediseño (identificados en el paso 1)?
¿Qué opciones están de acuerdo con los requerimientos identificados en el Paso
3?
El análisis de factibilidad de las opciones de mejoramiento debe ser ejecutado por
la totalidad del equipo, todos los representantes de la gerencia y de los
departamentos de mercadeo, compras, investigación y desarrollo y producción
tendrán que dar su opinión. Para efectuar el análisis se puede utilizar la hoja de
trabajo #17 Matriz de Factibilidad, Módulo A.
Para completar la Matriz de Factibilidad (ver Cuadro 4.2), se debe primero hacer
una lista de todas las opciones identificadas. A cada una de estas opciones se les
debe categorizar según puedan ser implementadas en el corto plazo o si requieren
de mayor período y serán consideradas de largo plazo. A partir de esto, se valora
la factibilidad técnica y financiera, las oportunidades de mercado y la mejora
competitiva esperada, utilizando una escala de: + si es positivo o posible, / si es
indiferente o no hay relación, y - si es negativo o imposible.
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Opción de
mejora
Factibilidad
financiera
Factibilidad
técnica
Oportunidades
de mercado
Mejora de
competitividad
esperada
Plan de Acción
Una vez completada esta matriz, es conveniente comenzar a considerar en qué individuos del
grupo recaerá la responsabilidad de llevar a cabo las opciones seleccionadas. Como último paso,
se completa la Rueda LiDS según las opciones de corto y largo
plazo identificadas. En el ejemplo siguiente se muestran las Ruedas LiDS de Fabrica Venus para
sus estrategias de corto y largo plazo.
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Venus es una mediana
empresa guatemalteca,
fundada en 1928, que
actualmente produce 150
tipos diferentes de dulces, en
una planta ubicada en
Ciudad de Guatemala.
Producto rediseñado (izquierda) y
producto de referencia (derecha)
La propuesta de diseño de Venus se planteó tomando en cuenta las funciones que el empaque
debe cumplir:
- Garantizar la calidad del producto durante un determinado período de tiempo.
- Contener el producto hasta que llegue a su destino
- Apoyar la gestión de ventas y crear interés en el consumidor.
El interés de Venus se ubicó principalmente en la producción de dulces a un bajo costo,
minimizando el uso de materiales de empaque individual y en las bolsas.
Las estrategias de rediseño se muestran continuación en las Figuras 4.5 y 4.6:
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7.6 Fase 5: Detallar el Concepto
El paso 5 lleva al equipo de trabajo desde las nuevas ideas para el producto, generadas en el paso
4, hacia el diseño final del concepto y la fabricación del prototipo. Se trata de un proceso de
carácter práctico, en el cual toda la atención deberá enfocarse en la determinación y priorización de
soluciones, en función de su factibilidad.
7.6.1 5.1 Creación de conceptos
Para crear conceptos el equipo de trabajo debe trabajar realizando diferentes combinaciones de las
ideas de mejora que se generaron en el Paso 4. Cada combinación de ideas producirá un nuevo
concepto del producto. Sin embargo, en algunos casos el proceso de creación llevará a sólo una
sola buena forma de combinar las ideas, es decir un sólo concepto final, en otros casos se podrán
crear diferentes conceptos a partir de diferentes combinaciones de ideas y el equipo deberá
escoger el mejor conjunto.
Para la creación del concepto se aplican varias técnicas, a partir de los lineamientos estratégicos
de la empresa y de los estímulos internos y externos que han venido guiando el proceso (Paso 1):
Combinar las diferentes ideas/opciones de mejora en función de su sostenibilidad en el corto o
largo plazo, es decir, hacer conjuntos de ideas evaluando la capacidad de las ideas de ser
implementadas en el mismo periodo de tiempo.
Intercambiar (o negociar) principios, es decir, evaluar si las ideas de mejora calzan unas con otras
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en un mismo concepto o no, en función de los principios en que se basó la generación de dichas
ideas: las estrategias de rediseño de la rueda LiDS y de otros requerimientos del producto. Esto es
muy importante si se considera que a menudo las empresas disponen de tiempo y recursos
limitados para dedicar al rediseño y que, a veces, los requerimientos se contradicen unos a otros.
7.6.1.1
5.1.1 El intercambio de principios
El intercambio de principios se debe evaluar bajo dos enfoques: la interrelación entre las diferentes
estrategias de rediseño y el de la interrelación entre estas estrategias y otros requerimientos del
producto bajo estudio.
Dos principios se pueden influenciar mutuamente, ya sea favorable o desfavorablemente, o bien,
no hacerlo en absoluto. Si ambos principios se relacionan de forma positiva (se complementan),
generarán un efecto de sinergia y por lo tanto el concepto en desarrollo debería incluir las ideas
orientadas bajo estos principios complementarios. Sin embargo, si la interacción es adversa, los
dos principios chocan entre sí, con lo cual la incorporación dentro del concepto de una determinada
idea de mejora puede crear un problema para el entorno competitivo o sumarse a otro. En este
caso, se debe escoger uno de los principios con base en los beneficios de incremento en la
competitividad en el entorno que se prevean, la factibilidad técnica y económica y las
oportunidades del mercado.
El Cuadro 5.1 muestra ejemplos de cómo las diferentes estrategias de rediseño pueden tener
efectos negativos entre sí. El hecho de que los efectos adversos ocurran realmente o no,
dependerá del sistema específico del producto. Se deberá hacer un
intercambio alternativo antes de que los requisitos conflictivos terminen dentro del concepto
creado.
El Cuadro 5.2 brinda algunos ejemplos de interrelaciones entre estrategias de rediseño y otro tipo
de requerimientos del sistema del producto. La decisión sobre qué intercambio efectuar va a
depender del sistema específico del producto, lo cual requiere que el equipo de trabajo sea
consciente de los tipos de interrelaciones correspondientes al sistema específico del producto con
el que está trabajando.
Conocerlas es un buen comienzo, saber como manejarlas es el próximo paso.
Estrategias de rediseño
(de acuerdo a la Rueda LiDS)
1a Mejores Materiales
1d Materiales reciclados
1e Materiales reciclables
2a Reducción del peso
4a Menos empaque
6 Optimización del período de
vida útil
@b Uso compartido del
producto
Interrelación
Ǿ = efecto
adverso






/

Otros principios de rediseño
Larga duración técnica y estética
(ejemplo: acabados de superficie)
Producto liviano
Larga duración y estética
Productos livianos
Construcción confiable funcionalmente
Protección del producto
Aplicación de innovaciones
tecnológicamente superiores
Relación entre el usuario y el producto
(el usuario se puede sentir menos
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responsable por el producto)
Cuadro 5.1 Ejemplos de intercambios de principios entre estrategias de rediseño
Estrategias de rediseño
Interrelación
1a Mejores Materiales


1b Materiales renovables
1c Materiales con más bajo
contenido energético
1d Materiales reciclados


1e Materiales reciclables
2a Reducción del peso
2b Reducción en volumen
3c Menor consumo de energía
3d Menos desechos de
producción
3e Menos consumibles en la
producción
3e Consumibles más limpios en
la producción
4a Menos empaque, más limpio
y reutilizable
4b Medios de transporte más
eficientes en uso de energía
4c Logística más eficiente en
el uso de energía
5a Menor consumo de energía










Bajos costos de materiales
Requerimientos de higiene
Construcción fuerte
Diseño firme
Bajos costos de materiales
Menos material comprado
Bajos costos de transporte
Fácil manejo
Expresión de calidad y confianza en el
funcionamiento
Bajos costos de empaque, almacenamiento y
transporte
Fácil manejo
Facturas más bajas de energía
Menos compra de materiales
Uso más eficiente de las máquinas
Menos compras de materiales auxiliares
(como Aceites y grasas para la maquinaria)
Bajos costos de desechos





Reducción de costos
Protección del producto
Expresión de calidad
Publicidad en el empaque
Reducción en los costos

Reducción de los costos


Bajas facturas de energía
Fácil de usar (ejemplo: el control electrónico
de las ventanillas de los autos es percibido
como comodidad por los usuarios)
Seguridad (ejemplo: luces encendidas
durante el día)
Reducción en costos del usuario
Facilidad de uso
Reducción de los costos







5c Menos consumibles
5d Consumibles más limpios
Otros requerimientos del sistema del
producto
Bajos costos del desechado
Materiales de alta tecnología
(optimizados para una sola
aplicación)
Bajos costos en materiales
Bajos costos de materiales



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







Disponibilidad de consumibles
Reducción en los costos
Facilidad de uso
Imagen de calidad de la empresa
Más ventas
Fácil de usar para el consumidor
Bajos costos de transporte, bodega y
materiales
Alto nivel de confiabilidad funcional

@d Optimización funcional del
Fácil de usar para el consumidor

producto
Reducción de costos para el consumidor
Cuadro 5.2: Ejemplos de interrelaciones favorables y adversas entre los requisitos ambientales y
otras necesidades del sistema del producto = efecto favorable y  efecto adverso)
5e Sin desperdicio de energía
u otros consumibles
6 Optimización del tiempo de
vida útil
@c Integración de funciones
7.6.2 Selección del concepto
Antes de iniciar el detalle técnico, los conceptos que se generaron en la actividad anterior, deberán
ser evaluados con el fin de seleccionar el mejor de ellos. Idealmente, dicha evaluación se lleva a
cabo en una reuniones de trabajo del equipo de en conjunto con la Gerencia, y se basa en verificar
cuál de los conceptos:
Está en línea con la estrategia de la empresa, establecida en el Paso 1
Cumplan con los requerimientos del proyecto definidos en el Paso 3
Mejoren el desempeño del producto en las áreas prioritarias, según la rueda LiDS construida en el
Paso 4.
Igualmente, la Matriz de selección presentada en el Paso 2, para la selección del producto, puede
ser una herramienta muy útil para escoger el concepto, en función de su desempeño con respecto
a varios criterios, entre los cuales debería incluirse el beneficio competitivo alcanzable, la
factibilidad técnica y la factibilidad económica .
Adicionalmente, los conceptos pueden ser evaluados en función de su capacidad de representar
nuevas oportunidades, no mencionadas en la estrategia de rediseño:
¿Alguno de los conceptos ofrece la oportunidad de entrar a nuevos mercados?
¿Reducir costos?
¿Llevar a la compañía a mejores tecnologías?
Finalmente, en el proceso de selección deben considerarse las consecuencias de adoptar o no un
concepto, por ejemplo:
¿Cuál será la reacción del mercado con respecto al nuevo concepto?.
¿Cuál es el riesgo asociado?
¿Ayudará el producto a mejorar la imagen de la empresa?
5.3 Detallar el concepto
Ahora el equipo de trabajo debe llevar el concepto seleccionado a un nivel mayor de detalle. El
proceso de detallar el concepto implica la ejecución de actividades, para cada una de las partes y
el total del producto, como:
selección definitiva de los materiales,
hacer lista de componentes,
elaboración de diseños detallados (planos y dibujos),
preparación de especificaciones técnicas para materiales, producción y ensamblado,
definición de dimensiones, entre otros.
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Durante este proceso es necesario buscar mantener un balance entre las variables de calidad,
costos y competitividad, que asegure la factibilidad técnica y económica del producto. Para esto
último, el proceso de detallar el concepto implica el analizar cuidadosamente las estrategias de la
rueda LiDS que se definieron como prioritarias dentro del Paso 4, de acuerdo a lo que se presentan
a continuación.
7.6.2.1 5.3.1 Estrategia de rediseño 1:Selección de materiales de mejor
calidad y bajo costo
Esta estrategia se concentra en el tipo de materiales y en los tratamientos de superficie usados,
con el propósito de seleccionar para el producto, los materiales con mas calidad y bajo costo. Los
miembros del equipo de trabajo más directamente involucrados en su análisis son los encargados
de diseño, producción y proveeduría. El hecho de que esta estrategia resulte práctica o no, va a
depender en gran medida del ciclo de vida del producto. El bronce, por ejemplo, se justifica para
hacer una escultura que va a ser admirada por siglos, no para un producto desechable. En
realidad, el bronce de una escultura ni siquiera debería considerarse como material desechable, ya
que se puede fundir y usar nuevamente. Al escoger los materiales debe tenerse presente la
compatibilidad de unos con otros, tanto funcional, como practico. Por ejemplo, una solución que
implique poner en contacto cobre y aluminio, implica un producto altamente corrosivo. Desde un
punto de vista practico es importante utilizar materiales con propiedades similares, considerando
las opciones de rehusar y reciclar materiales, lo cual mejorará los costos de manufactura del
producto al final de su vida útil.
7.6.2.2
5.3.1a. Materiales más limpios
Es mejor evitar el uso de algunos materiales y aditivos dado que pueden causar emisiones
peligrosas durante su producción, al incinerarlos o verterlos. Ejemplos de aditivos son los
colorantes, los estabilizadores para el calor o para UV (rayos ultravioletas), retardadores del fuego,
agentes suavizantes, material de relleno, agentes para expandir y antioxidantes. En muchos países
el uso de la mayoría de los productos tóxicos está prohibido por la ley. Los materiales orgánicos
son considerados una buena opción, cuando un producto no puede ser reciclado, porque se
descomponen naturalmente, tener cuidado en este rubro de materiales puede ahorrar mucho
dinero en mecanismos especiales para desechar los desperdicios o eliminarlos, costos que
implican un deterioro en la competitividad, además de que el que se usen así los materiales puede
apoyar a las campañas de difusión de ventajas del producto al informar que esta producido con
políticas de reducción de uso de materiales contaminantes.
7.6.2.3
Materiales renovables
Existen otros materiales que se deben evitar si ellos forman parte de recursos que no se renuevan
naturalmente, o que toman mucho tiempo para hacerlo, lo que implica que la fuente de este
recurso se puede agotar con el tiempo. Ejemplos de este tipo son los combustibles fósiles, las
maderas finas tropicales y minerales como el cobre, el estaño, el zinc y el platino.
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7.6.2.4
Materiales con más bajo contenido energético
Aquellos materiales en cuya extracción y producción se requiere un uso intensivo de energía,
tienen un contenido energético más alto que otros. El uso de estos materiales se justifica sólo si
conduce a otras características positivas de uso realmente práctico en el producto. Por ejemplo,
aunque el aluminio tiene un alto contenido energético es apropiado para usar en un producto que
se transporta a menudo y para el cual ya existe un sistema de recolección y reciclado. Esto porque
el aluminio es un material muy liviano y el más apropiado para ser reciclado.
7.6.2.5
Materiales reciclables
Cuando sea posible, utilice materiales que puedan reciclarse, preferiblemente que sirvan para
producir material reciclado de alta calidad. calidad. Esto será mucho más efectivo si los sistemas
de recolección ya están instalados o previstos.
7.6.2.6
Estrategia de rediseño 2:
Reducción en el uso del material Reducir el uso de material quiere decir utilizar la menor cantidad
posible de él, gracias a diseños austeros pero firmes y tratar de lograr un producto que tenga el
menor volumen posible. De esta manera, el producto utiliza menos espacio en transporte y en
bodega.
Con frecuencia los productos se diseñan deliberadamente para ser pesados y grandes con el
propósito de proyectar una imagen de calidad. Esta también puede lograrse por medio del uso de
otras técnicas de diseño. Obviamente, los productos no pueden ser tan livianos que técnicamente
su vida útil se vea afectada, pero en muchos casos es posible una reducción en el peso o en el
volumen de los materiales empleados.
7.6.2.7
Reducción del peso
Usar menos material es intentar directamente disminuir los costos de manufactura del producto.
Menos material significa usar menos recursos, menos desperdicio y un menor costo durante el
transporte. el evitar emisiones provoca no tener que comprar equipos de control y disminución de
emisiones como lo requiere la legislación mexicana, asimismo evita posibles multas y
problemáticas si es que no se siguen los controles de emisión de gases.
7.6.2.8
Reducción en el volumen (transportado)
Al reducir el tamaño y el volumen del producto y su empaque, más productos pueden ser
transportados en un determinado medio de transporte.
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7.6.2.9
Estrategia de rediseño 3:Optimización de las técnicas de producción
Esta estrategia tienen como objetivo ‘una producción más efectiva’ a través de mejoras en el
proceso . El mejoramiento de los procesos de producción es uno de los componentes básicos para
reducir el costo en la fabricación del producto y por ende volverlo mas competitivo
Las técnicas de producción deben llevar a reducir al máximo las pérdidas de materia prima y
generar el mínimo posible de desperdicios. Esta estrategia debería aplicarse no sólo a los procesos
de producción en la empresa sino también a los de sus proveedores.
7.6.2.10
Técnicas alternativas de producción
Un equipo de rediseño no siempre va a tener la oportunidad de aconsejar sobre técnicas
alternativas de producción. Si la tiene, deberá recomendar aquellas técnicas que reduzcan los
costos de producción
7.6.2.11
Menos etapas de producción
Tratar de utilizar el menor número posible de pasos/etapas de producción.
7.6.2.12
Usar energía más limpia y consumir menos
Tratar de reducir el consumo de energía en los procesos de producción existentes.
7.6.2.13
Reducción de los desperdicios de producción
La optimización del proceso de producción existente se logra al disminuir la cantidad de
desperdicios y emisiones. Es necesario mejorar también al máximo la eficiencia con que se usan
los materiales para reducir las emisiones y los desechos.
7.6.2.14
Utilizar menos y más limpios elementos consumibles en el proceso de
producción
Este enfoque busca reducir los consumibles (como materiales de limpieza) utilizados en la
producción o los materiales que se requieren para operar (grasa o aceite para las maquinas), así
como asegurarse de que no sean mal utilizados.
7.6.2.15
Estrategia de rediseño 4: Optimización del sistema de distribución
El objetivo de esta estrategia es mejorar los sistemas de empaque y distribución del producto,
incluyendo los aspectos de logística. La idea es asegurarse de que el producto sea transportado de
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la fábrica al detallista y al usuario de la forma más eficiente. En este caso, el sistema de empaque
del producto debería ser considerado como un producto en sí mismo, con su propio ciclo de vida.
7.6.2.16
Reducción de empaques y empaques reutilizables y más limpios.
Este principio involucra la prevención de desperdicios y emisiones. Cuanto menor sea la cantidad
de empaque que se necesite, mayor será el ahorro en materiales y en energía requerida para el
transporte.
7.6.2.17
Medios de transporte eficientes en el uso de energía
La administración de costos de trasporte de productos son una carga importante al costo y por
ende a la competitividad del producto por eso se recomienda lo siguiente:


El transporte por contenedores marítimos o por tren es preferible al uso de camiones.
El transporte aéreo debe ser evitado cuando sea posible.
7.6.2.18
Logística eficiente en el uso de energía
La buena organización permitirá abatir costos importantes por eso es necesario motivar al
departamento de ventas para que trabaje preferentemente con proveedores locales con el
propósito de evitar el transporte de larga distancia, Introducir métodos eficientes de distribución,
por ejemplo, la distribución simultánea de cantidades mayores de diferentes mercaderías, Utilizar
contenedores, tarimas y envases de tamaños estándar y modulares.
7.6.2.19
Estrategia de rediseño 5: Reducción del impacto durante el uso del producto
Elementos consumibles (tales como energía, agua, detergentes y comida) y productos (baterías,
filtros) son necesarios para que el usuario pueda hacer uso del producto. Esto también se aplica al
mantenimiento y la reparación. Esta estrategia se dirige al diseño del producto de forma tal que el
usuario no tenga posibilidades de desperdiciar, ni derramar materiales, ni tenga que buscar otras
alternativas que le ofrezcan menos gasto en el uso y manejo del producto.
7.6.2.20
Consumo más bajo de energía
Los análisis de competitividad de productos han demostrado que si un producto consume energía
en exceso tanto en su fabricación como en el uso del consumidor final generalmente pierde gran
cantidad de su capácidad competitiva
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7.6.2.21
Menos consumibles necesarios
Para optimizar los costos de producción es necesario contemplar que el diseño del producto este
planeado para minimizar el uso de materiales auxiliares. Por ejemplo: usar filtros permanentes en
las máquinas para hacer café en vez de filtros de papel, Minimizar las fugas o derrames en
aquellas máquinas que usan grandes volúmenes de consumibles, por ejemplo: instalando un
detector de fugas, Estudiar la posibilidad de reutilizar los consumibles, por ejemplo usando
nuevamente el, agua del la máquina lavaplatos.
Estas optimizaciones permitirán que el usuario final utilice menor cantidad de recursos para el uso
del producto que le ofrezcamos, cuando al comparar nuestro producto con otros, nuestro nivel de
competitividad será incrementado solo por el hecho de que el consumidor final tenga que gastar
menos en el uso de nuestro producto a mediano y largo plazo que los de la competencia
7.6.2.22
Estrategia de rediseño 6:
Optimización del período de vida El objetivo de esta estrategia es extender la vida técnica (el
tiempo durante el cual el producto funciona bien) y la vida estética (el tiempo durante el cual el
usuario encuentra al producto atractivo), con el fin de que sea usado por el mayor tiempo posible.
Las siguientes reglas persiguen esta finalidad, porque cuanto más tiempo satisfaga el producto las
necesidades del usuario, menos se sentirá atraído para comprar uno nuevo.
 Si la empresa pretende extender la vida útil del producto, deberá prepararse para
desarrollar un servicio de mantenimiento y ofrecer repuestos/componentes por un largo
periodo.
 En ciertas ocasiones, puede ser mejor no prolongar la vida del producto, y si el período de
vida técnica se extiende mucho más que la vida estética se debe buscar un nuevo balance.
Entonces, la vida técnica se deberá acortar o, preferiblemente, la vida estética debería
hacerse más larga.
 En el caso de que se estén desarrollando nuevas alternativas que utilicen con menos
intensidad la energía, es preferible un período de vida más corto.
7.6.2.23
Confiabilidad y durabilidad.
La confianza en el producto y la durabilidad de éste nos permitirá introducirnos en la preferencia
del consumidor y con ello lograr mantenerlo e incrementar su gasto en nuestros productos. es
necesario desarrollar un buen diseño y evitar las reclamaciones por calidad.
7.6.2.24
Mantenimiento y reparación más fáciles.
Se debe asegurar que las actividades de mantenimiento y reparación del producto sean fáciles de
realizar, así como su limpieza; con el fin de que sean efectuadas a tiempo.
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.
7.6.2.25
Estructura modular del producto
Escoger una estructura modular o adaptable para el producto posibilita su ‘revitalización’ cuando ya
no es más óptimo desde un punto de vista técnico o estético. Así, se hace posible que el producto
continúe satisfaciendo las nuevas necesidades del usuario.
7.6.2.26
Diseño clásico
Evitar diseños que sigan tendencias pasajeras, que pueden hacer que el usuario reemplace el
producto en cuanto el diseño se torne desagradable o pasado de, asegurándose así de que la vida
estética del producto no sea más corta que la técnica.
7.6.2.27
Lazos más fuertes entre el usuario y el producto
La mayoría de los productos necesita algún mantenimiento y reparaciones para seguir siendo
atractivos y funcionales. El usuario sólo está dispuesto a invertir su tiempo en tales actividades si le
importa el producto. Este principio busca intensificar la relación entre el usuario y el producto.
7.6.2.28
La estrategia de rediseño @: Desarrollo de un nuevo concepto
Esta estrategia se puede poner en práctica en diferentes formas: integrando u optimizando
funciones, diseñando productos que se puedan compartir entre diferentes usuarios –en lugar de un
producto por usuario- y remplazando productos por servicios, como por ejemplo el correo
electrónico en lugar de cartas en papel. Responde a la pregunta: ¿Qué necesidad cumple el
producto corriente y cómo se puede desarrollar un sistema de producto alternativo para satisfacer
mejor la misma necesidad?
La decisión de seguir esta estrategia, en especial los principios de substituir por lo menos parte del
producto por un servicio y compartir el uso de un producto en lugar de poseerlo se lleva a cabo, en
realidad, antes del proceso de desarrollo del producto. Si la gerencia decide concentrarse menos
en la venta de productos y más en proveer un servicio, entonces la empresa se compromete a
desarrollar una nueva actividad más que un nuevo producto.
7.6.2.29
.@a. Desmaterialización
La desmaterialización no quiere decir simplemente hacer el producto más pequeño, sino que
también incluye el reemplazo de un producto material con un substituto inmaterial que satisface la
misma necesidad. Esta opción a menudo va de la mano del ‘uso compartido de productos’.
Ejemplos:
El correo electrónico de “internet” es una estructura de comunicación mejorada que elimina mucha
papelería y mensajes por medio de fax.
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Las máquinas contestadoras pueden ser substituidas por un servicio, en el que usuario llama a un
proveedor centralizado quien le transmite sus mensajes.
7.6.2.30 .@b. Uso compartido del producto
Esta opción de mejoramiento asume que al compartir varias personas el uso de un producto sin
poseerlo en realidad, este producto se usa de manera más eficiente.
Ejemplo:
Los servicios de lavado de ropa colectivos, en los que un grupo de lavadoras y secadoras son
utilizadas por gran cantidad de usuario que compran fichas.
7.6.2.31 .@c. La integración de funciones
Se ahorra un gran cantidad de material y espacio si diferentes funciones o productos se pueden
integrar en uno solo.
Ejemplos:
El teléfono, la máquina de fax y la contestadora se pueden sustituir por una máquina integrada
teléfono–fax–contestadora.
Una computadora compacta portátil integra el teclado, el monitor y el disco duro en una unidad
pequeña.
7.6.2.32
La optimización funcional del producto (componentes)
Al reconsiderar las funciones principal y secundarias de un producto puede resultar que algunos de
los componentes del producto sean superfluos. Más aún, funciones secundarias como la calidad o
el “status” que el producto exprese se pueden manifestar de una manera mejor y que que cueste
menos
7.6.3 Desarrollo de prototipo
En este punto el equipo deberá, en función de la naturaleza del producto, tener la posibilidad de
tener una visión integral y probar el diseño final, preferiblemente a través de un prototipo. Esto
permitirá tener la posibilidad de comparar el desempeño del nuevo producto rediseñado con el del
producto actual y productos de los competidores, al tiempo que se realizan ajustes y mejoras,
antes de iniciar la producción del nuevo diseño.
Normalmente la construcción de un prototipo es un proceso lento, debido, entre otras cosas, a que
durante el proceso de pasar del papel al mundo real, algunas de las soluciones y detalles son
puestos en práctica y nuevos retos pueden aparecer. Para sacarle mayor provecho de esta
actividad y visualizar de una forma más clara los problemas potenciales, es recomendable trabajar
con modelos en computadora (en tres dimensiones) o maquetas durante todo el proceso de detalle
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del concepto y análisis de las estrategias de la rueda LiDS.
Finalmente, es importante considerar que en algunos casos, por ejemplo en la industria
metalmecánica, la elaboración del prototipo podría implicar la construcción de moldes y el
involucramiento de terceros, lo cual inicide en el cumplimiento del proyecto dentro de los plazos
establecidos.
7.7 Fase 6: Evaluar y Continuar
Evaluar y continuar
evaluar el producto
mercadeo
integrar rediseño a la
gestión empresarial
Organización y estrategia empresarial
Elegir un producto
Economía
Entorno
Calidad
Detallar el concepto
Analizar el producto
Crear nuevas ideas
|
En este paso, el equipo de rediseño explora dos fases de evaluación: una del producto y otra del
proyecto orientada hacia el proceso bajo el cuál este producto se desarrolló. Lo anterior, con el fin
de establecer las actividades de seguimiento necesarias para la integración formal del rediseño
competitivo a las operaciones regulares de la empresa; preferiblemente a través de un sistema o
de aseguramiento de la calidad, ISO 9000; asegurando que el rediseño se desarrolle bajo
esquemas estables y sujetos al mejoramiento continuo.
Puntos de partida:
Prototipo
Detalles técnicos del diseño
Resultados Esperados
Plan de mercadeo
Programa para la integración de rediseño
a la gestión empresarial
7.7.1 Evaluar los resultados del producto
A) Beneficios competitivos y económicos del nuevo diseño
Lo primero que se debe considerar es los beneficios competitivos y económicos que se obtienen
del producto, ambos cruciales para el rediseño. Generalmente, sólo pueden ser evaluados
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adecuadamente un tiempo después del lanzamiento del producto, sólo entonces será posible
evaluar el éxito del nuevo producto. Sin embargo, a partir del prototipo desarrollado es posible
hacer una serie de análisis y cálculos con el fin de estimar los beneficios alcanzables y de definir la
mejor estrategia para:
Convertir el rediseño en una práctica formal de la empresa
Aprovechar las ventajas del nuevo producto para diseñar una estrategia de mercadeo “masivocompetitivo”
Para considerar los beneficios competitivos, se pueden repetir los mismos análisis que se
realizaron en el Paso 3 para el producto original y analizar si se ha mejorado en cuanto a cada una
de las estrategias de la rueda LiDS y los puntos presentadas en el Paso 5.
En cuanto a los beneficios económicos, es posible traducir los ahorros en materiales o las mejoras
en las técnicas de producción a indicadores monetarios de una forma bastante sencilla y calcular,
de una forma preliminar, los beneficios económicos potenciales.
B)¿Cumple el nuevo producto su función de manera más eficiente que el antiguo?
Este segundo punto se refiere a la forma en que el producto cumple su función. Para esto es muy
importante haber desarrollado un buen prototipo y hasta donde sea posible probarlo en condiciones
de operación normales. Por ejemplo, una empresa en sudamérica,
el prototipo del despulpador rediseñado se probó dentro de la planta con café fresco y luego se
instaló varios días en un beneficio, para probarlo en funcionamiento real.
C)¿Cuán radical fue el rediseño del producto?
El evaluar cómo perciben los compradores el rediseño del producto es otro de los puntos de la
evaluación. Esta estimación deberá reflejar las opiniones de los compradores sobre el rediseño ,
así como cuánto piensan que ha sido alterado, en una escala que va de ‘casi imperceptible’ hasta
‘radical’. En el caso de cambios radicales, en particular, será esencial un diálogo educativo con los
compradores si se desea que el producto sea aceptado.
Por ejemplo, en una Fábrica de dulces en España se fabricaron varios lotes de dulces bajo el
nuevo sistema de empaque y se probaron por dos semanas en varias zonas del país, con el fin de
analizar el comportamiento del mercado y de los procesos de fabricación y empaque.
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7.7.2 6.2 Mercadeo competitivo
Una vez que el equipo ha completado el análisis del producto, es posible iniciar los
planes de producción; sin embargo un aspecto muy importante en este punto es
planificar adecuadamente su promoción. Se presentan a continuación, algunas
consideraciones sobre el mercadeo “competitivo”.
Inicialmente, las preguntas básicas que el equipo de rediseño debería hacerse
son:
¿En qué medida los beneficios de duración, calidad, menor gasto en su uso, costo y capacidad
competitiva del producto necesitan en realidad ser explícitamente promocionados?,
¿Existen leyendas o etiquetas que se puedan aplicar?, o bien,
¿Existen otras formas de comunicar los beneficios del nuevo producto, como por ejemplo, incluir
“información de ahorro en su utilización” en el manual de operación del producto?
De ninguna manera es sencillo informar al consumidor sobre el producto y menos lo es hacerlo
sobre una combinación de características. En el caso de un rediseño que introduzca un cambio
radical, podría ser mejor resaltar la funcionalidad del producto más que el perfil competitivo de éste.
Para evitar que el consumidor se vea afectado por cualquier sospecha o confusión, es importante
que la información que reciba sea concisa, clara y confiable. El elemento fundamental de una
campaña de comunicación basada en argumentos reales es la credibilidad: credibilidad en las
características del producto en cuestión y credibilidad y confiabilidad en la compañía en sí.
Destacar a una empresa correcta y adecuadamente significa exagerar ni alardear sobre sus logros,
sino brindar una imagen verdadera de su situación real. Si una empresa tiene una imagen pobre,
ésta no podrá cambiar de la noche a la mañana con sólo lanzar un único producto competitivo,
cuando los demás productos de la compañía permanecen como están. Como el Primer Paso, hay
que presentar el nuevo producto. Para poder (re)ubicar a la empresa mediante la ayuda de un
producto rediseñado, el equipo debería preguntarse:
¿cuáles son los temas principales con los que la empresa desea ser identificada y cuáles son los
tópicos que desea tratar?
Los aspectos clave para que una empresa sea considerada como una compañía competitiva son:
una tradición de poseer productos competitivos;
apertura hacia los consumidores y hacia la comunidad cercana a la planta;
una imagen de alta calidad y productos confiables;
ser un líder en el campo, por ejemplo, al ser la primera empresa que posea un sistema certificado
por ISO
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amplia investigación y mejora continua inclusive sobre aspectos ambientales de productos y
procesos para incorporarlos en la documentación de sus productos;
excelentes relaciones –generalmente informativas– con los consumidores y agrupaciones de
empresas o personas que tengan el perfil de consumo de nuestros productos con una perspectiva
que le permita prever
futuros requerimientos .
la imagen de ser una empresa responsable
Además, al establecer el Plan de Mercadeo , el equipo de rediseño debería considerar aspectos
como:
7.7.2.1
El precio del producto
Con el propósito de asegurarse la buena disposición del público en general, es importante evitar
que el producto mejorado (que muchas veces será también de calidad superior) sea más caro que
el tradicional. Para asegurarse de que el producto rediseñado se venda, el equipo debe buscar
establecer un precio competitivo que le permita estar en igualdad de condiciones con el producto
original (o en mejores).
Un producto competitivamente rediseñado, no significa obligatoriamente un producto mas barato,
significa un producto que por sus características de funcionalidad, calidad, durabilidad y ahorro en
sus uso sea mas competitivo en el mercado, es decir que a ojos del consumidor le sea mas
conveniente comprar nuestro producto rediseñado que cualquier otro en el mercado
En este sentido el equipo podría considerar, que para productos rediseñados:
con costos de producción más bajos (por ejemplo, porque utiliza menos cantidad de materia prima
o produce ahorros en el proceso de producción), el precio podría ser menor -y aumentar la
participación en el mercado- o el mismo que el producto original –aumentando el margen de
utilidad.
con costos de producción más altos que el producto original, el precio podría mantenerse –como
inversión en el futuro o en la imagen de la empresa- o el precio podría ser mayor y enfocar el
mercadeo a un público específico, preocupado por la calidad, la durabilidad y los ahorros a
mediano plazo.
con costos de producción más altos que el producto original, pero menores costos para el usuario
(por ejemplo, por mayor eficiencia energética), orientarse al convencimiento del comprador o
establecer programas de financiamiento, como “leasing”. si así lo justifica el precio del producto.
7.7.3 Integrar rediseño a la gestión empresarial
Si bien la experiencia de rediseñar competitivamente un primer producto puede haber dado
muchos frutos, en el fondo, el propósito del rediseño es mejorar la competitividad de la empresa,
en cuanto al desarrollo de productos, a lo largo de todo su ciclo de vida. Por lo anterior, resulta
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esencial que el equipo de rediseño evalúe la forma en que se desarrolló el proyecto y el proceso de
aprendizaje; con el fin de establecer un plan de trabajo que derive en la incorporación del rediseño
dentro de la gestión permanente de la empresa. De otra forma, el proyecto habrá quedado
solamente como eso, un proyecto; perdiéndose así las posibilidades de sacar provecho de la
experiencia e inversión a mediano/largo plazo.
La idea de esta sección es dar algunos lineamientos para esta integración, de forma tal que se
regrese al paso 1, con otro producto, hasta cubrir todos los productos interactiva y
sistemáticamente.
El proyecto de rediseño habrá hecho evidentes las debilidades, los aspectos más positivos y las
oportunidades. Esto podrá ser utilizado para estimar las posibilidades de rediseñar otros productos
de la compañía en sucesivos etapas de seguimiento. Un producto más complejo podría ser incluido
en esta segunda ronda, o el equipo podría abordar el mismo producto pero de manera más
rigurosa.
7.7.3.1 Evaluar los resultados del proyecto
La evaluación del proceso seguido para la ejecución del proyecto, brindará las bases para diseñar
actividades de seguimiento buenas y bien argumentadas. La evaluación del proyecto y el enfoque
de trabajo en equipo pueden enseñar a la compañía cómo aplicar ambos en proyectos futuros de
una manera flexible
.
A) ¿Cómo mejorar el modelo de trabajo en equipo?
Se deben establecer cuidadosamente los pros y contras del enfoque de trabajo en
equipo, con el propósito de lograr el método de trabajo más eficiente. Trabajar en
equipo hace que el desarrollo del producto se torne un poco más complejo. Sin
embargo, esto se compensa normalmente con una mejor calidad y con mayor
velocidad en el proceso de desarrollo del producto.
B) ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva ?
El segundo punto por evaluar es averiguar si existe una falta de conocimiento
dentro de la empresa sobre aspectos de competencia. El hecho de que el
‘rediseño’ sea una materia tan nueva puede implicar falta de conocimiento sobre el
mismo. La pregunta que surge entonces es si existen vacíos de conocimiento en
la misma compañía, entre los miembros del grupo de trabajo y entre otros
miembros del personal. Si la respuesta es afirmativa, existe una necesidad de
entrenamiento o de adquirir el conocimiento fuera de la empresa.
La experiencia demuestra que luego de varios proyectos normalmente se ha
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acumulado suficiente conocimiento dentro de la empresa como para llevar a cabo
un proyecto de rediseño competitivo sin necesidad de la ayuda de expertos
externos. Sin embargo, el contacto con expertos que no pertenezcan a la
compañía constituye un estímulo mayor y reduce también el riesgo de ‘ceguera
industrial’.
Para averiguar cuánta asesoría exterior necesita la empresa:
Analice los conocimientos específicos internos y la capacidad de un facilitador interno que lleve
adelante el proceso.
Establezca sesiones regulares sobre temas específicos con asesores externos para incrementar y
transferir conocimientos.
Documente las experiencias previas en su propio sistema de datos.
7.7.3.2
Plan de seguimiento
Si los resultados del proyecto de rediseño han sido evaluados favorablemente, existen entonces
suficientes razones para preparar un proyecto de refuerzo y seguimiento, haciéndolo efectivo como
un nuevo programa de rediseño a largo plazo, o mejor aún como parte del sistema de gestión
empresarial o de aseguramiento de la calidad, según la estructura y posibilidades de la empresa.
Básicamente existen tres opciones:
Implementar un programa de rediseño es la opción, cuando la empresa no cuenta con un sistema
de gestión empesarial y su desarrollo no es posible en el corto plazo,
A partir del proyecto de rediseño, establecer las bases para la creación del sistema de gestión
empresarial,
Si existe un sistema de gestión empresarial (aseguramiento de la calidad (bajo las normas ISO 9
000), integrar el rediseño a este, lo cual será la forma más segura de asegurar su aplicación y
mejoramiento sistemático.
7.7.3.2.1 La puesta en práctica de un Programa de rediseño
Al decidir establecer un programa formal de rediseño, la dirección de la empresa debe empezar por
definir dentro de su estrategía empresarial, si el rediseño competitivo formará parte de su proceso
permanente de desarrollo de productos o si sólo será la herramienta de desarrollo de una línea o
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tipo de productos en especial; es decir, cual será el alcance del programa.
Para poner en práctica el programa es importante considerar:
La conformación de un equipo de trabajo y la definición de un líder,
La definición de un plan o cronograma de trabajo,
La disponibilidad interna o accesibilidad a conocimiento técnico en el tema , identificando a la gente
que el equipo de trabajo puede contactar para información del entorno competitivo adicional.
Conocer cuáles herramientas de rediseño están disponibles y qué posibilidades educativas ofrece
la compañía.
El estímulo de intercambio de información tanto interno como externo es importante,
La asignación de un presupuesto de trabajo, La priorización de los productos a rediseñar, hasta
cubrir el alcance del programa y
El desarrollo de procedimientos propios de la empresa para la aplicación de rediseño.
Para el desarrollo de procedimientos el equipo deberá asegurarse que estos contengan las normas
y estándares específicos de la empresa para el desarrollo de productos y tener presentes que los
mismos deberán servir para que tanto quienes trabajan en la compañía, como quienes están fuera
de ella sepan que la gerencia de la empresa apoya y estimula el rediseño
Muchas compañías internacionales (como Phillips) han desarrollado sus propios manuales de
rediseño competitivo. La experiencia de ellas sugiere que al diseñar estos manuales uno debe:
Asegurarse de que la gerencia establezca por escrito las políticas competitivas de la empresa,
tanto para el corto como para el largo plazo. Estas se deben referir, en términos generales, a una
producción más eficiente y deben incluir el proceso de producción y las prioridades en el desarrollo
de productos (establecidas como resultado de un proyecto piloto).
Prestar atención al equilibrio necesario entre los enfoques orientados hacia el proceso y hacia el
producto. Cuando se sigue la orientación hacia el producto, se deben hacer explícitos los
lineamientos para quienes intervienen en el desarrollo del producto dentro de la planta y quienes lo
hacen fuera de ella, con relación a los materiales, componentes adquiridos, empaques y procesos
de producción permitidos; así como para los que, preferentemente, no deben ser usados y para los
que son específicamente prohibidos.
Indicar cómo pueden ser formulados los objetivos, para el producto o para los diferentes grupos
funcionales. También indicar qué controles se deben llevar a cabo para asegurarse de que se
alcancen los objetivos. Las metas deben ser definidas de forma específica y cuantitativamente.
Indicar, para cada paso del proceso habitual de diseño, qué aspectos de rediseño competitivo
deben ser reportados a la gerencia.
Describir los requerimientos relacionados con la documentación del producto (como: hacer un
listado de los componentes que se pueden reutilizar, información del entorno competitivo y
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declaraciones de los proveedores) Establecer quién será responsable por la recopilación y el
manejo de la información competitiva.
Reservar una sección para cualquier aspecto que requiera atención específica, ideas y ejemplos
por producto. Esto sirve para proporcionar inspiración e información para los equipos de trabajo
que son relativamente nuevos en el campo del rediseño
7.7.3.2.2 La integración de rediseño a un Sistema de gestión empresarial
Si en la empresa no existe un sistema de gestión empresarial, el rediseño competitivo puede servir
como el primer paso. Actualmente existen varias herramientas para implementar un sistema de
gestión empresarial en una organización pero ciertamente las normas ISO son la más reconocidas
internacionalmente para desarrollar un Sistema de Gestión Empresarial, con base en actividades
planificadas y sistemáticas.
Un Sistema de Gestión empresarial (SGA) basado en ISO tiene como finalidad proveer a las
organizaciones los elementos necesarios para implementar y mantener una gestión empresaial
efectiva, a través de una estructura básica de mejoramiento continuo sobre la cual se integran
todas las facetas de las operaciones, los productos y los servicios de una organización. Lo anterior
se logra a través de la definición de una serie de requisitos mínimos que la organización debe
cumplir, los cuales son genéricos, es decir, que son aplicables a cualquier tipo de organización, sin
importar su tamaño, sector industrial, capacidad financiera o nivel tecnológico.
Estos requisitos incluyen aspectos tales como:
El compromiso de la alta gerencia.
Establecer y mantener el sistema de gestión empresarial, donde se entiende “mantener” como:
implementar efectivamente y actualizar continuamente.
La definición de una política competitiva empresarial.
Identificar los aspectos ambientales significativos en la organización.
Identificar los requisitos legales y otros requisitos aplicables a la empresa y a sus procesos.
Establecer objetivos y metas para la mejora del desempeño competitivo.
Definir planes de acción para el cumplimiento de los objetivos y metas.
Definir una estructura organizacional apropiada para administrar la gestión empresarial.
Mantener programas de entrenamiento y conscientización internos sobre el impacto del entorno
competitivo de las actividades de la organización y cómo asegurar el cumplimiento de la política.
Desarrollar mecanismos de comunicación internos y externos con las partes interesadas.
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Establecer una base documental que refleje la estructura del sistema competitivo y permita
evaluarlo y mejorarlo, incluyendo el control de los registros o evidencias del cumplimiento de los
procesos.
Crear mecanismos de control y monitoreo de los procesos y operaciones para asegurar que estos
se ejecutan bajo las condiciones especificadas y verificar el cumplimiento de las metas
preestablecidas.
Definir planes de emergencia ante situaciones altamente negativas en el entorno competitivo
Crear sistemas de evaluación o auditoraje interno que permitan medir el desempeño del sistema de
gestión empresarial respecto a lo establecido en la norma y en los requisitos a los que se suscribió
la organización por cumplir.
Establecer mecanismos para la toma de acciones correctivas y preventivas ante las oportunidades
de mejoramiento identificadas en cada evaluación.
Mantener una sistemática de revisión por parte de la gerencia de la adecuación y eficiencia del
sistema de gestión empresarial.
Como se puede observar, varios de estos elementos fueron considerados directa o indirectamente
dentro del proceso de rediseño, realizado para un primer producto. Lo anterior permitirá contar con
un importante avance que facilita no sólo el desarrollo de estos elementos que requiere un sistema
de gestión empresarial, sino también que el proceso habrá mejorado considerablemente la
concientización de competitividad del personal de la empresa, sus directivos, clientes y
proveedores, como actores del propio proceso.
Por ejemplo, al empezar la implementación del sistema se requiere definir la Política competitiva de
la organización, para lo cual el desarrollo del Paso 1, en el cual se incluye un análisis FODA y la
identificación de los estímulos para rediseño, entre otras cosas; permitirá que la gerencia tenga un
panorama bastante claro respecto a sus capacidades, las demandas del entorno competitivo y las
regulaciones aplicables.
En el caso de una empresa que ya cuente con su propio sistema de gestión empresarial, bajo un
modelo ISO , el rediseño puede ser muy fácilmente integrado dentro del mismo. Para esto, entre
otras cosas, resultará necesario considerar:
La incorporación del desarrollo ambiental de productos dentro de la política competitiva y sus
objetivos
La definición de un objetivo específico en torno al rediseño, con sus respectivos indicadores de
desempeño y metas de cumplimiento
El establecimiento de uno o más programas dirigidos a elevar la competencia orientados a cumplir
las metas definidas
El desarrollo de herramientas de monitoreo (incluyendo procedimientos y registros ) para dar
seguimiento a la aplicación y cumplimiento del(los) programa(s) competitivo(s) y como parte de los
procesos de control
operacional
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La incorporación de la temática de rediseño dentro de los planes de entrenamiento y actividades de
mejoramiento de la posición de la empresa en su entorno competitivo.
Por otra parte, la integración de rediseño dentro de un sistema de aseguramiento de la calidad
(ISO 9 001), requerirá la aplicación de consideraciones muy similares a las anteriores, sin embargo
es importante resaltar aspectos como:
La inclusión del rediseño dentro de un sistema de aseguramiento de la calidad, puede representar
la inclusión de la variable de competencia en si, lo cual requerirá de un análisis estratégico más
profundo para determinar la posición estratégica de la empresa al respecto.
Igualmente, la consideración del entorno competitivo puede requerir el considerar un espectro más
amplio de información que aquel que se limita al desarrollo de productos, es decir, se deberá
considerar más a fondo todo el ciclo de vida de los productos, puesto que habrá muy poco traslape
entre el tema competitivo que se estaría incluyendo y el aseguramiento de la calidad.
La reestructuración de la documentación relacionada con el control de los procesos y
especialmente los procedimientos de Diseño (apartado 4.4 de la norma ISO 9001); dentro de los
cuales la metodología de rediseño, basada en el presente manual metodológico, pasará a formar
parte integral de dichos procedimientos.
La adaptación de los procesos de gestión de calidad de forma que el ambiente, y en especial el
rediseño, sean parte de actividades como auditorías internas (apartado 4.17 de la norma ISO
9001), revisión por la dirección (apartado 4.1.3) y acciones correctivas y preventivas (apartado
4.14).
En cualquier caso, la integración del rediseño competitivo con esquemas de mejoramiento
continuo, basados en el circulo de Deming (planear-hacer-verificar-actuar), permitirá fortalecer su
aplicación en la organización, respaldar su capacidad competitiva aprovechamiento de sus
resultados por un mayor plazo; en resumen mejorar la competitividad de la organización de forma
sostenible.
7.8 Modulo A
En este módulo se proporcionan las hojas de trabajo en formato word, para que la empresa las
utilice en su proceso de análisis del producto, haga click en la hoja de trabajo para realizar la
descarga: (EN LA VERSIÓN IMPRESA VER ANEXO)
Hoja de trabajo 1: Cuestionario sobre Visión competitiva de la Empresa
Hoja de trabajo 2: Cuestionario sobre Misión competitiva de la Empresa
Hoja de trabajo 3: Matriz de Priorización para el Análisis FODA
Hoja de trabajo 4: Matriz de Mercado
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Hoja de trabajo 5: Matriz de Selección
Hoja de trabajo 6: Matriz Competitiva
Hoja de trabajo 7: Lista Preliminar de Opciones
Hoja de trabajo 8: Análisis de las Materias Primas y los Productos Semiacabados y Análisis de la
Producción
Hoja de trabajo 9: Análisis de la Distribución
Hoja de trabajo 10: Análisis del Uso por el Cliente
Hoja de trabajo 11: Análisis de la Disposición
Hoja de trabajo 12: Análisis del Producto según su Ciclo de Vida
Hoja de trabajo 13: Etapa de Mejoramiento
Hoja de trabajo 14: Análisis Externo del Producto
Hoja de trabajo 15: Rueda de Estrategias para el Diseño en el Ciclo de Vida, LiDS: Lifecycle
Design Strategies
Hoja de trabajo 16: Listado de Opciones de Mejora
Hoja de trabajo 17: Matriz de Factibilidad
Hoja de trabajo 18: Análisis Comparativo entre Empresas
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8 Estudios de Mercado
En esta sección se pretende establecer las bases para lograr generar la siguiente
información
(a) Artículos competidores, precios y formas de Comercialización
:Tablas Comparativas
(b) Definición de Usuarios naturales del producto
(c) Definición de Mercados Secundarios
(d) Análisis de Características del producto para la comercialización
nacional e Internacional.
8.1 INTRODUCCIÓN ESTUDIOS DE MERCADO
En el presente capítulo, se mostraran los diversos tipos de investigación de mercado y los siete
elementos básicos que se deben tener en cuenta en términos de metodología para llegar a obtener
resultados exitosos en las investigaciones.
Tipos de estudios de mercado.
Existen tres tipos básicos de investigación de mercado teniendo en cuenta los objetivos que
persiguen las investigaciones.
Tipos de investigación
1. Investigación descriptiva.
2. Investigación de causa.
3. Investigación de predicción.
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8.1.1 Investigación descriptiva:
La investigación descriptiva es aquella que busca definir claramente un objeto, el cual puede ser un
mercado, una industria, una competencia, puntos fuertes o débiles de empresas, algún tipo de
medio de publicidad o un problema simple de mercado.
En una investigación descriptiva, el equipo de trabajo buscará establecer el "Que" y el "Donde", sin
preocuparse por el "por Qué". Es el tipo de investigación que genera datos de primera mano para
realizar después un análisis general y presentar un panorama del problema.
8.1.2 Investigación causal:
Es aquella investigación que busca explicar las relaciones entre las diferentes variables de un
problema de mercado, es el tipo de investigación que busca llegar a los nudos críticos y buscará
identificar claramente fortalezas y debilidades explicando el "Por Qué?" y el "Cómo?" suceden las
cosas.
Las investigaciones de causa, generalmente se aplican para identificar fallas en algún elemento de
mercadeo, como el diseño de un empaque, algún elemento en las preferencias de los
consumidores que genere alguna ventaja competitiva, alguna característica de los productos que
no guste a los consumidores etc.
8.1.3 Investigación de predicción:
Es aquella que busca proyectar valores a futuro; buscará predecir variaciones en la demanda de un
bien, niveles de crecimiento en las ventas, potencial de mercados a futuro, número de usuarios en
x tiempo, comportamiento de la competencia etc. En cualquier estudio predictivo, generalmente se
deberán tener en cuenta elementos como el comportamiento histórico de la demanda, cambios en
las estructuras de mercado, aumento o disminución del nivel de ingresos.
La investigación predictiva, es la más complicada e interesante y es la que realmente puede hacer
diferencia entre el éxito y el fracaso de empresas en el largo plazo, acertar en el comportamiento
de un mercado a futuro, es claramente la mejor manera de garantizar estabilidad.
Sin importar el tipo de investigación, generalmente la metodología de trabajo es igual para
cualquier tipo de investigación.
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Metodologías de investigación: 7 puntos básicos.
La metodología de las investigaciones se puede resumir en los siguientes 7 elementos:
1. Datos,
2. Muestra,
3. Experimento,
4. Análisis,
5. Regresión,
6. Predicción o informe,
7. Simulación.
8.1.4 Captación de datos:
El primer paso será siempre la recolección de información primaria que pueda servir como base de
análisis.
Existen diferentes tipos de fuentes: Encuestas propias, estudios históricos, registros de empresas,
cámaras de comercio, investigaciones de campos, datos internos de la empresa, historiales de
venta etc, el tipo de información a recolectar dependerá de los objetivos que persigue la
investigación.
8.1.5 Muestreo:
Es la parte que se encarga de capturar los datos relevantes provenientes de fuentes primarias para
luego analizarlos y generalizar los resultados a la población de la cual se extrajeron.
La idea generalmente consistirá en obtener muestras suficientemente representativas para generar
conclusiones que se aplique a toda la población objetivo.
8.1.6 Experimentación:
Consiste en manejar uno o varios elementos de mercado (precio, cantidad, calidad, publicidad) con
el fin de generar datos acerca de reacciones del mercado. Busca identificar el impacto de cada
variable sobre el comportamiento del mercado.
Un ejemplo se da cuando se hacen promociones especiales en algunas zonas (2 por 1), para saber
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si el impacto es positivo o negativo para el mercado y la empresa y dados los resultados aplicar
dichas promociones en general o no hacerlas.
8.1.7 Análisis del comportamiento del consumidor:
Investiga el "Por Que", las personas varían sus preferencias, aceptan o rechazan determinados
productos o algunas marcas. Generalmente estas investigaciones se basan en factores de
conducta y psicológicos.
8.1.8 Análisis de regresión:
Es aplicar técnicas matemáticas para estimar las relaciones existentes, con base en datos
preliminares o variables aisladas.
8.1.9 Predicción o informe:
Consiste en estimar valores (investigación descriptiva), o predecir valores (investigación
predicativa), que serán los resultados de la investigación y la base para obtener conclusiones.
8.1.10
Simulación:
Consiste en modelar los resultados de mercado para producir datos artificiales y evaluar diversas
alternativas. Las nuevas tecnologías han llegado incluso a simular mercados por medios virtuales.
Sin importar el tipo de investigación, es importante mantener siempre criterios de calidad en la
recolección de datos y tener cuidado en su tabulación y análisis.
8.2 PLAN DE INVESTIGACIÓN
El plan de investigación es: un documento en donde se recopilan las bases y los criterios a
desarrollar para realizar una investigación global de mercado.
A continuación se describen los los puntos básicos que debe tener dicho documento.
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Importante: El plan de investigación, es el documento que plantea la investigación de mercado, no
es la investigación en si misma.
Ejemplo de un plan de investigación:
Todo plan de investigación implica el uso de recursos físicos y humanos, genera costos, y debe ser
una guía para el trabajo y desarrollo de cualquier investigación de mercados.
A continuación los puntos fundamentales que debe tener, acompañados de un breve ejemplo.
Aclaración: El ejemplo simplemente espera dar una noción, como es lógico una realización real
debe ser mucho más compleja y detallada.
8.2.1 TITULO PROVISIONAL:
La investigación deberá tener un nombre, que identifique claramente el tema a tratar.
Ej: Título: Preferencias de consumo de televisores en la ciudad deMonterrey para introducir la
marca Ñ.
8.2.2 ENUNCIACIÓN DEL PROBLEMA:
Consiste en una breve explicación del objetivo de una investigación que le den al lector una breve
idea de lo que representa la futura investigación.
Ej: Nuestro problema será determinar si es viable o no introducir nuestra marca de televisores en la
ciudad.
8.2.3 DEFINICIÓN Y LIMITACIÓN DEL PROBLEMA:
Es la parte en donde se establecen los objetivos y los alcances del problema a tratar.
Los objetivos serán los propósitos y las metas a alcanzar, con su correspondiente justificación. El
alcance se refiere a las limitaciones reales de la realización de la investigación, lo que significa que
aclarara no solo la parte a investigar, sino la parte que no será investigada.
Otra parte importante será la generación de varias hipótesis de investigación.
Ej: Objetivos:
1. Conocer el nivel de consumo de televisores en la ciudad,
2. Reconocer los segmentos de mercado que más compran e producto.
Alcance:
1. Se espera conocer los datos del casco urbano únicamente.
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2. No se planea analizar la competencia.
Hipótesis:
Las personas jóvenes nuevos residentes y los aficionados al fútbol, serán quienes más compren
los televisores.
8.2.4 ESQUEMA:
Es una representación que deberá generar un marco de
referencia sobre los diversos temas que serán tratados
en la investigación. Debe ser flexible reflejando las
hipótesis, los objetivos y los supuestos que dirigirán la
investigación.
Generalmente el esquema, será de carácter temporal, es
decir, mostrará tiempo y metas.
Ej:
Fase1: Recolección de datos 1. Mes.
Cantidad de consumo, potencial mercado
5 Encuestadores,, metodología x...
Fase 2: Análisis
de ..datos. 15
días
Tabulación y
desarrollo
Empresa
consultora,
estadísticas por
PC...
Fase 3: Generación
de conclusiones.
Análisis y entrega
Análisis con el grupo
investigador,
reuniones de
trabajo....
Cualquier esquema deberá representar la variables usadas (no está en el ejemplo)
8.2.5 MÉTODO Y FUENTES DE DATOS:
Consiste en la determinación de los datos que se deberán recoger durante el procesos de la
investigación. Debe contener una breve explicación de cómo se recogerán dichos datos, cuales
serán las formas de recopilación (encuestas, datos antiguos, fuentes externas, experimentos etc).
Fuentes: Se refieren a las ubicaciones de donde se recoge la información.
Técnicas: Se refiere a la forma de recopilación de los datos. (estadísticas o no estadísticas)
El tipo de datos, generalmente determina el tipo de metodología a utilizar.
Ej: Se recogerán 2000 encuestas personales y 5000 telefónicas preguntando las preferencias, su
interés por el producto y su capacidad de compra...
Fuentes: Muestra aleatoria, habitantes centro de la ciudad edad 18 - 70
Técnicas: Encuestas personales y telefónicas mediante cuestionario con las siguientes preguntas...
8.2.6 DISEÑO DE LA MUESTRA:
El diseño de la muestra determina los límites de la investigación, el UNIVERSO de la población a
estudiar y la representatividad de la muestra de estudio.
Es importante especificar la población, el tamaño de la muestra, el tipo de estratificación o
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segmentación, La aleatoriedad de las muestras a usar y el muestreo dirigido de la investigación.
Ej: Se estima que con las 700 encuestas totales, se alcanzará una confiabilidad del 98%, la
muestra es suficientemente representativa debido a...
Se buscará que no se den sesgos en edad, condición económica etc, con el fin de no generar
distorsiones en la investigación...
8.2.7 FORMAS DE RECOPILAR DATOS:
Es el análisis de los instrumentos físicos y los formularios que es emplearán para recopilar los
datos . Será la especificación de los formatos o guía de entrevistas.
Ej: Recopilación manual, 5 preguntas cerradas (datos socioeconómicos y perfil y 5 abiertas, para
conocer preferencias.
8.2.8 PERSONAL NECESARIO:
Explicar y cuantificar la cantidad de recurso humano necesario para el desarrollo de la
investigación:
Ej: Para llegar a final término la investigación se necesitarán 2 encuestadores personales a razón
de 50 encuesta diarias durante los días hábiles del mes para conseguir las 2000 encuestas
proyectadas.
Se necesitará un staf de 7 personas que realicen 50 encuestas diarias vía telefónica durante los
días hábiles del mes, para llegar a las 7000 encuestas telefónicas. Aprox.
El horario de trabajo será de 9 AM a 5 PM
Además se deberán realizarse asignaciones en caso de que la complejidad de la investigación
requiere de diferentes niveles de mando (por ej: supervisor de área, encuestador, etc...)
8.2.9 FASES DE ESTUDIO Y CALENDARIO:
Es el plan de tiempo que seguirá la investigación, especificando etapas, representa el cálculo del
tiempo necesario y las deferentes fases de la investigación.
Ej: 2 meses para la entrega de la investigación 1 mes recopilación y un mes tabulación, análisis y
conclusiones...
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8.2.10
PLANES DE TABULACIÓN:
Explicación detallada de las formas para recopilar datos, tipos de análisis y de información:
Ej: Se separarán las encuestas según interés o no en el producto, se tomarán los resultados
segmentando el nivel de compra y se calculará el mercado potencial de televisores en la ciudad...
8.2.11
ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS PARA REALIZAR EL
PROYECTO:
Es necesario incluir en la determinación de costos, salarios, contratos, servicios prestados,
insumos físicos etc, para calcular perfectamente la relación costo - beneficio del proyecto.
Ej: Se necesitarán 20.000 dólares repartidos así.
7.000 dólares en salarios, 3.000 costos telefónicos, 2500. Transporte, 2500. Papelería., 3500
Tabulación, 1500 Gastos varios etc...
Pensamos que el costo del proyecto es bajo, en relación al posible impacto de la introducción del
producto al mercado...
Para terminar:
1. Es importante evitar los prejuicios en las investigaciones.
2. Es vital comprobar fehacientemente los datos obtenidos. Evitar datos inventados, encuestas mal
tomadas etc.
3. Cuando se toman datos buscar que la aleatoriedad se mantenga, muchas veces se toman las
encuestas en territorios específicos que le quitan representatividad a las muestras.
4. La seriedad es importante en cualquier investigación d este tipo, además la amabilidad y el buen
trato generalmente generan mejores resultados.
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9 Fundamentos de Marketing (introducción y
descripción en marketing para lograr una mejor
comprensión de los estudios de mercado)
9.1 Objetivo general del manual metodológico
Con el uso de este manual los usuarios de las empresas serán capaces de identificar los
fundamentos, antecedentes y elementos más importantes del MKT; llegando a obtener los
conocimientos básicos técnicos, así como el desarrollo de la conciencia social.
9.2 Fundamentos de la mercadotecnia
Concepto del MKT
Es la ciencia que se encarga de satisfacer necesidades, mediante la puesta en práctica de aquellos
elementos que conforman la esencia del mismo o sea: el espacio que existe entre productores y
consumidores, es el espacio propio del MKT.
Por lo tanto podemos decir que una de las funciones mas importantes del MKT es la
DISTRIBUCIÖN, también llamada COMERCIALIZACIÖN, pero la parte mas importante del MKT es
la
PREDICCIÓN
misma que nos lleva a:
Inconformidad
Innovación
Inventiva
Tecnología
Inventar
Del fundamento económico del MKT
Mediante el funcionamiento de un sistema mixto de empresa capitalista; donde: Los factores de la
producción: Tierra, Trabajo, Capital, Organización, Capacidad empresarial.
Sistema:
Conjunto de estructuras interrelacionadas y con un fin predeterminado.
Sistema Mixto:
Sector público y privado para satisfacer las necesidades de una región.
Empresa privada:
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Propiedad privada de los factores productivos.
Fundamento filosófico del capitalismo:
A cada uno conforme a su capacidad.
IPD = Ingreso Personal Disponible
OFERTA ~ PRODUCCION
PEA = Personas Económicamente Activas
DEMANDA ~ CONSUMO
9.3 Problemas económicos fundamentales
9.3.1 Que producir?
Mediante la detección de la demanda del público en éste mercado. Se va a producir todo aquello
que el público demanda en el mercado de bienes y servicios finales. Para lo cual, hay que hacer
estudios socioeconómicos y de mercado.
9.3.2 Como y cuanto producir
Respecto al como; Mediante el empleo de la tecnología más avanzada o de punta
Respecto al cuanto; De conformidad con el ámbito financiero de esa unidad productora
9.3.3 Para quién producir
Vamos a producir para la clase social o estrato que tenga la propia empresa como mercado-meta,
es decir, para ese sector de la población económicamente activo, que esté devengando un Ingreso
Personal Disponible (IPD).
Nota importante.De los tres problemas económicos fundamentales planteados con su respectiva respuesta cada
uno de ellos, en la vida real interactúan otros elementos para encontrar la respuesta respectiva a la
solución; veremos 2 de ellos. Otros elementos que influyen en la solución de los problemas
planteados:
A.- Las leyes de oferta y demanda
B.- El sistema de precios
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A.- Con relación a las leyes de oferta y demanda, estas no fueron inventadas por ningún ser
humano, simplemente descubiertas y tipificadas del propio que hacer económico de los pueblos;
son como las propias leyes naturales en este sentido.
Demanda (Leyes de ...)
1.- Al incrementarse el precio de un bien X, la cantidad demandada del mismo, tenderá a disminuir.
2.- Al disminuir el precio de ese bien X, l cantidad demandada del mismo tenderá a incrementarse;
por lo tanto, la relación existente entre precios y cantidades demandadas, será INVERSA.
Oferta (Leyes de ...)
1.- Al incrementarse el precio de un bien X, la cantidad ofrecida del mismo, tenderá a elevarse
2.- Al disminuir el precio de ese bien X, la cantidad ofrecida del mismo, tenderá a disminuir, por lo
tanto, la relación existente entre precios y cantidades ofrecidas, será DIRECTA.
Figura 2
DEMOSTRACIÓN
Casos
Precios
(Y)
Cantidad
(X)
Cantidad
(X
Demandada Ofertada
1
100
10
14
2
80
11
13
3
60
12
12
4
40
13
11
5
20
14
10
explicación del gráfico:
D-D' ~ Curva de la demanda
Que tiene una trayectoria de arriba hacía abajo; y de izquierda a derecha
O-O' ~ Curva de la oferta
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Que tiene una trayectoria de arriba hacía abajo y de derecha a izquierda
9.3.4 Del punto de equilibrio
Concepto teórico:
Es aquel donde se cruzan la curva de la oferta, con la curva de la demanda
Concepto práctico:
Significa para una empresa o para un país, aquella situación en la que todo lo que ingresa
se consume; es decir, los gastos fijos de la unidad productora son similares a las ventas
totales de esa misma unidad.
(S.S. = Sector secundario = Empresas) 90% en México son micro y pequeña empresa
Del sistema de precios
Este nace de las propias leyes de oferta y de demanda, llegando posteriormente a influenciar todas
las estructuras institucionales donde se da; es decir, en países capitalistas como el nuestro, el
sistema de precios es fundamental para resolver acertadamente los problemas económicos
fundamentales planteados con anticipación.
De las elasticidades de la oferta y de la demanda
Elasticidad
Como todo aquello que se adapta a una situación dada
Elástica
La oferta es Inelástica
Unitaria
Elástica
La demanda es
Inelástica
Unitaria
Oferta elástica
Significa que la producción se adapta a las necesidades de consumo de una población
Oferta Inelástica
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Cuando el producto ofrecido no alcanza altos niveles de satisfacción en esa población. (El producto
no es consumido)
Oferta Unitaria
Cuando se encuentra que la cantidad producida es similar a la cantidad consumida
El eje O-Q, representa la cantidad de determinado bien o servicio, el eje O-P, representa el precio
de dicho bien o servicio. La curva decendente D significa la demanda, la curva ascendente S,
representa la oferta.
El punto de equilibrio se encuentre en el punto P*-Q*
Supongamos que momentáneamente el precio de mercado fuera mas alto que P*, digamos P’. A
ese precio, la cantidad de producto Q’a, es menor que Q’c, que es el número de productos
ofertados. En pocas palabras, el precio es alto y la oferta también, no todos los productos
encuentran demanda, ¿qué sucederá entonces?. Los precios tenderán a bajar, a fin de que los
productos encuentren demanda, así, el exceso de la cantidad ofertada Q’a genera una presión
hacia abajo sobre el precio.
¿Qué sucede si el precio estuviera en un nivel inferior a P*, es decir P’’, entonces la cantidad Q’’a
supera a la cantidad ofertada Q’’c, por este motivo los demandantes no encontrarían producto y
este ejercería una presión a la alza en la línea de los precios.
Cuando el precio P*, la cantidad demanada Qa, y la cantidad ofertada Qc, son iguales, se elimina
cualquier presión sobre P, entonces decimos que tenemos equilibrio de mercado (Q*).
Elasticidad
Elasticidad de la oferta
Al igual que en la demanda, se presentan 3 tipos principales de elasticidad
Oferta elástica
Es la que sufre variaciones sensibles, originadas por alteraciones en el precio
Oferta unitaria
Se presenta cuando la expansión relativa de las cantidades ofrecidas es rigurosamente
proporcional a la expansión relativa de los precios
Oferta inelástica
Es aquella que no se cambia notablemente por la alteración de los precios
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En consecuencia la elasticidad de la oferta es una medida del grado de reacción de la cantidad
ofrecida a las variaciones del precio.
El comportamiento de los costos tiene un papel determinante en la elasticidad de la oferta, ya que
el estímulo que pueda tener un producto para aumentar su producción, se vera frenado por el alza
de los costos
9.3.5 Elasticidad de la demanda
Es el grado en que varía el consumo en respuesta a un cambio de precio. La intensidad de la
reacción de la demanda y los precios puede ser muy diferente; en unos casos la demanda
reacciona violentamente, en otros, los cambios en las cantidades demandadas son pequeños.
El concepto de elasticidad de la demanda ayuda a prever que efectos tendrán los cambios de los
precios sobre el gasto total en una mercancía.
Hay tres clases de elasticidad de la demanda
Demanda Elástica
Es cuando las variaciones en el precio provocan sensibles alteraciones en la misma.
Por ejemplo: los artículos suntuarios
Elasticidad unitaria
Se presenta cuando una baja o alza en el precio va acompañada de un cambio proporcional en la
cantidad demandada, en tal forma que el valor del dinero gastado permanece igual
Demanda inelástica
Cuando los productos no sufren alteraciones notables por el aumento o disminución de los precios.
Por ejemplo: Los artículos de primera necesidad en México, como la sal
9.3.6 Desplazamiento del equilibrio.
Supongamos que de repente todos los consumidores desean adquirir el producto ofertado,
entonces una mayor cantidad de producto podrá ser comprada a precio accesible, esto se llama
Aumento en la demanda.
Como se aprecia en la figura que formara, la demanda se desplaza hacia arriba de la antigua
posición de equilibrio D1-D1, a la nueva posición D2-D2.
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Si el precio permaneciera en P*1, después de que la curva se ha desplazado, los consumidores
querrian adquirir la cantidad ofertada en Q’d, que es mayor que Q*1. Pero al precio P*1, el
vendedor estaría ofreciendo aún la cantidad de Q*1. Aquí hay un exceso en la demanda, lo que
origna una presión hacia arriba en el precio. En un mercado libre, el precio reaccionará a dicha
presión y continuará moviéndose hacia arriba hasta que Q’d, sea igual a Q*2, es decir al nuevo
precio de equilibrio P*2.
7. Fundamento Psicológico del Marketing
La actividad propia del marketing implica un conocimiento cada día mayor del ser humano y su
COMPORTAMIENTO; es decir, de todos aquellos elementos que MOTIVAN el quehacer del propio
ente humano; y entre ellos, el aspecto psicológico es de suma importancia.
La propia psicología (del griego Psique = mente y logos = tratado), nos brinda un conocimiento
científico del desarrollo de la mente humana.
Desde el padre de la psicología contemporánea, Sigmund Freud; con sus aportaciones explicativas
de la conducta, y, relacionadas fundamentalmente con el sexo; tratando de fundamentar su dicho
de que la fuerza mayor que mueve al mundo, es la sexual.
Factores psicológicos que inciden en las decisiones de compra:
La motivación
La personalidad
Las actitudes
El aprendizaje
Todo comportamiento humano es activado por alguna necesidad.
La percepción
Es la manera en que interpretamos el mundo que nos rodea; transformándose en 3 tipos de
selectividad:
La atención
La distorsión
La retención
El aprendizaje
Es el cambio de comportamiento debido a la experiencia. El aprendizaje de tipo estimulo, incluye
impulsos, estímulos sensoriales, respuestas, reforzamiento y castigo.
La personalidad
Es la suma de los rasgos personales que influyen en sus respuestas conductuales.
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Las actitudes
Son predisposiciones aprendidas a responder ante un objeto o clase de objetos en una forma
constante.
Los factores situacionales se refieren a donde, cuando, cómo y porqué compran los consumidores;
así como a su condición personal en el momento de la compra.
9.3.7 Aspecto psicológico
Motivos de compra
Las personas son movidas a comprar por varias reacciones psicológicas, y aunque no están bien
estudiadas y definidas dichas reacciones, existen por supuesto los complejos del grupo social. Por
tanto, la inclinación a comprar es, una combinación de fuerzas psicológicas y de “presiones
sociales”.
Algunas razones para comprar:
a) Cubrir las necesidades vitales personales, como son alimento, vestido, calzado, atacar
enfermedades, etc.
b) Fuerza de imitación. Deseamos poseer las satisfacciones que poseen otros, como son los autos,
alfombras, cuadros, etc. Una de las facetas de la imitación es “estar a la moda”.
c) Por el afecto. Al comprar cosas para los seres queridos
d) Por temor. Como un acto de seguridad personal o colectiva.
e) Por manía. Por este motivo se adquieren gran cantidad de cosas como pinturas famosas, sellos
postales, herramientas, etc.
Existen 3 tipos de motivos:
Racionales
Emotivos
De selección
Racionales
Son aquellos que se derivan del razonamiento lógico de la necesidad que tenemos de un artículo
determinado. Suponiendo que se desea adquirir un auto, estableceremos las ventajas de tenerlo, el
tiempo que ahorraremos en desplazarnos de un sitio a otro, el servicio que nos prestará respecto a
la familia, consideraremos el costo, etc.
Emotivos
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Si al ir por la calle de pronto vemos una prenda de vestir o un artículo que nos guste, lo
compramos, esa es una decisión meramente emotiva.
En la mayoría de las compras, estos dos motivos, el racional y el emotivo, suelen estar juntos y no
es posible separarlos ni es fácil identificarlos por separado.
De selección
Después de decidir la compra de un auto, un refrigerador, un televisor, etc, decidimos que marca
comprar. Podemos visitar varias tiendas y hacer comparaciones de clase y precio. Se puede tomar
una decisión en base a la recomendación de amigos o por información suministrada por el mismo
fabricante. Si el tipo de marca se vende en varios establecimientos, deberemos escoger, de cual de
ellos no haremos clientes.
La decisión sobre el articulo o la marca, es lo que se llama Motivo de selección, y la decisión sobre
el establecimiento se llama Motivo del cliente.
En ocasiones ambos motivos se mezclan en la misma compra. En algunos casos una persona
decide comprar un artículo y recorre varias tiendas sin fijarse en la marca, en otros casos decidirá
sobre la marca y la tienda, y en otros será más importante la reputación de la tienda que la marca
misma
9.3.8 Hábitos de compra
Los hábitos de compra son:
Compra por mero impulso
Compra por impulso al recordar
Compra por impulso debido a una sugestión
Compra por impulso planeado
La compra por impulso es una decisión espontánea para comprar un artículo.
a) Hablamos de una compra de novedad escapista y que rompe la tendencia normal de compra.
Del fundamento histórico
La política
La sociedad Se abocan a resolver necesidades colectivas
Dentro de lo político
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Todos los pueblos han tenido necesidad de un gobierno, o de un órgano rector del quehacer de
esa sociedad.
Las sociedades toman auge con la comercialización, esta última se dio con los intercambios entre
diferentes pueblos.
Político + Social = Sociedad
Ciudades
Y el ser humano multiplica sus necesidades estando dentro de la propia sociedad. A medida que
aumentan las necesidades es preciso crear mas satisfactores. Las necesidades en las ciudades
tienden a aumentar, y en el ámbito rural son menores.
De lo social
Hábito de consumo
Costumbres: Religión y moral del país
De lo legal
Se manejan problemas del pasado, mas que del presente. En México se ha regulado constitucional
y legislativamente la actividad comercial. Ejemplo: Ley gral. de sociedades mercantiles
De lo individual
Explicar la aparición de la mercadotecnia en tiempo y espacio, es más difícil que su simple
identificación con un sistema social o una filosofía mercantil. Tal especulación supone causas y las
interpretaciones de los desarrollos sociales se toman todavía como hipotéticas e imposibles de
demostrar.
La teoría más familiar es la del determinismo económico, en la cual la evolución de un orden
mercadotécnico es atribuible al desarrollo económico. Se puede decir que en el curso natural de
éste, la sociedad ha progresado a través de etapas de rapiña, caza, pastoreo, agricultura,
artesanía, industria y mercadotecnia, éste es el panorama de la historia económica y señala las
etapas a través de las cuales aún actualmente las economías desarrolladas parecen evolucionar.
La mercadotecnia está asociada con la etapa de abundancia económica que otorga la mayor
importancia a la distribución, a la innovación de productos orientada hacia el consumidor, el
servicio, etc. Si la llegada de la mercadotecnia significa algo, es precisamente la transición del
comercio: de aquel predominio de los intereses del vendedor, a la consideración de los del
comprador.
El pensamiento mercadológico está considerado como una parte de la inteligencia humana y el
desarrollo social. Nuestra manera de pensar acerca de la mercadotecnia refleja nuestra manera de
pensar sobre la vida misma. La mercadotecnia comienza en UNO MISMO. De nuestros propios
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valores e interpretaciones del medio ambiente será la forma en que nos conduscamos a través de
la mercadotecnia para llegar al público que dá origen y razón de ser, a ésta actividad.
9.3.9 Fundamento metodológico del marketing
Método
Es la manera o forma de hacer algo.
Metodológico
Nos conduce a la metodología
Parte importante de la lógica, que nos muestra los
diferentes métodos existentes, para llevar a efecto
investigaciones de todo orden.
Ejemplos de tipos de métodos:
a)
Inductivo
b)
Deductivo
c)
Fenomenológico
d)
De los opuestos (Dialéctico)
Inductivo
Parte de premisas particulares para llegar a conluciones universales.
Ejemplos de esto en los silogismos
Argumentos lógicos que constan de tres proposiciones, la mayor, la menor y la
conclusión, deducida la última de la primera por medio de la segunda. Ej: Todos los
hombres son mortales (mayor), tú eres hombre (menor), luego eres mortal
(conclusión).
Deductivo
Parte de premisas universales para llegar a conclusiones particulares
Fenomenológico
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(Todo lo que puede ser percibido por los sentidos o por la conciencia) Para que un concepto sea
váido, debe de ser universal
Empleado en las ciencias filosóficas cuya característica fundamental es:
La búsqueda de la abstracción y de la objetividad hasta lograr un conocimiento universal
Dialéctico
Nace con Carlos Marx y se refiere a que de todo lo que existe se dará un aspecto contrario. En
otras palabras; el método dialéctico busca la lucha de los opuestos por ejemplo, existe el día y la
noche.
Es aquel que surge de la negación de las cosas. La contradicción es parte fundamental del método
dialéctico.
Conceptos fundamentales
Dialéctica significó en un principio búsqueda de la verdad mediante el diálogo. (Según Platón)
Actualmente significa logro de la verdad, por medio de ideas opuestas.
Solamente el método dialéctico permite comprender el trabajo y la transformación de la naturaleza,
(Historia, progreso, revolución).
Dentro del movimiento Histórico / Social es donde podemos encontrar más muestras de que la
solución al conflicto es el CAMBIO.
Esto da origen a las revoluciones, aquí vemos ampliamente la lucha de los opuestos. También
podemos observar dicho fenómeno en los cambios internos que sufre un país, aunque no
necesariamente sea por medio de las armas. Basta con que exista el clamor social respecto de que
se produzca un cambio.
Dentro de la mercadotecnia podemos observar dicho fenómeno en las continuas mejoras
efectuadas a los productos y en los cambios que se suceden en los hábitos de compra de los
consumidores. Cabe señalar que los jóvenes son quienes más cambios generan bien sea desde
dentro de las empresas o desde fuera en su papel de consumidores. Esto debido a la mentalidad
hasta cierto punto reaccionaría de las nuevas generaciones quienes revelandose contra lo
establecido proponen o generan cambios constantes.
A esto también se le llama evolución dentro de los procesos sociales, y en los aspectos
psicológicos que inducen a ciertas acciones ante determinados estímulos.
Ley del progreso
Indica que todo cambia hacia un progreso. Todo cambio genera un progreso, (esto sucede en la
mayoría de los casos), desgraciadamente no ocurre en el 100% de los casos.
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9.3.10
La conexión universal
El método dialéctico considera que todo lo que existe esta en íntima y estrecha relación; afirma que
ningún fenómeno de la naturaleza puede ser comprendido si se le ve aisladamente, sin conexión
con los fenómenos que lo rodean.
Ejemplos:
Psicología sin la fisiología
La alteración climática y la fabricación y aplicación de asfaltos
Política y deportes
Acciones recíprocas entre los seres vivos y el ambiente
En el sector social, la práctica espontánea, sin ideas, sería oportunismo; la política al día, sin plan,
sin programa, conduciría a la aventura. La teoría pura, no extraída de la vida de la realidad, sería
una utopía.
Marx decía “El trabajo es ante todo un fenómeno que une al hombre y a la naturaleza. Actuando
sobre la naturaleza, (la fuerza del hombre) y transformándola, transforma igualmente su propia
naturaleza”.
La dialéctica se opone a las actitudes religiosas. Recordemos que por una parte Marx era
materialista, (de ahí el materialismo dialéctico), y por otra, que la dialéctica se opone a los
idealistas y al método fenomenológico desde el punto de vista de la aceptación de las cosas solo
por medio de la conciencia.
La dialéctica y la ciencia
La dialéctica materialista aparece por el desarrollo de las ciencias. Las ciencias naturales se
desarrollaron con inusitada rapidez en el siglo XIX.
La primera brecha en la concepción metafísica de la naturaleza la abrió Kant al demostrar con su
hipótesis cosmogónica que la tierra y el sistema solar no eran eternos sino producto del desarrollo
prolongado de la materia. Posteriormente la surgió la geología, ciencia que desentraño la historia
del desenvolvimiento de la corteza terrestre, y otras ciencias más.
Emmanuel Kant (1724-1804)
Filósofo alemán. Uno de los pensadores mas ilustres de todos los tiempos, en su obra “Crítica de la
razón pura, crítica de la razón práctica, crítica del juicio”, concibe una teoría del conocimiento,
idealista y crítica. Según él, la ley moral presupone la libertad, la inmortalidad, la existencia de
Dios, si bien la razón no puede justificar estas nociones primordiales.
Tres grandes descubrimientos de las ciencias naturales, el de la Ley de la conservación y
transformación de la energía; el de La constitución celular de los organismos vivos; y La teoría
evolutiva de Darwin; tuvieron una importancia de singular magnitud en la formación y
fundamentación del materialismo dialéctico.
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La primera ley nos dice y comprueba que la materia es movimiento.
La segunda nos habla de la estructura mínima de los seres vivos, la célula, y su transformación.
Tercera: Darwin demostró que existe la evolución y nos da su ley natural evolutiva
La dialéctica no es un conocimiento acabado: solo es un método
En cuanto a principios dialécticos y su relación con las ciencias particulares diremos lo siguiente:
El carácter universal de la dialéctica materialista posee una extraordinaria utilidad: se puede
emplear exitosamente en el conocimiento de los mas diferentes fenómenos del universo. De esto
se desprende la excepcional importancia del método dialéctico en el progreso de las demás
ciencias.
Todo proceso dialéctico debe ser comprobado; por lo tanto, la dialéctica soporta el ser sometida a
la comprobación científica. Recordemos: La contradicción o lucha de los contrarios es la principal
aportación del método dialéctico. Esto genera cambios, y los cambios, progreso.
9.3.11
Departamento de mercadotecnia
Evolución del departamento de mercadotecnia
Mencionamos que se pueden precisar una persona o un lugar para definir el origen de la
mercadotecnia, pero sí podemos precisar la evolución que ha tenido el marketing a partir del inicio
del comercio a gran escala, y sabemos que esto comenzó a tomar forma durante la revolución
industrial. Donde la orientación fue hacia la producción. Desde entonces el marketing a pasado por
tres etapas de desarrollo:
·
Orientación a la producción
·
Orientación a las ventas
·
Orientación al marketing
Orientación a
Orientación a
la producción
las ventas
Fines de 1800
Principios de los 30’s
Orientación al
marketing
Mediados de los 80’s
Años
90’s
A continuación veremos de forma práctica las diferencias que existen entre estos 3 tipos de
enfoque de lo que una organización hace. La pregunta es: ¿En que negocio está Usted? Y la
respuesta vemos que varia de acuerdo al área que responde.
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Compañía
Producción
Ventas
AT&T
Operamos una
compañía de larga
distancia
Vendemos aparatos y
damos servicios para
la comunicación
Exxon
Producimos petróleo
y productos de
gasolina
Se fabrican
pantalones de
mezclilla
Fabricamos
copidoras
Fabricamos cámaras
y películas
Producimos
cosméticos
Levi Strauss
Xerox
Kodak
Revlon
9.3.12
Marketing
Ofrecemos varias clases de
servicios, eficientes y
baratos de
telecomunicaciones.
Vendemos combustible Ofrecemos varios tipos de
para empresas y
energía segura y rentable.
personas
Vendemos ropa
Ofrecemos comodidad y
durable y resistente
durabilidad en ropa de vestir.
Vendemos aparatos
para las oficinas
Vendemos aparatos
para fotografía
Vendemos articulos
para el arreglo
personal
Automatizamos las oficinas,
Ayudamos a conservar los
momentos memorables
Ofrecemos esperanzas y
sueños. (Según palabras de
su fundador).
El objetivo del departamento
Consiste en hacer superflua la venta. La finalidad es conocer y comprender al consumidor tan bien
que, el producto o servicio satisfaga sus necesidadesy se venda sin promoción alguna.
Esto no quiere decir que la venta y promoción carescan de importancia, sino más bien, son parte
de una mezcla de mercadotecnia o conjunto de herramientas que debe de conjugarse para obtener
el impacto máximo en el lugar del mercado. Para llevar a cabo y alcanzar los objetivos del
departamento de mercadotecnia hay que entender de manera global los siguientes aspectos:
Necesidades
Necesidad humana es el etado de privación que siente una persona. Son abundantes y
complicadas, incluyen necesidades fisiológicas como alimentación, abrigo, calor y seguridad;
necesidades individuales de conocimiento y expresión de si mismo, necesidades sociales de
pertenencia, influencia y afecto. Estas necesidades no son creadas por la publicidad, sino que
constituyen parte fundamental de la naturaleza. Cuando una necesidad se satisface, la persona
está feliz.
Deseos
Los deseos humanos son las formas que adoptan las necesidades humanas, de acuerdo con la
cultura y la personalidad individual. Los seres humanos están expuestos a más objetos que
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despierten su curiosidad, interés y deseos. Los productores emprenden acciones específicas para
que el público sienta el deseo de adquirir sus artículos.
Demandas
Los deseos de los seres humanos practicamente son ilimitados, pero los recursos son limitados.
Los consumidores escogen aquellos qué les da mas satisfacción por su dinero. Sus deseos se
convierten en demandas cuando éstos están respaldados por el poder adquisitivo. Los
consumidores escogen el producto cuyos atributos, combinados, proporcionan la mayor
satisfacción, y qué correspondan a sus deseos y recursos.
Productos
Las necesidades, deseos y demandas del ser humano quedan satisfechas cuando hay productos
para ello. Un producto es culquier cosa que se ofrece en el mercado para la atención, adquisición,
uso o consumo capaces de satisfacer una necesidad o un deseo. Es posible representar la
capacidad de satisfacción del deseo del artículo y el grado en que el círculo del producto cubre el
círculo del deseo.
Figura 8
No hay satisfacción
Producto
Deseo
Satisfacción parcial
Satisfacción completa
Producto Deseo
Producto
Deseo
Producto ideal
Entre mayor satsifacción dé un al deseo del consumidor, más éxito tendrá. Cualquier cosa capaz
de satisfacer una necesidad puede denominarse producto, además de bienes y servicios, éste
incluye personas lugares, organizaciones, actividades e ideas.
Intercambio
La mercadotecnia tiene lugar cuando los seres humanos deciden satisfacer necesidades y deseos
mediante el intercambio. Es el acto de obtener un ibjeto deseado que pertenece a otro,
ofreciendole a éste algún cambio. Los medios por los cuales una persona puede obtener un objeto
deseado son: intercambio, auto producción, coacción y mendicidad.
El intercambio es el concepto central de la disciplina de la mercadotecnia. Para que ocurra un
ntercambio voluntario deben darse 5 condiciones:
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1.
Un mímino de dos partes
2.
Cada parte debe tener algo que pueda tener valor para la otra parte
3.
Cada parte es capaz de comunicar y entregar algo
4.
Cada parte puede aceptar o rechazar la oferta de la otra.
5.
Cada parte cree que es apropiado o deseable tratar con la otra.
Transacciones
Una transacción consiste en un intercambio de valores entre dos partes. El mercadólogo intenta
provocar alguna respuesta hacia alguna oferta y dicha respuesta no es necesariamente la de
comprar ni la de intercambiar en el sentido estricto.
Mercados
El concepto de transacción conduce al concepto de un mercado. Mercado es el conjunto de
compradores reales y potenciales de un producto. Un mercado puede desarrollarse en torno a un
producto, un servicio o cualquier cosa de valor.
Mercadotecnia
El concepto de mercado nos lleva de nuevo al de mercadotecnia. La mercadotecnia es la actividad
humana que se lleva a cabo en relación con los mercados. Trabajar con los mercados para realizar
los intercambios potenciales con el propósito de satisfacer las necesidades y deseos humanos.
9.3.13
Evolución detallada del departamento de mercadotecnia
El departamento moderno de mercadotecnia es el producto de una larga evolución, por lo menos
pueden distinguirse cinco etapas:
1.
Departamento de ventas
2.
Departamento de ventas con funciones auxiliares
3.
Departamento de mercadotecnia separado
4.
Departamento moderno de mercadotecnia
5.
Compañía moderna de mercadotecnia
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1.
Departamento de ventas
Todas las compañis comienzan con cuatro funciones sencillas: finanzas, contabilidad, operaciones
y ventas.
2.
Departamento de ventas con funciones auxiliares
A medida que la compañía se expande, necesita investigación de mercadotecnia, publicidad y
servicio al cliente en un régimen más continuo y experto.
3.
Departamento de mercadotecnia separado
El crecimiento continuo acrecienta la importancia de otras funciones de mercadotecnia,
investigación de mercados, desarrollo de productos nuevos, publicidad y promoción de ventas,
servicio al cliente.
4.
Departamento moderno de mercadotecnia
Aunque se supone que los vicepresidnetes de ventas y mercadotecnia trabajan armoniosamente,
sus relaciones frecuentemente se caracterizan por rivalidad y desconfianza. El vicepresidente de
ventas se resiste a permitir que la fuerza de ventas se vuelva menos importante en la mezcla de la
mercadotecnia, el vicepresidente de mercadotecnia busca mas poder para las funciones que no
son de la fuerza de ventas. El de ventas tiende a una organización u orientación a corto plazo y a
preocuparse por lograr las ventas al presente. El de mercadotecnia tiende a mostrar orientación a
largo plazo y a preocuparse por la planeación de los productos adecuados y la estrategia correcta
a la mercadotecnia para satisfacer las necesidades de los comunicadores a largo plazo.
La útlima solución forma la base del departamento moderno de mercadotecnia, un departamento
encabezado por un vicepresidente de mercadotecnia con subordinados que informan desde cada
función.
5.
Compañía moderna de mercadotecnia
Una firma puede tener un departamento moderno de mercadotecnia y, sin embargo, no operar
como una compañía moderna de mercadotecnia. Esto último depende de cómo ven los otros
funcionarios la función de mercadotecnia. Si la consideran principalmente como una función de
ventas, están cometiendo un error. Solo cuando ven que todos los departamentos están trabajando
para el cliente, y que la mercadotecnia no es el nombre de un departamento, sino del pensamiento
de una empresa, se convertirán en una compañía moderna de mercadotecnia.
9.3.14
Formas de organizar el departamento de mercadotecnia
Los departamentos modernos de mercadotecnia muestran numerosos arreglos. Cada arreglo debe
permitirle a la organización de mercadotecnia acomodarse a las cuatro dimensiones básicas de su
actividad: funciones, áreas geográficas, productos y mercados de consumo.
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Organización funcional
La forma más común de oragnización consiste en especialistas funcionales que son responsables
ante un vicepresidente de mercadotecnia que coordina sus actividades cinco especialistas:
Gerente de administración de mercadotecnia, gerente de publicidad y promoción de ventas,
gerente de ventas, gerente de investigación de mercadotecnia y gerente de productos nuevos. La
principal ventaja es su sencillez administrativa.
Organización geográfica
Una compañía que vende en un mercado nacional a menudo organiza su fierza de ventas a lo
largo de líneas geográficas.
Organización de la gerencia de producto
Las compañias con una gran variedad de productos o marcas a menudo establecen una
organización de gerencia de producto o de marca. La gerencia de producto está encabezada por
un director de producto que supervisa a los gerentes a cargo de productos específicos.
Organización de la gerencia de mercado
La organización de una gerencia de mercado es similar a la organización de una gerencia de
producto. Los gerentes de mercado son responsables de desarrollar planes a largo plazo y anuales
para las ventas y utilidades en sus mercados, tienen que conseguir pacientemente ayuda de
investigación de mercados, publicidad, ventas y otras funciones. La principal ventaja del sistema es
que la compañía está organizada en torno de las necesidades de segmentos específicos de
consumo.
Organización de la gerencia de producto de mercado
Instalar gerentes, tanto de producto como de mercado en una organización matriz, la dificultad es
que este sistema es costoso y genera conflicto. Véanse dos de los principales dilemas:
1.
¿Cómo debería organizarse la fuerza de ventas?
2.
¿Quién debería establecer precios para un mercado de producto particular?
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9.3.15
Relación del departamento de mercadotecnia con los
demas departamentos de la empresa
Micro ambiente de la empresa
El departamento de mecadotecnia se relaciona directamente con los departamentos de:
Finanzas
Contabilidad
Producción
Investigación y desarrollo
A su vez, se relaciona en forma indirecta con el área de compras, y todas éstas áreas se
relacionan entre sí ya sea en forma directa o indirecta. Ver figura 16.
Fuerzas principales en el macro ambiente de la compañía
Toda empresa es suceptible de la acción de determinadas fuerzas externas, fuerzas que moldean
sus acciones a través de la planeación estratégica.
Estas fuerzas o características de su entorno o macro ambiente tienden a regular diversos factores
de producción y por ende también afectan a la mercadotecnia de la empresa, de ahí la importancia
de realizar una adecuada planeación, tanto estratégica como por objetivos. Recordemos que toda
planeación debe hacerse en la forma más conceptual posible.
Las principales fuerzas en el macro ambiente de una empresa son:
Demográficas
Económicas
Naturales
Tecnológicas
Políticas
Culturales
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9.3.16
Ambiente de mercadotecnia
Es aquel, que externo a la función de administración de mercadotecnia, es, incontable en alto
grado, potencialmente importante para la toma de decisiones de mercadotecnia y de naturaleza
cambiante y/o limitante.
Gerencia de mercadotecnia
-
Ambiente organizacional
-
Ambiente inmediato a la empresa
-
Macro ambiente
-
Ambiente global
Macro ambiente de mercadotecnia
-
Social
-
Tecnológico
-
Económico
-
Gubernamental
-
Natural
-
Monitoreo de cambios
-
Impacto, pronósticos, duración y consecuencias
-
Desarrollos estratégicos
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9.3.17
Mercado y ambiente
Introducción
Primeramente analizaremos la definición de mercado aplicable a nuestra materia, ya que la misma
tiene muchos significados. Posteriormente veremos sus diferentes clasificaciones y características,
ya que el concepto de mercado tiene diferentes aplicaciones: como el de bienes, el de consumo, el
industrial, etc.
Otra cosa sobre la cual se hará mención, es del ambiente organizacional o ambiente de
mercadotecnia; dentro de éste ambiente tenemos diferentes factores que influyen directa o
indirectamente en la mercadotecnia. Dentro de los más importantes podemos mencionar los
económicos ya que como cualquier otra persona la mercadotecnia requiere de recursos monetarios
para llevar a cabo sus actividades.
Dentro del ambiente de la mercadotecnia encontramos dos principales divisiones: el
microambiente, que es el que se concentra en la empresa y en el entorno más inmediato que rodea
a ésta, y el macroambiente, éste se concentra en las fuerzas mayores, como son: la sociedad la
política, la economía, etc., entre otros factores. También se hará mención de las oportunidades y
amenazas que nos representan en determinado momento dichos ambientes.
9.3.18
Mercado
Concepto
En forma general podemos decir que MERCADO es cualquier persona o grupo con los que un
individuo u organización tenga o pueda tener una relación de intercambio.
En forma particular, tenemos varias definiciones para mercado:
Lugar o área geográfica en que se encuentran y operan los compradores y vendedores, aquí se
ofrecen a la venta mercancías o servicios y se transfiere la propiedad de los mismos.
Conjunto de demanda por parte de clientes potenciales de un producto o servicio.
En teoría económica un mercado implica un conjunto de condiciones y fuerzas quedeterminan los
precios.
También implica una demanda para un producto o servicio.
¡La determinación del precio y la transferencia del título son actividades esenciales para la
existencia de un mercado.
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9.3.19
Clasificación de los mercados y sus características.
Los tipos de mercados son:
·
Mercado actual. Lo constituyen todos los consumidores actuales, es el resultado total de la
oferta y la demanda para cierto articulo o grupo de artículos en un momento determinado.
·
Mercado autónomo. Se dice que un mercado es autónomo cuando los sujetos que
intervienen en él llevan a cabo las transacciones en las condiciones que libremente acuerden
entre sí.
·
Mercado de capital. Lugar en el que se negocian operaciones de crédito a largo plazo y se
buscan los medios de financiación del capital fijo.
·
Mercado de competencia. Es la parte del mercado que está en manos de la competencia.
·
Mercado de demanda. En este tipo de mercado la acción se centra en el fabricante.
·
·
·
·
·
Mercado de dinero. Es en el que se negocian operaciones de crédito a corto y largo plazo y
se buscan los medios de financiación del capital circulante.
Mercado de la empresa. Es la parte del mercado que la empresa domina.
Mercado exterior. Ambito en donde se desarrolla la actividad comercial y que corresponde a
un país diferente de aquel donde la empresa se encuentra localizada.
Mercado gubernamental. Es el constituido por las instituciones estatales.
Mercado imperfecto. Se llama así a aquel en que las propiedades de la mercancía no están
objetiva y completamente definidas.
Ambiente organizacional
El ambiente de la mercadotecnia de una compañía está formado por los factores y las fuerzas que
son externas a la función de la administración de mercadotecnia de la firma, y que influyen sobre la
capacidad de la gerencia de la mercadotecnia para desarrollar y mantener transacciones exitosas
en sus consumidores meta.
El ambiente de la mercadotecnia está en movimiento constante y ofrece todo el tiempo
oportunidades y amenazas nuevas. Dado que el ambiente de la mercadotecnia = oportunidades y
amenazas, la firma debe usar su capacidad de investigación de mercados y sistema de informes
de mercadotecnia para monitorear el ambiente cambiante. El ambiente de la mercadotecnia
comprende un microambiente y un macroambiente. El microambiente está formado por los actores
en el entorno inmediato de la compañía, firmas, intermediarios, mercados de consumo,
competidores y públicos. El macroambiente está formado por las fuerzas sociales más grandes que
afectan a todos los actores en el microambiente de la compañía: es decir, las fuerzas
demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.
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9.3.20
Microambiente de la compañía.
Proveedores
Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compañía y sus competidores
necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el ambiente del proveedor pueden
tener un impacto sustancial. Sobre las operaciones de mercadotecnia de la compañía. Los
gerentes de mercadotecnia necesitan vigilar las tendencias de precio en sus consumos clave. La
escasez, huelgas, y otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las entregas a los
clientes y pueden dar lugar a pérdida de ventas a corto plazo y lesionar la confianza del cliente a
largo plazo. Muchas compañías prefieren comprar de múltiples fuentes para evitar una gran
dependencia de un solo proveedor, que pudiera elevar precios arbitrariamente o limitar el
abastecimiento.
Intermediarios de la mercadotecnia
Los intermediarios son firmas que ayudan a la empresa a encontrar clientes o bien cerrar ventas
con éstos. Los agentes intermediarios, como los comisionistas y los representantes de fabricantes,
encuentran consumidores o negocian contratos, pero no tienen derechos sobre la mercancía. Sin
embargo, seleccionar intermediarios no es una tarea fácil. El fabricante ya no se encuentra a
muchos intermediarios pequeños e independientes entre los cuales escoger, sino con
organizaciones de intermediarios grandes y en crecimiento.
Algunos de los intermediarios que se pueden mencionar son los siguientes:
·
Firmas de distribución física. Estas son las que se encargan de ayudar a la compañía a
transportar bienes desde su origen hasta su destino.
·
Agencias de servicios de mercadotecnia. Entre estas podemos mencionar: firmas de
investigación de mercados, agencias de publicidad, firmas de medios publicitarios y firmas de
asesoría en mercadotecnia. En lo que toca a estos servicios la compañía confronta la decisión
de hacer o comprar. Cuánto decide comprar, debe escoger cuidadosamente a quien contratar
ya que éstas firmas varían en creatividad, calidad servicio y precio.
Clientes
La compañía necesita estudiar sus mercados de consumo, la compañía puede operar en cinco
tipos de mercados:
-
Mercados de consumo: individuos y familias que compran un bien para consumo personal.
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-
Mercados industriales: organizaciones que compran bienes para su proceso de producción,
con el propósito de lograr objetivos y obtener utilidades.
-
Mercados revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios con el propósito de
revenderlos después y ganar utilidades.
-
Mercados gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y servicios
con el fin de producir servicios publicos o transferir estos bienes y servicios entre otras
personas.
-
Mercados internacionales.: compradores en otros países, incluyendo consumidores,
productores revendedores y gobiernos extranjeros.
Competidores
Todas las compañías se enfrentan a una gran diversidad de competidores.
Oportunidades y amenaza ambiental
El ambiente de la mercadotecnia cambiante, limitante e incierto tiene un gran efecto sobre la
compañía. El ambiente de la mercadotecnia está en movimiento constante y ofrece todo el tiempo
oportunidades y amenazas nuevas. En ves de cambiar de modo lento y pronosticable, el ambiente
es capaz de producir grandes sorpresas y choques. ¿Qué compañía petrolera hubiera
pronosticado en 1971 el final tan temprano de la energía barata?
Participación de mercado y competencia
Una de las preguntas fundamentales del marketing es ¿Cómo posicionar un producto y cómo
diferenciarlo de la competencia?
Posicionamiento o participación
El posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con productos que directamente
compiten con él y también con otros que vende la misma compañía. Por ejemplo, ante el creciente
interés de muchos consumidores por la salud, los fabricantes de mayonesa, aceite de maíz y otros
productos, reconocieron la necesidad de introducir artículos alimenticios que fueran considerados
más sanos.
Competencia o ventaja diferencial
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Una vez posicionado un producto, se hace necesario identificar una ventaja diferencial viable. Por
ventaja diferencial se entiende cualquier característica de la organización o marca que el público
considera conveniente y distinta de las de la competencia. En cambio, una compañía deberá evitar
una desventaja diferencial de su producto. Pongamos por ejemplo el caso de las computadoras
Apple®. Durante muchos años, el “ser amigable con el usuario” constituyó una gran ventaja de ésta
marca. Pero a principios de los 90’s sus precios relativamente altos le ocasionaron una desventaja
en relación con otras marcas de computadoras como IBM® o Compaq®.
9.3.21
Conclusiones sobre mercado y ambiente
El mercado pues, es el lugar en donde se juntan compradores y vendedores, donde se determina
el precio de un producto. Y éste a su vez tiene muchas clasificaciones que anteriormente ya fueron
explicadas. Hoy en día enfrentamos un gran número de productos y también enfrentamos un gran
número de mercados que tal vez, día a día, van estar surgiendo mas clasificaciones de las que ya
están establecidas, ya que algo que se practica mucho en la mercadotecnia es eso, estar en
constante búsqueda de las necesidades de un mercado, y así nos vamos encontrar que en cada
investigación de mercado realizada hoy, hay mas necesidades de las que había ayer y así
sucesivamente. También algo ya mencionado es que el ambiente de la mercadotecnia nos
representa oportunidades y amenazas, esto nos quiere decir que a la vez que podamos tener una
gran oportunidad como por ejemplo, un gran numero de materia prima en la naturaleza, por decir
madera, también nos representa a la vez, una amenaza, ya que cuando se quiera usar deberá
utilizarse con cautela a fin de no agotar dicho material. También un ejemplo de ello lo vemos día a
día en el lanzamiento de un nuevo producto, ya que al momento de lanzarlo tenemos la
oportunidad de entrar en un mercado en el que podemos triunfar o tenemos la amenaza de que
éste no triunfe y ésta es nuestra amenaza; esto depende de muchos factores: económicos,
sociales, competencia, etc.
Creo que es muy cierto que el entorno que nos rodea en la empresa y fuera de ella nos puede
representar al mismo momento una oportunidad y una amenaza. Y ya que estamos hablando de
que la mercadotecnia está en constantes cambios, del tipo que sean estos, creo que se deben
aprovechar las oportunidades cuando se presenten antes de que se presenten las amenazas.
Cabe hacer mención, para terminar, que la palabra utilizada en el idioma Japonés para designar
oportunidad, es la misma que sirve para designar problema.
9.3.22
Mercadotecnia estratégica
Concepto de planeación
Planeación es anticiparse al futuro mediante la elaboración de esquemas de acción a fin de
determinar tanto las posibles acciones, como los posibles resultados de las mismas, y elegir el más
adecuado en función de los objetivos trazados y de los recursos disponibles.
Cabe señalar que la planeación estratégica es ampliamente utilizada dentro de la administración de
empresas, pero el marketing o mercadotecnia es “solo” una parte dentro de una empresa, por éste
motivo la mercadotecnia estratégica tiene una conotación mucho más particular que la que
normalmente escuchamos.
La planeación estratégica de una empresa es donde la dirección de la misma define las misiones
de la organización, establece metas a largo plazo y formula estrategias para cumplirlas. Estas
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metas y estrategias globales se convierten después en el marco de referencia para planear las
áreas funcionales que constituyen dicha organización, como producción, finanzas, recursos
humanos, investigación y marketing.
La planeación estratégica de marketing es donde los ejecutivos de ésta área fijan metas y
estrategias a las actividades mercadológicas de la empresa. Esta planeación obviamente ha de
coordinarse con la planeación global de la empresa.
Importancia de la planeación
El problema de planear mercados futuros es logicamente una función de asesoría, la cual requiere
ciertas habilidades como: investigación, concentración e interpretación de parte del personal que
interviene en ésta situación.
Para tener éxito en la planeación mercadológica debemos de considerar los factores siguientes:
1.
2.
Practicar una investigación de mercados
Preparar un plan con base en los objetivos fijados, considerando la información
proporcionada por la investigación de mercados.
3.
Seleccionar al personal que va a intervenir en el desarrollo del plan.
4.
Dividir el programa en etapas fijando fechas objetivo para cada meta
5.
Proponer el plan a la dirección de la empresa para que sea autorizado.
Un departamento de mercadotecnia sin planeación es como un avión que estando en el aire no
sabe cuál es su destino. De ahí la importancia de la planeación. Como factores de dicha
importancia podemos citar los siguientes:
·
·
Se fijan objetivos reales.
Se puede presuponer el comportamiento de determinado producto o mercado durante cierto
tiempo.
·
Se optimiza la utilización de los recursos disponibles.
·
Se pueden preveer contingencias y obstáculos.
·
Se coordina el esfuerzo de las personas y departamentos involucrados.
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·
Se conocen de antemano los métodos y estrategias a utilizar.
·
Se realizan planes financieros y presupuestarios en forma adecuada
Estos son solo algunos de los factores de importancia de una planeación adecuada no solo para el
departamento de mercadotecnia, sino también para cualquier empresa u organización en general.
Sistema de mercadotecnia básico
Dentro de un sistema de mercadotecnia podemos identificar cuatro aspectos básicos:
1.
Misión
Debemos definir en que negocio estamos, qué necesidad de los consumidores vamos
a satisfacer.
2.
Objetivos
El fijar objetivos nos permite saber que queremos alcanzar, a donde queremos llegar.
3.
Estrategias
Las estrategias nos dan la pauta de qué acciones realizar en forma general, a fin de
alcanzar los objetivos fijados.
4.
Tácticas
Ya que sabemos nuestra misión, ya que definimos nuestros objetivos y una vez que
hemos determinado en forma general que acciones hemos de realizar para alcanzar
dichos objetivos, debemos determinar en forma específica dichas acciones.
Para diferenciar más claramente entre la estrategia y la táctica veamos el siguiente ejemplo:
Estrategia
Dirigir la promoción a varones
de 25 a 40 años de edad.
Tácticas
1. Anunciarse en revistas que lee este grupo.
2. Anunciarse en progrmas de televisión que
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ve este grupo de personas.
Como podemos ver, la estrategia es todavía una forma muy general de lograr nuestros objetivos,
la táctica es ya una forma particular y concreta de hacerlo.
El proceso de la planeación de marketing
Diagnóstico o anális la situación actual del marketing de la empresa.
Se trazan los objetivos.
Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial.
Se seleccionan los mercados meta y se mide la demanda del mercado.
Se diseña una mezcla de marketing estratégico.
Análisis de la situación
En este primer paso se examina a que punto ha llegado el plan de marketing, qué resultados ha
dado y sus perspectivas en los años futuros. El análisis de la situación abarca normalmente los
factores ambientales externos y los recursos internos no relacionados con el marketing (entre ellos,
las capacidades del departamento de investigación y desarrollo, las finanzas, las habilidades y el
grado de experiencia del personal) que rodean al programa. Aquí se incluyen también los grupos
de clientes a quienes se atiende, las estrategias mediante las cuales se les satisface y las medidas
fundamentales del desempeño del marketing.
Objetivos del marketing
El siguiente paso en el proceso de la planeación consiste en determinar los objetivos del marketing.
Estos han de guardar estrecha relación con las metas y estrategias globales de la compañía. Ya
hemos dicho que la planeación estratégica requiere adecuar los recursos disponibles con las
oportunidades del mercado. Teniendo presente esto, a cada objetivo se le asignará una prioridad
según su urgencia y el impacto potencial en el área de marketing y, desde luego, en la
organización. Después los recursos serán asignados atendiendo a dichas prioridades.
Posicionamiento y ventaja diferencial
Este punto lo tratamos en el apartado 3.4, Participación de mercado y competencia
Mercados meta y demanda del mercado
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Ya vimos que un mercado se compone de personas u organizaciones que tengan necesidades por
satisfacer y que estén dispuestos a pagar por ello. Por ejemplo, muchos necesitan transporte y
están dispuestos a pagarlo. Sin embargo, este numeroso grupo consta de varios segmentos (es
decir, partes del mercado) con diversas necesidades de transporte. Así, un segmento querrá un
transporte eficiente y barato, mientras que otro preferirá el lujo y la privacía. Por lo regular, es
impráctico que una compañía satisfaga a todos los segmentos que tienen necesidades diferentes.
Por el contrarios, centra sus esfuerzos en uno o varios de los segmentos. Así pues, un mercado
meta es el grupo de personas u organizaciones a los cuales una empresa dirige su programa de
marketing.
Mezcla de marketing
Finalmente los ejecutivos diseñaran una mezcla de marketing, es decir, la combinación de un
producto, la manera en que se distribuirá y se promoverá, y su precio. Estos cuatro elementos
habrán de satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta y, al mismo tiempo, cumplir
los objetivos del marketing.
9.3.23
1.
Contenido de un plan
Resumen ejecutivo
En ésta sección de una o dos páginas, se describe y se explica la esencia del plan. Está
destinado a los ejecutivos que desean un panorama general de él, pero que no necesitan
conocerlo muy a fondo.
2.
Análisis de la situación
Fundamentalmente, el programa de marketing de una unidad estratégica de negocios o de un
producto incluido en él se examina dentro del contexto de las condiciones pasadas, presentes
y futuras pertinentes. Gran parte de ésta sección se obtiene de los resultados de la planeación
estratégica de marketing. En ella puede incluirse además información complementaria de
interés especial para un periodo de planeación de 1 año.
3.
Objetivos
Los objetivos de un plan son más específicos que los formulados en un plan estratégico de
marketing. Sin embargo, los objetivos anuales deben contribuir a la consecución de las metas
de la organización y de las metas estratégicas de marketing.
4.
Estrategias
Igual que en la planeación estratégica de marketing, las estrategias de un plan deben indicar
qué mercados meta se satisfarán con una combinanción de producto, distribución y promoción.
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5.
Tácticas
Se diseñan actividades específicas, a veces llamadas planes de acción, para poner en práctica
cada estrategia básica incluida en la sección anterior. Para facilitar la comprensión, pueden
estudiarse simultaneamente las estrategias y las tácticas. Estas últimas contestan las
preguntas qué, quién y cómo de las actividades mercadológicas.
6.
Programas financieros
Normalmente ésta sección contiene dos clases de información financiera: ventas proyectadas,
gastos y ganancias en lo que se llama un estado financiero pro forma, así cómo los recursos
destinados a las actividades en uno o más presupuestos.
7.
Cronogramas
En ésta sección, que a menudo incluye un diagrama, se contesta a las preguntas de cuándo se
realizarán las actividades de marketing programadas.
8.
Procedimientos de evaluación
En ésta sección se abordan las preguntas de qué, quién, cómo y cuándo, relacionadas con el
desempeño medido frente a las metas, tanto durante el principio cómo al final. Los resultados
de las evaluaciones hechas pueden hacer que se introduzcan ajustes en las estrategias del
plan, en sus tácticas y hasta en los objetivos.
Consideraciones financieras relacionadas con la mercadotecnia
1.
Facilidades de producción sobre instalación
2.
Recopilación de informes sobre investigación
3.
Fuerza publicitaria y promoción sobre presupuesto
4.
Fuerza de distribución sobre condiciones crediticias
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9.3.24
Elementos de la mercadotecnia
Estrategia del producto
Significado de producto
En un sentido riguroso, un producto es una serie de atributos conjuntados en forma reconocible.
Todo producto se designa con un nombre descriptivo o genérico que entiende la gente, como
acero, sseguro, raquetas de tenis, etc. Los atributos como nombre de marca y servicio después de
la venta, que activan la motivación del consumidor no intervienen en absoluto en ésta
interpretación. De acuerdo a dicha definición, una Acer o una Compaq serían el mismo bien o
producto: una computadora personal, Disney World y Knott’s Berry Farm serían un servicio
idéntico: un parque de diversiones.
En el marketing necesitamos una definición más amplia del producto para indicar que el público en
realidad no está comprando un conjunto de atributos, sino más bien beneficios que satisfacen sus
necesidades. Así, los consumidores no quieren papel lija, sino obtener una superficie lisa.
Para ampliar más nuestra definición, consideraremos cada marca como un producto individual. En
éste sentido, las películas Kodacolor y Fujifilm son productos diferentes e individuales a pesar de
que la única diferencia sea el nombre. Pero la marca indica al consumidor una diferencia de
producto, y esto introduce en la definición el concepto de satisfacción de sus necesidades.
Podemos ampliar aún más nuestra definición. Un televisor SONY, que se compra en efectivo en
una tienda de descuento, es un producto diferente a ese mismo modelo cuando se adquiere en una
tienda de departamentos. En ésta, el cliente deberá pagar un precio más alto por él, pero lo
comprará a crédito, se lo entregan en su domicilio sin costo adicional y le dan otros servicios.
Nuestro concepto incluye ahora los servicios que lo acompañan cuando se vende
El consumidor actual se inclina a comprar el producto que mejor se ajuste a su ingreso, a su modo
de vida y que satisfaga su espiritu de aventura y acredite su posición social.
Cuando los ingresos del consumidor y sus necesidades emocionales cambien, lo harán también
sus patrones de comprar. Así, el ama de casa que normalmente cocinaba productos naturales,
probablemente ahora se aficione al uso de alimentos enlatados.
Ahora bien, la planeación del producto requiere previamente saber si la empresa cuenta con
capacidad financiera y de mercadotecnia para poder llevar a cabo el proyecto de planeación.
Aspectos de mercadotecnia
Posicionamiento
Investigación inical sobre el concepto del producto
Desarrollo del producto
Marca
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Calidad
Servicio
Precio
Empaque
Determinar cada punto anterior por medio de la investigación de mercados
Determinar canales de distribución
Publicidad
Estrategia creativa
Estrategia de medios
Una vez que se tiene la certeza de contar con todos los elementos necesarios para la planeación
del producto, se deberá proceder a la recopilación de la información primaria que nos permita
contar con cifras generales del mercado, el consumidor, la competencia, etc., para que ya con esto
se proceda al posicionamiento del producto en el mercado, la determinación de los canales de
distribución más adecuados para el producto del que se trate y la elaboración de la estrategia de
comunicación que otorgue una orientación al consumidor sabre qué es el producto y cuales son
sus beneficios.
9.3.25
Estrategia del precio
Introducción
Los precios de venta constituyen para las empresas uno de los factores más críticos para lograr un
adecuado retorno del capital invertido. El buen éxito de las operaciones de una empresa depende
en gran parte del conocimiento y empleo correcto de las técnicas de fijación de precios.
Las técnicas anticuadas de fijación de precios a menudo constituyen la principal causa del fracaso
de grandes negocios, que pudieron haber evolucionado satisfactoriamente en cuanto a técnicas de
fabricación y de mercadeo, las cuales siguieron aplicando métodos obsoletos para fijar sus precios
de venta, ocasionando espectaculares cierres y quiebras.
Una de las técnicas más populares para fijar los precios es la de agregar indiscriminadamente un
porcentaje a los costos, para con ello cubrir los gastos indirectos y obtener una cierta utlidad. Este
sistema tan poco flexible, no toma en cuenta dos de las fuerzas más poderosas del mercado: La
competencia y la demanda.
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Bajo la competencia absoluta, el vendedor está dominado por la competencia de otras empresas,
cuysa acciones no le pueden afectar directamente; en vista de que cada compañía es considerada
pequeña para influir apreciablemente en los precios, aún cuando ésta aumente su propio surtido
hasta el límite factible o lo retire del mercado, siempre existe la posobilidad de que si el vendedor
ofrece precios muy altos, el comprador escogerá las mejores ofertas de otro vendedor. Ní tampoco
el producto que ha subido de precio será hechado de menos, ya que se trata de una pequeña
porción del total del abastecimiento del mercado. En forma similar, no hay ventaja para el vendedor
que reduce el precio de éste, ya que de todos modos le es posible vender todo lo que pueda
producir al precio establecido.
El precio es de interés fundamental tanto para los compradores como para los vendedores, lo
mismo unos que otros deben vigilar constantemente los precios en todas las etapas, desde la
producción a través del proceso mercadotécnico hasta el consumidor final.
Para el empresario, ya sea fabricante, comerciante, granjero, etc., el precio al que vende puede
tener efectos variables para una ganacia neta final, por ejemplo, el precio ayuda a determinar el
volumen de sus ventas, y también puede afectar sus costos, la diferencia que existe entre el costo
y el precio de venta determina el márgen para el que debe operar en cualquier transacción y los
mercados en los que puede comprar y vender el empresario.
Aunque el consumidor está interesado en el buen servicio y la calidad del producto, su mayor
interés en cualquier momento es el precio de los productos similares.
9.3.26
Importancia del precio
El precio es un factor muy importante para:
1.
La economia
El precio de los productos influye en los sueldos, los ingresos, intereses y utilidades. Es
decir, el precio de un producto incide en las cantidades pagadas por los factores de
producción. El precio es, pues, un regulador básico del sistema economico porque
repercute en la asignación de los factores de la producción.
2.
Las empresas individuales
El precio de un producto constituye un determinante esencial de la demanda del mercado.
El precio afecta a la posición competitiva de la empresa y a su participación en el mercado.
De ahí la influencia tan importante que ejerce sobre sus ingresos y utilidades netas.
3.
El consumidor
Las percepciones de algunas personas acerca de la calidad del producto dependen
directamnete del precio. Por regular, piensan que a precio más elevado corresponde una
mejor calidad. El público emite juicios sobre calidad-precio particularmente cuando carece
de otro tipo de información sobre la calidad del producto.
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Métodos para la fijación de precios
Para estructurar un precio podemos utilizar cualquiera de los métodos siguientes:
1.
En función del costo total.
Para fijar un precio con base en éste sistema se deben considerar todos los elementos que
intervienen en los costos históricos o reales.
2.
En función de la contribución marginal.
El costeo directo o marginal contribuye de una manera muy efectiva en las decisiones de la
gerencia y por tanto la mayor parte de las empresas que se dedican a la exportación de sus
productos tienen en este método un factor decisivo para fijar sus precios con una contribución
marginal que les permita competir en los mercados internacionales.
3.
En función del rendimiento sobre la inversión.
En la práctica se debe considerar un porcentaje mínimo de utilidad que debe de ser integrada al
precio, por lo tanto, mediante una planeación adecuada podremos determinar con toda anticipación
cuales son los costos de nuestros productos y cual es la utilidad que nos van a producir.
Factores que influyen en la determinación del precio
1.
Demanda estimada
2.
Reacciones de la competencia
3.
Elementos de la mezcla del marketing
1.
Producto
2.
Canales de distribución
3.
Promoción
4. Costo del producto
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9.3.27
Estrategia de distribución
La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera del individuo u organización que
lo elaboró al consumidor que lo necesita. Los bienes deben además ser transportados físicamente
de donde se producen a donde se necesitan. Normalmente las entidades denominadas
intemediarios realizan las funciones de promoción, distribución y venta final.
Intermediarios
Es una empresa lucrativa que da servicios relacionados directamente con la venta y/o compra de
un producto, al fluir éste del fabricante al consumidor. El intemediario posee el producto en algún
momento o contribuye activamente a la transferencia de la propiedad.
Diseño de los canales de distribución
Una compañía quiere un canal de distribución que no solo satisfaga las necesidades de los
clientes, sino que además le dé una ventaja competitiva. Algunas empresas adquieren una ventaja
diferencial con sus canales. Se requiere de un método bien organizado para diseñar canales que
satisfagan a los clientes y superen la competencia, para esto se recomienda tomar en cuenta 5
factores básicos:
1.
Especificar la función de la distribución
2.
Seleccionar el tipo de canal
3.
Determinar la intensidad de la distribución
4.
Seleccionar a miembros específicos del canal
5.
Consideraciones legales
Estrategia de plaza
Las estrategias de plaza incluyen la administración del canal a través del cual la propiedad de los
productos se transfiere de los fabricantes al comprador y en muchos casos, el sistema o sistemas
mediante los cuales los bienes se llevan del lugar de producción al punto de compra por parte del
cliente final. Se diseñan las estrategias que se aplicarán al intermediario, como los mayoristas y
detallistas.
Pueden basarse en estructuras de ellos, utilizando los que son adecuados para llegar a un número
óptimo de clientes al costo mas bajo. La estrategia de amplitud de distribución al cliente-meta,
utilizando la opción de distribución exclusiva, intesiva por áreas o total y selectiva empleando varios
distribuidores exclusivos. La estrategia de utilizar canales múltiples donde los productos se
asemejan pero no compiten entre sí, o canales competitivos donde un intercambio o la propia
empresa controla la distribución.
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La logística aglutina todas las funciones de distribución física, concentrándose en el costo total de
la distribución en lugar de hacerlos en sus funciones individuales. Las decisiones sobre el
transporte debe considerar las opciones existentes en cuanto al uso de ferrocarril, camión, barco,
avión, etc.
Estrategia de promocion
Aunque el propósito general de la promoción de ventas como el de cualquier otra actividad de la
mercadotecnia es aumentar las ventas, su resultado específico dependerá de cómo se emplea, a
quién se dirige y como se realiza. A través de las actividades promocionales de una empresa, es
como ésta se comunica directamente con los clientes potenciales. La promoción es básicamente
un intento de influir en el público.
La asignación de recursos es otro aspecto de la planeación de los programas de ventas e incluye:
1.
2.
El procedimiento para registrar y administrar los gastos
La difícil decisión respecto al dinero que debe gastarse en los medios de la
promoción de ventas.
Objetivos de la promoción
·
Ampliar el número de consumidores
·
Encontrar más usos al producto y educar al público mediante campañas publicitarias.
·
Vender el producto aunque no se de temporada.
Funciones de la promoción
·
Colaborar con todos los departamentos, dentro de la división mercadológica, completando y
coordinando la tarea de llenar muchas brechas que hayan podido quedar al descubierto.
·
Ayudar a los mayoristas y detallistas en todo lo posible, con el fin de facilitar el movimiento de
mercanias del fabricante al consumidor.
·
Educar al consumidor con el fin de que el clima creado por la publicidad pueda producir los
efectos deseados.
Caracteristicas de la acción promocional
Generalmente se considerarán las siguientes características en toda acción promocional:
·
Unidad
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·
Potencia o concentración. Sin ella no se consigue la penetración
·
Amplitud y repetición. Sí solo se realizan acciones aisladas, los resultados también serán
aislados y únicamnete una campaña de gran envergadura puede garantizar los resultados a
nivel nacional.
·
Variación. Una acción promocional repetida indefinidamente sin cambio alguno, termina por
ser totalmente ineficaz.
·
Continuidad. Es el sentido de que no ha de haber interrupciones.
Medios promocionales
La promoción de ventas tiene sus propios medios para lograr sus objetivos y funciones.
A continuación se presentan algunos:
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Ferias, exhibiciones y espectáculos.
Demostraciones
Muetras
Regalos
Campañas directas por correspondencia. (Correo directo)
Concursos
Cupones
Exhibiciones en el punto de venta
Exhibiciones de mostrador
Al planear una determinada actividad promocional, entran en juego distintas variables que pueden
ser consideradas por el promotor de ventas. Uno de los factores que mejor inciden en el éxito de
una operación de promoción de ventas es, sin duda alguna, la integración que tiene una actividad
con otras funciones operativas de la mercadotecnia. Muchas son las preguntas que podríamos
hacernos antes de iniciar un plan de actividades promocionales, pero es importante señalar que en
la práctica aparecen comunmente algunas preguntas claves, mismas que permiten definir la línea a
seguir. Los conceptos señalados pueden resumirse en la siguiente pregunta: ¿Es correcta y
suficiente la actividad promocional que estamos realizando?. Es decir, sí la actividad que estamos
efectuando está de acuerdo con los objetivos perseguidos para nuestro producto. Así mismo, en la
respuesta juega un papel muy importante el análisis, estudia el control que podamos realizar de la
actividad competitiva; podríamos establecer si nuestro plan es lo suficientemente operativo.
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9.3.28
Estrategia del poder adquisitivo
Definiciones:
Poder.Del latín potere. Tener la facultad o el medio para hacer una cosa. Autoridad, dominio.
Adquisitivo.Que sirve para adquirir. A su vez adquirir significa, Alcanzar la posesión de una cosa.
Entonces podemos definir al Poder adquisitivo, como la facultad o capacidad que se tiene para
obtener la posesión de una cosa, de un bien o de un servicio.
Partiendo de nuestra definición podemos decir que el ser humano siempre ha tenido ese Poder
adquisitivo, solo que desde otros puntos de vista muy distintos al que se le da hoy en día. No
incluimos a los animales ya que ellos no adquieren servicios con el ejercicio de su poder, solo
cosas materiales.
Desde que el hombre fue capaz de coger la fruta de un árbol, hasta hoy en día cuando tiene los
medios y los recursos para hacerse de grandes empresas, se ha tenido poder adquisitivo. Desde
que la economía comenzó a ser ciencia y se ordenaron sus procesos a fin de dar explicación a una
serie de fenómenos, fue que, dentro de este orden se dio al poder adquisitivo la connotación de
igualdad respecto del ingreso y ahorro de las personas, desde ángulos monetarios.
Dentro de un contexto económico hablamos de la capacidad de las personas para adquirir bienes y
servicios de consumo, y otros mas, mediante un intercambio monetario. Pero de igual forma, este
intercambio monetario implica flujo de capital y flujo de producción. Ya Adam Smith en su “Tratado
de las naciones” aparecido en 1776, nos habla del teorema de “La mano invisible”, donde a la letra
nos dice “... es solamente por el interés en las utilidades que cualquier hombre emplea su capital
en apoyo de la industria; y él, por lo tanto, se esforzará siempre en emplearle en aquella industria
cuyo producto es probable que sea del mayor valor, o en intercambiarlo por la cantidad más grande
posible de dinero o de otros bienes... En esto, él está, como en muchos otros casos, guiado por
una mano invisible para promover un fin que no formaba parte de su intención.”
Dicho en un lenguaje más actual, decimos que cada persona estará motivada a emplear los
recursos que tiene bajo su control en la forma en que pueda obtener el beneficio más alto posible.
Pero los precios altos reflejan una escasez de la oferta respecto a la intensidad de la demanda de
los consumidores. Los altos precios frenan el poder adquisitivo de las personas, bien sea porque el
capital es insuficiente para cubrir las necesidades básicas o bien porque quién tiene recursos
financieros los “esconde”, a través de un ahorro mal programado; es decir cuando dicho ahorro no
sirve para financiar a las industrias en la forma citada por Adam Smith en el párrafo anterior.
Sabemos a ciencia cierta que el poder adquisitivo de las personas esta íntimamente ligado al
ingreso personal disponible de cada uno. Esto queda demostrado con el concepto de la elasticidad
ingreso de la demanda que nos dice que es el cambio proporcional en la cantidad comprada
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dividido por el cambio proporcional en el ingreso; y por las llamadas “Curvas de Engel”, mismas
que nos muestran en forma gráfica dichos cambios.
El tema de cómo el ingreso y el poder adquisitivo van de la mano, no requiere mayor explicación,
pero por otro lado, detallar en este trabajo, como el poder adquisitivo alienta o quebranta a la
misma industria que le da validez, y como dicha industria puede afectar en un sentido o en otro al
poder adquisitivo, sería tanto como querer resumir la Biblia en dos palabras. Para ejemplificar de
una forma corta pero válida, como ambos factores se interrelacionan entre sí, baste con interpretar
la figura 16.
9.3.29
Mercadotecnia internacional
Cuando vende en países extranjeros, una empresa se encuentra con sistemas culturales,
económicos y legales muy distintos a los de su país de origen. Debe. Pues, entender el nuevo
ambiente y adaptarse a él. Más aún, si una compañía desea entrar en el marketing internacional,
su nivel de participación puede incluir desde la simple venta de bienes de exportación hasta la
inversión en él.
Definición
Es la planeación y conducción de transacciones a través de las fronteras nacionales para satisfacer
los objetivos de los individuos y las organizaciones. También se dice que es la aplicación de la
Mercadotecnia entre unos mercados nacionales y otros que se encuentran fuera del país de origen;
abarca tanto a los consumidores como a las organizaciones privadas o públicas.
Una empresa cuyos productos se venden en dos o más países realiza el marketing Internacional.
Los principios básicos del marketing se aplican a el de igual forma que el marketing domestico. Sin
importar si una compañía de Ohio vende en Toledo, Taiwán o Alemania, su programa de marketing
deberá girar en torno a un buen producto que tiene un precio adecuado, que se promueve bien y
que se distribuye a un mercado seleccionado con mucho cuidado.
Marketing Internacional es pues una disciplina para conocer, interpretar, evaluar y tomar decisiones
sobre los mercados externos y planificar estrategias de comercialización Internacional.
El porqué del marketing internacional
La especialización internacional y las fuentes de abastecimientos a lo largo de distintos países para
eficientar la producción. En los mercados internacionales se analizan distintos aspectos. Uno de
ellos es la etapa de desarrollo económico en que se encuentra la nación. Se estudian también
factores tales como costumbres de la población, segmentaciones del mercado y el sistema político
social del país.
Los mercados Internacionales son vitales para muchas empresas. Algunas grandes corporaciones
de Estados Unidos obtienen más de la mitad de las utilidades de impuestos de utilidades de
Marketing y producción en el extranjero. Una empresa pasa del mercado doméstico al
internacional por varias razones.
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-
La primera es simplemente es la existencia de los mercados internacionales. Existe una
gran demanda de muchos productos de consumo en las naciones subdesarrolladas.
-
Segunda, al irse saturando los mercados domésticos, los fabricantes buscan mercados
internacionales.
-
Tercero, algunos piases poseen recursos naturales y humanos muy singulares que les dan
una ventaja comparativa, cuando se trata de producir ciertos bienes.
-
Cuarta, la expansión internacional es el hecho de contar con una ventaja tecnológica. En un
país una industria determinada, frecuentemente alentada por el gobierno y estimulada por los
esfuerzos de unas cuantas compañías, adquiere una ventaja tecnológica sobre el resto del
mundo.
Los mercados internacionales dan origen a oportunidades muy atractivas, pero la competencia es
intensa. El éxito lo obtienen las compañías que obtienen los factores ambientales que
influyen
en el marketing Internacional y se adaptan a ellos. El objetivo de esta disciplina es
conocer, en amplitud y profundidad, los mercados externos para conquistarlos mediante la
colocación de productos Mexicanos, en este caso adaptando, a sus necesidades, gustos o
necesidades de la demanda. El marketing Internacional también debe de tener en cuenta el
régimen y condiciones de importación de los insumos que requiera, en muchos casos, la
fabricación de los productos a exportar.
Estructuras organizacionales para operar en los mercados internacionales
Al decidir si se entra en un país extranjero, los directivos han de seleccionar la estructura
organizacional idónea. Hay muchos métodos para trabajar en los mercados internacionales que
representan una participación cada vez mayor en ellos.
Naturaleza e importancia.
Una empresa cuyos productos se venden en dos o más países realizan el llamado Marketing
Internacional. Los principios básicos del marketing se aplican a él en la misma forma que al
marketing doméstico.
Los mercados internacionales son vitales para muchas empresas. Algunas grandes corporaciones
obtienen más de la mitad de sus utilidades después de impuestos de sus operaciones de marketing
y producción en el extranjero.
Al decir si se entra en un país extranjero, los directivos han de seleccionar la estructura
organizacional idónea. (Ver cuadro anexo)
Características
Mercadotecnia para los diferentes países (internacional)
En la actualidad, la mayoría de las naciones, con independencia de su grado de desarrollo
económico o de sus filosofías políticas, reconoce la importancia del marketing. El crecimiento
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económico en las naciones en desarrollo depende en gran parte de la capacidad para diseñar
sistemas eficaces de marketing para sus materias primas y su producción industrial.
Muchas empresas internacionales están invirtiendo mucho en mejorar sus habilidades de
Mercadotecnia. Empresas Europeas como Nestlé, Beecham, Volvo, Olivetti, Unilever, Nisdorf,
Toyota y Sony han comprendido y desarrollado mejor la Mercadotecnia que sus propios
competidores los estadounidenses.
En las economías socialistas, la Mercadotecnia ha tenido tradicionalmente una mala reputación, a
pesar de que algunas dependencias del sector público dirigen las limitadas actividades de
investigación de mercados y publicidad. Como caso se pueden mencionar dos políticas
revolucionarias:
1.
La Perestroika (reestructuración de la economía)
2.
El Glasmot (apertura política)
Para las diferencias instituciones
La Mercadotecnia cada vez más capta el interés de organizaciones no lucrativas, como
universidades, hospitales, iglesias y grupos de arte entre otros. Estas organizaciones tienen
problemas de mercado. Sus administradores luchan para mantenerlas vivas ante el cambio de las
actitudes del consumidor y la disminución de recursos financieros. De estas organizaciones
muchas se han volcado hacia la Mercadotecnia como una solución a sus problemas.
9.3.30
Dos factores que alimentan la tendencia de la utilización de
la Mercadotecnia:
·
La creciente competencia en el sector no lucrativo.
·
El deseo de las organizaciones no lucrativas de mejorar su imagen y de obtener una mayor
aceptación entre los grupos que determinan el éxito colectivo.
Según sea el producto, es muy importante, en un estudio de Marketing determinara y promover las
exportaciones, incluyendo en la investigación las condiciones de abastecimiento de las materias
primas, de las partes o componentes y los servicios necesarios para obtener los productos
terminados.
La empresa y el funcionamiento del Marketing Internacional solamente puede justificarse si se
adopta una política empresarial que sea favorable y que desarrolle negocios con el exterior, siendo
fruto de una filosofía de internacionalizar su comercio y una vocación por la conquista de mercados
internacionales. En síntesis la filosofía, recursos, estrategias, políticas, organización etc. Definen el
mayor o menor éxito de las gestiones comerciales para concretar buenos negocios en el exterior.
Exportación
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La forma más simple de operar en el extranjero es exportando, ya sea directamente a los
importadores de otros países, ya sea mediante intermediarios exportadores- importadores. En los
mercados internacionales, lo mismo que en los mercados domésticos, hay comerciantes
intermediarios y agentes intermediarios.
Un comerciante exportador
Es un intermediario que opera en el país del fabricante y compra bienes y servicios para
exportarlos. Corre pocos riesgos y no invierte grandes cantidades. Tampoco debe de poner mucho
esfuerzo o dedicar mucho tiempo a esta actividad. Sin embargo, sin embargo el exportador tiene
poco o nulo control sobre los comerciantes intermediarios.
Un agente exportador
Puede encontrarse en el país del fabricante o bien en el país donde se exportan los bienes.
Negocia la venta del producto y aveces da los servicios tradicionales como obtener financiamiento
internacional, embarques y seguros a favor del productor. Corre más riesgos porque el productor
retiene la propiedad de los bienes. Como normalmente tratan con varios fabricantes, estos dos
tipos de intermediarios generalmente no son vendedores agresivos y tampoco generan grandes
volúmenes de ventas.
Con el fin de compensar estas deficiencias, aveces los gerentes pueden exportar a través de las
sucursales de venta de las compañías, situadas en el extranjero.
De este modo pueden:
1)
Promover sus productos de una manera más agresiva.
2)
Desarrollar sus mercados más eficazmente
3)
Controlar mejor las actividades de ventas. Desde luego, los gerentes tienen entonces la tarea
de dirigir una fuerza de ventas.
El problema radica en que los vendedores son empleados enviados del país sede de la compañía
que no están familiarizados con el mercado local o nativos del país anfitrión que no conocen el
producto ni las practicas mercadológicas de la organización. Como es la forma de llegar a los
mercados internacionales, la exportación es frecuente entre las compañías pequeñas.
Las exportaciones de bienes de una nación al resto se pueden realizar en forma directa o indirecta.
La exportación del primer tipo se establece directamente con los clientes internacionales, esto es,
sin intermediarios. Aspectos como el empaque del producto, la documentación, seguros,
embarques internacionales, cambios de divisas y los reglamentos, restricciones y aduanas, son los
de máxima importancia en el comercio exterior.
Contratos
El contrato es una relación legal que permite a una compañía entrar en un mercado extranjero
indirectamente, establecer en poco tiempo su presencia en el y no exponerse a muchos riesgos.
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Una forma de contratos es el Licenciamiento.La licencia significa otorgar a otro fabricante el
derecho de utilizar el proceso de producción del credente, sus patentes, marcas registradas y otros
activos.
Los contratos dan a las empresas flexibilidad con una inversión mínima. Le permiten al fabricante
entrar en un mercado al que de lo contrario quizá no tendría acceso por las restricciones del
intercambio, las cuotas de importación o aranceles prohibitivos. Por lo demás al utilizar las
concesiones, los fabricantes tal vez estén favoreciendo la aparición de futuros competidores. Un
concesionario aprenderá todo lo que puede del productor y se independizara en cuanto se venza la
concesión.
9.3.31
Etapas de una estrategia de marketing internacional
1)
Selección del mercado a desarrollar.
2)
Evaluación de su potencial.
3)
Evaluación de sus características actuales:
a)
competencia
b)
preferencias, hábitos
c)
estructura, consumo.
4)
Definición de estrategia de penetración.
5)
Fijación de objetivos de mercado.
6)
Diseño de mezcla comercial.
7)
Evaluación periódica del resultado.
8)
Replanteo de objetivos y/o mezcla comercial.
Selección del mercado a desarrollar
Debería de estar basada en un análisis de las características actuales y potenciales del mercado.
Tiene un costo
·
No todos están dispuestos a pagarlo.
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·
Existen programas de financiamiento del gobierno.
·
El gobierno hace los estudios
·
El gobierno paga por los estudios no factibles
Algunas empresas utilizan modelos extremadamente simplificados:
·
Con variables como la distancia o la proximidad
·
Experiencia de empresas competidoras
·
Sistema de ensayo y error.
Evaluación de su potencial y 6.6.3 Evaluación de sus características actuales
Se han conjuntado estos dos puntos debido a qué en un marco meramente fundamental, cómo es
el que nos ocupa, ambos conceptos deben de prestar atención y planear sus acciones basados en
los mismos aspectos de un conocimiento profundo del mercado.
Variables:
a)
Población
b)
Ingreso
c)
Comportamiento de compra(quien compra, cuando, como, donde y porque
d)
Potencial del mercado- punto de saturación, teóricamente todo mercado tendría su
punto de saturación aunque se removieran barreras tales como, niveles de ingreso,
limitaciones de gastos, disponibilidad de variedades.
Definición de la estrategia de penetración
Esta deberá desarrollarse en igual forma que en su país de origen, pero teniendo en cuenta los
factores locales indicados inicialmente como son: economia, cultura y leyes.
Fijación de objetivos de mercado
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La fijación de los objetivos deberá hacerse a la par de la estrategia mercadotécnica a fin de
garantizar un rumbo y dirección a todas nuestras acciones. Estos objetivos deberán ser
congruentes con la misión original de la empresa, dicha misión no debe de cambiar aún en los
casos de su establecimiento y operación en el extranjero, si eso sucede, estariamos hablando de
crear una nueva empresa.
Diseño de mezcla comercial
No es más que la adecuación de la mezcla de marketing abordada en temas anteriores, pero
adecuada a la cultura, mercado y leyes del país donde se pretende establecer la empresa.
Evaluación periódica del resultado
Dentro de todo proceso administrativo y mercadotécnico, debe de existir el control, esto nos dirá el
avance o retroceso comparando los resultados actuales con los objetivos fijados.
Replanteo de objetivos y/o mezcla comercial
Al realizar el control de nuestras operaciones y evaluar el desempeño de los resultados, si estos
son contrarios a los objetivos fijados, deberá entonces hacerse un replanteo estratégico
observando la conducta del mercado y sabiendo los puntos de atención principal.
En cambio, si los resultados son acordes a los objetivos fijados, eso indica que nuestra estrategia
es correcta y lo más recomendable es no realizar modificaciones, hasta no hacer el nuevo plan
estratégico.
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9.3.32
Balanza de pagos
Es un reporte financiero que muestra los conceptos por los que se hacen pagos al exterior y los
que proporcionan dinero al exterior. Vease la figura 17.
Es una clasificación y resumen estadístico de todas las transacciones económicas entre los
residentes nacionales y extranjeros en un periodo determinado (generalmente de un año).
La balanza de pagos de una nación aporta una visión de conjunto de su posición económica
internacional.
La balanza enumera y cuantifica en el lado del activo todos los conceptos por medio de los cuales
los residentes de un país recibieron poder de compra externo a través de lasa mercancías y
servicios exportados y por la venta de títulos – valores (importación de capitales). Igualmente,
enumera y cuantifica, en el lado del pasivo todos los usos que los residentes de dicho país le
dieron a su poder de compra externo, por concepto de la importación de bienes y el pago de
servicios recibidos y por la exportación de capital (importación de títulos).
Integración de la balanza de pagos
1. Saldo de la balanza de transacciones en cuenta corriente.
1.1 Balanza comercial (exportación e importación de mercaderías).
1.2 Balanza de servicios (ingreso y pago de servicios prestados al exterior o recibidos de éste).
2. Balanza de capitales (exportación e importación de títulos de propiedad en el exterior o por
deudas).
3. Derecho especiales de giro.
4. Errores y omisiones.
5. Variación en las reservas internacionales del Banco de México.
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BALANZA DE PAGOS
Saldo en Cuenta corriente
1995
-28,781
1997
6,017
1998*
11,488
Balanza Comercial (1)
18,463
2,100
3,300
Balanza de Ser No fac. (2)
2,171
374
412
Balanza de Ser. Factoriales (3)
12,162
10,112
9,800
Balanza de transferencias
4,015
1,621
1,200
Cuenta de Capital
11,553
16,000
17,124
Inv. Ext. Directa
7,981
10,800
8,124
Inv. De cartera
8,187
3,200
4,500
Endeudamiento neto
854
4,000
5,500
Activos
5,469
2,000
1,000
Errores y omisiones
1,649
1,500
800
Variación de la Reserva
18,885
8,483
4,836
Reservas brutas
6,149
14,632
19,468
* Estimado
(1) Incluye maquiladores.
(2) Turismo y transacciones
comerciales
(3) Principalmente pago de
intereses.
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9.3.33
Alcances y limitaciones
Las perspectivas del marketing internacional son: en el nivel macro, los altos niveles de las
exportaciones son muy importantes para la riqueza de la economía nacional. Si se quiere conocer
sobre el presente tema se tendrá que tomar en consideración la Balanza de pagos y la balanza
Comercial.
La Balanza de pagos de un país es el registro de todas sus transacciones con el resto de las
naciones.
La Balanza Comercial es la diferencia entre lo que exporta y lo que se importa. Cuando las
exportaciones son mayores que las importaciones, la balanza será positiva y se dice entonces que
el país tiene un excedente comercial. Pero si las importaciones superan a las exportaciones, la
balanza es negativa y el país presenta déficit comercial.
Por lo que respecta a las limitaciones, estas son muy variadas sobre todo por que se involucra el
consumidor final, dichas limitantes son:
A)
Preferencias del consumidor: Ya que como consumidores preferimos comprar productos
extranjeros que nacionales, considerándolos de mejor calidad y servicio.
B) Tecnología: La “Brecha tecnológica”, existente entre México y todos los países del mundo, ya
que en nuestro país sólo las empresas transnacionales y alguna nacional cuentan con tecnología
de punta.
C)
Barreras Comerciales: Muchos países han establecido barreras que limitan mucho o prohiben
totalmente la importancia de bienes capaces de competir con los de fabricación nacional (no es
el de México).
D)
Otras políticas gubernamentales: Las políticas gubernamentales de algunos países favorecen
más a sus exportaciones que las de cualquier otro país del mundo.
E)
Estructura de los impuestos: Algunos países obtienen importantes ingresos de impuestos
directos, como el valor agregado, que a menudo se rebaja cuando se exporta.
F)
Capacidades relativas del marketing: Los fabricantes extranjeros (sobre todo en Europa y
Asia) han mejorado sus técnicas mercadologicas durante los últimos 25 años. Ahora son más
agresivos y eficientes que otras compañías transnacionales.
G) El precio y la calidad de petróleo: Pese a que el precio del petróleo ha disminuido
de los
niveles tan altos que alcanzó en la década de 1970, sigue siendo un factor muy importante de
la balanza comercial.
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Las cuentas de la balanza de pagos
Como ocurre con el precio de cualquier mercancía básica, el precio de la divisa de un país
depende de la oferta y de la demanda por esa moneda, por lo menos cuando los tipos de cambio
se determinan en un mercado libre y no regulado. Es evidente que si conocemos los factores en
los que se apoya la oferta y la demanda de una divisa también conoceremos los factores que
influyen sobre los tipos de cambio.
Cualquier factor que aumente la demanda por una moneda aumentara, el valor cambiario de la
misma, es decir ocasionará que la moneda se aprecie. De manera similar, cualquier factor que
incremente la oferta de la divisa reducirá, el valor cambiario de la moneda, es decir ocasionará que
la moneda en cuestión se deprecie.
Como resulta claro, entonces existe un considerable interés en el mantenimiento de un récord de
los factores que determinan la oferta y la demanda de la moneda de un país. Este récord se
mantiene en el reporte de la balanza de pagos. En la realidad podemos concebir dicho reporte
como una pormenorización de los factores que determinan la demanda y la oferta de una divisa.
Desde luego, la publicación para publicar este reporte de la balanza de pagos no es simplemente
un deseo de los estadígrafos del gobierno para llevar un récord de los factores que determinan la
oferta y la demanda de una moneda. Más bien tal documento se publica para reportar el
desempeño internacional en las actividades comerciales con otras naciones y para mantener un
récord del volumen de capital que fluye hacia adentro y hacia fuera de un país.
Sin embargo Informar sobre el desempeño de un país a escala internacional y sobre sus flujos de
capitales implica la medición de las razones por las cuales una divisa es ofrecida y demandada.
Esto es lo que hace que el reporte de la balanza de pagos sea una forma tan practica de concebir
lo que debería considerarse en una teoría de los tipos de cambio.
Principios que regulan la contabilidad de la balanza de pagos
Provienen del propósito mismo del reporte, es decir registrar el flujo de pagos entre los residentes
de un país y el resto del mundo durante un periodo determinado. El hecho de que la balanza de
pagos registre el flujo de pagos habido durante un periodo dado hace que el reporte sea
dimensionalmente el mismo que el reporte del ingreso nacional y en efecto, la parte del reporte de
la balanza de pagos que registra los valores de las importaciones y de las exportaciones aparece
en el reporte del ingreso nacional.
La contabilidad de la balanza de pagos usa el sistema de contabilidad por doble partida, el cual
significa que todo débito o todo crédito dentro del reporte también esta representado como en un
crédito en alguna otra parte.
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9.3.34
Contrasegmentación
Podriamos casi decir que Segmentación es sinónimo de Mercadotecnia. La especialización del
marketing ha sido tal que, hemos divido, dividido y vuelto a dividir o segmentar, el mercado en el
cual trabajamos, ese mercado que da origen y razón de ser a la mecadotecnia, el público
consumidor.
Una corriente existente, no nueva, pero poco conocida es la de la Contrasegmentación. Sabemos
que a mayor especialización en los productos y servicios ofertados y demandados, mayor será el
precio de venta de los mismos, ya que a fin de poner en el mercado dichos productos, es necesario
invertir en investigación ante todo, y posteriormente puede darse el caso de una distribución
también especializada, etc.
Las crisis económicas que se han vivido, nos han recordado que existe una base de mercado muy
amplia y nos han regresado a los origenes, por llamarle de alguna manera, ya el público no
adquiere los mismos productos especializados y que tienen un precio más elevado, ahora ese
mismo público busca productos que satisfagan sus necesidades a un precio razonable, sin lujos ni
accesorios superfluos. ¿De que le sirve a alguien adquirir un horno de microondas con cientos de
funciones, si en su casa basta con que el mismo ofrezca no más de una decena de ellas?.
La finalidad principal de la práctica de la contrasegmentación es la de ofrecer productos más
sencillos a precios más bajos. En la medida que suben los costos de productos y servicios, y los
estilos de vida conservadores cobran una mayor popularidad, los valores y actividades de muchos
consumidores se están modificando. Todos ellos se sienten dispuestos a aceptar algo menos de lo
que deseo a cambio de un precio más bajo. Esto nos conduce a la creación de una nueva
estrategia: agregar o agrupar los segmentos del mercado en lugar de separarlos. Dicha técnica es
la multicitada contrasegmentación.
Mencionamos las crisis económicas como factor para dicha estrategia, tenemos además estos
otros:
1. El que los artículos básicos, como la energía, vivienda y alimentación, han adquirido una mayor
importancia con respecto del ingreso disponible, y las personas y empresas, tienden a gastar con
más cautela.
2. La sencillez voluntaria y frases semejantes se están convirtiendo, cada vez más, en parte del
vocabulario de los negocios.
3. El mejorar los margenes de utilidad y no el aumentar la participación en el mercado o en nuevos
productos.
Existen dos formas de funcionamiento ésta técnica, muy diferentes entre sí:
1.
Eliminar segmentos del mercado mediante el “corte” de productos
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2.
Fusionar los segmentos existentes, induciendo a los clientes a diferenciar productos o
servicios a fin de que acepten los más simples.
La clave para una contrasegmentación exitosa radica, obviamente, en la habilidad de bajar los
costos de producción y mercadeo, y así poder trasladar algunos de estos ahorros a los clientes
mediante precios más bajos. Que quede claro que cada día más y más consumidores están dando
un mayor énfasis al precio y al valor que a la conveniencia.
Clasificación de oportunidades de contrasegmentación
1.
La disposición de los consumidores para aceptar precios más bajos a cambio de menos
beneficios en los productos hechos especificamente para sus necesidades.
2.
El potencial para las economias de producción y mercadeo que puede lograrse mediante la
eliminación o la fusión de segmentos del mercado.
La figura 18 muestra las cuatro áreas resultantes de tal clasificación, cada una con sus propias
implicaciones para la política de segmentación de productos. La contrasegmentación es apropiada
para los productos en el cuadrante 1. En cambio los productos en el cuadrante 4 pueden ser
buenos para una más amplia segmentación. Los productos de los cuadrantes 2 y 3,
apartentemente no definen una dirección, sin embargo, estos productos también son buenos
candidatos para la contrasegmentación, especialmente cuando continúan ocurriendo cambios
estructurales en la economía.
Disposición del cliente
para aceptar productos
no tan a la medida
Grande
Limitada
Potencial para economías de producción y mercadeo con la fusión de
segmentos del mercado.
Alto
1
Bajo
2
Deben investigarse los beneficios
potenciales de la
contrasegmentación.
Podría ser necesaria la
investigación sobre tecnologías
de nuevos productos.
3
4
El mercado debe observarse
cuidadosamente para determinar la
disposición de los clientes.
Deben investigarse las
oportunidades para una mayor
segmentación del mercado.
Figura 18
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Disposición del cliente
para aceptar productos
no tan a la medida
Grande
Limitada
Potencial para economías de producción y mercadeo con la fusión de
segmentos del mercado.
Alto
1
Bajo
2
Deben investigarse los beneficios
potenciales de la
contrasegmentación.
Podría ser necesaria la
investigación sobre tecnologías
de nuevos productos.
3
4
El mercado debe observarse
cuidadosamente para determinar la
disposición de los clientes.
Deben investigarse las
oportunidades para una mayor
segmentación del mercado.
Ética y Marketing
La función de los profesionales del marketing es influir en el comportamiento de loas clientes.
Para llevarlo a cabo se cuenta con varias herramientas. En términos generales, entre tales
herramientas figuran: el diseño de un producto, el precio a que se ofrece, el mensaje con el cual se
describe y el lugar donde está disponible.
El profesional del marketing también es responsable ante varios grupos. Sus clientes los
cçnecesitan para obtener productos de buena calidad a un precio razonable. Por otra parte, sus
empleadores esperan que se generen ventas y utilidades, los distribuidores los necesitan para
continuar en el negocio y la sociedad espera que se conduzcan como ciudadanos responsables. La
manera en que se utilizan estas herramientas mercadológicas y los intereses a menudo
antagónicos de los grupos dependientes del profesional del marketing dan origen a varios
problemas éticos.
En respuesta a la necesidad de contar con directrices éticas existe el siguiente Código Ético:
Como miembro de la profesión mercadológica reconozco la importancia de mi conducta profesional
y de mi responsabilidad para con la sociedad y otros miembros de mi profesión:
1.
Admitiendo mi responsabilidad con la organización donde trabajo.
2.
Comprometiendome a asegurarme que todas las presentaciones de bienes,
servicios y conceptos se hagan con honradez y claridad.
3.
Procurando mejorar el conocimiento y el ejercicio del marketing a fin de servir
mejor a la sociedad.
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4.
Apoyando la libertad de consumidor en circunstancias que sean legales y
compatibles con las normas generalmente aceptadas de la comunidad.
5.
Comprometiéndome a aplicar las más altas normas profesionales en mi
trabajo y en mi actividad competitiva.
6.
Reconociendo el derecho de la sociedad en general y de la comunidad de
profesionales del marketing a cancelar mi actividad, en caso de que yo viole
éste Código Ético de la conducta profesional.
Rebasaría el ámbito de éste trabajo explicar de manera pormenorizada los principios filisóficos de
la ética. Pese a ello, podemos puntualizar aquí que se discute mucho lo que es una conducta ética
y lo que no lo es. Por ejemplo, la moralidad cambia de una sociedad a otra. Por ejemplo, el caso
del soborno; aunque en casi todas las sociedades es una conducta reprobable, en muchas partes
del mundo constituye un aspecto aceptado, e incluso necesario de los negocios. Así pues, en éste
trabajo bastará señalar que la ética es el conjunto de reglas por las que nos regimos. Son normas
de conducta generalmente aceptadas por la sociedad.
Podemos decir que la conducta ética conlleva siempre una satisfacción intrínseca. Pero
proporciona además otros beneficios. Los negocios se basan en las relaciones, ya sea con
proveedores, clientes, empleados u otros grupos. En gran medida la fuerza de dichas relaciones
depende del grado de confianza que haya entre los interesados. La conducta inmoral mina la
confianza y acaba con las relaciones.
Las cuestiones relacionadas con la ética resultan a menudo ambiguas. Se dan situaciones en que
el comportamiento de un profesional del marketing podría ser juzgado incorrecto o inmoral por
algunos y totalmente aceptable por otros. Es importante que conozcamos los problemas éticos más
comunes del marketing y reflexionemos sobre como resolverlos. Para ello hemos incluido dos
dilemas éticos al final de éste apartado. No existe para ninguno de los casos una respuesta
absolutamente correcta o aboslutamente incorrecta. Precisamente por ello los llamamos dilemas.
Esperamos que estos sean interesantes para el lector y que le ayuden a dar una dirección a su
sentido ético.
9.3.35
Dilemas éticos
1.Un reconocido periódico se encontró ante una difícil decisión cuando los intereses de un mercado
meta –sus lectores- entraron en conflicto con los de otro –sus anunciantes-. Un redactor había
escrito un artículo informativo para la sección de bienes raices, en el cual explicaba el proceso y las
ventajas de vender un casa prescindiendo del corredor. El artículo seguramente molestaría a los
corredores de bienes raices que mucho se anunciaban en ese diario. El problema fue señalado por
el departamento de ventas de publicidad después de haberse impreso miles de copias de dicha
sección.
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Si Usted fuera el editor de diho periódico, ¿juzgaría ético suprimir el artículo y reimprimir la
sección?
2.Un anuncio de revista de un jarabe, señala que ésta es la única marca de prestigio elaborada con
miel pura de maple. La afirmación es verdadera, pero al leer atentamente los ingredientes en la
etiqueta nos damos cuenta de que apenas el 2% de dicho jarabe es miel pura de maple. ¿Es ético
promover el jarabe de maple como un ingrediente diferenciador cuando contiene una proporción
tan pequeña de dicho ingrediente?
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9.4 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
9.4.1 DEFINICION
La investigación de mercados es el diseño, obtención, análisis y comunicación sistemáticos de los
datos y resultados pertinentes para una situación específica de marketing que afronta la compañía.
Prácticamente todas las decisiones de marketing deben estar acompañadas de estudios y
recopilación de información, si una compañía quiere lanzar un nuevo producto necesitará de una
investigación de mercados, si desea conocer la respuesta del público a un anuncio comercial
también la necesitará, etc. Cada vez son más las organizaciones que emplean la investigación de
mercados para planear y ejecutar acciones de mercadeo, seguramente hay grandes firmas que
recurren a ella seis o siete veces en un año, también debería de ser de uso común de las
MiPYME's para que se vuelvan mas competitivas
Las actividades más comunes de investigación de mercados son la medición de potenciales de
mercado, análisis de participación en el mercado, determinación de las características de un
mercado, análisis de ventas, estudios de tendencias comerciales, pronósticos a corto plazo,
estudios de productos competidores, pronóstico a largo plazo, estudios de SIM y pruebas de
productos existentes
9.4.2 FIRMAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Las empresas pueden realizar la investigación de mercados ellas mismas a través de su
departamento de ventas y mercadeo, pero también pueden contratar compañías externas para que
la realice, estas firmas de investigación de mercados se dividen en tres grupos:
Firmas de servicios de agencia de investigación: recaban información periódica sobre los
consumidores y sobre el mercado para venderla a las empresas u otros clientes.
Firmas de investigación de mercados por pedido: son contratadas para ejecutar proyectos
específicos, el informe es del cliente.
Firmas de investigación de mercados especializadas: proporcionan un servicio especializado a
otras firmas de investigación o a los departamentos de marketing de las empresas.
El que una empresa utilice firmas externas de investigación de mercados depende en gran parte de
sus propios recursos y organización, si no tiene dentro del departamento de marketing una división
especializada para estas labores es preferible la contratación externa, aunque costosa, la
información proporcionada es muy acertada y ajustada a la realidad.
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9.4.3 PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
El proceso de investigación de mercados consta de cuatro pasos, Definición del problema y los
objetivos de la investigación, desarrollo del plan de investigación para recopilar información,
implantación del plan de investigación e interpretación e informe de los resultados, veámoslos en
detalle:
1. Definición del problema y los objetivos de la investigación
Este suele ser el paso más difícil del proceso, ya que se puede conocer que hay algo andando mal,
pero no se tienen determinadas las causas específicas. Por ejemplo, cuando se disminuyen las
ventas de un fabricante de bebidas lácteas, cómo determinar qué ocurre en el mercado, cómo
saber si es la publicidad la que falla, el producto o el precio. Es común equivocarse, por ello, el
problema debe definirse de manera concreta y debe estar relacionado con decisiones específicas.
"Un problema bien definido se ha resuelto a la mitad"
Una vez que se delimita el problema se procede a establecer los objetivos de la investigación. Hay
básicamente tres tipos de objetivos para un proyecto de investigación:
Objetivo exploratorio: busca recabar información preliminar que ayudará a definir el problema y a
recomendar hipótesis en una forma más óptima
Objetivo descriptivo: busca describir aspectos como el potencial del mercado o la demografía de
los consumidores
Objetivo casual: busca probar hipótesis de relaciones causa-efecto. P.Ej: si se aumentan la
inversión en publicidad en televisión cuánto aumentan las ventas del producto
Las investigaciones suelen iniciar con objetivos exploratorios para desarrollar más adelante
objetivos descriptivos y casuales.
Hay que tener en cuenta que este primer paso, definición y delimitación del problema y
establecimiento de objetivos, será la carta de navegación del resto de la investigación.
La próxima entrega de esta serie presentará los demás pasos de una investigación de mercados,
te invito a seguirla, los vínculos están a continuación.
9.4.4 DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS DE
INFORMACIÓN
Los objetivos de la investigación previamente determinados, en la primera fase de la investigación,
se deben traducir en necesidades específicas de información. Supón, por ejemplo, que GERBER,
la firma de productos para bebés, decide investigar el mercado para apreciar la forma en que
reaccionarían los consumidores ante un biberón hecho de un nuevo material, que aunque un poco
más costoso que los demás biberones de la firma, no necesita ser esterilizado y no se calienta
externamente, con lo cual se ahorraría el tiempo de la esterilización y de enfriamiento para los
padres muy ocupados y poco experientes de hoy.
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Específicamente la firma podría necesitar la siguiente información:
Demografía, estilo de vida y condiciones económicas de los padres que usan los biberones
GERBER. Patrones de consumo en cuanto a la utilización del biberón, cuántos biberones consume
el bebé promedio en un día, cuál es el tamaño y la capacidad del biberón preferido por los padres,
etc.
9.4.5 CONSECUCIÓN DE INFORMACIÓN
Para conseguir la información se pueden recabar datos secundarios y primarios, los secundarios
son información existente y disponible que se ha conseguido para otro propósito, los primarios son
los que se recaban para el propósito del momento.
La calidad de la información se evalúa con base en cuatro factores:
PERTINENCIA, que se ajuste o adapte a las necesidades de la investigación; EXACTITUD, la
confiabilidad de la información; ACTUALIDAD; IMPARCIALIDAD, se contempla la objetividad con
la que se recabó
9.4.6 Consecución de datos secundarios
Las investigaciones suelen comenzar con los datos secundarios, recabando las fuentes internas y
externas, en la siguiente tabla se presentan las fuentes de datos secundarios:
FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS
Estados financieros de la firma, soportes contables como
FUENTES INTERNAS
facturas, registros de inventarios y otros informes de
investigación
Dependen de cada país, por lo general hay departamentos
PUBLICACIONES
especializados en cada gobierno para llevar estadísticas de
GUBERNAMENTALES
los diferentes sectores de la actividad económica
PUBLICACIONES
También en cada país hay diferentes medios escritos o de
PERIÓDICAS Y LIBROS
otro tipo que revelan las tendencias del mercado
DATOS COMERCIALES
Son los que proveen firmas especializadas
Estos datos generalmente se consiguen con mayor facilidad, rapidez y a menor costo que los
primarios, pero presentan el inconveniente de no proporcionar la totalidad de la información
necesaria, además su calidad no resulta ser la más conveniente para tomar decisiones, por lo cual
se deben procurar datos primarios.
-> Planeación de la recopilación de datos primarios
La recopilación de estos datos debe ser lo más estructurada posible con el fin de alcanzar una
máxima calidad de información que permita tomar decisiones acertadas. El plan para recoger la
información primaria debe ser concebido por expertos y el director del departamento de marketing
deberán aprobar su diseño y así tener la posibilidad de analizar e interpretar de mejor manera los
resultados. La siguiente tabla nos permite apreciar las áreas a contemplar en el diseño de un plan
de recolección de datos primarios
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PLANEACIÓN DE LA RECOPILACIÓN DE DATOS PRIMARIOS
ENFOQUES DE INVESTIGACIÓN
MÉTODOS
PLAN DE LA
DE
MUESTRA
CONTACTO
INSTRUMENTOS
DE
INVESTIGACIÓN
Unidad de
muestreo
Cuestionario
Instrumentos
mecánicos
Observación
Correo
Encuesta
Teléfono
Tamaño de
muestra
Experimento
Personal
Procedimiento
de muestreo
Ahora examinemos con un poco de detalle las áreas que se contemplan en la planeación de
recopilación de datos primarios, comencemos por el enfoque de la investigación. La investigación
de mercados en su aparte de recolección de datos primarios puede contemplar tres enfoques, de
observación, de encuesta y de experimento.
--> Investigación observacional:
consiste en recopilar datos primarios a partir de la observación de personas, acciones y situaciones
pertinentes. Por ejemplo, observar los anuncios publicitarios de la competencia para obtener
información de su gasto en publicidad y sus estrategias de promoción y nuevos productos. Otro
ejemplo podría ser la visita a los puntos de venta de la competencia para observar precios,
distribución física, modelos de productos, etc.
Este enfoque tiene varios métodos de aplicación, los ejemplos anteriores describen la observación
cuando se produce naturalmente, pero también se pueden realizar ejercicios simulados en los
cuales se observan comportamientos y reacciones de posibles compradores ante situaciones
fingidas. Además puede ser estructurada, cuando el investigador tiene presente qué es lo que se
debe observar, o no estructurada, cuando el investigador a su juicio decide qué es lo que debe
observar.
La observación permite, en muchos casos, detectar información que los consumidores
posiblemente no puedan o no quieran suministrar, por ejemplo su comportamiento en el
supermercado, qué compran primero, qué dejan para el final, etc., comportamientos como estos
muchas veces no son perceptibles al cliente quien no está consciente de ellos, pero sí son
perceptibles para un observador. En otros casos, la investigación a través de la observación no
será suficiente para la toma de decisiones de marketing, por lo cual se habrán de aplicar otros
enfoques.
--> Investigación por encuesta:
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es la más adecuada para procurar información descriptiva. Preguntando directamente a los
consumidores se pueden hallar datos relativos a sus creencias, preferencias, opiniones,
satisfacción, comportamientos, etc.
Al igual que en la investigación observacional puede ser estructurada, cuando se usan listas
formales de preguntas que se plantean a los encuestados de igual manera, o no estructurada
cuando permite al entrevistador utilizar un formato abierto y dirigir la encuesta de acuerdo con las
respuestas recibidas. Las encuestas pueden ser directas, cuando se realizan preguntas directas
acerca del comportamiento, intereses o gustos del encuestado, por ejemplo ¿tomó usted Pepsi
durante la última semana?, o indirecta, por ejemplo ¿quienes considera usted que son habituales
consumidores de Pepsi?
La encuesta es típicamente el enfoque de investigación más usado y casi siempre el único, para
determinar la información primaria y aunque presenta buenos resultados para tomar decisiones,
también tiene algunos defectos que pueden deteriorar la calidad de la información obtenida,
cuando las preguntas indagan sobre cosas privadas es muy posible que el encuestado no quiera
responderlas o cuando se les pregunta sobre algo que no conocen pero por no parecer ignorantes
responden cualquier cosa, no se obtienen respuestas fiables sobre preguntas que se refieren a
actos inconscientes de los consumidores, las encuestas quitan tiempo, así sea poco, y muchas
personas no están dispuestas a "perder" el suyo.
--> Investigación experimental:
apropiada para recopilar información causal. Estudia relaciones de causa y efecto eliminando las
explicaciones competidoras de resultados observados. Por ejemplo, Una firma de desarrollo de
medicamentos puede probar los efectos de un nuevo producto en varios grupos de pacientes
diferentes en el sexo y el rango de edad para determinar efectos positivos, negativos y/o
colaterales del medicamento en estos diferentes grupos, también podría tomar dos grupos de
características similares en cuanto a edad, sexo y nivel de la enfermedad, pero proporcionarle a
cada grupo una dosis diferente del medicamento para detectar la reacción.
En el próximo capítulo se estudiarán las demás áreas que se tienen en cuenta al planificar la
investigación primaria, métodos de contacto, plan de muestreo e instrumentos de investigación,
también la parte final del proceso de investigación, implantación del plan, análisis y distribución de
la información, los vínculos están a continuación.
9.4.7 Métodos de contacto
Hay diferentes métodos de contacto con los consumidores para obtener la información que se
busca, los fundamentales son: telefónico, por correo y personal.
La entrevista telefónica es un poco costoso pero en ocasiones poco efectivo y confiable, no se
puede determinar, por ejemplo, que a quien se está entrevistando posea las características
demográficas que se desean (edad, ocupación, educación, etc.), además, la gente es renuente a
responder por lo general, por otro lado, este método es rápido y flexible.
Los cuestionarios por correo tienen un costo muy bajo (más si se trata de correo electrónico), con
ellos se pueden conseguir grandes cantidades de información pero, son de muy baja confiabilidad,
los respodientes pueden ser poco honestos y la tasa de respuesta suele ser baja, además, es difícil
controlar quién responde realmente el cuestionario, si lo envías al padre de familia, puede ser
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contestado por el hijo, por ejemplo.
Las entrevistas personales pueden ser individuales o grupales, las individuales son altamente
confiables y flexibles, aunque resultan costosas son las que arrojan resultados más precisos. Las
grupales (grupos de entre 6 y 10 individuos), consisten en reunir las personas con un moderador o
entrevistador, para obtener las diferentes impresiones acerca de un nuevo producto o un cambio a
uno ya existente, con el fin de registrar todas las impresiones en video o cintas de grabación, que
permitan recabar la información buscada . Es altamente confiable y muy utilizada para conocer los
pensamientos y sentimientos del consumidor.
Para conseguir la información que se quiere no es necesario entrevistar a toda la población que
conforma el segmento meta, basta con identificar una muestra y a ella se le contacta para obtener
la información. El Plan de Muestreo consiste en tomar decisiones sobre tres factores, la unidad de
muestreo, el tamaño de la muestra y el procedimiento de muestreo.
La unidad de muestreo: consiste en decidir a quienes se va a entrevistar. Por lo general resulta
evidente, por ejemplo si se busca información en el proceso de lanzar una nueva licuadora más
potente que las existentes ¿a quien se deberá entrevistar?
Tamaño de la muestra: la decisión se toma sobre cuántas personas deben ser entrevistadas para
que la información obtenida sea representativa de toda la población meta.
Procedimiento de muestreo: determina cómo deberá escogerse a los entrevistados, de tal
manera que la muestra se obtendrá de manera probabilística para que sea representativa. El
muestreo probabilístico permite obtener límites de confianza y error (en la columna a la derecha se
observan los tres tipos de muestreo probabilístico). Además del procedimiento probabilístico se
pueden determinar muestras no probabilísticas a través de factores como la conveniencia, en la
cual se seleccionan los miembros más fáciles de la población de los que se tiene información; el
juicio, en el que se seleccionan muestra de acuerdo con el juicio del investigador y la cuota, en la
que se busca y entrevista a un número determinado de personas en cada una de varias categorías.
9.4.8 Tipos de muestra probabilística
Muestra aleatoria simple: cualquier miembro de la población tiene oportunidad de selección
conocida e igual;
Muestra aleatoria estratificada: población dividida en grupos mutuamente excluyentes y se sacan
muestras aleatorias de cada uno;
Muestra de grupo (área): población dividida en grupos mutuamente excluyentes y el investigador
saca una muestra de los grupos a entrevistar
Para realizar las entrevistas o encuestas, en fin para recopilar los datos primarios, existen dos tipos
de Instrumentos de investigación, el cuestionario y los instrumentos mecánicos.
El cuestionario es el elemento más común, consta de una serie de preguntas que serán aplicadas
a uno o varios respondientes para que el o ellos las contesten. No entraré en detalles, en un
próximo artículo profundizaré.
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Los instrumentos mecánicos son usados para determinar elementos emocionales y medir la
fuerza de interés. Se usan galvanómetros, que detectan excitación emocional, instrumentos ópticos
que permiten determinar los comportamiento oculares de un individuo, por ejemplo cuando mira
una página web, instrumentos que permiten apreciar cuáles son los programas de TV más vistos,
etc.
Habiendo tomado decisiones sobre todos estos aspectos, fuentes de información, información
específica a obtener, enfoque de investigación, método de contacto, plan de muestreo e
instrumentos a usar, se procede a presentar el plan de investigación, la cual se estudia por el
departamento de marketing y/o ventas para luego implantarlo. La fase de implantación del plan
de investigación de mercados consiste en llevar a cabo la recopilación, el procesamiento y el
análisis de la información tal como se especificó en el plan, utilizando para ello personal propio o
firmas externas y utilizando herramientas estadísticas y software para un mejor análisis.
Después de aplicar el plan, se procede a interpretar los resultados, lo cual no significa sólo el
manejo de cifras técnicas sino de resultados concretos, para lo cual se debe integrar a la parte
gerencial que es en últimas la que determinará las acciones a tomar de acuerdo con el análisis e
interpretación.
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9.5 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PRELIMINAR Y DEFINITIVA
El proceso de investigación de base, constituye la etapa de sustentación del
estudio, en el que se fijan todas las alternativas del desarrollo teórico del
proyecto y los elementos de verificación, en función de los resultados y de
los objetivos que se desean alcanzar
A la investigación de mercado hay que entenderla como un conjunto de hipótesis y
tesis, que se relacionan con el conocimiento del problema que se estudia. El
método de investigación ha realizarse teniendo como finalidad estudiar, analizar y
conocer el mercado y sus componentes.
La investigación puede dirigirse al estudio de los precios, marcas, empaques etc,
pero es necesario realizar un análisis global de las diversas situaciones que
puedan presentarse y ver cuales son los problemas principales que deben
atacarse.
Los enfoques sobre la cuantía del mercado, la demanda actual y potencial, sus
proyecciones, el producto y sus características, los precios para los consumidores,
las formas de distribuir y las situaciones de producción deben ser debidamente
tratadas, por cuanto las decisiones que deben tomarse son muy complicadas y los
errores, de haberlos, tienen resultados desastrosos.
De acuerdo a los niveles, la investigación se considera de dos clases: La
investigación preliminar y la investigación definitiva
9.5.1 La investigación preliminar
Sirve en una primera fase para definir y luego para comprobar la validez de
las hipótesis planteadas en el análisis de la situación, y, en una segunda
etapa, para detectar nuevos problemas, que pueden presentarse en el
desarrollo del estudio.
Por medio de la investigación preliminar, se logra producir y recoger
algunos datos, que sirven de base para la investigación definitiva. Los datos
utilizados pueden ser primarios y secundarios.
Primarios: Son aquellos que se obtienen por necesidades propias del
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estudio, y pueden lograrse en base a la observación directa mediante
encuestas o en forma experimental.
Los datos son obtenidos por observación directa, cuando describen hechos
y realidades concretas, que pueden ser comprobadas de manera inmediata
por el entrevistador encargado de recoger la información.
La encuesta es el método más utilizado, ya que permite el contacto directo
con la persona o personas, que van a ser entrevistadas para obtener la
información necesaria a base de un cuestionario previamente elaborado
con preguntas, gráficos, proyecciones u otros elementos que posibiliten una
adecuada recopilación de datos. La encuesta puede ser realizada a través
de la entrevista personal y teléfono.La entrevista personal es el mejor
sistema, por cuanto es factible seleccionar previamente a la persona o
personas, que nos van a dar los datos y al mismo tiempo, permita aclarar el
alcance de las preguntas o de determinadas dudas que puedan generarse
dentro de la entrevista.
El teléfono es un medio más rápido y menos costoso, permite un gran
ahorro de tiempo, pero tiene problemas de información, puede ser muy útil
para cruzar y complementar la información.
Para realizar la encuesta, es necesario desarrollar un cuestionario y en
algunas ocasiones un instructivo que aclare el alcance de las preguntas. La
elaboración del cuestionario si está bien elaborado, permitirá corregir los
datos apropiados mediante una buena comunicación entre los entrevistados
y los entrevistadores.
Las preguntas deben identificar claramente el grupo hacia el cual se dirige
la encuesta, deben se de fácil comprensión y alta claridad de modo que
permitan de manera simple, la clasificación, tabulación, presentación y
crítica de los datos recogidos.
9.5.2 La investigación definitiva:
Parte de la investigación preliminar o base, y, aunque los métodos para la
recopilación de los datos sean similares, estos se sujetan a exámenes
rigurosos y pruebas más exigentes para eliminar en lo posible los errores o
riesgos propios de la investigación.
Los métodos que se aplican, son de índole variada con base estadística y
matemática, muestreo para la recolección y, regresión y correlación para la
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estimación y proyección.
Por eso una vez definidas la hipótesis, planteados los objetivos y metas, y
captados los problemas en su parte teórico – práctica la investigación debe
obedecer a un plan donde:
Se realiza un análisis penetrante de los componentes del mercado.
Se elabora un estudio sistemático de las relaciones e interrelaciones de
estos componentes.
Gráfica: Elementos de la investigación
Preliminar
INVESTIGACIÓN
Demanda
Oferta
Precios
Definitiva
Distribución Promoción
9.6 DISEÑO DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS
En cualquier diseño de un proyecto de investigación de mercados, es necesario especificar varios
elementos como las fuentes a utilizar, la metodología, los objetivos o los recursos para realizar un
buen estudio de investigación
9.6.1 Actividades típicas del diseño:
Usualmente, se deben seguir las siguientes actividades:
1. Obtención de una definición manejable del problema. Se supone que el problema ha sido
2.
3.
4.
previamente definido al inicio; el reconocimiento del problema ocasiona la solicitud para la
realización de una investigación de mercado.
Especificación de la información que se necesita para tomar la decisión y lo que esto
implica. La investigación debe ser adecuada a las necesidades de quien toma las
decisiones. Esto puede requerir una interacción considerable entre el investigador y el
gerente.
Encontrar las fuentes de datos disponibles y determinar su calidad, costo y accesibilidad.
Selección de la metodología y de las fuentes de datos. La técnica y los datos van de la
mano, de manera que deben ser seleccionados conjuntamente. Esta labor indicará el
monto del valor de escoger determinada información, cuya selección óptima solo rara
veces es inmediata, por lo que se debe tomar en cuenta el tiempo, las limitaciones fiscales,
así como las no económicas impuestas por la empresa.
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5. Selección de los recursos. Deben escogerse los recursos humanos y materiales,
confirmando su disponibilidad y estimando sus costos.
6. Preparación de un plan formal de acción con su presupuesto y obtención de la aprobación
de la dirección. Un plan de acción formal entraña establecer lo que va a hacerse (o
intentarse), cómo se hará, cuándo, quién lo hará, cuánto costará etc.
Aun cuando el investigador tenga la autoridad necesaria para emprender el proyecto, siempre
deberá contar con el apoyo de la dirección.
9.6.2 LISTAS DE CONFORMACIÓN:
Una lista de conformación, es simplemente un documento que plasma algunas consideraciones
que hacen los responsables de los proyectos, con el fin de observar si la investigación planteada
será o no útil dados los objetivos de la empresa.
Este tipo de listas suelen ser útiles en el diseño y control de proyectos de investigación de
mercados. Su preparación y uso son sencillos y su forma varía desde las más sencillas hasta las
más completas.
Para la creación de listas de conformación sería importante preguntarse:

¿Qué es exactamente lo que se necesita en cuanto a información?.

¿Es el grupo de investigación de mercado el adecuado para la tarea?.

¿En qué medida entran en juego las demás áreas funcionales de la empresa, tanto dentro
como fuera del mercado?.

¿Qué mecanismos de coordinación son necesarios?.

¿Son razonables el tiempo y el presupuesto asignados?.

¿Se lograrán resultados concluyentes de la investigación?..
Acerca del diseño de la investigación es importante preguntarse:




¿Son apropiadas las fuentes especificadas para la investigación?.
Son razonables los instrumentos indicados par la investigación de mercados:
cuestionarios, observación natural, aparatos de proyección, investigación de motivaciones.
¿La investigación de mercados proporciona un equilibrio adecuado a su plan de
investigación entre las diversas fuentes de información y técnicas de investigación?
Si se proponen encuestas: ¿Cuál será el tamaño ideal de las muestras?
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

¿Se requiere de consultas externas y de trabajos de campo?, ¿Debe haber ofertas de
competencia?.
¿Es la metodología de la investigación entendible a clara?. ¿La información brindada será
clara para quienes al final deberán tomar decisiones de la investigación?.
Generalmente, en la medida que se contestan las inquietudes anteriores, poco a poco, se entiende
mejor la investigación, el panorama de mercado y el éxito se podrá alcanzar con mayor facilidad.
Es un gran error diseñar investigaciones sin repensar y analizar constantemente el trabajo que se
realiza para obtener datos ciertos, fieles a la realidad y de utilidad para quienes deben tomar
decisiones importantes.
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10 Definición de Mercado
En esta sección se pretende establecer las bases para lograr:
(a) Artículos competidores, precios y formas de Comercialización :Tablas
Comparativas
(b) Definición de Usuarios naturales del producto
(c) Definición de Mercados Secundarios
(d) Análisis de Características del producto para la comercialización nacional e
Internacional.
10.1 Mercado:
En forma general podemos decir que MERCADO es cualquier persona o grupo con los que un
individuo u organización tenga o pueda tener una relación de intercambio. En forma particular,
tenemos varias definiciones para mercado:
1.- Lugar o área geográfica en que se encuentran y operan los compradores y vendedores, aquí se
ofrecen a la venta mercancías o servicios y se transfiere la propiedad de los mismos.
2.- Conjunto de demanda por parte de clientes potenciales de un producto o servicio.
3.- En teoría económica un mercado implica un conjunto de condiciones y fuerzas que determinan
los precios.
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10.2 CLASIFICACIÓN DE LOS MERCADOS...
Los tipos de mercados son:
Mercado actual. Lo constituyen todos los consumidores actuales, es el resultado total de la oferta y
la demanda para cierto articulo o grupo de artículos en un momento determinado.
Mercado autónomo. Se dice que un mercado es autónomo cuando los sujetos que intervienen en él
llevan a cabo las transacciones en las condiciones que libremente acuerden entre sí.
Mercado de capital. Lugar en el que se negocian operaciones de crédito a largo plazo y se buscan
los medios de financiación del capital fijo.
Mercado de competencia. Es la parte del mercado que está en manos de la competencia.
Mercado de demanda. En este tipo de mercado la acción se centra en el fabricante.
Mercado de dinero. Es en el que se negocian operaciones de crédito a corto y largo plazo y se
buscan los medios de financiación del capital circulante.
Mercado de la empresa. Es la parte del mercado que la empresa domina.
Mercado exterior. Ambito en donde se desarrolla la actividad comercial y que corresponde a un
país diferente de aquel donde la empresa se encuentra localizada.
Mercado gubernamental. Es el constituido por las instituciones estatales.
Mercado imperfecto. Se llama así a aquel en que las propiedades de la mercancía no están
objetiva y completamente definidas.
Mercado objetivo: Es el grupo de personas u
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organizaciones a los cuales una empresa dirige su
programa de marketing.
10.3 Segmentación del mercado
Significa dividir el Mercado en grupos más o menos homogéneos de consumidores, en su grado de
intensidad de la necesidad. Más especifico podemos decir que es la división del mercado en
grupos diversos de consumidores con diferentes necesidades, características o comportamientos,
que podrían requerir productos o mezclas de marketing diferentes.
Requesitos De Segmentación
Las variables a utilizar en un proceso de segmentación deben responder a ciertas condiciones
técnicas, estas son:
a. Mensurabilidad, quiere decir que el segmento en cuestión pueda ser medible o cuantificable.
Accesibilidad, los segmentos de mercados seleccionados se pueden atender y alcanzar en forma
eficaz.
Sustanciabilidad, se asocia a un concepto de materialidad, es decir, que tan grande (cantidad) o
interesante es el segmento a utilizar.
Accionamiento, tiene la relación a la posibilidad de creación o diseño de planes
adecuados/efectivos para el segmento en cuestión.
Proceso de segmentación
Paso 0: Necesidad de encontrar un mercado.
Paso 1: Observación, búsqueda de oportunidad de mercado. Se puede hacer a través de varias
fuentes:
a. Primarias: Investigaciones por parte de departamentos internos de la compañía, o
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investigaciones externas (consultoras, instituciones, fuentes públicas, entre otras).
Secundarias: Basada en estudios anteriores.
Intuición empírica
Expertos
Paso 2: Determinación del Mercado potencial y necesidades genéricas. Es decir, se debe
identificar la máxima posibilidad de venta de la industria, y las necesidades reales de los posibles
compradores futuros.
Paso 3: Determinar las variables relevantes para la segmentación. Se debe identificar aquellas
variables o características importantes, que nos permitan llegar a una división o agrupación de
estos mismos, dado nuestros objetivos.
Paso 4: Determinación y proyección potencial de cada segmento. Una vez definido cada grupo.
Obtendremos una matriz de segmentos. Cada segmento o "nicho de mercado" tendrá una
característica peculiar, y por tanto un probable potencial propio.
Paso 5: Determinar y proyectar la acción de la competencia en cada segmento. Antes de
seleccionar un nicho a quien dirigirnos, debemos tener presente las actividades o roles que juega
la competencia en cada uno de ellos.
Paso 6: FODA de cada segmento. Compara Fortalezas y Oportunidades contra Debilidades y
Amenazas que ofrece cada segmento, es una tarea estratégica antes de optar por una posición.
Esta visión permitirá saber el lugar que nos encontraremos para competir en el mercado, dado el
segmento elegido.
Paso 7: Elección de cada segmento. Acá culmina el proceso de segmentación, pues se selecciono
un o más segmentos para competir.
Variables De Segmentación De Mercados De Productos Masivos
Como mencionamos en el punto anterior, paso 3, existe un sin número de variables que ayudan al
administrador a estructurar (segmentar) un mercado, en este caso de un producto o servicio de
consumo masivo. El criterio de selección para utilizar una u otra variable dependerá de los
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objetivos perseguidos. Cabe destacar que el uso de variables se puede utilizar en forma aislada o
combinada.
Algunas de las variables más utilizadas son:
a. Segmentación geográfica, requiere dividir el mercado en diferentes unidades geográficas. Como
países, estados, regiones, provincias, comunes, poblaciones, etc.
Segmentación demográficas, consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de variables como
la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos, la ocupación, el
grado de estudio, la religión, la raza, y la nacionalidad.
Segmentación socioeconómicos, consiste en agrupar a la población de un mercado de acuerdo a
estratos sociales.
Segmentación psicográficas, divide a los compradores en diferentes grupos con base en las
características de su clase social, estilo de vida y personalidad.
Segmentación conductual: agrupa compradores según su conocimiento del producto, actitud ante
el mismo, el uso la forma en que responden a un producto. Entre los grupos se destacan:
beneficios esperados, ocasión de compra, tasa de uso, grado de lealtad, grado de conocimiento, y
actitud ante el producto.
Necesidades, deseos y demanda
Definición. Necesidad: es el sentimiento de carencia de algunos de los satisfactores básicos.
Se clasifica en:
Falsas, verdaderas, absolutas, relativas, genéricas, derivadas, positivas y negativas.
Deseos: consiste en anhelar un satisfactor específico para una necesidad.
Demanda: es cuando un deseo esta respaldado por el poder adquisitivo y por la voluntad de
adquirir.
Marketing desde este punto de vista, no crea una necesidad ya que estas cuestiones no son
controlables, sino que el marketing influye en los deseos.
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Producto - Servicio.
La idea del marketing estriba en que los consumidores no compran bienes por el bien mismo, sino
por el servicio que le reporta ese bien.
Por lo tanto los ideólogos definen lo siguiente:
1) las elecciones de los consumidores se centra en el servicio que reporta un determinado bien
2) productos diferentes pueden cubrir una misma necesidad: ej. bicicleta, automóvil, etc., para
cubrir la necesidad de transporte.
3) Todo producto es un conjunto de caracteres y atributos
4) Un mismo producto puede cubrir necesidades diferentes. Ej. Computadora, puede utilizase
como herramienta de cálculo, juego, procesamiento de texto, etc.
10.4 Clasificación de producto servicio:
Los productos - servicios se clasifican en
Productos genéricos: son las ventajas básicas del producto
Producto esperado: es todo lo que acompaña al producto genérico
Producto aumentado: es lo que lo se ofrece para diferenciarlo de la competencia
Producto potencial: se compone de todo lo realizable para captar y mantener a los compradores.
Otros conceptos importantes son........
Consumidores: son las personas que potencialmente adquieren determinado productos y servicios
que se ofrecen a la venta o en forma gratuita (ideas, modelos, filosofías, información, etc.)
Clientes: son aquellos compradores que adquieren algún bien en forma periódica desde el enfoque
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de la empresa o tienda donde se adquiere el producto.
Empresa: es toda persona que ejerce una actividad en relación de productos servicios con el fin de
obtener ganancias y beneficios.
10.5 Servicios:
Definiciones
Entenderemos por servicios a "todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el
objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades
de los consumidores."
De lo anterior se deduce que las organizaciones de servicios son aquellas que no tienen como
meta principal la fabricación de productos tangibles que los compradores vayan a poseer
permanentemente, por lo tanto, el servicio es el objeto del marketing, es decir, la compañía está
vendiendo el servicio como núcleo central de su oferta al mercado. Otra definición similar es la que
plantea que: "un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es
esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no
puede vincularse a un producto físico." Sin embargo, una definición universalmente aceptable de
los servicios hasta ahora no se ha logrado. Desde un punto de vista de marketing, tanto bienes
como servicios ofrecen beneficios o satisfacciones; tanto bienes como servicios son productos. La
visión estrecha de un producto nos dice que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles,
físicos y químicos, reunidos en una forma especial. La visión amplia, la visión del marketing, dice
que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, que el comprador puede aceptar para
satisfacer sus necesidades y deseos. Así pues, en el sentido más amplio, todo producto tiene
elementos intangibles para él ya que todo el mundo vende intangibles en el mercado,
independientemente de lo que se produzca en la fábrica.
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10.6 LA FUNCIÓN DEL MARKETING EN LA ECONOMÍA
La función del marketing en la economía es la de organizar el intercambio voluntario y competitivo
de manera que asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de productos y
servicios.
Este encuentro no es espontáneo pero exige la organización de actividades de unión de dos tipos:
La organización material del intercambio, es decir, los flujos físicos de bienes desde el lugar de
producción hasta el lugar de consumo.
La organización de la comunicación, es decir, de los flujos de información que deben preceder,
acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la
demanda.
La función del marketing en la economía es, pues la de organizar el intercambio y la comunicación
entre los productores y compradores. Esta definición se aplica tanto a las actividades comerciales
como a las sin fines de lucro, de una manera general a toda situación donde hay intercambio
voluntario entre organización y un público usuario de los servicios ofrecidos por la organización.
10.7 LA ORGANIZACIÓN DEL INTERCAMBIO
La organización del intercambio es responsabilidad de la distribución, que tiene como función la de
pasar los bienes desde la situación distributiva de producción a la situación distributiva de
consumo. El paso a la situación distributiva de consumo implica la producción por la distribución
de tres tipos de utilidades, las cuales constituyen valor añadido de la distribución.
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·
Las utilidades de estado, es el conjunto de transformaciones materiales destinadas a poner
los bienes en condiciones de consumo, estas son las operaciones de fraccionamiento,
acondicionamiento, surtido, etc.
·
Las utilidades de lugar, o transformaciones espaciales, tales como el transporte, la
distribución geográfica, etc., que contribuyen a situar los bienes a disposición de los usuarios
en los lugares de utilización, de transformación o consumo.
·
Las utilidades de tiempo, o transformaciones temporales, como el almacenaje, que permite la
disponibilidad de los bienes en el momento deseado por el comprador.
10.7.1
ORGANIZACIÓN MATERIAL DEL INTERCAMBIO:
“LOGISTICA DE LA DISTRIBUCIÓN” Y LA COMUNICACIÓN”
La reunión de las condiciones del intercambio no es suficiente para asegurar un ajuste eficaz entre
la oferta y la demanda. Para que pueda ejercerse, el intercambio de bienes, supone que los
compradores potenciales sean conscientes y estén alertados de la existencia de los bienes, es
decir, de las combinaciones alternativas de atributos susceptibles de satisfacer sus necesidades.
Las actividades de comunicación tienen como objetivo “Producir” el conocimiento para los
productores, los distribuidores y los compradores. Se pueden distinguir diferentes flujos de
comunicación en un mercado, como se refleja en el siguiente cuadro demostrativo.
1-Antes de la producción, una recogida de información a iniciativa del productor, con el fin de
identificar las necesidades y funciones de los compradores, que constituyen una oportunidad
atractiva para él. Es la función de los “estudios de mercado y del marketing estratégico”
2-A iniciativa del comprador potencial, el estudio de las posibilidades ofrecidas por los
proveedores y la organización de los “anuncios de estímulos de ofertas.”
3- Después de la producción, las acciones de comunicación del fabricante “orientadas hacia la
distribución” y cuyo objetivo es obtener la información del producto y la cooperación de los
distribuidores en materia de espacio de venta, promoción y precio.
4- A iniciativa del fabricante las actividades de promoción son a través de la “publicidad o la
fuerza de venta destinadas a dar a conocer a los compradores la existencia de los bienes y sus
cualidades distintivas reivindicadas por el productor”
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5- A iniciativa de los distribuidores, ”las actividades de promoción y de comunicación”
orientadas hacia el comprador y destinadas a dar a conocer el surtido ofrecido y las
condiciones de venta y a crear fidelidad en la clientela.
6- Después de la utilización o consumo de los bienes, las medidas de “satisfacción o
insatisfacción” recogidas por el productor para permitir ajustar su oferta o las reacciones de los
compradores.
7- Después de la utilización o consumo de los bienes las “evaluaciones y/o las reivindicaciones”
son la objetividad, el carácter concreto
10.8La evolución de la función del marketing en la empresa.
El marketing si bien ha tomado relevancia en los últimos tiempos es una actividad que se ha
realizado desde siempre. Desde que la tecnología, la economía y la competitividad se ha
desarrollado, el marketing ha tomado un papel primordial en la empresa. En la evolución del
marketing se dan tres fases:
El marketing pasivo: este tipo de marketing no desarrolla gran actividad y esta dado en los
mercados donde la demanda supera a la oferta. En este caso la empresa solo se ocupa de
producir y entregar los productos a los clientes. Las publicidades y promociones son en vano, ya
que no reportarán beneficios importantes.
El marketing organizacional: este tipo de marketing se encarga de hacer eficiente la organización
desde el punto de vista de la venta. Trata de buscar y de organizar las salidas de productos
fabricados hacia los consumidores .
Marketing activo: esta caracterizado por una actividad y relevancia importante del marketing
estratégico. Este desarrollo se da por el avance que ha tenido y tiene la tecnología y los productos
innovadores. Este tipo de marketing aparece cuando existen gran número de competidores para un
mismo producto haciendo ofertas similares. Se caracteriza por la aceleración de los progresos
tecnológicos, por la madurez de los mercados y por la internacionalización de los mercados
(globalización).
Marketing operacional: la función es elegir el segmento de mercado al cual se ofrecerá el
producto. Tiene en cuenta, a que precios y cómo llegara el producto a los consumidores. La
publicidad y la promoción ocupan un lugar importante.
Marketing estratégico: se encarga de conocer y analizar la evolución de las necesidades de los
individuos y organizaciones, e identificar productos – mercados y segmentos actuales y
potenciales. El marketing estratégico tiene por finalidad precisar la visión de la empresa y
desarrollar una estrategia a mediano y largo plazo.
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10.9Planeación estratégica: misión, visión metas y objetivos en
función del consumidor.
Se redacta al inicio de empresa, en un período económico o reinversión o evaluación. Esta
compuesta por:
La misión que es la razón de ser de la empresa
La segmentación en relación al producto mercado
Análisis F.O.D.A, amenazas, oportunidades, debilidades, fortalezas,etc.)
Objetivos, como la venta, beneficios económicos, incrementos de ventas, participación en el
mercado, fidelidad del cliente, imagen de empresa, etc.)
Presupuestación, es lo que se necesita para cumplir con los objetivos.
Programación, abarca los productos, plazas, promoción y precio.
El programa de marketing.
Al realizar un programa de marketing se debe tener en cuenta las necesidades del mercado, su
manera de distribución, el precio final del producto, la publicidad y promoción, y el costo del
desarrollo para llegar a beneficio buscado.
10.10
10.11 Las variables controlables y no controlables
Producto
Plaza
Promoción
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Precio
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-
Calidad
Aspectos
Opciones
Estilo
Marca
Empaque
Tamaños
Servicios
Garantías
Utilidades
- Canales
- Coberturas
- Localización
- Inventario
- Transporte
- Publicidad
- Venta personal
- Promoción de ventas
- Precio de lista
-Descuentos
-Concesión
-Período de pago
- Condiciones de
crédito
Sobre las variables No controlables podemos citar las siguientes:
Micro-entorno:
La competencia
El mercado
EL público
Los distribuidores
Los proveedores
Macro-entorno:
La tecnología
Factores culturales
Factores económicos
Factores del tipo jurídico legal
10.12
La gestión del marketing en la empresa.
Tiene dos maneras de gestión:
1.
Un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de
productos rentables.
1.
Organización de estrategia de venta y de comunicación, cuyo objetivo es dar a conocer
las cualidades de los productos ofrecidos a los compradores potenciales
10.13RENTABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN MERCADEO
La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso productivo". Si este resultado es
positivo, la empresa gana dinero y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el
producto en cuestión está dando pérdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso
de que no se pueda implementar ningún correctivo, el producto debe ser descontinuado.
Un ejecutivo de General Motors afirmó: "estamos en el negocio de hacer dinero, no automóviles",
estaba equivocado; una empresa hace dinero y por ende es rentable cuando satisface las
necesidades del consumidor mejor que la competencia, se deduce que una empresa que produce
bajo el principio de integridad en los negocios obtiene las utilidades, la participación de mercado y
el crecimiento por añadidura.
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10.13.1
Análisis de la rentabilidad en Mercadeo
¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?
Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las características de rendimiento
de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de
precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas palabras, el cliente siempre estará
buscando la mejor relación precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de
los cuatros niveles de rendimiento: bajo, promedio alto y superior. La pregunta es: ¿un rendimiento
más alto lo hace más rentable?.
El Instituto de Planeación Estratégica estudia el impacto de una mayor calidad relativa del
producto, lo cual equivale al rendimiento y a otros factores que aumentan el valor y descubrió una
relación positiva e importante entre la calidad relativa del producto y la recuperación de la
inversión. Por ejemplo, en una muestra de 525 negocios de tamaño mediano, los que tenían
productos de baja calidad ganaban el 17%; los de calidad media 20%, y los de alta calidad, el 27%.
Así los negocios de alta calidad ganaban el 60% más que los negocios de calidad más baja, ya que
la mejor calidad les permitía cobrar un precio más alto o bien lograr mayor renovación de compras,
así como la constancia y recomendación de los propios clientes, por lo que el costo de esta mejora
en la calidad no era mucho mayor que el de las empresas que producían una calidad más baja.
Esto no significa que la empresa deba proponerse lograr la más alta calidad posible, pero si debe
elegir la mejor relacion precio – valor . Asimismo las empresas deben mejorar el producto de una
manera continua, lo cual suele generar una recuperación y participación más alta en el mercado.
Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren defectos muy visibles o se
presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen en forma deliberada para aumentar sus
ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la rentabilidad. La empresa debe utilizar por lo
menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su política de calidad que
determinará su rentabilidad:
Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseño y las características de la
operación se acercan a la norma deseada. (ajustarse a normas como sello Norven de calida, por
ejemplo)
Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. (Por ejemplo, la empresa Volvo
garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el promedio de vida útil más alto y por eso su
alto precio.)
Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto funcionará bien y sin fallas por un
tiempo determinado. (Chrysler en Venezuela, da la garantía más amplia a sus vehículos: 2 años o
50.000 kilómetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura.)
Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad y los cuales iremos analizando a lo
largo del trabajo:
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







Intensidad de la inversión
Productividad
Participación de Mercado
Tasa de crecimiento del mercado
Calidad de producto/servicio
Desarrollo de nuevos productos o diferenciación de los competidores.
Integración vertical
Costos operativos
¿Cómo se calcula la rentabilidad de un mercado?
Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado potencial tiene el
tamaño y las características de crecimiento adecuado. Las grandes compañías prefieren
segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las
empresas pequeñas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados
recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las
empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia
entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuirá la
rentabilidad de éstos. Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables y no ser
atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Hay cinco fuerzas que se identifican
para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo de todo un mercado o de algún segmento de
esté. Las compañías tienen que evaluar la repercusión sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco
grupos o riesgos que son los siguientes:
- Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos,
fuertes o agresivos. Es aún peor si el segmento es estable o está en decadencia, si los aumentos
de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de
salida son elevadas o si los competidores están bien firmes en el segmento. Estas condiciones
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llevarán a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos
productos, y a la empresa le costará más poder competir.
Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos
competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos e impulso para el aumento de la
participación.
El segmento más atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra
la salida son escasas.
- Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto.
Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento.
La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la
tecnología avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los
precios y utilidades disminuyan en el mercado.
- Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o
creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de hacer que los precios bajen,
demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los competidores unos en contra de otros; todo
esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. Aun si el mercado muestra un tamaño y
crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios
objetivos y recursos con relación a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son
atractivos y podrían desecharse porque no concuerdan con los objetivos de la empresa, ésta debe
considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener éxito en dicho mercado.
¿Cómo se calcula la rentabilidad sobre la base de las zonas de venta y canales de
distribución?
Las medidas de rentabilidad en el territorio de ventas adoptan varias formas. Los gerentes pueden
comparar los territorios para identificar cualquier variación en los márgenes y en los costos de
ventas. Se logra calcular la rentabilidad del territorio en función del retorno producido. Si se busca
mejorar los procedimientos de asignación en cuanto a los activos y gastos directos, o si se quieren
modificar los presupuestos de los territorios, pueden compararse los coeficientes de rendimiento
sobre los activos administrados en los diferentes territorios. Para estimar estos activos
administrados generalmente se emplean cuentas por cobrar, los inventarios y los activos en
depósitos. En la medida en que el territorio de ventas determine la política de crédito y tenga su
propio almacén para mantener inventario, los activos administrados pueden ser suficientes para
garantizar el uso de esta medida.
¿Cómo se determina si las actividades de mercadeo son rentables o no?
El propósito del concepto de mercadotecnia es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas.
En el caso de las empresas privadas, la meta principal son las utilidades; en el caso de las
organizaciones públicas y no lucrativas, es sobrevivir y captar los fondos suficientes para
desempeñar bien sus funciones. Ahora bien, la clave no es lograr utilidades como primer fin, sino
lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo.
Como dijimos anteriormente: "Una empresa hace dinero satisfaciendo las necesidades de sus
clientes mejor que la competencia". Pero ¿Cuantas empresas han practicado en efecto el concepto
mercadotecnia?. La respuesta es que muy pocas: en realidad, solo un puñado de compañías se
mantienen firmes como lideres practicantes del concepto de mercadotecnia como son Procter &
Gamble, Apple, McDonal´s, etc. Es evidente que estas empresas se enfocan hacia el cliente y
están organizadas para responder de una manera efectiva a los cambios en las necesidades del
cliente.
La mercadotecnia es el arte de atraer y conservar clientes rentables. Aun así las compañías suelen
descubrir que entre el 20 y 40% de sus consumidores resultarán poco rentables y que en el 20%
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de sus mejores clientes está el 80% de su utilidad. Además, muchas empresas reportan que sus
consumidores más rentables no son los más grandes sino los de tamaño medio ya que estos
reciben un buen servicio, pagan casi el precio total y son los más rentables.
¿Cuándo los costos son validos y cuando no?
Los costos de una compañía se presentan en dos formas: fijos y variables. Los costos se
convierten en fijos o variables de acuerdo a la producción por ejemplo las áreas de administración,
contabilidad, recursos humanos, etc no varían con la producción o las ganancias de las ventas;
por su parte los variables dependen de la producción ya que los precios de la materia prima, el
estado de las maquinarias, etc varían. Para fijar los precios con inteligencia las organizaciones
necesitan saber como varían sus costos en los diversos niveles de producción. No obstante la
fijación de precios presenta riesgos importantes, cuando esta es agresiva podría dar una imagen
barata del producto.
Pero, todos los costos, incluyendo los de mercadotecnia están sujetos a mejorías del aprendizaje.
Por ejemplo, si tres empresas invierten una gran cantidad de dinero probando el telemercadeo, la
empresa que lo ha utilizado durante más tiempo pondría los costos de telemercadeo más bajos,
entonces esta empresa puede cobrar un poco menos por su producto y aún obtener la misma
rentabilidad, con el resto de los costos en el mismo nivel. Las organizaciones necesitan también
marcar sus costos contra los de sus competidores para saber si está operando con un costo con
ventajas o desventajas y al mismo tiempo debería preguntar a los compradores como perciben el
precio y la calidad de cada oferta del competidor. En forma sencilla esto se realiza para colocar el
precio del producto palmo a palmo con la de los competidores.
¿Cuáles actividades se pueden establecer para reducir costos?
Existen muchas estrategias y actividades que se pueden implementar para la reducción de costos,
pero solo analizaremos algunas.
Outsourcing: consiste en delegar en empresas externas aquellas actividades que no tienen que ver
con el negocio principal de la empresa a fin de reducir los costos operativos.
Benchmarking: consiste en copiar y adaptar aquellos procesos que otras empresas (incluyendo la
competencia) realizan mejor, a fin de hacer más eficiente y productivo nuestro desempeño y
utilidad.
Mercadeo 1 a 1: consiste en desarrollar una relación directa con cada uno de nuestros clientes más
importantes para adaptar nuestros productos y servicios a sus necesidades ofreciendo valor
agregado y por consiguiente, reteniendo a los clientes e incrementando su valor potencial a lo largo
de su vida útil como consumidor.
¿Cómo y Cuándo debe una empresa evaluar la posibilidad de modificar sus estrategias de
negocio?
Las estrategias deben ser evaluadas en todo momento. El éxito de hoy de una empresa no
garantiza el éxito del mañana. Los mercados cambian y las circunstancias también, lo que resultó
sumamente positivo una vez de acuerdo con ciertas características del mercado puede cambiar en
poco tiempo y por consiguiente los requerimientos de los consumidores, esto es parte del proceso
de evaluación y retroalimentación constante de cada empresa. Según Tracy Emerick, experto en
mercadeo, mientras el uso o implementación de una estrategia de mercadeo arroje resultados
positivos para la empresa esta no debe ser cambiada ni modificada, pero se debe estar al tanto de
lo nuevo, de las futuras innovaciones o tendencias que probablemente traigan cambios para
adaptarse rapidamente a ellas. Otro aspecto importante es analizar los costos y desempeños en
cada una de las actividades que generan valor y buscar la forma de mejorarlos. Y estimar los
costos y el desempeño de sus competidores como hitos. En la medida que cualquier empresa sea
capaz de desempeñarse en algunas actividades mejor que sus competidores puede obtener una
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ventaja competitiva.
¿Cómo se pueden incrementar el valor del negocio?
Existen muchos maneras de cómo incrementar el valor del negocio
entre las cuales podemos mencionar: la búsqueda de ventajas competitivas más allá de su propia
cadena de valor; deben implementarse tres estrategias que permitan obtener ventajas
competitivas:
en primer lugar el Liderazgo de costos el cual implica que una empresa se proponga ser el
productor de menor costo en su sector industrial, esto permite economías de escala, uso de
tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y a otros factores. En segundo lugar la
Diferenciación con una estrategia de este tipo se busca ser único en el sector industrial, junto con
algunas dimensiones que son altamente valoradas por los compradores (exclusividad es
recompensada con niveles superiores de precio) y en tercer lugar La estrategia de enfoque o
posicionamiento que implica la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un
sector industrial que se relaciona con un grupo o segmento del sector industrial y se ajusta la
estrategia a ser vistos con la exclusión de otros. La mercadotecnia no puede ser considerada más
como un simple departamento de ventas, sino como la responsabilidad en el diseño y la
administración de un sistema superior de entrega de valor para llegar al consumidor meta. Se debe
pensar también en como estimular el desarrollo de productos mejorados de la compañía,
colaborando en forma activa con otros departamentos para administrar procesos centrales de la
compañía y estructurar sociedades externas más fuertes. A parte de las anteriores, existen
estrategias adicionales para incrementar el valor del negocio como puede ser el desarrollo de
nuevos mercados o la amplitud de los mercados existentes a través del desarrollo de nuevos
productos, de economías de escala, estrategias de globalización y Benchmarking, etc. Además,
hoy en día las empresas están buscando de dar valor agregado para diferenciar sus productos o
servicios y para retener a los clientes.
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10.14Mercadotecnia y Comunicación
La mercadotecnia no es solamente el desarrollo de un buen producto, su precio y ponerlo a la
venta. Los clientes necesitan conocer el producto antes de la compra del mismo y esto se realiza
mediante la comunicación. Además la compañía se comunica aunque nosotros no lo hayamos
planeado por eso no se debe dejar nada al azar.
10.14.1
Sistema de Comunicación
Programa de comunicación, También se llama Mezcla de Promoción
Usa varios instrumentos para el cumplimiento de metas y objetivos de la comunicación de
marketing:
1. Publicidad
2. Venta Personal
3. Promoción de Ventas
4. Relaciones Públicas
1. Publicidad: Es cualquier forma pagada de presentación no personal y promoción de ideas,
bienes o servicios que hace un patrocinador identificado. Incluye: –Formas impresas difusión,
exteriores, otros.
2. Venta Personal: Es la presentación personal que hace la fuerza de ventas de la empresa con el
propósito de hacer ventas y de desarrollar relaciones con los clientes mediante: –Presentaciones
de ventas, ferias comerciales, programas de incentivos a empleados3. Promoción de Ventas: nSon
los incentivos a corto plazo para fomentar la compra o la venta de un producto o servicio mediante:
Exhibidores en el punto de venta, premios, descuentos, cupones y demostraciones
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4. Relaciones Publicas: nEs la creación de relaciones positivas con los diversos públicos de la
compañía, mediante la obtención de una publicidad favorable, la creación de una imagen
corporativa positiva y el manejo o la eliminación de rumores, historias y eventos desfavorables
La empresa y la Comunicación efectiva: los principales pasos que debe seguir una empresa para
lograr llegar claramente a sus clientes son:
1.- Identificar la audiencia meta: se puede componer de compradores potenciales o usuarios
actuales, de aquellos quienes realizan las compras o influyen en ellas; individuos, grupos, públicos
especiales o del público en general.
2.- Determinar los objetivos de la comunicación: En la mayoría de los casos el objetivo de la
comunicación es el de una respuesta de venta. En este paso la empresa también debería hacer un
análisis de su imagen, siendo esta el conjunto de creencias, ideas e impresiones que una persona
tiene sobre un objeto; lo importante de esto es reconocer la visión que tienen nuestros
consumidores de la compañía, productos y competidores y así poder tomar las decisiones
acertadas sobre que estrategias tomar para afectar a una audiencia definida.
3.- Diseñar el mensaje: Son la serie de señales y composiciones que van a llegar al publico las
cuales hacen referencia sobre nuestros productos. Debe captar la atención, mantener el interés,
despertar el deseo y provocar la acción. Puntos importantes al diseñar el mensaje:
a.- Contenido del mensaje: cómo llegar a la audiencia. Debe ser motivante, debe ofrecer un
beneficio, identificación y el por qué la audiencia debe comprar éste producto. Su contenido
muestra un atractivo, tema idea o propósito de venta única para que la audiencia responda de una
manera deseada. La calificación del tema o mensaje depende hacia que tipo de atractivo responde
nuestro consumidor, veamos: existen los atractivos racionales que atraen a los consumidores por
el valor que en el producto representan y están muy ligados con las necesidades de los clientes. Si
esto califica con nuestro producto se debe dirigir un mensaje resaltando los beneficios del producto
como economía , calidad, valor de desempeño, etc.También existen los atractivos emocionales que
llegan al cliente a través de sentimientos como humor, amor, alegría, orgullo, temor, pena y
vergüenza para lograr un resultado deseado. Y por ultimo tenemos los atractivos morales que
dirigen el sentido de la audiencia hacia lo que es correcto y apropiado para fomentar el deseo de
compra o colaboración, este es utilizado en su mayoría por fundaciones, instituciones de ayuda
social y gobierno.b.- Estructura del Mensaje: la efectividad de un mensaje depende de su
estructura al igual que su contenido. Se pueden definir tres temas acerca de esto: Llegar a
conclusiones, los argumentos unilaterales o bilaterales, El orden de la representación.c.- Formato
del Mensaje: es la manera de cómo el mensaje se desarrolla para que llegue al cliente. Ejemplo: en
una prueba de mercado se hizo degustación de un mismo café en jarros de colores diferentes:
marrón, rojo, azul y amarrillo. Los resultados fueron: el 75% sintió que el café servido en el
recipiente marrón estaba muy cargado. el 85% juzgó que el café servido en el recipiente rojo era
más sabroso, casi todos sintieron que el café servido en el recipiente azul era suave , y el café
servido en el contenedor amarillo era insípido. d.- Fuente del Mensaje: el mensaje que es
transmitido por un locutor o una fuente famosa relacionada con el tema tiene mayor éxito. Por
ejemplo, se gastan millones de dólares en contratar a celebridades que realicen cuñas comerciales
sobre diversos productos. En general el publico juzga la experiencia, confianza y gusto del
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comercial.4.- Seleccionar los canales de comunicación: El comunicador debe seleccionar canales
de comunicación eficientes. Existen dos canales al respecto: 1) Canales de comunicación personal:
Implican dos o más personas que se comunican entre sí, entre ellos tenemos varios canales para
la distribución de la información: Los canales de apoyo, los canales de expertos, los canales
sociales. 2) Canales de comunicación no personales: Transmiten mensajes sin contacto o
interacción con la audiencia consisten en periódicos, radio, televisión, carteles posters y
principalmente información en los medios que no implican interacción con el público y audiencia.5.Distribuir el presupuesto total de promoción: existen 4 métodos para esto:
Método Permisible
Método del Porcentaje de Ventas
Método de la Paridad CompetitivaMétodo del Objetivo y la Tarea Método Permisible: -Se
determina el presupuesto de promoción en el nivel que creen que se puede permitir la compañía;
se empieza por los ingresos totales, se deducen los gastos de operación y los desembolsos de
capital y después se dedica una parte de los fondos restantes a la publicidad.
Método del porcentaje de ventas: se determina el presupuesto promocional en cierto porcentaje de
las ventas actuales o pronosticado. O, bien, presupuestan un porcentaje del precio de ventas por
unidad. Ventajas: -Es sencillo de usar. -Ayuda en la administración a entender las relaciones entre
los gastos de promoción, el precio de venta y la ganancia por unidad. Desventajas: -Considera que
las ventas son la causas de la promoción y no el resultado, el presupuesto se basa en la
disponibilidad de fondos, más que en las oportunidades, puede impedir el gasto mayor que en
ocasiones es necesario para mejorar una disminución en las ventas. -Es difícil hacer planes a largo
plazo, por cuanto el presupuesto varía según las ventas cada año. No proporciona ninguna base
para seleccionar un porcentaje específico.
Método paridad competitiva: vigilan la publicidad de los competidores, o bien obtienen cálculos de
los gastos de promoción de la industria en las publicaciones o asociaciones del ramo y determinan
su presupuestos basándose en el promedio de la industria. A favor: los presupuestos de los
competidores representan la sabiduría colectiva de la industria, el hecho de gastar lo mismo que
los competidores impide las guerras de promociones. En contra: no se está seguro que la
competencia tenga una idea clara de cuanto se debe gastar en promoción, cada compañía tiene
sus necesidades diferentes en cuanto a la promoción que realizan.
Método del objetivo y de la tarea: -Es el método más lógico para determinar el presupuesto de
promoción, a través del cual la compañía determina el presupuesto de promoción basándose en lo
que se quiere lograr con la promoción. Este método de presupuesto implica:
-Definir los objetivos específicos de la promoción.
-Determinar las tareas necesarias para el logro de esos objetivos.
-Calcular los costos del desempeño de esas tareas.DETERMINACION DE LA MEZCLA DE
MERCADOTECNIAUna vez determinado el presupuesto, la compañía debe asignar el presupuesto
total de la promoción entre los principales instrumentos de promoción, es decir, publicidad, venta
personal, promoción de ventas y relaciones públicas. Los instrumentos de la promoción son:
Publicidad, Promoción de ventas, Venta Personal, Relaciones públicas, Mercadeo Directo.
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10.15Publicidad:
Ventajas: Presentación Pública, Capacidad de Penetración, Mayor capacidad de expresión,
Impersonalidad. Desventajas: -Es impersonal y no puede ser persuasiva como los vendedores de
una compañía.-Puede transmitir una comunicación en un sentido con la audiencia y ésta no siente
que debe prestar atención o responder.-Puede resultar muy costosa, si se requiere una publicidad
a través de las redes de televisión.Promoción: Los instrumentos de la promoción de ventas son
muy diversos entre ellos podemos encontrar : cupones, concursos, premios, rebajas, etc.
Características: –Comunicación: captan la atención y proporcionan información acerca del
producto. –Incentivo: incorporan algún incentivo o contribución al consumidor. – Invitación: incluyen
una invitación para realizar la transacción inmediatamente.
Venta Personal: -Es el instrumento más efectivo en ciertas etapas del proceso de compra, en
particular en la creación de preferencias, convicciones y acciones del comprador. Características Implica una interacción personal entre dos o más personas, de manera que cada persona pueda
observar las necesidades y características de la otra y pueda hacer ajustes rápidos. -Permiten que
surjan toda clase de relaciones, que varían desde relaciones de venta práctica, hasta una profunda
amistad personal. -El vendedor efectivo piensa en los intereses de los clientes, con el fin de crear
una relación de largo plazo.
Relaciones Publicas: -Ofrecen varias cualidades únicas: -Son muy creíbles, ya que las historias de
noticias, las características y los acontecimientos parecen a los lectores más reales y más creíbles
que los anuncios. --Además pueden llegar a muchos clientes potenciales que evitan los anuncios y
a los vendedores, debido a que el mensaje llega a los compradores como una “noticia”, más que
como una comunicación orientada a la venta. --Ponen de relieve un producto o una
compañía.Mercadeo Directo: se hace a traves de Correo Directo, Telemercadeo, Mercadeo
Electrónico. Características Distintivas: –No público: el mensaje se dirige a una persona específica.
–Diseño según especificaciones: se diseña el mensaje según especificaciones. Actualizado: se
puede generar un mensaje con gran rapidez para entregarlo al individuo.
10.16CUANTIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA
PROMOCIÓN
Es necesario medir el impacto en la audiencia meta, y esto implica preguntar a la audiencia meta:
–Si reconoce o recuerda el mensaje.
–Cuántas veces lo vio
–Qué puntos recuerda
–Qué siente por el mensaje
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–La actitud previa y la actitud actual hacia el producto o la compañía.
Además recopilar medidas conductuales de la respuesta de la audiencia.
En esta sección se pretende establecer las bases para lograr:
(a) Localización y búsqueda de Agrupaciones Objetivo Nacionales de acuerdo a
los usuarios naturales y mercados secundarios.
(b) Localización y búsqueda de Agrupaciones Objetivo Internacionales de acuerdo
a los usuarios naturales y mercados secundarios
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.
11 Definición del mercado objetivo:
Se debe delimitar qué tamaño tiene el mercado y qué posibilidades de crecimiento
plantea. Para ello debe definirse.
• El mercado geográfico, delimitando las zonas donde se piensa ofrecer el
producto o servicio.
• El mercado objetivo: definiendo los segmentos de mercado específicos a los que
se va a dirigir.
• La situación del mercado: describiendo el estado actual y la posible evolución o
tendencia futura.
• Definición clara del perfil del cliente potencial: identificando los futuros
consumidores del producto o servicio. Defina cuantitativamente el tamaño de
mercado.
Deberá basarse en datos estadísticos fácilmente verificables, distinguiendo si se
trata de un mercado ya existente o de uno completamente nuevo.
Deberemos basarnos en datos o estadísticas fácilmente verificables distinguiendo
si se trata de un mercado ya existente o de un mercado completamente nuevo. Si
se trata de un mercado ya existente los datos serán más fáciles de obtener a
través de estadísticas en prensa comercial, datos de organismos públicos o de
asociaciones comerciales, indicando de dónde tomamos los datos utilizados. En
cambio si se trata de un mercado completamente nuevo será necesario un
pequeño estudio de mercado para la delimitación del tamaño del segmento de
mercado al cual nos dirigimos. Para ello muchas veces se puede recurrir a
estimaciones.
Por ejemplo: imaginemos que vamos a diseñar un sistema de skis fluorescentes y
tomamos como destino geográfico un país imaginario de 70 millones de
habitantes. Hemos de identificar cual va a ser nuestro segmento y deberíamos
seguir una serie de pasos como:




Establecer el tamaño del mercado: 70 millones de habitantes.
Delimitar el porcentaje de esquiadores que hay en nuestro país. Por
ejemplo un 3% (2,1 millones)
Estudiar la distribución por edades de este segmento. Por ejemplo 30%
entre 15 y 20 años, 40% entre 20 y 35 años, 25% entre 35 y 50 años y 5%
el resto.
Seleccionar los esquiadores más "a la moda", los que compran siempre el
último modelo, por ejemplo, un 8% de cada segmento de edad.
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

Determinar si consumidor y comprador son la misma persona.
Es decir, iríamos acotando, a partir de un mercado inicial los posibles
segmentos del mismo para después identificar al que nos dirigimos para
analizarlo en detalle y determinar las posibilidades de crecimiento. Algunos
consejos prácticos para hacer las estimaciones son los siguientes:
Partir de una base sólida utilizando cifras fácilmente verificables
Seguir un camino lógico y que quede claro
Comparar las fuentes
Ser creativo: si un valor es desconocido, busquemos un sustituto que se
relacione con el que falta
Comprobar si el resultado es coherente y tiene sentido
Identificar los segmentos de mercado es importante para agrupar clientes
potenciales y definir criterios consistentes en cuanto al diseño del producto,
el precio, la publicidad y la distribución y es, por tanto, el paso previo para
diseñar la estrategia de marketing que deberá adecuarse a cada segmento.
Criterios para la segmentación de clientes











Para bienes de consumo:
Geográficos: país, zonas, comarcas.
Demográficos: edad, sexo, profesión, ingresos.
Estilo de vida.
Comportamiento: uso, aplicaciones, aficiones.
Comportamiento de compra: marcas, precios...
Para bienes de inversión:
Demográficos: tamaño empresa, situación, sector..
Operativos: tecnología aplicada.
Comportamiento de compras.
Factores de ubicación.
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11.1 Mercado definido
El mercado se definirá de acuerdo al análisis de cada producto de las empresas
que participen en el proyecto, de acuerdo a el resultado del análisis serán
definidos los mercados objetivos y se establecerán las agrupaciones que
contienen individuos afines al perfil determinado como posible consumidor de éste.
Lo que podemos definir en este momento es el mercado potencial, el cual nos
permitirá tener una idea del universo de individuos a los cuales podremos llegar de
acuerdo a las estrategias de comunicación estratégica del proyecto.
El mercado potencial principalmente esta definido por todos aquellos individuos
que tengan Internet o posean una línea telefónica, sin embargo enfatizaremos la
penetración inicial del mercado en aquellos individuos que pertenecen a alguna
agrupación los cuales serán clasificados de acuerdo a lo siguiente por orden de
importancia:
1. Individuos que cuenten con correo electrónico o acceso a alguna computadora
con Internet.
2. Individuos que cuenten con teléfono donde puedan ser localizados.
3. individuos que cuenten con domicilio fijo.
*Nota se considera individuo objetivo a una persona física o moral que pueda ser
convertido en un cliente
De acuerdo a lo anterior en este momento se cuenta con información específica
de diversos sectores nacionales y extranjeros, solo como ejemplo presentaremos
algunas asociaciones, cámaras, federaciones, etc. de las cuales ya contamos con
información, es importante mencionar que estas serán incrementadas y
especializadas una vez que se estudien los mercados y se definan los mercados
objetivos:
22 Asociaciones relacionadas a la informática nacionales:
1. AMIAC: Academia Mexicana de Informática
2. AADI: Asociación en Alta Dirección en Informática
3. AMAI: Asociación Mexicana de Auditores en Informática
4. AMDIADT: Asociación Mexicana de Directivos de la Investigación Aplicada y el
Desarrollo Tecnológico
5. AMEI: Asociación Mexicana de Ejecutivos de Informática
6. AMECE: Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico
7. AMITI: Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de la Información
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8. AMIM: Asociación Mexicana de la Informática Médica
9. AMPI: Asociación Mexicana de Profesionales en Informática
10. AMT: Asociación Mexicana de Telemática
11. AMSIGE: Asociación Mexicana de Información Geográfica y Estadística
12. ANIEI: Asociación Nacional de Institiuciones de Educación en Informática
13. ANIIJ: Asociación Nacional de Investigadores en Informática Jurídica
14. CANIETI: Cámara Nacional de la Industria Electrónica de Telecomunicaciones
e Informática
15. COLMEXPI: Colegio Mexicano de Profesionales en Informática
16. FUNTEL: Fundación para el Desarrollo de las Telecomunicaciones y
Tecnologías de la Información
17. SMA: Sociedad Mexicana de APL
18. SOMECE: Sociedad Mexicana de la Computación en la Educación
19. SMIA: Sociedad Mexicana de Inteligencia Artificial
20. SMCC: Sociedad Mexicana de Ciencia de la Computación
21. FAMI: Federación de Asociaciones Mexicanas de Informática
48 Asociaciones nacionales médicas
1. Academia Mexicana De Cirugia
2. Academia Nacional De Medicina De Mexico, A. C.
3. Asamblea Nacional De Cirujanos
4. Asociacion De Medicas Mexicanas, A. C.
5. Asociacion Medica Del Hospital Abc
6. Asociacion Medica Del Hospital Español, A. C.
7. Asociacion Medica Del Hospital Mocel, A. C.
8. Asociacion Medica Del Hospital Santa Fe, A. C.
9. Asociacion Mex. De Alimentacion Enteral Y Endovenosa, A. C.
10. Asociacion Mex. Para El Estudio Del Tratamiento Del Dolor, A. C.
11. Asociacion Mex. Para La Actualizacion Y La Divulgacion Medica, A. C.
12. Asociacion Mexicana De Accion Contra La Lepra, A. C.
13. Asociacion Mexicana De Cirugia Endoscopica, A. C.
14. Asociacion Mexicana De Cirugia General
15. Asociacion Mexicana De Gastroenterologia, A. C..
16. Asociacion Mexicana De Glaucoma, A. C.
17. Asociacion Mexicana De Infectologia Y Microbiologia Clinica, A. C.
18. Asociacion Mexicana De Inhaloterapia, A. C.
19. Asociacion Mexicana De Medicina De Aviacion, A. C.
20. Asociacion Mexicana De Medicina De La Reproduccion, A. C.
21. Asociacion Mexicana De Medicina Del Deporte, A. C.
22. Asociacion Mexicana De Medicina Y Cirugia Del Trauma, A. C.
23. Asociacion Mexicana De Pediatria, A. C.
24. Asociacion Mexicana De Psiquiatria Infantil, A. C.
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25. Asociacion Mexicana De Ultrasonido En Medicina, A. C.
26. Asociacion Nacional De Cardiologia De Mexico
27. Asociacion Nacional De Patologos, A. C., I. N. N.
28. Asociacion Psicoanalitica Mexicana, A. C.
29. Centro De Asma Y Alergia De Mexico
30. Federacion Mexicana De Diabetes, A. C.
31. Federacion Mexicana De Ginecologia Y Obstetricia, A. C.
32. Instituto Nacional De Enfermedades Respiratorias
33. Instituto Nacional De La Nutricion
34. Instituto Nacional De Neurologia Y Neurocirugia
35. Instituto Nacional De Pediatria, A. C. (Unidad Congresos)
36. Instituto Nacional De Perinatologia, A. C.
37. Instituto Nacional De Psiquiatria
38. Soc. Mexicana De Otorrinoralingologia Y Cirugia De La Cabeza Y Cuello
39. Sociedad Medica Del Hospital General De Mexico
40. Sociedad Mex. De Medicina Fisica Y Rehabilitacion, A. C.
41. Sociedad Mexicana De Anestesiologia, A. C.
42. Sociedad Mexicana De Cardiologia, A. C.
43. Sociedad Mexicana De Dermatologia, A. C.
44. Sociedad Mexicana De Medicina General, A. C.
45. Sociedad Mexicana De Neurologia Y Psiquiatria, A. C.
46. Sociedad Mexicana De Oftalmologia, A. C.
47. Sociedad Mexicana De Ortopedia, A. C.
48. Sociedad Mexicana De Pediatria
Asociaciones médicas en Latinoamérica
Toda Latinoamérica:
1. Sociedad Latinoamericana de Alergia, Asma e Inmunología
ARGENTINA
1. Asociación de Alergia Asma e Inmunología de Buenos Aires
2. Asociación Médica Homeopática Argentina
3. Asociación Argentina de Alergia e Inmunología Clínica
COLOMBIA
1. Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas
2. Asociación Colombiana de Facultades de Medicina
ECUADOR
1. Sociedad Ecuatoriana de Medicina Interna
2. Sociedad Ecuatoriana de Cirugía
3. Sociedad Ecuatoriana de Rinología Facial
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4. Sociedad Ecuatoriana de Cirugía LaparoscópicaSociedad de Obstetricia y
Ginecología del Guayas
PERÚ
1. Sociedad Peruana de Reumatología
2. Sociedad Peruana de Dermatología
3. Sociedad Peruana de Medicina Interna
URUGUAY
1. Sociedad de Cirugía del Uruguay
2. Sociedad Uruguaya de Urología
3. Sociedad Uruguaya de Transplantes
VENEZUELA
1. Sociedad Venezolana de Medicina Familiar
2. Sociedad Venezolana de Gastroenterología
3. Sociedad Venezolana de Alergía Asma e Inmunología
4. Sociedad Venezolana de Dermatología
5. Sociedad de Endocrinología y Metabolismo
6. Sociedad de Obstetricia y Ginecología de Venezuela
7. Sociedad Venezolana de Medicina Física y Rehabilitación
8. Sociedad Venezolana de Oftanmología
9. Sociedad Venezolana de Oncología
10. Sociedad Venezolana de Urología
Algunas otras Asociaciones de diferentes ramas
1. Asociación de Agentes Aduanales de Nuevo Laredo, A.C. (AAANL)
2. Asociación de Agentes Aduanales de Piedras Negras, A.C. (AAA)
3. Asociación de Agentes Aduanales de Tampico y Altamira, A.C. ( AAATA)
4. Asociación de Agentes Aduanales del Aeropuerto de México, A.C. (AAADAM)
5. Asociación de Agentes Aduanales del Puerto de Veracruz, A.C.
6. Asociación de Empresarios
7. Asociación de Fabricantes de Muebles de Nuevo León (AFAMNL)
8. Asociación de Industriales del Sur de Tamaulipas, A.C. (AISTAC)
9. Asociación de la Industria Maquiladora en Tijuana, B.C (AIM)
10. Asociación de Mineros de Sonora, A.C. (AMSAC)
11. Asociación Empresarial Mexicana de Canadá (AMAC)
12. Asociación Internacional de Ventas, A.C. (ASIVE)
13. Asociación Mexicana de Almacenes Generales de Depósito, A.C. (AMAGDE)
14. Asociación Mexicana de Criadores de Ganado Suizo de Registro (AMCGSR)
15. Asociación Mexicana de Directivos de la Investigación Aplicada y Desarrollo
Tecnológico, A.C. (ADIAT)
16. Asociación Mexicana de Ejecutivos en Relaciones Industriales, A.C. (AMERI)
17. Asociación Mexicana de Envase y Embalaje (AMEE)
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18. Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico, A.C.
(AMECE)
19. Asociación Mexicana de Fabricantes de Artículos para Regalo, Decoración y
Artesanías, A.C. (AMFAR)
20. Asociación Mexicana de Higiene y Seguridad, A.C. (AMHSAC)
21. Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica, A.C.
(AMIIF)
22. Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA)
23. Asociación Mexicana de la Industria del Concreto Premezclado, A.C. (AMIC)
24. Asociación Mexicana de Mercadotecnia Directa (AMMD)
25. Asociación Mexicana de Profesionales de Ferias, Exposiciones y
Convenciones
26. Asociación Mexicana de Profesionales en Informática, A.C. (AMPI)
27. Asociación Mexicana de Uniones de Crédito del Sector Social (AMUCSS)
28. Asociación Nacional de Distribuidores de Gas L.P. C.V. (ASOCIGAS)
29. Asociación Nacional de Ejecutivos de Crédito (ANEC)
30. Asociación Nacional de Exportadores y Productores Hortofrutícolas, A.C.
(ANEXPHO)
31. Asociación Nacional de Importadores y Exportadores de la República
Mexicana (ANIERM)
32. Asociación Nacional de Industrias del Plástico, A.C. (ANIPAC)
33. Asociación Nacional de la Industria del Calzado (ANPIC)
34. Asociación Nacional de la Industria Química, A.C. (ANIQ)
35. Asociación Nacional de las Industrias de Compuestos Moldeables y Plásticos
Reforzados, A.C. (ACP)
36. Asociación Nacional de Tecnólogos en Alimentos de México, A.C. (ATAM)
37. Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, A.C.
(ANTAD)
38. Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
39. Colegio de Contadores Públicos de México, A.C.
40. Consejo Nacional de Comercio Exterior del Noreste, A.C. (CONACEX)
41. Industria Nacional de Autopartes, A.C. (INA)
42. Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (IMCP)
43. Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, A.C. (IMEF)
44. Instituto Mexicano de Ejecutivos en Comercio Exterior, A.C. (IMECE)
45. Instituto Mexicano del Aluminio, A.C. (IMEDAL)
46. Red de la Contaduría Pública en México(CONTANET)
Cámaras de Comercio
1. Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de México (CANACO)
2. Cámara Nacional de Comercio de Orizaba (CANACO ORIZABA)
3. Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de Cd. Obregón Sonora
4. Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de H. Matamoros, Tam.
5. Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de Ixtapa Zihuatanejo
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(CANACO
6. Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de Pachuca (CANACO
7. Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de Puerto Vallarta
(CANACO
Cámaras industriales
1. Cámara Nacional de la Industria Textil (CANAINTEX)
2. Cámara de la Industria de la Curtiduría del Estado de Guanajuato (CICUR)
3. Cámara de la Industria de la Radio y la Televisión (CIRT)
4. Cámara de la Industria de la Transformación de Nuevo León (CAINTRA)
5. Cámara de la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato (CICEG)
6. Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC)
7. Cámara Minera de México (CAMIMEX)
8. Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC)
9. Cámara Nacional de la Industria de la Televisión por Cable (CANITEC)
10. Cámara Nacional de la Industria de Artes Gráficas(CANAGRAF)
11. Cámara Nacional de la Industria de la Cinematografía (CANACINE)
12. Cámara Nacional de la Industria de la Curtiduría (CANALCUR)
13. Cámara Nacional de la Industria de la Perfumería y Cosmética (CANIPEC)
14. Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA)
15. Cámara Nacional de la Industria de la Transformación de Chihuahua
(CANACINTRA CHIHUAHUA)
16. Cámara Nacional de la Industria de la Transformación de Querétaro
(CANACINTRA QUERÉTARO)
17. Cámara Nacional de la Industria de la Transformación de San Luis Potosí
(CANACINTRA SLP)
18. Cámara Nacional de la Industria de la Transformación de Tijuana
(CANACINTRA TIJUANA)
19. Cámara Nacional de la Industria del Vestido (CANAIVES)
20. Cámara Nacional de la Industria del Vestido de Yucatán
21. Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana (CANIEM)
22. Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de Telecomunicaciones e
Informática (CANIETI)
23. Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica (CANIFARMA)
24. Cámara Nacional de Maíz Industrializado (CANAMI)
25. Cámara Nacional de Manufacturas Eléctricas (CANAME)
26. Cámara Nacional de Resturantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC)
27. Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (CANACAR)
28. Cámara Regional de la Industria de la Transformación del Estado de Jalisco
(CAREINTRA)
29. Cámara Regional de la Industria del Hule y Látex del Estado de Jalisco
(CIHUL)
30. Confederación Nacional de Cámaras Industriales de los Estados Unidos
Mexicanos (CONCAMIN)
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Cámaras Binacionales
1. Cámara Americana - Israelí de Comercio (AICC)
2. Cámara Americana de Comercio en México (DF)
3. Cámara Americana de Comercio en México ( Guadalajara)
4. Cámara de Comercio Americana en Río de Janeiro, Brasil
5. Cámara de Comercio Chileno - Americana
6. Cámara de Comercio Costarricence - Americana
7. Cámara de Comercio de Estados Unidos en Argentina
8. Cámara de Comercio de Estados Unidos en México
9. Cámara de Comercio Japonesa de Honolulu, Hawai
10. Cámara de Comercio Uruguay - Estados Unidos
11. Cámara Franco - Mexicana de Comercio e Industria
12. Cámara México - Alemana de Comercio e Industria (CAMEXA)
13. Cámara Venezolano - Americana de Comercio e Industria
Cámaras empresariales en Latinoamérica, Europa y Asia
1. Asociación de Cámaras de Comercio e Industria de Francia (ACFCI)
2. Asociación de Cámaras de Comercio e Industria del Mediterráneo (ASCAME)
3. Asociación de Cámaras de Comercio e Industria Europeas
4. Cámara de Comercio de Chile
5. Cámara de Comercio de Chipre (CCCI)
6. Cámara de Comercio de Estocolmo
7. Cámara de Comercio de Finlandia
8. Cámara de Comercio de Islandia
9. Cámara de Comercio de Luxemburgo
10. Cámara de Comercio de Novorossisk, Rusia (HMNN)
11. Cámara de Comercio e Industria de Bulgaria
12. Cámara de Comercio e Industria de Corea (KCCI)
13. Cámara de Comercio e Industria de Eslovenia
14. Cámara de Comercio e Industria de Ginebra, Suiza (CCIG)
15. Cámara de Comercio e Industria de Lille, Francia
16. Cámara de Comercio e Industria de Portugal
17. Cámara de Comercio Internacional
18. Cámara de Industria y Comercio de Eslovaquia
19. Cámara de Industria y Comercio de Rumanía
20. Camará de la Industria de Cochabamba Bolivia
21. Cámara Internacional de Comercio de la República Popular China (CCOIC)
22. Camará Nacional de Industrias de Bolivia (CNI)
23. Cámaras de Comercio Británicas (BCC)
24. Cámaras de comercio de Grecia
25. Cámaras de Comercio de Holanda
26. Cámaras de Comercio de Irlanda
27. Cámaras de Comercio de Italia
28. Cámaras de Comercio de Suecia
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29. Cámaras de Comercio, Industria y Navegación de Cataluña
30. Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Industria y Navegación de
España (CSC)
31. Federación Israelí de Cámaras de Comercio (FICC)
Cámaras empresariales de Norteamérica
1. Cámara de Comercio de Alaska
2. Cámara de Comercio de Boston Massachussets, EU
3. Cámara de Comercio de California, EU
4. Cámara de Comercio de Canadá
5. Cámara de Comercio de Chicago, EU
6. Cámara de Comercio de Claremont California, EU
7. Cámara de Comercio de Dallas Texas, EU
8. Cámara de Comercio de Denver Colorado, EU
9. Cámara de Comercio de Florida, EU
10. Cámara de Comercio de Fort Worth Texas, EU
11. Cámara de Comercio de Georgia, EU
12. Cámara de Comercio de Green Bay Wisconsin, EU
13. Cámara de Comercio de Hollywood California, EU
14. Cámara de Comercio de Houston Texas (Greater Houston Partnership), EU
15. Cámara de Comercio de Houston Texas (Greater Southwest), EU
16. Cámara de Comercio de Indianapolis, EU (ICC)
17. Cámara de Comercio de Kansas City Missouri, EU
18. Cámara de Comercio de Los Angeles California, EU
19. Cámara de Comercio de los Estados Unidos (U.S. CHAMBER )
20. Cámara de Comercio de Miami (Greater Miami), EU
21. Cámara de Comercio de Michigan, EU
22. Cámara de Comercio de Nueva Orleans, EU
23. Cámara de Comercio de Nueva York, EU
24. Cámara de Comercio de Oakland California, EU
25. Cámara de Comercio de Ohio, EU
26. Cámara de Comercio de Ontario Canadá (OCC)
27. Cámara de Comercio de Phoenix Arizona, EU
28. Cámara de Comercio de Puerto Rico
29. Cámara de Comercio de Sacramento California, EU
30. Cámara de Comercio de San Diego California, EU
31. Cámara de Comercio de San Francisco California, EU
32. Cámara de Comercio de Shreveport, EU
33. Cámara de Comercio de Tampa Florida, EU
34. Cámara de Comercio de Tucson Arizona, EU
35. Cámara de Comercio de Washington, D.C. (DCCC)
36. Cámara de Comercio del Estado de Arkansas, EU (AIA)
37. Cámara de comercio hispánica de Estados Unidos (USHCC)
38. Cámara de Comercio Latina (CAMACOL)
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39. Cámara de Comercio Regional de San Luis Missouri, EU
40. Cámara de Negocios e Industria de Pennsylvania, EU
Se podrá observar que las agrupaciones de individuos-objetivo son abundantes y
de toda índole, la penetración correcta del mercado dependerá de los análisis del
mismo y de las estrategias que se tracen para convenir con dichas asociaciones
Cada producto que se comercialice tendrá un análisis específico que determinará
mercados objetivos; de acuerdo a este análisis se escogerán las asociaciones
que agrupen a el perfil de individuo objetivo que se busque, de acuerdo a los
resultados podremos definir el mercado potencial de dicho producto, asimismo se
deberán realizar análisis de demanda y competencia con lo cual podremos medir
el nivel de oferta y demanda de productos similares, esta información incidirá en
los precios y forma de comercialización de el producto analizado.
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12 Negociaciones con Agrupaciones Objetivo
En esta sección se pretende establecer las bases para lograr:
(a) Contacto con Cúpulas de las Agrupaciones (Presidentes, Vicepresidentes,
Secretarios, Etc).
(b) Visita y presentación de Beneficios
(c) Firma de Convenio de Colaboración
(d) Recepción Perfiles de Miembros
(e) Recepción de Bases de Datos
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12.1 Que son las agrupaciones objetivo
Una vez definido el mercado objetivo debemos de clasificar a todos los actores de este mercado,
una vez definidos los perfiles, es necesario buscar la forma en que estos se agrupan,
regularmente todas las actividades humanas tienden a agruparse, al definir las formas de
agrupación lograremos encontrar núcleos con concentran a cantidades importantes de individuos
que conforman el mismo perfil
Para ejemplificar el proceso haremos un análisis del mercado objetivo de un fabricante de
guantes de latex, de acuerdo al análisis y definición del mercado objetivo se definiría que los
individuos objetivo a quién naturalmente deberemos de vender este producto son:
12.2 Mercado Objetivo
 Médicos, Doctores, y profesionales médicos que deben de evitar contaminar al paciente o
contaminarse ellos mismos.
 Individuos que procesan o trabajan con alimentos y deben de mantener asepsia en la
preparación del alimentos, trabajadores de plantas de alimentos, empacadoras,
restaurantes, etc.
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.
 individuos que trabajan con substancias químicas que pueden dañar la piel como
Laboratorios químicos, fabricantes de medicina, fabricantes de químicos, etc
 y todos aquellos que deben cubrir sus manos para evitar contaminación a productos o para
protegerse de agentes corrosivos.
A partir de lo anterior se deberán identificar como se agrupan los individuos objetivo, a este tipo
de agrupaciones les llamaremos Agrupaciones objetivo.
Con la intención de no extendernos con este ejemplo solo definiremos algunas agrupaciones de
médicos y no continuaremos con los otros perfiles definidos en el mercado objetivo
Definición de agrupaciones objetivo para el segmento médico del mercado objetivo
12.3 Análisis del Mercado Objetivo
En solamente 13 estados de la República se concentra el 80.7% del mercado objetivo
44,744
Mercado Objetivo
13 Entidades Federativas que acumulan el 80.66% del total de médicos del Sector Privado
35,103
34,115
31,773
30,430
26,792
24,722
19,844
14,985
55.5%
44.4%
22,399
66.6%
28,708
77.7%
32,949
88.8%
36,089
100%
8,655
986
988
1,166
1,175
1,343
1,721
1,917
2,070
11.1%
2,322
2,555
4,859
8,000
8,000
22.2%
6,985
33.3%
Médicos Entidad Federativa
Médicos Acumulados
Otros
Coahuila
Guerrero
Chihuahua
Tamaulipas
Nuevo León
Puebla
Veracruz
Sonora
Guanajuato
Michoacán
Jalisco
México
Distrito Federal
Medicos
0%
Entidad Federativa
De acuerdo a la información disponible, el 44.2% del universo de médicos que hay en México
pertenecen a alguna asociación. Los médicos asociados casi duplican a la población objetivo,
debido fundamentalmente a que se contabilizan 797 odontólogos, contra 30 472 que se estima
están registrados en alguna asociación
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.
5
3
13
1
2
2
1
1
1
3
1
1
1
1
36
1
1
2
1
5
4
6
9
11
3
3
36
Locales
-
Estatales
Regionales
122
35
48
75
65
34
32
42
67
42
34
33
33
33
695
Nacionales
Confederaciones
30,472
16,000
12,000
4,600
3,460
2,715
2,550
2,500
2,306
1,500
1,200
837
769
500
81,409
Asociaciones
Miembros
Especialidad
Odontología *
Medicos Familiares
Pediatría
Ginecología
Radiólogos
Médicos Internistas
Oftamología
Cirujía general
Anestesiologos
Otorrinolaringología **
Gastroentorología
Ortopedia
Cirugía Plástica
Oncología
Total
51
27
30
23
35
32
28
32
29
26
30
32
32
32
439
66
5
50
20
3
25
10
179
* Inegi Censo Nacional de Población, 48,000 Odontologos, crecimiento anual 3,131; Proyección 2002 69,917
De acuerdo a la Secretaría de Salud en 2l año 2002 existían en el sector público 8,973 odontólogos
Se estima proyectando la cifra de odontólogosde Inegi al 2002 que existen 69,917 odontólogos actualmente
Por operación aritmética se estima que 60,944 debería estar en funciones privadas cifra que se castiga al 50% que da como
** Estimado de acuerdo a Directorio de la Asociación
Los médicos están agrupados de diferente manera, entre más especializado sea su trabajo
tienden a formar asociaciones más pequeñas y con un número menor de asociados
Asociaciones y Asociados Relacionados con Especialidades Objetivo
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
General
Ginecología
Pediatría
Cirugìa
Miembros
Médicos
Internistas
Odontología *
Otros
Asociaciones
Distribución de Asociaciones en el territorio nacional
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100 %
75 %
50 %
Asociaciones
Otros
Yucatán
Zacatecas
Sinaloa
Oaxaca
Durango
Chiapas
Nayarit
San Luis Potosí
Morelos
México
Hidalgo
Guerrero
Colima
Guanajuato
Aguascalientes
Tabasco
Jalisco
Michoacán
Veracruz
Puebla
Tamaulipas
Chihuahua
Distrito Federal
25 %
Acumulado
Metodología: investigación sobre agrupaciones, asociaciones, federaciones y toda clase de
cofradías de los médicos en el segmento nacional e internacional.
Investigación: mediante un proceso de análisis con múltiples herramientas de búsqueda como
internet, consulta en la Secretaría de Economía, Secretaría de Salud logramos definir mas de 695
asociaciones médicas en México agrupando a mas de 80,000 médicos
a continuación presentamos solo algunas de ellas para no hacer extenso este ejemplo
12.3.1
Asociaciones Objetivo en México
SOCIEDAD MEXICANA DE CARDIOLOGÍA,
A.C.
Teléfonos:
54 85 06 72
56 55 76 94
55 13 51 06
55 13 51 14
55 73 29 11 ext. 1295
Fax:
55 73 21 11
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.
E-mail:
[email protected]
Pagina Web:
http://www.smcardiologia.org.mx/
ASOCIACIÓN MEXICANA DE
URGENCIOLOGOS PEDIATRAS, A.C.
Teléfono:
56 06 96 31
Fax:
56 06 42 06
E-mail: [email protected]
Pagina Web: http://www.amup.org.mx/
ASOCIACIÓN MEXICANA DE CIRUGÍA DE LA
MANO, A.C.
Presidente: Dr. Carlos Daumas Gil de
Partearroyo
Hospital Español
Tels:
2614-1204
5254-0106
Fax:
5250-6352
e-mails:
[email protected]
[email protected]
SI QUIERE CONOCER LAS ACTIVIDADES
ACADÉMICAS DE LA ASOCIACIÓN PARA EL
AÑO 2004 PULSE AQUÍ
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.
SOCIEDAD MEXICANA DE ORTOPEDIA, A.C.
Teléfonos:
54 88 27 90
54 88 27 91
54 88 27 92
Fax:
54 88 27 90
E-mail: [email protected]
Pagina Web: http://www.smo.com.mx/
ASOCIACIÓN MEXICANA DE MEDICINA Y
CIRUGÍA DE TRAUMA, A.C.
Teléfono:
(01) 52 50 50 94
Fax:
(01) 52 50 50 94
E-mail: [email protected]
SOCIEDAD MEXICANA DE TRASPLANTES,
A.C.
Presidente: Dr. José Luis Melchor
Plaza Luis Cabrera #14-112
Col. Roma C.P. 06700
México D.F.
Tel/Fax: (55) 5574-9963
E-mail: [email protected]
ASOCIACIÓN MEXICANA DE ALZHEIMER Y
ENFERMEDADES SIMILARES, A.C.
Teléfono:
5523 1526
Fax:
5523 1526
E-mail: [email protected]
Pagina Web: http://www.amaes.org.mx/
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ASOCIACIÓN MEXICANA DE ORTOPEDIA
MAXILAR, A.C.
Teléfono:
56 62 82 55
Fax:
56 62 03 84
E-mail: [email protected]
Pagina Web: http://www.amom.com.mx/
SOCIEDAD DE GERIATRÍA Y
GERONTOLOGÍA DE MÉXICO, A. C.
Teléfono:
56 84 32 04
Fax:
56 79 58 42
E-mail: [email protected]
HISTORIA DE LA SOCIEDAD
ASOCIACION DE MEDICOS NEONATOLOGOS
DEL DISTRITO FEDERAL Y VALLE DE
MEXICO A.C.
Montes Urales No. 800 C.P. 11000 México
D.F.
Teléfono 55 20 99 00 ext. 237
Fax 52 02 24 47
ASOCIACIÓN MEDICA DEL HOSPITAL
INFANTIL PRIVADO, A.C.
DIRECCIÓN:
VIADUCTO RIO BECERRA No. 97 COL.
NÁPOLES
TELÉFONO 5682 5000 EXTENSIÓN 273
MÉXICO D.F. C.P. 03810
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CORREO ELECTRÓNICO:
[email protected]
SOCIEDAD MEXICANA DE UROLOGÍA
GINECOLÓGICA A.C.
Juan Ruiz de Alarcón # 176-F
Sec. Juárez
Guadalajara, Jal., México.
C.P. 44100
Tel / Fax: (52) (33) 3615 5307
E-mail: [email protected]
Con los datos obtenidos se deberá hacer contacto con la asociación para definir quiénes
conforman la cúpula, mesa directiva o consejo de cada asociación y obtener los datos de contacto
de cada uno de ellos para la estrategia de comunicación y negociación
Siguiendo el ejemplo la Sociedad Mexicana de Cardiología AC tiene como junta directiva a:
Presidente:
Dr. Jesús Vargas Barrón
Vicepresidente:
Dr. Alfonso Buendía Hernández
Secretario:
Dr. Marco Antonio Peña Duque
Tesorero:
Dr. J. Antonio Lorenzo Negrete
Secretario Adjunto:
Dr. Fco. Javier Roldán Gómez
Enfermería:
Lic. Enf. Ma. Carolina Ortega Vargas
de esta forma deberemos obtener de cada una de las asociaciones definidas los datos
correspondientes, de preferencia los datos de sus consultorios privados, teléfono, email y
dirección.
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12.4 Estrategia de Comunicación:
Una vez obtenida la información se deberá conformar una base de datos que permita tener la
información ordenada para darle seguimiento y lograr el contacto con los actores correctos.
Un grupo de personas previamente capacitadas a quiénes llamaremos negociadores con
Agrupaciones objetivo deberá seguir los siguientes pasos.
 Solicitud de cita con los mandos superiores de la agrupación objetivo
 Conformación de información del producto que será ofertado y las ventajas de éste sobre
su competencia
 Conformación de información sobre estrategia que se define como ventaja hacia los
individuos que conforman la agrupación como por ejemplo el hecho de que compren
directamente al fabricante evitará costos de intermediación y contacto directo con quién
fabrica el producto
 Preparación de información técnica del producto.
 Definición de discurso combinando las ventajas del producto de acuerdo al perfil de los
miembros de la agrupación objetivo
 Contacto y negociación directa haciendo énfasis que este será un logro de la agrupación
en beneficio de su agremiados
 Firma de Convenio de participación con ofreciendo un % sobre las ventas como donativo a
la asociación para cubrir los gastos administrativos
12.5 Estrategia de comercialización
Para este ejemplo de negociaciones con agrupaciones objetivo en especial se debe de generar
una estrategia de comercialización como lo siguiente:
1. La estrategia propuesta requiere de la comercialización masiva del producto, por medio del
uso de herramientas tecnológicas de bajo costo que permitan una penetración general a
partir de contactos múltiples, con un procedimiento llamado de percolación, es decir, tocar
las asociaciones de tal forma que se logren valores críticos y se auto multiplique la
penetración del mercado.
2. La aceptación del producto por las Asociaciones de médicos es parte estructural de la
estrategia de comercialización.
3. Para atender al mercado en forma casuística es necesario contar con el aval y la
participación del presidente u algún otro de los directivos de la Asociación.
4. Se recomienda disminuir las opciones de productos a los menos para facilitar las
transacciones.
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5. Se recomienda cubrir el mercado iniciando con las confederaciones, y continuando de
acuerdo a resultados con las asociaciones nacionales, regionales, estatales y locales.
6. En la primera etapa no se tiene contemplado atender a las asociaciones locales.
7. Los especialistas que se atenderán en una primera etapa son: médicos generales,
pediatras, gineco-obstetras, cirujanos, médicos internistas.
8. Además de atender el mercado por especialidad se deberá cubrir geográficamente de
acuerdo al peso específico que tengan a nivel territorial.
9. Especial atención merece el mercado de los odontólogos, por su volumen se propone que
se prepare una estrategia específica para atenderlos.
10. Se propone editar un boletín electrónico, que servirá de eje central para este y otros
proyectos, que permita unir a los diferentes especialistas con temáticas de interés para
todos, que presente información sobre casos de uso y ventajas del producto y sirva de
llave para crear la red médica general, a partir de los mercados que sean cubiertos.
Existen situaciones socioculturales, económicas e históricas particulares en cada entidad
federativa que plantea la necesidad de elaborar una estrategia que tome en cuenta las
características específicas de cada uno de los estados.
9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
General
Gienco-Obstetra
Cirugía
Pediatra
Medicina Interna
Odontología
Durango
Baja California
Campeche
Baja California Sur
Colima
Nayarit
Tlaxcala
Aguascalientes
Tabasco
Quintana Roo
Oaxaca
San Luis Potosí
Morelos
Querétaro
Hidalgo
Zacatecas
Sinaloa
Chiapas
Yucatán
Coahuila
Guerrero
Chihuahua
Tamaulipas
Puebla
Nuevo León
Sonora
Veracruz
Guanajuato
Jalisco
Michoacán
México
1,000
Distrito Federal
0
Otros
El equipo de negociación con agrupaciones objetivo deberá obtener lo siguiente:
 Contacto con Cúpula de Agrupaciones
contacto con:
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Presidente,
Secretario,
Tesorero,
Consejero,
Decano
 Reunión y venta de producto como logro
de la Agrupación, Obtención de Aval
Estrategia:Que la cúpula de la agrupación venda a los miembros el producto como logro
gremial
 Firma de Convenios de Colaboración
Recibo de Base de Base de Datos
Convenios:
No divulgación de base de datos.
Cooperación de 2 Vías.
Entrega de Base de Datos de miembros a la empresa.
Reciprocidad por venta de producto
 Acuerdos de participación en Congresos, boletines, Páginas Web y otros
Acuerdos Finales:
Cobranza por medio de la asociación ó medios electrónicos.
Aportación única por cada venta realizada a la Asociación.
 Recibo de Carta Aval, inserción de publireportajes e información en elementos de
comunicación de la Agrupación
Acciones:
Recibo de Carta de Aval de la agrupación médica.
Inicio de promoción dentro de agrupación médica.
Preparación de instalaciones, portal y personal para recibir respuesta de miembros
 Acuerdos de cooperación para la venta, cobranza y aportaciones
Acuerdos:
Fechas de aparición en Boletín Médico Interno, de acuerdo a estrategia.
Fechas de participación en Congresos con panelistas.
Formas de aparición en portal de la agrupación y colocación de banners.
Aparición en diversas formas de comunicación de la agrupación con sus miembros
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13 Penetración de mercado
En esta sección se pretende establecer la metodología para lograr:
(a) Estudio de perfiles de Individuos Objetivo
(b) Estudio de Costumbres y Preferencias de Individuos Objetivo
(c) Desarrollo de Mensajes dirigidos hacia el perfil definido
(d) Desarrollo de información destinada a Individuos objetivo
(e) Desarrollo de herramientas que capten la atención según el perfil
(f) Determinación de cantidad y frecuencia de mensajes
(g) Preparación depuración y actualización de bases de datos
¿En qué consiste? En vender más productos al mismo mercado.
¿Qué busca? Aumentar la participación de la empresa en determinado mercado.
¿Cómo se logra? A través de las actividades de promoción.
¿A quién se recomienda? A las empresas que producen o venden productos o servicios que no
han cubierto por completo el mercado, es decir, que aún existen consumidores potenciales
disponibles. Esta decisión se toma cuando se descubre que existen consumidores que necesitan el
producto.
¿Quiénes lo han hecho? Un buen ejemplo de penetración de mercado lo han llevado a cabo las
empresas dulceras, que han mantenido sus marcas durante años, dirigiéndose siempre al mismo
mercado: los niños.
Penetración del mercado:
El término “penetración del mercado” se refiere a una estrategia por la cual una firma expande sus
esfuerzos de mercadeo para incrementar las ventas de los productos existentes en sus mercados
actuales. Típicamente, la penetración del mercado se logra mediante el incremento del nivel del
esfuerzo de mercadeo, o mediante la disminución de precios. Aunque esto es particularmente
apropiado en mercados de alto crecimiento, aún en mercados de bajo crecimiento la penetración
puede ser apropiada si una empresa estima que puede mejorar su participación en le mercado
aprovechando alguna ventaja competitiva
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar
el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades
publicitarias. La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:
Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos.
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Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido
disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido
históricamente alta.
Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.
13.1 Ejemplos de Penetración del Mercado.
Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participación en el
mercado.
Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus presentaciones.
13.2 Estrategias de Penetración
Las estrategias de penetración del mercado se definen a partir de la información obtenida en las
bases de datos que han proporcionado los “Grupos Objetivo”, al saber cuantos individuos objetivo
por base de datos tenemos podemos cuantificar la importancia del mercado que representan, así
se podrán desarrollar ofertas especiales, paquetes y los mensajes que le serán enviados.
La bases de datos contarán con correos electrónicos en un porcentaje que no podemos definir en
este momento, pero tendremos la información necesaria para contactar a aquellos que no tengan,
con esta información se montarán operativos especiales para obtener éstos del mismo individuo
objetivo, y en el caso de no tenerlo podrá ofrecérseles uno de forma gratuita, con la intención de
que la base de datos tenga el mayor número de correos electrónicos posible, ya que éstos son el
punto medular de la estrategia de penetración
Una vez obtenida la información necesaria y conformadas las bases de datos, sabemos con
exactitud la magnitud del mercado al que pertenece dicha base y ahora si podremos definir las
estrategias de penetración de acuerdo a lo siguiente:
1. Estrategia de comunicación (EC).- se realiza a partir de la información común que tenemos
2.
de los individuos-objetivo que pertenecen a la misma base de datos. Sabemos a que
agrupación pertenece, cual es su especialidad, contamos con certificación de calidad y de
conveniencia de uso proporcionado por las autoridades máximas de su agrupación; a partir
de lo anterior podemos establecer mensajes dirigidos a la especialidad, mencionando las
certificaciones y aprobaciones de su agrupación y la importancia que tiene el producto
ofertado para el desempeño de su actividad
Correos Electrónicos.- Siguiendo lo que se establezca en la estrategia de comunicación se
definirán una serie de archivos HTML que serán la base de los correos electrónicos que
serán utilizados en la comercialización masiva.
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3. c. Cursos para el uso del producto.- Dependiendo del tipo de producto se establecerán
4.
5.
6.
7.
8.
cursos físicos y virtuales que permitirá al usuario a sacar el mayor provecho del producto
ofertado, estos cursos podrán ser ofertados sin costo dependiendo de la ubicación
geográfica del cliente en forma física o en forma virtual, ya sea desde el webserver o a
través de archivos de viedo, flash o elementos multimedia que se harán llegar a quién lo
solicite.
Centro de Atención telefónica.- El sistema de cómputo que se desarrollará para este
proyecto permitirá que cada operador pueda recibir llamadas de un número 01800 para
orientar al consumidor, respaldado con un centro de información (Centro de información
del producto CIP) que se forma con las características obtenidas como se indica en el
punto 2.4.1 del producto y de acuerdo a las estrategias de comunicación, el sistema debe
de identificar al consumidor, de acuerdo al grupo objetivo al que pertenece para que la
orientación sea dirigida a su especialidad.
Asesoría On-line.- funciona de la misma manera que el punto anterior, solo que en este
punto, la comunicación se establece mediante un Chat especializado donde el usuario es
identificado, el operador es apoyado por el CIP para orientar al consumidor
Pláticas Temáticas.- De acuerdo a las características del producto y a los mercados
objetivos definidos, se establecerán una serie de pláticas temáticas que serán ofertadas a
los “Grupos Objetivo” para sus reuniones, convenciones o simposios, asimismo estas
mismas serán grabadas en archivos multimedia mpg que podrán ser descargados del
portal central para ser utilizadas por los mismos.
Centro de Seguimiento Logístico.- módulo que desarrollará para darle seguimiento a los
productos comprados por los consumidores y que permitirá conocer en todo momento por
éste en donde se encuentra la mercancía que ha comprado, números guía y fechas de
entrega, asimismo este sistema permitirá a los operadores rastrear los productos y
generará la información necesaria para conocer el grado de efectividad de entregas.
Sistema de Comunicación electrónica y seguimiento personalizado a clientes.- sistema que
se desarrollará específicamente para este proyecto
*Nota se considera individuo objetivo a una persona física o moral que pueda ser
convertido en un cliente
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13.2.1
Estrategia de penetración en un nuevo mercado
Hay muchas formas de entrar en nuevos mercados, especialmente en el extranjero. Para empezar,
se puede elegir entre dos alternativas: exportar o invertir en un mercado nuevo.
Las exportaciones pueden ser indirectas, es decir, vender las mercancías a un exportador del país
productor, lo cual es bastante fácil; o directas, es decir, se vende a un importador en el extranjero,
lo que conlleva el envío de las mercancías.
La exportación se puede llevar a cabo a través de la venta por medio de distribuidores/agentes, o
bien concediendo licencias sobre funcionamiento o tecnología a un grupo del país.
En éste lo que se exporta no es el producto final, sino la tecnología, por la que habrá que pagar
derechos y royalties.
La inversión puede hacerse mediante un fabricante subsidiario, una sucursal o una joint-venture.
Muchas empresas, ante las barreras que ponen los gobiernos extranjeros para la entrada en sus
mercados, se verán obligadas a crear una joint-venture, o bien optar por un acuerdo de licencia,
como único medio de obtener resultados de ese mercado concreto.
La exportación indirecta no requiere un aumento de la inversión, conlleva poco riesgo y puede
proporcionar un volumen y beneficios adicionales inmediatos, además de una experiencia de
aprendizaje inicial, pero el fabricante pierde cierto control sobre la estrategia de desarrollo del
mercado.
La exportación directa facilita el mantenimiento de dicho control y la obtención de información
procedente del mercado, conlleva menos riesgos y permite evitar más fácilmente los abusos sobre
la propiedad intelectual.
Cadbury Schweppes, en su sistema de compras internacional, tiene la ventaja de sus grandes
recursos, los cuales utilizó para entrar en el mercado búlgaro sobre la base del intercambio. El
subsidiario británico aceptó tomates búlgaros a cambio de vender bebidas en Bulgaria. Los
tomates iban a manos de su subsidiario sueco, el cual fabrica el puré de tomate. El resultado de
este satisfactorio acuerdo fue que la empresa estableció un equipo especializado en este tipo de
tratos: comprar pulpa de fruta, zumo, etc. de Bulgaria para luego venderlos a otros subsidiarios de
Schweppes en el extranjero.
Dicho acuerdo de intercambio ayudó a la empresa a entrar en el mercado búlgaro más allá de lo
que hubiera sido posible con un acuerdo de exportación normal.
13.3 Estrategias para obtener ventajas competitivas
El objetivo de toda estrategia debe ser “crear y mantener ventajas competitivas”. Conseguir tal
propósito debe ser su actividad principal.
Una estrategia no puede ser efectiva a menos que:
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1. Saque partido de aspectos únicos de la empresa y características del producto que se puedan
considerar como pluses/fuerzas/ ventajas al compararlo con los de la competencia.
2. Saque partido de la fuerza relativa de la empresa ante un enfrentamiento cara a cara con la
competencia.
3. Ataque, si es necesario, las debilidades de la competencia y sus puntos vulnerables.
4. Proteja los puntos débiles de la empresa de posibles ataques de la competencia.
5. Saque partido de oportunidades específicas y protéjalas de posibles amenazas.
En este contexto, la empresa y sus canales forman un complejo integrado, lo cual se debe tener en
cuenta al definir la estrategia a seguir.
La estrategia debe ser aceptable para los miembros clave del canal, debe ser realizable y debe
aportar beneficios a todos los implicados.
En esta guerra, ganar negocios, beneficios y una cuota de mercado, significa ganar clientes para
un bando.
Los clientes deciden quién gana y por cuánto, no los competidores.
Las características más importantes de una estrategia de éxito son creatividad, flexibilidad y
compromiso.
El análisis de la estrategia requiere intuición y apoyo de los miembros clave del canal. Empresas
de éxito siguen el principio de utilizar “círculos estratégicos”
13.4 Un caso histórico
El principio de círculos estratégicos se ha utilizado en grandes empresas de productos alimenticios.
(Este caso fue preparado por John H. N. Freestone, director de EMSA y anterior director gerente
de Dairy Crest Limited. El tema se trató en una conferencia en la City University Business School
de Londres, en 1991.)
Este caso analiza cómo se ampliaron los limitados mercados históricamente disponibles para la
empresa. Muestra cómo el uso de la informática permitió a la empresa desarrollar una estrategia
de negocio que llevaba a la asociación con otras empresas, de manera que la producción adicional
pudo llegar hasta una gama mayor de clientes, lo que también permitió aumentar los volúmenes de
ventas y mejorar los márgenes de beneficio.
Explica en términos generales el proceso analítico adoptado, las dificultades que tuvieron director y
equipo para desarrollar un proceso que finalmente llevó a una solución innovadora y para poner en
práctica los medios que permitían alcanzar los objetivos de costes trazados. También muestra
cómo se consiguió, sin perder control o relación con el comprador final y sin reducir los niveles de
calidad de la empresa.
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El caso ilustra cómo los principales fundamentos que respaldan la creación de un nuevo concepto
de negocio fueron enlazados con la idea de franquicia, el conjunto de cualidades de la empresa, la
solidez de los distribuidores seleccionados y la utilización de la informática, para convertir la
solución dada en una estrategia de éxito.
El desarrollo de un sistema informático adecuado no se consiguió sin problemas. A continuación,
se describe cómo se superaron.
13.5 Situación económica en 1985
Con una facturación de más de mil millones de libras al año, Dairy Crest Ltd. es una de las diez
empresas de alimentación más grandes del Reino Unido. Fabrican productos lácteos y sus muchas
marcas son famosas en el mercado. Además, disponen de una de las flotas de transporte más
importantes del país, dedicada a la recogida diaria de la leche de más de la mitad de las granjas
del país, el procesamiento de la mayor parte de la misma y su entrega diaria en la puerta del
consumidor.
Mediante la adquisición en 1979 de las fábricas de un competidor, Dairy Crest heredó un sistema
informático con tecnología de los años sesenta. El primer objetivo fue dirigir la empresa
eficientemente, al tiempo que, de cara al futuro, creaban una estrategia de negocio y se
aseguraban el necesario apoyo de un servicio de procesamiento de datos.
Como resultado, la dirección de la empresa centró su atención en la dirección del negocio.
Durante varios años, en el Reino Unido, el volumen total de la industria alimentaría había
permanecido estático. El crecimiento vino a través de la innovación y del desarrollo de grandes
marcas en el marco del mercado minorista, el cual estaba dominado por cinco o seis grandes
detallistas. Los márgenes eran pequeños, el coste de desarrollar y lanzar cualquier nuevo producto
al mercado era alto y con un elevado riesgo de fracaso.
En la búsqueda de mercados suplementarios, la empresa vio la oportunidad de aumentar el
volumen de ventas y mejorar los márgenes a través de la industria de servicios de comidas o
restauración (catering). El crecimiento de este sector era sólido, de más de un 6% anual, y las
previsiones mostraban que este crecimiento iba a continuar.
El mercado de catering británico factura unos 6.000 millones de libras al año. Aunque solo
comprende el 14% del mercado minorista, incluye alrededor de 300.000 puntos de entrega, diez
veces más que el mercado minorista.
Los restaurantes necesitan entregas más frecuentes y de menor cantidad que los minoristas
tradicionalmente servidos por Dairy Crest. Al igual que la mayoría de productores de alimentos
congelados, Dairy Crest poseía una gran capacidad de distribución directa para el comercio al por
menor y la entrega de productos a grandes mayoristas de todo el país. El tamaño y número de
entregas al mercado de la restauración estaba totalmente fuera de su capacidad.
Ni los directores ni la empresa podían aceptar quedarse sin hacer nada, por lo que se consideraron
las opciones disponibles.
1. Una posibilidad era la expansión orgánica, que incluía el desarrollo en la propia empresa de la
capacidad de distribución directa en pequeñas cantidades a través de la expansión del sistema de
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distribución ya existente, lo cual era demasiado caro y conllevaba altos costes y riesgos
importantes.
2. Otra posibilidad era adquirir una empresa capaz de ocuparse de tales actividades, entrar en una
joint-venture o en una cooperación con otra empresa capaz de asumir esas tareas, pero el margen
disponible no era suficiente para cubrir dos participantes.
3. La contratación de un tercer elemento para llevar a cabo dichas actividades era otra opción, pero
el margen disponible era demasiado pequeño para cubrir los costes de la operación y, además, ¡no
se disponía de un tercer socio!
Se descartaron las tres opciones, pero subsistía la necesidad de abastecer el mercado.
La investigación se dirigió entonces hacia la búsqueda de otras formas de cubrir las necesidades M
mercado de servicios alimentarios. Se optó por un análisis estratégico estructurado para definir
detalladamente la oportunidad con la que se enfrentaban, determinar sus necesidades, identificar
los medios de alcanzarla, los recursos e inversiones necesarios, la recuperación de la inversión y
considerar los riesgos. Se tomaron el tiempo necesario para determinar la aproximación de menor
riesgo y el medio de servir a este cliente básico con una menor inversión.
Estaba claro que era necesario un enfoque estructurado, por lo que Dairy Crest utilizó la Dirección
de Problemas EIVISTAR.
(La Dirección de Problemas EMSTAR es una metodología de solución de problemas desarrollada
por Vinoo Lyer y EMSA.)
Este enfoque se basa en un proceso sistemático, paso a paso, que permite a los directores y sus
equipos delimitar y definir un problema, concretar sus causas y establecer formas alternativas de
resolver el tema clave de la cuestión.
Ayuda a resolver dichos temas de forma creativa, utilizando los recursos del equipo; a emprender
una opción de análisis de forma metódica; a evaluar compensaciones y riesgos, elegir la solución
más productiva, factible, viable y de costo más efectivo; y, de esta forma, lograr que la dirección
acepte la solución propuesta.
La utilización de este enfoque permite identificar los objetivos centrales y la evaluación de
alternativas.
Una forma establecida durante mucho tiempo de llevar comidas rápidas a los consumidores es la
franquicia.
Empresas de éxito como McDonaids y Wimpy la han utilizado durante años. Ofrecen al consumidor
una marca reconocida con niveles uniformes de calidad y servicio, que no se distinguen de
operaciones con empresas propias.
De esta manera, franquiciador y franquiciado amplían sus negocios y aumentan sus beneficios de
una forma que no sería posible de otro modo.
Con métodos más tradicionales, para muchos de estos negocios el riesgo de capital y dirección
hubieran sido excesivos y el coste de controlar tan vasta operación y de tan rápido crecimiento
internacional hubiera sido prohibitivo en los primeros años.
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La solución definida implicaba:
1. La idea de reunir un «amplio paquete de servicios».
2. Un novedoso y creativo concepto de relación triangular entre clientes, distribuidores y Dairy
Crest.
3. El concepto de franquicia/licencia.
4. I+D como base para la implantación del concepto.
5. Una organización idónea con los mecanismos de control adecuado.
Dairy Crest había disfrutado tradicionalmente de buenas relaciones con cierto número de pequeños
mayoristas independientes o distribuidores localizados a lo largo de todo el país.
El análisis estratégico mostró que individualmente tenían las capacidades locales necesarias, pero
carecían de la amplia competitividad posible con Dairy Crest.
Combinando las cualidades de ambas partes, en concreto la competitividad de los productos y
procedimientos de Dairy Crest con el cuidado y atención que proporcionaban los distribuidores, era
posible cubrir las necesidades de los grandes clientes de servicios alimentarios y obtener ventajas
competitivas.
Bajo la estructura prevista, el “concepto y método de trabajo, incluido el sistema de software de
I+D”, creado por Dairy Crest, era posible que Dairy Crest diera su licencia a un seleccionado grupo
de distribuidores que se convertían así en sus concesionarios.
Dichos distribuidores seguían comprando productos lácteos y demás -a Dairy Crest, bajo los
acuerdos habituales, mientras que Dairy Crest, siguiendo esta estructura, negociaba con los
grandes clientes del sector de la restauración y acordaba los productos y precios que iba a ofrecer.
Los concesionarios podían recibir pedidos de las sucursales de dichos clientes y proveerles de los
productos acordados, entregados en pequeñas cantidades, como era necesario, y extendían la
factura de las entregas a nombre de dichas sucursales.
Los concesionarios captaban los pedidos a Dairy Crest por medio del software bajo licencia y
transmitían periódicamente copias de los pedidos y facturación, a través del medio informático
aprobado, de manera que se pudiera procesar en la central el estado mensual, el balance y los
cobros de cada cliente. (y si hoy lo hacemos por internet??)
A su tiempo, el concesionario cobraba su facturación a Dairy Crest.
En esencia, desde el punto de vista comercial y de negocios, la estructura de la estrategia consistía
en ofrecer exactamente aquello que necesitaba el mercado, de la siguiente manera:
1 . Se estableció una unión entre los mayoristas, por ejemplo los distribuidores, Dairy Crest y los
grandes clientes; y se programó que las principales negociaciones estuvieran en manos de Dairy
Crest y de las oficinas centrales de dichos clientes.
2. Los distribuidores se hicieron responsables de la recepción de los pedidos locales, la distribución
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y entrega a las sucursales de los grandes clientes y de la facturación a todos los puntos de
entrega, seguida de la notificación a Dairy Crest.
3. Dairy Crest presentaba el estado de cuentas a la oficina central de los clientes y cobraba. Para
coordinar todas estas operaciones, Dairy Crest tuvo que desarrollar una red informática y de
software.
Evidentemente, esta estructura dependía de que además de la relación normal proveedor /
distribuidor, los concesionarios desempeñaran ciertas funciones y que Dairy Crest se ocupara de
otras complementarias.
Era vital que ambas partes se ciñeran a ciertas normas de actuación, ya que, de otra forma, el
riesgo de fracasar en la totalidad del esquema hubiera sido demasiado alto.
Una parte integral del esquema era la creación de un software/solución informática que encajara
con los procedimientos tanto de Dairy Crest como de los distribuidores seleccionados.
Para Dairy Crest, ésta era la forma de crear una capacidad de distribución nacional que cubriera
las necesidades de todos los implicados. Pudo ponerse en marcha en cuestión de un año y, lo más
importante, se pudo desarrollar y controlar para adaptarlo a los clientes deseados.
Tras algunas deliberaciones, se tomó la decisión de “ir a por ello”.
Dairy Crest, para elaborar su respuesta estratégica al reto que se le presentaba, adoptó la solución
basada en el tándem franquicia/licencia y sistema informático.
Para cumplir su objetivo, la nueva operación Caterlink tenía que ser capaz de manejar más de
4.000 transacciones semanales desde el primer día, ¡casi tanto como Dairy Crest con su
multimillonaria facturación de libras!
Para conseguirlo había que poner en práctica procedimientos sólidos.
Se debía controlar estricta y automáticamente el registro contable de los productos en catálogo y
los precios acordados a nivel nacional.
Todos los participantes debían poner especial atención en la necesidad que tiene el usuario final
de un producto y servicio regular y controlado.
Las facturas y demás asuntos administrativos debían proporcionar los datos requeridos por los
grandes clientes, tenían que ser precisas y, sobre todo, esta documentación debía acompañar las
mercancías en el momento de la entrega.
De esta manera, se creaba una ventaja competitiva, gracias a que para los grandes compradores
significaba la simplificación de la administración y control.
Existía la clara necesidad de un control automático, pues todo esto se movía debido a la
participación de distribuidores situados a lo largo de todo el país, que guardaban existencias de
unas 1.200 líneas de posibles opciones.
Había que hacer un presupuesto y desarrollar el esquema del negocio para demostrar que los
concesionarios podían obtener beneficios bajo diversas condiciones locales con diferentes
tamaños de entregas y volúmenes de negocio, tanto en el período inicial como a continuación.
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Había que presentar la propuesta a los distribuidores colectiva e individualmente, y muchas veces
de acuerdo con las preferencias particulares de los distribuidores potenciales, lo cual,
evidentemente, es un requisito de cualquier estructura tipo franquicia
La experiencia piloto se hizo con dos distribuidores, que ayudaron a suprimir muchos problemas.
Ambos distribuidores resultaron ser de gran ayuda. Su elección había sido muy cuidadosa.
El único competidor significativo no dispuso de la combinación de ventajas que tuvo Caterlink.
Dairy Crest era consciente de las posibles reacciones de la competencia, aunque cuidó de
mantenerse siempre un paso por delante de ella. Más adelante, y debido a la demanda del
negocio, hubo que tomar la decisión de aceptar otros distribuidores
Por entonces se había extendido el concepto y capacidad a unos doce distribuidores. Caterlink
operaba en todo el país, abastecía cada semana unos 3.600 puntos de entrega con mercancías de
numerosos productores. A los tres años, facturaba ya 15 millones de libras, y había conseguido
todos sus objetivos y seguía aumentando su facturación a un ritmo de un 30% mensual.
Los niveles de precisión operacional en la facturación e información eran significativamente
superiores a los conseguidos por sus competidores.
Había recobrado con creces lo invertido.
13.6 Lista de comprobación para una estrategia de distribución
efectiva
Una estrategia de distribución se suele basar en lo siguiente:
1. Una misión clara con una serie de objetivos que se ajustan con las estrategias de la empresa y
de marketing.
2. Las características específicas del producto en cuestión, en concreto su tiempo de duración, la
tecnología en que se basa el producto, el proceso de producción y aspectos físicos como el
empaquetado.
3. Los canales específicos a través de los cuales el producto es comercializado y aspectos del
marketing mix, incluidos los márgenes del canal.
4. Los medios a través de los cuales el cliente accede al producto.
5. Las necesidades de servicio al cliente, incluida entrega, servicio posventa, preparación, etc.
13.7 Algunos de los factores clave del éxito son:
1. Nivel de resultados del servicio, por ejemplo, puntualidad y precisión de la entrega (cantidades
reales de entrega frente a lo que se necesita).
2. Cobertura del mercado.
3. Eficacia de la coordinación entre organizaciones de comercialización interna y externa
relacionadas con el canal.
4. Beneficio aportado por el trabajo del fabricante y los miembros del canal.
5. Satisfacción del cliente.
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14 Portales Inteligentes interactivos, Sistema de
Comercialización Masiva
En esta sección se pretende establecer la metodología para:
(a) Inserción de Base de datos al Sistema
(b) Integración de Mensajes en formatos HTML para personalización
(c) Inserción de características pecios y elementos de mercadeo a portales
(d) Inserción de información, noticias, y otros elementos destinados a los
Individuos objetivo en portales
(e) Alta de Individuos objetivo en Portales
(f) Inserción al sistema de Elementos HTML desarrollados ligados a su Cantidad y
frecuencia
(g) Desarrollo de sistemas de seguimiento y control con características especiales
de acuerdo al perfil definido
Tienen como funciones principales lo siguiente
a. Primara.-Clasificar la información (bases de datos) de “Grupos Objetivo”,
miembros de éstos, información de productos, precios, ofertas, paquetes,
información acerca de las empresas participantes, archivos html de
productos, archivos multimedia de productos, cursos y pláticas temáticas.
b. Segunda.- Dar seguimiento de acciones ante los Grupos Objetivos” y
consumidores en forma personalizada.
c. Administrar y dar seguimiento a la comunicación con cada individuo
objetivo.
d. Generar cierre de ventas y direccionar los fondos hacia los lugares
preestablecidos dependiendo del producto
e. Generar estadísticas de demanda y de respuesta del mercado
f. Generar boletines informativos personalizados para cada integrante de las
bases de datos, enviando información de acuerdo al perfil del individuo
objetivo
g. Generar correos electrónicos de acuerdo a las estrategias de comunicación
de cada producto con base a los archivos HTML preestablecidos.
h. Generar contacto con cada individuo objetivo hasta hacerlo pertenecer al
sistema y darle seguimiento de información
i. Recibir comunicación de los individuos objetivo ya sea en forma electrónica,
telefónica o escrita, identificando a éste y generando historial de
seguimiento
j. Insertar las bases de datos de las agrupaciones objetivo en el portal
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En esta sección se pretende establecer las bases metodológicas para:
(a) Preparación Bases de Datos, Integración E-Mail, Teléfono, Domicilio y datos del perfil.
(b) Integración de información de los Productos en los Portales
(c) Integración Comunicados, Boletines y elementos de comunicación al Sistema
15 Comercialización Masiva por el Centro de Innovación y
Desarrollo Empresarial
La metodología de comercialización de este proyecto es completamente diferente
a los tradicionales sistemas de e-commerce que se montan en un portal comercial,
y se les hace publicidad por diferentes medios de comunicación. Estos métodos
han probado una baja eficiencia debido a que el usuario regular desconfía de un
portal que no tiene nada en común con él.
El sistema se funda en la confianza del individuo objetivo, genera una serie de
procesos que permitirán que cuando se haga contacto con él, se tenga su
confianza ganada. Adicionalmente no se utilizan medios convencionales de
publicidad, ni se espera a que el cliente llegue al portal, por el contrario, se hace
contacto directo y personalizado con el individuo-objetivo con el apoyo y respaldo
de la organización, institución, asociación o agrupación a la que esté afiliado.
Lo anterior permite que en el primer contacto el individuo objetivo confíe en el
sistema por los respaldos de instituciones afines a él, la personalización del
contacto y por que e-valor ya no será un extraño en la red.
Todo lo anterior esta basado en las estrategias de penetración del punto
La estrategia de comercialización se lleva a cabo mediante contactos múltiples por
correo electrónico en formato HTML , es decir correos que incluyen diseño tipo
web personalizados para cada individuo, pero los contactos no serán solo para
ofrecer productos o servicios, se enviarán por este medio correos de interés
general, noticias, boletines, invitaciones, o de información específica de acuerdo a
la agrupación a la que cada individuo pertenece .
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Lo anterior será apoyado por un sistema central colocado en las instalaciones
sede, desde donde se operará un sistema de contacto, que tendrá capacidad para
enviar correos electrónicos de acuerdo a lo establecido en el párrafo anterior,
además tendrá la capacidad de trabajar como call center electrónico de mensajes
y operadores web, asi como servicios de call center telefónico, adicional a lo
anterior, tendrá la capacidad generar correspondencia personalizada que podrá
ser enviada mediante el sistema postal tradicional.
Cada contacto generado por cualquiera de los medios, será registrado y
almacenado en el archivo específico de cada cliente.
El sistema no solo tendrá la capacidad de enviar correos, hacer llamadas
telefónicas, sino también recibirá estos identificando el individuo que contacta de
acuerdo a las bases de datos, de igual forma será almacenada en el archivo de
quién llama la información del contacto que se haya realizado, en el caso de que
la llamada, correo o correspondencia venga de un individuo que no se encuentre
en las bases de datos, este será registrado e incluido en las mismas.
Este comercialización masiva garantiza el contacto con todos los individuos
objetivo y solo dependerá de la estrategia de mercado de cada producto para el
cierre de las ventas.
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16 EL E-MAIL MARKETING, HERRAMIENTA EFECTIVA
BAJO CIERTAS CARACTERÍSTICAS
Una de las posibles soluciones publicitarias vía Internet, es el uso de listas de correo para enviar
publicidad y ofrecer productos y servicios a las personas. Es evidente que cada día los usuarios en
la red mundial de información hacen un mayor y mejor usos de sus correos electrónicos, lo que
genera ventajas competitivas para quienes logran utilizar dicho medio para generar ventas. Al
mismo tiempo, los usuarios y posibles compradores han madurado en el uso de sus servicios de
mensajería, siendo cada día más exigentes en el uso de sus servicios de mail y cada día más
selectivos con lo que leen.
La alternativa de utilizar el e - mail marketing, resulta entonces un instrumento que debe ser
utilizado con cierto cuidado y precaución. A continuación las ventajas de utilizar esta herramienta y
algunos consejos para lograr ventas exitosas por este medio.
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16.1 Las ventajas de utilizar el e-mail como herramienta de apoyo
publicitario.
1. Ahorro: Enviar un e - mail, cada día es más económico y las tarifas de portales
segmentados y diversificados han tenido que ser reducidas ante el aumento de la
competencia y la variedad de ofertas. Además, generar bases de usuarios propias es cada
día más sencillo. Hoy en día prácticamente todos los portales, páginas de Internet o
empresas cuentan con bases de datos y de usuarios vía mail.
2. Velocidad: Usar e-mail marketing genera ventajas en términos de velocidad e
interactividad, ya que se necesitan menores tiempo para:
Llegar a los usuarios.
Llegar frecuentemente a los usuarios (repetir e insistir).
Ejecutar ventas.
3. Personalización: La tecnología cada día permite llegar a los usuarios de manera más
personalizada, recogiendo los gustos, creencias y aficiones de los usuarios, generando
comunicación directa y efectiva.
4. Medición de resultados: Una de las ventajas importantes del uso de los correos
electrónicos consiste en la capacidad de medir la efectividad de los mensajes enviados, lo
que ayuda en el desarrollo y mejoramiento de las estrategias de ventas.
5. Capacidad de comunicación global: Se puede llegar a hacer contacto con personas de
todo el mundo.
LA REGLA DE ORO: No enviar correos que no hayan sido solicitados por los usuarios.
Elementos adicionales para tener en cuenta y tips:
No necesariamente enviar correo constantemente es una ventaja, a continuación algunas
sugerencias para desarrollar campañas de e-mail marketing exitosas.
1. La intensidad del los correos debe ser adecuada: Si está desarrollando una campaña
publicitaria seria, los correos se deben enviar con una frecuencia pausada, envíe los correos
con cierta regularidad pero sin llenar las bandejas de entrada de los usuarios. Se aconseja
esperar el mayor tiempo posible para enviar los correos y de manera constante para que la
lectura de los e-mail se convierta en una costumbre para los usuarios.
2. No sacrifique la imagen de su empresa o portal por un ingreso extra o por pensar en
generar ventas fácilmente: Este punto es fundamental, los correos que usted envía deben
ser acordes con la calidad de su tráfico, mercado objetivo e imagen de marca que desea
proyectar. Puede arriesgarse a perder credibilidad con los productos que ofrece si desarrolla
campañas poco profesionales, lo que puede afectar sus ventas normales y perder el
consentimiento de sus usuarios.
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3. Sea focalizado y oportuno: Maneje adecuadamente el tiempo al enviar los correos,
busque oportunidad y adelántese a los acontecimientos.
4. Genere exclusividad: Sus correos deben generar algún sentido de pertenencia o
exclusividad en los usuarios, piense en un modelo tipo "club", cuando realice las campañas.
5. Cuide su lenguaje para generar confianza: Mantenga un lenguaje correcto al
desarrollar campañas y piense bastante en la sencillez y claridad del mensaje
6. No se extienda demasiado en sus mensajes, ni tampoco sea demasiado breve:
Explique adecuadamente a través de la campaña los productos o servicios ofrecidos.
7. Induzca a procesos: Procure que el comprador entre en un proceso de venta, ofrezca
información más detallada, ofrezca links en donde pueda encontrar algún tipo de beneficio
adicional, genere interactividad.
8. Preséntese: El consumidor debe saber exactamente quien envío el mensaje, por qué lo
envío, que se le ofrece y cómo contactar a la persona responsable. Preséntese si es posible,
firme o deje clara la marca que representa.
Por ultimo... Sea ágil, dinámico y sobre todo atento con las sugerencias o quejas de los
clientes, y si estos no desean continuar recibiendo la publicidad sea diligente en su baja de
las listas.
Si no hay cuidado en el manejo de la información que se envía, no solo se corre el riesgo de
sacrificar una venta potencial sino que se puede perder un cliente o un usuario regular,
debido a que no gusta de las tácticas de la empresa en términos de publicidad.
17 INTERNET COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
17.1 Las diferentes aproximaciones
Internet no ofrece una única fórmula aplicable por igual a cualquier proyecto empresarial sino que
depende necesariamente de las características específicas de cada empresa. Para utilizar
adecuadamente esta tecnología, es necesario conocer la naturaleza de Internet y los servicios que
ofrece y, por tanto, ventajas, inconvenientes y posibilidades actuales y futuras.
Partiendo de ahí, Internet se puede plantear como un sistema de apoyo a las líneas de negocio
actuales de una empresa o como configuradora de otras líneas nuevas. Pero, en cualquier caso,
un elemento clave de cualquier estrategia radica en el conocimiento de la naturaleza de la empresa
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y de la dinámica y características del entorno, en este caso, Internet y sus servicios.
En la mayoría de las ocasiones este aspecto no se ha tenido en cuenta y muchas empresas se han
quedado en la oferta de información corporativa sin hacer un planteamiento más desarrollado de su
presencia en la red.
Internet y su impacto en la empresa puede aprovecharse desde diferentes aproximaciones:
a) La promoción de productos y servicios.
b) La mejora tanto en rapidez como en eficacia y rentabilidad de las comunicaciones externas e
internas.
c) La creación de un canal de marketing y ventas complementario o alternativo.
d) Un medio para la distribución y búsqueda de información y una herramienta para mejorar el
servicio a los clientes.
Lo cierto es que las tendencias del mercado han impulsado a muchas pequeñas, medianas y
grandes empresas a adentrarse en el terreno de las nuevas tecnologías de la información. Pero la
ausencia de una aproximación ordenada y metódica ha provocado falsas expectativas y
frustraciones en relación a Internet.
Podemos afirmar que en la actualidad existen dos aproximaciones a la red:
- Como complemento de marketing y de los canales de comunicación convencionales, que permite
construir relaciones y fidelizarlas a través de herramientas menos costosas y más efectivas.
- como sistema para generar nuevas líneas de negocio.
17.2 Ventajas de Internet para la empresa
Las ventajas que ofrece Internet a la empresa provienen de la naturaleza de los servicios de
Internet, la infraestructura que utiliza y el potencial comunicativo e informativo de la Red. En este
sentido, y adelantando un concepto fundamental en Internet, la información es lo que vende
productos en la red. Las implicaciones directas de Internet en la empresa se producen en:
a) La relación con el cliente: venta directa, mejora de los servicios de atención e información y
herramientas de fidelización... (concepto Internet)
b) La relación con proveedores, distribuidores y otras empresas de nuestro sector: para la gestión
empresarial, distribución de información y control de la distribución ... (concepto Extranet)
c) La relación dentro de la empresa, para mejorar de la comunicación interna y gestión de la
información, etc ... (concepto Intranet)
Internet permite acciones en las siguientes líneas:
a) Mejora de la comunicación en la empresa.
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b) Permite a sus miembros el acceso a la información sobre productos, envío de órdenes de
pedido, informes sobre la ejecución de ventas, etc, todo desde un mismo sistema.
c) Estimula la creación de grupos de trabajo virtuales para la solución de problemas o la toma de
decisiones.
d) permite a los equipos de trabajo ponerse en contacto con expertos de la misma área.
e) permite a la gente desde cualquier lugar del mundo y durante las 24 horas del día encontrar
dónde y cómo ponerse en contacto con una empresa y con una persona.
f) Facilita la creación de un eficiente sistema de trabajo transnacional (diseño en Medellín,
desarrollo en Bogotá y comercialización en Lima.)
g) Posee la habilidad de crear un canal de comunicación directo con los distribuidores comerciales
y resto de los integrantes de la cadena de distribución con el objetivo de documentar e informar.
h) Provee un mecanismo más eficaz para integrar las necesidades de los clientes con el desarrollo
de los productos.
i) provee nuevas oportunidades de negocio para la era digital.
Esas implicaciones directas y las diversas acciones se traducen en las ventajas que aparecen a
continuación:
a. Abaratar costos de comunicación
La infraestructura que posee Internet permite comunicación personalizada con cualquier punto del
mundo, la distribución de información de manera simultánea a varios centros de atención o la
divulgación de información sobre productos o servicios desde un único punto que es accesible por
un potencial de millones de usuarios. El costo de esa comunicación suele ser siempre el de una
llamada de teléfono local. Los costos de distribución de información son muy bajos por lo que el
costo de alcanzar a millones de consumidores es similar al de alcanzar a uno solo.
b. Por prestigio
Dar imagen de modernidad y progreso y, de alguna manera, captar la atención de otras empresas,
de medios de comunicación y público en general.
c. Fuente de información
Internet permite recopilar todo tipo de información sobre temas específicos, sobre clientes, sobre
empresas del sector, sobre la competencia. La gran mayoría de esa información se ofrece de
manera gratuita, o a precios más competitivos que a través de las fuentes convencionales o de un
modo más ventajoso desde el punto de vista de facilidad de acceso.
d. Herramienta de marketing y publicidad
permite ofrecer productos y servicios a la medida de los individuos antes que a un mercado de
masas. Los usuarios acceden en busca de contenidos específicos, por lo que la oportunidad de
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segmentar el mercado es grande y, de ahí, la de crear relaciones con el usuario de uno a uno.
Además, la publicidad y su mensaje puede ser actualizado, complementado o cambiado en
cualquier momento, y la respuesta y resultados de una oferta o de una campaña promocional son
inmediatamente cuantificables.
e. Herramienta de venta directa
La integración de las herramientas publicidad, marketing y venta en un mismo sistema y la
capacidad de alcanzar un target específico y de un modo más barato es una de las claves de la
venta en Internet. De ella se extraen la posibilidad de tratar directamente con los clientes y de
ofrecer por tanto un mejor servicio.
f. Herramienta adecuada para ofrecer un valor agregado a los clientes
permite crear un sistema / servicio de atención al cliente las 24 horas al día, enriquecido con la
opción de varios idiomas, información especializada, atención personalizada y, en definitiva,
herramientas de fidelización en el entorno Internet y en el entorno comercial convencional.
g. Abrirse a mercados hasta la fecha inalcanzables
La ausencia de barreras espaciales y temporales permite crear puntos de venta accesibles desde
cualquier lugar del mundo y orientados por la búsqueda de productos y servicios con
independencia de cuál es su lugar de fabricación y desarrollo.
h. Interactividad
Las empresas siempre pueden ofrecer herramientas (correo electrónico, noticias y sugerencias…)
que permiten a los usuarios ponerse en contacto directo con la empresa y buscar entre las
diferentes posibilidades que le ofrece desde el punto de vista informativo (navegar por la
información). Es el pilar fundamental que permite construir las bases para el trato personalizado.
i. Adelantarse a la competencia
La juventud del mercado y la situación actual de experimentación deja aún muchas oportunidades
de negocio para los que, con la estrategia adecuada, den el primer paso en la red.
Partiendo de estas ventajas, para cualquier empresa que pretenda entrar a tomar verdadero
provecho de estas posibilidades lo fundamental sería el conocimiento del medio o el asesoramiento
de un experto para identificar las oportunidades y cuáles de estas ventajas son aplicables a su
negocio o a otras líneas y, partiendo de ahí, determinar una estrategia en Internet.
17.3 El área de Internet en la empresa.
Se ocupa de desarrollar soluciones web que complementen, amplíen e innoven los procesos
convencionales de la empresa en las áreas de comunicación, marketing de clientes, producción y
comercio electrónico.
-Debe establecer los objetivos y la estrategia de la empresa en Internet.
-Debe lograr un posicionamiento claro en Internet que atraiga visitas y fidelice clientes.
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Las funciones del área de Internet.
17.3.1
Identificación de objetivos.
a) Identificar las oportunidades, las posibilidades, las ventajas y las limitaciones que surgen al tener
presencia en Internet.
Cómo implementarlo?
Analizando la situación estratégica de la empresa en el medio, sus fortalezas y debilidades.
Con análisis cualitativo (benchmarking) de los competidores actuales en Internet, incluyendo un
análisis de los servicios, usabilidad, diseño y funcionalidad ofrecidos en cada sitio web.
b) Comprendiendo la actividad y los objetivos de los clientes, su forma de operar, entorno y
posicionamiento competitivo.
Cómo implementarlo?
analizando y definiendo las necesidades del cliente para poder crear conjuntamente con él las
recomendaciones estratégicas claves para la implementación correcta y funcional de la página
corporativa.
Entrevistando clientes para conocer su valoración de la empresa y necesidades como audiencia
potencial del sitio web.
Segmentando el mercado objetivo y posicionándose en aquellos segmentos con mayor potencial
en Internet.
3.2) Valoración, contratación y coordinación del recurso humano para la ejecución de cada
proyecto.
a) El área de Internet debe estar en capacidad de identificar, valorar y optimizar los recursos
necesarios para cada proyecto.
Cómo implementarlo?
Valorando y contratando ingenieros de sistemas, programadores y desarrolladores expertos en
soluciones en línea, bases de datos y seguridad en Internet.
Valorando y contratando diseñadores gráficos capaces de crear entornos lógicos y fáciles de
utilizar para cualquier usuario combinando funcionalidad y aspecto estético.
Asesorándose de documentalistas y redactores con sólida formación y conocimiento de los
entornos web.
3.3) Análisis de usabilidad.
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a) Analizar la utilidad, facilidad de uso y satisfacción de los usuarios de un sitio web, es decir, su
usabilidad.
Cómo implementarlo?
Cada proyecto debe tener asignado un analista de usuarios que evalúe los requisitos previos y el
desarrollo de las distintas fases de cada proyecto pensando únicamente en el usuario final. El área
de Internet debe ejecutar rigurosas pruebas que valoren la usabilidad de la estructura y los
elementos de navegación, diagramación, colores, tipografía, etc.
b) Aumentar la satisfacción y fidelidad de los usuarios.
Cómo implementarlo?
Incorporando mecanismos ágiles de búsqueda. Los clientes que puedan encontrar fácilmente lo
que buscan estarán más satisfechos y regresarán con frecuencia al sitio web.
c) Reducir los costos de desarrollo y mantenimiento del sitio web.
Cómo implementarlo?
Generando canales de respuesta rápida. Tener información sobre los usuarios en las etapas
iniciales del proceso permite adecuar las propuestas de diseño, reduciendo el costo total del
proyecto.
3.4) Velar por la tasa de conversión de visitantes en clientes.
a) Generar experiencias positivas que fomenten la lealtad de la audiencia objetivo y aumenten la
tasa de conversión de visitantes en clientes.
Cómo implementarlo?
Mejorando el concepto creativo unificador del sitio web.---- generando contenidos que capten el
interés de la audiencia objetivo.
Procurando un mayor impacto visual que no permita la monotonía al navegante casual.
Logrando trayectorias de navegación mas rápidas e intuitivas.
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17.3.2
Trabajar en coordinación permanente con el departamento
de mercadeo.
a) Mejorar la imagen corporativa y de marca en el mercado uniendo esfuerzos para identificar
eficientemente los nuevos modelos y lineamientos que propone el mercado.
Cómo implementarlo?
Investigando, ubicando y adaptando a nuestro entorno económico las nuevas estrategias en
WebMarketing.
3.6) Control de resultados.
a) El área de Internet mantendrá un seguimiento continuo de las estadísticas de uso y evaluación
de la respuesta obtenida para optimizar el rendimiento del sitio web.
Cómo implementarlo?
incorporando un sistema de auditoria y conteo que permita el análisis semanal, mensual, etc, de
variables importantes, tales como:
-Evolución del número de visitantes y páginas vistas del sitio web.
-Procedencia geográfica de los usuarios.
-Páginas más visitadas.
-Formas de acceso al sitio web.
-Duración media de la visita.
-Funciones más utilizadas
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18 EL TELEMARKETING COMO MEDIO PARA LLEGAR A
SER EFECTIVO
El telemarketing, es un campo muy importante en el uso de las nuevas
tecnologías de la información aplicado al desarrollo empresarial. El presente
artículo espera hacer una breve exposición de sus características más importantes
El telemarketing es una estrategia de marketing directo que busca a través del
uso de instrumentos de comunicación (especialmente el teléfono), llegar de forma
personal a los diversos usuarios ofreciendo productos o servicios para enfrentar
las dificultades de mercados cada día más competitivos, tratando al mismo tiempo
ahorrar costos de comercialización y mejorar la efectividad en la introducción de
productos para la venta.
La utilización de tecnologías de comunicación para tener un contacto directo,
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eficiente y rápido con los usuarios "crea ventajas competitivas en el mundo de los
negocios", reemplazando o complementando el uso de formas tradicionales de
comunicación con el cliente como la publicidad personal, el uso de ventas directas
o la necesidad de tener sucursales o puntos de venta especiales. Generando valor
agregado a clientes que se sentirán satisfechos con el aumento de la velocidad en
la prestación de servicios acompañados de la comodidad de evitar
desplazamientos para ser atendidos en sucursales, puntos de venta o grandes
almacenes.
18.1 Ventajas en la utilización del telemarketing:
* La reducción de costos: Un equipo de telemarketing es más barato y más
controlable, que un grupo de vendedores evitando gastos de transporte comida o
promoción. Otro factor importante es la tendencia actual de disminución de costos
relativos a la comunicación especialmente de gastos telefónicos gracias a la
competencia y a la mejora en los sistemas de información.
* La personalización: Cuando se tiene una base de datos de usuarios grande,
(incluidas las preferencias), se posee la oportunidad de personalizar los servicios a
las personas, con la oportunidad de dar respuesta oportunas y fiables aumentando
la productividad y la eficiencia de la misma organización.
* Rapidez: Cuando se concreta una orden de compra o servicio, la persona que
atiende la llamada (o la comunicación), tiene la oportunidad de comunicarse
directamente con las partes de producción o logística, aumentando la capacidad
de reacción de las empresa.
Se entiende que para tener un departamento de telemarketing exitoso serán
necesarias ciertas características:
Tecnología: Adecuada en comunicaciones, fiabilidad, y rapidez. Con bases de
datos precisas y funcionales, acompañadas lógicamente con software
especializado y funcional.
Equipo de trabajo: Se necesita un buen equipo de "telemercaderistas", con
conocimientos amplios del producto, comercialización y dotes en la promoción.
Orden: Para personalizar adecuadamente el servicio es necesario tener orden con
las peticiones, quejas o reclamos de los usuarios para atenderlos correctamente y
que queden satisfechos.
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Rapidez: Factor clave, muchas veces al hacer consultas por teléfono, nos
encontramos con canciones aburridas, trasferencias a dependencias que no
corresponden a las necesidades o falta de personal, estas ineficiencias alejan a
los clientes y los hacen reacios a utilizar el teléfono para comprar, consultar o
averiguar en las empresas.
Promoción: Hacer conocer el servicio de telemarketing a los usuarios, buscando
demostrar la facilidad, eficiencia y comodidad para el usuario.
Entre las diferentes opciones de atención se encuentran están:
Toma de Pedidos (venta por catálogo): Recepción de órdenes de compra.
Mesa de operación: Atención al consumidor para brindarle información.
Atención de Reclamos y/o Sugerencias: Para que sean resueltos a la mayor
brevedad.
Servicios de Post Venta: Suministros, mantenimiento o partes etc... (solo son
algunos)...
Un factor clave al realizar estrategias de promoción a través del teléfono será el
tacto y la oportunidad, aprovechando fechas especiales para ofrecer productos
especiales, ofreciendo objetos diferentes y sobre todo "haciendo sentir al usuario
como exclusivo o especial".
El telemarketing resulta una herramienta competitiva importante, haciendo parte
de las estrategias de "mejoras de calidad" de las empresas, a medida que los
mercados se tornan cada día más especializados, complejos y competitivos, se
debe hacer conciencia en la importancia de atender a cada cliente como individuo
no generalizando sectores sino personalizando usuarios.
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19 CORREO DIRECTO: ARMA SECRETA PARA
PEQUEÑOS NEGOCIOS
El correo directo es una técnica en la cual el vendedor envía mensajes de
mercadeo directamente al comprador. A diferencia de otros tipos de
comunicaciones de mercadeo, tales como los anuncios publicitarios de televisión,
con el correo directo el mensaje no viaja a través de un medio que usted no
controla.
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El correo directo es una mezcla única de publicidad y ventas. Mientras que una
buena publicidad debe lograr ventas, el correo directo le permite presentar los
productos o servicios, hacer una oferta y tratar de hacer una venta, todo al mismo
tiempo.
El correo directo es, como implica el término, un mensaje de mercadeo que
reciben los prospectos por correo.
19.1 Algunos ejemplos de mercadeo directo son:
Hojas sueltas sobre servicios de jardínería a domicilio
Muestras gratis de champú incluidas en el periódico dominical
Galletas o arreglos florales enviados por un mensajero o un florista a agencias de
servicios de planificación de actividades
Exhibiciones en convenciones o eventos
Ofrecer seminarios sobre servicios profesionales
Ofrecer demostraciones de productos
19.2 Usos del correo directo
Además de la simple meta de crear ventas mediante el ofrecimiento de productos
por correo, el correo directo es una táctica utilizada para alcanzar otras metas de
mercadeo:
Exponer su producto a un mercado geográfico mayor. Pueden utilizarse los
resultados de las ventas producidas por el correo directo como una forma de
probar nuevos mercados.
Si el producto o servicio es caro el correo directo puede ser una manera efectiva
para conseguir prospectos.
19.3 Tipos de correo directo
Catálogos de ventas
Cartas de ventas con folletos.
Los listados de correo son escenciales
Expertos en el campo del correo directo concuerdan que "el éxito del correo
directo está directamente relacionado con la calidad del listado de correo." El
mejor producto, la mejor oferta y el mejor artículo serán desechados si su mensaje
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es enviado a las personas incorrectas.
¿Qué hace incorrecto un listado de correo?
Muy pocos nombres cualificados. Una lista de 5,000 personas que produce una o
dos ventas no es efectivo. Sería mejor si, por ejemplo, invirtiera el dinero en un
listado de correo más específico, que tenga el potencial de generar un porcentaje
de ventas más alto.
Un listado de correo comprado o desarrollado sin un entendimiento claro del
sector específico de su mercado. Mientras más detalladamente describa a los
prospectos, más oportunidades tendrá de encontrar un listado que concuerde con
las necesidades de su mercado.
El momento adecuado para el desarrollo del listado. Si los compradores de autos
nuevos son el sector del mercado para su producto, un listado de los compradores
del año pasado no le ayudará.
19.4 Consejos para desarrollar su pieza de correo directo
Enfóquese en los beneficios que recibirá el consumidor y hágalo inmediatamente.
La primera oración en una carta de correo directo debe hablar de beneficios.
Ejemplo de una carta que se enfoca en los beneficios para el consumidor: " haga
sonreír a esa persona querida. Llame a Pennington’s antes del 7 de mayo para
hacer su pedido para el Día de las Madres y le daremos un 10 porciento de
descuento."
Un ejemplo de una carta que no se enfoca en los beneficios para el consumidor:
"Pennington’s Floral Shope ha recibido muchos galardones por sus diseños
florales. Déjenos crearle un diseño que merezca un galardón."
Mantenga la oferta simple, fácil de entender y persuasiva.
Incluya una "llamada a la acción."
Pídale al cliente a que "llame hoy."
Incluya una tarjeta de respuesta con franqueo prepagado.
Haga una oferta con tiempo limitado para impulsar a los prospectos a actuar.
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Facilite la respuesta o pedido. Incluya solicitudes si es apropiado para su producto.
Incluya:
Números de teléfonos libre de cargos con facilidad para hacer pedidos las 24
horas.
Números de fax
Direcciones de correo electrónico
Opciones de pago tales como tarjetas de crédito
Utilice un método de escritura personal y amistoso. El correo es un método de
comunicación de persona a persona.
Haga diferentes piezas de correo directo para dirigirse a diferentes audiencias,
aun cuando esté ofreciendo el mismo producto. Su producto o servicio puede
tener diferentes beneficios ya sea para la madre de 35 años con dos hijos, o para
el hombre soltero de 25 años. Por lo tanto, diseñe diferentes formatos de la misma
oferta para las distintas audiencias.
Considere hacer su pieza de correo de una manera tridimensional, que despierte
la curiosidad del receptor.
19.5 Medidas del éxito
¿Cómo se mide el éxito del correo directo? Muchos dueños de empresas miran a
la cantidad de ventas en comparación con el número de cartas enviadas. Expertos
del campo del correo directo le dicen a sus clientes que esperen entre .05% y 1%
de respuesta o tasa de venta. Por lo tanto, una tasa de venta de 1% para 1,000
piezas de correo directo es igual a diez respuestas o ventas. Si el costo para
preparar y enviar 1,000 piezas es mayor que las ganancias producidas por diez
ventas, utilice otro plan.
Pero, no caiga en la trampa de simplemente incrementar el número de cartas
enviadas para inflar su tasa de venta. Recuerde que la calidad de su listado es
escencial.
19.6 Ventajas del correo directo
Permite dirigir el mensaje a una audiencia bien específica. Escoja una
urbanización o todos los residentes de una ciudad. Diríjase a estudiantes de
primer año de universidad que posean un automóvil. Envíele a todos sus clientes o
a aquellos que gasten $25.00 por visita a su tienda. Las posiblidades son infinitas.
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Este es un medio relativamente caro. Sin embargo, si usted es capaz de enfocarse
solamente en compradores de alta probabilidad, la efectividad de costo debe ser
buena.
Los mensajes de correo directo pueden ser personalizados para incrementar el
interés del lector.
Puede evaluar su efectividad. Si compara el número de respuestas con el número
de correo enviado, puede calcular la tasa de respuestas. Si incluye cupones con
códigos o cartas de respuestas, puede mantenerse al tanto de quién respondió y
de dónde.
Los lectores de correo están activamente involucrados. La gente lee su correo
cuando ellos deciden. Por lo tanto, por lo menos por un segundo o dos, su
mensaje va a tener su atención completa mientras la abren y la miran.
19.7 Desventajas del correo directo
A muchas personas no les gusta las ofertas que no han solicitado y muchos
sospechan de su validez.
Día a día aumenta el número de personas ocupadas que tan siquiera abren lo que
consideran como correo promocional.
Utilizar este método de publicidad requiere el constante mantenimiento de los
listados de correo. A muchos publicistas no les gusta actualizar sus listados de
correo. Sin embargo, con listados viejos, las cartas se envían a direcciones
incorrectas. Un listado incorrecto puede deletrear mal los nombres o dirigirse a
una persona que ha muerto. Estos tipos de errores molestan, o peor, ofenden al
receptor.
20 SEGUIMIENTO Y CIERRE
Esta sección pretende establecer las bases metodológicas para
(a) Métodos para la revisión de fuente de información y validación
de la forma de pago.
(b) Métodos de Integración del tipo de pago: Electrónico, Tarjeta de
Crédito, Transferencia Bancaria, Cheque, Depósito
(c) Métodos de registro en base de datos
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(d) Métodos para la emisión de factura y envío de Producto
(a) Métodos para la revisión de fuente de información y validación de la forma
de pago.
La fuente de información del cliente objetivo deberá ser confirmada con la
agrupación objetivo con la finalidad de garantizar que sea fidedigna, esta podrá
ser de la siguiente manera:
1.
2.
3.
4.
Confirmación vía E-mail
Confirmación vía telefónica
Confirmación vía visita a la agrupación
Confirmación en base de datos
(b) Métodos de Integración del tipo de pago: Electrónico, Tarjeta de Crédito,
Transferencia Bancaria, Cheque, Depósito
Existen diferentes formas de pago por parte de los usuarios, se deberá desarrollar
un sistema de cómputo vía web que permita recibir los pagos por diferentes
medios como son:
1. Pago con tarjeta de crédito
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2. Pago con cheque
3. Pago con transferencia bancaria
4. Pago con deposito directo en cuenta
(c)
Métodos de registro en base de datos
El sistema deberá registrar en la base de datos de los miembros de la agrupación
médica el pago del producto, la fecha, la cantidad de producto y con ello se deberá
generar un mecanismo que recuerde la reposición del producto al término de su
ciclo de vida
(d) Métodos para la emisión de factura y envío de Producto
El sistema deberá generar la factura y la orden de entrega misma que tendrá que
coordinar la entrega del producto del fabricante a la empresa especializada en
entregas y registrará el proceso para su seguimiento
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21 Seguimiento Logístico
En esta sección se pretende establecer la metodología para:
(a) Confirmación de la orden de Facturación y Envío de Producto y la existencia de los fondos o
tipo de pago
(b) Generación de Orden de Entrega y comunicación al fabricante por sistema para la entrega del
producto
(c) Solicitud a Empresa de Mensajería Especializada, para que recoja el Producto en Planta y
entregue en Domicilio del Cliente
(d) Recibo de la empresa de mensajería del producto y entrega guía al Fabricante
(e) Ingreso del Número de Guía al sistema
(f) Intervención de los coordinadores de Logística para el seguimiento al producto y el ingreso al
sistema del Status para que el Cliente verifique éste status en los portales
(g) Confirmación de la entrega al Cliente
(h) Envío de correo de confirmación y agradecimiento
Se deberá seguir siempre como normatividad seguir los siguientes pasos:
(a) Confirmación de la orden de Facturación y Envío de Producto y la existencia de los fondos o
tipo de pago
1. Confirmación de existencia de los fondos de acuerdo a la forma de pago, solo cuando esta
sea confirmada se emitirá la orden de facturación y envío de producto
2. Verificación de existencia de producto
3. verificación de datos del comprador
(b) Generación de Orden de Entrega y comunicación al fabricante por sistema para la entrega del
producto
1. Generación de facturación
2. Generación de Orden de entrega y envío al departamento comercial del fabricante
(c) Solicitud a Empresa de Mensajería Especializada, para que recoja el Producto en Planta y
entregue en Domicilio del Cliente
1. Envío a la empresa de mensajería vía sistema la orden de entrega, junto con los datos del
producto y dirección de entrega
2. La empresa de mensajería deberá de recibir el producto en la planta del fabricante y
verificará los datos correctos de factura y de producto
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3. La empresa de mensajería entregará el producto al consumidor, acusando en forma
electrónica la confirmación de la actividad
(e) Ingreso del Número de Guía al sistema
1. la empresa de mensajería ingresará el número de guía del producto a entregar al sistema
2. el sistema deberá relacionar el número de guía con el consumidor el producto, y la
empresa fabricante
(f) Intervención de los coordinadores de Logística para el seguimiento al producto y el ingreso al
sistema del Status para que el Cliente verifique éste status en los portales
1. Los coordinadores de logística deberán dar seguimiento a la entrega vía electrónica y
confirmarán el cumplimiento tanto del fabricante como de la empresa fabricante
2. El sistema deberá emitir información en los portales del status de la entrega del producto,
3.
será responsabilidad de los coordinadores de logística que esta actividad se lleve a cabo
El cliente recibirá un correo electrónico con el número de guía de su entrega para que
pueda dar seguimiento a su entrega
(g) Confirmación de la entrega al Cliente
1. Cuando el ciclo de entrega haya sido completado la empresa de mensajería deberá de dar
2.
de alta en el sistema los datos de entrega y recibo del cliente
Los coordinadores de logística deberán de verificar que el sistema entregue notificación al
fabricante.
(h) Envío de correo de confirmación y agradecimiento
1. El sistema emitirá un correo electrónico agradeciendo al cliente su compra y le pedirá que
llene una forma de grado de satisfacción
2. El sistema de acuerdo a los consumos del perfil del cliente y al ciclo de vida del producto
emitirá una fecha para darle seguimiento a la recompra del cliente
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22 Mantenimiento a la venta
En esta sección se pretende establecer las bases para lograr:
(a) Envío de correos con nuevas ofertas
(b) Envío de avisos de reposición de productos por hábito de uso
(c) Envío de boletines informativos invitando a participar al cliente en los portales
para que conozca otros productos y servicios
(d) Generarán encuestas de Satisfacción y calidad en producto y servicio para la
retroalimentación de los fabricantes
(e) Integración de archivo del Cliente que contemple sus compras para generar
hábitos de adquisición
(a) Envío de correos con nuevas ofertas
El sistema deberá enviar de acuerdo a las estrategias de mercado correos de
mantenimiento al cliente, donde lo invitará a conocer en los portales inteligentes
nuevos productos relacionados a su actividad, asimismo recordará a éste la
recompra de el producto que ha adquirido
(b) Envío de avisos de reposición de productos por hábito de uso
De acuerdo al perfil de consumo el sistema dará aviso a el consumidor que el
producto que ha adquirido se le agotará o llegará al final de su ciclo de vida, con la
intención de que no olvide adquirirlo de nuevo
(c) Envío de boletines informativos invitando a participar al cliente en los portales
para que conozca otros productos y servicios
El sistema deberá enviar de acuerdo a las estrategias de mercado correos de
mantenimiento al cliente, donde lo invitará a conocer en los portales inteligentes
nuevos productos relacionados a su actividad, asimismo recordará a éste la
recompra de el producto que ha adquirido
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(d) Generarán encuestas de Satisfacción y calidad en producto y servicio para la
retroalimentación de los fabricantes
A la entrega del producto, la empresa de mensajería pedirá al consumidor que
llene una pequeña encuesta de nivel de satisfacción
El sistema aproximadamente a la mitad del ciclo de vida del producto pedirá al
usuario participar en el llenado de una encuesta de mejoramiento del producto
indicándole que toda recomendación suya será canalizada al fabricante para
mejorar el producto para su entera satisfacción y para que reciba siempre
productos que incrementen su nivel de satisfacción
(e) Integración de archivo del Cliente que contemple sus compras para generar
hábitos de adquisición
El sistema ingresará los antecedentes de compra del consumidor para calcular
hábitos de consumo, tiempos de consumo y preferencias, con la intención de
generar perfiles de consumo personalizados para cada cliente.
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23 RETROALIMENTACIÓN
En esta sección se pretende establecer las bases para lograr:
(a) Retroalimentación a el fabricante del nivel de satisfacción de su cliente y las
observaciones a sus productos
(a) Retroalimentación a el fabricante del nivel de satisfacción de su cliente y las
observaciones a sus productos
La base fundamental para que un producto ingrese a las prioridades de consumo
de un individuo, es el grado de satisfacción que obtenga por la compra del mismo,
la metodología de retroalimentación al fabricante permitirá una mejora continua en
las condiciones del producto, en su calidad y grado de satisfacción del cliente
Para lograr lo anterior se establecen diferentes formas para recibir información del
consumidor
1. Breve encuesta del nivel de satisfacción a la entrega del producto.
2. Invitación al consumidor a participar en encuesta de grado de satisfacción
en el consumo del producto a la mitad de la vida útil del producto
3. Invitación al consumidor a participar en encuesta de mejora del producto
Esta información deberá ser procesada y entregada al fabricante indicándole los
puntos favorables y desfaborables de su producto, con la intención de generar
nuevamente el proceso de rediseño
Asimismo estas encuestas indicarán el grado de eficiencia del sistema, y equipo
de ventas del Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial y de la empresa de
mensajería.
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Toda la información de las encuestas deberá ser almacenada, para generar
posteriores comparativos de eficiencia e incremento o decremento de la
satisfacción del cliente, con la finalidad de monitorear el grado de eficiencia de los
procesos.
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