Download Plan de Incidencia grupo OECAS

Informe de Actividad Académica
INF-IN-04-BO-2010
Plan de Incidencia grupo OECAS
Organización Contraparte
Persona Contacto
Actividad
Tema / Nombre
Programa
Sede
Fecha
Instructor / Coordinador
Oficina del SCC en Bolivia
Lic. Martha Arévalo
Seminario Taller
Incidencia en Políticas Públicas
Incidencia y Desarrollo Cooperativo
Auditorio Hotel Regina, Cochabamba
8 y 9 de abril, 2010
MBA. Alberto Mora Portuguez / Oficial de Proyectos ACI-Américas
1. Participantes:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Nombre
Martha Álvarez Velarde
Graciela Landaeta
Gregoria Rojas
Ana María Bravo
José Pardo Bustamante
Hernán Aranda Butrón
Ángel Muñoz Peña
Juan Guaygua Ajata
Bladimir Galindo Salazar
Froilán Condori Fuentes
Claudina Herrera Fernández
Saturnina Castro Machaca
Alfredo Márquez Machaca
Richard Calcina Ticona
Placido Mendoza
Roberto Fernández Fernández
Idyar A. Chacón Quisbert
Ruperto Vidal Calisaya
Wilma Gamboa Pérez
Francisco Fermín Núñez
Cynthia Rodriguez
Claudia Velarde
Egler Huarachi Mamani
Dionicio Saravia
2.
Encuesta de opinión:
Organización
CIOEC Cochabamba
PROCASHA
CIOEC Cochabamba
CIOEC Cochabamba
PROCASHA
CIOEC
CIOEC – Cochabamba
CIOEC Cochabamba
CIOEC Cochabamba
CELCAR
CELCAR
CELCAR
CELCAR
CELCAR
Cooperativa vivienda
Cooperativa vivienda
CIOEC Cochabamba
CIOEC Cochabamba
CIOEC Bolivia
CIOEC Bolivia
CIOEC Cochabamba
CIOEC Bolivia
PROCASHA
Teléfono
72744535
72260995
71782725
72287072
4584203
4662011
76421738
4413437
4584184
72745299
71928688
72501198
71937888
72212869
70723275
72298256
4584184
71471828
2145050
72213351
2145050
72283702
Correo electrónico
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Como introducción al tema de Incidencia en Políticas Públicas, se le pide a los y las participantes que respondan de manera
escrita: ¿Cuál considera que es el nivel de incidencia del movimiento cooperativo en los ámbitos político, social y
económico en sus países? El objetivo de esta pregunta, es iniciar un proceso de monitoreo sobre el conocimiento y
1
capacidad de respuesta del movimiento cooperativo en su país sobre Incidencia y Políticas Públicas. Las respuestas se
resumen y presentan en el siguiente cuadro y gráficos:
Cuadro No.1:
Valoración de opinión del grupo sobre el nivel de Incidencia política, económica y social
Nivel
Nulo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
Total
Político
2
15
3
0
0
20
Relación %
10%
75%
15%
0%
0%
100%
Económico
0
9
13
0
0
22
Relación %
0%
41%
59%
0%
0%
100%
Social
0
11
9
3
1
24
Relación %
0%
46%
38%
13%
4%
100%
Presentación Gráfica:
Gráfico No.1: Opinión del grupo sobre la incidencia cooperativa en el ámbito político
Gráfico No.2: Opinión del grupo sobre la incidencia cooperativa en el ámbito económico
Gráfico No.3: Opinión del grupo sobre la incidencia cooperativa en el ámbito social
2
2.1.
Comentarios de valoración sobre las opiniones del grupo:
En el cuadro y gráficos de análisis anteriores, se presenta la opinión de los participantes. La
tabulación de los datos de opinión no “necesariamente representa la opinión general de los
cooperativistas del país, sino la del grupo participante en este seminario taller”.
Respecto al ámbito político, dos de los participantes (10%) consideran que el nivel de incidencia
política es nulo; quince de ellos (75%) consideran que el nivel es bajo, otros tres (15%) consideran
que el movimiento cooperativo tiene un nivel de incidencia medio.
En el ámbito Económico, nueve participantes (41%) dicen que ese nivel es bajo, trece
participantes (59%) dice que es medio.
En cuanto al ámbito social, once participantes (46%) opina que el nivel de incidencia es bajo,
nueve (38%) considera que es medio, tres de ellos (13%) dice que es alto y uno (4%) considera
que es muy alto.
2.2.
Problemas y propuestas de solución:
En la hoja de registro, también se solicita a los y las participantes, que respondan de manera
individual, que describan de manera breve, los principales problemas que tiene el movimiento
cooperativo para su desarrollo en el país, así como sus propuestas de solución. Las respuestas u
opiniones de las y los participantes fueron las siguientes:
Problema
Marco legal desactualizado
Ausencia de políticas públicas sectoriales
Carencia de una ley específica para el sector cooperativo
productivo
Posicionamiento político ante el estado
Visión poco integral al momento de desarrollar planes
programas o proyectos
Falta de leyes, normativas que se orienten al apoyo productivo
del país
Falta de participación de las organizaciones en toma de
decisión a nivel nacional en políticas del sector
Falta de equipamiento
El desconocimiento del gobierno al sistema cooperativo
vivienda
Poca Difusión
Transparencia y poco interés de los socios de base
Poco compromiso con la organización, falta de capacitación
de algunos dirigentes
Liderazgo débil, corrupción.
No claridad de su situación legal en el ámbito regional y local
Falta de crédito de inversión y capital de operación
No participan los socios, falta de control, individualismo y
políticas del pasado
Propuesta de Solución
Elaboración de disposiciones legales en el marco de la
constitución política del estado
Elaboración de políticas públicas sectoriales intersectoriales y
multisectoriales
Construir una noma desde los directos beneficiarios orientados a
favorecer al sector
Conoce mejor la situación social, económica, cultural e incluso
política cuando plantee
Nuevas normas políticas que incluyan al sector productivo
económico
Procurar un reconocimiento de los objetivos de las
organizaciones (OECAs) para poder participar como tales en
espacios de toma de decisión
Buenos productos
Mayor empeño para conocer las necesidades de las diversas
cooperativas
Difundir y poner mas interés en solucionar el problema de
vivienda
Administración transparente participativo democrático a la vez
reportarlo gubernamentalmente.
Fortalecimiento organizativo, desarrollo organizacional (cursos
modulares de cooperativismo a nivel centralizador)
Formación y capacitación en administración y gestión y valores y
principios del cooperativismo
Nueva ley del cooperativismo
Democratizar crédito a bajos intereses
Asistencia técnica, agrupar ideas de los socios.
3
Lo sindical político, falta de apoyo del gobierno y lo económico
Transformación y comercialización de productos
Las cooperativas tienen fines de lucro y son burocráticos
No parecen ser cooperativas
No se pone en práctica los principios del cooperativismo
No se practica el movimiento cooperativo
Falta de credibilidad del sistema cooperativo
Centralismo de las autoridades
Poco apoyo económico al sector productivo
Poco interés del estado en políticas públicas de apoyo al
sector productivo.
Trabajo del estado direccionado a buscar consensos con
sectores sociales excluyendo al sector productivo
Poco conocimiento de las bases productivas de la CIOEC y
OECAs sobre las políticas de desarrollo del gobierno.
Poca Capacitación
Falta liderazgo
Apoyo económico para sector productivo para la
transformación falta asesoramiento técnico en la producción
de agroecológica, falta la planta de procesamiento de los
productos en CACOPA
Desprestigio, visión mercantilista
En vivienda ausencia de marco legal adecuado
Poca difusión a diferentes niveles de su contenido, visiones y
objetivos
Conocer más las organizaciones y su realidad
3.
Que las cooperativas tengan libertad de trabajar, que el gobierno
incentive el cooperativismo,
Búsqueda de mercados y capacitación.
Flexibilidad en los intereses y garantías
Tendrían que ser solidarias
Los socios deben constituirse en los actores principales para
exigir que se cumpla y practiquen los principios.
Capacitación a través de talleres del movimiento cooperativo
Socialización y tener un plan de incidencia para hacer conocer la
realidad del sistema cooperativo.
Descentralización y oficinas regionales con capacidad de
decisión.
Revisión de la normativa de acceso y uso de recursos públicos
compartidos entre organismos.
Crear y elaborar propuesta para motivar al estado a un cambio de
política o estrategia de desarrollo.
El sector productivo debe buscar espacios de participación y
relacionamiento con las instancias gubernamentales
correspondientes.
Se debe buscar espacios para la socialización.
Capacitación y práctica en lo cotidiano
Preparación
Dar capacitación en la producción, producción transformación
comercialización, dar asesoramiento técnico y el seguimiento,
apoyo con la infraestructura.
Incidencia política y social de sus verdaderos principios.
Lograr marcos legales que permitan su funcionamiento bajo los
principios cooperativos.
Incidencia política
Coordinar.
Objetivo de este Seminario:
Capacitar a los y las participantes en el tema de Incidencia en Políticas Públicas, y que por medio de sus
actividades de capacitación, las y los dirigentes cooperativos aprendan a elaborar “Planes Estratégicos de
incidencia” que les permita aprovechar los espacios políticos, sociales y económicos a nivel nacional e
internacional en beneficio de sus asociados y asociadas en todos los países de la región.
4.
Introducción teórica al Plan Estratégico de Incidencia:
Pasos para la elaboración de un plan de incidencia: La elaboración de un plan de incidencia incluye siete pasos, que se pueden
esquematizar de la siguiente forma:
Paso 1: En este paso se analiza la problemática, se seleccionan los problemas y se priorizan. Cuando no se pueden abarcar todos
los problemas priorizados, se selecciona uno según la capacidad política y económica de la organización.
Se analiza el problema seleccionado en función de los componentes o factores que lo causan. Estos factores o componentes son a
su vez organizados según su prioridad. De ellos, se escoge el de mayor importancia, para tratar de resolverlo. Del análisis de este
componente, obtenemos un sub componente denominado objetivo/asunto, el cual es la base para plantear una propuesta de
solución. Esta se elabora en el paso 2.
4
Paso 2: Una vez seleccionado el objetivo/asunto, se procede a preparar la propuesta, o sea, el planteamiento del problema en
positivo. La propuesta definida se convertirá en la base de trabajo para los siguientes pasos.
Paso 3: Analizada la propuesta, se procede a analizar el espacio de decisión y de poder, se identifica la o el sujeto de cambio, es
decir, la persona o las personas, instituciones u organizaciones que se sabe son las responsables de tomar decisiones y hacia quién
se enfoca nuestro objetivo de incidencia. Como resultado de este análisis se perfila un grupo de personas y organizaciones, quiénes
se pueden oponer o a quiénes se podría convencer como aliados/as para llegar donde queremos.
Paso 4: Teniendo el problema más claro y enfocado, la propuesta de solución elaborada y especificado a quién tenemos que llegar.
En este paso se reflexiona sobre las fortalezas y debilidades de la organización para evaluar si las condiciones internas son las
adecuadas para lograr la propuesta.
Paso 5: Definido lo qué se quiere, quién tiene el poder de decisión sobre la propuesta, quiénes pueden ser las personas u
organizaciones aliadas u oponentes en el esfuerzo y contando con un análisis de las fortalezas y debilidades de la propia
organización, en este paso se definen y concretan las estrategias, o sea, cómo se procura influir en la o las personas u
organizaciones con poder de decisión.
Paso 6: Se definen las actividades que se deben llevar a cabo para desarrollar las estrategias seleccionadas en el paso 5. En esta
etapa se distribuyen las tareas y se determinan tiempos, recursos económicos y las personas responsables de ejecutarlas,
coordinarlas y monitorearlas.
Paso 7: Se evalúa el proceso de cambio logrado, qué estrategias han funcionado y cuáles no. Se valoran los logros positivos así
como los aspectos negativos a partir de una serie de indicadores que serán propuestos según la situación específica. Aún cuando la
evaluación se plantea como el último paso del proceso, esta debe ser permanente, de manera que se valoren los logros y
dificultades y se corrijan los fallos detectados.
Nota: Si el lector o lectora desea tener mayor información, favor remitirse a la Guía para Elaborar Planes de Incidencia
de la ACI-Américas: ISBN 9968-13-014-9.
5
5.
Elaboración del Plan Estratégico de Incidencia por parte del Grupo:
Paso 1: Definición del problema.
Para seleccionar el problema, después de efectuar un análisis de situación sobre los aspectos que pueden estar afectando o que
se quieren prevenir, hay que considerar cuáles requieren de una acción urgente por sus efectos negativos sobre la organización,
sus efectos de impacto en prevención o mejoramiento de las condiciones organizacionales y comunales que puedan ser
solucionados o impulsados por las acciones de personas, instituciones u organizaciones. Para que el trabajo de incidencia tenga
éxito, el problema tiene que reducirse a un objetivo/ asunto.
Cuadro: Análisis para la priorización de los problemas
Problema
Las OECAs no son
reconocidas como
agentes
de
desarrollo
productivo,
económico y social
¿Por qué es un
problema?
Efectos
¿A quiénes afecta y
cómo?
Porque
no
tenemos una figura
legal que nos
favorezca y proteja
Afecta a pequeños
productores
y
asociados ya que no
reconoce ni valora el
trabajo
que
se
emplea
en
el
proceso productivo y
la generación de
empleos:
Eventuales,
temporales directo o
indirectamente
Causas
-
-
-
Existencia
de
centenares de OECAs
Asociadas con amplia
base
social
no
reconocidas
como
agentes de desarrollo.
Poco conocimiento de
las
normativas
nacionales a favor del
sector productivo.
Los socios de las
OECAs
no
se
identifican con sus
organizaciones no hay
compromiso
-
Reconocimiento jurídico
de las OECAs.
Tratamiento
diferenciado
de
impuestos.
Seguro agrícola para los
pequeños productores.
Accesibilidad a crédito
para
pequeños
productores.
Falta de asistencia
técnica al
sector
productivos (por los
municipios).
Coyunturas políticas y
partidista se sobre
pone
a
las
necesidades
del
sector productivo.
Luego de elaborado el cuadro anterior sobre la identificación de problemas, se hizo la priorización de los
problemas tal como se demuestra a continuación:
Matriz de problemas priorizados
1
Problemas priorizados
Las OECAs no son reconocidas como agentes de desarrollo productivo, económico y social
2
Coyunturas políticas y partidista se sobre pone a las necesidades del sector productivo.
Una vez desglosado el o los sub componentes se procede a seleccionar el objetivo/asunto, tomando en cuenta la
guía de criterios. Además, cuando se identifica el asunto/objetivo, este debe presentarse en términos de cuáles
políticas, prácticas y actitudes se desean cambiar con el trabajo de incidencia.
6
Análisis de causas y efectos:
Realizado el ejercicio anterior se prosigue a trabajar con más detenimiento sobre el problema y sus componentes
causales. Para ello, se emplea la herramienta “Árbol de problema”, la cual facilita determinar las causas y los efectos,
permite descomponer un problema complejo y evita confundir las causas con las consecuencias.
Matriz de identificación y análisis de los componentes del problema
Problema Global: Las OECAs no son reconocidos como agentes de desarrollo productivos, económicos y social.
Problema
Las
OECAs
no
son
reconocidos como agentes
de desarrollo productivo,
económico y social.
Componentes o factores que causan el problema
Ninguna atención del gobierno a los pequeños productores
Poco conocimiento de los pequeños productores (OECAs) sobre las metas del estado
Ausencia de una normativa legal propia de las OECAs
Exclusión de pequeños productores en la formulación de políticas estatales de desarrollo
productivo
Una vez identificados los componentes se procede a un nuevo análisis de esos componentes orientado a darle un
orden de prioridad a esos componentes de acuerdo a lo que se consideran como causas y efectos, tal como se
demuestra en la gráfica siguiente:
Sub componente
Componentes o factores que causan el problema
Ninguna
atención
del Los modelos económico, social y político vigentes de la región, no son parte de la política
gobierno a los pequeños económica del Estado
productores
Interés del estado en apoyar a productores grandes como meta estratégica económica
Liderazgo político débil en las OECAs
Sub componente
Componentes o factores que causan el problema
Poco conocimiento de los Ninguna representatividad de las OECAs en el Congreso, Asamblea Legislativa y otros
pequeños productores de espacios de poder y decisión
las metas del estado
Espacios limitados de participación para los pequeños productores
Falta de integración de las OECAs
Poca difusión de las normas promulgadas por el estado
Sub componente
Exclusión de pequeños
productores
en
la
formulación de políticas
estatales de desarrollo
productivo
Componentes o factores que causan el problema
Poco conocimiento den la formulación de propuestas
Normativas vigentes excluyen a las OECAs en la formulación de propuestas
Débil liderazgo político de las OECAs
Interés del estado en apoyar solo a los grandes productores
Sub componente
Componentes o factores que causan el problema
El Estado solo reconoce como interlocutores a las organizaciones sociales y no a las
productivas
Ausencia de una normativa Falta de representantes que coadyuven en la formulación y aprobación de normativas en los
legal propia de las OECAs
espacios de toma de decisión del Estado
Burocracia y centralismo para la aprobación de normativas productivas
Debilidad de las OECAs para establecer consenso en la formulación y presentación de
normativas
7
Una vez desglosado el o los sub componentes se procede a seleccionar el objetivo/asunto, tomando en cuenta la
guía de criterios. Además, cuando se identifica el asunto/objetivo, este debe presentarse en términos de cuáles
políticas, prácticas y actitudes se desean cambiar con el trabajo de incidencia.
PASO 2. Cómo se define la propuesta de solución:
Producto esperado: Una propuesta de solución discutida, aprobada y redactada para el objetivo/asunto
seleccionado por el grupo. Una vez seleccionado el objetivo/asunto, o causa prioritaria del problema, y aplicadas las
investigaciones que retroalimenten la selección del problema, se inicia el proceso de proponer soluciones concretas.
Para cada causa puede haber más de una alternativa de solución. Si hay capacidad institucional y recursos
suficientes, se pueden identificar varias causas para trabajar en orden de prioridad, haciendo de este paso el principio
del plan global de incidencia.
Propuesta de solución OECAs:
De acuerdo al planteamiento del problema que aqueja a las organizaciones (Organizaciones Económicas
Campesinas) “No reconocimiento de las OECAs como agentes de desarrollo productivo, económico y social” se han
analizado las siguientes causas:
-
Ausencia de una normativa legal propia de las OECAs (Organizaciones Económicas Campesinas)
Exclusión de pequeños productores en la formulación de políticas estatales de desarrollo productivo.
Ninguna atención ni protección del gobierno a los pequeños productores
Poco conocimiento de los pequeños productores sobre las políticas del estado referidas al sector.
En base a este análisis, el grupo considera contar con un marco legal que permita el reconocimiento de los pequeños
productores campesinos, constituidos en OECAs como actores del desarrollo económico, productivo y social del
país.
Ya existe una propuesta normativa que fue presentada y adecuada al nuevo marco constitucional, por lo tanto se
plantea que la CIOEC Bolivia como ente articulador de las OECAs a nivel nacional, lidere el proceso de aprobación
en la Asamblea Legislativa, considerando el artículo 334 donde se establece que el Estado protegerá y fomentará el
desarrollo de las OECAs y las organizaciones de pequeños productores, respetando los principios que rigen a las
OECAs:
-
Agricultura Sostenible,
Autogestión Campesina,
Economía Solidaria y
Soberanía Alimentaria.
Por otro lado, la CIOEC Bolivia Nacional en coordinación con las CIOEC Departamentales, deberán identificar
organizaciones afines a este planteamiento y establecer alianzas estratégicas para apoyar el proceso de presentación
de la propuesta. Además tendrá como mandato identificar aliados en la asamblea plurinacional que apoyen e influyan
en espacios de toma de decisión para concretar la aprobación del Marco Legal de las OECAs.
Paralelamente, la CIOEC Bolivia Nacional y las CIOECs departamentales deben iniciar un proceso de difusión de las
políticas públicas del Estado a las OECAs en todo el país.
Respecto al fortalecimiento de la capacidad de las y los asociados de las OECAs se elaborará y pondrá en práctica,
un plan de educación y capacitación que permita fortalecer sus conocimientos sobre sus deberes y derechos como
pequeños productores organizados.
Cochabamba, 8 y 9 de abril, 2010
8
Paso 3: Análisis del espacio de decisión y análisis de poder.
En este paso se pretende reflexionar: identificar y estudiar las personas e instituciones que tienen que ver con la toma
de decisiones relativas a la propuesta de solución y a partir de esta reflexión, identificar a quienes toman la decisión
final con respecto a la propuesta que se ha elaborado. Este ejercicio comprende cómo y dónde se toman las
decisiones. Además, al final de este paso, se va a ver a la organización dentro del contexto de la toma de decisiones.
ANÁLISIS DE PODER
Una vez elaborado el mapa de poder, se identifican las personas actoras, haciéndoles un análisis profundo que
permita conocer su principal interés, su relación actual con nuestra organización, su principal debilidad y su mayor
fortaleza y la expectativa que tenemos de estas personas en relación con la propuesta elaborada.
Tomando en cuenta la herramienta propuesta en el paso 3 de la Guía, el grupo de CIOEC elaboró el siguiente
Análisis de Poder:
9
Actor
Actitud del
actor
Interés principal
Debilidad
fortaleza
Argumentos a
favor de nuestra
propuesta
CONAMAQ
Aliados
CIDOB
Reivindicación
Alcance limitado al
Altiplano
Fuerte y reconocida
Estructura Orgánica
Aspectos de origen
e identidad.
Misma base
social
Firma de convenio
Aliados
Reivindicación
Aliados
Beneficio común
Fuerte y reconocida
Estructura Orgánica
Asocia OECAs,
comparte principios
de OECAs
Aspectos de origen
e identidad.
Beneficio común.
Misma base
social
Misma base
social
Firma de convenio
AOPEB
Dip. Rebeca
Delgado
Aliada
Jefa de bancada
oficialista
Relacionamient
o político.
Aliado
Respaldo del sector
de los pequeños
productores.
Las OECAs son
parte importante del
sector productivo.
Mayor
coordinación en la
toma de
decisiones.
Aliada estratégica
de la CIOEC
Senador Adolfo
Mendoza
Relacionamient
o político.
Aliado estratégico
de la CIOEC
CESUTCB
Opositores
Representació
n a nivel
nacional
Ninguna
relación
Relacionamiento
Institucional
CNMCIOB
BS.
Opositoras
Apoyo a
pequeños
productores
Identificación con
los pequeños
productores
Refundar
CORACA
Nacional y
empresas
comunitarias.
Competencia de
liderazgo.
Alcance limitado a
la amazonia
Agrupan además de
OECAs a
empresarios,
empresas y ONGs.
Conocimiento
limitado de las
OECAs.
No tiene suficiente
poder de influencia.
CAO, CAINCO,
ANAPO.
Opositores
Sus intereses se
verían afectados.
Senador Javier
Hurtado
Opositor
Que las OECAs
mantengan la
producción de
materia prima
División interna por
pugnas de poder
político
Conocimiento
profundo de las
OECAs.
Aliado del
oficialismo
Argumentos
en contra de
nuestra
propuesta
Relación
actual con
nosotros
Relación
deseada
No abordan
producción, división
interna por pugnas
de poder.
No son afines al
gobierno
Aliadas del
oficialismo
Representació
n a nivel
nacional.
Ninguna
relación
Relacionamiento
institucional
Contribución al PIB
nacional
Ninguna
relación.
Relacionamiento
institucional.
Su interés no es
legítimo.
Poder económico y
político.
La propuesta
afecta sus
intereses
económicos.
No cree en la
asociatividad.
Ninguna
relación
Que constituya en
aliado
10
únicamente.
Establecer leyes
acordes a la
coyuntura política.
Funcionales a la
coyuntura política.
Pluralidad en su
conformación y
mayoría oficialista.
Asamblea
legislativa
plurinacional
Opositores
Ministerio de
Agricultura y
Tierras
Indecisos
Fortalecer
EMAPA
No tienen plan de
desarrollo
Representa al
sector frente al
gobierno central.
Federación de
asociaciones de
municipalidades
Indecisos
Municipios
productivos
No tienen
representatividad
Medios de
comunicación.
Informar
CIOEC Bolivia
Organizador
CIOEC
es
departamentales
CIOEC
sectoriales por
rubros
Contar con una
ley aprobada que
reconozca las
OECAs
Parcializados de
acuerdo a líneas
políticas.
No se tiene
liderazgo político
para hacer
incidencia
Relacionamient
o institucional.
Priorización a
favor de las
OECAs.
OECAs son
representativas del
sector de pequeños
productores a nivel
nacional.
Marca
lineamientos
políticos para el
sector a nivel
nacional.
Representa al
sector municipalista
OECAs son
representativas del
sector de pequeños
productores a nivel
local.
Marca
lineamientos
políticos para el
sector a nivel
local.
Difusión masiva.
Sector productivo
con amplia base
social.
No se cuenta con
una ley que
reconozca a las
OECAs
No existe
relacionamiento
.
Apertura de
espacios para la
toma de
decisiones a las
OECAs a nivel
nacional
Apertura de
espacios para la
toma de
decisiones a las
OECAs a nivel
local
Cobertura para
dar a conocer a
las OECAs.
ser líder del sector
productivo rural
Estructura
representativa a
nivel nacional
Sobre posición
de otros
proyectos de
ley.
No existe
11
Paso 4: Autoanálisis:
Una vez identificados a los posibles actores u objetivos, se procede a realizar un autoanálisis del grupo, tal como se presenta en
la siguiente guía de preguntas, las cuales permiten focalizar el análisis sobre las capacidades y debilidades internas:
Guía de preguntas para el análisis interno del grupo.
Pregunta
¿Estamos bien organizados con hombres y mujeres dispuestos a apoyar las
acciones que forman parte del plan?
¿Son los líderes capaces de orientar el proceso?
Valoración del Grupo
SI
¿Tenemos capacidad técnica para identificar los elementos claves que debe
contener la propuesta?
¿Manejamos datos e información sobre el problema?
¿Hay necesidad de ajustar la propuesta?
SI
SI
SI
NO
Considerando el análisis de las personas que pueden influir en la decisión, las fortalezas y debilidades de nuestro grupo y el
contexto político donde se toma la decisión, es necesario preguntarse:
¿Se puede lograr nuestra propuesta o debemos cambiarla?
Para el análisis interno se debe iniciar con una identificación clara y precisa de quiénes van a impulsar las acciones de
incidencia. Si se hace bajo una coalición, qué va a aportar cada organización o individuo y cómo se van a tomar las
decisiones. De igual manera, se deben definir los límites de autoridad.
La siguiente guía de preguntas puede encauzar la precisión sobre el manejo y los mecanismos de la toma de decisiones:
•
¿Cuáles son las organizaciones miembros del equipo de trabajo? Todas las cooperativas y sus organismos de integración.
Guía de preguntas para el Autoanálisis del grupo:
Pregunta
¿Quiénes son los representantes oficiales para la toma de
decisiones?
¿Tendrán facultades plenas o tendrán que consultar?
¿Cuáles son los procedimientos para la toma de decisiones?
¿Cómo se va a comunicar con todo el grupo?
Quienes conforman el grupo de negociación de alto nivel, es
negociable
¿Cómo se van a manejar los desacuerdos y conflictos?
¿Cómo se van a dividir las tareas dentro del equipo de trabajo?
Valoración del Grupo
El presidente del directorio ejecutivo de la CIOEC Bolivia
SI
Reunión de directorio, ampliado y asamblea
Mediante llamadas telefónicas, convocatorias a reuniones
amplias
El directorio ejecutivo de la CIOEC Bolivia, no se negocia
los postulados y los alcances del los principios ni proyecto
de ley
Po r toma de decisión del directorio ejecutivo, por
resolución del directorio ampliado y resolución de
asamblea general
Se tendrán tres grupos de dos personas
Luego de establecidas las pautas de la organización, la toma de decisiones, etc., se prosigue a la identificación de fortalezas y
debilidades de la organización impulsora. Esta etapa incluye el planteamiento de algunas alternativas de solución a las
debilidades de mayor importancia en términos de su potencial para provocar el fracaso del plan de incidencia.
12
Fortalezas
Debilidades
Capacidad de convocatoria de coordinación
con otras organizaciones
No se puede coordinar con
organizaciones matrices
Amplia base social
No se tiene liderazgo político
para hacer incidencia
Estructura representativa a nivel nacional
Apertura para el relacionamiento con otras
organizaciones
Cambios normativos al interior
de la organización
Organizaciones matrices
desconocen el rol de la CIOEC
Se cuenta con planes y propuestas
estratégicas de desarrollo para las OECAs
Acciones dependen del
financiamiento externo
Medidas de solución
Consolidar la coordinación con las
organizaciones matrices
Consensuar y generar escenarios de dialogo
Generar un plan de incidencia política
Repensar , reorientar la participación en
escenarios políticos
Fortalecer las capacidades de liderazgo con
enfoque político, productivo y social
Difundir la nueva normativa a las OECAs y
promover su adecuación a estas.
Incidencia en posicionamiento de la CIOEC
Campañas de socialización difusión de los
principios, roles y objetivos de la CIOEC
Hacer una gestión económica para el
financiamiento de nuestras acciones
Una vez identificadas y analizadas las debilidades, se seleccionan varias actividades para fortalecer al grupo y la capacidad
institucional.
Paso 5: Definición de estrategias de influencia para la incidencia.
Una vez identificado la o el sujeto de cambio y los actores claves con el mapa de poder, se debe establecer cómo se va a
convencer a la o el “sujeto de cambio” y a las personas indecisas, cómo motivar a actuar a sectores o personas aliadas y cómo
neutralizar a los sectores o personas oponentes.
Cuadro: Definición de las estrategias a utilizar
Estrategia
Acciones
Cabildeo
Vivitas a los actores descritos en el mapa de poder
Foros, seminarios, Ferias
Realizar eventos invitando a los actores clave
Conferencias de Prensa
Entrevistas, programas de radio y televisión
Se definirán otras estrategias a partir de
próximas reuniones de coordinación
Paso 6: Plan de actividades.
En este paso, se definen las actividades que se van a llevar a cabo, el resultado que se espera de cada actividad, la fecha en que
se realizará, los participantes y la persona responsable. Se estima que el tiempo requerido para esta planificación es de ocho
horas, por lo que se recomiendan dos sesiones de trabajo de cuatro horas cada una. Es importante que las personas que están
involucradas en el proceso estén presentes en este momento, ya que deben decidir si asumen las tareas y qué tipo de
actividades desean y pueden realizar.
Todas las actividades definidas en esta sección están vinculadas con alguna estrategia, con el propósito de persuadir al la
persona sujeto o sujeta de cambio y a las o los demás actores clave, sobre el cambio propuesto. En el siguiente cuadro, se
presentan las estrategias y actividades propuestas por el grupo:
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Cuadro: Plan de Estrategias y Actividades
Estrategia
Cabildeo
Actividades
Visita a la directiva de la cámara
de Diputados y Senadores
Visitas a asambleístas
(diputados y senadores)
Organización
Taller de capacitación para
liderazgo político
Socialización y difusión del
proyecto de ley a las OECAs
Reuniones de socialización con
organizaciones matrices afines a
la propuesta
Educación/y
sensibilización
de medios
Visita a los medios de
comunicación para la difusión de
la propuesta de ley a la opinión
publica
Campañas de sensibilización a
la opinión publicas
Difusión de la propuesta ley y
avances de la incidencia vía web
Prensa
Conferencias de prensa
Movilización
Desayuno trabajo con la prensa
Una marcha al parlamento
Feria internacional de las
OECAs
Resultados
Deseados
Que nuestro proyecto
de ley este en agenda
para su tratamiento.
Fecha
Permanente
hasta
diciembre 2010
Que tengan
conocimiento del
proyecto de ley
Lideres capacitados
políticamente para
hacer incidencia
Permanente
hasta
diciembre 2010
Permanente
OECAs comprometidas
con el proyecto ley
Abril a mayo
Establecimiento de
consensos y alianzas
con organizaciones
matrices
Proyecto de ley
difundido a la opinión
pública
Una vez al
mes hasta la
aprobación de
la propuesta
Opinión pública conoce
los alcances de la
propuesta ley
Permanente
CIOEC reconocida
como instancia
articuladora de las
OECAs
Opinión pública conoce
los alcances de la
propuesta ley
Permanente
Llamar la atención de
los medios y de la
opinión publica
Mayo o junio
del 2010
Promoción de la
actividad de las OECAs
y sensibilización de la
opinión publica
Responsables
Participantes
Recursos
Primo Nina
(presidente
CIOEC Bolivia)
Directorio CIOEC Bolivia,
CIOECs Departamentales
Fondos para
movilización
Coordinadores
departamentales
Lideres hombres y mujeres
identificados en las
OECAs
1000 $
General
10000$
3000 $
Programa de
Comunicación e
información
CIOEC Bolivia
Directorio CIOEC Bolivia y
coordinadores
10000 $
1500 $
De acuerdo al
avance de la
incidencia
Octubre 2010
Programa de
Comunicación e
información
CIOEC Bolivia
Directorio
ampliado de
CIOEC Bolivia
Medios de comunicación,
Directorio CIOEC Bolivia y
representantes de las
OECAs
Delegados de las OECAs
a nivel Nacional
200 $
Directorio
ejecutivo de
CIOEC
OECAs a nivel nacional
10000 $
300 $
5000 $
Paso 7: Monitoreo y evaluación del Plan.
Este paso no se desarrolla durante el taller, debido a que es parte del seguimiento del proceso del plan de incidencia cuando esté
elaborado en un 100% y puesto en marcha.
La evaluación es un proceso que permite hacer un balance de lo realizado hasta el momento con el “plan de incidencia”. La
evaluación debe ser constante y orientada a: revisar, comprobar, corregir, reforzar, actualizar y ampliar.
La evaluación es un proceso que permite hacer un balance de lo realizado hasta el momento con el “plan de incidencia”. La
evaluación debe ser constante y orientada a: revisar, comprobar, corregir, reforzar, actualizar y ampliar.
14
En este paso se presenta un
cuestionario
que
puede
contribuir a la evaluación del
proceso.
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Problema
Propuesta
Análisis de
Poder
Auto
Análisis
Herramienta
Cuestionario de evaluación
Producto esperado
Una evaluación del proceso
Paso 5
Paso 6
Estrategias
Actividades
Paso 7
Evaluación
La evaluación es un proceso de carácter integral y transformador. Identifica los aspectos que han dificultado o favorecido el
desempeño y el avance, con el propósito de generar aprendizajes. La evaluación facilita el análisis crítico de los efectos e
impactos del plan, con el propósito de determinar la pertinencia de los métodos utilizados y la eficiencia en el uso de los recursos.
El proceso de incidencia debe ser monitoreado y evaluado constantemente y en niveles diferentes: la ejecución de las
estrategias, el mapa de poder, la propuesta, por ejemplo. El equipo coordinador tendrá bajo su responsabilidad la tarea de las
evaluaciones, sin embargo, es recomendable que se planifiquen evaluaciones
Si la propuesta de campaña ya
formales con todo el equipo involucrado en el plan de incidencia.
abordó todas las estrategias y no
hay un resultado positivo, se debe
estar dispuesto a innovar; estas
La evaluación permite ir aprendiendo tanto de los éxitos como de los fracasos
van saliendo de los comentarios,
para fortalecer la capacidad de incidir en política a nivel de resolución del
sugerencias, críticas, opiniones
problema y a nivel de la sociedad civil:
por parte de los distintos sectores
involucrados en la campaña y
• A nivel de resolución del problema
afectados por ésta.
• Planificación e implementación de estrategias
• Esfuerzos para construir alianzas y coaliciones
• Efectividad de argumentos
• Audiencias alcanzadas
• Éxito y/o fracasos en el intento de incidir en la toma de decisiones sobre la propuesta (cambios específicos en
políticas, leyes, programas o comportamientos).
•
A nivel de la sociedad civil
•
Impacto de la labor de incidencia en términos del fortalecimiento de la organización, institución o coalición y la
capacidad en conjunto con otras organizaciones de la sociedad civil para defender el cambio específico
logrado.
Antes de comenzar la ejecución de las estrategias de incidencia, las personas o sectores organizadores deben determinar cómo
controlarán las actividades y evaluarán los resultados. La evaluación constante y la adaptación del esfuerzo de incidencia es la
mejor manera de garantizar el éxito.
La idea tras la auto evaluación es obtener una retroalimentación útil y modificar las estrategias de incidencia; si no funciona una
estrategia, entonces se prueba otra, y otra, hasta que se logre la meta. Para repasar el cuadro global de la campaña de
incidencia, quizás sea útil evaluar el esfuerzo realizado cada año al final del ciclo señalado para la toma de decisiones.
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Hay que recordar que los cambios se llevan a cabo lentamente y lograrlos requiere energía, perseverancia y tenacidad. De
hecho, el proceso realmente nunca termina; una vez lograda la primera meta, habrá otras.
En el proceso evaluativo se puede utilizar preguntas tales como:
• ¿Qué se está haciendo bien? ¿Qué se está haciendo mal?
• ¿A qué se le debe dar continuidad?
• ¿Se planificó bien la reunión con la persona sujeto o sujeta de cambio y con las o los demás actores clave?
Estrategias
•
•
En las entrevistas radiales ¿se logró presentar la propuesta de forma clara? ¿Se logró cobertura de la propuesta por parte
de los medios?
Con las movilizaciones, ¿se logró convocar a la gente que se esperaba? ¿Se logró el resultado esperado?
Relaciones de poder
•
•
¿Han surgido personas aliadas, indecisas u oponentes que no se tenían previstas?
¿Se ha logrado conseguir el apoyo concreto de otros grupos y neutralizar a los opositores?
Organización interna
•
•
•
•
•
¿Han salido nuevos y nuevas líderes a través del plan?
¿Cómo participa cada integrante? ¿Cómo cumple con sus responsabilidades?
¿Ha habido participación de las mujeres en la toma de decisiones?
¿Han tenido las mujeres oportunidad para desenvolverse en tareas visibles como hablar en público o coordinar una reunión?
¿Hay suficiente dinero para cubrir los gastos?
Plan de actividades
• ¿Se logró la aprobación de la propuesta según lo planteamos? ¿Si no, por qué?
• ¿Se hizo un buen análisis del problema?
• ¿Se logró cumplir el objetivo de cada actividad?
A continuación se presenta un cuestionario diseñado especialmente para evaluar los planes de incidencia. Está dividido en 7
áreas:
•
•
•
•
•
•
•
asunto/objetivo de incidencia,
presentación/comunicación del mensaje,
uso de datos e investigación,
formación de coaliciones,
participación/grupos afectados,
proceso de toma de decisiones,
asuntos generales gerenciales/organizativos.
Se recomienda utilizar este cuestionario cada 3 ó 6 meses para un registro del progreso y mejora de las actividades.
Cuestionario para Evaluar el Trabajo de Incidencia
1. Asunto/Objetivo de la incidencia
•
¿Se está desarrollando el asunto de la incidencia a través del proceso sin tropiezos o se han encontrado obstáculos?
¿Cuáles son esos obstáculos y cómo se pueden superar?
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•
•
•
•
•
¿Qué más se puede hacer para llevar adelante el objetivo? ¿Se agilizaría el paso de su objetivo por el proceso de toma de
decisiones si se crearan nuevas alianzas o si se aumentara el alcance de los medios de comunicación?
Si el objetivo no parece ser alcanzable, ¿deberían cambiarlo? ¿Qué sería alcanzable? ¿Podrían lograr parte de su objetivo
negociando o llegando a un arreglo?
¿Cómo refleja la política/programa su objetivo? ¿Lograron su objetivo en su totalidad, en parte, o no lo lograron en absoluto?
¿Pueden/deben ustedes tratar de lograr el resto de su objetivo durante el próximo ciclo de toma de decisiones? ¿O deben
ustedes pasar a un objetivo totalmente nuevo? ¿Cuáles son los pros y los contras de cada decisión?
¿Logró el cambio de política/programa hacer una diferencia en el problema que estaban abordando? Si se logró el objetivo
en su totalidad o en parte, ¿ha tenido el impacto que esperaban?
2. Presentación del mensaje
¿Llegó el mensaje al público clave? De no ser así, ¿qué se puede hacer para mejorar la situación?
¿Respondió positivamente el público a su(s) mensaje(s)? De no ser así, ¿qué se puede hacer para mejorar la situación?
¿Cuáles formatos de presentación funcionaron bien? ¿Cuáles no fueron efectivos y por qué? ¿Cómo se pueden cambiar o
mejorar estos formatos?
¿Recibieron cobertura de los medios/prensa? ¿Fue de ayuda para su trabajo? ¿Cómo podrían mejorarse sus relaciones con los
medios?
¿Está el público específico cambiando sus conocimientos, actitudes, creencias y conductas como se esperaban?
3. Uso de la investigación y los datos
¿En qué forma intensificó su esfuerzo el uso de los datos y la investigación?
¿Fueron los datos presentados de manera clara y persuasiva? ¿Cómo podría mejorarse su presentación?
¿Surgieron con el trabajo de incidencia nuevas interrogantes para la investigación? ¿Se requieren más datos para respaldar el
objetivo de incidencia? De ser así, ¿están los datos disponibles en otra parte o tiene que llevar a cabo la investigación?
4.
Proceso de toma de decisiones
¿En qué forma se logró una mayor apertura en el proceso de toma de decisiones debido a sus esfuerzos?
¿Será más fácil tener acceso y persuadir a los encargados de la toma de decisiones la próxima vez? ¿Por qué o por qué no?
¿Cuántas personas/organizaciones más participan en el proceso de toma de decisiones antes de que ustedes comenzaran? ¿En
qué forma ha contribuido esto a ayudar o a entorpecer esfuerzos?
¿En qué forma podrían ustedes mejorar la manera en que han llevado adelante el proceso de toma de decisiones?
5.
Participación y formación de grupos afectados
¿Cuál es el propósito de la estrategia de participación?
¿Quién toma las decisiones finales en cuanto a la iniciativa para la cual se solicita la participación?
¿Cuál es el resultado final de la participación y quién se beneficia?
¿Cómo pueden los ciudadanos comprender mejor el proceso político? ¿Comprenden mejor las personas sus derechos? ¿Los
ejercen más?
¿Se pudieron organizar más efectivamente los ciudadanos para hacer rendir cuentas al gobierno por sus promesas y exigir una
mayor capacidad de respuesta?
¿Fueron suficientes los tipos de educación, información, destrezas y esfuerzos para crear organizaciones, para permitir a la gente
mantener su participación en las decisiones que la afectan y mantener la atención de los encargados de la toma de decisiones y
de los dueños de poder?
6.
Formación de coaliciones
¿De qué manera fue exitosa su coalición para atraer la atención hacia el problema en cuestión y para crear un respaldo para el
objetivo de incidencia?
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¿Se distribuyó la información a los miembros de la coalición en forma oportuna? ¿Cómo podría mejorarse la información
difundida?
¿Hay conflictos no resueltos en la coalición? ¿Cómo pueden abordarse y solucionarse?
¿Existe un elevado nivel de cooperación e intercambio de información entre los miembros de la coalición? ¿Cómo podrían
mejorarse las relaciones internas de la coalición?
¿Se sumó algún miembro a la organización? ¿Se perdió algún miembro? ¿Cómo se pueden atraer nuevos miembros y/o evitar
que otros se vayan?
¿En qué forma fue útil su red para su trabajo de incidencia? ¿Cómo puede ampliar su red?
7.
Asuntos generales organizativos
¿Es su trabajo de incidencia viable desde el punto de vista financiero? ¿Cómo podrían recabar recursos adicionales?
¿Es adecuado el sistema de contabilidad? ¿Pueden presentar a los contribuyentes de fondos una contabilidad precisa que
explique cómo se gastó el dinero?
¿Cómo podrían haberse empleado más eficientemente sus recursos financieros?
¿Se llevaron a cabo los eventos con éxito? ¿Se realizaron las reuniones sin tropiezos? ¿En qué casos hubo problemas y por
qué? ¿Cómo se puede mejorar la logística?
¿Se sienten ustedes o su organización agobiados o desanimados? ¿Cómo podrían obtener más ayuda? ¿Sería conveniente
reducir su meta o extender el marco temporal, a fin de hacer más manejable su esfuerzo?
En este caso específico, se recomienda utilizar este cuestionario cada mes para un registro del progreso y mejora de las
actividades.
Esta actividad es parte del proyecto de incidencia y desarrollo cooperativo, de la ACI-Américas, apoyado por el Centro
Cooperativo Sueco (SCC).
MBA Alberto Mora Portuguez
Oficial de Proyectos
ACI-Américas
Cochabamba, Bolivia 8 y 9 abril, 2010
E-mail: [email protected]
Ver más información y documentos sobre temas de incidencia y educación cooperativa en http://educoopamora.blogspot.com
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